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S.A. de C.V
PROYECTO DE VIABILIDAD
ECONMICO-FINANCIERO
Septiembre 12 de 1997
Competitividad y Capacitacin Integral S.A de C.V
CONTENIDO
1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA INTEGRADORA.
8. PRODUCTOS.
10. FINANCIAMIENTO.
13. LA COMPETENCIA.
19. RESPONSABLE.
APNDICE ESTADSTICO.
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1.1. RESUMEN DE DATOS DE CARCTER GENERAL.
Nmero de Socios.
Diez socios.
Fecha de Constitucin.
1 de julio de 1992
Zona de Operacin .
Nacional.
Telfono y Fax.
(735) 62322 / 60121
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A continuacin se presenta un resumen que describe muy brevemente a cada uno
de los socios de la Empresa Integradora, as como los motivos que los impulsaron
a integrarse.
Vivero Xolotl
Cocoyoc 2 trabajadores
Santa Ins 4.5 trabajadores
Cocoyoc 1 chofer
Cocoyoc 1 contador externo
Un vehculo pick up
Un vehculo panel
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El 85% de su produccin la desplaza a travs de ORNAPLANT.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Vender los productos al precio que marquen los costos y despus de haber
cubierto el mercado nacional iniciarse en el mercado de exportacin
Vivero Atzumi
De 1979-81 3,000 m2
De 1981-85 8,000 m2
De 1985-86 15,000m2
Las principales especies que manejan son: Clavo verde, Clavo enano, Ctricos,
Aralia chiflera.
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Hacia 1985 realizaron un estudio de mercado para analizar la contribucin de las
plantas que estaban produciendo y se centraron en las siguientes especies:
Ciprs, Bougambilea, Vivornio, Clavo verde, Clavo enano y Ctricos.
Hacia 1995 crecieron hasta 15 trabajadores, sin embargo en 1996 solo tenan 8
trabajadores debido a la crisis por la cual atraviesa el pas. En opinin de este
vivero el colapso en la industria de la construccin ha afectado las ventas de
plantas ornamentales.
En 1979 3 trabajadores
En 1990 8 trabajadores
En 1994 15 trabajadores
En 1996 8 trabajadores
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
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En ese tiempo solo contaba con 500 m2 de terreno y solo lo trabajaba en poca
de lluvias.
En esa fechas ingreso como socio a una SPR y obtuvo crditos para producir
rosal a raz desnuda, para invertir en algunas obras de infraestructura y para
producir 1,500 plantas de Dracena warnequi.
Produce Laurel, antes rama, ahora de 2 aos y con forma. Tambin produce
Aralia elegantisima, Clavo, Calistemos y Bougambileas.
Gracias a las utilidades del Ciprs en 1989 compra 6000 m2 de terreno a pie de
carretera, contrata 2 trabajadores y renta 1,500m2 de terreno adicionales que dos
aos despus lo compra.
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Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Buscar ms unidad para poder llegar ser los mejores en exportacin en calidad y
capacidad.
Vivero Cocoyoc
El 70% de sus ventas las canalizan a travs de ORNAPLANT, el 30% las venden
directo. De estas ltimas se calcula que un 20% se va al norte del pas y un 10%
se va al D.F.
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Llevan una administracin sencilla sin control de costos, ni presupuestos. En 1985
empezaron a llevar un control de costos, sin embargo no lo continuaron.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socio
de la empresa integradora son los siguientes:
Vivero Bugambilias
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-1993-96 introduccin de nuevas variedades: Diplademia, Mandevilia, Pasto
penicetum (verde y rojo), Ixora (amarilla y roja)
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
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En 1992 ingres a ORNAPLANT para apoyarse en la comercializacin de su
produccin.
En el momento actual ha sufrido una contraccin en sus ventas por eso siembra
solamente 2,000 m2 y tiene contratado a un solo trabajador.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Abrir nuevos mercados y definir una estrategia para poder vender la planta a un
precio ms rentable.
En ese tiempo surta el mercado de grandes compradores del norte del pas.
Hacia 1993 renta 4,000 m2 adicionales y produce Ciprs, Eugenia y Cedro limn.
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Lleva una administracin elemental sin control de costos y vende en base al precio
de mercado.
En lo personal este productor siente que no hay ventas suficientes y que hay
mucha competencia.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Tener ms mercado.
Abrir nuevos mercados y definir una estrategia para poder vender la planta con
base a propaganda.
Vivero La Estacin
Inici en 1962 bajo la direccin de Elseo Villa Pastrana con una superficie de 400
m2 en renta en donde trabajaba a medio tiempo produciendo plantas
ornamentales de sol, sombra y Ctricos.
Para 1965 adquiere en propiedad 800 mts cuadrados, los cuales se amplan hasta
2,000 m2 en 1967.
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Al momento cuenta con 14 trabajadores y produce una gran de variedades de
plantas de sol, de sombra y frutales.
Trabaja con una gran diversidad de clientes y las operaciones las realiza en
efectivo y al contado. Desde 1990 no da crdito.
Fundamentalmente trabaja con clientes pequeos que lo visitan unas dos o tres
veces por semana para comprar en cada visita unas 200 o 300 plantas.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Aumentar ventas.
Fortalecer la empresa.
Invernaderos Tepoztln
Empresa fundada en 1993 por Lus Mauricio Cern, quien haba trabajado con la
empresa de exportacin PELFI.
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Como podr observarse el crecimiento de esta empresa se dio en los aos ms
difciles 1995-1996.
El 80% de sus clientes son revendedores mayoristas los cuales compran volumen,
nicamente el 20% de sus ventas es para consumidores finales.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Actualmente tiene 9,000 metros cuadrados con planta grande y 3,000 metros
cuadrados con planta en maceta.
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Produce las siguientes variedades: Juniperus, Cedro limn, Ciprs italiano,
Eugenia, Laurel, Ficus, Beln, Pachuistachis, Calanchoe, Violeta.
Falta de liquidez.
Trabajadores no muy productivos.
Mucho trabajo.
Los principales motivos que impulsaron a esta empresa a integrarse como socia
de la empresa integradora son los siguientes:
Colocar el producto.
Asegurar pagos.
Conseguir insumos ms econmicos.
La problemtica de los socios puede resumirse como una profunda afectacin por
la recesin econmica que vive el pas desde enero de 1995, la cual ha contrado
los volmenes de produccin y ventas de las empresas y en consecuencia ha
tornado muy voltil la capacidad financiera y de empleo de las mismas. Asimismo,
las ha limitado para poder generar proyectos de gran tamao orientados a
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abastecer nichos de mercado que han empezado a surgir en el pas o en el
exterior.
Se realiz una entrevista socio por socio con el objeto de captar las impresiones
individuales de cada uno con respecto a su problemtica, la cual puede definirse
por los cuatro postulados que se presentan a continuacin:
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Comercializacin, Diseo, Subcontratacin, Financiamiento, Actividades en
Comn y Gestiones Administrativas. As como la compra venta de plantas,
rboles, flores y/o productos del campo as como artculos similares o
asimilables.
IV. Vincular a los asociados con los diferentes agentes econmicos con la
intencin de eliminar en lo posible el intermediarsmo.
VI. Dar una imagen corporativa a sus socios con la intencin de crear economas
de escala derivadas de una mayor capacidad de negociacin para comprar,
producir y vender. Al mismo tiempo de ofrecer una mayor confiabilidad a los
clientes.
VII. Comprar y vender por cuenta y orden de sus socios permitiendo obtener
mejores condiciones en el mercado al realizar operaciones consolidadas.
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XVI. La empresa integradora podr percibir ingresos por la venta de los
productos y servicios que constituyen su objeto social, as como por concepto
de cuotas, comisiones y prestacin de servicios a sus integradas. Podrn
obtener ingresos por otros conceptos siempre que stos representen como
mximo un 10% de sus ingresos totales.
A. La unin de los esfuerzos de los empresarios sin tener que competir unos con
otros, con el propsito de sostenerse activos dentro de la recesin econmica
el pas y sobre todo el poder crecer y consolidarse dentro de dicho entorno.
B. Lograr generar un gran volumen de producto con alta calidad y una oferta
constante y segura para poder tener fuerza de negociacin en la venta, as
como en la compra de insumos.
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DOMINGUEZ PERUN ROSAURA D.
Galeana s/n . esquina Abasolo
Cocoyoc, Morelos, 62738
Tel: (735) 63151
7. VIVERO LA ESTACION
VILLA PASTRANA ELISEO
Carr. Cuernavaca Cuautla Km. 41
Casasano, Morelos
Tel. (735) 30473
8. INVERNADEROS TEPOZTLAN
MAURICIO CERON LUIS
Independendencia No. 50-B
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Col. Eusebio Jauregui. Cuautla, Morelos
Tel. (739) 51858
9. VIVERO COCOYOC
PABLO TORRES CAMACHO
B. Juarez 56, Centro
Cocoyoc, Morelos
Tel. (735) 62569
En general los viveros son pequeos y de tipo familiar y las instalaciones son
rsticas.
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En dicho entorno un pequeo grupo de productores con visin de largo plazo y
con el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo de los productores y de llevar
el producto a nichos de mercado diferentes dieron tres pasos decisivos en la
cultura del asociacionismo:
Dicho en otra palabras, la UCATI fue el medio a travs del cual los productores
aprendieron a pensar en trminos de una cultura asociacionista.
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siguiendo un modelo sugerido por el Fideicomiso para la Agricultura del Banco de
Mxico (FIRA). Dicha empresa se ubic en un lugar de fcil acceso para la
exhibicin del producto y las ventas, en un terreno de 3,500 m2. ubicado en el Km
38 de la carretera Cuernavaca Cuautla.
Los productores traan sus plantas y se hacia una factura individual para cada
socio.
Haba una administracin que consista en que cada da haba una guardia por un
socio diferente.
Las ventas generadas desde el inicio de operaciones hasta diciembre de 1996 son
de $9,950,000 lo que da un promedio de casi $2,000,000 anuales con un volumen
de casi 400, 000 plantas promedio anuales.
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De manera individual los productores socios han realizado el envo de algunos
pequeos muestrarios de exportacin a Holanda, Francia y Grecia.
Ante dicha solicitud se visit varias veces al grupo, por parte del despacho de
consultoria que apoy al grupo para realizar los estudios correspondientes, y se
les transmiti el esquema de la empresa integradora y los requisitos para
constituirla.
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Estn debidamente registrados ante la SHCP como personal fsicas o
morales.
Dotados con todo el equipo necesario.
Operando en otros mercados.
Es de esperar que los resultados positivos de la nueva empresa una vez que
empiece a operar sean un efecto demostrativo para los otros productores de la
regin y acte como un catalizador para que se afilien al esquema.
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los participantes y utilizando una tcnica de consenso se logr la definicin de la
Misin y Visin tal y como se presenta a continuacin:
MISIN
VISIN
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1. La empresa lder en su ramo con la mayor calidad, usando tecnologa de
punta, sistemas eficientes para hacerla ms fuerte con un crecimiento
continuo y beneficiando a su entorno.
3. Producir muy buena calidad, vender a buen precio, dar servicio excelente,
unin de los socios permanente, compra de insumos a bajo precio.
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VISIN (propuestas iniciales de los socios).
6. Empresa con sucursales en diferentes partes del pas, con surtido, calidad,
tecnologa y servicio al cliente.
10. Empresa altamente tecnificada con el servicio mas adecuado a los clientes.
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Metas (1997):
Metas (1998):
Metas (1999):
Metas (2000):
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Metas (2001):
Para cumplir con la Misin y la Visin de la empresa, as como con las metas
definidas para los prximos 5 aos, el grupo de socios tienen una serie de
fortalezas que debern de ser potencializadas, para aprovechar las oportunidades
de mercado. Sin embargo, presentan una serie de debilidades que debern de
ser minimizadas y/o eliminadas, para evitar las amenazas externas.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
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Experiencia.
Capacidad para comercializar el producto.
Buena comunicacin.
Buena relacin con nuestros clientes.
Optimismo para salir adelante.
Cartera de clientes.
Imagen y prestigio.
AMENAZAS
DEBILIDADES
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7. INVERSIN ESTIMADA O PROFORMA
Los gastos de inversin estn integrados por las inversiones iniciales para el
acondicionamiento de las instalaciones de la empresa y la adquisicin de
maquinaria y equipos ms los gastos por reemplazo y ampliaciones ms los
gastos preoperativos ms los incrementos en capital de trabajo.
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Las inversiones a realizar durante 1997 son mnimas y estn orientadas al
financiamiento de los gastos preoperativos y a la compra de la maquinaria y
equipo ms indispensable para a operar, as como la compra de herramientas
y equipo de oficina. Entre estas primeras inversiones se incluye: la habilitacin
de la red hidrulica de PVC con vlvulas, la adquisicin de un inyector de
fertilizante Dosatrom con filtro, la elaboracin de sealizaciones para guiar al
cliente por las instalaciones de la empresa y la adquisicin de una
contestadora telefnica.
8. PRODUCTOS
PRODUCTOS PRINCIPALES
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DESCRIPCIN
Arboles y frutales
Arbustos, setos y cubresuelos
Plantas de sombra o interior
Flor en maceta
GERENTE GENERAL
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2. Determina la distribucin del pedido entre los productores socios con base al
Procedimiento de Distribucin de Produccin .
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Firman el gerente general de ORNAPLANT y el jefe del almacn de la
misma y obtienen el visto bueno del cliente correspondiente.
Se har el embarque en un vehculo adecuado para su transporte.
Se entregar al cliente una factura que cubra el importe a cobrar por el
producto entregado. (Se cobrar por adelandao o con un 50%)
Se entregar al cliente un certificado de calidad del producto vendido.
Se fijar como un plazo convencional de cinco das hbiles despus de la
entrega correspondiente al cliente para regresar el producto que no se
ajuste a las normas de calidad para que se proceda a su reemplazo por
parte del productor que lo elabor. En caso de que el producto no se
pueda reemplazar y ste represente una prdida, como pena convencional,
se proceder a descontar el importe del producto devuelto de las cuentas
por pagar al productor y se volver a iniciar este procedimiento solicitando
el producto a otro socio.
PRODUCTORES
1. Reciben de ORNAPLANT.
Remisin de control de pedidos a productores con base en su lnea de
productos, la cual especifica el volumen y descripcin del producto a surtir,
misma que ser firmada de conformidad por cada productor (hoja de
entradas)
4. Preparan los lotes del producto a surtir y realizan las siguientes actividades.
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5. Al final de cada da se harn entregas de producto terminado a ORNAPLANT,
de acuerdo con el programa de entregas, y apegndose a los siguientes
pasos:
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GERENTE GENERAL
Verificar que siempre haya una inventario suficiente de las plantas que se
comercilizan.
2. Con base al programa de ventas y las rdenes de pedido solicita a los socios el
producto terminado para poder abastecer las ventas ya comprometidas.
4. Por lo menos una vez a la semana solicita a las empresas socias las
cantidades y variedades de producto que se vendi de la comercializadora con
el objeto de que siempre este completo, de que el vivero central siempre este
repleto de existencias.
ALMACENISTA
Nmero de control.
Fecha de elaboracin.
Descripcin .
Cantidad producida en nmero de ejemplares.
Costo.
Salidas.
Existencia.
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Se llevar una seccin del libro o tarjeta para cada una de los productos
terminados a saber:
Bougambilea.
Ficus.
Rosa costa.
Limn.
GERENTE GENERAL
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4. Replantea el esquema de distribucin semanal de pedidos en caso de que
algunas empresas no puedan cumplir con alguna de las entregas semanales
de pedidos, o bien no cuenten con productos con la calidad pactada en las
muestras.
GERENTE GENERAL
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Si la calidad de los productos se ajusta a las normas tcnicas las empresas
socias continan con su proceso para surtir el pedido.
Si la calidad de los productos no se ajusta a las normas tcnicas:
Detiene el proceso de requisicin de producto.
Solicita la sustitucin del producto para que se logre la calidad
especificada en la norma tcnica.
En caso positivo continua con el proceso de asignacin de pedido.
En caso negativo, procede a la reasignacin del pedido a otra empresa
socia de acuerdo con el Proc. 3.
PRODUCTORES
1. Reciben de ORNAPLANT.
Normas tcnicas de calidad de los productos a surtir.
Orden de pedido.
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5. Si no hay rechazo de las muestras recibe la requisicin de producto que le
haya sido asignada de acuerdo con los pasos del Proc. 3.
GERENTE GENERAL
Una factura que cubra el importe a cobrar por los productos entregados y se
recibir del cliente el pago correspondiente.
2. Dentro de los treinta diez inmediatos al cobro de los pagos pendientes por
parte de ORNAPLANT se proceder al pago de las empresas integradas que
tengan cuentas pendientes de pago con ORNAPLANT.
GERENTE GENERAL
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1. ORNAPLANT penalizar a las empresas integradas en los siguientes casos:
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En caso negativo, penaliza a la empresa y procede a la reasignacin del
pedido a otra empresa.
La penalizacin consiste en descontar del pago de la empresa una
multa equivalente al 20% del monto total del pedido.
10. FINANCIAMIENTO
Inversin
Los gastos de inversin estn integrados por las inversiones iniciales para el
acondicionamiento de las instalaciones y la adquisicin de maquinaria y equipos,
ms los gastos por reemplazo y ampliaciones, ms los gastos preoperativos, mas
los incrementos en capital de trabajo.
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ESQUEMA DE APLICACIN DE INVERSIONES
Los gastos de inversin estn integrados por las inversiones iniciales para el
acondicionamiento de las instalaciones de la empresa y la adquisicin de
maquinaria y equipos, ms los gastos por reemplazo y ampliaciones, ms los
gastos preoperativos, ms los incrementos en capital de trabajo.
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Durante 1998 se realizarn las inversiones en la adecuacin de las oficinas de
la empresa y la adquisicin de equipos bsicos. En el primer rubro se incluye la
construccin de una sala de acuerdos para los socios, el tendido de piso, el
sistema de seguridad fsica y la adquisicin de persianas, lmparas y
ventiladores. Dentro de la adquisicin de equipos bsicos se consider una
bomba de fumigacin tipo mochila con motor y equipo de proteccin para
fumigar. Adicionalmente se incluyeron ciertos equipos de oficina tales como:
dos escritorios y dos sillones giratorios para alojar al personal administrativo
que se integrar en enero de 1998, un conmutador telefnico para dos lineas
con 6 extensiones con tarjeta Disa.
Gastos de Operacin
Los gastos de operacin estn integrados por los gastos de produccin, los gastos
de venta y los gastos administrativos. (ver detalle en el anexo).
Ao G. % G. % G. venta % G. %
Operacin Produccin administrati
vos
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Gastos de produccin.
La empresa paga a sus socios al final de cada mes sobre el producto vendido y
retiene el 10% de las ventas hasta el mes de diciembre fecha en la cual reintegra
a sus socios el importe de la retencin.
G. Pago a % Mano de %
Produccin empresa obra
socias
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Gastos de venta.
Dentro de los gastos de venta se consideran los salarios de los vendedores y los
gastos en publicidad. No se consideraron comisiones, ni tampoco se consideraron
devoluciones de producto.
Con excepcin de los salarios de los vendedores los dems gastos de venta
presentan una estructura fija en trminos de participacin porcentual dentro de los
gastos de manufactura:
Publicidad 1%
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Gastos administrativos
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vigilante y un chofer. Al jefe administrativo contratado en 1999 se le promueve a la
categora de subgerente.
Ao Ger Sub Sup Sec Vigi Me Ch Inte Alm Ayu Me Abo Co Ase Tot
ent Ger ervi reta lant nsa ofer nde ace dan cn gad nta sor al
e ent sor ria e jero nte nist tes ico o dor es
es a
1997 1 1
1998 1 1 1 3
1999 1 1
2000
COCAI___________________________________________________________________________________________49
2001 3 1 1 5
1 3 1 1 1 1 1 1 10
Fuente: Investigacin
directa
Gastos Financieros
Depreciaciones
Impuestos
IVA
Se consider como IVA a pagar la diferencia entre el IVA recibido y el IVA pagado
por concepto de todos los gastos realizados.
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Dividendos
Ingresos
Se consideraron dentro de los ingresos las cuotas de los socios y los ingresos por
concepto de ventas.
1997: Se consider que las ventas mensuales de enero a julio alcanzaron un valor
similar al promedio de ventas mensuales de 1996. Sin embargo, se consider un
incremento de 20% con respecto a las ventas de 1996 a partir del mes de agosto
de 1997.
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Fuente: Investigacin directa
Con relacin a las cuotas que han venido cubriendo los socios para sostener la
operacin de la empresa, stas se eliminaron a partir de 1998.
Como hay la costumbre por parte de los socios de recuperar dicho margen al final
de cada ao, se va a ir eliminando gradualmente para que con dicho margen la
empresa sea autofinanciable.
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Menos Total Gastos Mensuales (incluyen inversiones)
Menos Dividendos
Flujo de Efectivo
Tasa de Descuento
Se descart el utilizar una tasa de descuento nominal para el clculo del Valor
Presente Neto, debido a la volatilidad que han mostrado en los ltimos 24 meses.
Por ello se utiliz una tasa de descuento real del 5% anual, la cual tiene una
mayor representatividad en el mercado de dinero, con base a la expectativa del
comportamiento de los CETES.
De esta forma los CETES pueden ser considerados como el costo de oportunidad
financiero del capital, o bien la alternativa de la empresa para invertir o no en el
proyecto.
Hay que considerar que el valor real de los CETES constituye el nivel mnimo al
que la Banca de Desarrollo estara dispuesta a apoyar algunos proyectos de bajo
riesgo.
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11.2. EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO
Anlisis mensual para todo el quinquenio como un flujo continuo. (ver anexo)
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Ao VPN al final de
c/ao
1997 $ 1,173
1998 $ 527
1999 $ 1,369
2000 $ 103,655
2001 $ 52,184
El anlisis del valor presente neto acumulado para todo el quinquenio muestra que
a lo largo de cada periodo de 12 meses se va acumulando un valor presente neto
positivo hasta alcanzar el monto de $ 208,947 al final del quinquenio tal y
como puede observarse en la siguiente tabla:
Ao VPN acumulado al
final de c/ao
1997 $ 1,173
1998 $ 5,120
1999 $ 2,277
2000 $ 84,146
2001 $ 208,947
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El terminar el quinquenio con un valor presente neto positivo implica que en dicho
periodo se alcanzaron a recuperar antes del ao 2001 las inversiones realizadas
que como ya se mencion representan un monto de $903,311. Como se ver
nuevamente se ratifica la viabilidad del proyecto porque ste es capaz de generar
una utilidad o una ganancia adicional por encima de la tasa de descuento, la cual
permite casi recuperar las inversiones antes del final del quinquenio.
La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa a la cual el VPN es igual a cero. Visto
de otra manera la TIR es la tasa aplicada a los saldos no recuperados de la
inversin, tal que stos sean igual a cero (recuperar la inversin) al final del
horizonte.
Se procedi a calcular la TIR para cada ao del proyecto as como para el total.
El anlisis del flujo de valor presente anual acumulado muestra que la TIR, aunque
durante los tres primeros aos es muy pequea e inferior a la tasa de descuento,
durante el cuarto y quinto aos es mayor que la tasa de descuento real utilizada
en el clculo del VPN tal y como puede observarse en la siguiente tabla.
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Ao VPN al final TIR VPN TIR
de c/ao acumulado al
final de c/ao
1997 $ 1,173 0.74 $ 1,173 0.74
1998 $ 527 0.45 $ 5,120 0.29
1999 $ 1,369 0.37 $ 2,277 0.34
2000 $ 103,655 64.42 $ 84,146 7.71
2001 $ 52,184 6.61 $ 208,947 8.03
De estos resultados podemos concluir que La TIR acumulada total del proyecto al
final del primer ao es de 0.74% anual en trminos reales y al final quinto ao es
de 8.03% anual tambin en trminos reales, lo cual indica que el proyecto es
viable porque es capaz de generar un rendimiento a lo largo de toda su vida
mayor que la tasa de descuento utilizada.
El anlisis del Punto de Equilibrio permite analizar como los cambios en los
costos fijos y variables afectan a las utilidades. En otras palabras determina el
punto en el cual los ingresos por ventas igualan a los costos de produccin.
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de 1998) y es hasta el mes 18 (junio de 1998) en que nuevamente se restablece el
punto de cruce para no volver a perderlo jamas durante el periodo proyectado.
Como se podr observar la ROI es mayor que 1.0 a partir del mes 51 (marzo del
ao 2001) lo cual quiere decir que el proyecto tiene capacidad de pagar y
recuperar las inversiones en l realizadas.
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12.1 INVESTIGACIN DE MERCADO PRELIMINAR.
PRODUCTOS PRINCIPALES
DESCRIPCIN
Arboles y frutales
Arbustos, setos y cubresuelos
Plantas de sombra o interior
Demanda
Lo cual puede interpretarse que dicho mercado da espacio para unos 1,701
productores con un volumen de ventas similar al de ORNAPLANT.
Al estimar el crecimiento del mercado para los prximos 4 aos se encontr que la
tendencia va a ser ligeramente creciente hasta 1998 y de 1998 al ao 2001 va a
ser decreciente.
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AO VOLUMEN CRECIMIENTO INCREMENTO
(en Millones $) (%)
CONCLUSIN
Si ORNAPLANT quiere doblar sus ventas en 1998 con relacin a las de 1996
ORNAPLANT tendr que subir su participacin en el mercado 0.0933 %, o sea
un crecimiento del 88%).
Oferta
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Estado de Mxico, Distrito Federal, Guanajuato, Michoacn, siendo los ms
importantes los primeros tres.
Mas o menos la mitad de los viveros y revendedores opinan que el mercado est
saturado.
Por lo tanto ser importante para los viveros que desean crecer el diferenciarse de
los dems.
I. Consumidor final.
II. Super e hipermercados.
III. Tiendas departamentales.
IV. Tiendas de descuento.
V. Vendedores en puestos y ambulantes.
VI. Constructoras.
VII. Arrendadores de salones para fiestas.
VIII. Zonas protegidas (parques nacionales, jardines municipales).
IX. Restaurantes, bares y hoteles.
X. Bares y tabernas.
COCAI___________________________________________________________________________________________61
XI. Mayoristas y revendedores de plantas.
XII. Floreras, Centros de jardinera.
I CONSUMIDOR FINAL
Para estudiar al consumidor final se realiz una encuesta aplicada entre 979
consumidores en Cuernavaca, Distrito Federal, Cuautla, Acapulco, Tepoztln e
Iguala.
Se observa una fuerte cada de los ingresos familiares de 1991 a 1995. Sin
embargo se visualiza una ligera recuperacin entre 1996 y 2000.
COCAI___________________________________________________________________________________________62
2000 0.3
Fuente INEGI
1990
1991 - 9.8
1992 - 3.3
1993 0.3
1994 5.4
1995 -15.0
1996 5.0
1997 9.0
1998 10.0
1999 6.0
2000 6.0
Fuente INEGI
De hecho en 1993, el 23.23% de las familias ganaron 8.01 veces o ms del salario
mnimo, representando as el 59% del total de los sueldos. Est claro de que no
habr cambio de estos datos en el futuro inmediato, antes de que Mxico mejore
sus condiciones macroeconmicas.
COCAI___________________________________________________________________________________________63
Dicha cifra si la comparamos con el gasto percpita en plantas en Portugal
durante 1995, que es el pas que tiene el gasto percpita en plantas ms bajo de
toda la Unin Europea es muy similar, aproximadamente US$ 5.00.
Morelos es uno de los estados del pas en donde todava hay municipios con
niveles de pobreza extrema, lo cual evidentemente influye en su gasto anual en
plantas ornamentales.
De cualquier forma se espera que en los prximos 5 aos los gastos en plantas
ornamentales crezcan lentamente a razn de un poco menos del 2% anual.
AO CRECIMIENTO (%)
1996 1.77
1997 2.57
1998 3.13
1999 3.07
2000 2.73
El gasto anual en productos de jardinera para 1995 fue de US$ 236.9 millones
COCAI___________________________________________________________________________________________64
AO VALOR CRECIMIENTO
1990 348.8
1991 376.1 7.8
1992 392.4 4.3
1993 495.9 26.4
1994 495.9 0.0
1995 236.9 -52.2
Fuente: Investigacin directa
AO VALOR CRECIMIENTO
Mill. de dolares
de 1995
1996 242.1 2.2
1997 248.8 2.8
1998 258.1 3.7
1999 270.5 4.8
2000 280.3 3.6
Fuente: Investigacin directa
COCAI___________________________________________________________________________________________65
AO VALOR CRECIMIENTO
Mill. de dolares
de 1995
1990 1,110.90
1991 1,192.60 7.4
1992 1,315.60 10.3
1993 1,406.40 6.9
1994 1,454.60 3.4
995 787.3 -45.9
Fuente Euromonitor
VALOR CRECIMIENTO
AO
1996 796.5 1.2
1997 807.6 1.4
1998 822.5 1.8
1999 839.8 2.1
2000 859.3 2.3
Fuente Euromonitor
CONCLUSIN .
COCAI___________________________________________________________________________________________66
AO HOGARES CRECIMIENTO
( x 1000 ) ANUAL DE LOS
HOGARES
1990 15638
1991 16733 7.0
1992 17819 6.5
1993 18569 4.2
1994 19550 5.3
1995 19015 (-) 2.7
1996 19200 1.0
1997 19675 2.5
1998 20415 3.8
1999 21595 5.8
2000 22765 5.4
Fuente INEGI
CONCLUSIN.
El crecimiento del nmero de familias en los prximos aos es bajo, sin embargo
la presencia de 3,090,000 nuevas unidades a nivel nacional representa 3 millones
de oportunidades donde colocar plantas ornamentales.
Hay una fuerte correlacin entre el propietario de una casa y el consumidor que
compra plantas ornamentales.
COCAI___________________________________________________________________________________________67
Lugar de compra del consumidor final en Morelos.
- VIVEROS 62.2 %
- SUPERMERCADOS 23.6 %
- VENTA AMBULANTE 9.8 %
- PUESTOS 4.2 %
- OTRO 0.2 %
Fuente Investigacin directa
CONCLUSIN .
CONCLUSIN.
COCAI___________________________________________________________________________________________68
- PRECIOS
ALTO 5.5 %
REGULAR 74.1 %
BARATO 20.4 %
- CALIDAD
SUPERIOR 28.2 %
REGULAR 68.5 %
INFERIOR 3.3 %
- ATENCIN AL CLIENTE
BUENO 33.3 %
REGULAR 63.9 %
MALO 2.8 %
Fuente Investigacin directa
CONCLUSIN
AO HABITANTES HABITANTES EN %
EN LA LAS
REPBLICA 3 CIUDADES
(X 1000) PRINCIPALES
(X1000)
COCAI___________________________________________________________________________________________69
1990 81141 10955 13.5
1991 84551 14892 17.6
1992 86257 18320 21.2
1993 87961 21646 24.6
1994 91371 23690 25.9
1995 94781 27442 29.0
1996 97085 31790 32.7
1997 99389 35054 35.3
1998 101693 37953 37.3
1999 102844 40334 39.2
2000 103995 42173 40.6
Fuente INEG/CONAPO
CONCLUSIN.
Para aumentar las ventas se sugiere realizar promociones para das festivos (da
de la madre, etc.) En la publicidad al consumidor final, es recomendable dirigirse
a la madre.
COCAI___________________________________________________________________________________________70
II. SUPER E HIPERMERCADOS.
AO CIFRAS DE NMERO DE
VENTAS TIENDAS
(mil millones
de pesos)
AO CIFRAS DE NMERO DE
VENTAS TIENDAS
(mil millones
de pesos)
COCAI___________________________________________________________________________________________71
AO CIFRAS NMERO
DE DE
VENTAS TIENDAS
(mil
millones
de pesos)
PORCENTAJES
1996 1997 1998 1999 2000
CONCLUSIN.
COCAI___________________________________________________________________________________________72
porciento de las ventas realizadas en 1996, ese sector vale la pena el que sea
tomado en cuenta en los planes de venta.
CIFRAS DE VENTAS:
AO PORCENTAJE DE LA
POBLACIN ACTIVA
EN LA VENTA
AMBULANTE O EN
PUESTOS
1990 17.7
1991 17.4
1992 18.5
1993 18.4
1994 18.3
1995 18.6
1996 18.4
1997 18.2
1998 18.1
1999 18
2000 18
Fuente INEGI
CONCLUSIN.
COCAI___________________________________________________________________________________________73
VI. CONSTRUCTORAS.
AO VALOR
1990 $ 27.2
1991 $ 36.2
1992 $ 48.5
1993 $ 59.4
1994 $ 66.8
1995 $ 93.4
Fuente INEGI/ (No se considera la inflacin)
CONCLUSIN.
Tenemos que tomar en cuenta que las fiestas tradicionales, como XV aos estn
perdiendo popularidad.
CONCLUSIN.
COCAI___________________________________________________________________________________________74
IX RESTAURANTES, BARES Y HOTELES
HOTELES
AO CANTIDAD CRECIMIENTO
DE HOTELES ANUAL
1990 7984
1991 8239 3.2
1992 8488 3.0
1993 8450 -0.4
1994 8475 0.3
1995 8435 -0.5
1996 8440 0.1
1997 8475 0.4
1998 8500 0.3
1999 8510 0.1
2000 8525 0.2
Fuente: Secretara de Turismo/Asociacin Nacional Hotelera
BARES Y TABERNAS
AO CANTIDAD CRECIMIENTO
DE BARES ANUAL
1990 14878
1991 13160 -11.5
1992 12388 -5.9
1993 15140 22.2
1994 15422 1.9
1995 10392 -32.6
1996 10703 3.0
1997 12892 20.5
1998 13795 7.0
1999 13098 -5.1
2000 14278 9.0
Fuente: Secretara de Turismo/Asociacin Nacional Hotelera
RESTAURANTES NO SE INCLUYEN
PUESTOS EN LA CALLE
AO CANTIDAD CRECIMIENTO
DE ANUAL
RESTAURANT
ES
COCAI___________________________________________________________________________________________75
1990 76254
1991 82882 8.7
1992 88618 6.9
1993 88945 0.4
1994 94462 6.2
1995 66797 -29.3
1996 68801 3.0
1997 79127 7.7
1998 79316 7.0
1999 89818 13.2
2000 99948 11.3
Fuente: Secretara de Turismo/Asociacin Nacional Hotelera
CONCLUSIN.
X MAYORISTAS / REVENDEDORES.
Sin embargo, recomendamos utilizar estos datos con reserva y solo como puntos
de referencia porque la encuesta se aplic a un nmero limitado de comerciantes,
no suficiente para ser estadsticamente representativa, sin embargo por la
correlacin de las respuestas de los entrevistados podemos aceptar los datos
como indicativos.
- PRECIOS
ALTO 18 %
REGULAR 33 %
BARATO 49 %
- CALIDAD
LA Mayora ESTIMA LAS PLANTAS DE BUENA CALIDAD.
COCAI___________________________________________________________________________________________76
- ATENCIN AL CLIENTE
BUENO 65 %
REGULAR 31 %
MALO 4%
Fuente: Investigacin directa
CONCLUSIN.
- NEGOCIANDO 61 %
- SEGN OFERTA Y DEMANDA 33 %
- OTRO 6%
Fuente: Investigacin directa
CONCLUSIN.
Un control de precios es una ventaja para poder negociar precios sin el riesgo de
vender con prdidas.
- RECOMENDACIN 39 %
- RELACIN PERSONAL 37 %
- OTRA FORMA 6%
Fuente: Investigacin directa
COCAI___________________________________________________________________________________________77
Relacin entre los mayoristas y sus viveros proveedores
- CORTO PLAZO 17 %
- LARGO PLAZO 83 %
Fuente: Investigacin directa
CONCLUSIN.
FLORERAS.
CENTROS DE JARDINERA.
VENTA DIRECTA?
LADA 91 800? Y/O TELEMARKETING.
ACCIONES ECOLGICAS?
13 LA COMPETENCIA
Sin embargo, recomendamos utilizar estos datos con reserva y solo como puntos
de referencia por dos razones fundamentales:
COCAI___________________________________________________________________________________________78
Es posible que por miedo (SHCP, otros competidores) algunos de los viveros
no contestaron correctamente las preguntas que se les formularon.
SUPERFICIE DE PRODUCCIN
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
- NEGOCIANDO C/ CLIENTE 37 %
- SEGN DEMANDA Y OFERTA 58 %
- OTRO 5%
CONCLUSIN.
INFRAESTRUCTURA Y TECNIFICACION
COCAI___________________________________________________________________________________________79
1
- GASTO PROMEDIO $ 12 050
CONCLUSIN.
CLIENTELA DE LA COMPETENCIA.
- NORTE 22 %
- CENTRO 20 %
- SUR 17 %
- SUR-ESTE 20 %
- DF 21 %
- MAYORISTAS 14 %
- CONSUMIDOR FINAL 13 %
- ARQUITECTOS / CONSTRUCTORAS 19 %
- SUPERMERCADOS 10 %
- VENTA AMBULANTE 15 %
- OTROS 29 %
- MEDIOS DE PROMOCIN
- PRENSA 9%
- FOLDERS 9%
- SECCIN AMARILLA 73 %
- FERIAS 9%
EXPORTACIONES DE LA COMPETENCIA.
COCAI___________________________________________________________________________________________80
- LUGARES DE EXPORTACIN CANAD
ASIA
EUROPA
CONCLUSIN.
- DESVENTAJAS: - PRECIO
- SOLO PARA INTERIORES
PLANTAS DE PLSTICO.
CONCLUSIN.
COCAI___________________________________________________________________________________________81
Crecimiento del consumo de plantas ornamentales en 23 pases.
1995 ESTIMACIN AO
2000
AUSTRIA 42 48
BLGICA 20 20.5
CROACIA 4 5
REP.CHECA 3.5 5
DINAMARCA 90.5 105
FINLANDIA 27 31
FRANCIA 26 28
ALEMANIA 48 57
GRAN BRETAA 10 12
GRECIA 13 13
HUNGRA 4 5
IRLANDA 9 8
ITALIA 12 10.5
HOLANDA 28 30.5
NORUEGA 69 82
POLONIA 2 3
PORTUGAL 5 6
ESLOVENIA 11 18
ESPAA 8 9
SUECIA 52 62
SUIZA 58 64
NOTA: SE DEBE TOMAR EN CUENTA QUE LA DIFERENCIA DE LOS GASTOS PER CAPITA TIENEN TAMBIN QUE VER CON LAS
GRANDES DIFERENCIAS DE PRECIOS DE VENTA EN CADA PAS.
Tratados.
El supervit comercial estimado del 30%, puede lograr un cambio sin ventaja y
una alta inflacin domstica. Esto podra ser una ventaja para la exportacin.
COCAI___________________________________________________________________________________________82
La empresa integradora iniciar con una plantilla de personal contratado
(independientemente de los socios y su personal de produccin) de 8 trabajadores
y dicha plantilla se ir incrementando segn aumente el volumen de ventas hasta
alcanzar un nmero de 28 empleados en el ao 2001 incluyendo una estructura
que integra a un gerente general y 3 sub-gerentes.
Ao Ger Sub Sup Sec Vigi Me Ch Ca Ven Alm Me Abo Co Ase Tot
ent Ger ervi reta lant nsa ofer mp tas ace cn gad nta sor al
e ent sor ria e jero o nist ico o dor es
es a
1997 5 2 1 8
1998 1 1 1 3
1999 1 1
2000 2 2
2001 3 1 1 5 4 9
total 1 3 1 1 1 1 10 8 1 1 28
Fuente: Investigacin
directa
COCAI___________________________________________________________________________________________83
1998 80,444 48,167 114,000 242,611
1999 100,555 60,209 202,500 363,264
2000 125,693 150,524 253,125 529,342
2001 314,234 376,310 566,753 1,257,297
Por su parte las empresas socias estn generando unos 100 empleos directos en
1997 considerando una plantilla de 87 trabajadores permanentes y mano de
obra temporal.
7. VIVERO LA ESTACIN 5
COCAI___________________________________________________________________________________________84
8. INVERNADEROS TEPOZTLAN 23
9. VIVERO COCOYOC 7
------------------------------------------------------------------------------------------
TOTAL 87
ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
PARA EL PERIODO 1997-2001
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
|_____________ Comisario
!
CONSEJO DE
ADMINISTRACIN
|_____________ Contador
| Abogado
Secretaria-recepcionsta GERENTE GENERAL Asesor
Mozo |
Vigilante |
Chofer |
COCAI___________________________________________________________________________________________85
|
_______________ ____________________ ______
| | |
| | |
Sub. Mantenimiento Sub. Comercial Sub. Administrativo
| | |
Personal de campo Vendedores Jefe administrativo
ARRANQUE.
1997. Febrero-Julio.
Las inversiones a realizar durante 1997 se ejercern a partir del mes de agosto
y estn orientadas al financiamiento de los gastos preoperativos y a la compra
de la maquinaria y equipo ms indispensable para empezar a operar, as como
la compra de herramientas y equipo de oficina.
COCAI___________________________________________________________________________________________86
INTRODUCCIN.
CRECIMIENTO.
COCAI___________________________________________________________________________________________87
Durante el ao 2001 se planea orientar el gasto de inversin a la instalacin de
un centro para la produccin de substratos, construir una bodega y ampliar el
equipamiento de las oficinas.
El Ing. Carlos Lpez Cerdn Ripoll, director del bufete de consultora industrial
Competitividad y Capacitacin Integral S.A de C.V, desde esa fecha ha sido el
asesor externo de las empresas seleccionadas, as como de los socios de la
Empresa Integradora quien ha venido trabajando conjuntamente con ellos en la
elaboracin del presente estudio de viabilidad, as como de otros estudios y
documentos para el armado y puesta en marcha de la nueva Empresa
Integradora.
COCAI___________________________________________________________________________________________88