Formulación de Proyectos Industriales

Formulacin y evaluacin de proyectos industriales Donaires/Quille
Universidad Nacional del Altiplano Puno

Facultad de Ingeniera Qumica
Oficina Universitaria de Investigacin
Formulacin y evaluacin de proyectos industriales
Tefilo Donaires Flores

German Quille Calizaya
Puno - Per
2014
1
Tabla de contenido
Parte I ............................................................................................................................................................. 7
Captulo I ........................................................................................................................................................ 8
Proyectos de Inversin ..................................................................................................................................... 8
1.1 Definicin ....................................................................................................................................... 8
1.2 La Asignacin Eficiente de Recursos ................................................................................................. 8
1.3 El Mercado de Capitales ................................................................................................................. 10
1.4 Origen de los Proyectos .................................................................................................................. 10
1.5 Tipos de Proyectos ......................................................................................................................... 11
1.6 Etapas en el Desarrollo de los Proyectos .......................................................................................... 11
Captulo II ..................................................................................................................................................... 13
Diseo de Proyectos ....................................................................................................................................... 13
2.1 Marco Referencial .......................................................................................................................... 13
2.2 Diseo del proyecto Econmico-social ............................................................................................ 14
2.3 Anteproyecto ................................................................................................................................. 14
2.4 Estudios ........................................................................................................................................ 15
2.5 El Desarrollo de Proyectos .............................................................................................................. 15
2.5.1 Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos ............................................................................ 15
2.5.2 Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo ........................................................... 18
2.5.3 Identificar al usuario (cliente) de los resultados ............................................................................. 19
2.6 Tipologa de proyectos ................................................................................................................... 24
2.7 Alcances de la programacin de fases .............................................................................................. 28
2.7.1 Identificacin y elaboracin del proyecto ..................................................................................... 28
2.7.2 Tipos de evaluacin .................................................................................................................... 29
2.7.3 Implementacin, administracin y gerenciamiento del proyecto ..................................................... 30
2.7.4 Puesta en marcha de las instalaciones ........................................................................................... 30
Captulo III .................................................................................................................................................... 32
Diseo de proyectos ....................................................................................................................................... 32
3.1 Anteproyecto ................................................................................................................................. 34
3.2 Estudios ........................................................................................................................................ 34
3.3 Diagnstico detallado ..................................................................................................................... 35
3.4 Aspectos econmico financieros ...................................................................................................... 40
3.5 Trminos de Referencia .................................................................................................................. 42
3.6 Monitoreo, evaluacin y control de proyectos ................................................................................... 44
3.7 Seguimiento y Control .................................................................................................................... 45
Captulo IV ................................................................................................................................................... 51
2
Ingeniera del Proyecto ................................................................................................................................... 51

4.1 Niveles de ingeniera ...................................................................................................................... 52
4.1.1 Ingeniera Conceptual: ................................................................................................................ 52
4.1.2 Ingeniera Bsica:....................................................................................................................... 53
4.1.3 Ingeniera de detalles .................................................................................................................. 54
4.1.4 Ingeniera de terreno ................................................................................................................... 54
4.1.5 La ingeniera conceptual ............................................................................................................. 54
4.1.6 Impacto ambiental y desarrollo sustentable ................................................................................... 55
4.1.7 Tamaos de planta y Holguras de diseo ...................................................................................... 56
4.1.8 Organizacin de proyectos .......................................................................................................... 60
4.1.9 Particularidades de los proyectos ................................................................................................. 61
4.1.10 Relaciones con la organizacin permanente .............................................................................. 61
4.1.11 Caractersticas propias del proyecto en desarrollo. .................................................................... 62
4.1.12 Anlisis de Fortalezas y Debilidades ........................................................................................ 63
4.1.13 Costos Incrementales .............................................................................................................. 63
4.1.14 Soluciones organizacionales: ................................................................................................... 64
Captulo V ................................................................................................................................................... 107
Administracin de la ingeniera ..................................................................................................................... 107
5.1 Planificacin y organizacin de la ingeniera .................................................................................. 107
5.2 Administracin de las adquisiciones del proyecto ........................................................................... 107
5.3 Administracin de la construccin ................................................................................................. 109
Parte II ........................................................................................................................................................ 112
I. RESUMEN .......................................................................................................................................... 113
II. INFORMACIN COMPLEMENTARIA .......................................................................................... 116
III. ANLISIS DEL ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................................... 119
3.1 Anlisis de la Demanda ................................................................................................................ 119
3.1.1 Definicin del Bien y/o Servicio ................................................................................................ 119
3.1.2 Demanda Histrica y Presente ................................................................................................... 120
3.1.3 Variables que afectan a la demanda ........................................................................................... 120
3.2 Anlisis de la Oferta ..................................................................................................................... 124
3.2.1 Tipo de Estructura del Mercado (monopolio, oligopolio, competencia monopolstica) ................... 124
3.2.2 Variables que afectan a la oferta ................................................................................................ 125
3.2.3 Competencia presente ............................................................................................................... 126
3.2.4 Competencia futura .................................................................................................................. 126
3.3 Caractersticas de la competencia .................................................................................................. 127
3.4 Anlisis de las Variables de Decisin Comercial ............................................................................. 129
3.4.1 Decisiones sobre el producto ..................................................................................................... 130
3.4.2 Decisiones sobre el precio ......................................................................................................... 131
3.4.3 Decisiones sobre la plaza .......................................................................................................... 131
3
3.4.4 Decisiones sobre la promocin .................................................................................................. 132

3.5 Anlisis del Entorno del Mercado .................................................................................................. 133
3.5.1 Entorno econmico .................................................................................................................. 133
3.5.2 Entorno socio cultural ............................................................................................................... 133
3.5.3 Entorno tecnolgico ................................................................................................................. 133
3.5.4 Entorno institucional y poltico .................................................................................................. 134
IV. ASPECTOS TCNICOS .................................................................................................................. 135
4.1 Proceso ....................................................................................................................................... 135
4.1.1 Anlisis del proceso ................................................................................................................. 135
4.1.2 Diagrama de flujo del proceso ................................................................................................... 135
4.1.3 Anlisis de la eficiencia del proceso ........................................................................................... 137
4.2 Tecnologa .................................................................................................................................. 137
4.2.1 Identificacin de Alternativas Tecnolgicas................................................................................ 138
4.2.2 Seleccin de Tecnologa ........................................................................................................... 138
4.2.3 Requerimiento de Maquinarias, equipos, mobiliario, herramientas, vehculos ................................ 138
4.3 Capacidad: Tamao ...................................................................................................................... 141
4.3.1 Demanda proyectada ................................................................................................................ 141
4.3.2 Disponibilidad de insumos ........................................................................................................ 141
4.3.3 Otros factores .......................................................................................................................... 142
4.4 Ubicacin: Localizacin de planta ................................................................................................. 142
4.4.1 Macro Localizacin ................................................................................................................ 142
4.4.2 Micro Localizacin .................................................................................................................. 143
V. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN, DE ASPECTOS LEGALES Y DE IMPACTO AMBIENTAL .... 145
I.................................................................................................................................................................. 145
5.1 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN ........................................................................................... 145
5.1.1 Estructura del Organigrama funcional ........................................................................................ 145
5.1.2 Funciones de las Diversas Gerencias y/o Departamentos ............................................................. 145
5.1.3 Planeamiento Estratgico .......................................................................................................... 146
5.2 ASPECTOS LEGALES ................................................................................................................ 148
5.2.1 Forma societaria....................................................................................................................... 148
5.2.2 Proceso de Constitucin de la Empresa ...................................................................................... 148
5.2.3 Licencia de funcionamiento ...................................................................................................... 149
5.2.4 Obligaciones tributarias ............................................................................................................ 149
5.2.5 Registro de marcas, patentes y nombres comerciales ................................................................... 149
5.2.6 Legislacin laboral ................................................................................................................... 149
5.2.7 Otros ....................................................................................................................................... 150
5.3 IMPACTO AMBIENTAL ............................................................................................................ 150
5.3.1 Diagnstico ambiental Situacin actual ................................................................................... 150
5.3.2 Externalidades del Proyecto: Identificacin de los impactos ambientales del proyecto.................... 151
4
5.3.3 Plan de Mitigacin Ambiental ................................................................................................... 152

5.3.4 Sostenibilidad .......................................................................................................................... 153
VI. INVERSIN Y FINANCIAMIENTO ............................................................................................... 153
6.1 ESTRUCTURA DE LA INVERSIN TOTAL DEL PROYECTO .................................................. 153
6.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO ................................................................. 159
VII. ESTIMACIN Y PROYECCIN DE LOS COSTOS E INGRESOS .................................................. 162
7.1 Costo total de produccin ............................................................................................................. 162
7.1.1 Costos de Materiales Directos .............................................................................................. 162
7.1.2 Costos de Mano de Obra Directa .......................................................................................... 164
7.1.3 Costos Indirectos de Fabricacin .......................................................................................... 165
7.2 Gastos de Venta ........................................................................................................................... 167
7.3 Depreciacin de Activos Tangibles ................................................................................................ 168
VIII. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA .............................................................................. 171
IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................... 178
9.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 178
9.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 178
X. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 180
5
Presentacin
El presente material solo representa el material de apoyo al alumno, no es un resumen del curso,
por tanto para llevar exitosamente el curso se recomienda leer y tomar nota de la siguiente
bibliografa, ya que las evaluaciones, vienen de la bibliografa, lo realizado en clases mas una
parte del material de apoyo.
Aplica, fundamenta conceptos tericos de economa, experimental y de simulacin de

indicadores, optimizacin de costos, oferta-demanda, criterios de decisin de inversin, estudio
de mercado, localizacin, Ingeniera del proyecto, indicadores de rentabilidad, de sensibilidad
econmica, evaluacin social y de impacto ambiental de los procesos de produccin en
proyectos industriales.
Utiliza los fundamentos tericos prctico del Anlisis Financiero para efectuar estudios
sistemticos de anlisis de proyectos industriales desde su concepcin - Formulacin y de
prefactibilidad, con eficiencia, creatividad y responsabilidad.
Planifica, formula, elabora, ejecuta, evala y optimiza proyectos industriales con conocimientos
de economa de proyectos industriales, de procesos qumicos, de diseo tecnolgico de
produccin en plantas industriales, promocin y desarrollo industrial, cultural, social y de
impacto ambiental; demostrando veracidad, cumplimientos y eficiencia.
6
Parte I
7
Captulo I
Proyectos de Inversin
1.1 Definicin
Existen muchas definiciones de proyectos de inversin, la mayora de ellas considera que es un
conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el de la satisfaccin de
necesidades, buscando la asignacin eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la
maximizacin de los niveles de utilidad (bienestar).
1.2 La Asignacin Eficiente de Recursos

El problema de asignacin o utilizacin de recursos presupone dos desafos:
Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor
impacto sobre el bienestar nacional. El trmino eficiente implica que una vez conseguido un
estado ptimo, cualquier cambio de este destino o utilizacin de recursos, necesariamente
disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisin; es
decir, una asignacin eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los
recursos disponibles en un determinado momento.
Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se
establezca una distribucin de ingresos y riquezas, considerada como justa.
Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema bsico de dar respuesta a la
satisfaccin de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/o servicios
que le permitan satisfacerlas.
Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de
produccin o insumos), cuya caracterstica principal es que son limitados o escasos, es decir, no
existen en cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o servicios que el hombre
y la sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de
manera de obtener el mayor bienestar posible.
Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (bsqueda de mayor nivel de bienestar: ms y
mejores alimentos, ms y mejor educacin, vestido, mejor vivienda, ms cultura, etc.) se debe
gastar ms, es decir, aumentar la cantidad de factores de produccin (trabajo, capital, recursos
naturales) que destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone.
El aumento de la capacidad productiva se logra a travs de la inversin; los recursos financieros
necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del ingreso que no se consume) o bien de
endeudamiento (ahorro de terceros).
El nivel de ahorro depende del ingreso. Pases con mayor nivel de ingreso, podrn tener mayores
volmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello implica, signifique un
8
sacrificio importante; sin embargo, para pases de menores ingresos, consumir menos ahora
(ahorrar), representa un sacrificio enorme, hecho que hace difcil financiar volmenes
considerables de inversin y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio
de consumir menos ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese
endeudamiento.
Una inversin no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo, habr que
reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir a la inversin total
(bruta) se le debe restar la inversin en reposicin para obtener la inversin neta.
El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en pases en que no hay pleno empleo
tambin tiene importancia la incorporacin de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los
recursos)
La calidad de la inversin realizada juega tambin un importante papel (asignacin correcta de
los recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad.
En la prctica es difcil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar
el nivel de inversiones, debido a mltiples motivos econmicos, polticos y sociales. En pases
latinoamericanos parece en verdad imposible reducir an ms el nivel de consumo mantenido por
la gran masa de la poblacin, por lo que la carga debe recaer sobre la minora compuesta por
clases medias altas y altas.
Es importante tambin, la inversin destinada al aumento de la calidad de los factores de
produccin (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a travs de
invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutricin infantil constituyen un gasto de
inversin, ya que la ausencia de una adecuada dieta a temprana edad, conduce a daos
permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas.
Para crecer se requiere: inversin neta positiva, que la inversin neta tenga rentabilidad que deje
excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que esta sea mxima, y que la rentabilidad
marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas.
Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversin pblica debe ser igual a la
rentabilidad de la inversin privada; situacin deseable de alcanzar.
En pases como los latino americanos, se presentan algunas caractersticas tales como:
Irracional distribucin del ingreso
Lento crecimiento del producto bruto interno
Excesiva dependencia del sector externo
Baja productividad del trabajo en actividades predominantemente primarias
Insuficiente capitalizacin.
El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los ltimos 20 aos. El socialismo se
derrumb en la Unin Sovitica y Europa Oriental; las naciones capitalistas industrializadas, tras
el corto respiro que les procur la aplicacin de polticas neo liberales, an no salen totalmente
de la crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.
Las economas del tercer mundo, agobiadas an por la crisis de la deuda y las polticas de ajuste,
abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior.
9
1.3 El Mercado de Capitales

Las oportunidades de inversin en la economa, requiere de fondos para financiarlas.
El mercado de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de
invertir (superiores a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son
superiores a sus oportunidades de inversin.
Las personas querrn ahorrar (financiar inversiones) si pueden as consumir ms en el futuro y

ahorrarn ms si es mayor la tasa de inters que obtienen por sus fondos; por el contrario, si la
tasa de inters es mayor, aumenta el costo de financiar los proyectos de inversin y habr
inversiones que dejarn de ser convenientes.
Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen
dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversin y a travs de la tasa de inters, que es el
precio de disponer de dinero durante un perodo de tiempo.
El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de
inversin.
En Latino Amrica, el desarrollo de estos mercados es reducido debido a: falta de estabilidad
poltica, el bajo nivel de ingresos, ausencia de mecanismos de reajuste frente a la inflacin.
1.4 Origen de los Proyectos

La generacin de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios, industriales o de
servicios, depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo econmico, tcnico y
administrativo, como as en lo financiero y poltico; depende tambin de la existencia de
organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos e
informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el
desarrollo de proyectos.
Las fuentes ms importantes en cuanto a generacin de proyectos son:
Incremento de la demanda interna.
Existencia de demanda insatisfecha
Sustitucin de importaciones
Existencia de recursos naturales
Iniciativa individual
Por mejora tecnolgica.
Proyectos que derivan de la poltica econmica general del pas
Por estrategia de la mejora continua (fbrica de productos nuevos)
Factores externos
Exportacin de productos nuevos y tradicionales.
Estrategia poltica y/o seguridad nacional
Fuentes complejas.
10
Prim
Prim ero
ero en
Primero enel
en elm
el m ercado
ercado
mercado
Flujo
FlujoCaja
Flujo Caja
Caja
Productos
Productoscompetidores
Productos competidores
com petidores
Ganancias
Ganancias
Ganancias
Costos
Costos
Costos
Introduccin
Introduccinen
Introduccin enel
en elmercado
el mercado
m ercado
Investigacin
Investigacin
Investigacin Configuracin
Configuracin
Configuracin Utilizacin
Utilizacin///dominio
Utilizacin dominio Sustitucin
dominio Sustitucin///cada
Sustitucin cada
cada
yyydesarrollo
desarrollo
desarrollo yyyrealizacin
realizacin
realizacin del
delmercado
del mercado
mercado del
delmercado
del mercado
mercado
1.5 Tipos de Proyectos

Los proyectos pueden clasificarse en funcin de su tamao, rea de actividad, destino de la
inversin, flujo caja e interdependencia.
Por destino de la inversin: Empresas nuevas, expansin de planta, adquisicin de activos,
alternativas de reemplazo, tecnologa, mercado (publicidad, productos nuevos, cambio de
atributo, canales de distribucin).
Por Tipo de Actividad: Industriales, Agropecuarios, mineros, pesqueros, de construccin, de
servicios.
Por Tamao: artesanales, pequeos, medianos, grandes
Por Flujo Caja: convencionales, no convencionales
Por Interdependencia: inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios,
sustitutos perfectos (AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios
por costos, complementarios por el flujo de beneficios.
1.6 Etapas en el Desarrollo de los Proyectos

Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas sucesivas de anlisis y evaluacin; por lo
que cada una de stas debe estar claramente definida en cuanto a sus alcances y contenido.
El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez
eliminar aquellas que tcnica y/o econmicamente no sean viables, sin pasar a etapas posteriores
que demanden mayores estudios y costos.
En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases, siendo estas:
1ro. Pre inversin: idea, estudio preliminar, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad
11
2do. Inversin: estudios definitivos (ingeniera bsica, ingeniera de detalle), implementacin

3ro. Operacin: inicio del funcionamiento.
Como se observar, cada una de las etapas comprende determinados niveles de anlisis y
desarrollo del proyecto (idea, estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de
factibilidad). No todos los proyectos deben de desarrollar necesariamente cda uno de los niveles
de anlisis y desarrollo, pues existen proyectos cuyas caractersticas les permiten seguir una
secuencia diferente al flujo normal; por ejemplo, algunos proyectos, por ser evidentemente
factibles, pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con firmas interesadas
en implementarlos de inmediato
Decisiones en el ciclo de los proyectos

Inicio Datos
Idea Perfil Pre-Factib. Factibilidad

n
rsi
n ve
ei
Pr Result. Result. Result. Result.
Decisin Decisin Decisin Decisin
in Proy. no Est. Defin.

ers viable
I nv Implement.
c i n Operacin
era
Op Fin
12
Captulo II
Diseo de Proyectos
2.1 Marco Referencial

El trmino diseo de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la
formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado y la formulacin y evaluacin de
proyectos de corte econmico social.
Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de dicha manera, pero si la mayora lo prefiere
as, no existe dificultad.
Pregunta comn es: En que se diferencia la formulacin y evaluacin de proyectos de corte
privado de los proyectos de corte econmico social?
Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definicin generalizada
de proyectos, la misma que nos seala que el proyecto es Conjunto de actividades orientadas a
resolver el problema de la satisfaccin de necesidades crecientes, buscando maximizar
utilidad/bienestar, a travs de la asignacin eficiente de recursos.
En esos trminos, la diferencia sustancial en los proyectos nicamente radicara no en la
concepcin de utilidad/bienestar. Para el Inversionista privado utilidad bienestar est ligado a la
maximizacin del valor de sus acciones, mientras que para el Estado, utilidad/bienestar est
ligado a la mayor satisfaccin de las necesidades de la poblacin.
Los contenidos del proyecto son los mismos en ambos casos; para el inversionista privado le
interesar de sobremanera los indicadores financieros; mientras que para el estado (sociedad) le
interesarn los indicadores evolutivos econmicos sociales.
Antes de seguir avanzando, quisiera detenerme un tanto para poder efectuar el anlisis del
enunciado econmico social. Al respecto, muchos especialistas al sealar evaluacin econmica,
tipifican esta como la obtencin de flujos de fondos e indicadores evaluativos en donde no
interesa de donde se obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto, adems de
no interesa la forma como se distribuyen los excedentes que el mismo genera.
Otros especialistas sealan que evaluacin Econmica incorpora el anlisis de eficiencia y
eficacia en la asignacin de recursos es estrecha relacin a la definicin de economa. Al
respecto, prefiero la ltima.
13
El Estado es un inversionista ms, el mismo que tiene que velar por que los recursos utilizados
para financiar muchos de los proyectos, (que son de toda la sociedad) sean invertidos de manera
eficiente y eficaz para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social.
Elemento comn en los proyectos de corte econmico social (implementados por el estado o
tambin por ONGs) es la deficiente asignacin de recursos; de ello deriva que si bien existen
algunos pequeos logros, estos son a costa de un alto costo social.
Si efectuamos un anlisis ms tcnico, rpidamente podremos observar que los proyectos que
implementa el Estado (tambin ONGs) en trminos generales presentan indicadores evaluativos
deficitarios.
Si bien es cierto que los planes, programas y proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos
trazados, entonces sealaremos que uno de los factores condicionantes, es la poca capacidad de
evaluacin.
2.2 Diseo del proyecto Econmico-social

Diseo, es un proceso sistemtico mediante el cual se identifica un problema y se seala el
camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el
problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo, sistematizacin,
fexibilidad, unidad, precisin
Fases y Pasos: anteproyecto, estudios (pre inversin / inversin), plan de accin y presupuesto,
plan de seguimiento y control, formulacin o presentacin
Pasos:
Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que existen para alcanzar los
objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: tcnicas,
econmicas, institucionales, financieras y otras.
2.3 Anteproyecto
Formulacin del problema a resolver
Resumen narrativo:
Naturaleza
Actividades
Metodologa
Beneficiarios
Plan de accin y presupuesto
Objetivos
Metas
Localizacin
Ubicacin en el tiempo y duracin
14
Resumen presupuestario
2.4 Estudios
Diagnstico detallado
Formulacin del Problema: Situacin actual
Anlisis del Campo de fuerzas
Anlisis FODA
Identificacin de objetivos jerarquizados, Marco Lgico, Matriz SIG
Estudio de mercado
Identificacin del bien y/o servicio
Demanda, oferta, comercializacin, precios
Estudio tcnico
Tamao localizacin
Proceso de produccin
Organizacin de los recursos
Estudio jurdico
Estudio social
Estudio de la capacidad institucional
Estudio econmico-financiero
Plan de inversin, financiamiento
Presupuesto: ingresos-costos
Flujo de fondos, estado de ganancias y prdidas
Indicadores evaluativos, anlisis de riesgo, incertidumbre, Anlisis de sensibilidad
Anlisis del desarrollo sostenible
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente
Anlisis de gnero
Diagnstico detallado
Formular el Problema
Un problema es una discrepancia entre
2.5 El Desarrollo de Proyectos
2.5.1 Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos

Existen muchas definiciones de proyectos de inversin, la mayora de ellas considera que es un
conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el de la satisfaccin de
15
necesidades, buscando la asignacin eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la

maximizacin de los niveles de utilidad (bienestar).
Esta es una definicin generalizada que involucra a toda la tipologa de proyectos (de corte
empresarial privado como as los de corte econmico social)
En la elaboracin, implementacin y operacin de un proyecto, necesariamente debe contarse
con un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un financiamiento
especfico.
Tal vez los puntos sealados en el prrafo anterior sean la principal debilidad de los proyectos
pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha de incio, pero lo que
no conocen es la fecha de finalizacin; en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes
debilidades es el problema del clientelaje poltico, el mismo que evita que se asigne el recurso
humano en correspondencia a los objetivos trazados.
Se seala como requisitos para el proyecto: la eficiencia tcnica, la eficiencia econmica y el
horizonte de planificacin de largo plazo, adems de contar con una aceptable viabilidad social.
En proyecto se busca la asignacin eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los objetivos
de satisfaccin creciente de necesidades (eficacia). El problema de asignacin o utilizacin de
recursos presupone dos desafos:
1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor
impacto sobre el bienestar nacional. El trmino eficiente implica que una vez conseguido un
estado ptimo, cualquier cambio de este destino o utilizacin de recursos, necesariamente
disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisin; es decir,
una asignacin eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos
disponibles en un determinado momento.
2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se
establezca una distribucin de ingresos y riquezas, considerada como justa.
Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema bsico de dar respuesta a la
satisfaccin de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/o servicios
que le permitan satisfacerlas.
Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de
produccin o insumos), cuya caracterstica principal es que son limitados o escasos, es decir, no
existen en cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o servicios que el hombre
y la sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de
manera de obtener el mayor bienestar posible.
Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (bsqueda de mayor nivel de bienestar: ms y
mejores alimentos, ms y mejor educacin, vestido, mejor vivienda, ms cultura, etc.) se debe
gastar ms, es decir, aumentar la cantidad de factores de produccin (trabajo, capital, recursos
naturales) que destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone.
El aumento de la capacidad productiva se logra a travs de la inversin; los recursos financieros
necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del ingreso que no se consume) o bien de
endeudamiento (ahorro de terceros).
El nivel de ahorro depende del ingreso. Pases con mayor nivel de ingreso, podrn tener mayores
volmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello implica, signifique un
sacrificio importante; sin embargo, para pases de menores ingresos, consumir menos ahora
(ahorrar), representa un sacrificio enorme, hecho que hace difcil financiar volmenes
16
considerables de inversin y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio
de consumir menos ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese
endeudamiento.
Una inversin no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo, habr que
reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir a la inversin total
(bruta) se le debe restar la inversin en reposicin para obtener la inversin neta.
El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en pases en que no hay pleno empleo
tambin tiene importancia la incorporacin de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los
recursos)
La calidad de la inversin realizada juega tambin un importante papel (asignacin correcta de
los recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad.
En la prctica es difcil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar
el nivel de inversiones, debido a mltiples motivos econmicos, polticos y sociales. En pases
latinoamericanos parece en verdad imposible reducir an ms el nivel de consumo mantenido por
la gran masa de la poblacin, por lo que la carga debe recaer sobre la minora compuesta por
clases medias altas y altas.
Es importante tambin, la inversin destinada al aumento de la calidad de los factores de
produccin (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a travs de
invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutricin infantil constituyen un gasto de
inversin, ya que la ausencia de una adecuada dieta a temprana edad, conduce a daos
permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas.
Para crecer se requiere: inversin neta positiva, que la inversin neta tenga rentabilidad que deje
excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que esta sea mxima, y que la rentabilidad
marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas.
Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversin pblica debe ser igual a la
rentabilidad de la inversin privada; situacin deseable de alcanzar.
En pases como los latino americanos, se presentan algunas caractersticas tales como: la
iIrracional distribucin del ingreso, el lento crecimiento del producto bruto interno, la excesiva
dependencia del sector externo, la baja productividad del trabajo en actividades
predominantemente primarias y la insuficiente capitalizacin.
El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los ltimos 25 aos. El socialismo se
derrumb en la Unin Sovitica y Europa Oriental; las naciones capitalistas industrializadas, tras
el corto respiro que les procur la aplicacin de polticas neo liberales, an no salen totalmente
de la crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.
Las economas del tercer mundo, agobiadas an por la crisis de la deuda y las polticas de ajuste,
abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior.
Si las oportunidades de inversin en la economa, requiere de fondos para financiarlas, el
mercado de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de invertir
(superiores a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son
superiores a sus oportunidades de inversin.
Las personas querrn ahorrar (financiar inversiones) si pueden as consumir ms en el futuro y
ahorrarn ms si es mayor la tasa de inters que obtienen por sus fondos; por el contrario, si la
tasa de inters es mayor, aumenta el costo de financiar los proyectos de inversin y habr
inversiones que dejarn de ser convenientes.
17
Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen
dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversin y a travs de la tasa de inters, que es el
precio de disponer de dinero durante un perodo de tiempo.
El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de
inversin. En Latino Amrica, el desarrollo de estos mercados es reducido debido a: falta de
estabilidad poltica, el bajo nivel de ingresos, ausencia de mecanismos de reajuste frente a la
inflacin.
La generacin de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios, industriales o de
servicios, depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo econmico, tcnico y
administrativo, como as en lo financiero y poltico; depende tambin de la existencia de
organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos e
informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el
desarrollo de proyectos.
Las fuentes ms importantes en cuanto a generacin de proyectos son: incremento de la demanda
interna, existencia de demanda insatisfecha, sustitucin de importaciones, existencia de recursos
naturales, iniciativa individual, por mejora tecnolgica, proyectos que derivan de la poltica
econmica general del pas, por estrategia de la mejora continua (fbrica de productos nuevos),
factores externos, exportacin de productos nuevos y tradicionales, estrategia poltica y/o
seguridad nacional y proyectos derivados de fuentes complejas.
2.5.2 Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo
Los actuales gerentes de proyectos deben ser lderes que hagan una gerencia horizontal por la va
de los proyectos, ms que vertical por la va de los expertos funcionales.
El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al recordar
momentos en donde los directores cambiaban de opinin sobre la manera de hacer las cosas y se
exiga que el personal sea capaz de trabajar a presin, me hace reflexionar sobre el camino
equivocado que se tomaba.
Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes inducir
respuesta a todos los involucrados en el proyecto:
Saben de antemano cul es la apariencia que tendr el resultado final de su trabajo?
Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren?
Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha determinada las tareas
asignadas?
Tiene que ejecutar ms de una tarea a la vez?
Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados?
Para realizar su trabajo, tiene que trabajar con personas de otras reas o departamentos?
Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
De una manera u otra, debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se sienta
motivada?
18
El Reto gerenciales la forma cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y

contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo final trazado.
Cmo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta que vaya ms all de lo
convencional, incorporando un nuevo estilo de liderazgo gerencial. Alan Randolp y Barry Z.
Postner, sealan que el requisito indispensable para liderar el proyecto, debe ser que el gerente
posea una visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas:
Un enfoque nico y de una sola vez,
Un resultado final especfico,
Un comienzo y un final,
Un cronograma para llevarlo a cabo,
Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,
Saber administrar con recursos limitados,
Contar con una secuencia de actividades interdependientes,
2.5.3 Identificar al usuario (cliente) de los resultados
Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:

a) Fije una meta clara,
b) Precise los objetivos,
c) Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo,
d) Ilustre grficamente el programa de trabajo,
e) Capacite a las personas, individualmente y como equipo,
f) Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,
g) Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,
h) Estimule al personal, estableciendo acuerdos,
i) Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems y
j) Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas
Fije una meta clara

Para el caso particular de nuestro trabajo, hablaremos de objetivos inteligentes, al ubicar el
concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos objetivos se jerarquizan
segn la siguiente escala:
Objetivo de impacto: meta, fin, objetivo general
Objetivo de efecto: propsito, objetivo especfico
Objetivo de resultado: componente
Objetivo de actividad: objetivos de proceso
19
Objetivos de recursos: insumos.

Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho tiempo y esfuerzo,
pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance esta meta (no se puede alcanzar el
xito) y se puede ir hacia una bien administrado fracaso.
La formulacin de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visin compartida de futuro y

esto se logra a travs del dilogo; es por ello que se seala que los meta-objetivos deben ser:
medibles, especficos, ubicados en el tiempo, accesibles, realistas y, los ms importante deben ser
de consenso.
Para iniciar un proyecto, tal vez la parte ms difcil sea iniciarlo, pues para iniciarlo se debe tener
en mente el resultado final (objetivo-FIN/META), para luego trabajar hacia atrs a partir de
dicho resultado final; es por ello que el proyectista debe ser bastante proactivo, con visin
creativa e inductivo.
Al sealar el objetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos puestos en el y
asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma direccin,
(propiciar una visin compartida)
Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida la cita del cuento
Alici
a en el
Alicia: Minimo Cheshire -empez, ms bien tmidamente , pues no saba si le gustara el pas
nombre sin embargo, sonri un poco ms ampliamente. Vamos, hasta ahora est contento de las
pens Alicia y continu- : seras tan amable de decirme, por favor, Que camino debo de marav
tomar a partir de aqu?
illas.
Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir.
Alicia: realmente no me importa adonde
Precis
Gato: entonces no importa que camino tomes.
e los
Alicia: Lo que importa es que me lleve a algn lado -dijo Alicia a manera de explicacin- objeti
Gato: Oh de seguro llegars, solo tienes que caminar lo suficiente. vos
Siguie
ndo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final vendra a ser la meta,
diremos que los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos de los
miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribucin para alcanzar el objetivo final
del proyecto (la meta).
Objetivo
FIN/META
20
Objetivos del Objetivos del Objetivos del Objetivos del
grupo 1 grupo 2 grupo 3 grupo 4
Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citar el caso del
proyecto Arca de No
Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo Evide
por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses
nteme
Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geoms y ajstenlas en un nte
Arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo que
tienen tres meses
esta
Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra ms fuertes maner
y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar
ninguno. Triganlos aqu en dos meses.
a de
plante
ar
nuestros objetivos nos lleva a una dimensin antes desconocida para nuestra tradicional forma
deductiva de pensar. Siempre tuve la conviccin que la forma de enfocar los objetivos es la que
nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos, en donde los objetivos ms parecen
cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la mayora de los casos result
improductivo.
Objetivos deben establecerse a travs del dilogo con todos los involucrados en el proyectos en
donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias que el objetivo final del proyecto se va
desagregando en resultados que deben ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar
tareas especficas (objetivos de actividad); esto logra el compromiso de cada miembro con cada
tarea y resultado concreto.
Los objetivos as fijados, ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo de trabajo del
proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre los miembros del grupo.
Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo deben evitar, es el
concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos de actividad y los objetivos de
resultados y perder de vista la meta global del proyecto. Recuerdo que en cierta oportunidad
sealaba que en la intervencin de un proyecto social, simplemente le interesaban los procesos
(actividades), tambin recuerdo mi respuesta: si, nos deben interesar los procesos, pero ms nos
deben interesar los resultados. Comet un error, pues la respuesta debi ser Nos deben interesar
los procesos que podemos implementar con los recursos disponibles, pero es muy importante
fijar nuestro inters en el impacto que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr.
Para lograr el compromiso del contingente de trabajo, es importante formular recompensas que
estn ligadas tanto al xito global del proyecto como al de los objetivos, adems de asegurarse de
que la responsabilidad por el xito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.
Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo
21
La mejor manera de llevar adelante y con xito un proyecto, es necesario desarrollar el cuerpo
del proyecto, descomponindolo en los elementos a partir del objetivo final (meta), retrocediendo
hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla.
Se debe definir los puntos de control que sealen los progresos, las actividades que llevan a la
realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y
otros recursos) para cada una de ellas.
Entre las teoras contemporneas de la motivacin encontramos la teora de las tres necesidades:
la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, adems de la teora
del establecimiento de metas. Entre otras.
Re la revisin de estas teoras podemos sealar que las personas trabajan mejor cuando saben que
avances estn haciendo en la consecucin de la meta. Entonces, es imprescindible fijar los hitos,
los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto, para ayudar a que los miembros del
contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.
Al sealar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implcita a una planificacin de
contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre
las actividades del proyecto. Debemos asegurarnos de incluir las posibilidades qu pasa si..?
y qu podra salir mal?, para tener a mano planes de contingencia.
Un plan efectivo de trabajo, involucra de manera vital el estimativo de tiempo y los costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto, incluidas las
contingencias que se puedan presentar, es por ello que el medio ambiente en el que se
desenvuelve el proyecto es de riesgo o tal vez de incertidumbre.
Ilustre grficamente el programa de trabajo

Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes, programas y/o
proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos trazados, identifican que no se hace uso de
tcnicas tales como los Diagramas Gantt, el CPM , PERT, RAMPS, Curvas de Avance, entre
otras.
Estas tcnicas (Mtodos/modelos), proveen una rpida visin general del proyecto y permiten
que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus avances, pues ayudan a identificar
y manejar el flujo secuencial de actividades crticas de un proyecto.
El hacer uso de estas tcnicas, ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y, si
continuamos emplendolas durante el desarrollo del proyecto, se ve facilitada la llegada al
objetivo final (meta) dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas
de calidad exigidas.
Capacite a las personas, individualmente y como equipo

El dominio personal es la prctica de crear una imagen coherente de su visin personal, el
resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluacin objetiva de la actualidad de su
vida. Esto produce una especie de tensin interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad
de tomar mejores decisiones y alcanzar ms los resultados que busca. El aprendizaje en equipo es
una disciplina de interaccin en un grupo. Con tcnicas como el dilogo y la discusin, grupos
pequeos de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energas para
alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de
los talentos individuales de sus miembros.
22
Estas son dos de las disciplinas sealadas por Peter Senge en la V Disciplina. Para dirigir con
xito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de
los miembros de su equipo; la mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque de
perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y acciones, y precisar
una perspectiva comn para el equipo
Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una importante tarea
del lder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en
recompensas para ellos.
Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad ,
el equipo debe pasar por las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la medida en
que el proyecto se acerque a su fin, tambin debe manejarse la etapa de terminacin
Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como el entusiasmo por el proyecto,
los lderes del equipo pueden animar a los participantes para que se apropien de el.
Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es
visto simplemente como otro trabajo, sino como un desafo.
Demuestre que los valores e intereses de la gente estn sincronizados entre s y con los objetivos
del proyecto, convirtase en la llama que prende el fuego en los dems.
Se requiere compartir la informacin y la autoridad si es que las personas han de creer que usted
considera que s pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad
necesarios, siempre han sido receta de los tontos.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para
los dems. Hay que ser el lder que dirige y alienta los vtores de su grupo, porque no existe algo
as como un animador de gerentes.
Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto

Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una serie de obstculos que pueden
superarse. Es necesario aprender a transmitir el mensaje de una manera ms efectiva; es
necesario llegar a donde los dems estn, hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene
importancia para ellos y no solo para la compaa.
La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se diera as, es
mantener informados y con transparencia a todos los involucrados, logrando una comunicacin
positiva
Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos gerentes son
narcisistas por naturaleza, les gusta or como hablan. Son pocos los gerentes que saben que
escuchar es an ms importante que hablar.
Son pesadas las reuniones de trabajo cuando los que hablan son unos pocos, peor an, si son
los gerentes.
Es importante saber escuchar y para esto se pueden sealar que saber escuchar incluye:
concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y, fijarse en las
seales verbales como en las no verbales.
23
Estimule al personal, estableciendo acuerdos

Un gran problema que es necesario mencionarlo, es el sealar la poca capacidad de manejo de
conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. La generacin de conflictos y
ms an el agudizarlos parece que se vuelve una constante en la mayora de las instituciones en
pases como el nuestro. Parece parte de nuestra cultura.
Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral tenso y a veces
pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente.
Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al lder de un equipo a
alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y
cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los
problemas en forma cooperativa.
Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo, surgen
diferentes fuentes de conflicto. Saber cuando y por qu se originan estos conflictos permite
aprender a canalizar las energas de los miembros del equipo.
Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno comn, ampliar las reas de acuerdo,
recoger informacin y concentrase en los problemas y no en las personas. Al mediar en un
conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo racional, sino
emotivamente.
Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems
Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de
relaciones.
Cuando los lderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor
nivel de compromiso y participacin
la gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad, competencia, visin y
capacidad para ser fuente de inspiracin.
Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las personas
Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstculos
potenciales para la toma de riesgos
Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad
Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad , la fluidez de las ideas, la
originalidad y una mayor flexibilidad.
2.6 Tipologa de proyectos

Los proyectos pueden clasificarse en funcin de su tamao, rea de actividad, destino de la
inversin, flujo caja e interdependencia.
Por sectores:
24
Privados: produccin de tomate, planta de procesamiento de lcteos, fabrica de mermeladas, etc.

Pblicos (de corte econmico social): Irrigaciones, escuelas, postas de salud, puentes, carreteras,
agua potable y alcantarillado, etc.
Por destino de la inversin:
Empresas nuevas: proyectos empresariales que recin se inician.
Expansin de planta: Proyecto para incrementa el volumen de produccin en planat de
procesamiento en 50% de la actual capacidad.
Adquisicin y/o reemplazo de activos:
Mejora tecnolgica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado apareci una
nueva tecnologa que abarata costos de produccin, a la vez de mejorar la calidad del producto.
Investigacin de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo, canales de
distribucin.)
Productivos: planta de produccin de Yogurt.
Infraestructura: construccin del puente sobre el ro Zapatillas, Agua potable para el Centro
Poblado de ..
Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.)
Investigacin (investig. ecolgicas, ganaderas, otras)
Por Tipo de Actividad:
Industria: Proyecto de industrializacin de la leche.
Agricultura: Produccin de Maca.
Minera: Explotacin de la Mina Santa Carlota.
Pesca: Produccin Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes.
Construccin: Proyecto de construccin de aulas en el Centro educativo Nueva esperanza
Servicio: Proyecto de cabinas de Internet.
Por Tamao:
Artesanales: Produccin de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul.
Pequeos: Produccin de calzados en ..
Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas
Grandes: Fbrica de Cemento.
Por Flujo Caja:
Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son negativos y luego se
hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento
No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atpico, es decir, se presenta varios
cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo.
Por Interdependencia:
25
Inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios, sustitutos perfectos
(AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios por costos,
complementarios por el flujo de beneficios.
Por cobertura geogrfica:
Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacional
Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa: a) formulacin y evaluacin, b)

administracin y direccin, c) puesta en marcha, d) fase operacional
Para una mejor presentacin de los temas que vamos a tratar, nicamente diferenciaremos dos
tipos de proyectos:
1ro. Proyectos de corte empresarial privado, en donde el perodo de implementacin es
relativamente corto, y una vez implementado, la operacin corre a cuenta del empresario que
dispuso su implementacin, generando una dinmica en donde resulta de suma importancia el
incremento del valor de las acciones de la empresa.
2do. Proyectos de corte econmico social, en donde se abre un abanico de opciones en la
forma de su implementacin, pero los usuarios finales sern los miembros de la sociedad. Como
ejemplo podemos citar:
La construccin de un puente, en donde el perodo de implementacin puede ser relativamente
corto, pero luego de implementado, se pondr al servicio de toda la colectividad, incluyendo los
empresarios privados.
La implementacin de un programa de riego, en donde el periodo de implementacin es
relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitacin, transformacin,
comercializacin y otros.
Para efectos de su conceptualizacin y estudio, vamos a distinguir las fases o etapas en el
desarrollo de proyectos asociada a la evaluacin en:
Fases de la evaluacin
Fase en el desarrollo del proyecto
del proyecto
Idea
Identificacin y elaboracin del Perfil
1 Pre inversin
proyecto Pre factibilidad Evaluacin ex-ante
Factibilidad
Estudios definitivos
Implementacin, administracin y Evaluacin intermedia
2
gerenciamiento del proyecto Implementacin Evaluacin de fin de
Inversin
proyecto
Puesta en marcha de las Informe de trmino de
3 Prueba de funcionam.
instalaciones proyecto
4 Fase operacional Operacin Operacin Evaluacin ex-post
Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas
sucesivas de anlisis y evaluacin; por lo que cada una de stas debe estar claramente definida en
cuanto a sus alcances y contenido.
26
El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez

eliminar aquellas que tcnica y/o econmicamente no sean viables, sin pasar a etapas posteriores
que demanden mayores estudios y costos.
En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases, siendo estas:
pre inversin, inversin y operacin.
La etapa de pre inversin incluye a su vez un conjunto de anlisis y/o estudios entre los que se
cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad.
En la etapa de inversin se cuenta con: estudio definitivo (ingeniera de detalle), instalacin y
puesta en marcha.
No todos los proyectos deben de ceirse necesariamente a todas y cada una de las etapas
anteriormente sealadas, pues existen proyectos cuyas caractersticas les permiten seguir una
secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser
evidentemente factibles, pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con
firmas interesadas en implementarlos de inmediato
Decisiones en el ciclo de los proyectos

Inicio Datos
Idea Perfil Pre-Factib. Factibilidad

n
ersi
inv
Pre Result. Result. Result. Result.
Decisin Decisin Decisin Decisin
n Proy. no
ersi
Est. Defin.
Inv viable
Implement.
n
er aci Operacin
Op Fin
El proceso de evaluacin de proyectos

Elaboracin del proyecto
Estudio
econmico
Estudio Evaluacin ex - ante
financiero
Estudio tcnico (privada, econmica,
Estudio (inversin,
de (tamao, social), anlisis de
organizacional financiamiento,
mercado localizacin, sensibilidad,
presupuestos,
ingeniera) certidumbre supuesta,
estados
riesgo / incertidumbre
financieros)
Evaluacin para la toma de decisiones
27
2.7 Alcances de la programacin de fases
2.7.1 Identificacin y elaboracin del proyecto

El identificar proyectos de inversin tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la tarea se
complica cuando se quiera aplicar procesos de seleccin que garanticen la mejor utilizacin de
los recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre resulta inferior a la magnitud de
las necesidades/posibilidades de inversin)
El punto de partida para la identificacin de proyectos, debe ser a partir de los estudios
sectoriales, los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos
tecnolgicos (Proyecto: unidad operativa de los programas).
La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos utilizado, pues
Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego buscar y evaluar sus diversas
soluciones). Cmo podemos utilizar las nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que
ya estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e
innovadores.
Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer primero una
solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver) Cmo podemos
aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?, nos permite identificar
proyectos innovadores y creativos.
Identificacin de Proyectos desde la ptica del empresario privado, este es un proceso sencillo
La seleccin de proyectos en el contexto de la economa global trata en esencia de determinar la
forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la estrategia de desarrollo
definida en el plan (nacional, regional, local, sectorial o empresarial)
Una gran dificultad es la identificacin de los efectos producidos por la instalacin y/o
funcionamiento de un proyecto.
Las unidades de planeacin de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos de los
organismos estatales, deben escoger entre un nmero significativo de propuestas de inversin,
acudiendo a metodologas idneas que permitan la jerarquizacin de los proyectos para
garantizar la mejor asignacin de los escasos recursos.
Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial est en el estudio exhaustivo
del sector
El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de competencia.
28
De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor ubicacin, la
tecnologa apropiada en armona con un modelo administrativo eficiente. El estudio financiero
buscar determinar la bondad del proyecto en su condicin de generador de utilidades
El empresario no desarrolla la evaluacin econmico-social, pero esta debe ser adelantada por las
autoridades de planeacin respectiva, por los analistas de las corporaciones financieras, por los
analistas de los organismos que deben otorgar las licencias de funcionamiento, pues el proyecto
generar perturbaciones positivas y negativas
Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe
orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin de satisfacerla a travs del
proyecto, realizando los estudios tcnicos pertinentes y la determinacin de tarifas, que permitan
establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada.
El clculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del proyecto
para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las herramientas idneas
para el mejoramiento de la gestin de la empresa pblica
La evaluacin financiera aqu, permite establecer cul es la medida del soporte que a manera de
subsidio y/o transferencia, se tendr que conseguir para garantizar la operatividad del proyecto.
Recursos escasos, implica una mejor asignacin de los mismos, la evaluacin social otorga a los
analistas, instrumentos de decisin objetivos que permitan analizar opciones entre las diferentes
alternativas de utilizacin de dichos recursos.
La Evaluacin de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos hacia un
uso determinado.
2.7.2 Tipos de evaluacin

Evaluacin privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del inversionista, los
ingresos y los egresos atribuibles a la realizacin del proyecto y en consecuencia la rentabilidad
generada por el mismo.
Evaluacin econmica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nacin como un todo, indaga
sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-econmico nacional, sin tener en cuenta el
efecto del proyecto sobre la distribucin del ingreso o riqueza
Evaluacin social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-econmico, pero
adems asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribucin de ingresos y
riqueza.
La evaluacin econmica debe ser la pauta que gue al gobierno en la toma de decisiones frente
a los proyectos propuestos en el pas. La evaluacin econmica debe realizarse en cualquier
proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licencias de funcionamiento, autorizacin para
la importacin, fijar tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc.
La evaluacin social examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evala no solo su
contribucin al bienestar econmico, sino tambin a los objetivos de la poltica social de
redistribucin de ingresos y riquezas
29
2.7.3 Implementacin, administracin y gerenciamiento del proyecto

Es de forma generalizada el considerar que la administracin y gerenciamiento del proyecto se
inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la inversin del proyecto se da desde el
momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se decide por la implementacin del
proyecto.
La administracin y direccin del proyecto tiene como fin la materializacin del proyecto en las
mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e implementar la organizacin
matriz, desarrollar la ingeniera de detalle (obras civiles, instalaciones elctricas, sanitarias y
dems), la negociacin e implementacin de los planes de financiamiento, planes de
adquisiciones, abordar la construccin de las obras civiles, la adquisicin y/o fabricacin de las
maquinarias y equipos para su posterior montaje, Todo este proceso termina con la puesta en
marcha de las instalaciones.
Aqu es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las actividades
se concreten en forma eficiente y coordinada.
Desde el punto de vista de la administracin del proyecto, los objetivos son:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones
Enmarcarse dentro del presupuesto definido
Ejecutar las obras en el plazo previsto.
Un punto intermedio entre la implementacin y la operacin del proyecto, es la implementacin
de un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta en marcha de las instalaciones.
2.7.4 Puesta en marcha de las instalaciones

La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crtica, la misma que debe ser
meticulosamente planificada y coordinada por las partes que intervienen. En ella es necesario
proceder al inventario de las instalaciones y calibracin de los equipos, y a efectuar las pruebas
de funcionamiento y correccin de fallas detectadas, apuntando a lograr la capacidad, costo y
calidad del diseo.
Una actividad clave para el xito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de contratacin,
capacitacin y entrenamiento del personal tcnico y de los operadores encargados de la partida y
operacin posterior.
En muchos casos ser tarea de la administracin del proyecto colaborar, por ejemplo, negociando
mdulos de entrenamiento con los fabricantes de los equipos, o coordinando la presencia de
futuros operadores en tareas como la recepcin, montaje, calibracin y pruebas de los equipos
comprados, etc.
Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los procedimientos
tcnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos provenientes de producciones de calidad
comercial.
Fase operacional
Recibidas las instalaciones ser tarea del equipo de operaciones, primero alcanzar y estabilizarse
dentro de la capacidad de diseo en el plazo ms apropiado (ntese que no decidimos
necesariamente el menor plazo posible), para posteriormente buscar eficiencia tcnica y
30
eficiencia econmica. Es evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la
administracin del proyecto como tal.
Para una mejor visualizacin de las cuatro fases anteriormente sealadas, podemos recurrir a la
carta Gantt simplificada, que resume la planificacin gruesa o Plan maestro de un proyecto.
Curvas de avance
Curva de Avance
Trmino del Proyecto / Operacin
Avance
Fsico Puesta en 100%
Acumulado Marcha
Compras-Construccin
Flujos de
Ingeniera Ingresos
Perodo de
Concentracin
Estudio de los Flujos
de Inversin
31
0
Administracin del Proyecto Tiempo
Captulo III
Diseo de proyectos
El trmino diseo de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la

formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado y la formulacin y evaluacin de
proyectos de corte econmico social y/o Cooperacin Tcnica Internacional.
Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta comn es: En
que se diferencia la formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado de los proyectos de
corte econmico social?
Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definicin generalizada
de proyectos, la misma que nos seala que el proyecto es conjunto de actividades orientadas a
resolver el problema de la satisfaccin de necesidades crecientes, buscando maximizar
utilidad/bienestar, a travs de la asignacin eficiente de recursos que cada vez son ms escasos;
en esos trminos, la diferencia sustancial en los proyectos nicamente radicara en la concepcin
de utilidad, pues para el inversionista privado utilidad est ligado a la maximizacin del valor de
sus acciones, mientras que en inversiones econmico sociales, la utilidad est ligada a la mayor
satisfaccin de las necesidades y bienestar de la poblacin.
De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares, diferencindose por la
manera de identificar el proyecto y por la caractersticas y nfasis de los objetivos. Para el
inversionista privado le interesar de sobremanera los indicadores financieros; mientras que para
el estado (sociedad) le interesarn los indicadores evaluativos econmicos sociales y los
indicadores de impacto.
Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a los indicadores
evaluativos de los proyectos; al respecto, algunos sealan que en la evaluacin econmica se
obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde no interesa de donde se
obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto, adems de no interesa la forma
como se distribuyen los excedentes que el mismo genera, mientras que la evaluacin financiera
permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de donde
32
vienen los recursos necesarios para financiar el proyecto y la manera como se distribuyen los
excedentes que este genera. La evaluacin social permite obtener indicadores a partir de flujos de
fondos ajustados por una relacin precio cuenta para establecer el beneficio para la sociedad.
Otros especialistas (otro enfoque) sealan que evaluacin econmica incorpora el anlisis de
eficiencia y eficacia en la asignacin de recursos es estrecha relacin a la definicin de
economa., mientras que evaluacin social incorpora el anlisis de eficiencia, eficacia y equidad,
mientras que la evaluacin privada es bsicamente un anlisis de eficiencia que podra ser
trabajado en una situacin con financiamiento y sin financiamiento. Me inclino a favor de este
ltimo enfoque.
El gran problema en la mayora de los pases pobres, es que su pobreza se debe entre muchos
otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre todo si estas son con recursos fiscales.
El gran problema es la descapitalizacin social, pues aparentemente se da un tratamiento al
recurso fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad, peor an, este recurso lejos de ser
invertido para generar riqueza, es ms utilizado como instrumento de segregacin y
enriquecimiento de los no excluidos (del poder).
El Estado es un inversionista ms, el mismo que tiene que velar por que los recursos (que son de
toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos, sean invertidos de manera
eficiente y eficaz y equitativa para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar
social.
Elemento comn en los proyectos de corte econmico social (implementados por el estado o
tambin por ONGs) es la deficiente asignacin de recursos; de ello deriva que si bien existen
algunos pequeos logros, estos son a costa de un alto costo social.
Si efectuamos un anlisis ms tcnico, rpidamente podremos observar que los proyectos que
implementa el Estado (tambin ONGs) en trminos generales presentan indicadores evaluativos
deficitarios.
Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo contribuyen en poco o
casi nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente, es por que la cultura de los proyectos en
sociedades como las nuestra es bastante deficitaria; existe poca capacidad para formular y
evaluar programas y proyectos, sobre todo se corte econmico social.
Diseo del proyecto Econmico-social: diseo, es un proceso sistemtico mediante el cual se

identifica un problema y se seala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de
ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo, sistematizacin,
flexibilidad, unidad y precisin.
En cuanto a las fases involucradas se tiene:
Anteproyecto
Estudios (pre inversin / inversin)
Plan de accin y presupuesto
Plan de seguimiento y control
Formulacin o presentacin
33
Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:

Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que existen para alcanzar los
objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: tcnicas,
econmicas, institucionales, financieras y otras.
3.1 Anteproyecto
Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado; la diferencia radica en la
mayor amplitud del anlisis, pues este debe de contener:
Resumen narrativo: nombre, ubicacin, naturaleza, actividades, metodologa,
participantes (beneficiarios)
Anlisis de involucrados
Diagnstico, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver, Anlisis
FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo de fuerzas, etc.
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de
indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis)
Anlisis de alternativas
Aspectos tcnicos (tamao, localizacin, tecnologa)
Organizacin y Administracin
Inversin, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos),
flujos de fondos
Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad,
sostenibilidad, sustentabilidad, gnero)
Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
3.2 Estudios
A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de
factibilidad (con carcter de estudio definitivo), se le viene dando un tratamiento casi similar a
los estudios privados, en donde se realizan los estudios a nivel de pre-factibilidad, factibilidad y
ya en la etapa de inversin, a los estudios definitivos.
Resumen narrativo: nombre, ubicacin, naturaleza, actividades, metodologa, participantes
(beneficiarios)
34
Diagnstico detallado, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver, Anlisis

FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo de fuerzas, etc.
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de indicadores/matriz
SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis)
Organizacin y Administracin
Estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
Estudio econmico financiero: plan de inversin, financiamiento (presupuesto participativo),
presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondos
Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad)
Anlisis de desarrollo sostenible
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente,
Anlisis de gnero.
Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
Grupos de Problemas Recursos / Inters en el Conflictos

Intereses
Actores percibidos Mandatos Proyecto Potenciales
3.3 Diagnstico detallado

Formular el Problema
"En la prctica, slo es problema lo que la inteligencia puede resolver". Hermann
Keyserling;(1880-1946); filsofo alemn
Un problema es la discrepancia entre: Situacin
Situacin deseada
actual
En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores, pues nos permiten
determinar la gravedad del problema en estudio y tambin establecer el logro de la o las metas o
el grado de alcance de los objetivos propuestos.
Dos tipos de problema:
La ruptura.
La ruptura
El sueo a alcanzar
Situacin normal
deseada Situacin deseada 35
L a brecha
L a brecha
Situacin actual
Situacin actual
rbol de problema
Anlisis del campo de fuerza / anlisis FODA
Anlisis FODA
Analisis FODA Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de indicadores/matriz

SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
36
La labor de organizar los objetivos es de suma importancia, sobre todo si enmarcamos los
objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz de planificacin (marco lgico), en
donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general)
Eslabn Definicin
Es el resultado de los efectos de un Impactos Insumos
Impactos proyecto sobre la poblacin objetivos
utilizacin de los productos generados
Efectos por el proyecto Aumento en la
Son los resultados concretos de las calidad de
actividades desarrolladas a partir de vida de la
Efectos Procesos
Productos los insumos disponibles poblacin
Conjunto de actividades enmarcadas
objetivo
Procesos en la intervencin
rbol de objetivos
Son los recursos disponibles para la Productos
realizacin de una actividad, con la
que se espera obtener determinados
Insumos productos
Formulacin de los objetivos (meta objetivos - situacin deseada)
La Matriz del Marco Lgico: es una herramienta de trabajo con la cul un evaluador puede
examinar el desempeo de un proyecto en todas sus etapas.
A partir del anlisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalacin lgica, as:
Meta.
.
Objetivo Especifico
Resultados Esperados
Actividades
37
Resumen
Indicador Objeto
Narrativo Fuentes de Verificacin Supuestos
de Verificacin
del Objetivo
Fuentes de datos necesarios para
Indicadores para
Impacto verificar el estado de los Supuestos
fin/impacto
I1 indicadores de fin (impacto)
Indicadores para
Efecto verificar el estado de los Supuestos
efecto / propsito
E1 indicadores de efecto (propsito)
Indicadores para Fuentes de datos necesarios para Supuestos

R1
Resultado
resultados verificar el estado de los
Supuestos
R2 indicadores de resultado
A1R1 Supuestos
A2R1 Indicadores para Fuentes de datos necesarios para Supuestos
Actividades
A1R2 actividades verificar el estado de los Supuestos
A2R2 indicadores de actividad Supuestos
R1A1R1 Supuestos
R2A1R1 Supuestos
R1A2R1 Supuestos
R2A2R1 Indicadores para Supuestos
Recursos verificar el estado de los
R1A1R2 recursos (insumos) Supuestos
indicadores de recursos
R2A1R2 Supuestos
R1A2R2 Supuestos
R2A2R2 Supuestos
Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que estn afectados de una forma
u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la poltica, el clima y otros.
Macro-ambiente
Contexto tecnolgico
Contexto
econmico Micro-ambiente Usuarios
poltico
legal
Colabora-dores
Proveedores
Proyecto
Proyecto
Competidores
oponentes
Contexto socio-cultural Medio ambiente Natural
Identificacin de soluciones potenciales
38
Alternativas CRITERIOS DE SELECCIN Ponderac.

de solucin A B C total
(estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 100%
Estrategia 1 15.0 35.0 30.0 80.0
Estrategia 2 20.0 25.0 45.0 90.0
Estrategia 3 5.0 20.0 35.0 60.0

Identificacin del bien y/o servicio
Demanda: caractersticas de los consumidores, sus necesidades, sus preferencias
Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos
Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado
Red de distribucin: mayoristas, minoristas, directo al consumidor
Tamao: nmero de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a brindar
Localizacin: cobertura, ubicacin geogrfica, clima y otros factores locacionales.
Tecnologa. Proceso productivo, Tecnologa a utilizar, Maquinaria, equipos, infraestructura,
Capacidad productiva instalada, Volumen de la produccin, Requerimiento de insumos y otros
factores de produccin.
Metodologa: recursos humanos, recursos materiales, organizacin del trabajo
Organizacin y Administracin, estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad

institucional
Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos
Organizacin social de la comunidad, nNivel econmico de la poblacin, nivel de educacin,
actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas polticas, etc.
Estudio de la capacidad institucional:
39
3.4 Aspectos econmico financieros

Plan de inversin
Financiamiento (presupuesto participativo),
Presupuestos (ingresos, egresos),
Flujos de fondos
Elaboracin del plan de inversin

Presupuestos de capital, presupuesto caja
Situacion
Situacion inicial
inicial Etapa
Etapa11 Etapa
Etapa...... Situacin
Situacindeseada
deseada
Descripcin:
Descripcin: Meta:
Meta: Meta:
Meta: Finalidad:
Finalidad:
Actividades:
Actividades: Actividades:
Actividades: Metas:
Metas:
Responsable:
Responsable: Responsable:
Responsable:
Plazo:
Plazo: Plazo:
Plazo: Plazo:
Plazo:
PP RR EE SS UU PP UU EE SS TT O
O
Rubros
Rubros Etapa
Etapa11 Etapa
Etapa...... Total
Total
Personal
Personal: : 00
Equipos
Equipos: : 00
Transporte
Transporte: : 00
Administracin
Administracin: : 00
etc.
etc. 00
Total
Total 00 00 00
Diagrama de Gantt
40
Programacin PERT
Financiamiento: Identificacin de los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto

(presupuesto participativo)
Presupuesto de operacin: por rubro y por etapa o componente
R ubro s E ne F eb M ar A br .....
S a l d o a n te r i o r
I n g re s o s
D o n a c io n e s
A p o r te s
I n te r e s e s
O tr o s
T o ta l
E g re s o s
P e rs o n a l
M o v iliz a c i n
V i ti c o s
P a p e l e r a y ti l e s
M a te r i a l
O tr o s
T o ta l
S a l d o a n te r i o r
( s a l d o a n te r i o r + I - E )
Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Prdidas, Balance General, Flujo Caja, Anlisis Costo-
Beneficio
Elaboracin de Indicadores evaluativos
Anlisis de desarrollo sostenible: El proyecto tiene efectos duraderos a largo plazo?
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto podra tener algn efecto negativo
sobre el medio ambiente?
41
Anlisis de gnero: En qu medida el proyecto promueve la equidad entre los gneros?
Plan de Accin y Presupuesto

Utilidad:
Lograr: organizacin lgica y secuencial de actividades, determinacin precisa de
responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologas de accin, coherencia entre las
acciones, bases firmes para seguimiento y evaluacin
Evitar: desorganizacin en ejecucin, desperdicio tiempo/recursos, superposicin de funciones,
activismo improductivo, contradicciones internas, evaluaciones subjetivas
Plan de Seguimiento y Control

Marco lgico :
Resumen Indicadores Fuentes de Condiciones
narrativo Objetivos de Verificacin Crticas
Verificacin
Impacto
Efecto
Resultados
Presentacin
Actividades del Proyecto
Recursos
3.5 Trminos de Referencia

Presentacin
Resumen Ejecutivo
1. Aspectos generales:
Nombre del Proyecto
Ubicacin
Unidad Formuladota
Unidad Ejecutora
Naturaleza del Proyecto
2. Diagnstico detallado
Definicin del rea geogrfica de influencia (de estudio)
Determinacin del rea de influencia
Estudio social
42
Organizacin social de la comunidad

Nivel econmico de la poblacin
Nivel de educacin
Actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas polticas, etc
Formulacin del Problema (situacin actual)
Analsis FODA, Anlisis del Campo de fuerzas
3. Metas, Objetivos y Estrategias

Formulacin de la (s) meta(s): Situacin deseada
Formulacin de los objetivos (Marco Lgico)
Identificacin de soluciones potenciales
Seleccin de soluciones
4. Anlisis de Mercado
Identificacin del bien o servicio a brindar
Demanda
Demanda actual
Proyeccin de la demanda
Oferta
Determinacin de la oferta actual
Proyeccin de la Oferta
Determinacin de indicadores
Clculo y proyeccin del dficit
Precios
Comercializacin
5. Aspectos Tcnicos
Tamao
Localizacin
Tecnologa
Proceso de produccin
Organizacin de los recursos.
6. Estudio Jurdico
Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos
7. Estudio de la capacidad institucional
Razn de Ser, gerencial, tecnolgico, estructural, psicosocial.
43
8. Aspectos Econmico Financieros

Plan de Inversiones
Financiamiento
Presupuestos de Operacin
Presupuesto de Ingresos
Presupuesto de Costos
Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Prdidas
9. Evaluacin:
Indicadores evaluativos
Anlisis costo beneficio
Indicadores evaluativos
Anlisis de riesgo / incertidumbre
Anlisis de sensibilidad
10. Anlisis del desarrollo sostenible
11. Anlisis de impacto sobre el medio ambiente
12. Anlisis de gnero
13. Plan de Monitoreo, evaluacin y/o control
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Informacin
Administracin de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas S)
14. Conclusiones y Recomendaciones
15. Anexos.
3.6 Monitoreo, evaluacin y control de proyectos
Una interrogante que flota en el ambiente es Por que los Planes, Programas y Proyectos de
Desarrollo Fracasan?
A luz de muchos trabajos de investigacin, se concluye que existen muchas causas por las cuales
los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los resultados esperados; entre
ellas se puede citar a:
La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que se suma la falta de
tica gerencial.
La deficiente fijacin de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos que en poco o en nada
contribuyen con los temas de motivacin (la falta de objetividad de los objetivos)
Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen)
44
La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que en poco o en nada
contribuyen al monitoreo de proyectos
Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente vlidas, producto de un
enfoque planificador vertical.
El proceso de comunicacin dbil, se descomunica en lugar de comunicar.
La estimacin de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables
Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables
El grado desconocido de corrupcin
Probabilidad de ocurrencia de eventos baja
La deficiente capacidad para evaluar resultados
Las externalidades que influyen en los proyectos
Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse burocratizadas.
La muy poca Sistematizacin de Experiencias
La volatilidad de la inteligencia organizacional
Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposicin para trabajar en equipo (no se
conforman equipos de trabajo)
Poco dominio del enfoque sistmico, marcos mentales reducidos, no se propicia el dominio
personal, visiones que no son compartidas, no hay aprendizaje en equipo.
Resistencia al cambio
Faltan capacidades de direccin y motivacin de los recursos humanos en las organizaciones.
Preferencia por el activismo Improductivo.
Lderes que no definen claramente sus competencias: Influencias, Liderazgo de Equipo,
Conciencia Poltica, Auto-confianza, Deseo de Logro.
3.7 Seguimiento y Control
El seguimiento es el proceso sistematizado de la recoleccin, utilizacin y anlisis de

informacin que se lleva a cabo paralelamente a la ejecucin de un proyecto, para conocer su
desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que ste se realice
eficazmente.
Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas, asegurarse el logro de las
metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales, detectar las
actividades en dificultad para tomar medidas correctivas
Requisitos: rigurosidad metodolgica, asignacin presupuestaria, organizacin de las
actividades, sistema de informacin gerencial
Sistema de informacin gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos de
recoleccin y anlisis de informacin oportuna, suministrada a las personas indicadas en el
momento oportuno para tomar decisiones.
45
Instrumentos bsicos:
Plan de accin,
Presupuesto,
Marco lgico,
Matriz sistema de informacin gerencial,
Informes narrativos y financieros de ejecucin, para comparar: lo realizado con lo previsto
Seguimiento - Control
Evento no Informe alertivo

realizado
Evento en peligro
de realizacin Informe alertivo
Evento
realizado Informe de logro
Formato de informe narrativo :

Informe narrativo
Logro : Alertivo :
Para :
De : fecha:
Proyecto :
Actividad :
Problema : Consecuencias Previstas:
Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)
Prxima actividad a informar :
Anlisis peridico de ejecucin de actividades :
Proyecto : Perodo :
Fecha : Responsable :
Actividades Situacin Observaciones Correcciones
Previstas R ED NR Previstas
1 46
2
Anlisis
Anlisis peridico
peridico dede ejecucin
ejecucin dede presupuesto
presupuesto ::
Proyecto : Perodo :
Fecha : Responsable :
Rubros Previsto Ejecutado observaciones Correctivos
sugeridos
Personal
Transporte
Material
Etc.
Cuadro
Cuadro de
de mando
mando ::
Proyecto : Fecha :
Responsable:
Indicadores Previsto Real observaciones
Sistema
Sistema dede informacin
informacin gerencial
gerencial
Destinatario Informacin Fuentes de Tipo de Periodicidad
requerida informacin informe
Director de Py. Actividades Encuesta Anlisis mensual
realizadas ejec.act. trimestral
Director Adm. Dinero Estado de Anlisis semenstral
invertido Resultados Eejec. Pto. anual
Director Gral Indicadores Informes Cuadro de
Alertertivos mando
47
y de logros
Junta directiva Etc.
Etc.
Diferencias entre seguimiento y evaluacin
Tipos de evaluacin
Intermedia
Segn el Final
momento
Segn el Externa
sujeto Interna
Mixta
48
Funciones de la evaluacin
Toda evaluacin tiene como fin:

Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor tiempo (eficiencia)
Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia)
Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto)
Obtener enseanzas para futuros proyectos
Diagnosticar fallas y obstculos para analizar sus causas y plantear posibles soluciones
Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen determinadas
variables
Encontrar discrepancias entre el diseo y la ejecucin para recomendar la reprogramacin de
metas y actividades no ejecutadas.
Es por ello que entre los requisitos de una evaluacin se tiene que esta sea: vlida, oportuna,
confiable, objetiva y prctica.
Proceso de la evaluacin
Etapas Pasos Responsable
I. Diseo del proceso 1. Definicin del propsito
2. Definicin del enfoque Gerente
3. Planificacin del proceso
II. Implementacin 1. Recoleccin y organizacin de
la informacin
2. Anlisis de indicadores Equipo de
3. Presentacin de conclusin evaluacin
Preliminar
4. Elaboracin del informe
III. Seguimiento 1. Revisin de recomendaciones
y elaboracin de cronograma Gerentes
de implementacin responsables
2. Seguimiento de la implementacin de unidades
de las recomendaciones de la ejecutivas
evaluacin
49
Enfoque Indicadores Fuentes de Pregunta

verificacin clave
Si se alcanzaron % de logro Entrevistas Son eficaces
o no las metas de las metas encuestas las acciones
y la finalidad Observaciones para el logro
% de cumplimiento de campo, etc. de las metas?
Etc. de la finalidad
estadsticas, El logro de
censos, etc. las metas
permiten
cumplir con la
finalidad?
Esquema del informe de evaluacin
1.Generalidades (antecedentes, finalidad, metas y actividades del proyecto)

2.Marco referencial (institucional y social)
3.Metodologa de trabajo
4.Evidencias y resultados
5.Conclusiones en cuanto a eficiencia, eficacia, impacto
6.Recomendaciones
7.Lecciones aprendidas
Anexos:
- Trminos de referencia (propsitos, enfoque)
- Equipo de trabajo e instrumentos de recoleccin
- Plan de implementacin
- Lista de las personas entrevistadas
- Lista de los documentos analizados
- datos recopilados y tabulados
50
Captulo IV
Ingeniera del Proyecto
La Ingeniera del proyecto, se concepta como el arte de aplicar el conocimiento cientfico y

tecnolgico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de los recursos, en la
materializacin de un objetivo determinado.
Los diferentes niveles de la ingeniera aplicados a los proyectos en sus diferentes etapas son:
a) Ingeniera Conceptual
b) Ingeniera Bsica
c) Ingeniera de Detalle
d) Ingeniera de Terreno
Desarrollo secuencial de la ingeniera del proyecto
Para una mejor presentacin de los niveles de ingeniera y sus correspondientes etapas en la
formulacin, ejecucin e implementacin de proyecto, se presenta el diagrama adjunto
Pre-Inversin Inversin Operac.
Ingeniera
Decisin de De Terreno
Inversin 51
Nivel Ingeniera
De De Detalle
Detalle
(+) Ingeniera
Como se puede apreciar, en la etapa de preinversin (perfil, pre - factibilidad solo se trabaja a
nivel de ingeniera conceptual.
nicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniera bsica
Relacin Matricial de la Ingeniera del Proyecto

Especialidad de la Nivel de la Ingeniera
Ingeniera Conceptual Bsica Detalle Terreno
A. Econmica
Civil
Procesos
B. Mecnica
Elctrica
Instrumentacin
Ambiental
C Valor
Prdidas
4.1 Niveles de ingeniera
4.1.1 Ingeniera Conceptual:

En la elaboracin de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de ingeniera de los
proyectos; la Ingeniera conceptual entrega definiciones marco sobre el cual se sustentan los
estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto; est orientada a
apoyar la decisin de inversin y a establecer orientaciones generales para la planificacin y
organizacin de la implementacin, incluyendo la especificacin de los lineamientos
preliminares para programar y organizar los desarrollo posteriores de la ingeniera del proyecto
en sus diferentes niveles y disciplinas.
52
Ingeniera Conceptual, debe formular apreciaciones conducentes a definir los grupos tcnicos
participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las especialidades, y las frmulas
propuestas para su coordinacin.
Aqu se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de responsabilidad
en la coordinacin de los dems grupos de ingeniera en la implementacin del proyecto.
Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniera
Eleccin de la tecnologa
Impacto ambiental
El tamao de planta y las holguras de diseo
Independencia de las instalaciones
Autosuficiencia del proceso
Anlisis de valor: Cmo obtener la mejor calidad de las instalaciones con un presupuesto
limitado.
Otros: autosuficiencia energtica, evaluacin de procesos servicios de apoyo a considerar en el
diseo.
4.1.2 Ingeniera Bsica:

Llamada tambin ingeniera de escritorio, toma como referencia los aportes de la ingeniera
conceptual; tiene como objetivo:
Definir con precisin los criterios tecnolgicos del diseo
Provee la diagramacin general del Layout de planta y los flujos de proceso
Entrega especificaciones tcnicas de los equipos principales para fines de cotizacin y
fabricacin/compra de los mismos
Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y,
Mejorar la estimacin de tiempos de la programacin cualitativa o Plan Maestro.
Las precisiones de los criterios del diseo del proyecto son a su vez desagregadas por los
ingenieros lderes de reas, para aplicarlas como orientaciones especficas de diseo a las
diferentes reas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad.
Las derivaciones:
formular la programacin por disciplinas y reas fsicas
Determinar unidades de medicin del avance efectivo
Organizar los equipos y entregar sus clculos de costos (prespuesto)
El gerente de ingeniera coordinar los equipos, definir prioridades y reasignar recursos. Por
ltimo, peridicamente se controlarn los avances y calidad tcnica de las especificaciones y
planos entregados, tomndose las medidas correctivas, con la debida informacin al gerente del
proyecto.
53
4.1.3 Ingeniera de detalles

Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las obras que sean
necesarias para las adquisiciones, materializacin de la construccin y montaje de equipos,
ductos, estanques y similares. Adems, en algn momento, durante el desarrollo de la ingeniera
de detalle, se deber contar con la informacin necesaria para establecer la programacin
analtica de la ejecucin, conjuntamente con la calendarizacin de recursos, de donde se derivar
el presupuesto definitivo del proyecto.
4.1.4 Ingeniera de terreno

Deber complementar a la ingeniera de detalle en todas aquellas situaciones de deficiencias en
los planos de diseo o cambios obligados durante la construccin, registrando a su vez los
planos.
En los proyectos con inicio de obras de construccin antes de haber logrado un adecuado grado
de avance de la ingeniera de detalle, es comn que se presenten numerosos requerimientos de
este tipo. Sin embargo, no siempre la organizacin del proyecto prev estas situaciones,
pudiendo generar problemas evitables a las operaciones y mantenimiento de la planta, cuando
dichos cambios o quedan debidamente registrados.
4.1.5 La ingeniera conceptual

Como se seal, entre los temas estratgicos abordados por los anlisis conceptuales en relacin
al proyecto son: Eleccin de tecnologa, tamao de planta, localizacin de planta, anlisis de
valor, impacto ambiental, otros.
Eleccin de tecnologa
Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnologa, hay un conjunto de cuestiones
importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo:
Cual ser el tamao de planta que nos genere los mayores niveles de rentabilidad?
Cul es el riesgo al decidir por la incorporacin de un determinado nivel tecnolgico?
Cmo compatibilizar el nivel tecnolgico con nuestros planes de crecimiento futuro?Cmo
incorporar el anlisis de costos relativos en el largo plazo?
La proyeccin en el abastecimiento de insumos estar adecuadamente proyectada para
garantizar operaciones en el mediano y largo plazo?
Otras interrogantes.
El anlisis de la ingeniera conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del resto de los
niveles de ingeniera aplicar. Es importante sealar que una decisin a este nivel puede tener
influencia definitiva en la operacin y rentabilidad de la organizacin.
Funcin de riesgo tecnolgico

Nivel de
riesgo Obsolescencia Desconocimiento
(+)
A B
54
Desarrollo
Tecnolgico
Convencional-Joven-Punta-Experimental
Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores interesados, y las visitas a

instalaciones con aplicaciones tecnolgicas similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las
interrogantes sobre la materia.
Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos segn criticidad para la
continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el estado tecnolgico deseado. Se
puede correr riesgos tecnolgicos, cuando estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia
tcnico-econmico marginal significativo.
Definicin de tecnologa segn criticidad
Ganancia de eficiencia
Criticidad
Significativa Mediana Inexistente
Tecnologa joven o
Tecnologa joven o Tecnologa
Alta tecnologa de punta
convencional convencional
probada
Tecnologa
Media Tecnologa de punta Tecnologa joven
convencional
Tecnologa
Baja Tecnologa de punta Tecnologa joven
convencional
4.1.6 Impacto ambiental y desarrollo sustentable
La ingeniera conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para prever,

minimizar y corregir los posibles daos al medio ambiente que producirn las futuras
operaciones.
Nuevas apreciaciones ticas hoy en boga tales como:
Planeta finito
Stock de recursos naturales limitados
Responsabilidad con generaciones futuras
Hacen que las polticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes econmicos con los
de la naturaleza ambiental.
En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniera conceptual debe precisar

orientaciones iniciales de ubicacin fsica, de proceso, de uso de recursos naturales y de
soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio ambiente. Posteriormente se
encargarn los Estudios de Impacto Ambiental que defina completamente el problema a la luz de
estndares, normas y apreciaciones cualitativas aplicables al sector especfico.
El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como as
tambin a las satelitales. El costo de mitigacin debe absolverlo el proyecto.
55
Causas del deterioro ambiental y posibles soluciones

Sector Actividad Directa Actividad Satlite Soluciones Implementadas
- Uso extensivo de - Dosificacin del uso de fuentes hdricas escasas e
recursos hdricos escasos inclusin de plantas de tratamiento para su reutilizacin
- Percolacin de qumicos - Utilizacin de mantos de fibras especiales para prevenir

o napas subterraneas - Plantas auxiliares para la filtraciones al terreno
Minero - Procesos de preparacin de materias primas del
concentrados proceso principal - Minimizacin o eliminacin de relaves
contaminantes
- Movimientos de tierra - Procesos sustitutos al concentrado-fundicin
- Transporte de suministros riesgosos en containers
especiales
- Fuentes de energa Derrame de qumicos riesgosos en - Minimizacin o sustitucin del uso de qumicos
contaminantes faenas de abastecimiento riesgosos/contaminantes en los procesos
- Efluentes lquidos txicos - Almacenamientos intermedios de Eliminacin de prdidas mediante diseos prcticamente
del proceso no manejados suministros inadecuados cerrados
- Desctruccin de caminos y calles

- Emisin de gases Estudios de mplazamientos para minimizar efectos en
por excesivos tonelajes en servicios
malolientes zonas pobladas
de transporte
Industrial - Residuos de agentes - Transporte de materias primas o
Inclusin de parrillas y precipitadores para disminuir la
qumicos utilizados en la productos finales a travs de zonas
emisin de partculas slidas
produccin urbanas
Tratamientos intensivos de decantacin - asistencia

bacteriana- aereacin a los efluentes lquidos
Inclusin de equipos y almacenamientos stand-by

adicionales a las lneas de produccin para respaldar
procesos riesgosos.
- Deschos de corteza del
- Utilizacin de sub productos y manejo de desechos
proceso
- Manejo y quema de - Autorregulacin del transporte de materias primas y
aserrn productos por zonas urbanas
Conversin
mecnica y - Ruidos molestos Incendios causados por mal uso del - Proteccin de cuencas hdricas y reas silvestres
explotacin fuego
- Tala indiscriminada - Planes de replante de especies preexistentes
forestal
- Manejo adecuado del fuego en faenas y programas de
- Destruccin de cuencas
prevencin y combate de incendios
- Inclusin de zonas de recreacin y paisajes dentro del
patrimonio
El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades

de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras de vivir en un mundo de condiciones
ambientales similares (o mejores) a las presentes.
4.1.7 Tamaos de planta y Holguras de diseo

El determinar el tamao de planta no es en realidad tarea fcil, pues se tienen que conjugar un
conjunto de elementos que van desde la estimacin de la demanda, la oferta disponibilidad de
insumos entre otros tal como se detalla:
56
Mercado consumidor: establece lmite mximo al tamao (mayor, igual o menor que la
demanda); se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribucin geogrfica del
mercado.
Tecnologa: en ciertos casos la tcnica establece escalas mnimas de produccin.
Localizacin: influye en la determinacin de costos de de transporte.
Inversin-financiamiento: el tamao del proyecto, generalmente est limitado por las
disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios). Se debe efectuar el anlisis de
implementacin por etapas.
Mercado proveedor: referido al anlisis de la disponibilidad de insumos, puede establecer lmite
mximo al tamao. Se debe considerar: dinamismo de la oferta de insumos, estacionalidad,
calidad, distribucin geogrfica, otros.
Disponibilidad de personal tcnico: en ciertos casos, la carencia de personal tcnico
especializado podra influir de alguna manera en la determinacin del tamao.
Dificultades administrativas, entre otros muchos aspectos.
Teoricamente, a mayor tamao,

menores costos medios.
La tecnologa muchas veces

define tamaos mnimos
Tamao
El mercado puede ayudar a
determinar tamaos mximos
La posibilidad de
financiamiento es factor decisivo
en la determinacin del tamao
Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definicin de un tamao de planta,

por ejemplo:
Precisar rangos de tamao mximo de planta manejable
Anlisis resultante de la comparacin con plantas de tecnologa similar en funcionamiento y con
condiciones operacionales equivalentes al proyecto.
Criterios enmarcados en la Visin de la organizacin: Ser los ms grandes del mercado,
Planta pequea pero eficiente
En cuanto a criterios cuantitativos, estos surgen al estudiar los distintos factores determinantes
del tamao. Adems de los criterios antes sealados, es importante tener en consideracin los
efectos de las economas de escala (concepto de masa crtica tcnica).
Entre los factores que afectan a la seleccin de planta se cuenta: precisin (de maquinaria y
equipo), coste primarios, capacidad de produccin, preparacin o puesta a punto, seguridad de
57
funcionamiento y servicio de averas y repuestos, duracin de vida hasta la revisin total, valor
residual, costos de funcionamiento.
El concepto de masa crtica tcnica est asociado a:
La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de los costos a
distintos niveles de capacidad de produccin (masa crtica tcnica). Al aumentarse la capacidad
de produccin de una planta (C) el costo unitario de produccin (P) disminuye en razn de una
mejor y/o mayor utilizacin de activos fijos.
Ejemplo de la variacin del costo unitario de

produccin (P) en funcin de la capacidad (C). La
experiencia demuestra que, en general, existe una
relacin entre P y C, de la siguiente forma:
a
P2 C2

P1 C1
Donde a es el factor volumen
Evolucin del costo del equipo por

unidad de capacidad (Q) a medida que
crece sta (C).
b
Q2 C2

Q1 C1
Donde b es el factor volumen
El concepto de factor volumen se aplica

alguna tambin a la relacin entre el costo
total de los equipos (I) y su capacidad de
produccin (C). La curva representativa de
las variaciones de I y de C tiene forma
opuesta a las dos anteriores,
representando una ecuacin de la misma
forma, pero con coeficiente positivo.
Tamaos de planta f
I 2 C2

I1 C1
58
Donde f es el factor volumen

Estimacin de la inversin
Al relacionar la inversin inicial con los

costos de operacin , resulta una funcin
que seala que a un alto costo de
operacin, esta asociada una inversin
inicial baja, o viceversa: que a bajos costos
de operacin corresponde una alta
inversin inicial; esto porque el mayor uso
de un factor permite una menor inversin
en el otro factor.
Precio de
venta El estudio de las funciones de costos
CMg CMe medios, ingreso medio, costos marginales
para diferentes tamaos de plantas o
escalas de produccin, nos permite
IMe conocer en que rangos cada planta es ms
eficiente y a partir de que niveles de
produccin de equilibrio nos conviene
considerar los tamaos de planta
recomendables.
0 Qs Qp Tamaos de
planta
Precio de
venta
CMg CMe
Asimismo, se debe de tener en cuenta IMe

muchas otras consideraciones que podran ser relevantes
en un momento determinado, entre ellas podemos citar a:
Disponibilidad de energa elctrica
Evaluacin de procesos batch en comparacin con procesos continuos
0 Qs Qp Volumen de
produccin
Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseo
Como aportes de la ingeniera conceptual:

Apreciacin preliminar de la inversin necesaria
Apreciacin estimada de los plazos involucrados
59
Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras gruesas basadas en la

experiencia, informacin de plantas similares, ndices de costos de construccin, etc. Siempre es
recomendable en la medida de lo posible, el recurrir a fuentes de informacin primaria.
Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversin son:
Ajustes por capacidad de planta
Modificaciones de tecnologa en parte del proceso
Instalaciones especiales estimacin de escalamiento de costos de fabricacin de los equipos
Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles
Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes
Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo ambiental
Estimaciones de costos de la implementacin del proyecto por variaciones de ejecutor.
Apreciacin del nivel de imprevistos
Otros.
El detalle de los rubros ms importantes segn tipologa de proyectos, podemos aproximarlo a:
4.1.8 Organizacin de proyectos
Un aspecto generalmente confundido es el de organizacin y administracin del proyecto; al

respecto habra que diferenciar organizacin y administracin como parte constitutiva del
estudio, la misma que aproximadamente se incluye despus de los aspectos de tecnologa y antes
de la parte correspondiente a la inversin; por otro lado se tiene la parte de organizacin y
administracin de proyectos como etapa del proyecto, la misma que aproximadamente se inicia
con los estudios de factibilidad o antes de las pruebas de funcionamiento y puesta en operacin
de las instalaciones.
Para materializar los objetivos, alcances y caractersticas de la inversin delineados en los
estudios de factibilidad, debe entrar en escena el equipo responsable de la implementacin y
direccin del proyecto.
Objetivos:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relacin de valor
Mantener los costos de materializacin del proyecto dentro de los mrgenes establecidos por el
presupuesto disponible, para la calidad tcnica ya definida.
Cumplir con el programa de ejecucin de actividades y obras en terreno, posibilitando la partida
de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.
Aqu, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita alcanzar en la
forma ms eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto.
Cuando un proyecto se administra a travs de la organizacin de la empresa, a menudo surgirn
incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las operaciones en marcha. La incidencia
final en costos no debe ser subestimada.
60
Factores relevantes para la definicin de la organizacin del proyecto

Previo al anlisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:
Particularidades de las organizaciones de proyectos
Relacin con la organizacin permanente de la organizacin
Caractersticas propias del proyecto en desarrollo
Anlisis de fortalezas debilidades y participacin de terceros.
Costos incrementales o marginales
4.1.9 Particularidades de los proyectos
La organizacin del proyecto es esencialmente transitoria, con duracin definida tanto para las
funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en la movilizacin y
desmovilizacin de la misma.
La organizacin del proyecto es dinmica, flexibilizando sus lneas para apoyar a las actividades
que resulten crticas en cada una de las distintas etapas
El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy relevante.
En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas, estarn ms
descentralizadas y no provendrn necesariamente de las lneas funcionales.
El proyecto normalmente rene grupos de profesionales y tcnicos para quienes las formalidades
burocrticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como elementos inoperantes
La motivacin del equipo de proyecto se fortalece ms bien en el logro de los objetivos del
mismo, antes que en el de los objetivos generales de la empresa, que se perciben como abstractos
y ms lejanos.
4.1.10 Relaciones con la organizacin permanente
Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son:

Caso (a) Proyecto empresa (no hay implementada una organizacin permanente)
Caso (b) Proyecto autnomo en empresa en marcha
Caso (c) - Proyecto dependiente en empresa en marcha
- Proyecto operacional ejecucin directa por el usuario.
Caso (b) Caso (c)

Caso (a)
Directorio
Directorio Directorio
Gte. Gral.
Proyecto Gte Gral. empresa
Proyecto
Empresa
(i) Proyecto Ventas Administr. Produccin
61
(ii) Proyecto
Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaos, con grados variables
de complejidad, diferente duracin, rutinarios y no rutinarios, etc. Lo que se pretende es adecuar
la organizacin a las necesidades de cada caso en particular.
Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el no ahogar innecesariamente a la
organizacin del proyecto con las rigidces de las unidades de lnea de la empresa.
4.1.11 Caractersticas propias del proyecto en desarrollo.

La tercera categora de factores a considerar en la definicin de la organizacin est constituida
por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que intervendr, el tamao de la
inversin, la complejidad de las obras en terreno y similares.
La profundidad de los trabajos que debern desarrollarse, est referida a la agregacin sucesiva
que ser necesario implementar para su ejecucin, ya sea directamente o indirectamente, pero
con injerencia y responsabilidad del proyecto. El abanico de especialidades es el sentido
funcional.
Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha, representa un nivel de
profundidad mnimo; en contraposicin, un proceso nuevo que requiere mayores niveles de
profundidad en el anlisis.
La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las operaciones en
el tiempo, en funcin a factores reales como la evolucin del mercado, el desarrollo de la
capacidad de organizacin, la generacin de flujos y capacidad de endeudamiento, se muestra en
la figura siguiente.
Normalmente existe una relacin estrecha entre la envergadura o el nivel del proyecto, su
complejidad tcnica y el volumen de recursos necesarios.
62
Categoras secuenciales y complejidad de proyectos

Aumento (+)
Perfil de
- Capacidad Planta crecimiento de
Nueva las operaciones
- Inversin
- Complejidad
Lnea
- Tiempo de Nueva
ejecucin
Unidad
Adicional
Mejora Capacidad
eficiencia
Ociosa
Capacidad
Existente
Desarrollo secuencial
4.1.12 Anlisis de Fortalezas y Debilidades
El anlisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la organizacin, es

importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser ventajosamente ejecutadas
por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para contratar a terceros.
De este anlisis pueden surgir soluciones extremas, o tambin posiciones intermedias.
Proyecto Opciones intermedias Proyecto

Ejecucin llave en
directa mano
100% ejecucin propia 100% delegacin en terceros
4.1.13 Costos Incrementales
Al definir la organizacin de un proyecto, no puede estar ausente la cuantificacin de costos

incrementales para proceder a su implementacin
Al realizar una evaluacin de los costos involucrados, una categora son los costos hundidos (no
sern incrementales) que deben ser considerados para que partir de ellos se puedan realizar
costos mayores durante un perodo muy preciso, si con ello evitamos sobrepasar una carga
permanente a las operaciones.
Ejemplo: en la implementacin del proceso de automatizacin del sistema administrativo en la
organizacin. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo propio, adquirirlo y adaptarlo de
uno existente y, contratar para que lo desarrollen.
Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deber excluirse como costo la parte que sera
comn a las tres alternativas,
63
4.1.14 Soluciones organizacionales:
De inicio se debe de partir con una premisa: No existe una estructura organizacional ptima
para todo tipo de proyectos.
Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren bsicamente en los siguientes
elementos:
Nivel jerrquico (autonoma decisional) del proyecto en relacin a la organizacin permanente
Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes y forma de
interrelacionarse con ellas (coordinacin matricial, dependencia)
Grado de participacin de organizaciones de terceros y forma de interrelacionarse con ellas
(matricial, dependencia).
En la prctica, estos elementos deben equilibrarse para lograr la mejor solucin a un costo
razonable.
Ejecucin directa
El usuario directo, gerente o jefe de lnea, administra un proyecto rutinario, de corta duracin, y
de monto pequeo dentro de su rea funcional.
La inversin consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna mquina del proceso. Dado que
el trabajo es conocido por el involucrado directo, es l quien mejor puede realizarlo, haciendo
solo consultas menores y pidiendo apoyo especfico al resto de la organizacin.
Las ventajas son su simplicidad y rpida implementacin, pero ellas slo se logran cuando se
trata de inversiones muy pequeas, rutinarias y nicamente si el gerente a cargo es capaz de
llevar a cabo ambas tareas eficientemente.
Gerente
General
Ventas Produccin Finanzas Administr.

Proyecto
Consultas
Organizacin por coordinacin

Cuando la inversin es algo ms significativa, es necesaria signar un responsable con dedicacin
completa, ya sea por que deben de realizarse diferentes alternativas o porque ms de un rea
funcional resulte involucrada, la administracin puede recaer en un coordinador designado.
Generalmente, si la complejidad del proyecto as lo requiere, el coordinador podr contar con
algn ayudante que lo apoye en aspectos administrativos, tales como centralizacin de
documentacin y control de costos.
La envergadura de la inversin y la necesidad de informacin y apoyo, obligan al coordinador a
recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de lnea de la empresa.
Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta con el
respaldo necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente llegada con los jefes de lnea, o si las
64
unidades estn saturadas con su carga de trabajo normal. Para tratar de compensar esta
desventaja, a menudo se le otorga al coordinador un nivel jerrquico dentro de la organizacin
formal, algo superior a las jefaturas de lnea mientras dure el proyecto.
Gerente
General
Proyecto
Ventas Produccin Finanzas Administr.
Servicios de apoyo
Organizacin funcional pura

Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonoma por parte de los directorios
de las empresas matrices. Logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico
funcional completo. Ello no significa que deba abordar directamente las actividades en las que
terceros son ms eficientes.
Generalmente este tipo de organizacin contrata con terceros los trabajos de ingeniera, servicios
de adquisiciones y la ejecucin de obras.
Este tipo de organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte las
rigidces.
Directorio
Gerente
Proyecto
Ingeniera Construccin Adquisiiones Adm. y Finanz.
Firma A Contrato O Civ Embarcad. Finanz y Pto.
Firma B Contrato Mont. Activad. Contabilidad
Sub contrato Contrato

Firma B elctrico
Contrato
iluminacin
Organizaciones matriciales
65
Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre
las organizaciones por coordinacin y las funcionales puras, logrando una serie de ventajas en su
funcionamiento
La relacin Matricial se produce cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de
las funcionales para determinadas posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se
recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las
decisiones y la accin.
La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acorta las distancias entre quienes
participan en el proyecto; sin embargo, produce tambin situaciones de dualidad de mando,
responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales; ello no resulta un precio demasiado
alto si se compara con las ventajas que aporta.
Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores, en reemplazo de
las relaciones de coordinacin, como en proyectos-empresa, proyectos autnomos, mejorando
notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales.
Organizacin matricial en empresa en marcha

Gerente
General
Dependencia
total
Produccin Mantenim. Ingeniera Adm. Finanz.

Dependencia
administrativa
Proyecto permanente
Dependencia
funcional
transitoria
Organizacin matricial en proyecto autnomo
Gerente
proyecto
Ingeniera Construccin Adquisiciones Adm. Finanz.
Proceso
Empresa A Mecnica
Ingeniera
Elctrica
Empresa B
Civil 66
Ingeniera
Empresa C Contrato 1
Construccin Contrato 2
Empresa D
Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros elctricos de la Empresa A,

permiten simultneamente un control de calidad de los planos y especificaciones de diseo por
parte de la ingeniera propia, resolver consultas en terreno a los responsables de la construccin /
montaje, y entregar a los compradores sus estimaciones de requerimientos de cables y tableros de
control an por adquirir: todo ello sin tener que involucrar cada vez a las lneas de mando
completas.
La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben complementarse con directivas
generales muy claras por parte de la administracin y con la implementacin de eficaces
mecanismos de control e inspeccin de lo esencial. La eleccin de empresas contratistas, as
como la forma de contratacin, resultan esenciales para el xito del proyecto.
Movilizacin y desmovilizacin del recurso humano.
El plan de movilizacin y desmovilizacin de los recursos humanos define a nivel de unidades,

grupos de trabajo e individuos, los requerimientos de incorporacin, permanencia y trmino de
funciones del grupo del proyecto.
El responsable de la movilizacin de los cuadros de personal para implementar la organizacin,
debe conocer tempranamente las necesidades de las unidades funcionales, las que estn
sustentadas por la programacin del proyecto. Esta resulta la nica forma de poder efectuar
convenientemente los procesos de seleccin, contratacin e insercin en los distintos grupos de
trabajo
Desde el punto de vista de la organizacin propia del proyecto, las fuentes de cuadros
profesionales y tcnicos, y sus destinos finales al trmino de su gestin, son normalmente tres:
Fuentes de recursos Proyecto Destino final
Especialistas en proyectos externos Organizacin permanente de

a la empresa la empresa
Profesionales de empresas diversas Otros proyectos de la empresa
Profesionales internos a la empresa, Mercado laboral.
con o sin participacin en proyectos
67
El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el desarrollo organizacional,
el gerente de Recursos Humanos de la organizacin permanente no debera desaprovechar la
ocasin para impulsar acciones en este sentido. Algunas opciones son:
Reciclaje de cuadros permanentes gastados
Intercambio de funciones, transitoriamente
Incorporacin de personal del proyecto poseedores de una perspectiva profesional diferente
Crear nichos de profesionales altamente calificados en unidades claves
Contribuir a enriquecer la cultura organizacional hacindola ms dinmica y flexible.
Plan de movilizacin y desmovilizacin del personal
Dotacin
Inicio de Avance
Obras Fsico 100%
Curva de Avance (puesta en
Fsicas
marcha)
(3)
(4)
(2) (5)
(6)
(1) Dotaciones (7)
(8)
Movilizacin
Mantencin 68
Desmovilizacin
(1) Ncleo u organizacin base

(2) Movilizacin principal (ntese su comienzo anticipado).
(3) Estabilizacin Mantenimiento
(4) Desmovilizacin Ingeniera Bsica
(5) Desmovilizacin Ingeniera Detalle
(6) Desmovilizacin Construccin (civiles) compras.
(7) Desmovilizacin Construccin (disciplinas terminales).
(8) Desmovilizacin Administracin Finanzas Compras.
No debe perderse de vista que, si bien es cierto que lo fundamental de la movilizacin ocurre al
inicio del proyecto, existe la necesidad de contratar personal especializado casi hasta el fin de las
obras para las disciplinas terminales, inspecciones especiales y la puesta en marcha.
Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la desmovilizacin del personal;
no debe de olvidarse que la salida de los primeros ingenieros de diseo, ocurrir cuando otros
tengan an mucho tiempo por delante de trabajo en el proyecto; en ese sentido, hay que tener
cuidado con los precedentes que hagan emigrar antes de tiempo a los cuadros tcnicos
calificados.
Administracin y Direccin Integrada de proyectos

La direccin de proyectos
Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de direccin en una empresa en
marcha y en un proyecto; en situaciones normales, las empresas se desenvuelven en contextos
mucho ms estables (al menos en el corto plazo), los objetivos tienen un carcter ms
permanente, los recursos estn dimensionados para cumplir con el nivel de operacin previsto,
existe alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de accin, los problemas
tienden a ser reiterativos y ms previsibles. Esta situacin permite que en general, existan
criterios y mecanismos de accin predefinidos para un gran nmero de situaciones.
.
69
Anlisis comparativo de la administracin / gerencia.

Catego- Proyecto de
ra Empresas en Operacin Inversin Proyecto de Desarrollo
Empresa---> funcin Proyecto de Inversin Proyecto de Desarrollo
Maximizacin de utilidadesEmpresa <---> proyecto Organizacin<---> proyecto
Priorizacin Calidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar
Objetivo
Costo-relacin de valor Costo-beneficio (eficiencia)
Plazos mnimos Plazos normales
Vigencia Permanentes Transitorios Transitorios => Permanentes
Matricial, coordinacin,
Matricial, coordinacin,
mixta, dinmica,
mixta, dinmica, cambiante
Tipo Funcional, Estable cambiante
Duracin Indefinida Definida Definida
Organiza- A travs de lneas
A travs de lneas de A travs de lneas verticales,
cin verticales, horizontales
mando-funcionales horizontales y diagonales
y diagonales
Relaciones
Compartida, por
Mayoritariamentepor Compartida, por sistemas
Informacin sistemas formales e
sistemas formales formales e informales
informales
Frecuencia Escasas Muy frecuentes Muy frecuentes
Mixta, a travs de
A travs de
coordinacin accin y a
Situacio- procedimientos y A travs de
Reaccin travs de procedimientos y
nes de necanismos pre- coordinacin accin
mecaniosmos pre-
excep- establecidos
establecidos.
cin
Permite el anlisis yBsqueda de una
Tiempo de Bsqueda de una buena
bsqueda de una buena solucin en el
respuesta solucin en el plazo mnimo
situacin ptima plazo mnimo
Dinmica y
Estable y con Dinmica y
Dotacin mayoritariamente
permanencia mayoritariamente transitoria
transitoria
Cultura Homognea y en base a Heterogneas y en
Homognea y en base a la
organizacion la experiencia de la base a experiencias
experiencia del proyecto
al empresa externas al proyecto
Objetivos de la empresa, Contratos a plazo
Contratos a plazo
Motivacione estabilidad laboral, fijo/obra, jornadas
fijo/proyecto, jornadas
Recursos s laborales desarrollo en la empresa, variables, directa o a
variables, directa.
humanos condiciones econmicas travs de terceros
Contratos indefinic}dos, Contratos a plazo
Contratos a plazo
Relacin funciones definidas, fijo/obra, jornadas
fijo/proyecto, jornadas
contractual jornadas estables directa variables, directa o a
variables, directa.
con la empresa travs de terceros
Sistemas de
Ms bien rgidos y
administrac. Flexibles Flexibles
generales
, beneficios
En el proyecto, las situaciones enfrentadas son esencialmente dinmicas; los aspectos crticos
cambian frecuentemente, determinando nuevas prioridades que requieren decisiones de
implementacin de medidas en perodos comparativamente cortos , para la escala habitual de
tiempo de una empresa.
La tabla que se presenta a continuacin, presenta un anlisis del contexto a que se enfrenta la
administracin y direccin de un proyecto, con la situacin de empresas en marcha. El gerente de
un proyecto, no puede aplicar las mismas recetas de una empresa en marcha a la administracin
de la inversin
Estilos de direccin
70
En un proyecto, el estilo de direccin representa un elemento aglutinante clave para hacer

interactuar coherentemente la organizacin, las personas y los recursos fsicos del proyecto.
El estilo aplicado por la direccin del proyecto involucra:
Al director en jefe,
Equipo de trabajo del proyecto
Empresas contratistas principales,
Empresas responsables de la ingeniera, etc.
El anlisis de estilo se desarrolla en trminos de aspectos conceptuales y su aplicacin prctica.
Organizaciones
Administracin
Integrada
Direccin
(estilo)
Recursos Recursos
Fsicos/Financ. Humanos.
La direccin integrada
La direccin del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en consideracin
cada una de las partes (unidades), produciendo una suma sinergtica de los esfuerzos de las
organizaciones parciales.
Este concepto simple y lgico a la vez, representa una notable fortaleza cuando el equipo a cargo
de la direccin del proyecto es capaz de plasmarlos en un estilo con mecanismos y aplicaciones
concretas.
La direccin del proyecto debe implementar acciones para integrar los esfuerzos de los
participantes en temas claves como: programacin y control de avance, el manejo de recursos
humanos, y los objetivos organizacionales.
La planificacin y el control integrado
Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de factibilidad (ingeniera
conceptual incluida) se elabora la primera planificacin cualitativa o Plan Maestro, e que debe
incluir al menos:
Plan legal
Plan de Financiamiento
Plan Organizacional
Plan Fsico-Tcnico (ejecucin)
71
Con esta planificacin preliminar, el grupo del proyecto evala sus plazos totales, y conforme
avanza la ingeniera bsica, es capaz de producir la primera programacin cuantitativa (todava
con perfil muy grueso), en la cual no han tenido nada que decir las empresas contratistas, que en
definitiva sern responsables por la ejecucin de las obras.
Producto del anlisis de las estrategias constructivas que se utilizarn y la evaluacin de las
capacidades de los contratistas, la ejecucin de la obra termina modulndose de la mejor manera
posible, asignndose los contratos y subcontratos de construccin y montaje a las diferentes
empresas, las cuales debern, por supuesto, elaborar su propia programacin cuantitativa
detallada.
De esta situacin que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos complejos, surge la
necesidad de integrar nuevamente la planificacin fsico tcnica de las diferentes empresas que
intervendrn en la ejecucin. Si no se tiene cuidado de aplicar procedimientos integrales, los
programas pueden llegar a mostrar grandes incoherencias entre s, an estando bien elaborados.
Estas incongruencias pueden ocurrir en la definicin de actividades y sub actividades, en sus
secuencias, unidades de tiempo, unidades de recursos y avances fsicos, peso relativo de las
disciplinas, distintos paquetes de software utilizados para su reprogramacin, modalidades de
costeo y control, etctera.
Recursos humanos
El manejo tcnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del proyecto es
responsabilidad de las empresas de ingeniera y contratistas que las ejecutan; sin embargo, ante el
surgimiento de problemas con los trabajadores , no puede negarse que el proyecto en su conjunto
termina siendo afectado. Frente a esta perspectiva, la direccin del proyecto no puede dejar de
tener injerencia en el tema. Sugerimos que la formulacin de obligaciones mnimas comunes a
las empresas contratistas para con los trabajadores, son compatibles con el criterio de
responsabilidad plena, y adems pueden representar grandes ventajas para mantener un buen
cilima laboral en la obra.
Ellas se refieren a temas tales como:
Seguridad del personal en la obra y en el transporte.
Casinos y campamentos
Horarios, das de trabajo, programacin de bajadas, etctera.
Conocimiento y solucin de denuncias en las inspecciones de trabajo locales y similares.
Todos estos aspectos que estn normados por la legislacin vigente, pueden ser homogenizados y
complementados hasta donde sea conveniente, generando de inmediato una disminucin de
situaciones riesgosas o conflictivas; adicionalmente, con ello se eliminan las comparaciones, las
que frecuentemente son el punto de partida de situaciones enojosas.
Integracin de objetivos
La integracin de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de trabajo, representa tal
vez el mayor desafo para la direccin del proyecto.
Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son:
El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo, plazo, calidad) no pueden lograse a costa
del patrimonio de las empresas de servicio. En la negociacin de los contratos respectivos y en
condiciones de eficiencia, debe tenerse presente que el proyecto debe ser bueno para todos.
72
Si se es un equipo, los beneficios (o prdidas) derivados de alcanzar (o no alcanzar) los objetivos

de costo, plazo o calidad, deben ser compartidos entre los responsables directos de concretarlos.
Evitar la excesiva contraposicin de intereses en la ejecucin; privilegiando mucho ms la
comunin de objetivos en la formulacin de clusulas contractuales, modulacin de las reas de
trabajo y administracin de terreno.
Los problemas, atrasos, as como las responsabilidades, se asumen a la brevedad, no se esconden;
pues ello slo perjudica la obra y finalmente no representa ventajas para nadie.
Estas ideas se complementan con sistemas de administracin integrados y aspectos prcticos de
estilo.
Entre los aspectos prcticos de estilo gerencial podemos sealar:
Concepto de equipo: Por sobre todo, la organizacin propia, los contratistas, firmas de ingeniera
y proveedores principales forman un equipo con un objetivo comn: el proyecto. El xito del
proyecto beneficia a todas las partes involucradas en su implementacin.
Potenciacin ms que contraposicin: An cuando debe existir un grado razonable de control y
contraposicin funcional, esto debe ser ms que contrarestado por un efecto potenciador del
trabajo de las partes (efecto sinergtico). La disposicin mutua debe estar permanentemente
orientada a la colaboracin, a la adopcin de medidas conjuntas y a facilitar la solucin de los
problemas.
Formalidades contractuales: las formalidades contractuales complementan el inters y la buena fe
de las partes, regulando sus obligaciones recprocas. La inclusin de penas del infierno
muchas veces inaplicables- slo encarece los tarifados.
Descentralizacin: se incentiva el aporte de las unidades tcnicas a travs del anlisis y toma de
decisiones tcticas u operacionales; los errores se pagan; los aciertos tambin se pagan,
premiando a los responsables.
Centralizacin: los lineamientos estratgicos del proyecto, las negociaciones comerciales claves
y el control de los fondos son centralizados; los aspectos crticos tambin.
Resultados: El nfasis debe estar claramente en los resultados obtenidos: calidad, ahorro de
recursos, acortamiento de plazos; y no en el cumplimiento de las formalidades burocrticas. La
prueba de eficiencia est en la gestin.
Asignacin de recursos: La asignacin de recursos debe ser suficiente; el atraso de las
actividades normalmente representa un alto costo (el tiempo es caro). Cuando se detecta la
necesidad de reasignar o aumentar la dotacin de recursos, casi siempre el mejor momento de
hacerlo es hoy.
Recurso humano: El xito del proyecto pasa necesariamente por la correcta eleccin, direccin y
motivacin de los cuadros que intervienen en l. Esto es as sencillamente, porque su
contribucin especfica es an ms determinante que cuando gran parte de los criterios y
procedimientos de accin se encuentran ya predefinidos. El proyecto representa una excelente
oportunidad de entrenar cuadros y captar personal idneo para las operaciones y los proyectos
futuros.
Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Cuando ellos afectan en forma contrapuesta
los intereses de las partes, esperar que se solucionen por s solos es la peor respuesta. Los
problemas no deben acumularse para ms adelante; su solucin debe abordarse en el ms breve
plazo.
73
Informacin: La informacin relevante, las orientaciones y los resultados deben ser difundidos
adecuadamente a las unidades y organizaciones involucradas.
De una u otra manera, los aspectos conceptuales y prcticos que hemos abordado tienen
influencia gravitante en los resultados que la direccin del proyecto logra de los distintos equipos
de trabajo. Su aplicacin redunda en una fortaleza comparativa que no se debe pasar por alto.
La administracin integrada del proyecto
El concepto de administracin integrada ha sido desarrollado y aplicado por grandes empresas de

ingeniera a nivel internacional, especializadas sectorialmente en el desarrollo de inversiones
industriales complejas.
La idea consiste bsicamente en la definicin, difusin y aplicacin de mecanismos,
convenciones, sistemas computacionales y procedimientos, que son de enorme utilidad para la
ejecucin del proyecto. Esta suerte de metodologa marco permite establecer un lenguaje
comn, acelerar el comienzo del proyecto, acortar los plazos de los diseos de ingeniera,
sistematizar la licitacin y adjudicacin de los contratos de obra, definir las compras por paquetes
o sistemas ms que por tems individuales, mejorar la planificacin y ejecucin de la
construccin y montaje, estandarizar documentos de control, etctera. En esencia, significa
aplicar metodologas de trabajo previamente estructuradas y probadas, a problemas concretos.
Administrar integradamente un proyecto es muy importante sobretodo cuando se ha decidido
implementar una organizacin con terceros basada en relaciones matriciales. Grficamente se
puede representar esta idea como se muestra en el grfico, a travs de ciclos que se integran
horizontal y verticalmente, aspectos claves del proyecto, traspasando las fronteras funcionales y
organizacionales.
La direccin del proyecto debe lograr que las diferentes reas funcionales sean capaces de
generar una corriente horizontal y vertical de acciones, informacin, comunicaciones,
coherentemente estructurada bajo un marco conceptual comn.
En la prctica, la administracin integrada del proyecto se logra a travs de:
Emisin de bases administrativas (Manuales de Organizacin y Funciones, Manuales de
Procedimientos administrativos y otros directivas comunes a todas las unidades involucradas.
Integracin de planes y programas en los niveles correspondientes, por encima de las empresas
encargadas de la ejecucin.
Implementacin de sistemas de control integrado del proyecto, capaz de generar la informacin
que necesita la gerencia para conocer la situacin real (tcnica, costos, avance fsico), con el
objeto de tomar decisiones oportunas.
Los servicios centrales de la administracin del proyecto

La organizacin de la administracin y las finanzas del proyecto, se debe constituir en una
unidad de servicios que se preocupe en resolver los problemas de la ejecucin, ello sin perjuicio
de los controles fundamentales que se deben de implementar.
Servicios Centrales del Proyecto(1) y
Actividades Compartidas con terceros
Directorio
Direccin del
Proyecto 74
(1)
Asesora Legal
Contabilidad y sistemas de control

El sistema contable deber cumplir con su objetivo de centralizar, auditar y procesar
informacin, desde un punto de vista financiero y tributario, y adems, servir de base al sistema
de control de costos del proyecto y formar el activo no corriente de la planta.
Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de la forma como se
debe de implementar el proyecto desde un punto de vista tcnico, para estar en condiciones de
definir la estructura de cuentas, subcuentas, etc.
Administracin de seguros
tem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del proyecto. Es importante
negociar adecuadamente las primas de seguros y adoptar estrategias inteligentes de cobertura en
lugar de pretender generar ahorros mal entendidos.
El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir, evitando innecesarias duplicidades de
coberturas; dimensionar adecuadamente los montos expuestos por cada tipo de riesgo a cubrir
durante las diferentes etapas de la ejecucin del proyecto.
75
Cobertura de riesgos
Etapa Riesgo Cubierto
1. Prdida de beneficios por siniestros ocurridos durante
I. Durante la fabricacin de
la fabricacin
la maquinaria en el pas de
2. Daos y prdidas de beneficios durante los traslados y
origen
almacenamientos en puertos de embarque
1. Prdidas por daos durante el transporte martimo
II. Durante el transporte
2. Prdidas de beneficios por daos durante el transporte
martimo (TM)
martimo
1. Todo riesgo de construccin y montaje (TRCM),
incluyendo diseos defectuosos, daos a equipos e
instalaciones en construccin.
2. Responsabilidad civil por daos a terceros.
III. Durante la construccin 3. Riesgos de la naturaleza
4. Fletes dentro del pas hasta la obra
5. Bienes existentes previos a la ejecucin del proyecto.
6. Prdida de beneficios por daos en la construccin
1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan
obras an menores por terminar.
2. Responsabilidad civil por daos a terceros.
IV. Durante las pruebas y la 3. Riesgos de la naturaleza
puesta en marcha. 4. Daos a equipos nuevos y bienes existentes, producto
de las pruebas y puesta en marcha.
5. Prdida de beneficios por daos durante las pruebas y
la puesta en marcha.
Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de licitacin para la
contratacin de seguros son:
Compaa con presencia nacional; liquidadores conocidos con servicios giles
Utilizacin de canales de primera lnea
Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas involucradas.
Relacin entre costos, coberturas y deducibles aplicados.
Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados para designar
coordinadores capaces de identificar los daos y emitir los informes de siniestros, informar al
liquidador, reunir la informacin requerida para solicitar indemnizaciones y efectuar el control de
pagos. Se debe evitar generar altos costos por omisin.
Recursos humanos y apoyo logstico
Son dos tareas que no deben ser descuidadas. Para el recurso humano es importante procesos de
induccin en donde se incluya charlas, exposiciones, visitas a terreno, reuniones introductorias,
todo ello con la intencin de que los nuevos cuadros de personal se imbuyan de conocimientos,
objetivos y mstica de trabajo de la organizacin.
El apoyo logstico a las unidades de terreno y del proyecto, no deben de improvisarse, pues de
una adecuada planificacin, se pueden efectuar negociaciones anticipadas para los
aprovisionamientos que pueden redundar en beneficios econmico-administrativos.
Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser:
Servicios de apoyo (pasajes areos, hospedaje, arriendo de vehculos, movilizacin de personal,
fotocopiado de planos.
76
Arriendo de oficinas, habilitacin y servicios menores

Computadoras, redes y software comn.
Sistemas de comunicacin telefnica, radiocomunicaciones en obras.
Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentacin oficial del proyecto
Sistemas de valijas, remesas de fondos a terreno, etctera.
Servicios de ingeniera de proveedores
Por lo general, en las rdenes de compra quedan establecidos los servicios de supervisin durante
el montaje, calibracin, pruebas y puesta en marcha, como servicios complementarios del
fabricante o proveedor; sin embargo, posteriormente la necesidad de los representantes de los
fabricantes en la obra se multiplica, las permanencias se alargan, y los servicios exceden el
alcance fijado previamente. No es una buena idea sobredimensionar este requerimiento desde la
partida, durante la negociacin de las rdenes de compra.
Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos para solicitar,
aprobar y controlar los servicios, fijando adems condiciones comunes para la permanencia (en
el pas / lugar de obra), alojamiento, tiempos de viaje, viticos, horas efectivas en obra, y
similares.
Aspectos tributarios
Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones legalmente vlidas,
aplicando acertados y oportunos procedimientos de control contable-administrativo desde los
inicios del proyecto.
Planificacin de proyectos
La planificacin del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del mismo se pueda
concluir con xito.
El proceso de planificacin de proyectos es continuo, no hay un antes y un despus del proceso
de planificacin. Este se inicia con la decisin de implementar el proyecto y concluir con las
evaluaciones ex post luego de concluido ya en su etapa de operacin.
En el proceso de planificacin se pueden identificar dos grandes fases en las cuales se cobra el
mximo protagonismo:
1ra. En donde se establece la viabilidad del proyecto, a travs de los correspondientes estudios
tcnicos, financieros, econmicos y sociales; necesarios para decidir la implementacin del
proyecto.
2da. Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto; es necesario efectuar una
planificacin ms detallada, prestando la atencin debida a tareas previas de preparacin,
organizacin y planificacin imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y el xito
posterior.
Procesos bsicos de planificacin
Como elementos bsicos de la planificacin se puede sealar a los objetivos y a los recursos.
Los objetivos deben ser inteligentes, exigentes, mltiples; mientras que los recursos siempre son
77
escasos, tienen costos y generalmente son rgidos. De ah la necesidad que la planificacin

armonice estos dos tipos de electos muy diferentes entre s.
La planificacin de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no debe ser esttica
ni paquidrmica). En la mayora de los casos, no nos podemos anticipad a la realidad con alto
grado de certidumbre (hay riesgo), por lo que es necesario efectuar ajuste peridicos.
Hay que concebir a la planificacin como un instrumento de gestin y la toma de decisiones para
alcanzar una imagen objetivo (Visin que debe ser consensuada); en ese espectro, es que
debemos tratar de aproximarlos lo ms que sea posible o superar, la visin inicialmente trazada.
Aunque existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, la planificacin se basa en
una actitud de anticipacin soportada en el sentido comn.
Procesos bsicos de planificacin

Secuenciacin
Definicin del de actividades
alcance
Definicin de Programacin
actividades de actividades
Especificacin Duracin de
del alcance actividades
Presupuest. Planificacin
global
Planificacin
de recursos
Estimacin del
coste
Fases de un proyecto
Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas:
Pre inversin: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad)
Inversin: Estudios definitivos, implementacin (ejecucin)
Operacin: funcionamiento d elas instalaciones.
Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar:
Fase de iniciacin: en donde se definen los objetivos del poryecto, los recursos necesarios para
su ejecucin,
Fase de planificacin: debindose realizar una planificacin detallada de la consistencia del
proyecto (estudios de preinversin)
Fase de ejecucin: representada por el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin (implementacin) del proyecto
Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para garantizar el cumplimiento
de las tareas en las fechas previstas y de acuerdo a los presupuestos asignados.
78
Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminacin de la implementacin

con la entrega de la obra al inversionista.
Perodos generales de duracin
Nivel de Procesos de iniciacin

actividad
Procesos de planificacin
Procesos de ejecucin
Procesos de control
ejecucin
Procesos de terminacin
planificacin
iniciacin
terminacin
control
Tiempo
Los objetivos del proyecto
Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden sealar diferentes
elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto Entre los criterios para evaluar los
proyectos, se cuenta:
Eficiencia
Eficacia (solo para proyectos y programas econmico-sociales)
Equidad (solo para proyectos y programas econmico-sociales)
Sostenibilidad, y
Sustentabilidad
Mientras que los objetivos se los puede establecer a travs de la cadena de valor representada
por:
Recursos
Actividades
Resultados
Efectos, e
Impactos.
La planificacin de proyectos
Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lgica para alcanzar los
objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado, adems de alcanzar la calidad necesaria.
79
Objetivos de la planificacin de proyectos
Desarrollo secuencial de la programacin

La programacin de las actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y se sucesivos
afinamientos; este proceso debe de entenderse como una evolucin de de una programacin
cualitativa a una programacin cuantitativa. La figura adjunta muestra mediante el diagrama de
bloques, el desarrollo secuencial de la programacin y los sucesivos aportes para su afinamiento.
Desarrollo secuencial de la programacin
Nivel de
detalle -rea fsica
Programacin -Contratos
-Especialidades
(+) de detalle
-Sistemas /montaje
Programacin
Reprogramaciones
Cuantitativa -Organizacin de Construccin
-Disponibilidad de equipos en obra
Plan -Cubicaciones definitivas
Maestro -Contratos asignados
-Optimizaciones Tiempo/recursos
-Afinamiento de
Perfil de la
cubicaciones
Inversin -Experiencia del -Info. Fabricantes
equipo del proyecto -Optimizaciones
-Ing. Externa/interna Tiempo/recursos
- Experiencia del
equipo evaluador
Ing. Conceptual Ing. Bsica Ing. Detalle-compras Construccin - montaje

Avance del proyecto
Aumento de la calidad de las
estimaciones (+)
Programacin administracin y control de avance fsico de proyectos

La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos, constituye un elemento de
apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin del proyecto, sobre todo,
cuando se tornan ms complejos, interviene una cantidad mayor de organizaciones en su
ejecucin y los volmenes de la inversin en capital fijo y sus costos de oportunidad econmicos
cobran mayor relevancia.
En la administracin de proyectos de incluye tres fases: Planeacin, Programacin y control.
Inicio
Diagrama de Flujo de la
Planeacin administracin de proyectos.
Objetivos
Organizacin del equipo
Definicin del proyecto Objetivo:
Criterios de desempeo: tiempo, costo Que hay que hacer
Programacin del Proyecto Proyecto:

Disponibilidad de recursos: humanos, Cmo?
materiales y financieros
Tcnico administrativos: Grfica Gantt 80
y redes (PERT/CPM) Control:
Verificar lo hecho
Control de proyecto:
Monitoreo
Planeacin de proyectos:
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas que se debe de terminar dentro de un tiempo
especfico, utilizando recusos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo.
La planeacin empieza con:
Definicin de objetivos
Organizacin del equipo de trabajo del proyecto
Definicin del proyecto, identificacin de variables controlables y no controlables implicadas,
estableciendo los lmites del proyecto.
Especificacin del criterio de desempeo/eficiencia, relacionando los objetivos del proyecto
evaluando en trminos de tiempo y costo.
Programacin de proyectos:
Las tcnicas de programacin tienen por finalidad principal identificar las variables claves del
proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recprocas, con el objeto de adoptar
medidas para cumplir con las metas de plazos y costos pre-fijados.
Un adecuado proceso de programacin genera informacin que contribuye a formarse un cuadro
ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada por zonas oscuras,
permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de accin alternativos, as como
sealar a la direccin, los aspectos ms relevantes que han de tenerse en cuenta durante la
materializacin de la obras.
Las tcnicas para programacin de proyectos incluyen:
Diagramas de Barras: Gantt
Diagramas de Redes: PERT, CPM, RAMPS, ROY
Control de proyectos:
Son actividades para medir el estado de avance de las actividades componentes del proyecto.
Con las Tcnicas de control, es posible retroalimentar a la planeacin y programacin del
proyecto.
Los mtodos grficos de control de proyectos de uso frecuente son:
Curvas de Avance: Curvas S
Mixtos: Gantt, Curvas S, Curvas PERT-COST
A pesar de su desarrollo y aplicacin prctica, ninguno de los mtodos sealados se sustituyen
entre s; muy por el contrario logran una complementacin perfecta.
Las tcnicas de planeacin, programacin y control, giran en torno a los temas siguientes:
Identificacin de las actividades y sub actividades ms relevantes del proyecto, duracin,
interrelaciones, criticidad de las mismas, restricciones tcnico administrativas a considerar.
81
Recursos totales necesarios y su calendarizacin preliminar, quiebre de los mismos segn tipo de
recursos para las diferentes actividades y calendarizacin; costos (ahorros) marginales esperados
por aceleracin/desaceleracin; opciones de nivelacin e intercambio de recursos fsicos
sobrantes (faltantes)
Duracin estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y cmo se afecta a la necesidad
parcial y total de recursos; alteracin de las actividades crticas y sub-crticas, sensibilidad del
proyecto ante cambios en las previsiones iniciales, holguras existentes.
Apreciaciones sobre cmo organizar la ejecucin del proyecto, considerando las opciones de
participacin de terceros, de modulacin de la obra y subcontratacin de faenas para optimizar
los resultados y minimizar los riesgos de incumplimiento de los contratos, que por su criticidad,
requieren implementar sistemas de premios y multas.
Evaluacin de la marcha general del proyecto, de las actividades atrazadas en los plazos y
adelantadas; relacin entre el avance fsico del proyecto y los recursos utilizados/comprometidos;
deteccin de diferencias y cursos de accin para corregirlas.
Reprogramaciones, nuevas estimaciones de trmino del proyecto y de su puesta en marcha;
evaluaciones finales de la ejecucin de la obra y cumplimiento de contratos.
Sistemas de programacin y control que den respuestas satisfactorias a esas interrogantes, en
trminos de veracidad, materialidad y oportunidad a costos razonables, estar cumpliendo
satisfactoriamente los objetivos para los cuales fue diseado.
La formulacin del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo de personal
experto en programacin de proyectos.
Hoy en da, prcticamente no se concibe un proyecto cuya programacin y control no estn
respaldados con un programa de computadora; En los ltimos aos, con el desarrollo de la
informtica, se cuenta con software aplicativo a la programacin y administracin de proyectos,
contndose entre ellos:
HPM, HTPM, QSB, Win QSB
Super Project
Primavera
Microsft Project
Otros.
Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los mtodos tradicionales. La ventajas que
nos ofrecen son amplias.
Diagramas de Barras
(Henry L. Gantt Frederick W. Taylor)
Es un mtodo de fcil aplicacin y ventajas grficas; entrega una visin global de manera muy
directa y til.
Bsicamente en el Gantt se identifica las actividades, las dimensiona en trminos de unidades de
tiempo para su ejecucin fijando su inicio y trmino programado. Seala los recursos necesarios
y controla el avance real del programa.
82
Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de la existencia de
programas de computadora que han impuesto dinmica y versatilidad a las cartas Gantt.
Mtodos de Redes
(Hacia fines de la dcada de los 50)
stos mtodos surgen en el intento de crear una herramienta de programacin y control aplicable
a situaciones complejas:
C.P.M. Crtical Path Method
P.E.R.T Program Evaluation And Review Technique.
Tanto el PERT como el CPM son mtodos de anlisis y sistematizacin de trayectorias (ruta)
crtica. En ambos, la actividad se denota por una flecha (), el cumplimiento del suceso o
condicin por un nodo, y sus aplicaciones son similares.
La diferencia entre ambos mtodos radica fundamentalmente en la base conceptual para el

clculo de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad. El CPM considera un
procedimiento de clculo determinstico basado en dos elementos esenciales:
La cantidad de obras a realizar
Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se dispone.
Nodos
E 57 G 88 H
60 70
15 50 31 81
F
8
Actividad
Duraciones
Proyecto:
Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables que se ejecutan
segn un orden determinado. El proyecto se puede representar mediante diagramas de flechas
(red de flechas)
La red se crea segn un orden de realizacin de tareas u operaciones (actividades). Una actividad
puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas (habr tantas actividades como
responsables de ellas)
Una actividad est compuesta por dos partes:
1ro. Ejecucin del trabajo
83
2do. Suceso que se dibuja con dos crculos o dos rectngulos puestos en los extremos de las
flechas.
Suceso Actividad Suceso

inicial final
Suceso: Instante de la actividad

Actividad: Smbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)
La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el Gantt

La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial, es simplemente una progresin en el
tiempo (se orientan de izquierda a derecha)
La actividad A debe ser terminada antes de que la actividad B pueda comenzar
Las actividades A y B pueden ocurrir simultneamente, pero ambas deben ser terminadas
antes de que C pueda comenzar
Las actividades A y B deben ser terminadas antes de que C y D puedan empezar, pero
C puede comenzar independientemente de D y viceversa.
Las actividades A y B pueden ocurrir simultneamente, pero ambas deben ser completadas
antes de que D pueda comenzar. La actividad C (punteada) es una actividad artificial que
muestra una relacin precedente, pero tiene tiempo de duracin cero (0).
A B A D
A C C
B D
B E
A
C
B
No es preciso que la flecha sea una recta, puede dibujarse como curva
Los sucesos se deben enumerar, asignando nmeros naturales (suceso inicial y final),
preferentemente en forma secuencial
Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j.
Mtodo del Camino Crtico (CPM):

1ro. Definir el proyecto en trminos de actividades y eventos
84
2do. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos

3ro. Desarrollar una cotizacin puntual del tiempo de cada actividad
4to. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5to. Asignar recursos para el logro ptimo de los objetivos
El camino con la secuencia de tiempo ms grande en el paso 4to. Es el camino crtico. Los
tiempos de duracin de todas las actividades es este camino son crticas para la fecha de
terminacin del proyecto. Otros caminos tendrn holgura
Procedimiento para dibujar la red de flechas:
Concretar las actividades en un orden lgico
Listar las actividades que posiblemente intervendrn en el proyecto
Relacionar las actividades en un orden lgico de realizacin en forma de red de flechas.
Qu actividad debe preceder a esta?
Qu actividad puede seguir a esta?
Qu se puede realizar paralelamente al suceso inicial de sta?
Ejemplo:
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construccin de una planta son mostrados en
la siguiente tabla:
Pr
ep
3 lugarar
a r el
ar
ug
12
ll
de
n
8 In
ci
5 eq sta
lec
uip lar
icar
Se
os
Diseo de Seleccionar Fabripos Obtener la
la planta proveedores eq u 4 licencia
1 2 4 Pr 18 7 8
12 4 e 6
de para
es s
or lo
S ele op r m
ad r a
ccio era an
nar
er ra
pers cio ua
o p i es t
onal 5 nes l
9
Ad
3
6
Determinar el camino crtico.

Cunto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparacin del manual de
operaciones?
A: 1-2-3-5-7-8 = 12+8+12+4+6 = 42
B: 1-2-4-5-7-8 = 12+4+18+4+6 = 44 Camino crtico
85
C: 1-2-4-6-7-8 = 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 = 12+3+9+6 = 30
Tiempos lo ms pronto posible y lo ms tarde permisible de comenzar y terminar una

actividad.
Conociendo la duracin de una actividad: t(i,j), se procede a calcular los tiempos de los ms
pronto posible en que puede empezar y terminar una actividad (t(i) y t(j).
t 2 3
t 5 18
2
t * 2 3 5
t1,2 3 t *5 20
t 5,6 3
t 2,4 8
t 0 0
t 4,5 5
t1 0
t 6 21 t 7 25
t 4 11 t 4,6 10 t 6,7 4
0 1 4 6 7
*
t 0 t *1 0
0 t * 4 11 t *6 21 t *7 25
t1,3 4 t 3,4 5 t 3,6 3
t 3 4
3
t *3 6
Ejemplo: actividad (1,2)

Tiempo lo ms pronto posible de comenzar t(i) = t(1) = 0
Tiempo lo ms pronto posible de terminar t(j) = t(2) = t(1) + t(1,2) t(2) = 0+3 = 3
Tiempo lo ms tarde permisible: ejemplo, actividad (4,5) y (4,6)
Para comenzar(4,5) y (5,6), se deben terminar previamente (2,4) y (3,4), entonces el tiempo que
se tarda en cumplir estas tareas es 11; o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4) = 11
Para hacer llegar al suceso 5, escogemos el camino ms largo entre (2,5) = 3+15=18 y (4,5)
=11+5 = 16; as que ser 18
Camino Crtico:
Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar.
Al retrazarse cualquiera de las actividades crticas, se retraza todo el proyecto.
Entonces, es la cadena formada desde el primer suceso hasta el ltimo con las actividades cuyas
holguras de tiempo son cero (0).
86
Holgura de Suceso:
Diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible y el tiempo lo ms pronto posible de comenzar
y/o terminar una actividad.
HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2
Cuando HS= 0, es un suceso en la ruta crtica.
Holgura de Actividad:
H A t(*j ) t(i ) t(i , j )
t(i) Tiempo lo ms tarde permisible del suceso final

t(i) Tiempo lo ms pronto posible del suceso inicial
t(i,j) Duracin de la actividad mencionada
En CPM, le llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes:
Flotante total
Flotante libre
Flotante independiente
Flotante programada
Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT
Flotante libre: cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad, si todas las
actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo
FL t(6) t(5) t(5,6)
Flotante libre: lo ms ponto posible de terminar lo ms pronto posible de comenzar duracin

de la actividad.
Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente
ha term,inado en el tiempo lo ms tarde permisible.
FI t(4) t *(3) t(3,4) 11 6 5 0
Flotante programado: tiene por objeto la distribucin del tiempo flotante total de una sub ruta no
crtica segn algn criterio.
FT 2
FL 0
2
5
FT 0 FT 4
FL 0 FT 0 F 2 FT 2
L FL 2
FL 0
FT 0 FT 0
FL 0 FL 0
0 1 4 6 7
87
FT 2 FT 14
FT 2 FL 2 FL 14
FL 0
Criterio para el acortamiento de la duracin de un proyecto.

Si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de las
actividades crticas. Es preciso considerar tiempos de aceleracin y costos de urgencia.
Ejemplo: calclese el tiempo de duracin, ruta crtica y holguras del siguiente proyecto: Si se
quiere acortar el tiempo de duracin del proyecto, que actividades podra recortar? (no considere
costos)
Actividad Duracin
1,2 12
2,3 8
2,4 4
2,6 3
3,5 12
4,5 18
4,6 5
5,7 4
6,7 9
7,8 6
PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad), incluyendo tres tiempos estimados para

cada actividad:
Tiempo optimista (mximo 100%)
Tiempo lo ms probable
Tiempo pesimista (mximo 100%)
1 4m b ba
2
Te
2

6 6
El tiempo final T f Te 2
cp
Donde: cp camino o ruta crtica

Ejemplo:
88
Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros,
capataces y otros, habiendo desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla.
Determine:
El camino crtico
Cul es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto ao?
Cul es la probabilidad de que tome ms de 55 meses?
Cdigo de Tiempos Estimados
Ident. Actividad
actividad a m b
A Diseo de planta 1,2 10 12 16
B Seleccionar el lugar 2,3 7 8 13
C Seleccionar proveedores 2,4 3 4 6
D Seleccionar personal 2,6 2 3 4
E Peparar el lugar 3,5 10 12 17
F Fabricar equipos 4,5 16 18 21
G Peparar manual de operaciones 4,6 4 5 7
H Instalar equipos 5,7 3 4 5
I Adiestrar a los operadores 6,7 7 9 12
J Obtener licencias 7,8 5 6 8
Modelo de Roy:
Adiciona algunas ventajas al CPM, es mucho ms sencillo de diagramar, se elimina las
actividades ficticias, tiene ms claridad en su formato, y adems, entrega informacin precisa de
las fechas de cada actividad en particular y no de un conjunto de ellas al converger en un mismo
nodo.
Representacin grfica del Mtodo Roy:
tli A tlj
tci D tci
Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema:

Inicio Finaliza
Duracin
temprano (tci) temprano (tcj)
Identificacin de la actividad
Inicia tarde Termina

Holgura
(tli) tarde (tlj)
A Identificacin de la actividad
D Duracin de la actividad
tci fecha lo ms temprana posible de inicio de la actividad
tcj fecha lo ms temprana de trmino
tli fecha lo ms tarde de inicio
tlj fecha lo ms tarde de trmino
Hl holgura libre de actividad
Desarrollo del mtodo de diagramacin y clculo de redes
89
Etapas:
Identificacin de actividades
Construccin de la tabla de secuencias
Determinacin de tiempos y costos normales de ejecucin y tiempos y costo de aceleracin.
Diagramacin de la red
Clculo de la duracin del proyecto, camino crtico, holguras
Construccin de la tabla de secuencias

Incluye todas las actividades que son necesarias de realizar, indicando su relacin de
precedencia/secuencia.
Siguen ==>
Prec. A B C D E F G H I J
A X X X
B X X
C X
D X X
E X X
F X
G X
H X
I X
"J" no tiene
J descendencia
"A" no tiene precedencia
El anlisis derivado de la tabla indica varios atributos:

Total de actividades a ejecutar: 10 (A, B, .. J)
Secuencia en un sentido horizontal, de izquierda a derecha. A la actividad A le siguen B,
C y D; a la actividad B le siguen D, E, ..
En un sentido vertical, de arriba hacia abajo, se establecen las precedencias: para ejecutar la
actividad F debe necesariamente haberse completado C y D; para ejecutar H se requiere
haber terminado previamente E, G, I, etc.
A es la actividad inicial (puede haber ms de una), puesto que no tiene restricciones de
precedencia. J es la actividad terminal (puede ser ms de una), pues no es requisito para
ninguna otra.
F y H son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad terminal
Para la diagramacin de la red, existe necesariamente cuatro actividades ficticia; las actividades
ficticias no consumen tiempo ni recursos; siendo su objetivo el de solamente representar
adecuadamente las relaciones de secuencia y clculo del programa.
90
Determinacin de costos de ejecucin:

Sea la relacin Costo Total : Duracin.
Relacin:
Costo total- duracin
Coste total
Coste
Coste indirecto
mnimo
Coste
Diagrama de bloques, ROY directo
Tiempo Duracin
ptimo 19 2 21
I
9 10 19 19 0 21
E
9 0 19
5 4 9 21 5 26
B H
5 0 9 21 0 26
0 0 5 5 9 3 12 12 6 18 26 6 32 32
Inicial A D G J Final
0 5 0 5 11 3 15 15 3 21 26 0 32 32
5 3 8 12 7 19
Early Start Duration
Early C F
Finish
16 11 19 19 7 26
Task Name
Late
Late Start Slack
Finish
Duracion Fechas Holgura

Activ.
(meses) tci tli tcj tlj HT HL HNL
A 5 0 0 5 5 0 0 0
B 4 5 5 9 9 0 0 0
C 3 5 5 12 19 11 9 7
D 3 9 12 12 15 3 0 3
E 10 9 9 19 9 0 0 0
F 7 12 19 26 26 7 7 0
G 6 12 15 21 21 3 3 0
H 5 21 21 21 26 0 0 0
I 2 19 19 21 21 0 0 0
J 6 26 26 32 32 0 0 0
HT tlj tci D
H L tcj tci D
H NL HT H L
91
HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el twrmino de una

actividad sin afectar la fecha de trmino del proyecto.
HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el trmino de una actividad, cuando ella y
la siguiente estn programadas para iniciarse en sus fechas ms tempranas.
Caso: Tabla de tiempos, costos normales y acelerados.

Cantidad Duracin -semanas Costo - M $
Cd. Activ. Unidad
de obra Normal Acelerado Normal Acelerado
A 200 Nro. 5 2 25000 38000
B 1500 m3 4 3 15500 17800
C 190 m3 3 3 5200 5900
D 79 ml 3 2 1200 1900
E 850 m2 10 8 18500 19000
F 600 m2 7 5 9500 18000
G 500 m2 6 5 13100 14200
H 1 Sistema 5 4 21000 23700
I 50 ml 2 1 900 1000
J 1 gls 6 4 11300 13800
121200 153300
9 E
30 19
9 10 60
19
B4 2 H
19
61 19
0 A 5 12 D 15 G 21 I 26 J 32
10 20 40 50 12 80 21 90 26 100 32
0 5 5 9 3 6 5 6
C F
3 7
19
70
12
92
Casos:
1. Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un proyecto:
Anteceso Tiempo
Actividad
r estimado
A 5
B A 4
C 7
D B,C 3
E B 4
F D,E 2
Trazar el diagrama de Red, seale cual es el tiempo mnimo para la culminacin del
proyecto?. Seale las actividades que estn en la ruta crtica
Seale que pasa con la ruta crtica, si la actividad C requiere 9 das en lugar de 7 para
completarla?; y si se necesitaran 11 das?
2. Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto (en das). Calcular
el tiempo esperado, el tiempo final y la varianza del tiempo necesario para completar cada
actividad; trazar un diagrama de red y encontrar la ruta crtica ; seale cual es el tiempo
de duracin esperado de la ruta crtica? Suponga que los tiempos que se requiere para
completar una ruta est distribuido normalmente. calcular la probabilidad de que la ruta
ACD se complete en menos de 16 das, adems, calcular la probabilidad de que la ruta BE
se termine en menos de 16 das. Cul es la probabilidad de que el proyecto se complete
en menos de 16 das?.
Antecesor
Actividad a b m
inmediato
A 2 6 4
B 6 10 8
C A 1 15 5
D C 1 9 5
E B 6 10 8
93
3. La tabla que se presenta a continuacin, contiene una lista de actividades y

requerimientos de secuencia que comprenden las actividades necesarias para la
terminacin de una tesis.
Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia para el conjunto
de actividades de la tabla. Cul es el tiempo mnimo para la culminacin del proyecto?.
Listar las actividades que se encuentran en la ruta crtica.
Cdigo de Tiempo
Ident. Actividad
actividad esperad
A Revisin de literatura Nnguna 6
B Formulacin del problema Ninguna 5
C Seleccin de Jurados B 2
D Propuesta formal C 2
E Seleccin de la compaa y contacto
A,D 2
F Reporte de avances D 1
G Investigacin formal A,D 6
H Recopilacin de datos E 5
I Anlisis de datos G,H 6
J Conclusiones I 2
K Borrador (sin conclusiones) G,H 4
L Documento final J,K 3
M Sustentacin L 1
Mtodos de control fsico del programa

Ideas fuerza:
Los ndices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra establecidas en el
programa, no han sido sobre/sub-dimensionadas.
El avance fsico realizado por los inspectores tcnicos de terreno significa que los trabajos se
reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas respectivas.
Existe un desfase normal entre la medicin en terreno y la emisin de los informes de control.
Ello se debe a que posteriormente a la medicin se requiere llenar formuylarios resmenes,
recopilar informes, codificar, hacer la entrada de datos, corregir errores y procesar el sistema. La
informacin de costos puede ser ms lenta an.
Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de especialidades comunes a
toda la obra no fcilmente divisibles (caeras, instalaciones elctricas, etctera.). Ms an, los
pesos entre las distintas disciplinas deben de tener un tratamiento tambin consistente.
Las medidas de avance fsico del proyecto son tiles slo parcialmente; ellas deben
complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
Curvas de avance fsico.
La curva S de avance es un mtodo de representacin grfica de control generalmente
utilizado, aunque no en forma exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los
niveles gerenciales.
Para la construccin de las curvas de avance se parte de la base de que todas las actividades
tienen un elemento comn o de alguna manera asimilable al mismo, el que permite programar y
medir su avance real. En los proyectos complejos, este elemento comn son las Horas Hombre de
94
distintas caractersticas: HH ingeniero, HH mecnicos, HH electricistas, HH maestros de 1ra,

2da., HH ayudantes, etctera.
Curva "S" de avance fsico combinada con grfica de barras
Avance Unidades de tiempo - meses
Pesos
U. de Cant. real
Actividad relativos
medida obra parcial
(%)
(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 2 3 2 100%
Ingeniera
Planos 150 8 100 2 2 1 1 93%
2 5 3 86%
Fundaciones
m3 280 10 85 2 5 2 1 79%
Edificios Obra 1 3 6 6 2 2 71%
gruesa m2 550 20 40 1 2 5 64%
5 8 10 5 2 57%
Montaje equipos
Gl 1 30 0 50%
1 2 4 3 1 1 43%
Instalaciones
Gl 1 12 15 36%
1 3 5 3 2 1 29%
Terminaciones
m2 550 15 0 1 1 21%
2 3 14%
Pruebas
Hrs. 200 5 0 7%
Programado Mes (%) 1 2 5 8 6 7 14 17 20 9 5 3 3

Acumulado (%) 1 3 8 16 22 29 43 60 80 89 94 97 100
Mes (%) 0 2 4 7 6 7
Ejecutado
Acumulado (%) 0 2 6 13 19 26
Retrazo Acumulado (%) -1 -1 -2 -3 -3 -3
Leyenda
Programado Avance programado
Ejecutado Avance ejecutado
ndices de avance fsico

Los ndices proporcionan una visin esttica de algunas d elas variables especficas que se desea
medir en cierto momento. Hay que considerar varios ndices para obtener una visin general de
la marcha del proyecto.
Los ndices deben calcularse considerando las siguientes relaciones:
Real a la fecha vs. Total programado y
Real a la fecha vs. Programado a la fecha
ndice de actividades crticas ejecutadas (IACE)
IACE
Dce donde:
Dc
Dce = sumatoria de las duraciones de las actividades crticas ejecutadas.
Dc = sumatoria de las duraciones de las actividades crticas del proyecto o programadas a la
fecha, segn sea la comparaciones que se desea establecer.
Este ndice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin embargo, debe
cuidarse que atrasos en actividades subcrticas, no medidas por ste ndice, sean los que en
definitiva posterguen el trmino del proyecto.
ndice de actividades programadas ejecutadas (IAPE)
95
IAPE
De donde:
D
De = sumatoria de las duraciones de las actividades programadas.
D = sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o
programadas a la fecha, segn lo que se desee medir
ndice de actividades programadas retrazadas (IAPR)
IAPR
R donde:
D
R = sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas
D = sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o
programadas a la fecha, segn lo que se desee medir
Presupuestos en proyectos
Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de recursos
econmicos necesarios para materializar la inversin, su distribucin por rubros, su
calendarizacin y focalizacin d eresponsabilidades; es por ello que el presupuesto se define
como el concepto minucioso y ponderado de alguna magnitud cuyo valor exacto no se puede
precisar, representando al verdadero valor lo ms exactamente que puede lograrse por aplicacin
de un criterio recto, basado en clculos aproximados y que va a permitir estimar:
Rentabilidad del proyecto.
Punto de equilibrio.
Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que pueden influenciar en las
decisiones relativas a tamao, localizacin, financiamiento.
Contribucin del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso nacional.
Y, que en su estimacin de deben de aplicar todos los principios presupuestarios tales como:
Previsin: predictibilidad, de determinacin cuantitativa, de objetivo
Planeacin: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados: precisin, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad, contabilidad por reas de
responsabilidad
Organizacin: orden, comunicacin
Direccin: autoridad, coordinacin
Control: de reconocimiento, de excepciones, de normas, de conciencia de costos
En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos:

Presupuesto de bienes de capital
96
Presupuesto Caja o tesorera

Presupuesto de Operacin.
El punto de partida en la elaboracin de presupuestos se encuentra el los estudios a nivel de perfil
y prefactibilidad, como las primeras estimaciones necesarias para materializar el proyecto.
En el estudio de factibilidad, se debe de contar con un afinamiento presupuestal garantizado por
estimaciones a partir de fuentes primarias y teniendo definidos aspectos tales como:
Tamao de planta
Localizacin de la planta
Tecnologa de procesos principales
Calidad de(l) (los) producto(s) final(es).
Seguridad
Financiamiento
Plazos de ejecucin del proyecto
Administracin de la ejecucin.
Etapas de la formulacin del presupuesto del proyecto

En la tabla adjunta, se resume de una manera esquemtica, la forma como se va afinando el
presupuesto oficial del proyecto.
ETAPA Observaciones al prespuesto
1. Estudios (perfil / a. Definicin de variables claves del proyecto y su alcance tcnico
prefactibilidad / factibilidad / b. Prespuesto esttico basado en estimaciones secundarias
a.1. Definicin de criterios de organizacin y ejecucin del proyecto,
alcance de la participacin de terceros (ingeniera, conpras, contruccin).
a.2. Primeras cubicaciones de obras fsicas principales.
2. Ingeniera Bsica
b. Prespuesto esttico basado en algunas estimaciones primarias y en
cotizaciones. Los criterios de organizacin de la ejecucin permiten
estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto.
a.1. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, subpaquetes,
actividades y definicin de la modulacin de la ejecucin. Propuestas
principalkes recibidas/asignadas.
a.2. Cubicaciones de detalle definitivas
3. Ingeniera de detalle
a.3. Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y suministros.
a.4. Programacin cuantitatiiva del proyecto terminada, determinacin de
avances fsicos y necesidad de recursos temporizados.
b. Presupuesto oficial del proyecto terminado, incorporando el total de los
costos directos, indirectos y financieros. Incluye distribucin en el tiempo,
(+) Afinamiento
costos de los fondos, bases monetarias, procedimientos de ajuste de
contratos, correciones monetarias, centros de responsabilidad, etcetera.
Estructura presupuestaria
97
Par el caso, solo vamos a considerar el presupuesto de capital; en lo que concierne al presupuesto
de caja y al presupuesto de operacin, son estimaciones que deben estar muy bien afinadas en el
estudio de factibilidad y es aspecto que no se va a manipular demasiado en el perodo
correspondiente a la administracin y gerenciamiento del proyecto en su etapa de
implementacin.
Sub Total (sin

(IGV) Costo Total Total IGV
Detalle IGV)
1. Terrenos
2. Edificaciones
3. Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
5. Equipos De Oficina
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
TOTAL
Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categora de cosos directos, mientras que el
sptimo en la categora de costos indirectos. Los gastos financieros que van mucho ms all del
clculo de intereses durante la implementacin se agrupan en la segunda categora.
Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el rubro principal, por
ejemplo:
Terrenos: Valor del terreno + mejoras menores
Preparacin de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 + contratos sector 2
Instalaciones generales: Iluminacin + servicios + accesorios definitivos + circulaciones
Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automtico de datos + instalacin del
sistema
Red de distribucin de agua: tuberas + estanques + contratistas
Control de Proyectos.
La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos, constituye un elemento de

apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin.
Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos, se tiene a la
comparacin presupuestaria parcial (mensual, trimestral, anual) y acumulada desde inicio del
proyecto; las mismas que se complementan con las comparaciones lnea a lnea, las mismas que
para darles dinamicidad derivan en curvas S abarcando todo el perodo de ejecucin e
implementando su seguimiento peridico.
Curvas de control de costos
Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo comparativo entre
los costos presupuestados y los costos reales ejecutados; estas curvas tienen dos variantes:
98
En unidades monetarias
En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado.
Curva S de Control de Costos del Proyecto

Costo % acumulado Representacin
Acumulado Presupuesto oficial
(unidades
Monetarias) Momento de control 100
grfica que entrega
Curva de Avance una visin global
90 combinada del
80 comportamiento de
70
los costos en
unidades monetarias
60
y porcentaje. Para el
50 caso, esta curva no
muestra con claridad
40
Costo la marcha fsica del
30 proyecto ni la
20 proyeccin del costo
final con relacin a
Real 10
lo programado.
Mes 1 Mes N
Inicio del Puesta Fin
Proyecto en del
marcha proyecto
Herramientas de control tiempo-costo-avance

Para el caso, se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparacin simultnea
(programado ejecutado) del avance y los costos acumulados en un momento dado. Es una
herramienta importante para la reestimacin de plazos y costos finales de ejecucin esperados.
La validez prctica del mtodo descansa en el conocimiento simultneo de tres valores relativos a
las actividades en un momento de inspeccin; ellos son:
Mi: Momento de inspeccin
CPTP : Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi
CE TR : Costo efectivo del trabajo realizado en Mi
CPTR : Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi
En un omento de inspeccin cualquiera, las actividades del proyecto estarn en uno de los
siguientes estados:
La actividad ha sido completada
La actividad no ha sido iniciada an
La actividad se encuentra en proceso de ejecucin
Sean:
A: Actividades completadas
B: Actividades no iniciadas an,
C: Actividades en proceso de ejecucin
99
CP: Costo presupuestado

CR: Costo real
CF: Costo final de la obra.
TR: Avance real
Mi: Momento de inspeccin
La valorizacin de A queda determinada por CP Versus CR
B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra.
C debern ser medidas directamente, o estimando su avance real, registrndose el CR versus CP,
para el grado de TR
Para comparar y evaluar el estado de situacin de obra se usa el indicador CPTP a cada Mi
Considerando CPTP versus CE TR y CPTR , correspondientes la informacin del avance real y
mostos en Mi, Obtenemos el grfico siguiente:
Control tiempo-costo-avance
Costos ($)
Momento de control Mi CPTP
Presupuesto
Oficial
CE
C
CP Ef
Ej
CETR
CPTR
Real
Dp Dr t perodos
Duracin Oficial Fin
del
Ej CPTR CPTP proyecto
ef= Desviacin Eficiencia C CPTP CETR
C= Desviacin Costos Desviaciones
ef= Desviacin Ejecucin Ef Ej C
Ef CPTR CETR
(+) (-)
Ej = CPTR- Ejecucin adelantada Ejecucin atrasada

CPTP=
100
C = CPTP- Ahorro en costos Exceso de costos

CETR=
Ef = CPTR- Eficiencia global sobre lo Eficiencia global bajo lo

CETR= programado programado
Si se desea realizar predicciones de costos y duracin a partir de lo observado en el momento de

inspeccin, estas se pueden realizar sobre las curvas sin prediccin.
Las lneas punteadas indican la nueva estimacin de la situacin final, tomando como base el
estado MI
La estimacin del estado de situacin final del proyecto, en base a la informacin recopilada y
los anlisis de desviaciones realizados al momento de inspeccin, pueden arrojar una de las
siguientes predicciones:
Control tiempo-costo-avance
Costos ($) (con prediccin)
Momento de control Mi CPTP

Coto estimado a partir de Mi
Presupuesto Oficial
CE
C
CP Ef
Ej
CETR
CPTR
Dp Dr t
T+M perodos
Duracin Oficial
Duracin estimada a partir
de estado Mi
Comparacin con:
Prediccin en base a MI
Presupuesto oficial Duracin oficial
Caso 1 Mayor costo Mayor duracin
Caso 2 Menor costo Mayor duracin
Caso 3 Mayor costo Menor duracin
101
Caso 4 Menor costo Menor duracin
Clculo de ndices Acumulados:

CPTR
ndice de Ejecucin: IEj
CPTP
CPTP
ndice de Costos: IC
CE TR
CPTR
ndice de Eficiencia: IEf
CE TR
stos ndices pueden calcularse peridicamente para cada una de las distintas reas fsicas que
componen el proyecto. Se debe sealar que slo el anlisis sistemtico de ndices, perodo a
perodo, permite formarse una opinin de la evolucin de las variables claves de ejecucin.
Adicionalmente el ndice de Resultados Acumulados (IRA), relaciona las metas fsicas
programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y reales.
ndice de Resultados Acumulados: IRA

TR X CP
TP CE
Donde:
TR = trabajos realizados
TP = trabajos programados
CP = costos presupuestados
CE = costos efectivos
Ejemplo:
Real Programa
Perodo de ndice
Avance Costo Avance Costo
control (IRA)
(HH) (S/.) (HH) (S/.)
Mi 25,100 45,700 27,700 54,000 1,10
Mi + 1 28,900 60,500 30,500 61,000 0,95
Mi + 2 48,500 92,150 45,000 90,000 1,05
102
Mi + 3 65,200 130,400 68,500 137,000 1,00
Mi Final
TOTAL 320,000 640,000
Un ndice igual a uno (1), significa que los costos acumulados reales guardan con los avances
reales la misma relacin que la estimada en el programa para avances y costos.
Anlisis:
Mi: Avance fsico menor a lo programado, pero existe ahorro en costos proporcionalmente
mayor al menor avance
Mi+1: refleja un menor avance y, a la vez un costo proporcionalmente mayor.
Mi+2: indica mayores avances fsicos y, a la vez, menores costos proporcionales a dicho avance.
Proyeccin de costos del proyecto

La proyeccin sistemtica y peridica del costo final de las obras en su conjunto, en base a las
condiciones al momento de la evaluacin, es una tarea primordial de la unidad de costos del
proyecto. En gran medida, las bondades de las reestimaciones dependen del conocimiento del
proyecto, su programa, as como de la calidad de la informacin base utilizada.
El uso de una adecuada metodologa de proyeccin de costos, proporciona a la direccin,
informacin til en los siguientes aspectos:
Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo
Prev el comportamiento de los costos totales en relacin al presupuesto oficial
Seala reas fsicas o disciplinas que se apartarn de las proyecciones iniciales y que requieren
adoptar decisiones para su correccin.
Advierten a la administracin de costos no previstos o fuera del alcance inicial que por su
naturaleza o materialidad, debern admitirse como contingencias.
Administracin del financiamiento del proyecto
Descripcin funcional de la administracin financiera del proyecto

La implementacin de muchos de los proyectos, obliga generalmente a que las empresas recurran
a fuentes de financiamiento externas para su implementacin, las que se combinan de acuerdo a
las posibilidades con fuentes internas; al respecto, una decisin de inversin, para su
materializacin debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:
Formular polticas de inversin y endeudamiento
103
Realizar la planificacin financiera del proyecto (establecer ratios financieros)

Implementacin del paquete de financiamiento
Realizar las operaciones financieras
Efectuar el control financiero del proyecto.
Formulacin de polticas financieras
Estas polticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de inversin, rubros
preferenciales, tasas de inters, evaluaciones de riesgo, polticas de utilidades retenidas,
indicadores de endeudamiento, activos susceptibles de entregarse como garanta, etc.
Planificacin financiera del proyecto
Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad; se requiere
establecer:
Programa aproximado de avances fsicos relevantes del proyecto y su contrapartida de flujos
monetarios
Desagregacin de los flujos por rubros
Informacin relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de la mercadera y probables
pases de embarque.
Calendarizacin aproximada de las operaciones y condiciones de pago.
Monedas de transaccin.
Operaciones documentarias alternativas o complementarias.
Garantas solicitadas y disponibles.
Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.
Plazos de implementacin de los crditos, condiciones generales y especficas.
Organizacin y direccionamiento de los fondos disponibles.
Implementacin del paquete de financiamiento.
Se requiere mucha organizacin y trabajo al detalle; se requiere de un equipo persistente, con
iniciativa y buen manejo documentario.
Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la participacin de
entidades fiscales o extranjeras. Se debe de elaborar las cartas de intencin de losa contratos de
crdito, suscripcin de contratos, etc.
Operaciones financieras
Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas corrientes, compras de
divisas, pagos al extranjero, documentacin de garantas, etc.
Control financiero del proyecto
El control esta referido el estado de desembolsos, del clculo de intereses, comisiones, primas de
riesgo y otros, con el objeto de anticiparse a posibles ampliaciones o cierres parciales de las
fuentes de financiamiento.
SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo reestimaciones para perodos
siguientes.
104
Formato de informe de control financiero

Costos estimados Saldo de
Costos Fondos
Cambios al Ppto al Cambios Ppto al fondos no
Conceptos Segn Ppto incurridos y compromet.
trimestre trimestre trimestre trimestre incurridos ni
(resumidos) oficial registrados no incurridos
anterior anterior en curso en curso compromet.
Costo Directo
- Maquinarias
- Edificios
- Instalaciones
- Repuestos
- Fletes
- Ingeniera
TOTAL COSTO DIRECTO
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FINANCIEROS
TOTAL COSTOS
Desarrollo de la estrategia de financiamiento

El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en el conocimiento cabal del
proyecto y sus necesidades, de las fuentes disponibles con sus caractersticas y restricciones
propias, de las capacidades del equipo de finanzas de implementarla.
La idea bsica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas las fortalezas
potenciales de negociacin, y minimice en el momento adecuado, o subsane, las posibles
debilidades.
Elementos a tener en cuenta:
Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las necesidades de financiamiento del
proyecto, sus montos, usos, programacin, pases fabricantes, etc.
Formarse anticipadamente una opinin de las fortalezas y debilidades de la posicin propia:
situacin de endeudamiento,, activos propios, libres de garantas, relaciones comerciales
anteriores, y actuales con instituciones financieras, proyeccin econmica de las actuales
operaciones.
Formarse anticipadamente una opinin de la posicin de las fuentes tales como: actitud ante
proyectos similares, evaluacin de riesgo, flexibilidad de negociacin, garantas o seguros de
crditos requeridos, lnea habitual de negocios, etc.
Presupuesto financiero
LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus restricciones de
procedimiento, tiempo y costos particulares, con los distintos usos.
Para la programacin fsica y los presupuestos de costos, en el caso del presupuesto financiero, la
exactitud de la proyeccin tambin estar sujeta a la validez de los supuestos que la sustentan.
Optimizacin de la administracin financiera del proyecto.

En sntesis:
Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y financiera, guardando
coherencia entre fuentes y usos.
Manejo centralizado de fondos, manteniendo mnimos razonables de saldos disponibles en
cuentas corrientes, sin arriesgar incumplimientos debido a imprevistos.
105
En razn al tamao, se deben considerar fuentes financieras externas, sin diversificar para
complicar la implementacin y manejo posterior.
Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.
Hacer uso de cartas de crdito stand-by como garantas transitorias, cartas de crdito definitivas o
irrevocables confirmadas, etc.
Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de tiempo
106
Captulo V
Administracin de la ingeniera
5.1 Planificacin y organizacin de la ingeniera

La planificacin y organizacin de la ingeniera significa, primeramente, establecer alcances,
objetivos y criterios, que son posteriormente traducidos en metas precisas, necesidad de recursos
y ordenamientos secuenciales aportados por la programacin.
La formulacin del plan de ingeniera descansa bsicamente en los siguientes elementos:
Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables ms importantes.
Definicin de los servicios de ingeniera en general, y en particular para las diferentes reas y
disciplinas que estn involucradas.
Adecuada modulacin y clara definicin de fronteras de los paquetes parciales de servicios,
considerando la interrelacin de las disciplinas, centralizacin de responsabilidades,
minimizacin de interfases, esfuerzos, coordinacin, etc.
Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por reas y especialidades,
rendimientos medios razonables, recursos necesarios, y similares.
Asignacin de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios de experiencia probada
en proyectos similares, Know-how del medio y prcticas locales, costos de honorarios
involucrados, capacidad tcnica y de gestin, etc.
Clara definicin de criterios de control de calidad y parmetros para controlar el avance de los
trabajos.
5.2 Administracin de las adquisiciones del proyecto

La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios (maquinaria, equipos,
repuestos, instrumentos, instalaciones, suministros de construccin, y servicios), en las
condiciones de costo, calidad y oportunidad requeridas por el proyecto.
La funcin de las adquisiciones del proyecto
Contempla las siguientes tareas:
Proponer las polticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto.

Participar en la formulacin del plan de abastecimientos
Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de importaciones, que son:
107
o Emisin de cotizaciones
o Evaluacin y seleccin de propuestas recibidas
o Negociacin de contratos
o Confirmacin de adjudicaciones
o Expedicin de la documentacin tcnica necesaria para la presentacin de informes de
importacin
o Emisin de rdenes de Compra
o Coordinacin de fletes
o Guas de internamiento
o Inspeccin y recepcin.
o Pruebas de funcionamiento, etc.
Control del plan: algunas actividades de la funcin de adquisiciones pueden prolongarse ms all
de la puesta en marcha, hasta el trmino del perodo de garanta de los equipos principales.
Organizacin de las adquisiciones
Para definir la forma de organizar la funcin de adquisiciones, se debern evaluar adicionalmente
los siguientes aspectos:
Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del abastecimiento requerido por el
proyecto.
Modalidad de contratacin de la ejecucin y alcance de los servicios del ingeniero.
Poltica de adquisiciones y decisiones claves que se reservar la organizacin del propietario
Capacidad de los terceros, incluida la organizacin permanente, para desarrollar una gestin
eficiente.
Alcance de los servicios de los fabricantes as como de apoyo externos.
Plan estratgico de compras
Para la formulacin del plan de compras, se debe de tener en cuenta:
Definiciones de polticas de abastecimiento, tales como: organizacin de las adquisiciones,
compras directas, paquetes de suministros considerados, mercados preferenciales, condiciones
comerciales, elementos claves de negociacin. Etc.
Especificaciones de ingeniera oportunas y consistentes.
Sincronizacin de todas las etapas de implementacin del proyecto.
Operacionalizacin de las metas en hitos.
108
5.3 Administracin de la construccin

Actividades de la funcin construccin montaje
La complejidad de la sobras de construccin depende de factores como su volumen,
especializacin y diversidad de disciplinas a desarrollar, nmero de subproyectos, interrelaciones
de los equipos de trabajo, entre otros.
La funcin de construccin desarrolla su estrategia para organizar y programar las obras, define
la forma de ejecutarlas, establece mecanismos de control y, finalmente, implementa los
procedimientos para hacer la entrega fsica de las instalaciones.
Aspectos tomados en cuenta:
Organizacin y programacin
Ejecucin de las obras
Control de la ejecucin
Interfase con la puesta en marcha.
Organizacin de la construccin
La evaluacin de las distintas formas que puede adoptar la organizacin de la construccin del
proyecto obedece bsicamente a un examen conjunto de los siguientes aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto
Disponibilidad de constructoras tcnica y financieramente capaces de abordar el proyecto, total o
parcialmente.
Apreciacin de la capacidad del cliente para administrar directamente los trabajos.
Evaluacin de ventajas y desventajas de la ejecucin directa, a travs de terceros, u opciones
intermedias.
Apreciacin comparativa de las opciones para modular tcnica y contractualmente la obra.
Los contratos de construccin
La relacin comercial establecida en los contratos (en general) entre el mandante y el contratista
se sustenta en los siguientes criterios:
En condiciones normales de eficiencia, la relacin comercial debe beneficiar a ambas partes.
El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en la relacin
comercial.
El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes.
El contrato establece mecanismos y frmulas que privilegian la comunidad de objetivos,
minimizando situaciones de contraposicin de inters.
La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio econmico de una d elas partes, sino
llegar a armonizar posiciones. En una negociacin, cada una de las partes debe de estar dispuesta
a ceder algo de su posicin inicial.
Existen bsicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un contrato:
El alcance de los trabajos contemplados
109
La forma de determinar su precio y pago.

Alcance del contrato
El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma constructora
respecto a la ejecucin del total d elos trabajos que se requieren para materializar la inversin;
desde este punto de vista, el contrato puede ser:
Contrato Llave en Mano de alcance total
Contratos de alcance parcial.
Forma de Precio y pago
Existen tres formas de pago:
Suma Alzada
Administracin delegada
Precios unitarios.
Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre s.
Contratos por suma alzada

Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el alcance de las mismas. La
aplicacin de esta modalidad requiere haber desarrollado l ingeniera completa del proyecto o
subproyecto especfico.
Contrato por administracin delegada
Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados, ms un honorario por
administracin (gastos de supervisin general, utilidad, etc.
Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniera, aunque el propietario
necesita definiciones bsicas que sustenten su estimacin.
Contrato por precios unitarios
Se aplica frmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio de la obra resulta
bsicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario.
Anlisis de riesgo y estrategia de licitacin de contratos

El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construccin. Desde el punto de vista del
proyecto, este puede presentarse de diversas maneras:
Riesgo de que las especificaciones de diseo no puedan ser ejecutadas a cabalidad por los
contratistas, y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido originalmente.
Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean excedidos en la realidad,
debido a aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de las empresas constructoras.
Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados.
Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto) nunca sean terminados,
por ende se incurrir en la prdida total o parcial de los fondos desembolsados.
110
El grado de exposicin al riesgo normal en un proyecto de construccin, est en relacin directa

con los siguientes elementos:
Complejidad de los trabajos
Tamao del proyecto o paquetes de obra
Duracin de los trabajos
Desinformacin o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar
Grado de concentracin (monopolizacin) de los contratos.
La Estrategia de Licitacin y Contratacin de los contratos de construccin, descansa

fundamentalmente en los siguientes puntos:
Sondeo previo del mercado de posibles oferentes
Precalificacin de empresas constructoras
Consideracin del nmero de contratos mayores
Dimensionamiento de los contratos
Modulacin de los paquetes de obra
Eleccin de las modalidades contractuales a utilizar.
Gestin de la calidad
Gestin de calidad en proyectos
La gestin de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben de reunir para lograr que el
proyecto alcance el objetivo final pretendido.
La gestin de calidad implica:
Satisfaccin del cliente
Prevencin antes de inspeccin y control
Responsabilidad de la gestin de la calidad
En estos trminos es importante sealar que la calidad nunca es un accidente, pues es siempre el
esfuerzo del resultado de la alta intencin, el esfuerzo sincero, la direccin inteligente, la
ejecucin experta y representa la opcin sabia de muchas alternativas cuya integridad conceptual
es primordial.
Procesos de la gestin de calidad en proyectos
Planificacin de la calidad: identificando los estndares de calidad que son relevantes al proyecto
y la forma cmo satisfacerlos.
Garants de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y la evaluacin para
satisfacer los estndares de calidad relevantes.
Control de calidad: la supervisi8n de proyecto para asegurarse de que se corresponden con los
estndares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar la calidad total.
111
Parte II
112
I. RESUMEN
DESCRIPCIN DEL BIEN Y/O SERVICIO QUE SE BRINDAR
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
OBJETIVOS
Corto plazo
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Mediano o largo plazo
__________________________________________________________
__________________________________________________________
IDENTIFICACIN DEL MERCADO
Perfil potencial de clientes: anlisis de la demanda

113
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Perfil de los competidores: anlisis de la oferta
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
PLAN DE MERCADEO / ESTRATEGIA COMERCIAL
Producto
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Precio
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Promocin
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Plaza
___________________________________________________________
___________________________________________________________
114
INVERSIN INICIAL
Activos tangibles e intangibles
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Capital de trabajo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Fuentes de financiamiento de activos tangibles e intangibles
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Fuentes de financiamiento del capital de trabajo
___________________________________________________________
RESULTADOS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE LA EVALUACIN

ECONMICA Y FINANCIERA
__________________________________________________________
115
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
PRINCIPALES CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
II. INFORMACIN COMPLEMENTARIA
Marco de referencia y naturaleza del proyecto

116
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Denominacin o razn social
_______________________________________________________
Localizacin de Planta
_______________________________________________________
Forma societaria del negocio
_______________________________________________________
Identificacin de la oportunidad de negocio y/o definicin del problema a

solucionar
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
117
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Promotores del Proyecto
Nombre (s) _____________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Descripcin de habilidades y experiencia pertinente
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Antecedentes del proyecto
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
118
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Horizonte de evaluacin del proyecto
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
III. ANLISIS DEL ESTUDIO DE MERCADO
3.1 Anlisis de la Demanda
3.1.1 Definicin del Bien y/o Servicio
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
119
3.1.2 Demanda Histrica y Presente
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.1.3 Variables que afectan a la demanda
a) Precio del bien

___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Precios de los bienes sustitutos y complementarios

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Ingreso disponible del consumidor
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
d) Gustos y preferencias
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
120
e) Nmero poblacional
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
f) Otras variables: precio esperado del bien

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.1.4 Demanda Futura
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
a) Mercado potencial
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Mercado disponible
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Mercado objetivo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
121
d) Crecimiento del mercado objetivo
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Resumen de la demanda proyectada
Items Ratio Unid Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Mercado potencial
Mercado
disponible
Mercado objetivo
122
Segmento del mercado (grupo objetivo de productos y clientes)
Clasificacin de clientes (tipo, ubicacin, preferencias y necesidades, costumbres de

compras, etc.)
Caractersticas del producto
Tamao y potencial del mercado (nmero de clientes potenciales)
Ciclo de vida del mercado: en crecimiento, maduro, saturado, en declinacin
Canales de distribucin
Metas de ventas (cantidades, precios, ingresos)
Observaciones:
Segmentacin del mercado
Nombre del segmento del
mercado (grupo objetivo) Criterios aplicados para la
Segmento A : segmentacin
123
Segmento B :
Segmento C :
Observaciones:
Clientes segmentados por edad y

nivel socioeconmico
A B C D E
< 20
20 30
30 40
40 50
3.2 Anlisis de la Oferta
3.2.1 Tipo de Estructura del Mercado (monopolio, oligopolio, competencia monopolstica)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
124
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.2.2 Variables que afectan a la oferta
a) Precio de las materias primas y/o insumos
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
b) Tecnologa
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
c) Nmero de empresas en el rea
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
d) Otras variables: impuestos
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
125
____________________________________________________________________
3.2.3 Competencia presente
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
a) competencia directa
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) competencia indirecta
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.2.4 Competencia futura
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
126
Segmento del mercado (grupo objetivo de productos y clientes)
Principales proveedores (de bienes y servicios competitivos)
Posicin de los principales competidores en el mercado
Polticas y estrategias de mercado de los principales consumidores
Evaluacin de los competidores
Observaciones:
3.3 Caractersticas de la competencia

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
127
Items Competidor A Competidor B
Ubicacin
Productos
Precios y
formas de pago
Promocin
Infraestructura
Personal
Otros
128
Anlisis FODA de la competencia
Items FORTALEZAS DEBILIDADES
Competidor A
Competidor B
Items OPORTUNIDADES AMENAZAS
Competidor A
Competidor B
3.4 Anlisis de las Variables de Decisin Comercial
129
3.4.1 Decisiones sobre el producto
a) Definicin
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Color
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Forma
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
d) Tamao
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
e) Empaque o envase
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
f) Embalaje
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
g) Marca
130
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.4.2 Decisiones sobre el precio
a) Fijacin de precios
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Poltica de precios de la competencia
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Poltica de crediticia
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.4.3 Decisiones sobre la plaza
a) Cobertura del mercado
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Acceso a la materia prima y/o mano de obra
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
131
c) Tipo de distribucin
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
d) Medios de comunicacin
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.4.4 Decisiones sobre la promocin
a) Mensaje
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Mix promocional en etapa de lanzamiento y/o mantenimiento
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Estrategia comercial
___________________________________________________________________
132
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.5 Anlisis del Entorno del Mercado
3.5.1 Entorno econmico
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.5.2 Entorno socio cultural
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.5.3 Entorno tecnolgico
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
133
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.5.4 Entorno institucional y poltico
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
134
IV. ASPECTOS TCNICOS
4.1 Proceso
4.1.1 Anlisis del proceso
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.1.2 Diagrama de flujo del proceso
135
Descripcin de los pasos del proceso
Paso Flujo Tiempo D
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
136
Cuadro sumario de datos del proceso
Resumen del Proceso
Actividades / Pasos Smbolo Nmero de pasos Tiempo
Operacin
Transporte
Demora (no
programada)
Inspeccin
Almacenaje(demora
programada)
Retrabajo
TOTAL
4.1.3 Anlisis de la eficiencia del proceso
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.2 Tecnologa
137
4.2.1 Identificacin de Alternativas Tecnolgicas
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.2.2 Seleccin de Tecnologa
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.2.3 Requerimiento de Maquinarias, equipos, mobiliario, herramientas, vehculos
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Detalle de maquinarias que se requieren para el proyecto
Listado de Unidad Cantidad Caractersticas Vida til Proveedor
maquinarias
138
Detalle de equipos que se requieren para el proyecto
Listado de equipos Unidad Cantidad Caractersticas Vida til Proveedor
Detalle de mobiliario que se requiere para el proyecto
mobiliario
139
Detalle de equipos de seguridad que se requieren para el proyecto
Listado de equipos Unidad Cantidad Caractersticas Vida til Proveedor
Detalle de herramientas que se requiere para el proyecto
herramientas
140
Detalle de vehculos que se requieren para el proyecto
vehculos
4.3 Capacidad: Tamao
4.3.1 Demanda proyectada
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.3.2 Disponibilidad de insumos
__________________________________________________________________
141
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.3.3 Otros factores
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Tamao del proyecto (en unidades/ en servicios)
AOS TAMAO (en unidades)
4.4 Ubicacin: Localizacin de planta
4.4.1 Macro Localizacin
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
142
4.4.2 Micro Localizacin
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
143
Plano de ubicacin del Terreno
144
V. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN, DE ASPECTOS LEGALES Y DE

IMPACTO AMBIENTAL
I.
5.1 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN
5.1.1 Estructura del Organigrama funcional
5.1.2 Funciones de las Diversas Gerencias y/o Departamentos
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
145
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.1.3 Planeamiento Estratgico
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
a) Visin_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Misin ________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Objetivos ______________________________________________________
___________________________________________________________________
146
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
d) Polticas______________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
147
5.2 ASPECTOS LEGALES
5.2.1 Forma societaria
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.2.2 Proceso de Constitucin de la Empresa
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
148
5.2.3 Licencia de funcionamiento
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.2.4 Obligaciones tributarias
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.2.5 Registro de marcas, patentes y nombres comerciales
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.2.6 Legislacin laboral
___________________________________________________________________
149
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.2.7 Otros
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.3 IMPACTO AMBIENTAL
5.3.1 Diagnstico ambiental Situacin actual
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
150
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.3.2 Externalidades del Proyecto: Identificacin de los impactos ambientales del proyecto
Impactos Positivos
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Impactos Negativos
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
151
TIPO DE IMPACTO
Caractersticas del impacto Calidad Calidad Erosin Salud Otro
de aire de agua de suelos
Naturaleza (positivo, negativo,
indirecto, acumulativo, sinrgico
con otros)
Magnitud
Extensin / localizacin (rea
cubierta)
Temporalidad (durante la
construccin, funcionamiento)
Duracin (corto plazo, largo
plazo, intermitente, continuo)
Reversibilidad / Irreversibilidad
Probabilidad de ocurrencia
(riesgo, incertidumbre o confianza
en la prediccin)
significancia (local, regional,
global)
5.3.3 Plan de Mitigacin Ambiental
__________________________________________________________________
152
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.3.4 Sostenibilidad
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
VI. INVERSIN Y FINANCIAMIENTO
6.1 ESTRUCTURA DE LA INVERSIN TOTAL DEL PROYECTO
unid. monet
A) Inversin en Activos Tangibles ______
Local del negocio
Terreno _____
Infraestructura _____
Construcciones diversas (instalaciones o reparaciones del local del negocio) _____
Vehculos de transporte _____
Maquinarias, herramientas y equipos (de cmputo u oficina)
________________________________ _____
________________________________ _____
Muebles y enseres diversos
________________________________ _____
________________________________ _____
B) Inversin en Activos Intangibles ______
Costos de ensayos, pruebas y puesta en marcha de la empresa _____
153
Capacitacin y/o entrenamiento de personal _____
Estudios previos del proyecto (identificacin-formulacin-evaluacin) _____
Constitucin formal de la empresa _____
Costos de investigacin y organizacin (asesora tcnica, jurdica, etc.) _____
Derechos de propiedad industrial: patentes, diseos industriales, marcas
y nombres comerciales _____
Derechos por conocimientos tcnicos y licencias _____
Franquicias y regalas _____
C) Capital de Trabajo ______
Materia prima (inventario de materia prima) ______
Promocin del producto (capital de trabajo para la comercializacin) ______
Sueldos (personal permanente y temporal) ______
Anticipo a proveedores ______
Alquileres ______
Seguros ______
Caja (para pagos en efectivo: gastos administrativos, servicios) ______
Otros costos (materiales y repuestos, etc.) ______
D) Imprevistos (%) ______
Inversin Total del Proyecto (A + B + C + D) ______
154
Inversin y Reinversin de Activos Tangibles
Precio
Unitario Cantidad
Items en u.m. Inicial Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Maquinarias
Mobiliario
Equipos de Oficina
Equipos de Seguridad
Herramientas
Otros
Totales en u.m.
Depreciacin de Activos Tangibles
Items Tasa5 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Maquinarias 10%
Mobiliario 10%
Equipos de Oficina 20%
Equipos de Seguridad 20%
Herramientas 20%
Otros 20%
0 20%
155
Totales en u.m
156
Inversin y Reinversin de Activos Intangibles
Precio
Unitario Cantidad
Items en u.m. Inicial Ao 0
Gasto de Constitucin
Licencia
Inicial/Registro
Sanitario
Marca
Promocin de
Lanzamiento
Softw are
Totales en u.m
Resumen de la de la Inversin Total
Componentes En unidades En porcentaje
monetarias (%)
Inversin en activos tangibles
Inversin en activos intangibles
Capital de trabajo
Imprevistos
Inversin Total Inicial
157
Grfico Composicin de la Inversin Total
158
6.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
INVERSIN TOTAL INICIAL (requerimiento de capital) ______
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Aporte de capital de los socios ______
Otras fuentes (capital de terceros) ______
1) __________________________ _____
2) __________________________ _____
3) __________________________ _____
Total financiamiento (debe ser el mismo
monto requerido para la inversin inicial) _____
Garanta (en caso de solicitar prstamo)

A. ______________________________________
159
B. ______________________________________
C. ______________________________________
D. ______________________________________ Estructura de capital del

proyecto
Items En unidades En porcentaje
monetarias
Capital propio
Prstamo
Total
Informacin general del prstamo
Items Valores
Monto del prstamo (en u.m.)
Plazo ( en meses)
160
Tasa de inters anual (en %)
Perodo de gracia
PLAN DE PAGOS DEL PRSTAMO
PERODO Saldo del Intereses Amortizacin Cuota
prstamo
161
10
11
12
13
VII. ESTIMACIN Y PROYECCIN DE LOS COSTOS E INGRESOS
COSTOS
7.1 Costo total de produccin
7.1.1 Costos de Materiales Directos
___________________________________________________________________
162
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Costo de materiales directos (unidades de

produccin 1er ao)
Items Unidad Cantidad Precio Costo
unitario total
Total de materiales directos
en u.m
Proyeccin de los costos anuales de materiales directos
Items Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 ao 5
Costo anual en materiales
directos en u.m
163
7.1.2 Costos de Mano de Obra Directa
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Mano de Obra Directa
Cargos Cantidad Sueldo Deduc Aportes Gratifica Sueldo
bruto ciones ciones neto en
u.m.
Total Mano de Obra
Directa en
u.m
164
Proyeccin de los costos anuales de mano de obra directa
Costo anual mano de obra
directa en u.m
7.1.3 Costos Indirectos de Fabricacin
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Materiales Indirectos
Items Unidad Cantidad Precio Costo
unitario total
Total de materiales
indirectos en u.m
165
Proyeccin de los costos anuales indirectos de fabricacin
Costo anual indirectos de
fabricacin en u.m
7.1 Gastos de Administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Sueldos del rea de Administracin
u.m.
166
Total en u.m
Proyeccin de los Gastos Administrativos
Gastos de Administracin
en u.m
7.2 Gastos de Venta

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
167
Sueldos del rea de Ventas
u.m.
Total en u.m
Proyeccin de los Gastos de Ventas
Gastos de Ventas en u.m
7.3 Depreciacin de Activos Tangibles

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
168
Depreciacin
Items Tasa Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Total en u.m
Fflujo de egresos proyectado segn horizonte de inversin
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
EGRESOS
1 Compra de Materias Primas
2 Mano de Obra Directa
3 Costos Indirectos de Fabricacin
4 Sub Total Costos de Produccin 1+2+3
5 Gastos de Administracin
6 Gastos de Ventas
7 Depreciacin
8 Amortizacin de Intangibles
Total Egresos 4 + 5 + 6 + 7 + 8
INGRESOS
169
Ingresos por la venta del bien o servicio
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Proyeccin de los Ingresos por ventas
Cantidad (en unidades)
Precio ( en u.m.)
Ingreso Total en u.m.
170
Flujo de ingresos proyectado segn horizonte de inversin
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
INGRESOS
1 Ingresos por ventas
2 Ingresos financieros
3 Otros ingresos
Total ingresos 1 + 2 + 3
VIII. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA
FLUJOS DE CAJA
FLUJO DE CAJA OPERATIVO (ingreso por ventas proyectado al X% de
crecimiento anual a partir del 2do
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
INGRESOS
171
1 Ingresos por la
venta de
productos
2 Ingresos por la
venta de
subproductos
3 Otros ingresos
Total ingresos 1
+2+3
EGRESOS
1 Materiales
Directos
2 Mano de Obra
Directa
3 Costos
Indirectos de
Fabricacin
4 Sub Total
Costos de
Produccin
1+2+3
5 Gastos de
Administracin
6 Gastos de
172
Ventas (%)
7 Depreciacin
8 Amortizacin
de Intangibles
Total Egresos 4
+5+6+7+8
Utilidad Antes de
Impuestos (UAI)
Impuestos
Utilidad Neta
Mas Depreciacin y Amortizacin de intangibles
TOTAL
FLUJO DE CAJA DE CAPITAL
Inversin en activos tangibles e intangibles
Valor Residual
Capital de Trabajo
173
Recuperacin de CT
Flujo de Caja de Capital
FLUJO DE CAJA ECONMICO
Flujo de Caja de Capital
Flujo de Caja Operativo
Flujo de Caja Econmico
SERVICIO DE LA DEUDA
Prstamo
Amortizacin
Inters
Efecto Tributario del inters del prstamo
Servicio de la Deuda
FLUJO FINANCIERO
174
Flujo Econmico
Prstamo
Amortizacin + Intereses
Efecto tributario del inters
Flujo Financiero
Determinacin y Anlisis del Costo de Oportunidad del Capital (COK)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indicadores de Rentabilidad
Anlisis del VAN y TIR
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
CALCULO DEL VAN
Flujo Econmico
175
Tasa de descuento 18%
Valor Actual
Valor Actual Neto Econmico
Flujo Financiero
Tasa de descuento 22%
Valor Actual
Valor Actual Neto Financiero
CALCULO DE LA TIR
Flujo Econmico
VANE = 0
Flujo Financiero
176
VANF = 0
PRINCIPALES INDICADORES VAN TIR
FLUJO DE CAJA ECONMICO
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
Anlisis de Otros Indicadores de Rentabilidad
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Items Valores
Perodo de Recuperacin
Ratio Beneficio/Costo
177
IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 CONCLUSIONES
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9.2 RECOMENDACIONES
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
178
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
179
X. BIBLIOGRAFA
BACA URBINA Gabriel, Evaluacin de Proyectos; Cuarta edicin, Editorial McGraw-Hill,

383 pginas, Mxico 2001.
BELTRN Arlette CUEVA Hanny, Evaluacin Privada de Proyectos; Universidad del

Pacfico, 712 pginas, Lima 2001.
DE LA TORRE Joaqun ZAMARRN Berenice, Evaluacin de Proyectos de Inversin;
Pearson Educacin, 256 pginas, Mxico 2002.
EROSSA MARTN, Victoria Eugenia, Proyectos de Inversin en Ingeniera, su
metodologa; Limusa Noriega Editores, 227 pginas, Mxico 1 997.
GITMAN Lawrence J., Fundamentos de Administracin Financiera; Sptima edicin,

Ediciones Oxford University Press Harla, 1077 pginas, Mxico 1 997.
GMEZ-SENENT MARTNEZ Eliseo, El Proyecto. Diseo en Ingeniera; Alfaomega
Grupo Editor S.A., 452 pginas, Mxico 2001.
MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS, Manual Metodolgico General de
Identificacin, Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica; 64
pginas, Lima 2000.
MIRANDA MIRANDA Juan Jos, Gestin de Proyectos: Identificacin, Formulacin,

Evaluacin; Cuarta edicin, MM Editores, 438 pginas, Colombia 2003.
ORGANIZACIN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO
INDUSTRIAL, Manual para pequeas empresas industriales. Diseo y Evaluacin de
Proyectos; 295 pginas, Viena 1998.
PROBIDE Asociacin Pro Bienestar y Desarrollo COOPERACIN TCNICA BID-
ATN, Manual para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin; 160
pginas, Lima 2000.
RODRGUEZ CAIRO Vladimir BAO GARCA Ral E. CRDENAS LUCERO Luis,

Formulacin y Evaluacin de Proyectos Industriales; Facultad de Ingeniera y
Arquitectura, Universidad de San Martn de Porres, Lima 2005.
RODRGUEZ CAIRO Vladimir TRUJILLO ACOSTA Juan Enrique, Lecciones de

Economa para Ingenieros; Facultad de Ingeniera y Arquitectura, Universidad de San
Martn de Porres, Lima 2004.
SAPAG CHAIN Nassir SAPAG CHAIN Reinaldo, Preparacin y Evaluacin de

Proyectos; Editorial McGraw-Hill, 439 pginas, Chile 2 000.
180
VAN HORNE James - WACHOWICZ John Jr., Fundamentos de Administracin

Financiera; Octava edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A, 860
pginas, Mxico 1994.
181

Formulación de Proyectos Industriales

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Formulación de Proyectos Industriales

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Formulacin y evaluacin de proyectos industriales Donaires/Quille

Universidad Nacional del Altiplano Puno

Oficina Universitaria de Investigacin

Formulacin y evaluacin de proyectos industriales

Tefilo Donaires Flores

Ingeniera del Proyecto ................................................................................................................................... 51

3.4.4 Decisiones sobre la promocin .................................................................................................. 132

5.3.3 Plan de Mitigacin Ambiental ................................................................................................... 152

Aplica, fundamenta conceptos tericos de economa, experimental y de simulacin de

1.2 La Asignacin Eficiente de Recursos

1.3 El Mercado de Capitales

Las personas querrn ahorrar (financiar inversiones) si pueden as consumir ms en el futuro y

1.4 Origen de los Proyectos

1.5 Tipos de Proyectos

1.6 Etapas en el Desarrollo de los Proyectos

2do. Inversin: estudios definitivos (ingeniera bsica, ingeniera de detalle), implementacin

Decisiones en el ciclo de los proyectos

Idea Perfil Pre-Factib. Factibilidad

Decisin Decisin Decisin Decisin

in Proy. no Est. Defin.

2.1 Marco Referencial

2.2 Diseo del proyecto Econmico-social

2.5 El Desarrollo de Proyectos

2.5.1 Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos

necesidades, buscando la asignacin eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la

2.5.2 Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo

El Reto gerenciales la forma cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y

2.5.3 Identificar al usuario (cliente) de los resultados

Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:

Fije una meta clara

Objetivos de recursos: insumos.

La formulacin de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visin compartida de futuro y

Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo

Ilustre grficamente el programa de trabajo

Capacite a las personas, individualmente y como equipo

Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto

Estimule al personal, estableciendo acuerdos

Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

2.6 Tipologa de proyectos

Privados: produccin de tomate, planta de procesamiento de lcteos, fabrica de mermeladas, etc.

Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa: a) formulacin y evaluacin, b)

El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez

Decisiones en el ciclo de los proyectos

Idea Perfil Pre-Factib. Factibilidad

Decisin Decisin Decisin Decisin

El proceso de evaluacin de proyectos

2.7 Alcances de la programacin de fases

2.7.1 Identificacin y elaboracin del proyecto

2.7.2 Tipos de evaluacin

2.7.3 Implementacin, administracin y gerenciamiento del proyecto

2.7.4 Puesta en marcha de las instalaciones

El trmino diseo de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la

Diseo del proyecto Econmico-social: diseo, es un proceso sistemtico mediante el cual se

Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:

Diagnstico detallado, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver, Anlisis

Grupos de Problemas Recursos / Inters en el Conflictos

3.3 Diagnstico detallado

Anlisis del campo de fuerza / anlisis FODA

Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de indicadores/matriz

Formulacin de los objetivos (meta objetivos - situacin deseada)

Indicadores para Fuentes de datos necesarios para Supuestos

Identificacin de soluciones potenciales

Alternativas CRITERIOS DE SELECCIN Ponderac.