Factores que determinan el clima organizacional en una empresa de

mecnica automotriz

Resumen

Con el objetivo de establecer los factores que determinan el clima organizacional en una
empresa de mecnica automotriz, ubicada en la Ciudad de Lima, se realiz un trabajo de
investigacin de tipo descriptivo, en el cual se tom al grupo de colaboradores de sta
empresa, siendo en total diecinueve personas, de las cuales fueron catorce hombres y cinco
mujeres, de los niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y operativo.

El trabajo de investigacin se llev a cabo mediante la aplicacin de un instrumento

denominado Cuestionario para evaluar Clima Laboral, que consta de 34 preguntas con
respuesta de seleccin mltiple, mismas que, distribuidas al azar, evalan los factores de
autonoma, identificacin con la empresa, motivacin, percepcin, autoestima,
responsabilidad reconocimiento y relaciones interpersonales.

Al terminar el trabajo de investigacin, se concluy que en la empresa de mecnica

automotriz, factores como motivacin, relaciones interpersonales y responsabilidad, son los
que determinan el clima organizacional. Otros factores como autonoma y reconocimiento,
necesitan atencin y mejora, para que no afecte negativamente el desempeo del personal.

Se recomend, mantener el clima organizacional que los colaboradores describen como

agradable, estable y que los ayuda a desarrollarse como individuos. Por otra parte, se
recomend, implementar la autonoma en la toma de decisiones por parte del personal
subordinado.

En general, la empresa brinda un ambiente cmodo y seguro para la realizacin de las

actividades laborales.

I. Introduccin

En una realidad global sumamente competitiva, las organizaciones no pueden quedarse

atrs, debiendo implementar, constantemente, sistemas que mejoren el desempeo de su
personal, para lograr ser productivas y rentables.

Con los constantes cambios que se dan a nivel econmico, administrativo, tecnolgico y
educativo, entre otros, los encargados de administrar personal, son los responsables de
proveer a los colaboradores, las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, para
poder estar a la altura de la competencia.

De la mano con estos factores cambiantes, el clima laboral en una organizacin, es

determinante para obtener mayores ndices de productividad y desempeo.
El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999), es la cualidad o propiedad
del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organizacin,
y que influye, directamente, en su comportamiento.

Hacer un estudio sobre clima organizacional, segn Gonalves (1997), proporciona

retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional en uno o ms
de los subsistemas que conforman una organizacin.

La importancia del estudio del clima organizacional en una empresa, en este caso para una
empresa de mecnica automotriz, se basa en la comprobacin de cmo ste influye en el
comportamiento manifiesto de los colaboradores, a travs de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento
profesional.

Un reconocimiento del clima organizacional permite procesos tales como intervenciones

certeras tanto a nivel de diseo, o rediseo, de estructuras organizacionales, planificacin
estratgica, cambios en el entorno organizacional interno, gestin de programas
motivacionales, gestin de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y
externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre
otros.

Por lo que el objetivo del presente estudio, conocer el clima organizacional de la empresa y
determinar los factores que lo determinan, debe ser un proceso que se realice
peridicamente, para poder hacer los cambios necesarios e implementarlos de manera
acertada, para mantener un clima organizacional adecuado, que favorezca el desempeo de
los empleados y la productividad general de la organizacin.

Respecto al Clima Organizacional, a continuacin, se presentan algunas investigaciones

nacionales relacionadas con ste tema.

Con el objetivo de evaluar el clima organizacional de una empresa farmacutica y presentar

los resultados, Casasola (2005) aplic un Cuestionario de Clima Laboral, que se orienta
hacia la persona y los resultados, utilizando como muestra, a veintitrs personas de esta
empresa. El Cuestionario de Clima Laboral pretende reflejar comportamientos que los
trabajadores pueden experimentar en su puesto de trabajo y que afectan la percepcin
general y la valoracin de stos sobre la organizacin. Al finalizar el proceso, concluy que
por los resultados que reflej la investigacin, las variables catalogadas como reas de
mejora dentro de los resultados obtenidos en la medicin del clima, fueron las condiciones
en las que se labora, la innovacin, las relaciones, la implicacin y la organizacin.
El cuestionario, en general, manifest un clima normal en la empresa farmacutica. A su
vez, recomend observar las reas de mejora y tomar en consideracin los datos obtenidos,
para tomar decisiones acertadas e implementar el plan de compensaciones propuesto.

Galicia (2005) realiz una investigacin descriptiva con el objetivo de establecer los
factores motivacionales, a travs de la medicin del clima organizacional, trabajando con
las mujeres que trabajan como dependientes de farmacias de medicamentos genricos (caso
Farmacias Amiga).

Para establecer los factores motivacionales, utiliz una muestra de catorce mujeres, con las
siguientes caractersticas: nivel socio-econmico bajo, mayores de edad, nivel educativo
mnimo de sexto primaria y que desempean el cargo de dependientes de farmacias que
expenden medicamento genrico. Utiliz un cuestionario auto aplicado que consta de 32
preguntas de opcin mltiple.

Los factores que se evaluaron son la motivacin en sus dimensiones extrnseca e intrnseca.
La autora concluy que el clima organizacional de las Farmacia Amiga es aceptable, ya que
cumple con una percepcin satisfactoria de aspectos, como la satisfaccin con el trabajo y
la empresa, relaciones interpersonales, estima y pertenencia, autorrealizacin, instalaciones
y horario, por el lado de motivacin (factores intrnsecos); mientras que dentro de los
factores extrnsecos que generan motivacin, se encuentran los bonos sobre ventas y las
comisiones.

Recomend evaluar peridicamente el clima organizacional, atender las necesidades de las

empleadas de acuerdo a su edad y estado civil y revisar las polticas salariales, adems de
mejorar el clima organizacional, atendiendo las necesidades y conociendo las percepciones
de los empleados.

Por otro lado, mediante la aplicacin de un cuestionario de clima laboral a 219 participantes
(de diferentes niveles jerrquicos) que laboran para una empresa industrial productora de
alimentos, y pretendiendo evaluar reas como el reconocimiento y logro por objetivos,
motivacin del puesto, trabajo en equipo, comunicacin, relaciones con el jefe inmediato,
planes de carrera y desarrollo, ambiente fsico, seguridad, riesgos y servicio al cliente; con
el objetivo general de proponer un plan para mejorar el clima organizacional de una
empresa industrial de produccin de alimentos, Espinoza (2006) concluy que el 64% de
los empleados valan el clima organizacional de forma aceptable, siendo la motivacin, los
planes de desarrollo y carrera y los riesgos, las reas que ms influyen en este resultado.

Recomend implementar programas de capacitacin, evaluaciones del desempeo y

diagnsticos peridicos de clima laboral, as como trabajar las reas de comunicacin con
el jefe subalterno, revisar planes de prestaciones, reconocer los logros individuales,
fortalecer la identificacin del empleado con su unidad de trabajo, establecer polticas de
comunicacin por medio de carteles y de puertas abiertas, definir objetivos concretos por
puesto, unidad, departamento y organizacin, entre otras recomendaciones.

Por medio de una investigacin descriptiva, con el objetivo de determinar los factores ms
relevantes del clima organizacional en una empresa de la industria metal mecnica, que
repercuten en el desenvolvimiento del empleado de forma positiva, negativa o que no
repercuten, Lainfiesta (2005) aplic un cuestionario estructurado con preguntas cerradas de
opcin mltiple a 37 participantes.

Concluy que el clima organizacional, repercute positivamente para el 50% de la

poblacin, siendo los factores que causan mas impacto el compaerismo, el ambiente de
trabajo en general, la relacin patrono trabajador y los sentimientos hacia el trabajo.
Factores como satisfaccin, prestaciones, seguridad y apoyo, son los que repercuten
negativamente en el personal. Recomend promover las actividades de convivencia y
recreacin; y realizar estudios de salarios, evaluacin y valuacin de puestos.

Mediante la aplicacin de una Encuesta de Satisfaccin a 160 participantes del rea

operativa de la empresa Alimentos Ideal, S.A., Idealsa, Rodas (2004),evalu los factores:
beneficios, estabilidad laboral, relaciones interpersonales, ambiente de trabajo, salario,
prcticas gerenciales, liderazgo empresarial, logro personal y capacitacin. Su objetivo era
determinar la situacin del clima organizacional. Concluy que el ambiente en el que se
desenvuelven los empleados los afecta favorablemente en el trabajo, ya que consideran
importante el apoyo de Idealsa en cuanto al desarrollo de sus actividades y la satisfaccin
de sus necesidades.

El autor recomend revisar los salarios y beneficios adicionales, el logro personal y la

estabilidad laboral, as como brindar apoyo y retroalimentacin, evaluar la escala salarial y
mantener abiertos los canales de comunicacin.

Con una poblacin de 375 participantes clasificada en niveles jerrquicos (directivo,

ejecutivo y operativo), Baldizn (2005) utiliz una entrevista dirigida y un cuestionario
estructurado por medio de un sistema de preguntas cerradas, para diagnosticar el clima
laboral de una empresa guatemalteca de la industria manufacturera. Concluy que el factor
ms dbil dentro del personal es la motivacin ya que no hay expectativas de desarrollo y
no hay conformidad con el salario. La identidad tambin se mostr en un nivel bajo. Sin
embargo, las reas de comunicacin, responsabilidad y claridad, fueron clasificadas como
satisfactorias. Tambin concluy que los supervisores tienen una buena percepcin del
clima laboral. El autor recomend implementar planes de produccin por hora, colocar
buzones de sugerencias y utilizar la tcnica de enriquecimiento del puesto.

Para concluir que la comunicacin en la empresa Transportes Mayorga, es excelente, que la

toma de decisiones est centralizada (aunque las opiniones y las sugerencias de los
empleados s se toman en cuenta) y que un grupo de 52 participantes perciben estabilidad
laboral, Salguero (2006) aplic un cuestionario de 34 preguntas con opciones de respuesta
mltiple a este grupo de personas, con el fin de llevar a cabo el diagnstico del clima
organizacional.

Al finalizar su investigacin, recomend descentralizar la toma de decisiones para que los

empleados puedan poner en prctica sus conocimientos, fortalecer el trabajo en equipo,
organizar actividades de recreacin y crear planes de carrera, as como realizar
evaluaciones de clima laboral, constantemente.
Por otro lado, Valdez (2004) llev a cabo una investigacin descriptiva con el fin de validar
los resultados de la medicin de los factores en el clima organizacional evaluados en el ao
2000 en el rea de administracin de una corporacin financiera fusionada. Entrevist al
personal administrativo que labora en las oficinas centrales para comparar el resultado con
los resultados obtenidos anteriormente. Se apoy en un cuestionario de diecinueve
preguntas cerradas de seleccin mltiple y una pregunta abierta. Los elementos que evala
el cuestionario son comunicacin, opinin, relaciones interpersonales y conocimiento.
Concluy que no existieron cambios significativos en los resultados de la medicin de los
factores en el clima organizacional del ao 2000 respecto a los resultados del ao 2003.
Recomend implementar talleres de motivacin y trabajo y reuniones de equipo, realizar el
relanzamiento de la revista interna con informacin de inters para los empleados, y hacer
anlisis peridicos de clima laboral.

Con el objetivo de evaluar el clima organizacional de una empresa en el rea de fbrica,

Mazariegos (2003) aplic un cuestionario estructurado de preguntas cerradas a las 78
personas que integran los departamentos administrativo y operativo de Ingenio La Unin.
Al Gerente Industrial y al Asistente Administrativo se les administr una entrevista. Al
aplicar los instrumentos y tabular los resultados, el autor pudo concluir que la relacin de
compaerismo entre los empleados es buena y que existe un alto ndice de cooperacin y
confianza. A su vez, determin que hay inconformidad entre el personal respecto de las
prestaciones y que, existe considerablemente, la comunicacin informal. En general
menciona que el clima laboral de la empresa es regular, ya que hay fallas en los canales de
comunicacin entre los altos directivos y los mandos medios.

Por estos motivos, recomend, utilizar nuevas formas de comunicacin, realizar encuestas
peridicas de clima laboral, realizar actividades de convivencia, hacer evaluacin y
valuacin de puestos para nivelar salarios, y crear programas de beneficios adicionales.

Utilizando una encuesta de 50 preguntas de opcin mltiple y una escala de medicin de

Likert, Contreras (2006) aplic ste instrumento a nueve personas de una empresa
distribuidora de ropa y accesorios, con el objetivo general de proporcionar a los directivos
de sta, informacin sobre la percepcin y la satisfaccin de los trabajadores dentro de la
organizacin a la que pertenecen.

Luego del estudio, pudo concluir que la percepcin que tienen los empleados, es de una
empresa slida y confiable, que la mayora de los colaboradores poseen y comprenden la
informacin para tomar decisiones. La autora detect un alto grado de compromiso hacia la
organizacin. Dentro de sus recomendaciones est elaborar una serie de procesos de
recursos humanos para mantener el clima organizacional que se detect, y reafirma que se
deben hacer necesariamente- anlisis de puestos, procesos de induccin y capacitacin.

Por otro lado, en el extranjero, tambin se han hecho investigaciones relacionadas con el
clima organizacional. Tal es el ejemplo de Prez (2005), quien realiz un trabajo de
investigacin para proponer estrategias para mejorar el clima organizacional en Confitera
El Loro C.A., Sucursal La Concordia, Colombia. La metodologa utilizada por el autor en
esta investigacin fue descriptiva; teniendo como sujetos de estudio a los once
colaboradores de la organizacin, quienes conforman la poblacin. Como conclusin, el
autor determin que se espera que el mejoramiento del clima organizacional permita
obtener un verdadero xito empresarial y laboral, ya que el personal manifest poner su
esfuerzo en este proceso.

El autor indic que se ha demostrado que de existir motivacin en los empleados, se logra
eficacia y eficiencia en el trabajo que se realice. Asimismo recomend la creacin de un
departamento de recursos humanos para lograr implementar programas de seguridad
industrial, proceso con el que no contaba la empresa al momento de hacer la investigacin.

Esquivel (1997) realiz una Anlisis del estudio bibliogrfico sobre Gestin Calidad y su
relacin con el Clima Organizacional. En este estudio concluy, que la presencia de
variables de Clima Organizacional han sido identificadas como soportes determinantes en
los sistemas de calidad; que el Clima Organizacional es el reflejo de los valores culturales
de la empresa; que el clima organizacional est compuesto por mltiples variables, dentro
de las que mencion liderazgo, motivacin, trabajo en equipo, comunicacin, capacitacin,
condiciones de trabajo, toma de decisiones, sistemas de remuneracin entre otras.

Tambin concluye que el desempeo se ve influenciado por el Clima y que es posible

detectar deficiencias en la orientacin hacia la calidad a travs de variables como trabajo en
equipo, liderazgo, toma de decisiones, sistemas de remuneracin, motivacin,
comunicacin y capacitacin.

En una publicacin hecha por Dommele (s.f.), de la revista espaola BetterBeYourself, se

encontr que se han realizado varios estudios que estn relacionados con el clima
organizacional. El autor del artculo menciona que las investigaciones demuestran que los
recursos humanos son rentables. La facturacin y los beneficios van viento en popa cuando
hay una buena poltica de personal, y desde hace poco, la relacin entre una buena poltica
de recursos humanos y los altos valores en el mercado de las empresas parece haber sido
demostrada. Seala que segn un estudio americano de 1999 de Gallup Institute, la mejora
de los resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van de la mano, aunque
esto requiere un determinado estilo de direccin.

Los directivos que trabajan bien, `crean un ambiente en el que se presta atencin a los
empleados y en el que stos pueden desarrollarse ptimamente y contribuir a los resultados
de la empresa. Durante el estudio, se detect una estrecha relacin entre los resultados
vitales de la empresa y la manera en que los directivos conseguan crear un ambiente
laboral atractivo y productivo. Un ambiente as, motiva a las personas y crea un vnculo de
identidad.

En un estudio peruano de satisfaccin laboral realizado por Hernndez (2003) cuyo

objetivo general fue el de realizar un diagnstico del nivel de satisfaccin en una empresa
dedicada a la exportacin de prendas de vestir, en Lima, Per. Realiz una investigacin
experimental, donde la muestra estuvo conformada por 139 trabajadores.

Utiliz la Escala estandarizada de Satisfaccin Laboral de Sonia Palma Carrillo y encontr

que los trabajadores de la empresa presentan actitudes similares de satisfaccin laboral. Los
hombres tienen mayor satisfaccin laboral que las mujeres y en cuanto al nivel de
instruccin no se observan diferencias significativas. Recomend que se le permitiera a la
empresa, la implementacin de estrategias para mejorar el desempeo organizacional, as
como contribuir con la investigacin sobre el tema en el medio, abriendo nuevos horizontes
de estudio.

Por su parte, Palma, (s.f) realiz un diagnstico del clima organizacional en trabajadores
con relacin de dependencia laboral en entidades particulares y estatales de Lima
Metropolitana. Utiliz y estandariz un instrumento para los fines del estudio con una
muestra de 1,323 trabajadores. Los resultados reflejaron que la muestra revela una
percepcin media de las caractersticas del ambiente laboral. As mismo, demostr que el
trabajo es una actividad que debe realizarse en condiciones seguras y con garantas de
proteccin y seguridad. La percepcin de los trabajadores concluye que el ambiente laboral
no es muy favorable. Por el contrario, se sealan aspectos deficitarios en las condiciones de
trabajo como las remuneraciones, polticas administrativas, as como en las interacciones
humanas, vinculadas a la relacin con los compaeros y actividades de supervisin.

Este autor, recomienda que la identificacin de los aspectos percibidos como de mayor
fortaleza, sea utilizada para fomentar una cultura participativa y para retroalimentar los
hallazgos positivos del comportamiento organizacional.

La identificacin de los aspectos deficitarios, en cambio, deben servir para el diseo de

programas de intervencin que atiendan las necesidades de cada grupo de trabajadores, que
enfaticen aspectos como representaciones mentales congruentes con visin y misin
organizacional, estilos de afrontamiento, soporte social, motivacin individual y colectiva,
valores que realcen calidad de vida personal, institucional y organizacional y el desarrollo
de la accin.

Con la informacin recabada, es de notar que las empresas, nacionales e internacionales, se

preocupan por el clima laboral de sus organizaciones.

Es de notar que los principales factores que se toman en cuenta para evaluar el clima
organizacional, son:

Motivacin,
Relaciones interpersonales,
Satisfaccin de necesidades,
Beneficios adicionales,
Identificacin con la empresa,
Salario,
Horario,
Instalaciones,
Plan de carrera,
Comunicacin,
Seguridad en el trabajo,
Estabilidad laboral,
Responsabilidad,
Toma de decisiones / autonoma, y
 Reconocimiento.

Con la finalidad de ampliar y comprender mejor el significado y la importancia del clima

organizacional y la estrecha relacin que guarda con los procesos de recursos humanos,
resulta necesario justificarlo tericamente, para comprender su relevancia dentro de las
organizaciones.

Administracin de Recursos Humanos (ARH)

El trmino recursos humanos, se refiere a las personas que componen una organizacin.
Werther y Davis (2000) indican que "los Administradores de Recursos Humanos buscan
facilitar las aportaciones que las personas efectan hacia la consecucin de los objetivos
organizacionales de la empresa a la que pertenecen" (pg. 6). La ARH es "la utilizacin de
los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales". (Mondy y Noe, 1997; pg.
9).

Una organizacin es el conjunto de personas que se rene para alcanzar un objetivo dentro
de una empresa; es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos o ms,
personas, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. (Organizacin y Principios, s.f.).

"El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratgico, tico y social". (Werther y Davis, 2000; pg. 9).

Mondy y Noe (1997), afirman que los administradores de recursos humanos se desarrollan
y trabajan mediante un sistema de Administracin de Recursos Humanos (ARH),
compuesto de seis reas funcionales que estn asociadas con la administracin efectiva de
recursos humanos:

Planeacin,
Reclutamiento y seleccin,
Desarrollo,
Compensaciones y prestaciones,
Seguridad e higiene,
Relaciones laborales y con los empleados, e
Investigacin de recursos humanos.

Las organizaciones tienen elementos que las hacen diferenciarse de las dems. A esta
identidad que adquieren las organizaciones, se les denomina cultura organizacional. Mondy
y Noe (1997), definen la cultura organizacional como "el clima social y psicolgico de la
compaa y est conformada por el sistema de valores, creencias y costumbres compartidos
dentro de la organizacin, que interactan con la estructura formal para producir normas de
comportamiento" (pg. 47).
Para que una organizacin funcione correctamente, las personas deben adaptarse a ciertos
estndares que la organizacin impone, con el fin de lograr cierto nivel de "armona". Esta
"armona" se logra tomando como base la percepcin que las personas puedan tener del
ambiente que hay en la empresa. Este ambiente, en Administracin de Recursos Humanos,
se conoce como clima organizacional.

Gonalves (1997) define el clima organizacional como "las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y de los procesos que ocurren en un medio laboral".

Chiavenato (1999), menciona que el concepto de motivacin (aspecto individual) conduce

al clima organizacional (aspecto organizacional), por lo que resulta necesario hacer un
extracto del papel que juega la motivacin dentro de las organizaciones y cmo ste
determina, junto con otros factores, el clima organizacional.

La motivacin en las organizaciones

Robbins (2004), define la motivacin como "los procesos que dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (pg. 155).

La satisfaccin del trabajador es una dimensin de suma importancia en el proceso

motivacional, que refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y
necesidades estn cubiertas. Contreras (2004), razona que la motivacin es el estado o
condicin que induce a una persona a hacer algo, e implica necesidades que existen en el
individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera de l. Por otro lado, para Olivero
(s.f.), la motivacin es `una serie de procesos individuales que estimulan una conducta para
beneficio propio, colectivo o laboral.

La motivacin de una persona, tambin depende de la fuerza de la necesidad y de la

percepcin que se tiene de cierta accin para ayudar a satisfacer cierta carencia. Contreras
(2004), sintetiza que las necesidades pueden considerarse como algo en el individuo que lo
obliga a dirigir su conducta hacia el logro de incentivos que l cree que pueden satisfacer
sus necesidades.

Las piezas que conforman las necesidades humanas son:

Naturaleza de las necesidades humanas: son las necesidades fisiolgicas o

corporales, las necesidades de personalidad, las de seguridad econmica, las
psicolgicas y las necesidades de reconocimiento o logro en el individuo.
Clasificacin de las necesidades: Chiavenato (2000), explica la Jerarqua de las
Necesidades de Maslow, quien clasific las necesidades en:

Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel mas bajo de las necesidades humanas

como alimentacin, sueo y reposo, abrigo;
Necesidades de seguridad: es la necesidad que lleva a las personas a protegerse de
cualquier peligro;
 Necesidades sociales: son las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin,
amistad, afecto y amor;
Necesidades de autoestima, son las relacionadas con la manera en que una persona
se evala y acepta; y
Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades que llevan a las personas a
desarrollar su propio potencial y a realizarse como seres humanos autnomos,
independientes, autocontrolados y competentes.

Prioridad de las necesidades: Contreras (2004), cita a Maslow, quien dice que las
necesidades humanas estn arregladas de acuerdo a su prioridad y conforme unas
necesidades se van satisfaciendo, las siguientes tienden a hacerse predominantes.
Tipo de incentivos: los alicientes que pueden motivar a una persona, pueden ser el
dinero, la seguridad, la afiliacin, la estima y la autorrealizacin. Estos factores
pueden ser determinantes dentro de la organizacin, para aumentar la productividad
y mejorar el clima.

Frederick Herzberg, citado por Contreras (2004), cre la Teora de la Motivacin de los
Factores Motivadores Higinicos, dividiendo la jerarqua de Maslow, en dos niveles de
necesidades que el ser humano desea satisfacer:

Necesidades inferiores o factores higinicos (fisiolgico, seguridad y pertenencia), y

Necesidades superiores o factores motivadores (estima y autorrealizacin).

Entonces, segn Herzberg, citado por este mismo autor, la manera correcta de motivar a
alguien, es mediante el enriquecimiento del puesto, que consiste en la estructuracin del
mismo, en forma tal, que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de
satisfacer su infinito "apetito" por compensar necesidades de nivel superior para alcanzar
logro y reconocimiento.

Los elementos higinicos, son buenos como opciones motivadores, pero nicamente para
evitar la insatisfaccin. La mejor manera de motivar a las personas, es creando retos y
oportunidades de logro en sus puestos.

Para esto, es necesario:

Formar grupos de trabajo naturales, cambiando el puesto de manera que cada

persona sea responsable de un cuerpo de trabajo identificable.
Combinar las tareas, permitiendo, por ejemplo, el ensamble de un producto de
principio a fin por una persona, en vez de que ste pase por varias operaciones
realizadas por distintas personas.
Establecer responsabilidad hacia los usuarios del servicio o clientes, permitiendo
que el trabajador tenga contacto frecuente en la toma de decisiones. Por ejemplo,
que una secretaria investigue y responda a algunos requerimientos del cliente, en
vez que todos los problemas, grandes o pequeos, sean trasladados al jefe.
Establecer la carga vertical, es decir, permitir que el trabajador planee y controle su
trabajo, en vez de que lo hagan otros.
 Abrir canales de retroalimentacin, o sea, establecer procesos de intercambio de
comentarios que ofrezcan a los empleados una rpida retroalimentacin sobre su
desempeo.

Otra de las teoras sobre motivacin, es la de las expectativas motivacionales de Vctor

Vroom, citado por Contreras (2004), quien propuso que la motivacin ocurre en las
personas cuando reconocen un incentivo o recompensa que los pueden satisfacer una
necesidad; pero la frustracin se presenta cuando hay una barrera entre la persona y ese
incentivo, el cual en esta teora, recibe el nombre de barrera frustrante. La teora de Vroom,
afirma que si la persona ve que su esfuerzo le llevar a realizar la tarea y se da cuenta que al
cumplir con la tarea, lograr un resultado importante, entonces ocurrir la motivacin. Pero
no habiendo dos personas que tengan las mismas necesidades, se puede dar el caso que la
misma recompensa, no sea percibida igualmente importante, motivadora y que satisfaga sus
necesidades de la misma manera, por lo que para una de las dos personas, no representar
una satisfaccin de necesidades.

El Instituto Tecnolgico de la paz (s.f.), describe la teora de la de la equidad de Porter

Lawler, donde se menciona que debe haber un balance de relacin entre resultados e
insumos para una persona en relacin de otra. Si el personal siente que se le recompensa
inadecuadamente, podr sentirse insatisfecho, reducir la cantidad y calidad de su esfuerzo
y posiblemente algunas personas quieran dejar la organizacin. Sin embargo, si los
empleados piensan que las recompensas son equitativas, probablemente mantengan el
mismo nivel de produccin; sin embargo, si consideran que las recompensas son mayores
de lo que consideran equitativo, quiz se esfuercen ms.

Los empleados pueden tolerar durante algn tiempo algunas injusticias, pero el sentimiento
prolongado de injusticia, podra producir enrgicas reacciones a un suceso aparentemente
menor. La equidad consiste en retribuir con justicia el esfuerzo realizado por el trabajador.

McGregor, citado por Daro (1997), present otro ngulo de la motivacin en su teora de la
Persona Compleja, y distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su
posicin ante el trabajo, a las que denomin Teora X y Teora Y:

Teora X: Posicin Tradicional. Es la concepcin tradicional de administracin,

basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano,
por ejemplo:

el hombre es indolente y perezoso por naturaleza;

evita el trabajo o rinde al mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o
materiales;
al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia;
el hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen,
en general a los objetivos de la organizacin; su propia naturaleza lo lleva a
resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo
pongan en peligro; y,
 su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser
dirigido y controlado por la administracin.

En funcin de estas concepciones, respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un

estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como
meros recursos o medios de produccin, y se limita a hacer que stas trabajen dentro de
ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta
slo los objetivos de la organizacin.

La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa

(dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la
consecucin de sus objetivos econmicos.
La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas
seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o an ms, se
resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y
dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin
de su tarea).

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica

de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber, en
diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la
limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a
travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo.

En otros trminos, la teora X lleva a las personas a que hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo,
un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en
el trabajo, est aplicando la teora X.

TEORA Y: Posicin Optimista. Es la concepcin moderna de la administracin,

de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y
premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo: dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de
recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo
(cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o
mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
 Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades, el hombre
debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son
confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los
nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesarios para alcanzar los
objetivos empresariales.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta
de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal son,
generalmente, consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno, y no una
caracterstica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es
causa de cierta experiencia negativa en alguna empresa, sino, su efecto.
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales est amplia -y no escasamente- distribuidas entre las
personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora Y,

desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a travs del cual, administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos.

La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades

y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn
presentes en las personas. Estos no son creados por la administracin, cuya
responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen por si mismas, tales factores.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la
empresa.

La teora Y, propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico,

basado en valores humanos y sociales. La teora X propone una administracin, a travs de
controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos
que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.

Para motivar al recurso humano, Olivero (s.f), proporciona algunas sugerencias para
motivar al recurso humano. Estas, pueden resumirse en:

Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad.

Mantener al personal informado de las tareas a realizar y sus recompensas.
Mantener una poltica de puertas abiertas y de equidad en la asignacin de
recompensas.
 Desarrollar una actitud de cuidado, respecto al establecimiento de metas
alcanzables.
Reconocer el buen desempeo de las personas.
Mantener altos estndares de ejecucin.

Clima organizacional

Como se plante anteriormente, la motivacin tiene una gran influencia en el recurso

humano y por lo tanto, en el clima organizacional de una empresa. Segn Hall (1996),
citado por Surez (s.f.), el clima laboral se define como "un conjunto de propiedades del
ambiente organizacional, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado".

Segn Chiavenato (2000) "del concepto motivacin en el nivel individual surge el

concepto clima organizacional". (pg. 119).

Los seres humanos, estn obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede
definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un
grupo social, de estima y de autorrealizacin.

La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores, causa problemas de adaptacin,

puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas, particularmente de aquellas
que tienen autoridad, y por tanto, resulta importante para la administracin, comprender la
naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas.

La adaptacin, como la inteligencia o las aptitudes, vara de una persona a otra; y vara
dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena adaptacin denota "salud
mental", que es describir las caractersticas de las personas mentalmente sanas. Estas
caractersticas bsicas son:

sentirse bien consigo mismo;

sentirse bien con respecto a los dems; y
ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida.

Todo esto explica el nombre de clima organizacional, dado al ambiente existente entre los
miembros de la organizacin, el cual est ntimamente ligado a la motivacin de los
empleados. "Cuando los colaboradores de una organizacin tienen una gran motivacin, se
eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters,
colaboracin, etc. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por
impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a
disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc., hasta
llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, entre otros, caractersticos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son
los casos de huelgas, sindicatos, etc." (Chiavenato ,2000; pg. 119 - 120).
El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una serie de caractersticas del medio
ambiente interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de una empresa.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin, y a su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de sta.

Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de
modo que sus patrones se perpeten, mientras que las personas que no logran adaptarse, no
tienen una productividad alta, ya que no estn conformes ni a gusto, y tienen a formar parte
del proceso de desvinculacin organizacional.

Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.

Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones para el
personal, slo obtendr logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano:

El estilo de liderazgo,
La relacin con el resto del personal,
La rigidez / flexibilidad,
Las opiniones de otros,
Su grupo de trabajo, entre otras,

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el
clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la

empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.

En resumen, el clima organizacional, es la expresin personal de la "opinin" que los

trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su
jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos
de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre
otras.

Martnez (1997) menciona que las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado clima laboral, y que ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, menos rotacin, adaptacin, entre otros.

Litwin y Stinger, citados por este autor, postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado.
Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble supervisin
en el trabajo.
Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin a
cerca de los desafos que impone su trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre compaeros como entre jefes y subordinados.
Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espritu de ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la
organizacin sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto compaeros como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que representa un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin, se basa en la comprobacin de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin
laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Segn Martnez (1997) otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de
las siguientes dimensiones:

Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa.

Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
Actitudes hacia el contenido del puesto.
Actitudes hacia la supervisin.
Actitudes hacia las recompensas financieras.
Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
Actitudes hacia los compaeros de trabajo.

Surez (s.f.), en su artculo, expone la teora de clima organizacional de Likert, donde se

establece que el comportamiento asumido por los empleados, depende directamente del
comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que stos perciben.
Por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido Surez
(s.f.), cita:

Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables tienen gran importancia, ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias. Las variables finales, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y
prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes

tipos de clima organizacionales, estos son:

Clima de tipo autoritario: se caracteriza por ser un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de dos
variantes:

Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee

confianza en sus empleados; el clima que se percibe es de temor; la interaccin
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes.
 Sistema II. Autoritarismo paternalista: caracterizado porque existe confianza entre
la direccin y sus subordinados; se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores; los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo Participativo: se caracteriza por ser un clima abierto con una
estructura flexible, creando un clima favorable dentro de la organizacin. El clima
participativo, se divide en dos:

Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados; se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas;
se busca satisfacer necesidades de estima; existe interaccin entre ambas partes;
existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la
administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
Sistema IV. Participacin en grupo: su principal caracterstica es que existe la plena
confianza en los empleados por parte de la direccin; existe la toma de decisiones
que persigue la integracin de todos los niveles; la comunicacin fluye de forma
vertical horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la
participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento; las relaciones de
trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad; existen las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.

Atkinson, desarroll un modelo que estudia el comportamiento motivacional, teniendo en

cuenta los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo parte de las siguientes
premisas:

Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan

comportamientos potenciales y que slo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
Provocar o no estos comportamientos, depende de la situacin o del ambiente
percibido por el individuo.
Las propiedades particulares del ambiente, sirven para estimular o provocar
determinados motivos. Es decir, un motivo especfico slo influenciar en el
comportamiento, cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.
Los cambios en el ambiente que se percibe darn como resultado algunos cambios
en el modelo de motivacin provocada.
Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo de
la motivacin provocada determina el comportamiento; un cambio en ese modelo
generar un cambio de comportamientos.

Surez (s.f.) contina aclarando el concepto de clima organizacional, y explica que ste
comprende un espacio ms amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la
motivacin.
El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de una organizacin, y que influye en su
comportamiento.

El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la

organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados, e indica,
de manera especfica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organizacin, que desencadenan diversos tipos de motivacin entre
los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las
necesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y, desfavorable, cuando no
logra satisfacer esas necesidades.

Cada vez ms empresas realizan encuestas de opinin y de clima laboral para conocer la
valoracin de sus empleados respecto del clima organizacional e introducir acciones de
mejora, que aumenten su motivacin y los beneficios de la compaa. Las encuestas de
clima, se suelen realizar para conocer cmo valoran los profesionales, el marco
organizacional de la entidad.

Sin embargo, cada vez son ms comunes los estudios de opinin sobre la estrategia y el
estilo de direccin de la compaa. Adems de aspectos como la comunicacin, la
formacin, el desarrollo o la retribucin, cada vez se pregunta ms por los estilos de
liderazgo o el alineamiento con los objetivos y valores empresariales.

Adems de ayudar a tomar decisiones, esta herramienta permite hacer un seguimiento de

las polticas implantadas. Para que sea eficaz, es imprescindible asegurar la
confidencialidad, comunicar los resultados a los trabajadores, poner en marcha un plan de
accin y evaluarlo constantemente.

Para llevar a cabo la evaluacin del clima organizacional, lo primero que se debe hacer es
elegir el mejor momento para realizar la encuesta. La confidencialidad es otro elemento
indispensable. Por esta razn es que la mayora de las organizaciones, recurre a consultoras
externas para realizarla.

Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en ocasiones, se elige un rea determinada
para solucionar un problema concreto. Los expertos recomiendan que las caractersticas del
instrumento, se adapten a las caractersticas de la empresa y a los objetivos especficos que
persigue. Una vez que se conocen las conclusiones, es fundamental comunicarlas.

El siguiente paso es disear una estrategia.

Las encuestas de clima laboral y de opinin, generan expectativas en los trabajadores, por
lo que es importante tomar medidas de mejora porque, de lo contrario, se perder
credibilidad y se reducir la participacin en el futuro. (Tomado de Documento Final,
Clima Organizacional, 2005).

II. Planteamiento del problema.

Dentro de las diversas necesidades que tienen las organizaciones del rea de servicios, se
busca lograr un adecuado desempeo en un clima organizacional estable, que favorezca la
consecucin de los objetivos organizacionales.

Es por ello que una empresa de mecnica automotriz que se dedica a la mecnica
preventiva y correctiva, tambin busca no quedarse atrs en cuanto a esta necesidad.

En sta organizacin, especficamente, nunca se ha llevado a cabo una evaluacin de clima

organizacional. Sin embargo para conocer la percepcin del personal en torno a su
ambiente laboral, se deben identificar los agentes que determinan el comportamiento y el
desempeo de los colaboradores por medio de la "opinin" que stos tengan, en este
momento, respecto a diversos factores que pudieran afectar su desempeo. Dichos factores,
actualmente desconocidos por la organizacin, han inquietado el inters de los directivos
por conocer la percepcin de los empleados.

Por lo que tomando en cuenta las razones planteadas, resulta coherente llevar a cabo una
investigacin del clima organizacional en esta organizacin, que surge con la siguiente
pregunta:

Cules son los principales factores que determinan el clima organizacional en una empresa
de mecnica automotriz?

2.1 Objetivos

2.1.1. Objetivo General

Establecer cules son los principales factores que determinan el clima

organizacional en una empresa de mecnica automotriz.

2.1.2. Objetivos Especficos

Determinar los factores que afectan positiva o negativamente al personal de la

empresa.
Conocer cuales son los factores a los que los empleados le dan mas importancia por
rea de trabajo.

2.2. Elemento de Estudio

Clima Organizacional

2.3. Definicin de elementos de estudio

2.3.1. Definicin Conceptual

Chiavenato (2000), plantea: "El clima organizacional se refiere al ambiente interno
existente entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades motivacionales
del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que
desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros". (pgs. 119).

2.3.2. Definicin Operacional.

El clima organizacional, para esta investigacin, fueron los factores organizacionales del
ambiente laboral, que influyen en la percepcin que las personas tengan del lugar de
trabajo, su influencia sobre la conducta y el desempeo, que afecta directamente su manera
de trabajar, relacionarse y su interaccin con la empresa, con el equipo que se utiliza y con
las actividades individuales.

Utilizando los factores que proponen diversos autores para evaluar clima organizacional
(Robbins, 1999; Chiavenato, 2000 y Werther 2000), se seleccionaron los factores que se
adaptan mejor a las caractersticas de la empresa de mecnica automotriz. Estos factores
son:

Autonoma: se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su

trabajo en cuanto a toma de decisiones, supervisin, entre otros, para llevar a cabo
su trabajo.
Identificacin con la empresa: se refiere a qu tanto un empleado se identifica con
la empresa de mecnica automotriz.
Motivacin: es la predisposicin del empleado para realizar ciertas acciones, o para
involucrarse a alcanzar los objetivos de la empresa.
Percepcin: es la apreciacin que tienen los empleados de las condiciones bajo las
que trabajan.
Reconocimiento: significa, para el empleado, que le den valor y aprobacin a lo
que hace.
Responsabilidad: es la capacidad que tiene una persona para responder a sus
obligaciones.
Relaciones Interpersonales: se refiere a la calidad de la relacin que existe entre
las personas que laboran en esta empresa.

2.4. Alcances, Lmites y Limitaciones

Uno de los principales alcances en la realizacin de sta investigacin, fue el inters que
presentaron los directivos por conocer la situacin de su personal respecto de la empresa.

Esta investigacin sobre clima organizacional, abarc al personal de la sucursal de

Guatemala, por lo que, si se considera pertinente, puede aplicarse a las otras dos sucursales,
e implementar cambios de provecho para el personal y para la empresa.

Resulta necesario mencionar que los colaboradores de la empresa de mecnica automotriz,

no mostraron resistencia ni desconfianza hacia las actividades de cambio que asesores
externos estn realizando, lo que les permiti colaborar, proporcionar ideas y ser ms
accesibles para proporcionar informacin. Debe tomarse en cuenta, que al implementar
cambios, el personal ser la parte que ms se beneficiar, al momento de poner en prctica
las recomendaciones, resultado de la investigacin.

Algunos de los lmites que presenta esta investigacin, es que el instrumento que se utiliz
para determinar el clima organizacional, fue modificado para que ste se adaptara a las
caractersticas que presentaba la empresa de mecnica automotriz. Por lo que ste mismo
instrumento, puede ser aplicado a otras organizaciones, siempre y cuando, stas presenten
caractersticas similares a las de la empresa que fue objeto de estudio en sta investigacin.

Del mismo modo, los resultados que sta tesis presenta, son reflejo de la situacin que se
estaba dando dentro de la organizacin en el momento en que se realiz la evaluacin, ya
que tratndose de clima laboral, ste vara dependiendo de las personas que laboran para
una organizacin y de las condiciones bajo las cuales desempean sus tareas, por lo que los
resultados nicamente aplican para determinado momento, y no para ser una referencia a
largo plazo.

Dentro de las limitantes para la elaboracin de sta investigacin, fue el tiempo limitado
con que cuentan los directivos de la empresa en cuestin para atender el planteamiento del
proyecto y darle seguimiento, aunque s han mostrado inters. Tambin es una limitante
que por la naturaleza de la organizacin, los colaboradores no pudieron dedicarse a
proporcionar informacin durante largos perodos de tiempo, pues no pueden desatender
sus responsabilidades hacia los clientes.

2.5. Aporte

La informacin y los datos que este trabajo de investigacin refleja, sern de utilidad, para
la empresa interesada en esta investigacin, especficamente, ya que los directivos podrn
tomar decisiones respecto de los factores que determinan el clima laboral en su
organizacin, y aplicar de forma certera, la informacin que se suministre.

Por otro lado, ser de inters y ayuda, para las personas e instituciones, que interesados en
el tema de clima organizacional, puedan conocer o ampliar informacin para su posterior
aplicacin.

Adems, ser de provecho para los estudiantes que necesiten tener un marco de referencia
para realizar un proyecto de investigacin en general, y para quienes, especficamente,
necesiten obtener informacin adicional respecto del proceso de recursos humanos
conocido como clima organizacional y los factores que pueden afectarlo.

III. Mtodo
3.1 Sujetos
Para el desarrollo de esta investigacin, se utiliz al grupo de colaboradores de una empresa
que se dedica a la mecnica preventiva y correctiva para todo tipo de vehculos (mecnica
automotriz).

Actualmente los dos segmentos del mercado al que esta empresa se dirige son:

El centro de servicio para vehculos particulares y mayoristas (llantas, repuestos,

mecnica rpida); y
El rea comercial, para empresas que requieren de sus productos y servicios.

Los productos y servicios que ofrece son llantas, reencauche, repuestos y accesorios,
servicio automotriz preventivo, servicio correctivo y servicio de mecnica rpida.

Esta empresa, tiene en total, 57 colaboradores, distribuidos de la siguiente manera:

Sucursal Cantidad de colaboradores

Ciudad de Guatemala 19 colaboradores
San Marcos 3 colaboradores
Quetzaltenango 35 colaboradores

Dada la complejidad de poder evaluar al personal de las tres sucursales por factores de
distancia y tiempo, slo se trabaj con el personal de la sucursal de Guatemala.

La poblacin present las siguientes caractersticas:

3.2 Instrumento.

Para poder establecer cules son los factores que determinan el clima organizacional en la
empresa de mecnica automotriz, se utiliz el Cuestionario para evaluar Clima Laboral ,
que consta de 34 preguntas, mismas que, distribuidas al azar, evalan algunos de los
distintos factores que integran el clima laboral, como se muestra a continuacin:

Factor que evala Preguntas nmero.

Autonoma: se refiere al grado de libertad que posee un sujeto 5, 17, 31 y 32.
para realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones,
supervisin, entre otros, para llevar a cabo su trabajo.
Identificacin con la empresa: se refiere a qu tanto un
1, 3, 28, 29 y 30.
empleado se identifica con sta empresa.
Motivacin: es la predisposicin del empleado para realizar
ciertas acciones, o la disposicin para involucrarse en la 2, 4, 7, 9 y 12.
consecucin de los objetivos de la empresa.
Percepcin General:es la apreciacin que tienen los
empleados de las condiciones generales de la empresa para la 6, 8, 10, 19, 20, 25, y 34.
que trabajan.
Reconocimiento: significa, para el empleado, que le den valor
11, 21, 26 y 33.
y aprobacin a lo que hace.
Relaciones Interpersonales: se refiere a la calidad de relacin
13, 14, 15, 16 y 24.
que existe entre las personas que laboran en esta empresa.
Responsabilidad: es la capacidad que tiene una persona para
18, 22, 23 y 27.
responder a sus obligaciones. Compromiso.

El Cuestionario para evaluar Clima Laboral, est estructurado en Escala de Likert. Las
respuestas se colocan en una hoja aparte. El cuestionario est basado en un instrumento que
se elabor en el curso de Intervencin Psicolgica III, donde se aplic a una poblacin de
92 personas de Libreras y Papelera Molino.

Para efectos de sta investigacin, el instrumento fue adaptado y modificado para las
necesidades especficas de la empresa de mecnica automotriz.

La forma de calificar el cuestionario es por medio de frecuencias, donde se renen los

reactivos que evalan cada factor y luego se suman las respuestas iguales que proporcionen
los participantes.

Por otro lado, el Cuestionario para evaluar Clima Laboral, fue validado por expertos en el
rea de investigacin y clima organizacional. (Ver Anexo).

3.3 Procedimiento

Se escogi un tema de investigacin que cumpliera con las necesidades que

presentaron los directivos de la empresa de mecnica automotriz.
Se contact con el Gerente de Operaciones y Supervisor de sta empresa para
presentar el proyecto y obtener autorizacin para trabajar la investigacin.
Se defini el problema y se establecieron los objetivos.
Se inici con la investigacin de antecedentes sobre Clima Organizacional.
Se realiz una revisin de material bibliogrfico para justificar el tema
tericamente.
Se identificaron los elementos de estudio, para poder responder la pregunta de
investigacin.
 Fue necesario escoger en qu sucursal se iba a hacer el trabajo de investigacin.
Se decidi, por factores de tiempo y distancia, hacer el estudio en la sucursal de
Lma.
Se escogi un instrumento para la recoleccin de datos, y luego se adapt a las
necesidades de la empresa.
El instrumento se entreg a tres profesionales para su validacin.
Luego, de tener un instrumento confiable, ste se aplic a los participantes.
A continuacin se tabularon los resultados.
Las respuestas al grupo de preguntas que evala cada uno de los siete factores, se
representaron por medio de grficas de barras, que reflejaron, la percepcin del
personal del taller de mecnica automotriz (sucursal Ciudad de Lima).
Se interpretaron los resultados, sustentndolos con la teora recolectada.
Se redact un informe final, con la presentacin de resultados y la propuesta de
recomendaciones.

3.4 Tipo de Investigacin y Metodologa Estadstica.

Esta investigacin es de tipo descriptiva, que segn Franco (1997), es una investigacin
inicial y preparatoria que se realiza para recoger datos y precisar la naturaleza de un
fenmeno; y sirve para describir diversas pautas de comportamientos sociales de una
comunidad.

La metodologa estadstica a utilizar, sern grficas (de barras) e histogramas de

frecuencias.

IV. Presentacin de resultados.

A continuacin, se presentan los resultados correspondientes al Cuestionario para evaluar
Clima Organizacional.

Los resultados se presentan en porcentajes.

Los resultados se encuentran agrupados por pregunta, segn el factor que evalan:

Autonoma,
Identificacin con la empresa,
Motivacin,
Percepcin General,
Reconocimiento,
Relaciones Interpersonales y
Responsabilidad.

Cada grfica que representa un reactivo, se presenta con una breve interpretacin.

Finalmente se har una integracin de los reactivos para cada factor con una interpretacin
global e inferencias.
FACTOR: AUTONOMA

Se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma
de decisiones, supervisin, entre otros, para llevar a cabo su trabajo.

Grfica 1

En la grfica puede apreciarse que al 63% de los participantes les agrada que sus jefes
supervisen su trabajo para que les digan si est bien lo que estn haciendo. Por otro lado, el
21% de la poblacin considera que cuando los supervisan, es porque sus jefes se interesan
en lo que hacen. A un 10%, les es indiferente si su jefe supervisa lo que hace y a un 5%, les
resulta incmoda sta situacin. Por lo que es evidente que al personal de esta empresa, le
agrada la retroalimentacin respecto a las tareas que desempean.

Grfica 2
En cuanto a la autonoma en la toma de decisiones, casi el total de la poblacin dijo que
siempre debe consultar con su jefe y que nunca pueden tomar decisiones. En esta pregunta,
los dos gerentes de la empresa, se abstuvieron de responder. Resulta necesario evidenciar
que al personal, se le permita tomar ciertas decisiones dentro de su puesto de trabajo. Esta
delegacin, enriquece el puesto de trabajo.

Grfica 3
La percepcin que tienen los empleados de su jefe, es que es una persona que los deja hacer
su trabajo como ellos consideran que es mejor (58%). Este nmero se contradice con las
delegaciones en la toma de decisiones. Un porcentaje menor (32%) dice que ste es una
persona que siempre busca errores en su trabajo y slo un pequeo nmero (11%), opina
que a su jefe le gusta tener el control de lo que sucede, pero que s acepta opiniones.

Grfica 4
En cuanto a obligaciones nuevas, el 58% de los participantes, dijo que su jefe siempre lo
orienta y lo corrige cuando sabe que se necesita. Otro grupo de 26%, dijo que su jefe slo le
dice lo que tiene que hacer y se olvida de el. Una cantidad pequea de participantes (5%)
dijo que su jefe siempre lo critica y lo supervisa constantemente. Es positivo el hecho que
los jefes apoyen a los empleados en cuanto a tareas nuevas.

En cuanto al factor AUTONOMA se refiere, segn los resultados, es evidente que al

personal de sta empresa, le agrada que se le retroalimente constantemente, ya sea para
mantener la calidad del trabajo o para mejorar en sus labores.

Los gerentes de sta empresa, deberan considerar permitir que los empleados tomen ciertas
decisiones para implementar una cultura de autonoma en la toma de stas y darle al
empleado la confianza que se merece. Adems, promoviendo la toma de decisiones por
parte del empleado, se aumenta el nivel de satisfaccin y autorrealizacin dentro de la
empresa.

Por otra parte, los empleados manifestaron que su jefe, es una persona que les permite
hacer su trabajo y los orienta y / o corrige cuando sabe que lo necesitan.

FACTOR: IDENTIFICACIN CON LA EMPRESA

Se refiere a qu tanto un empleado se identifica con sta empresa.

Grfica 5
El 68% de personas de sta empresa, slo se iran de la misma si les ofrecieran un mejor
salario en otro lugar. Un 15% lo hara por otro puesto y el 10%, no lo ha pensado. En
cuanto a estos resultados se encuentra subjetividad ya que la mayora de las personas, en
sta y en cualquier organizacin, desean tener un mejor salario. Resulta factible, revisar la
escala salarial para ste tipo de empresa.

Grfica 6
Cuando el personal de esta empresa, tiene que decir en dnde trabaja, el 90%, lo hace con
entusiasmo. El 10% restante lo dice con vergenza o no lo dice y habla de otra cosa. En
general, a los colaboradores, no les da pena decir donde trabaja.

Grfica 7
Al 84% de los colaboradores, trabajar en sta empresa les produce alegra y satisfaccin y
les gusta lo que hacen. Si embargo a un 19% le es indiferente y al 6% les produce disgusto.
Sera necesario determinar porqu a un 15% de los colaboradores no les gusta trabajar en
sta empresa y tomar las medidas necesarias.

Grfica 8

Si al 84% del personal de sta empresa le ofrecieran otro trabajo, se ira slo si le ofrecieran
algo mejor de lo que tengo. El 15% dijo que no se ira a trabajar a otro lugar. Se manifiesta,
en general, que las condiciones laborales que ofrece sta empresa son satisfactorias para el
personal.

Grfica 9
El personal manifest en un 42%, que lo que mas les parece de trabajar en sta empresa, es
la estabilidad que les brinda. Un 32% dijo que les gusta la empresa, porque es un lugar que
brinda oportunidades de crecimiento. Por otro lado, un 28% se enfoc en que los
compaeros y jefes son quienes hacen que el lugar sea agradable. Por lo consiguiente,
nuevamente, se observa que la empresa brinda estabilidad y oportunidades de crecimiento.

En sntesis, en cuanto al factor IDENTIFICACIN CON LA EMPRESA y en base a los

resultados obtenidos, se determina que la empresa brinda a sus empleados buenas
condiciones de trabajo, estabilidad y oportunidades de crecimiento.

El personal de sta empresa se siente identificado con la cultura organizacional ya que ste
tomara la decisin de cambiarse de trabajo, slo si se les ofreciera un mejor salario.

La calidad de relacin que exista con los compaeros de trabajo y jefes, aporta
identificacin y calidad de vida dentro del mbito laboral. En este aspecto, los
colaboradores se sienten cmodos, ya que las relaciones son estables.

FACTOR: MOTIVACIN

Es la predisposicin del empleado para realizar ciertas acciones, o la disposicin para

involucrarse en la consecucin de los objetivos de la empresa. Este factor se ve muy
influenciado por la satisfaccin que la empresa le proporcione al empleado.

Grfica 10
A las personas les satisface su trabajo y se demuestra tomando en cuenta que al 63% del
personal le agrada asistir a sus labores y nos les abruma iniciar una nueva semana laboral.
El 36%, manifest que algunas veces no sienten ganas de iniciar los das de trabajo. Esto
demuestra que el personal si est motivado y siente gusto de laborar en la empresa.

Grfica 11

En un 63%, el personal dijo que le agradan las actividades que realizan en su puesto de
trabajo y el 36% dijo que hace lo que hace porque es su obligacin. Para ningn empleado
de sta empresa, realizar sus tareas representa una molestia.
Grfica 12

El personal de sta empresa, dijo sentirse satisfecho de trabajar para sta, ya que un 63%
dijo que si les ofrecieran otro trabajo obteniendo el mismo salario, no se ira a otro lugar.
Un 32%, dijo no estar seguro optar por otra opcin. Slo un 5% dijo que s se ira
inmediatamente. Por lo que se infiere que las condiciones laborales que ofrece la empresa,
satisfacen las necesidades de los colaboradores.

Grfica 13
Dentro de sta empresa, las opiniones / ideas de los colaboradores pueden exponer sus
ideas, ya que un 68% del personal no tiene ningn problema en comunicar,
inmediatamente, las ideas que puedan beneficiar a la empresa. Sin embargo, un 32%, dijo
que cuando se le ocurre algo, se olvida de la idea, ya que de todas formas nunca sera
considerada.

Grfica 14
Si al personal de sta empresa se le hiciera una oferta de trabajo para optar por el mismo
puesto, los colaboradores, slo se iran si tuvieran motivos fuertes para dejar el trabajo
actual en un 74%. Un 10% dijo que la oferta sera una buena oportunidad para salir de sta
empresa. El mismo porcentaje dijo que no lo aceptara y un 5% dijo que, sin pensarlo, se
ira a trabajar a otro lugar. Es de notar que el personal se siente satisfecho en cuanto las
condiciones laborales.

La MOTIVACION en el personal de sta empresa de mecnica automotriz, es elevado,

segn lo reflejan los resultados, y esto los ayuda a cumplir con los horarios de trabajo
establecidos y las tareas asignadas por los jefes.

Las condiciones laborales son satisfactorias, ya que el personal dijo que al ofrecrseles otro
trabajo con el mismo salario, no tomaran el otro trabajo.

Otro agente que motiva al personal a sentirse cmodo dentro de la empresa es el poder
expresar sus ideas a compaeros y jefes con libertad, aunque stas, a veces, puedan no ser
tomadas en cuenta. Los canales de comunicacin se deben mantener abiertos para poder
conservar la motivacin y el buen desempeo por parte de las personas que trabajan para
sta empresa.

FACTOR: PERCEPCIN GENERAL

Es la apreciacin que tienen los empleados de las condiciones generales de la empresa para
la que trabajan.
Grfica 15

El personal de sta empresa (58%), considera que el lugar de trabajo es agradable. Un 26%
dijo que ste lugar es seguro slo para trabajar, y un 11% dijo que el lugar de trabajo es
inseguro para trabajar. Es necesario revisar las reas de trabajo para cada puesto, ya que
algunas personas consideran que su rea de trabajo no es segura.

Grfica 16
En general, 90% del personal considera que el trabajo que realiza, aporta productividad a la
empresa y un 10%, no sabe si su trabajo es importante dentro de la organizacin.

Grfica 17
El personal de sta empresa se siente cmodo respecto al recinto laboral, ya que 79% de los
colaboradores, dijo que hay un ambiente cmodo y es un lugar donde se puede estar a
gusto. Sin embargo un 21%, dijo que la empresa, slo es el lugar donde trabajan.
Nuevamente, se evidencia que las condiciones laborares que proporciona la empresa, en
general, es adecuado y satisfactorio para el personal.

Grfica 18

Es interesante saber que un 74% de las personas que trabajan dentro de sta empresa,
consideren que el trabajo que hacen dentro de la empresa, los ayuda a desarrollarse como
persona. Un 15% dijo que su trabajo slo contribuye a los intereses de la empresa y un
11%, dijo que el trabajo que hacen, contribuyen al desarrollo de la sociedad. sta empresa,
segn los resultados, proporciona a sus empleados la importancia que merecen como
personas, no slo como medios para conseguir un fin.

Grfica 19
Nuevamente, el personal de sta empresa (84%) dijo que sta es un lugar agradable para
trabajar. Un 10%, dijo que es incmodo para trabajar. Probablemente para un grupo de
personas, las condiciones laborales de la empresa, no son favorables o satisfactorias.

Grfica 20
En cuanto al trato que dan las empresas guatemaltecas a su personal, 31% de las respuesta
fueron que slo tratan bien a sus empleados cuando a la empresa le conviene, y en la misma
proporcin (31%) dijo que las empresas guatemaltecas, casi nunca le dan el trato que
merece a sus empleados. Un 21% dijo que las empresas guatemaltecas s tratan bien a sus
empleados, 11% dijo no saber y 5%, dijo que no.

Grfica 21

Un 53% del personal, dijo que sta empresa los trata bien; un 32%, dijo que hay empresas
que se interesan mas en el personal y un 16% dijo que la empresa de mecnica automotriz,
los trata mejor que otras. La percepcin de los empleados en cuanto al trato que reciben es
positiva. Slo un bajo porcentaje dijo no estar satisfecho.

En cuanto a la PERCEPCIN general, el personal de sta empresa, considera que hay

empresas guatemaltecas que se interesan mas en sus empleados y que stas slo los tratan
bien, cuando a la empresa le conviene. Sin embargo, la opinin que los empleados tienen de
sta empresa, es que es un lugar agradable y cmodo para trabajar, que con su trabajo
aportan productividad a la empresa y los ayuda a desarrollarse como individuos.

Por stos resultados, se considera que los empleados se desenvuelven en un ambiente

cmodo y seguro para trabajar, que les brinda oportunidades de desarrollo. Este aspecto es
positivo en cuanto al desempeo del empleado se refiere, ya que influye directamente en
sus actividades y con la actitud con las que las lleva a cabo.

FACTOR: RECONOCIMIENTO
Significa, para el empleado, que le den valor y aprobacin a lo que hace.

Grfica 22

Dentro del reconocimiento que los empleados de sta empresa requieren, un 58% dijo que
puede dar sin esperar a cambio y un 37%, dijo que depende de la situacin. Aunque esta sea
la percepcin de los empleados, siempre es necesario reconocer y retroalimentar a las
personas.

Grfica 23
El personal de sta empresa, no siente que la gerencia les de el reconocimiento necesario en
cuanto a tomar en cuenta las sugerencias que stos puedan tener, ya que un 42% dijo que no
era importante que la gerencia escuche las sugerencias ya que nunca los pondran en
prctica, un 21% dijo que no le importa si toman en cuenta o no las opiniones.

Grfica 24
Cuando hay plazas vacantes en la empresa, la gerencia, segn un 63%, las llena
ascendiendo personal en cuanto a experiencia. Un 21%, dijo que stas plazas se llenan de
ascensos y un 15% dijo que las plazas se llenan contratando nuevas personas. La empresa
brinda oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.

Grfica 25

Los canales de comunicacin en la empresa estn abiertos, ya que al responder por la

actitud que los empleados toman al tener ideas para mejorar el rendimiento del trabajo, el
74%, dijo que se lo comentan a su jefe y esperan a que ste decida. Sin embargo hay un
16% que dice que se lo comenta a los compaeros pero les pide que no lo digan a nadie. Un
10% dijo que se queda callado porque nunca lo escuchan.

El RECONOCIMIENTO es un factor fundamental para motivar a las personas. El personal

coment, segn los resultados, que la gerencia debe prestar ms atencin a lo que los
empleados tienen que decir en cuanto a sugerencias para mejorar el ambiente laboral y el
desempeo de cada uno.

Aunque el personal es capaz de hacer nuevas tareas sin esperar nada a cambio, ste
considera que la gerencia debiera retroalimentar positivamente al personal.

En cuanto a la promocin interna, el personal dijo que esto s sucede en sta empresa, y a
quienes ascienden es a las personas que tienen mas experiencia para ocupar un puesto de
trabajo.

FACTOR: RELACIONES INTERPERSONALES

Se refiere a la calidad de relacin que existe entre las personas que laboran en esta empresa.

Grfica 26

El personal, en cuanto a la relacin con sus compaeros, 63% dijo que stos nunca son
irrespetuosos con otros. 21% dijo que los compaeros nunca son amables y un 5% dijo que
stos nunca muestran inters en los problemas de los otros. Existe una buena calidad de
relacin entre los colaboradores, tomando en cuenta que stos son compaeros de trabajo.

Grfica 27
En cuanto a los problemas laborales, un 47%, consulta con sus compaeros teniendo la
certeza de que stos les van a ayudar. Un 42% parece tener mas confianza con su jefe y con
l consulta. Un menor porcentaje (10%) dijo que no consulta con nadie porque sabe que no
obtendran respuesta.

Grfica 28
El tipo de relacin que tienen los colaboradores de esta empresa es respetuosa en un 74%,
cordial en un 11%, cmoda en un 5%, y desagradable en un 5%, tambin. Nuevamente se
observa la tendencia hacia que es un pequeo grupo que no se siente a gusto dentro de la
empresa.

Grfica 29
Aunque las relaciones sean respetuosas, el nivel de confianza que existe es poco. Un 63%
del personal dijo que slo tiene confianza con sus compaeros en algunos casos. Un 37%,
dijo que s confa mucho en ellos. La relacin laboral, es mejor que se lleve tal y como los
colaboradores la presentan: slo en algunos casos tienen confianza.

Grfica 30

Dentro del ambiente laboral, el reconocimiento no es tan importante para los empleados, ya
que pueden dar sin esperar nada a cambio. Sin embargo, el 73% del personal, describe a sus
compaeros como colaboradores. Mientras que un 26% dijeron que stos, son indiferentes.

La calidad de las RELACIONES INTERPERSONALES en sta empresa, es agradable,

respetuosa y cordial. El personal sabe que en el momento que necesiten algo, sus
compaeros van a colaborar en lo que sea necesario. Es positivo que la relacin que tienen
las personas de sta empresa, no es de muchas confianza, es estrictamente laboral, y no
personal. Esto incide directamente en la objetividad en el cumplimiento de reglas y
procesos.

FACTOR: RESPONSABILIDAD

Es la capacidad que tiene una persona para responder a sus obligaciones. Compromiso.

Grfica 31
Dentro de la responsabilidad hacia las actividades del puesto de trabajo, un 73%, dijo que s
se hacen cargo de todas las actividades que les concierne su puesto. Un 21%, dijo que a
veces se hace cargo y un 5%, definitivamente, dijo que no se hacen responsables por todas
las actividades de su cargo. En esta pregunta, nadie mostr rebelda respondiendo
"Depende de si quiero hacerlo o no".

Grfica 32
La responsabilidad se determina por mucho factores, siendo uno de estos la puntualidad
para asistir a las labores. En ste aspecto el 58% del personal dijo que asiste puntualmente a
su trabajo, porque les gusta estar a tiempo. Un 26%, dijo que llegan puntales porque deben
cumplir con un horario de trabajo. Un 5% dijo que llegar tarde, no sera un buen ejemplo
para los dems. Por lo que se infiere que al personal de sta empresa, le gusta su trabajo y
por los mismo, siempre est a tiempo, ya que no hay descuentos por llegadas tarde.

Grfica 33
Cuando de entregar reportes al jefe inmediato superior se trata, el personal dijo en un 58%
que siempre la entrega completa aunque algunas veces necesite algunos cambios. El 42%
del personal, respondi que sta informacin siempre est completa. Los colaboradores
tiene parmetros establecidos para entrega de informacin y aunque necesite algunos
cambios, esta siempre es entregada cuando se solicita.

Grfica 34
En virtud del reconocimiento y la responsabilidad, cuando al personal de sta empresa, se le
asignan nuevas tareas, un 42% dijo que las toma con entusiasmo. Un 42% dijo que la toma
slo si estas nuevas responsabilidades no interfieren con sus obligaciones. Un 10%
necesitando reconocimiento, las acepta slo si les van a dar dinero a cambio. Un porcentaje
mnimo (5%), dijo que las toman slo si stas no van a afectar el horario de trabajo.

La RESPONSABILIDAD es el compromiso que tiene el personal para responder a sus

obligaciones. El personal de sta empresa, se hace cargo completamente de todas las
actividades que le han sido asignadas en su puesto de trabajo, demostrndolo con
puntualidad, respeto, calidad del trabajo y colaboracin en cuanto a la asignacin de nuevas
tareas.

Tambin se debe mencionar que un alto porcentaje del personal, dijo que cuando llegue el
momento de que le sean asignadas nuevas tareas, las tomara slo si va a haber
reconocimiento econmico y que no vayan stas a afectar su horario de trabajo.

V. Discusin

A travs de sta investigacin descriptiva que tuvo como objetivo principal establecer los
factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecnica automotriz, se
evaluaron siete factores que inciden en el clima organizacional, siendo stos autonoma,
identificacin con la empresa, motivacin, relaciones interpersonales, percepcin general,
reconocimiento y responsabilidad.

Por tal razn, a continuacin se proceder a analizar cada uno de los factores anteriormente
mencionados, para conocer la percepcin del personal de sta empresa y establecer qu
factores son los que determinan el clima organizacional.

En relacin a los resultados del factor AUTONOMA, stos reflejan que al personal de sta
empresa, le agrada que se le retroalimente constantemente, ya sea para mantener la calidad
del trabajo o para mejorar en sus labores (Grfica 1), informacin que concuerda con la
proporcionada por Rodas (2004), quien recomienda que al personal de una empresa se le
debe apoyar y retroalimentar positivamente, acciones que contribuyen en el desempeo y la
productividad.

En cuanto a la toma de decisiones, los gerentes de sta empresa, deberan considerar

permitir que los empleados tomen ciertas decisiones para implementar una cultura de
autonoma en la toma de stas (Grfica 2) y darle al empleado la confianza que se merece.
Esquivel (1997) en su trabajo de anlisis, determin que la toma de decisiones, entre otros
factores, es un soporte determinante para un clima organizacional favorable. Adems,
promoviendo la toma de decisiones por parte del jefe, se aumenta el nivel de satisfaccin y
autorrealizacin dentro de la empresa.

Un resultado similar plante Salguero (2006), ya que en su investigacin en una empresa de

transportes, determin que la toma de decisiones estaba centralizada y que deba drsele al
empleado la facultad de tomar sus propias decisiones en el puesto de trabajo, al igual que
en ste trabajo de investigacin.

Por otra parte, los empleados manifestaron que su jefe, es una persona que les permite
hacer su trabajo y los orienta y/o corrige cuando sabe que lo necesitan (Grfica 3). En
cuanto a ste aspecto, se infiere que existe una buena relacin jefe subordinado, lo que se
considera como un aspecto positivo y determinante en el clima organizacional de sta
empresa, ya que Lainfiesta (2005), en su investigacin, concluy que la relacin patrono
trabajador es uno de los factores que causa ms impacto en el clima organizacional.

En cuanto al factor IDENTIFICACIN CON LA EMPRESA y en base a los resultados

obtenidos, se comprueba que sta brinda a sus empleados buenas condiciones de trabajo,
estabilidad y oportunidades de crecimiento (Grficas 6 a la 8). Estos agentes se consideran
de suma importancia, ya que brindan oportunidades de autorrealizacin a las personas
dentro de su puesto de trabajo.

Espinoza (2006) obtuvo resultados similares en su investigacin, donde concluy que los
empleados de una empresa industrial valan el clima organizacional como aceptable,
siendo los planes de desarrollo y carrera, as como la motivacin, los factores que ms
influyen en este resultado.

La calidad de relacin que exista con los compaeros de trabajo y jefes, aporta
identificacin y calidad de vida dentro del mbito laboral. En este aspecto, los
colaboradores se sienten cmodos, ya que las relaciones son estables (Grfica 9).

Esta informacin coincide con los resultados que obtuvo Galicia (2005), quien evidenci
que la satisfaccin en el trabajo y las relaciones interpersonales, son los factores que
permiten que el clima organizacional sea aceptable.

La MOTIVACION en el personal de sta empresa de mecnica automotriz, es elevado,

segn lo reflejan los resultados, y esto los ayuda a cumplir con los horarios de trabajo
establecidos (Grficas 10 y 32) y las tareas asignadas por sus jefes (Grficas 31 y 11). Sin
embargo, sta informacin se contradice con los resultados que obtuvo Baldizn (2005), ya
que en su investigacin determin que el factor ms influyente negativamente en el
personal, es la motivacin ya que no hay expectativas de desarrollo y no hay conformidad
con el salario.

El personal de sta empresa de mecnica automotriz, por medio del cuestionario, manifest
que la empresa es un lugar que brinda estabilidad y oportunidades de crecimiento (Grfica
9). De igual modo, Salguero (2006), en su trabajo de investigacin recomend crear planes
de carrera, medida que podra ser tomada en cuenta en sta empresa de mecnica
automotriz.

Las condiciones laborales bajo las que se desarrollan los colaboradores de sta empresa,
son satisfactorias, ya que el personal manifest que al ofrecrseles otro trabajo con el
mismo salario, no tomaran el otro trabajo. Sin embargo en la Grfica 5, se observa que el
personal de la empresa de mecnica automotriz, se retirara de la empresa, slo si les
ofrecieran un mejor salario. Este resultado es similar al de Rodas (2004), quien en su
estudio recomend que se debe revisar los salarios y beneficios adicionales, agente, que
igualmente, debe ser revisado dentro de sta empresa.

Otro agente que motiva al personal a sentirse cmodo dentro de la empresa es el poder
expresar sus ideas, con libertad, a compaeros y jefes, aunque stas, a veces, puedan no ser
tomadas en cuenta (Grficas 13, 23 y 25). Los canales de comunicacin se deben mantener
abiertos para poder conservar la motivacin y el buen desempeo por parte de las personas
que trabajan para sta empresa de mecnica automotriz. Baldizn (2005), manifest en su
investigacin, como una recomendacin, colocar buzones de sugerencias, y Espinoza
(2006) recomend establecer polticas de comunicacin de puertas abiertas. Estas
recomendaciones hechas por otros autores, pueden ser de utilidad para sta investigacin, al
ser implementadas, ya que los empleados podrn expresar sus pensamientos e ideas con
libertad, ya que existe un grupo de personas (Grfica 13), que prefiere olvidarse de las ideas
o sugerencias que se presente porque saben que stas, nunca seran tomadas en cuenta.

Por su parte, Prez (2005), en su trabajo de investigacin indica que si existe motivacin en
los empleados, se logra eficacia y eficiencia en el trabajo que se realice. Por lo tanto, el
personal de sta empresa de mecnica automotriz, teniendo mas motivacin, puede llegar a
ser ms productivo.

En cuanto a la PERCEPCIN general, el personal de sta empresa, considera que hay

empresas guatemaltecas que se interesan mas en sus empleados y que stas slo los tratan
bien, cuando a la empresa le conviene (Grficas 20 y 21). Sin embargo, la opinin que los
empleados tienen de sta empresa, especficamente, es que es un lugar agradable y cmodo
para trabajar (Grficas 15 y 17), que con su trabajo aportan productividad a la empresa
(Grfica 16) y los ayuda a desarrollarse como individuos (Grfica 18). Estos resultados,
coincidentemente, reflejan lo que Contreras (2006) identific en una empresa de ropa y
accesorios, al concluir que el personal de la empresa donde realiz su investigacin, percibe
el ambiente organizacional como slido y confiable, cuestin que se da de la misma manera
en la empresa de mecnica automotriz.

El RECONOCIMIENTO es un factor fundamental para motivar a las personas. El personal

manifest, segn los resultados, que la gerencia debe prestar ms atencin a lo que los
empleados tienen que decir en cuanto a sugerencias para mejorar el ambiente laboral y el
desempeo individual.

En cuanto a la promocin interna, el personal dijo que esto s sucede en sta empresa, y a
quienes ascienden es a las personas que tienen mas experiencia para ocupar un puesto de
trabajo (Grfica 24).

En cuanto a ste aspecto se refiere, Espinoza (2006) recomienda implementar programas

para reconocer los logros individuales de los colaboradores de una empresa y fortalecer la
identificacin del empleado con su unidad de trabajo.

Del mismo modo Rodas (2004), en su trabajo de investigacin, determin que el ambiente
en el que se desenvuelven los empleados del nivel operativo de una planta de produccin,
tiene especial consideracin el apoyo que la empresa brinda a los empleados en cuanto al
desarrollo de sus actividades y la satisfaccin de sus necesidades.

La calidad de las RELACIONES INTERPERSONALES en sta empresa, es agradable,

respetuosa y cordial (Grficas 26 y 28). El personal sabe que en el momento que necesiten
algo, sus compaeros van a colaborar en lo que sea necesario (Grfica 30) sin esperar nada
a cambio (Grfica 22). Esta informacin coincide con la proporcionada por Mazariegos
(2003), quien en su investigacin encontr que las relaciones laborales con altos ndices de
cooperacin son positivas e inciden en el clima organizacional. Por otro lado, en la empresa
de mecnica automotriz, la relacin que tienen las personas de sta empresa, no es de
mucha confianza, es estrictamente laboral, y no personal (Grfica 29). Por lo que se puede
inferir que la comunicacin informal no es parte de la cultura de sta empresa. Estos datos
difieren con los planteados por Mazariegos (2003), quien detect altos ndices de confianza
y bastante comunicacin informal. Su conclusin fue que el clima organizacional de la
empresa donde realiz su investigacin es regular y que se deben eliminar los canales de
comunicacin informal. Este tipo de comunicacin puede incidir directamente en la
objetividad en el cumplimiento de reglas y procesos dentro de sta empresa de mecnica
automotriz.

En cuanto al factor RESPONSABILIDAD, el personal de sta empresa, se hace cargo

completamente de todas las actividades que le han sido asignadas en su puesto de trabajo
(Grfica 31), demostrndolo con puntualidad, respeto, calidad del trabajo (Grfica 33) y
colaboracin en cuanto a la asignacin de nuevas tareas.

Tambin se debe mencionar que un bajo porcentaje del personal, dijo que cuando llegue el
momento de que le sean asignadas nuevas tareas, las tomara slo si va a haber
reconocimiento econmico y que no vayan stas a afectar su horario de trabajo (Grfica
34).

En base a los resultados obtenidos, reflejo de la percepcin que tienen los colaboradores de
sta empresa en ste momento y en funcin de las respuestas, se tiene la impresin que el
personal realiza sus tareas en un ambiente agradable (factor percepcin general).

Los factores que mejor percepcin reflejaron son la identificacin con la empresa, la
motivacin, la responsabilidad y las relaciones interpersonales. Mientras que los factores
que tuvieron una opinin menos favorecedora, por parte del personal, son autonoma y
reconocimiento.

VI. Conclusiones

A travs de ste trabajo de investigacin y por medio de los resultados obtenidos acerca de
los factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecnica
automotriz.

Se concluye que de los factores evaluados, los que determinan el clima

organizacional en sta empresa son motivacin, relaciones interpersonales,
 identificacin con la empresa, percepcin general y responsabilidad, factores que
afectan positivamente las reas de trabajo.
Se concluye que el personal de sta empresa de mecnica automotriz, est motivado
y esto los ayuda a cumplir con los horarios de trabajo establecidos y las tareas
asignadas por los jefes. Parte de la motivacin que tienen los colaboradores es la
relacin que existe con los compaeros de trabajo y jefes, as como la estabilidad y
oportunidades de desarrollo que ofrece la empresa.
Por otro lado, se concluye que los factores que podran mejorar dentro de la
empresa para que no afecte el clima organizacional de manera negativa, son
autonoma y reconocimiento.
Finalmente, se concluye que los empleados se desenvuelven en un ambiente
cmodo y seguro para trabajar, que les brinda oportunidades de desarrollo. Esto es
positivo en cuanto al desempeo del empleado se refiere, ya que influye
directamente en sus actividades y se relaciona directamente con la actitud con las
que las lleva a cabo, y por lo consiguiente con la rentabilidad de la empresa.

VII. Recomendaciones

Mantener las condiciones de trabajo que hasta ahora se han dado dentro de la
empresa, ya que stas mantienen motivado al personal y les permitir seguir
trabajando efectivamente.
Se exhorta a los gerentes de sta empresa, que permitan que los empleados tomen
ciertas decisiones para implementar una cultura de autonoma en la toma de stas y
darle al empleado la confianza que se merece. Adems, promoviendo la toma de
decisiones por parte del empleado, se aumenta el nivel de satisfaccin y
autorrealizacin dentro de la empresa.
Los canales de comunicacin se deben mantener abiertos para poder conservar la
motivacin y el buen desempeo por parte de las personas que trabajan para sta
empresa. Para ste fin, se pueden realizar reuniones con el personal o implementar
buzones de sugerencias.
Por otro lado, se debe implementar un programa de retroalimentacin positiva y/o
polticas de incentivos, ya que, aunque el personal es capaz de hacer nuevas tareas
sin esperar nada a cambio, ste considera que la gerencia debera interesarse un
poco mas en las tareas que se realizan.
Tambin se recomienda detectar cual podra ser el malestar de un pequeo grupo de
colaboradores, que a lo largo de el trabajo de investigacin, mostr no estar a gusto
dentro de la empresa, para que los directivos puedan tomar las decisiones adecuadas
que permitan, al resto del personal, continuar sintindose a gusto dentro de la
organizacin.

VIII. Referencias.

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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos68/factores-clima-organizacional-empresa-

automotriz/factores-clima-organizacional-empresa-automotriz3.shtml#ixzz2lEYWtGsq