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SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAUÍ / SESPI

FACULDADE PIAUIENSE - FAP


COORDENAÇÃO DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CONTROLADORIA
PROF. HENRIQUE MELO

APOSTILA

ALUNO: _______________________________________________
TURMA:_______________ BLOCO: ______________

PARNAÍBA / PI

Controladoria 1
SUMÁRIO

O Ambiente da Área de Controladoria ................................................................................ 03


Modelo de Gestão e Controle Organizacional .................................................................... 04
Controladoria como órgão fomentador no controle das organizações ................................ 06
A Missão da Controladoria ................................................................................................. 08
Funções da Controladoria ................................................................................................... 09
Controladoria: Órgão Administrativo ................................................................................. 12
Controladoria: Ramo do Conhecimento ............................................................................. 13
O Papel da Controladoria na Organização .......................................................................... 14
Controller: O profissional da área de Controladoria ........................................................... 16
A Controladoria e a Gestão Financeira ............................................................................... 18
Análise das Demonstrações Contábeis ............................................................................... 20
Elaboração da Previsão de Insolvência ............................................................................... 24
Alavancagem Financeira ..................................................................................................... 26
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 27
Planejamento Orçamentário ................................................................................................ 37
Natureza do Planejamento Orçamentário ............................................................................ 37
Necessidade de Flexibilidade .............................................................................................. 38
Organização do Orçamento ................................................................................................. 39
Estágios do Processo Orçamentário .................................................................................... 39
Exemplo de Processo Orçamentário ................................................................................... 39
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 51
EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das Empresas ................................ 64
O Método EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 65
Custo de Capital .................................................................................................................. 66
O Método MVA (Market Value Added) ............................................................................. 68
Contribuição que as metodologias EVA e MVA trazem para a perspectiva financeira do
Balanced Scorecard ............................................................................................................ 72
Conclusão ............................................................................................................................ 73
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 73
Balanced Scorecard ............................................................................................................. 76
Perspectivas do BSc ............................................................................................................ 78
Perspectiva Financeira ........................................................................................................ 79
Perspectiva do Cliente ......................................................................................................... 80
Perspectiva do Processo Interno .......................................................................................... 80
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ........................................................................ 80
As Quatro Perspectivas do BSc ........................................................................................... 81
Mapas Estratégicos .............................................................................................................. 82
Objetivos – Indicadores – Metas – Ações ........................................................................... 84
Aplicação prática do BSc .................................................................................................... 85
Conclusão ............................................................................................................................ 86
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 88
Referências .......................................................................................................................... 88

Controladoria 2
O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA

O que caracteriza o controle na organização é a capacidade dos gestores e acionistas da


empresa a integrar os setores e os funcionários em torno das metas e objetivos projetados
pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gestão, ou seja, a partir
do planejamento, da execução e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da
gestão, é através de outros controles, como: contábil e financeiro. Esses controles só
funcionaram, se a organização possuir ferramentas que gerem informações importantes e
necessárias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decisões.

De alguma forma é desafiador para os gestores administrarem cenários onde os negócios


são cada vez mais dinâmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a
concorrência, a evolução constante da tecnologia, economia volátil, são variáveis que
requerem dos gestores um contínuo estudo e experiência no que tange a função exercida,
corroborando para solucionar os prováveis problemas que possivelmente surgiram em
detrimento das variáveis citadas, impactando positivamente na performance da organização
no que se refere a situação econômico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007),
nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma organização,
parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade do
decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos
problemas.

Com isso entende-se que a área de controladoria tem a função controle interno da empresa,
promovendo de maneira sistêmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela
organização. Sendo assim, é importante investigar e diagnosticar as razões para a
ocorrência de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os projetados, indicando se
necessário às correções de rumo, e, principalmente, minimizando o “atrito” para os gestores
das variáveis econômico / financeira, através de informações geradas com eficiência e
coerência em tempo on-line, para que os gestores possam utilizá-las de maneira clara e
objetiva de forma a manter o equilíbrio do processo na gestão.

A controladoria é um órgão fomentador do processo de gestão que utiliza os sistemas de


informações (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da
empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de
informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa
deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), “as funções da
controladoria são:

• Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações;


• Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos
de decisão, mensuração e informação da empresa;
• Subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre
as alternativas possíveis”.

Controladoria 3
Constata-se que a influência da controladoria, é determinante para a melhoria dos sistemas
gerenciais, fomentando o desempenho da organização, através do alinhamento e melhor
controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu
modelo de gestão e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), “a missão da
controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado
econômico”. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) “a missão
da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa”, corroborando assim
para a sua perpetuidade, por meio da integração dos SIs baseado no modelo de gestão
adotado.

Diante do exposto, percebe-se que a controladoria é responsável pelo controle interno da


empresa, através do processamento de informações contábil-gerencial, ou seja, tais
informações incorporam-se aos SIs que como já foi estudado, são de grande valia no
alinhamento dos processos da gestão e nas tomadas de decisões dos gestores, acarretando
na otimização do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), “a missão
da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global [...] tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo
decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”. Sendo assim, a
controladoria se bem usada é um mecanismo impar e indispensável na consolidação do
modelo de gestão adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da
organização. Segundo Atkinson et al. (2000), “o processo de monitorar, avaliar e melhorar
o desempenho da empresa para alcançar seus objetivos é normalmente chamado controle
organizacional”. No decorrer de todo processo na organização, a controladoria vai
adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informações
necessárias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos,
auxiliando a Teoria da Agência em assegurar aos proprietários e gestores a simetria e nas
boas práticas de governança.

MODELO DE GESTÃO E CONTROLE ORGANIZACIONAL

O modelo de gestão denota o comportamento dos membros da organização, através de suas


decisões, na forma de planejamento no que tange ao cenário dos negócios e sobretudo
como o processo interno está sendo trabalhado, ou seja, de que forma está sendo efetuada a
execução das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gestão “é um
conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada
fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos”. Ghemawat (2007), afirma que
um cenário de negócios mapeia a elevação de cada estratégia de acordo com sua
lucratividade econômica. O desafio central da estratégia é direcionar um negócio a um
ponto relativamente alto nesse cenário.

Para que consiga ter um bom controle organizacional, é importante que haja sinergia nas
perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organização estará sempre preparada para
eventuais mudanças que poderão ocorrer no ambiente interno e ou externo. É importante
que a empresa esteja sempre atenta às mudanças, pois, as atividades exercidas na
organização, deverão sofrer processos de melhora, dependendo das condições observadas

Controladoria 4
no cenário. Os meios que mais sofrem mudança dependo do cenário são: planejamento
estratégico, planejamento operacional, execução e controle.

CONTROLE ORGANIZACIONAL

MODELO DE GESTÃO

Dimensão de Controle de Gestão


Processo de Gestão

Planej. Planej. Execução Controle


estratégico operacional
C
O
I N
N Gestão Financeira e Contábil T
F R
O O
R Gestão Gestão de Gestão Controle de L
M Contábil custos financeira ativo A
A D
Ç O
à Processo Interno R
O I
Sistema de Controle Interno
A

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Sistema de Informação Contábil

Figura 1: Controle organizacional


Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

Quando o modelo de gestão atende as necessidades estratégicas da empresa, tal modelo de


gestão se torna um diferencial para a organização, agregando valor e criando vantagem para
os gestores, já que o mesmo se alinha a todas as ações organizacionais projetadas com êxito
pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gestão é um conjunto de
princípios e definições que decorrem de crenças especificas e traduzem o conjunto de
idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais
subsistemas empresariais. Entende-se então que para se conseguir uma boa prática de
governança é ideal que a organização tenha um modelo de gestão ideal. Com isso surge a
área de Controladoria que tem como característica o monitoramento do controle interno das
empresas. Tal controle interno é a base dos SIs (Sistemas de Informações), que são usados

Controladoria 5
para fomentar a organização como um todo. Sistemas de Informações coerentes com a
realidade da empresa, são importantes para tomadas de decisões corretas e seguras,
impactando diretamente no controle dos ativos da organização. Segundo Nascimento e
Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de
diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos
internos.

A dimensão de controle de gestão está diretamente ligada à área de controladoria, pois, tal
setor faz as conexões do processo de gestão por meio de informações coerentes obtidas
através de SIs (Sistemas de Informações). Padoveze (2004), define sistema de informação
como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados
segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,
para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais”. Além desses fatores, constata-se também que os SIs são essências para os
gestores nas tomadas de decisão e no controle das ações como um todo dentro da empresa.

Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu


desempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novas
formas de controle organizacional e a controladoria é um mecanismo que possibilita tal
desempenho, pois além de melhorar o controle na gestão, contribui para melhorar o
processo da informação dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gestão
adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle é amplo e
para melhor entendê-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle
organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importância no contexto
geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informações geradas com
segurança, na transparência administrativa no que tange as ações realizadas para obtenção
de resultado.

CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO FOMENTADOR NO CONTROLE DAS


ORGANIZAÇÕES

Com a evolução constante do cenário dos negócios, o desafio das organizações crescem
proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizações tem buscado novas
formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanças afim de conseguir diferenciação
no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus
ativos e principalmente sua perpetuidade através de sua consolidação no cenário dos
negócios. A maximização do desempenho organizacional está diretamente ligado ao
modelo de gestão, da otimização dos negócios e estabelecimento de objetivos e metas
coerentes com a realidade da empresa. Então, para que a organização consiga todos seus
objetivos e metas, é de vital importância que a empresa incorpore sistemas de controle
interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em ações futuras.
Crepaldi (2004) afirma que, “é de fundamental importância a utilização de um controle
adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais
favoráveis com menores desperdícios”.

Controladoria 6
A controladoria é uma área que auxilia a gestão da organização no alinhamento dos
processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decisões dos gestores. Pode-se
entender que a controladoria é uma ferramenta fomentadora que tem como característica
principal, suprir todas as necessidades da organização e ajudar os gestores a tomarem
decisões coerentes e com um risco mínimo para a empresa no curto, médio ou longo prazo.

Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977),
Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching
(2006), definem a controladoria como uma evolução da contabilidade. Segundo Peleias
(2002), “a controladoria se baseia em principios, procedimentos e métodos oriundos de
outras área de conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento
estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria é
uma ciência autônoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contábeis, ela não se
mistura a contabilidade.

A área de controladoria pode se vincular à Teoria da Agência ao fazer o monitoramento dos


SIs e controlar a situação econômica / financeira da organização. Tais informações
relatadas pela área de controladoria serão reportadas aos acionistas para que os mesmos
tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentará e trará maior
transparência sobre as ações dos gestores, com isso, minimizará a provável assimetria que
existe entre os proprietários e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud
Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agência “é a relação na qual se estabelece um
contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para
desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a
tomada de decisão pelo agente”.

Pode-se perceber que a controladoria é uma miscelânea de ciências, cujo propósito é


trabalhar o controle interno da organização. Assim sendo, a controladoria, controla,
coordena e participa efetivamente de todo processo de gestão da empresa, como no caso do
planejamento orçamentário, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a
organização consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o
processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma
direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), “a avaliação do desempenho
propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e
desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que faz os membros
da empresa mantê-la no caminho em direção ao alcance de seus objetivos”. Para Hoji
(2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem
executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem
utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

A controladoria é uma ciência que tem a responsabilidade de alinhar a organização,


elaborar orçamentos, trabalhar atividades, elaborar padrões de controle, alinhar os sistemas
de informações para que trabalhem de maneira sistêmica para atender as necessidades
estratégicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatórios
gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informações seguras, úteis e em tempo

Controladoria 7
real proporcionando maior ênfase e segurança nas tomadas de decisão, operacionais,
gerenciais e ou estratégicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005),
afirma que basicamente, a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação
Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia.

Figura 2. Organograma - Controladoria


Fonte: Crepaldi (2004)

A Missão da Controladoria

De acordo com Mosimann e Fisch (2008, p. 90):

Controladoria 8
O objetivo da Controladoria é a gestão econômica, ou seja, todo conjunto de
decisões e ações orientado por resultados desejados mensurados segundo
conceitos econômicos. Dessa forma, a missão da Controladoria é otimizar os
resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da
integração dos esforços das diversas áreas.

Figueiredo e Caggiano (2006, p. 26) afirmam que “a missão da Controladoria é zelar pela
continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”.

Segundo Catelli (2001, p. 346) a Controladoria tem como missão “assegurar a otimização
do resultado econômico da organização”.

Schier (2007, p. 12), afirma que “a missão da Controladoria consiste em estabelecer


ambiente propício para o desenvolvimento das atividades da empresa com vistas a sua
continuidade e otimização de seu resultado global”.

Para Padoveze (2005, p. 39) “a Controladoria tem uma missão e atribuições especificas que
implicam um comportamento proativo e profundamente responsável e influenciador no
desempenho do negócio”.

A área de controladoria tem como missão estabelecer as conexões do processo de gestão,


elemento central da dimensão de controle de gestão, com as informações por ele requeridas,
obtidas a partir do uso de sistema de informações que possibilite a ela exercer essa
atividade (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

Sendo assim, pode-se entender que a área de Controladoria desempenha um papel


importante na eficácia empresarial, tendo como missão a geração de informações
transparentes e seguras para as tomadas de decisões dos gestores no âmbito da organização.
A missão da unidade administrativa Controladoria, não é alterada em sua essência, porém
deve ser cuidadosamente adapta à cultura e a própria missão da organização no qual está
inserida.

Funções da Controladoria

A Controladoria tem como função principal a responsabilidade pelo processo de


gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo em que auxilia
subsidiariamente as demais atividades da companhia em seus processos de gestão
específicos (PADOVEZE, 2005, p.35).

[...] a Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula


administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência
dos vários departamentos no exercício de suas atividades. É ela que fornece os
dados e as informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa
mesma cúpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em
perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa (OLIVEIRA et. al. 2008).

Controladoria 9
Sendo assim, de acordo com o Financial Executive Institute transcrita por Heckert e Wilson
(1963) apud Oliveira et. al. (2008, p. 17), as principais funções da Controladoria
compreendem:
♦ Estabelecer, coordenar e manter o plano integrado para o controle das
operações;
♦ Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões,
reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis
gerenciais;
♦ Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das
políticas, estrutura organizacional e procedimentos para atingimento desses
objetivos;
♦ Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles
internos e cobertura de seguros;
♦ Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
♦ Sugerir melhorias para a redução de custos;
♦ Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados
pela organização;
♦ Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos
instrumentos e sistemas de controle;
♦ Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da
organização;
♦ Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização,
sem exceção.

Os próprios autores Heckert e Wilson (1963) apud Mosimann e Fisch (2008), estabelecem
as seguintes funções para a Controladoria:

a. A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de


um plano operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados,
de curto e de longo prazo, compatível com os objetivos globais, devidamente
testado e revisado, e abrangendo um sistema e os procedimentos exigidos;
b. A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por
meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o
desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à
conformidade dos resultados reais com os padrões;
c. A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos fatos
financeiros e números para o uso da administração, envolve uma avaliação
desses dados em relação aos objetivos e métodos da área e da empresa como
um todo, e influências externas e preparação e apresentação de relatórios a
terceiros, como órgãos governamentais, acionistas, credores, clientes, público
em geral, conforme suas exigências;
d. A função contábil, que inclui o estabelecimento e a manutenção das
operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos da fábrica, da
divisão e da empresa como um todo, juntamente com os sistemas e métodos
referentes ao projeto, instalação e custódia de todos os livros contábeis, os
registros e formas requeridos para registrar objetivamente as transações
financeiras e adequá-las aos princípios contábeis, com o respectivo controle
interno; e
e. Outras funções relacionadas, de responsabilidade primária, que incluem
supervisão e operação de tais áreas como: impostos, abrangendo questões
locais, estaduais e federais, relação com o fisco e a auditoria independente ;
seguros, em termos de adequação da cobertura e manutenção dos registros;
desenvolvimento e manutenção de instruções padrão, procedimentos e

Controladoria 10
sistemas; programas de conservação de registros; relações públicas com o
mercado financeiros; e, finalmente, a coordenação de todos os sistemas e
instrumentos de registro dos escritórios da empresa.

Figueiredo e Caggiano (2006, p. 27) corroboram com as funções apresentadas pelos autores
Heckert e Wilson (1963) apud Mosimann e Fisch (2008), como segue:

a. Planejamento – estabelecer e manter um plano integrado para as operações


consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a longo
prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos
vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de
comunicação.
b. Controle – desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de
desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores
no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das
atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
c. Informação – preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para
serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os
dados, tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia;
preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do
governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos
clientes e do público em geral.
d. Contabilidade – delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade
geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as
divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros
contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de
controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo
com as exigências do governo.
e. Outras funções – administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e
municipais, envolvendo-se até mesmo como negociações com as autoridades
fiscais, quando necessário. Manter relacionamento adequado como os
auditores internos e externo; estabelecer planos de seguro; desenvolver e
manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria;
instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.

Observa-se que as funções da área de Controladoria não sofreram grandes alterações no


decorrer dos anos e são similares em muitos casos. O órgão Controladoria tem a capacidade
de prestar contas e oferecer uma série de informações cada vez mais transparentes e seguras
(por meio do Sistema de Informação Contábil1), que vem de encontro às exigências
advindas do atual cenário dos negócios em constante evolução.

Diante do exposto, segundo Peters (2004), a Controladoria pode ser visualizada por meio
de dois pilares:

a) a função de executora do princípio de Prestação de Contas (Accountability),


por meio do Sistema de Informação Contábil e de executora técnica das

1
Conforme definem a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBRACON (Instituto Brasileiro de
Contadores), “A Contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e Avaliação destinado a prover
seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com
relação à entidade objeto de contabilização (PADOVEZE, 2004)”.

Controladoria 11
exigências fiscais embutidas nas obrigações acessórias tributárias; e b) a função
de apoio à Gestão Econômica de Entidade, por muitos conceituada como
Contabilidade Gerencial (Management Accounting).

Tais pilares estão implícitos nas empresas que adotam as boas práticas de Governança
Corporativa.

Controladoria: Órgão Administrativo

As empresas se inserem atualmente em mercados cada vez mais competitivos e complexos.


Em decorrência disso o ambiente operacional das empresas vem sofrendo modificações,
acarretando assim, a necessidade de constantes alterações em sua forma de gestão. O
aumento da competitividade no cenário dos negócios, a evolução continua da tecnologia da
informação2,3, a crescente exigência dos stakeholders em relação a uma maior transparência
e prestação responsável de contas, entre outros, são variáveis que incidem nas
organizações, acarretando a elas, uma permanente adaptação a esse cenário desafiador.

É desafiador administrar um empreendimento em um ambiente turbulento,


incerto e dinâmico, como o empresarial. Ciclos de vida cada vez mais curtos de
produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados,
entre outros, são variáveis que requerem das ciências administrativas um
permanente reexame das filosofias que sustentam suas contribuições para o
desenvolvimento e pujança das organizações. Entre os focos desse contínuo
reexame está a busca pelo melhor entendimento dos fatores ambientais que
permitam tornar o ambiente empresarial menos complexo e mais compreensível
para os seus administradores (NASCIMENTO e REGINATO, 2007 p. 2).

Diante desses desafios, a elaboração correta de um adequado planejamento estratégico,


pode contribuir de maneira satisfatória com as decisões tomadas hoje, corroborando assim,
num apoio as possíveis conseqüências geradas no futuro.

Entende-se assim, que na administração dessas situações é que se insere a área de


Controladoria, com isso Mosimann e Fisch (2008, p. 88) define-a como:

O órgão administrativo Controladoria que tem por finalidade garantir


informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus
esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e
assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, por meio da
coordenação dos esforços dos gestores das áreas.

A atuação do órgão Controladoria pode ser visto por duas vertentes: a primeira como
unidade administrativa que facilita a disseminação das informações as demais unidades da
organização para que consigam trabalhar suas estratégias; segunda, como um órgão da
administração que procura alinhar o processo estratégico de decisões de cada área que
compõe a organização, com o intuito de todos atingir os objetivos estratégicos da empresa.
2
A evolução tecnológica e o desenvolvimento de novos métodos de trabalho representam a fronteira entre o
sucesso e o fracasso (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006, p. 41).
3
Pela utilização da Tecnologia da Informação, a Controladoria efetua um papel importante no
desenvolvimento econômico dos negócios (PETERS, 2004, p. 2).

Controladoria 12
A área de Controladoria atua no processo de gestão e tem como papel proporcionar aos
gestores os meios necessários para que consigam atingir a eficácia empresarial. É
importante salientar que todas as decisões tomadas pelos gestores, tem que estar em
consonância com todo o ambiente operacional da organização, pois, sempre terão que estar
a luz dos objetivos globais da empresa. Os executivos principais da empresa, terão que
atuar de maneira alinhada para que consigam gerar, com suas iniciativas, os melhores
resultados com o menor gasto possível para a organização. O julgamento de desempenho de
um administrador pode ser feito pelos critérios da eficácia e eficiência (NASCIMENTO,
2005 p. 32).
A Controladoria tem com função principal a responsabilidade pelo processo de
gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo em que auxilia
subsidiariamente as demais atividades da companhia em seus processos de gestão
específicos (PADOVEZE, 2005 p. 35).

A eficácia4 empresarial diz respeito aos resultados alcançados pela empresa, na busca de
soluções para possíveis problemas, a fim de realizar de forma correta as metas e os
objetivos da organização. Como o principal objetivo das decisões tomadas deve ser a
eficácia empresarial, impactando na maximização do lucro e em sua continuidade, o
fomento do resultado das organizações só ocorrerá se todas as decisões tomadas, buscarem
de maneira sistêmica a otimização do resultado. Segundo Nakagawa (2007, p. 9), “a
otimização do resultado da empresa depende da otimização do resultado de cada transação,
compra, venda, produção, estocagem, captação, aplicação etc”.

Controladoria: Ramo do Conhecimento

Segundo Schmidt e Santos (2006, p. 14),

Essa nova disciplina surgiu como uma resposta ao processo evolutivo natural das
organizações do início do século XX, fundamentado na nova forma de gestão
caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas
companhias. A partir dessa exigência de disseminação de gestores, o capitalista
passa a ter necessidade de mais checagens e demonstrações para controle interno,
surgindo, portanto, o papel do controle contábil, que caracterizou a função inicial
da controladoria.

Mosimann e Fisch (2008, p. 88) afirmam:

A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à


gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão
administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo
de gestão do sistema empresa; e b) como uma área do conhecimento humano com
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

4
A eficácia está associada diretamente com a idéia de “resultados” e “produtos” decorrentes da atividade
principal de uma empresa, a realização de suas metas e objetivos com vistas ao atingimento do que ela
considera sua missão e propósitos básicos (NAKAGAWA, 2007).

Controladoria 13
Sob esse enfoque, para os autores Mosimann e Fisch (2008); Peleias (2002) e Nascimento e
Reginato (2007); Figueiredo e Caggiano (2006); Padoveze (2005), a controladoria pode ser
conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras
ciências (Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente a
Contabilidade) que se consolidam e que se ocupam da gestão Econômica das Empresas,
com o fim de orientá-las para a eficácia.

Diante disso, entende-se que a Controladoria como unidade administrativa tem o papel de
coordenar e participar do processo de planejamento global da empresa, afim de atingir os
objetivos propostos com sucesso e garantir a eficácia empresarial. Em relação ao ramo do
conhecimento, é importante que esteja presente nas três etapas do processo de gestão5, ou
seja, planejamento, execução e controle. Mas para que a empresa consiga desenvolver esse
processo adequadamente é necessário, segundo Padoveze (2005), uma perfeita integração
entre os sistemas de informações gerenciais e o processo de gestão empresarial. Entende-se
que, tais sistemas devam estar alinhados e assessorar todas as etapas do processo decisório,
tanto no ambiente interno como no externo da empresa.

Diante dos comentários, verifica-se que a Controladoria é responsável pelo processamento


de toda informação para a organização por meio de um Sistema de Informação Contábil,
corroborando para o sucesso do processo de gestão, para a eficácia empresarial, garantindo
a sua continuidade.

O Papel da Controladoria na Organização

Quando se constata formas de operação e características do processo de gestão das


empresas, nota-se que pode existir diferenciadas preocupações, principalmente no tocante
ao bom funcionamento e alinhamento da empresa como um todo, ou seja, no que tange às
suas atividades. Com isso, é possível verificar inúmeras diferenças quanto ao enfoque dado
ao processo de planejamento e controle.

Levando em conta que as atividades desenvolvidas na empresa visam atingir


objetivos determinados e resultados específicos, elas devem estar sincronizadas
com seus objetivos maiores e não devem ser desempenhadas de maneira
aleatória; assim, é necessário que sejam planejadas e controladas. O processo de
gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e realiza-se por meio
dos seguintes passos: planejamento estratégico, planejamento operacional,
programação, execução e controle (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006 p.32).

Basicamente, a Controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação


Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da
companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo
de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente suas funções de
controle e reporte na correção do planejamento (PADOVEZE, 2005, p. 37).

5
Planejamento, Execução e Controle

Controladoria 14
A Controladoria auxilia o processo de gestão6 empresarial como responsável pelos SIs7.
Como afirma Oliveira et. al. (2008, p. 18), “o processo decisório é influenciado pela
atuação da Controladoria por meio das informações de planejamento e controle. As
informações de planejamento e controle exigem sistemas de informações que suportem
essas decisões”. Diante disso, Padoveze (2005) afirma que “[...] é importante que não exista
a duplicação das informações existentes a serem utilizadas pela área de planejamento e
controle”.

Segundo Mosimann e Fisch (2008), o processo de gestão, também denominado processo


decisório, pode ser definido como um processo de planejamento e controle. Para Nakagawa
(2007, p. 49) o processo de planejamento e controle abrange as etapas de ciclo
planejamento-execução-controle.

Ainda segundo Mosimann e Fisch (2008), o processo de gestão empresarial é composto de


três etapas:
a) O planejamento - nessa fase envolve os seguintes passos: projeção de cenários;
definição de objetivos a serem perseguidos; avaliação das ameaças e
oportunidades ambientais; detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;
formulação e avaliação de planos alternativos; e escolha e implementação do
melhor plano alternativos; b) a execução – fase em que os gestores fazem as
coisas acontecerem, com a utilização dos recursos disponíveis, de acordo com o
que foi anteriormente planejado; c) o controle – a última etapa do processo
decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último, porque está
associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e
em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão
pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como
um grande modelo de controle.

Oliveira et. al. (2008, p. 19), afirma que” a Controladoria tem como papel assessorar as
diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por
meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo
decisório”. Ou seja, o papel da Controladoria se justifica por meio da melhor prática de
controle e planejamento empresarial.

Figueiredo e Caggiano (2006) corroboram afirmando “o papel da controladoria como órgão


administrativo é zelar pelo bom desempenho da empresa, administrando as sinergias
existentes entre as áreas em busca de maior grau de eficácia empresarial”.

Diante do contexto Nascimento e Reginato (2007, p. 15) concluem:

O papel da área de Controladoria é interagir, constantemente, com o processo


decisório da empresa, buscando dados e informações econômico-financeiras em
suas áreas de apoio, utilizando-se, principalmente, dos sistemas de mensuração,
informação e de controles internos [...] a dimensão de controle de gestão, se

6
O processo de gestão é importante, pois, viabiliza a otimização do resultado econômico da empresa,
assegurando sua continuidade no cenário dos negócios.
7
Informação é necessária para a tomada de decisão, e a qualidade da informação afeta a qualidade da decisão.
Assim, um sistema de informação adequado e eficiente é pré-requisito do sucesso administrativo
(FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006).

Controladoria 15
responsabiliza pelo planejamento, pela execução, pelo controle e pelo feedback
aos gestores sobre como estão se portando, em relação àquilo que foi planejado.

É bom salientar que mesmo que a posição da área de Controladoria possa variar de empresa
para empresa, suas responsabilidades, ou seja, seu papel como unidade administrativa
continua inalterado. Caso aconteça, é papel da controladoria fazer que problemas como este
sejam superados e a eficácia organizacional seja alcançada com maior grau de eficiência
(FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006).

Controller: O profissional da área de Controladoria

Segundo Atkinson (2000), controller é “executivo sênior de finanças e contabilidade que


prepara e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e
credores”.

Para Crepaldi (2004), “o Controller é o executivo de normas, controles, metas, objetivos,


orçamentos, contabilidade, finanças e informática”.

Hoji (2004) diz que “a principal função do controller é dar suporte à gestão dos negócios da
empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciais geradas
em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável”.

O controller é uma figura essencial na responsabilidade econômica do gestor, ao dar


condições efetivas de gerenciamento e monitoramento econômico da sociedade, e nas ações
– internas ou externas a ela – que afetam o status econômico desta sociedade (PETERS,
2004).

Nakagawa (2007) afirma que:

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha


sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar
dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gerentes a
tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Segundo Oliveira et. al (2008), nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional
multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e
administrativas.

Para Crepaldi (2004), as funções do Controller são:

• Contabilidade geral: escrituração, análise de contas e elaboração de relatórios


contábeis;
• Contabilidade de custos: apuração dos custos, relatórios gerenciais;
• Contabilidade fiscal: cumprimento de obrigações tributárias e acessórias;
• Controle patrimonial: registro e controle de patrimônio;
• Planejamento: elaboração de orçamentos, acompanhamentos da execução
orçamentária, análise de custos, análise de balanços, interpretação das

Controladoria 16
tendências e perspectivas econômicas, sugestão de preços, estudos de
mercado, balanços projetados, tabelas estatísticas;
• Finanças: planejamento financeiro, administração do fluxo de caixa,
tesouraria, contas a pagar, contas a receber, cobrança, cadastro, contratos,
administração dos recursos financeiros;
• CPD: desenvolvimento e implantação de sistemas integrados, específicos,
personalizados, multiusuários, implantação de redes de micro-compuradores,
treinamento e integração dos conjuntos de atividades x funcionários,
administração dos dados e a preservação e integridade dos recursos
tecnológicos;
• Auditoria Interna: desenvolvimento e implantação do plano de auditoria
interna;
• O&M: desenvolvimento, implantação e aperfeiçoamento dos controles
internos, planos de formulários, sistemas de comunicação formal,
manualização de normas e procedimentos internos.

Para Schmidt e Santos (2006),

O controller precisa conhecer e entender o funcionamento da cadeia de valores 8


em que a organização está inserida, para que ele tenha capacidade de gerar
informações para os gestores sobre os principais fornecedores de recursos
materiais, humanos, financeiros, tecnológicos,informacionais etc., bem como
sobre os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização.

Diante do exposto, verifica-se que as empresas buscam cada vez mais diferenciação no
mercado, buscando novas estratégias que propiciem a elas criar vantagem competitiva.
Com isso, as organizações necessitam de profissionais qualificados e com experiência nas
áreas em que se dispõem a trabalhar. Oliveira et. al. (2008) afirma que:

Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos


para o desempenho das funções de controller são: contabilidade e finanças;
sistemas de informações gerenciais; tecnologia de informação; aspectos legais de
negócios e visão empresarial; métodos quantitativos; processos informatizados da
produção de bens e serviços.

Para Mosimann e Fisch (2008, p. 95), os principais princípios que devem nortear o trabalho
de um controller, são: iniciativa; visão econômica; comunicação racional; síntese; visão
para o futuro; oportunidade; persistência; cooperação; imparcialidade, persuasão,
consciência das limitações, cultura geral, liderança e ética.

Ainda segundo Oliveira (2008, p. 22),

Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, além de todos os
requisitos anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico,
além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil
para vender suas idéias e conceitos.

8
É uma seqüência de atividades para trazer um produto da concepção até o consumidor final.

Controladoria 17
Como é sabido que a área de Controladoria foca a mensuração, análise, comunicação,
feedback e discussão da visão do mercado, e das iniciativas do mercado que afetam hoje e a
posteriori o status do negócio, esses comentários sobre o controller, demonstram que as
organizações a cada dia buscam um melhor posicionamento no cenário dos negócios, mas
para que isso ocorra é de fundamental importância que as empresas possuam profissionais
que avaliem seu desempenho no curto, médio e longo prazo. Entende-se que a
Controladoria como um todo, deva se adaptar o mais rápido possível à posição de evolução
e de competitividade do mercado.

A CONTROLADORIA E A GESTÃO FINANCEIRA9

Operando em um ambiente influenciado por forças econômicas, forças político-legais,


forças tecnológicas e forças sociais, as organizações devotam especial atenção aos aspectos
financeiros que permeiam as atitudes em todos os níveis de decisão. Assim, a figura do
administrador financeiro se revela cada vez mais importante no processo de gestão
empresarial. Compete a ele, dentre outras obrigações:

a) a análise, planejamento e controle financeiro: trata, em especial, da determinação do


volume de capital necessário ao desenvolvimento das atividades da empresa;
b) a tomada de decisão sobre investimentos: engloba todas as atitudes que
determinarão as aplicações dos recursos do empreendimento, tanto nos ativos
circulantes – disponibilidades, contas a receber, estoques – como nos ativos não
circulantes – fusões e aquisições de empresas, aquisição de ativos fixos,
investimentos de médio e longo prazos;
c) a tomada de decisão sobre financiamentos: coerentemente com um dos princípios
básicos de neutralização do risco, um empreendimento requer uma composição de
capital próprio e capital de terceiros. Assim, sendo, a busca de capital de terceiros
no mercado financeiro é de fundamental importância para o sucesso do negócio. E
esta missão é parte preponderante nas atividades do administrador financeiro.

Observa-se, portanto, que o administrador financeiro atua tanto no curto prazo –


administrando de maneira eficaz o capital de giro da organização – como no médio e longo
prazos – coordenando os esforços de composição adequada dos recursos financeiro de que
a organização necessita para o seu crescimento. Estas atribuições exigem um perfil do
ocupante do cargo bastante peculiar: além de reunir conhecimentos específicos sobre a área
financeira, este profissional deverá exercer, em sua plenitude, a habilidade de negociação e
bom-senso nas decisões.

As empresas estão inseridas no ambientes financeiro nacional. Quer sejam entidades com
fins não lucrativos, prestadoras de serviços, do comércio ou indústrias, suas atividades são
um reflexo do que acontece neste ambiente financeiro e, ao mesmo tempo, exercem uma
influência sobre a economia nacional, quando analisadas no seu conjunto. Tais atividades,
coerentemente com as atribuições do administrador financeiro, compreendem:

9
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.

Controladoria 18
a) atividades operacionais: são aquelas que tratam do negócio em si e que giram em
torno de seus objetivos estatutários ou contratuais;
b) atividades de investimentos: aquelas que tratam das aplicações dos recursos
disponíveis, quer sejam recursos próprios, quer sejam recursos de terceiros;
c) atividades de financiamentos: aquelas que tratam da captação dos recursos
necessários para o desenvolvimento das operações da empresa, tanto no curto como
no médio e longo prazo.

Na gestão dos processos de uma organização, a integração entre finanças e contabilidade é


total. Todos os documentos emanados da área financeira devem ser devidamente
registrados, para a apuração das alterações patrimoniais da entidade e, sobretudo, para a
comprovação do resultado operacional do empreendimento.

No particular aspecto do controle orçamentário, a administração financeira verifica se o


planejamento esteve adequado na prática remanejando dotações e implementando medidas
corretivas que possam contribuir para a melhoria do desempenho das áreas envolvidas e,
por extensão, da organização como um todo. Este trabalho não se faz de maneira isolada,
mas, sim, de forma holística, como ampla interação com as demais funções empresariais,
quais sejam, a função administração, a função produção, função marketing, função recursos
humanos e outras. Nesta condição, a autoridade do administrador financeiro é inerente à
própria natureza do cargo e deverá ser exercida com sapiência. Tomemos o caso de uma
indústria de parafusos, cuja missão pode ser assim descrita: “Produzir e comercializar
produtos confiáveis a preços competitivos, com rentabilidade adequada.” Nota-se, nesta
missão, a presença do dirigente industrial, do dirigente comercial e do dirigente financeiro.
A prevalência de um ou de outro no processo de gestão da organização será resultado do
desempenho individual ou mesmo de circunstâncias político-operacionais da empresa.
Assim sendo, a importância do administrador financeiro estará condicionada à sua
competência individual e, ao mesmo tempo, à importância que a própria área financeira
exerce para a condução da organização no rumo do seu planejamento integral.

No desenvolvimento de suas atividades, a participação do administrador financeiro no


controle das finanças e no planejamento e acompanhamento orçamentário é de fundamental
importância. Trata-se, em uma síntese, de um gerenciamento eficaz das origens dos
recursos financeiros e das aplicações destes recursos para a consecução dos objetivos
preconizados no planejamento orçamentário. por isso, compete a este administrador
financeiro, enquanto gerente, diretor ou controller, zelar pela obtenção dos recuros e sua
aplicação no negócio. Esta tarefa será mais ou menos sofisticada, considerando o porte da
organização e a natureza da relações internas e externas, ai compreendidas a prestação de
contas (accountability), a transparência (disclosure), a justiça com o acionista minoritário
(fairness) e o cumprimento das leis (compliance), princípios que norteiam as boas práticas
de governança corporativa, cada vez mais presente nas organizações de ponta, conscientes
de sua responsabilidade social e empresarial.

Na condição dos procedimentos operacionais de sua área, o fato de assinar cheques ou


liberar pagamentos por meio da Internet não caracteriza, de per si, uma gestão financeira

Controladoria 19
eficaz. Trata-se, na maioria da vezes, de uma rotina de acompanhamento, de aferição das
aplicações dos recursos. Mesmo diante das facilidades inerentes aos pagamentos
eletrônicos, o administrador financeiro não deve afastar-se da documentação que será
registrada pela contabilidade e que irá comprovar o fluxo dos recursos. Este
acompanhamento cotidiano irá possibilitar ao administrador financeiro a necessária
vivência para a busca de formas inovadoras de planejamento e decisão nos momentos de
crises, tão comuns às organizações.

A administração financeira é multidisciplinar. Para a consecução dos seus objetivos,


relaciona-se, de maneira mais ou menos intersa, com outras áreas do conhecimento que
perpassa a organização. Com a Contabilidade, relaciona-se ao depender de seus registros
passados e futuros para uma tomada de decisão que envolva a gestão dos recursos
financeiros da organização. Com a economia, relaciona-se ao depender dos reflexos das
atitudes nacionais, e mesmo internacionais, no campo financeiro. Em seu macroambiente
de atuação, as empresas são parte integrante do universos econômico, e, como tal,
dependem globalmente de seus interesses e das alterações cotidianas que se verificam no
mundo dos negócios. Com outro campo do saber, o Direito, relaciona-se ao circunscrever
seus atos dentro dos parâmetros legais a que estão obrigadas todas as pessoas jurídicas
assim constituídas. O direito societário, direito comercial, direito tributário e direito
trabalhista, dente outras áreas jurídicas, são fontes inesgotáveis de consultas no cotidiano
das empresas, cujas atitudes devem estar pautadas pela ética e pelo integral cumprimento da
legislação, para uma ampla proteção dos recursos dos acionistas e de terceiros envolvidos
no empreendimento.

É nosso propósito examinar, a seguir, alguns aspectos relacionados à análise das


demonstrações contábeis, campo de atuação da Contabilidade que orientam e balizam as
ações da Controladoria.

Análise das Demonstrações Contábeis10

Especialistas em análise das demonstrações contábeis diagnosticam a situação econômica-


financeira de uma empresa por uma leitura direta do seu Balanço Patrimonial, tal e qual um
médico diagnostica uma determinada doença a partir de sintomas característicos que, na
maioria das vezes, conduzem à prescrição de determinada receita, com elevada dose de
sucesso na cura do paciente. Mas, mesmo médiso experientes não se furam a um exame
mais acurado, baseado em coleta de material em determinadas situações. Daí emanam as
informações que conduzirão a um diagnóstico baseado em padrões estatísticos de
comprovada eficiência. Na Controladoria, os exames são baseados nos índices derivados
dos dados das demonstrações contábeis das organizações.

Um índice é uma relação entre duas grandezas. Esta relação implica numa comparação
entre as duas grandezas. Esta comparação se processa por meio de uma divisão das duas
informações que se quer comparar. Então, por exemplo, quando se relaciona o Ativo

10
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.

Controladoria 20
Circulante com o Passivo Circulante de uma empresa, estão-se comparando os recursos de
curto prazo – o Ativo Circulante – com as obrigações de curto prazo – o Passivo
Circulante. Em outras palavras, qual é a capacidade da empresa em honrar seus
compromissos de curto prazo, com base nos seus recursos correntes.

Os índices que são costumeiramente utilizados pela análise das demonstrações contábeis
servem de base para a concessão de credito e seu correspondente dimensionamento, tanto
por parte de agentes financeiros como também por fornecedores e outras entidades.
Evidentemente, também são poderosos instrumentos de gestão financeira do
empreendimento, orientando, sobretudo, as decisões de cunho financeiro que repercutem
sobre a atividade comercial e produtiva do negócio. Na literatura especializada, observa-se
a referencia a “quociente” e também “ratio” para esta relação, aqui tratada por “índice”.

Cada analista escolhe os índices que melhor justifiquem o objetivo da análise. O importante
será escolher uma quantidade mínima de indicadores que permitam, sua utilização em
outras épocas do negócio em si, sob determinadas circunstâncias, e que possam contribuir
efetivamente para uma interpretação da real situação da empresa analisada, considerando-se
a extensão e abrangência do processo de análise. Se se tratar de uma mera concessão de
crédito financeiro, o horizonte de tempo está condicionado ao período necessário para a
amortização de empréstimo a ser concedido. Se, no entanto, se trata de uma análise com
vistas a uma integração futura do empreendimento sob a forma de fusão ou aquisição, uma
abrangência maior de indicadores deve prevalecer. Quando se tratar de uma análise voltada
para o estabelecimento de indicadores de desempenho setoriais, com ênfase na situação
mercadológica do negócio, outros elementos poderão ser agregados à analise, com variação
do peso relativo de cada um deles.

Qualquer que seja a finalidade da análise recomenda-se a adoção dos seguintes indicadores:

Controladoria 21
Índices Financeiros

Índice Fórmula Resultado


ÍNDICES DE LIQUIDEZ
Índice de liquidez geral ILG = (AC + RLP) / (PC + ELP) 1,32
Índice de liquidez corrente ILC = AC / PC 1,40
Índice de liquidez seca ILS = (AC - EST) / PC 1,11

ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL


Participação de capitais de terceiros TE/TA = (PC + ELP) / TA 67,82%
Composição do endividamento PC / TE 93,33%
Imobilização do patrimônio líquido AP / PL 31,74%

ÍNDICES DE RENTABILIDADE
Giro do ativo TA / RBV 67,91%
Margem líquida LL / RL 22,77%
Rentabilidade do ativo LL / TA 28,45%
Rentabilidade do patrimônio líquido LL / PL 88,40%

CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO


Prazo médio de recebimento das vendas [360/(VENDAS/SMDR)] 23,30
Prazo médio de renovação de estoques [360/(CMV/SME)] 59,99
Prazo médio de pagamento das compras [360/(CMV/SDP)] 25,12

TAXAS DE RETORNO
Retorno sobre o investimento (ROI) LL / TA 28,45%
Retorno sobre o Patrimônio Líquido LL / PL 88,40%
Retorno sobre as vendas LL / RBV 19,32%

Controladoria 22
Empresa KPMG
Balanço Patrimonial
Data de encerramento:
31 de dezembro de 2007

ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Caixa $253.663,76 Fornecedores $1.000.000,00
Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $115.847,00
Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $130.495,00
Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $1.129,00
Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $12.645,00
TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $1.260.116,00

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO


Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $90.000,00
TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $90.000,00

ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO


Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $335.359,56
Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00
Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $300.885,36
Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $640.720,92
Equipamentos de computação $45.867,00
TOTAL PERMANENTE $203.352,00

TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92

Investimento Médio $1.000.000,00


Estoque Médio $280.465,00
Média de duplicatas a receber $189.765,00
Média de duplicatas a pagar $117.454,00
Fonte: feito pelo autor.

Empresa KPMG
Demonstração do Resultado do Exercício
Data de encerramento:
31 de dezembro de 2007

RECEITA BRUTA DE VENDAS $2.931.531,66


RECEITA BRUTA DE SERVIÇOS $8.284,97
(-)Dedução de Vendas $452.264,87
(=)RECEITA LÍQUIDA $2.487.551,76
(-)Custo das Mercadorias Vendidas $1.683.163,37
(=)LUCRO BRUTO $804.388,39
(-)Despesas com vendas $99.646,26
(-)Despesas Administrativas $50.561,45
(-)Despesas Financeiras $14.339,29
(=)LUCRO OPERACIONAL $639.841,39
(-)Contribuição Social $33.582,08
(=)LUCRO ANTES DO IMP. RENDA $606.259,31
(-)IRPJ $39.890,64
(=)LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $566.368,67
Fonte: feito pelo autor.

Controladoria 23
Elaboração da Previsão de Insolvência11

Apresentamos, neste particular aspecto, quatro formulações testadas e aprovadas pela


maioria dos especialistas, conforme. Matarazzo (1998):

Fórmula de Kanitz:

FI = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 – 1,06x4 – 0,33x5

Onde:

FI – Fator de Insolvência (total de pontos obtidos)


X1 – Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
X2 – (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) / Exigível Total
X3 – (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante
X4 – Ativo Circulante / Passivo Circulante
X5 – Exigível Total / Patrimônio Líquido

Pelo modelo de Kanitz de cálculo de insolvência de uma empresa, se FI assumir valores


negativos superiores a 3, a empresa estará insolvente. No caso de FI entre -3 e 0, a situação
da empresa é considerada indefinida. Para qualquer valor positivo, a empresa será
considerada em uma faixa de solvência, ou seja, reúne plenas condições de, com seus
ativos, arcar com todos os seus passivos.

Fórmula de Elizabetsky:

Z = 1,93x32 – 0,20x33 + 1,02x35 + 1,33x36 – 1,12x37

Onde:

Z – Total de pontos obtidos


X32 – Lucro Líquido / Vendas
X33 – Disponível / Ativo Permanente
X35 – Contas a Receber / Ativo Total
X36 – Estoques / Ativo Total
X37 – Passivo Circulante / Ativo Total

Pelo modelo Elizabetsky de cálculo de insolvência de uma empresa, o ponto crítico é 0,5.
Qualquer resultado acima deste valor implica em que a empresa é capaz de honrar seus
compromissos com base nos seus ativos e, portanto, é empresa solvente. Valores situados
abaixo de 0,5 indicam que a empresa está insolvente.

Fórmula de Pereira:

11
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.

Controladoria 24
Z = 0,722 – 5,124E23 + 11,016L19 – 0,342L21 – 0,048L26 + 8,605R13 – 0,004R29

Z – Total de pontos obtidos


E23 – Duplicatas Descontadas / Duplicatas a Receber
L19 – Estoques (Final) / Custo das Mercadorias Vendidas
L21 – Fornecedores / Vendas
L26 – Estoque Médio / Custo das Mercadorias Vendidas
R13 – (Lucro Operacional + Despesas Financeiras) / (Ativo Total – Investimento Médio)
R29 – Exigível Total / (Lucro Líquido + 0,1 x Imobilizado Médio + Saldo Devedor da
Correção Monetária)

Pelo modelo de Pereira, qualquer total de pontos obtidos abaixo de zero indica que a
empresa é insolvente. A empresa é solvente quando o valor obtido é maior do que zero.
ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE INSOLVÊNCIA
Fórmula de Kanitz FI = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 – 1,06x4 – 0,33x5 3,98
Fórmula de Elizabetsky Z = 1,93x32 – 0,20x33 + 1,02x35 + 1,33x36 – 1,12x37 -0,14
Fórmula de Pereira Z = 0,722 – 5,124E23 + 11,016L19 – 0,342L21 – 0,048L26 + 8,605R13 – 0,004R29 1,87
Fonte: feito pelo autor.

Definição do Limite de Crédito12

Esta etapa da análise das demonstrações contábeis da empresa considera uma ponderação
das fontes positivas de crédito e fontes negativas de crédito constantes no Balanço
Patrimonial e na DRE, para a aferição do limite de crédito a ser concedido, conforme
fórmula apresentada por Antonio Salvador Morante em sua tese de mestrado:

LC = {[0,10PL + 0,05EST + 0,08DR + 0,02DISP] – [0,10FORN + 0,02SAL + 0,10EBCP +


0,03OC]}

Onde:

LC – limite de crédito, expresso na mesma moeda das Demonstrações Contábeis


PL – Patrimônio Líquido
EST – Estoques
DR – Duplicatas a Receber
DISP – Disponibilidades
FORN – Fornecedores
SAL – Salários, Contribuições e Tributos
EBCP – Empréstimos Bancários de Curto Prazo
OC – Outras Contas a Pagar
DEFINIÇÃO DO LIMITE DE CRÉDITO
Limite de Crédito LC = {[0,10PL + 0,05EST + 0,08DR + 0,02DISP] – [0,10FORN + 0,02SAL + 0,10EBCP + 0,03OC]} 35.644,84
Fonte: feito pelo autor.
12
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.

Controladoria 25
Alavancagem Financeira13

A alavancagem financeira constitui, nos dizeres de Gitman (1984), “a capacidade da


empresa em utilizar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos de variações no
lucro antes dos juros e impostos de renda sobre o lucro por ação”. A alavancagem
financeira acontece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos
positivos sobre o patrimônio líquido, ou seja, quando os capitais de terceiros possibilitam
um retorno sobre o patrimônio líquido (RsPL) maior do que o retorno sobre o Ativo Total
(RsA).

O Grau de alavancagem financeira (GAF) de m empreendimento é obtido pela aplicação da


relação entre estes dois importantes indicadores, como segue:

GAF = RsPL / RsA

Se o GAF for igual a 1, a alavancagem financeira é considerada nula; se o GAF for maior
do que 1, a alavancagem será considerada favorável e se o GAF for menor do que 1, a
alavancagem é considerada desfavorável.

Consideremos o seguinte exemplo: a Indústria Alfa apresentou um Balanço Patrimonial


com um ativo total de $ 43.070 em 2006 e $ 64.550 em 2007. Seu patrimônio líquido era de
$ 13.551 em 2006 e passou para $ 27.443 em 2007. O DRE desta indústria para os dois
períodos de observação é o seguinte:

Indústria Alfa
Demonstração de Resultado do Exercício
$ mil
2006 2007
Receita Bruta de Vendas 90.632 115.991
(-) Deduções s/ RBV 19.362 24.780
= Receita Líquida de Vendas 71.270 91.211
(-) C.P.V 30.812 39.779
= Lucro Bruto 40.458 51.432
(-) Despesas Operacionais 31.422 43.540
= Lucro Operacional 9.036 7.892
(-) Despesas Financeiras 6.019 1.354
= LAIR e CSLL 3.017 6.538
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 498 1.696
Lucro Líquido 2.519 4.842
Fonte: Morante e Jorge (2008, p. 46).

O grau de alavancagem financeira é computado conforme segue:

13
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.

Controladoria 26
Índice 2006 2007
RsPL = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido 18,59% 17,64%
RsA = Lucro Antes das Despesas Financeiras / Ativo Total 20,98% 12,23%
GAF = RsPL / RsA 0,89 1,44
Fonte: feito pelo autor.

Observa-se que no ano de 2006 o grau de alavancagem financeira é considerada


desfavorável pois foi menor que 1 (0,89). No entanto, no ano de 2007 houve uma
significativa alta, ou seja, 44% (retorno sobre o patrimônio líquido e o total de ativo da
empresa analisada).

Pode-se notar que a alavancagem financeira é demonstrada justamente pelo reflexo dos
capitais de terceiros nas vendas líquidas, em relação ao lucro líquido após a diminuição das
despesas financeiras provocadas por este capital de terceiros.

Exercícios de Fixação

Exercício 1
FÁBRICA DE CIMENTO
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 385.950 35,69% 100,00% 510.613 40,03% 32,30%
Caixa e Bancos 27.908 2,58% 100,00% 50.440 3,95% 80,74%
Aplicações Financeiras 89.161 8,25% 100,00% 248.068 19,45% 178,22%
Estoques 143.470 13,27% 100,00% 148.374 11,63% 3,42%
Clientes 82.348 7,62% 100,00% 34.319 2,69% -58,32%
Outras Contas 43.063 3,98% 100,00% 29.412 2,31% -31,70%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 1.959 0,18% 100,00% 4.664 0,37% 138,08%


Contas a Receber 1.959 0,18% 100,00% 4.664 0,37% 138,08%

PERMANENTE 693.433 64,13% 100,00% 760.282 59,60% 9,64%


Investimentos 362.146 33,49% 100,00% 417.825 32,76% 15,37%
Participações Societárias 362.146 33,49% 100,00% 417.825 32,76% 15,37%
Imobilização 330.980 30,61% 100,00% 341.079 26,74% 3,05%
Terrenos 39.051 3,61% 100,00% 40.413 3,17% 3,49%
Edificações e Instalações 267.970 24,78% 100,00% 310.577 24,35% 15,90%
Máquinas e Equipamentos 423.268 39,14% 100,00% 495.399 38,84% 17,04%
Veículos 58.363 5,40% 100,00% 52.671 4,13% -9,75%
Móveis e Utensílios 14.826 1,37% 100,00% 13.042 1,02% -12,03%
Depreciação Acumulada -472.498 -43,70% 100,00% -571.023 -44,77% 20,85%
Diferido 307 0,03% 100,00% 1.378 0,11% 348,86%

TOTAL DO ATIVO 1.081.342 100,00% 100,00% 1.275.559 100,00% 17,96%

Controladoria 27
PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 220.440 20,39% 100,00% 354.573 27,80% 60,85%
Fornecedores 50.627 4,68% 100,00% 26.488 2,08% -47,68%
Financiamentos Bancários 17.868 1,65% 100,00% 17.248 1,35% -3,47%
Títulos a Pagar 35.814 3,31% 100,00% 2.938 0,23% -91,80%
Salários e Prev. Social 16.569 1,53% 100,00% 20.812 1,63% 25,61%
Impostos a Pagar 41.932 3,88% 100,00% 91.545 7,18% 118,32%
Outras Contas 38.723 3,58% 100,00% 35.506 2,78% -8,31%
Antecipações de Clientes 9.381 0,87% 100,00% 62.397 4,89% 565,14%
Dividendos 9.526 0,88% 100,00% 97.639 7,65% 924,97%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 22.180 2,05% 100,00% 8.003 0,63% -63,92%


Financiamentos Bancários 17.475 1,62% 100,00% 2.966 0,23% -83,03%
Sociedade Interligada 4.705 0,44% 100,00% 5.037 0,39% 7,06%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 838.722 77,56% 100,00% 912.983 71,58% 8,85%


Capital 435.642 40,29% 100,00% 459.076 35,99% 5,38%
Reservas de Lucros 109.339 10,11% 100,00% 154.296 12,10% 41,12%
Lucros Acumulados 293.741 27,16% 100,00% 299.611 23,49% 2,00%

TOTAL DO PASSIVO 1.081.342 100,00% 100,00% 1.275.559 100,00% 17,96%

DRE
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 821.908 126,58% 100,00% 1.217.374 126,58% 48,12%
(-) Deduções s/ RBV 172.601 26,58% 100,00% 255.649 26,58% 48,12%
= Receita Líquida de Vendas 649.307 100,00% 100,00% 961.725 100,00% 48,12%
(-) C.P.V 493.145 75,95% 100,00% 742.598 77,22% 50,58%
= Lucro Bruto 156.163 24,05% 100,00% 219.127 22,78% 40,32%
(-) Despesas Operacionais 57.534 8,86% 100,00% 97.390 10,13% 69,27%
= Lucro Operacional 98.629 15,19% 100,00% 121.737 12,66% 23,43%
(-) Despesas Financeiras 24.657 3,80% 100,00% 36.521 3,80% 48,12%
= LAIR e CSLL 73.972 11,39% 100,00% 85.216 8,86% 15,20%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 14.794 2,28% 100,00% 17.043 1,77% 15,20%
Lucro Líquido 59.177 9,11% 100,00% 68.173 7,09% 15,20%

Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $540.671,00 50% $637.779,50 50%
Estoque Médio $107.602,50 75% $111.280,50 75%
Média de duplicatas a receber $25.527,88 31% $10.638,89 31%
Média de duplicatas a pagar $6.075,24 12% $3.178,56 12%

Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:

a) liquidez geral e) composição do


b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo

Controladoria 28
h) margem líquida n) retorno sobre o
i) rentabilidade do ativo investimento (ROI)
j) rentabilidade do o) retorno sobre o patrimônio
patrimônio liquido liquido
k) prazo médio de p) retorno sobre as vendas
recebimento das vendas q) indicadores de insolvência:
l) prazo médio de renovação i. fórmula de Kanitz
de estoques ii. fórmula de
m) prazo médio de pagamento Elizabetsky
das compras iii. fórmula de Pereira
r) alavancagem financeira.

Exercício 2
FÁBRICA DE PAPEL
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 659.997 34,98% 100,00% 1.252.691 37,44% 89,80%
Caixa e Bancos 17.178 0,91% 100,00% 16.209 0,48% -5,64%
Aplicações Financeiras 37.199 1,97% 100,00% 80.110 2,39% 115,36%
Estoques 195.563 10,36% 100,00% 481.722 14,40% 146,33%
Clientes 357.144 18,93% 100,00% 567.113 16,95% 58,79%
Outras Contas 42.754 2,27% 100,00% 69.354 2,07% 62,22%
Reflorestamentos 10.159 0,54% 100,00% 38.183 1,14% 275,85%
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 96.554 5,12% 100,00% 168.079 5,02% 74,08%
Reflorestamentos 96.188 5,10% 100,00% 167.264 5,00% 73,89%
Outras Contas 366 0,02% 100,00% 815 0,02% 122,68%
PERMANENTE 1.130.337 59,90% 100,00% 1.925.107 57,54% 70,31%
Investimentos 469.003 24,86% 100,00% 927.209 27,71% 97,70%
Imobilizado (líquido de depreciação) 661.334 35,05% 100,00% 997.898 29,82% 50,89%

TOTAL DO ATIVO 1.886.888 100,00% 100,00% 3.345.877 100,00% 77,32%

Controladoria 29
PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 520.685 27,59% 100,00% 920.358 27,51% 76,76%
Fornecedores 120.404 6,38% 100,00% 318.072 9,51% 164,17%
Duplicatas Descontadas 10.144 0,54% 100,00% 12.102 0,36% 19,30%
Financiamentos Bancários 107.146 5,68% 100,00% 44.840 1,34% -58,15%
Salários e Encargos Sociais 27.150 1,44% 100,00% 55.494 1,66% 104,40%
Impostos a Pagar 79.983 4,24% 100,00% 159.463 4,77% 99,37%
Dividendos a Pagar 81.533 4,32% 100,00% 163.065 4,87% 100,00%
Outras Contas 13.315 0,71% 100,00% 36.365 1,09% 173,11%
Provisão p/ Imo=posto de Renda 81.010 4,29% 100,00% 130.957 3,91% 61,66%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 936 0,05% 100,00% 2.189 0,07% 133,87%


Fornecedores 253 0,01% 100,00% 2.189 0,07% 765,22%
Financiamentos 683 0,04% 100,00% -100,00%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.365.267 72,36% 100,00% 2.423.330 72,43% 77,50%


Capital 1.066.326 56,51% 100,00% 1.746.390 52,20% 63,78%
Reservas de Lucros 54.089 2,87% 100,00% 57.159 1,71% 5,68%
Lucros Acumulados 244.852 12,98% 100,00% 619.781 18,52% 153,12%

TOTAL DO PASSIVO 1.886.888 100,00% 100,00% 3.345.877 100,00% 77,32%

DRE simplificada
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 1.334.268 125,00% 100,00% 2.564.409 125,00% 92,20%
(-) Deduções s/ RBV 266.854 25,00% 100,00% 512.882 25,00% 92,20%
= Receita Líquida de Vendas 1.067.414 100,00% 100,00% 2.051.527 100,00% 92,20%
(-) C.P.V 813.903 76,25% 100,00% 1.615.578 78,75% 98,50%
= Lucro Bruto 253.511 23,75% 100,00% 435.950 21,25% 71,96%
(-) Despesas Operacionais 93.399 8,75% 100,00% 179.509 8,75% 92,20%
= Lucro Operacional 160.112 15,00% 100,00% 256.441 12,50% 60,16%
(-) Despesas Financeiras 46.699 4,38% 100,00% 76.932 3,75% 64,74%
= LAIR e CSLL 113.413 10,63% 100,00% 179.509 8,75% 58,28%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 22.683 2,13% 100,00% 35.902 1,75% 58,28%
Lucro Líquido 90.730 8,50% 100,00% 143.607 7,00% 58,28%

Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $943.444,00 50% $1.672.938,50 50%
Estoque Médio $146.672,25 75% $361.291,50 75%
Média de duplicatas a receber $110.714,64 31% $175.805,03 31%
Média de duplicatas a pagar $14.448,48 12% $38.168,64 12%

Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:

a) liquidez geral e) composição do


b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo

Tópicos V – Controladoria 30
h) margem líquida n) retorno sobre o
i) rentabilidade do ativo investimento (ROI)
j) rentabilidade do o) retorno sobre o patrimônio
patrimônio liquido liquido
k) prazo médio de p) retorno sobre as vendas
recebimento das vendas q) indicadores de insolvência:
l) prazo médio de renovação i. fórmula de Kanitz
de estoques ii. fórmula de
m) prazo médio de pagamento Elizabetsky
das compras iii. fórmula de Pereira
r) alavancagem financeira.

Exercício 3
INDÚSTRIA DE TINTAS GRÁFICAS
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 2.473 74,00% 100,00% 2.247 74,83% -9,14%
Caixa e Bancos 201 6,01% 100,00% 31 1,03% -84,58%
Clientes 712 21,30% 100,00% 841 28,01% 18,12%
Estoques 1.409 42,16% 100,00% 1.314 43,76% -6,74%
Impostos a Recuperar 121 3,62% 100,00% 29 0,97% -76,03%
Outras Contas a Receber 30 0,90% 100,00% 32 1,07% 6,67%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 56 1,68% 100,00% 22 0,73% -60,71%


Titulos a Receber 56 1,68% 100,00% 22 0,73% -60,71%

PERMANENTE 813 24,33% 100,00% 734 24,44% -9,72%


Imobilizado 813 24,33% 100,00% 734 24,44% -9,72%

TOTAL DO ATIVO 3.342 100,00% 100,00% 3.003 100,00% -10,14%

Tópicos V – Controladoria 31
PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 1.635 48,92% 100,00% 1.303 43,39% -20,31%
Fornecedores 464 13,88% 100,00% 229 7,63% -50,65%
Financiamentos Bancários 977 29,23% 100,00% 758 25,24% -22,42%
Salários e Encargos Sociais 22 0,66% 100,00% 22 0,73%
Impostos a Pagar 34 1,02% 100,00% 63 2,10% 85,29%
Outras Contas 97 2,90% 100,00% 119 3,96% 22,68%
Provisões 41 1,23% 100,00% 112 3,73% 173,17%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 1.014 30,34% 100,00% 185 6,16% -81,76%


Financiamentos Bancários 1.014 30,34% 100,00% 185 6,16% -81,76%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 693 20,74% 100,00% 1.515 50,45% 118,61%


Capital 405 12,12% 100,00% 405 13,49%
Reservas de Lucros 12 0,36% 100,00% 59 1,96% 391,67%
Lucros Acumulados 276 8,26% 100,00% 1.051 35,00% 280,80%

TOTAL DO PASSIVO 3.342 100,00% 100,00% 3.003 100,00% -10,14%

DRE simplificada
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 3.478 127,39% 100,00% 8.087 127,39% 132,52%
(-) Deduções s/ RBV 748 27,39% 100,00% 1.739 27,39% 132,52%
= Receita Líquida de Vendas 2.730 100,00% 100,00% 6.348 100,00% 132,52%
(-) C.P.V 2.104 77,07% 100,00% 4.933 77,71% 134,44%
= Lucro Bruto 626 22,93% 100,00% 1.415 22,29% 126,06%
(-) Despesas Operacionais 261 9,55% 100,00% 647 10,19% 148,02%
= Lucro Operacional 365 13,38% 100,00% 768 12,10% 110,37%
(-) Despesas Financeiras 104 3,82% 100,00% 243 3,82% 132,52%
= LAIR e CSLL 261 9,55% 100,00% 526 8,28% 101,52%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 52 1,91% 100,00% 105 1,66% 101,52%
Lucro Líquido 209 7,64% 100,00% 421 6,62% 101,52%

Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $1.671,00 50% $1.501,50 50%
Estoque Médio $1.056,75 75% $985,50 75%
Média de duplicatas a receber $220,72 31% $260,71 31%
Média de duplicatas a pagar $55,68 12% $27,48 12%

Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:

a) liquidez geral e) composição do


b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo
h) margem líquida

Tópicos V – Controladoria 32
i) rentabilidade do ativo o) retorno sobre o patrimônio
j) rentabilidade do liquido
patrimônio liquido p) retorno sobre as vendas
k) prazo médio de q) indicadores de insolvência:
recebimento das vendas iv. fórmula de Kanitz
l) prazo médio de renovação v. fórmula de
de estoques Elizabetsky
m) prazo médio de pagamento vi. fórmula de Pereira
das compras r) alavancagem financeira.
n) retorno sobre o
investimento (ROI)

Exercício 4
FÁBRICA DE MALAS
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 53.646 75,38% 100,00% 56.465 68,46% 5,25%
Caixa e Bancos 794 1,12% 100,00% 15 0,02% -98,11%
Clientes 29.848 41,94% 100,00% 26.451 32,07% -11,38%
Estoques 22.567 31,71% 100,00% 28.804 34,93% 27,64%
Outras Contas 437 0,61% 100,00% 1.195 1,45% 173,46%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 3.027 4,25% 100,00% 1.821 2,21% -39,84%


Titulos a Receber 3.027 4,25% 100,00% 1.821 2,21% -39,84%

PERMANENTE 14.499 20,37% 100,00% 24.187 29,33% 66,82%


Investimentos 11.668 16,39% 100,00% 667 0,81% -94,28%
Participações Societárias 11.668 16,39% 100,00% 667 0,81% -94,28%
Imobilizado 2.831 3,98% 100,00% 23.520 28,52% 730,80%
Imóveis 606 0,85% 100,00% 5.242 6,36% 765,02%
Máquinas e Equipamentos 309 0,43% 100,00% 10.305 12,49% 3234,95%
Veículos 255 0,36% 100,00% 3.382 4,10% 1226,27%
Móveis e Utensílios 313 0,44% 100,00% 427 0,52% 36,42%
Obras em Andamento 2.017 2,83% 100,00% 9.316 11,30% 361,87%
Depreciação Acumulada -669 -0,94% 100,00% -5.152 -6,25% 670,10%

TOTAL DO ATIVO 71.172 100,00% 100,00% 82.473 100,00% 15,88%

Tópicos V – Controladoria 33
PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 50.859 71,46% 100,00% 52.511 63,67% 3,25%
Fornecedores 7.432 10,44% 100,00% 13.218 16,03% 77,85%
Financiamentos Bancários 28.575 40,15% 100,00% 28.365 34,39% -0,73%
Titulos a Pagar 6.426 9,03% 100,00% 3.396 4,12% -47,15%
Comissões e Fretes a Pagar 2.323 3,26% 100,00% 2.162 2,62% -6,93%
Outras Contas 2.404 3,38% 100,00% 3.057 3,71% 27,16%
Provisão p/ Imposto de Renda 3.699 5,20% 100,00% 2.313 2,80% -37,47%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 4.900 6,88% 100,00% 1.319 1,60% -73,08%


Financiamentos Bancários 4.900 6,88% 100,00% 1.319 1,60% -73,08%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 15.413 21,66% 100,00% 28.643 34,73% 85,84%


Capital 14.590 20,50% 100,00% 28.643 34,73% 96,32%
Lucros Acumulados 823 1,16% 100,00% -100,00%

TOTAL DO PASSIVO 71.172 100,00% 100,00% 82.473 100,00% 15,88%

DRE simplificada
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 116.629 117,65% 100,00% 120.808 117,65% 3,58%
(-) Deduções s/ RBV 17.494 17,65% 100,00% 18.121 17,65% 3,58%
= Receita Líquida de Vendas 99.135 100,00% 100,00% 102.687 100,00% 3,58%
(-) C.P.V 81.640 82,35% 100,00% 85.170 82,94% 4,32%
= Lucro Bruto 17.494 17,65% 100,00% 17.517 17,06% 0,13%
(-) Despesas Operacionais 8.164 8,24% 100,00% 9.665 9,41% 18,38%
= Lucro Operacional 9.330 9,41% 100,00% 7.853 7,65% -15,84%
(-) Despesas Financeiras 3.499 3,53% 100,00% 4.228 4,12% 20,85%
= LAIR e CSLL 5.831 5,88% 100,00% 3.624 3,53% -37,85%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 1.166 1,18% 100,00% 725 0,71% -37,85%
Lucro Líquido 4.665 4,71% 100,00% 2.899 2,82% -37,85%
X1 X2 VARIAÇÃO
Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $35.586,00 50% $41.236,50 50%
Estoque Médio $16.925,25 75% $21.603,00 75%
Média de duplicatas a receber $9.252,88 31% $8.199,81 31%
Média de duplicatas a pagar $891,84 12% $1.586,16 12%

Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:

a) liquidez geral e) composição do


b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo
h) margem líquida

Controladoria 34
i) rentabilidade do ativo o) retorno sobre o patrimônio
j) rentabilidade do liquido
patrimônio liquido p) retorno sobre as vendas
k) prazo médio de q) indicadores de insolvência:
recebimento das vendas vii. fórmula de Kanitz
l) prazo médio de renovação viii. fórmula de
de estoques Elizabetsky
m) prazo médio de pagamento ix. fórmula de Pereira
das compras r) alavancagem financeira.
n) retorno sobre o
investimento (ROI)

Exercício 5
INDÚSTRIA QUIMICA
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 10.291 66,34% 100,00% 15.468 70,40% 50,31%
Caixa e Bancos 128 0,83% 100,00% 164 0,75% 28,13%
Clientes 5.746 37,04% 100,00% 9.243 42,07% 60,86%
Estoques 3.802 24,51% 100,00% 5.213 23,73% 37,11%
Outras Contas 615 3,96% 100,00% 848 3,86% 37,89%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 121 0,78% 100,00% 212 0,96% 75,21%


Empresa Coligada 121 0,78% 100,00% 212 0,96% 75,21%

PERMANENTE 5.100 32,88% 100,00% 6.292 28,64% 23,37%


Investimentos 2.830 18,24% 100,00% 2.483 11,30% -12,26%

Imobilizado 2.270 14,63% 100,00% 3.809 17,34% 67,80%

TOTAL DO ATIVO 15.512 100,00% 100,00% 21.972 100,00% 41,65%

Controladoria 35
PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 8.848 57,04% 100,00% 12.219 55,61% 38,10%
Fornecedores 5.001 32,24% 100,00% 7.720 35,14% 54,37%
Financiamentos Bancários 2.515 16,21% 100,00% 3.531 16,07% 40,40%
Salários e Encargos Sociais 188 1,21% 100,00% 290 1,32% 54,26%
Impostos a Pagar 248 1,60% 100,00% 515 2,34% 107,66%
Outras Contas 896 5,78% 100,00% 163 0,74% -81,81%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 3.660 23,59% 100,00% 1.381 6,29% -62,27%


Financiamentos Bancários 3.660 23,59% 100,00% 1.381 6,29% -62,27%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 3.004 19,37% 100,00% 8.372 38,10% 178,70%


Capital 381 2,46% 100,00% 5.661 25,76% 1385,83%
Lucros Acumulados 2.623 16,91% 100,00% 2.711 12,34% 3,35%

TOTAL DO PASSIVO 15.512 100,00% 100,00% 21.972 100,00% 41,65%

DRE simplificada
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 38.585 127,39% 100,00% 57.029 127,39% 47,80%
(-) Deduções s/ RBV 8.296 27,39% 100,00% 12.261 27,39% 47,80%
= Receita Líquida de Vendas 30.289 100,00% 100,00% 44.768 100,00% 47,80%
(-) C.P.V 22.765 75,16% 100,00% 34.788 77,71% 52,81%
= Lucro Bruto 7.524 24,84% 100,00% 9.980 22,29% 32,64%
(-) Despesas Operacionais 3.087 10,19% 100,00% 4.562 10,19% 47,80%
= Lucro Operacional 4.437 14,65% 100,00% 5.418 12,10% 22,10%
(-) Despesas Financeiras 1.543 5,10% 100,00% 1.711 3,82% 10,85%
= LAIR e CSLL 2.894 9,55% 100,00% 3.707 8,28% 28,09%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 579 1,91% 100,00% 741 1,66% 28,09%
Lucro Líquido 2.315 7,64% 100,00% 2.966 6,62% 28,09%
X1 X2 VARIAÇÃO
Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $7.756,00 50% $10.986,00 50%
Estoque Médio $2.851,50 75% $3.909,75 75%
Média de duplicatas a receber $1.781,26 31% $2.865,33 31%
Média de duplicatas a pagar $600,12 12% $926,40 12%

Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:

a) liquidez geral e) composição do


b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo

Controladoria 36
h) margem líquida n) retorno sobre o
i) rentabilidade do ativo investimento (ROI)
j) rentabilidade do o) retorno sobre o patrimônio
patrimônio liquido liquido
k) prazo médio de p) retorno sobre as vendas
recebimento das vendas q) indicadores de insolvência:
l) prazo médio de renovação x. fórmula de Kanitz
de estoques xi. fórmula de
m) prazo médio de pagamento Elizabetsky
das compras xii. fórmula de Pereira
r) alavancagem financeira.

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO14

O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma


direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos.

É útil que as duas funções, planejamento e controle, sejam diferenciadas.

Distinção semelhante deve ser aplicada ao orçamento, para que se possa examinar
separadamente as funções de planejamento orçamentário e controle orçamentário.

Natureza do Planejamento Orçamentário15

O planejamento de longo prazo envolve a determinação dos objetivos da corporação e a


determinação de um plano coerente para atingir suas metas e objetivos.

O orçamento representa, em termos financeiros e à luz das condições correntes, a expressão


destes planos.

Assim, o plano de longo prazo é o guia para a preparação do orçamento anual e define as
iniciativas que precisaram ser efetuadas hoje, em busca das metas e objetivos de longo
prazo. Com efeito, o orçamento representa o primeiro momento do planejamento de longo
prazo.

O leitor recordará que importante característica do planejamento é a coordenação das várias


atividades de uma organização e de suas áreas, para que eles se harmonizem em busca de
uma única meta, que é a realização dos objetivos da corporação.

14
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas,
2006.
15
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 119).

Controladoria 37
Por exemplo, se a função de marketing precisa aumentar significativamente as vendas em
curto período de tempo, a função de produção deverá aumentar as saídas substancialmente,
o que poderá envolver, possivelmente, o uso de horas extras de MOD, ou a compra de
componentes prontos a preços maiores.

Da mesma forma, a produção excessiva pode forçar a função de marketing a vender por
preços irrealisticamente baixos, em ordem de evitar gastos de estocagem.

A função do planejamento orçamentário é coordenar as várias atividades de uma


organização para que os objetivos da compra sejam alcançados, ao invés de somente
objetivos departamentais ou divisionais.

É necessário que sejam fixados objetivos, para cada seção da organização, que estejam em
harmonia com os da organização como um todo.

Necessidade de Flexibilidade16

As condições do empreendimento estão sempre mudando. Por isso, é necessário que o


processo orçamentário seja visto como um guia para ações futuras, em vez de um plano
rígido que deve ser seguido, a despeito das mudanças circunstanciais.

Se o processo orçamentário é encarado como um plano rígido, o gestor estará numa


“camisa de força”, na qual é forçado a tomar decisões que não estarão de acordo com os
objetivos da companhia.

Por exemplo, um gestor de departamento pode resolver que, devido às mudanças nas
condições, ele não precisa gastar toda sua dotação orçamentária em um item particular.
Neste caso, o gestor, para não sofrer cortes de fundos no próximo ano, utiliza estes recursos
de destinações de pouca importância, embora eles pudessem ser muito mais utilizados em
outros departamentos da organização.

Antes de tudo, a administração deve planejar mudanças nas condições do negócio, a fim de
que a ação apropriada seja implementada, mesmo que para isso as premissas dos planos
precisem ser mudadas.

Isto implica que planos contingenciais devem estar disponíveis para que sejam
implementados quando ocorrerem mudanças que não puderam ser previstas na época em
que o plano foi originalmente preparado.

Algumas firmas adaptam seu planejamento orçamentário às mudanças das condições


fazendo um orçamento provisório, que é preparado a cada trimestre embora com duração de
um ano. No fim de cada trimestre, o plano para os próximos três trimestres é revisado, se
necessário, e um quarto trimestre é adicionado. Por este processo, o orçamento é mantido
sempre atualizado.

16
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 120).

Controladoria 38
A flexibilidade também é necessária para que o controle orçamentário seja efetivo.
Freqüentemente, o tipo de orçamento que é apropriado para planejamento pode não ser o
mais adequado para controle, mesmo porque os orçamentos que são estabelecidos para
propósito de controle devem refletir as condições operacionais, que muitas vezes são
diferentes nos estágios de planejamento. Isto é essencial, principalmente se os gestores são
responsabilizados somente pelos desvios sobre os quais eles têm controle.

Organização do Orçamento17

O próprio processo orçamentário requer organização. em grandes firmas, o orçamento está


sempre nas mãos da comissão orçamentária, cuja função é coordenar e controlar o processo
orçamentário para toda a organização.

As estimativas do departamento de orçamento são requeridas aos gestores divisionais, que,


por sua vez, divulgam estes pedidos a seus subordinados.

Assim, as estimativas orçamentárias são baseadas em informações que fluem de baixo para
cima, dentro da organização. A comissão orçamentária é responsável pela coordenação
destas informações e pela resolução de qualquer dúvida através de consultas aos gestores
envolvidos. A proposta orçamentária final será apresentada à diretoria para aprovação final.

Estágios do Processo Orçamentário

1. Orçamento de Vendas;
2. Orçamento de Produção;
3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima;
4. Orçamento de Compras;
5. Orçamento de Mão-de-obra Direta;
6. Orçamento de Custos Indiretos;
7. Orçamento de Estoque Final;
8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;
9. Orçamento de Despesas de Capital;
10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos;
11. Orçamento de Caixa;
12. Projeção da Demonstração de Resultados; e
13. Projeção do Balanço Patrimonial.

Exemplo de Processo Orçamentário18

A CIA. SP produz dois produtos “A” e “B”.

17
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 121).
18
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 124).

Controladoria 39
Um sistema de planejamento formal foi introduzido algum tempo atrás com o intuito de
levar a companhia a níveis de lucratividade operacional mais elevados. Progresso
considerável já tem sido feito quanto ao aumento de produtividade e redução de custos.

O processo orçamentário normalmente começa em outubro, antes do final do período


contábil de 31 de dezembro.

CIA. SP
Projeção de Resultados para 31-12-04
Demonstração de Resultados do Exercício

$ m il
Vendas 1 3 5 .0 0 0
C u s to s (8 0 .0 0 0 )
M a rg e m B ru ta 5 5 .0 0 0
D e s p e s a s d e V e n d a s e A d m in is tra tiv a s (2 5 .0 0 0 )
L u c ro A n te s d o Im p o s to d e R e n d a 3 0 .0 0 0
Im p o s to d e R e n d a (4 0 % ) (1 2 .0 0 0 )
L u c ro L íq u id o 1 8 .0 0 0
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

CIA. SP
BALANÇO PATRIMONIAL
Em 31-12-04

ATIVO PASSIVO

Circulante 33.000 Circulante 17.000


Disponibilidades 5.325 Fornecedores 5.000
Contas a Receber 20.000 Impostos a Pagar 12.000
Estoques
Matérias-primas 1.650
Produtos Acabados 6.025

Permanente 220.000 Patrimônio Líquido 236.000


Imobilizado 250.000
Depreciação Acumulada (30.000) Capital 150.000
Reservas 60.000
Lucros 26.000

Total 253.000 Total 253.000


Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Os resultados esperados no ano corrente, a se encerrar em 31-12-04, foram mostrados


acima.

Controladoria 40
Partindo-se desses resultados projetados, o desempenho para o ano em curso pode ser assim
calculado:

Retorno sobre o Patrimônio Líquido = 18.000 / 236.000 = 7,6%

Retorno sobre Investimento = 18.000 / 253.000 = 7,1%

As informações adicionais apresentadas a seguir foram obtidas para elaboração do


orçamento de 2005.

Projeções de Vendas

A B
P r e ç o U n it á r io $ 1 1 $ 1 4
V o lu m e d e V e n d a s 1 .5 0 0 /u 2 .0 0 0 /u
1 º T r im e s t r e 1 .5 0 0 /u 2 .0 0 0 /u
2 º T r im e s t r e 1 .0 0 0 /u 2 .0 0 0 /u
3 º T r im e s t r e 1 .0 0 0 /u 2 .0 0 0 /u
4 º T r im e s t r e 1 .5 0 0 /u 2 .0 0 0 /u
T o ta l 5 .0 0 0 /u 8 .0 0 0 /u
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Projeção dos Custos de Produção19

Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e


departamento de montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos.

Custos Diretos

CUSTO DIRETO

HORAS DE MÃO-DE-OBRA SALÁRIO CUSTO DA MÃO-DE-OBRA


DIRETA NECESSÁRIA POR HORA DIRETA POR UNIDADE
UNIDADE DE PRODUTO
A B A B
Departamento de Corte 0,20 0,50 $ 2,00 $ 0,40 $ 1,00
Departamento de Montagem 0,50 0,50 $ 2,00 $ 1,00 $ 1,00
$ 1,40 $ 2,00

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Projeção da Matéria-prima Necessária

19
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 126).

Controladoria 41
As quantidades padrões de dois materiais, “X” e “Y”, que devem ser utilizados na
fabricação dos dois produtos, “A” e “B” e seus preços foram estimados nas seguintes bases:

Quantidade padrão
Matéria-prima “X” – 2/un para cada unidade do Produto “A”
Matéria-prima “Y” – 3/un para cada unidade do Produto “B”

Custos Estimados
Matéria-prima “X” - $ 0,50 por unidade
Matéria-prima “Y” – $ 0,30 por unidade
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Custos Indiretos

Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos
serão alocados trimestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis indiretos
incorrerão de acordo com o nível de produção.

Custos Fixos
Depreciação - $ 10.000 por ano
Taxas e Seguros - $ 4.000 por ano
Salários de Supervisores - $ 6.000 por ano
$ 20.000 por ano

Custos Variáveis
Custo Unitário
Mão-de-obra Indireta
Material Indireto
Reparos e Manutenção
Energia Elétrica
A B
$ 0,50 $ 1,00
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Projeção de Estoques

Produtos acabados

“A” – Estimativa de Estoque Inicial = 750 unidades


“B” – Estimativa de Estoque Inicial = 1.000 unidades

Foi planejado que o nível do estoque final, ao término de cada trimestre, deve ser igual à
metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte, para ambos os produtos; espera-se
que o primeiro trimestre do ano seguinte repita o desempenho do quarto trimestre do ano
orçado.

Controladoria 42
Os estoques finais de MP correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre
seguinte.

Com a finalidade de se calcular o lucro esperado, o estoque final será valorizado numa base
de custeio variável, como segue:

A B
Matéria-prima
Mão-de-obra Direta
Custos Variáveis Indiretos

Custo Variável Unitário $ 2,90 $ 3,90

Matéria-prima:

“X” – Estimativa de Estoque Inicial: 1.500 unidades


“Y” – Estimativa de Estoque Inicial: 3.000 unidades
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS


1. Despesas Administrativas
Salários da Administração - $ 18.000
Despesas Fixas - $ 1.000
Outras Despesas - $ 1.000
$ 20.000

2. Despesas de Vendas
Salários - $ 15.000
Propaganda - $ 5.000
$ 20.000
$ 40.000
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Projeção do Fluxo de Caixa20

1. Receitas de Vendas – 50% são recebidas a vista e os 50% restantes no prazo de noventa
dias da venda.
2. Saídas de Caixa – Custos de Produção.

Mão-de-obra Direta, material direto e custo variável indireto são desembolsados no mês da
incorrência.

Custos Fixos Indiretos

20
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 128).

Controladoria 43
São pagos trimestralmente em parcelas iguais.

Outros Custos

Taxas no montante de $ 12.000 serão pagas trimestralmente em parcelas iguais durante o


ano.

Despesas de Capital

As despesas na aquisição de ativos são planejadas como segue:

1º Trimestre - $ 10.000
2º Trimestre - $ 15.000
3º Trimestre - $ 8.000
4º Trimestre - $ 20.000
$ 53.000
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Credores Diversos

O saldo previsto de $ 5.000 permanecerá inalterado durante o ano.

Elaboração do Orçamento para 31-12-2005

Os passos a serem seguidos, na elaboração do orçamento, são descritos a seguir:

1. Orçamento de Vendas;
2. Orçamento de Produção;
3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima;
4. Orçamento de Compras;
5. Orçamento de Mão-de-obra Direta;
6. Orçamento de Custos Indiretos;
7. Orçamento de Estoque Final;
8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;
9. Orçamento de Despesas de Capital;
10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos;
11. Orçamento de Caixa;
12. Projeção da Demonstração de Resultados; e
13. Projeção do Balanço Patrimonial.

Orçamento de Vendas21

É elaborado a partir das vendas projetadas.

21
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 129).

Controladoria 44
Trimestres TOTAL
SEMESTRES 1º 2º 3º 4º
unidades
Produto "A" 1.500 1.000 1.000 1.500 5.000
Produto "B" 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

"A" ($ 11) 16.500 11.000 11.000 16.500 55.000


"B" ($ 14) 28.000 28.000 28.000 28.000 112.000
44.500 39.000 39.000 44.500 167.000

Orçamento de Produção22

É feito para dimensionamento dos recursos a serem consumido no processo produtivo,


tendo em vista o orçamento de vendas. Uma pré-condição para viabilização das projeções
de vendas é a adequação da capacidade produtiva instalada da planta com o nível de saídas
previstas. Se a capacidade existente for inadequada, poderão ser avaliadas as seguintes
alternativas: introdução de turnos extras de trabalho, subcontratação de parte da produção
ou locação ou aquisição de novos equipamentos.

Por outro lado, se as projeções de vendas forem menores que a capacidade produtiva
instalada, poderão ser estabelecidos esquemas promocionais de vendas visando reduzir ou
eliminar a capacidade ociosa da fábrica.

Com a tendência dos administradores de utilizar os níveis de estoques como parâmetro para
isolar uma taxa eficiente de produção das variações de vendas, o orçamento de produção
também é dependente dos níveis projetados de estoque final.

Com base nos dados já fornecidos, a título de exemplo, podemos então preparar o
orçamento de produção:

Trimestres ANO
1º 2º 3º 4º
Em Unidades
Produto "A"
estoque final 500 500 750 750 750
(+) vendas 1500 1000 1000 1500 5000
Total 2000 1500 1750 2250 5750
(-) Estoque inicial 750 500 500 750 750
Produção Necessária 1250 1000 1250 1500 5000
Produto "B"
estoque final 1000 1000 1000 1000 1000
(+) vendas 2000 2000 2000 2000 8000
Total 3000 3000 3000 3000 9000
(-) Estoque inicial 1000 1000 1000 1000 1000
Produção Necessária 2000 2000 2000 2000 8000

Orçamento de Consumo de Matéria-prima23

22
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 129).
23
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 130).

Controladoria 45
Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo de
matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção requerida.

Trimestres ANO
1º 2º 3º 4º
Matéria-Prima
"X" (2,0 unidades/A) 2500 2000 2500 3000 10000
"Y" (3,0 unidades/B) 6000 6000 6000 6000 24000

Orçamento de Compras24

A finalidade desse orçamento é determinar quantidades e valores das compras de matérias-


primas necessárias para suportar os níveis de produção estipulados no orçamento de
produção.

As informações necessárias para este orçamento são encontradas no orçamento de consumo


de matéria-prima

Trimestres ANO
Matéria-prima 1º 2º 3º 4º
"X"
estoque final 1000 1250 1500 1500 1500
(+) consumo (3) 2500 2000 2500 3000 10000
Total 3500 3250 4000 4500 11500
(-) Estoque inicial 1500 1000 1250 1500 1500
compras (unidades) 2000 2250 2750 3000 10000
preço unitário ($) 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Total das compras ($) 1000 1125 1375 1500 5000
"Y"
estoque final 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
(+) consumo (3) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
Total 9.000 9.000 9.000 9.000 27.000
(-) Estoque inicial 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
compras (unidades) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
preço unitário ($) 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
Total das compras ($) 1.800 1.800 1.800 1.800 7.200
Total (X + Y) ($) 2.800 2.925 3.175 3.300 12.200

Orçamento de Mão-de-obra Direta25

Este orçamento é baseado no cálculo da força de trabalho necessária para produção das
saídas necessárias. Os custos da mão-de-obra direta são computados pela multiplicação da
força de trabalho requerida pela projeção dos níveis salariais que serão praticados durante o
período orçamentário.

24
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 130).
25
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 131).

Controladoria 46
Trimestres ANO
1º 2º 3º 4º
Produção (2)
Produto "A" 1250 1000 1250 1500 5000
Produto "B" 2000 2000 2000 2000 8000
Horas de Mão-de-obra
Departamento de corte
Produto "A" (0,20) 250 200 250 300 1000
Produto "B" (0,50) 1000 1000 1000 1000 4000
total 1250 1200 1250 1300 5000

Departamento de Montagem
Produto "A" (0,50) 625 500 625 750 2500
Produto "B" (0,50) 1000 1000 1000 1000 4000
total 1625 1500 1625 1750 6500

Custo de Mão-de-obra
Departamento de corte
horas trabalhadas 1.250 1.200 1.250 1.300 5.000
salário/hora $ 2 $ 2 $ 2 $ 2 $ 2
Total ($) 2.500 2.400 2.500 2.600 10.000
Departamento de montagem
horas trabalhadas 1.625 1.500 1.625 1.750 6.500
salário/hora $ 2 $ 2 $ 2 $ 2 $ 2
Total ($) 3.250 3.000 3.250 3.500 13.000
total Mão-de-obra direta ($) 5.750 5.400 5.750 6.100 23.000

Orçamento de Custos Indiretos26

Depois de estabelecidos os custos diretos de produção, na forma de material e mão-de-obra


diretos, preparam-se as estimativas dos custos indiretos de produção.

Esses custos, como mencionado anteriormente, estão divididos em duas categorias: fixos e
variáveis. Os custos fixos indiretos incorrem em quantias iguais em cada trimestre; calcula-
se o total do custo variável indiretos por trimestre pela multiplicação do custo variável
unitário pela quantidade de saídas de produção planejada.

Trimestres ANO
1º 2º 3º 4º
Produção (2)
Produto "A" (u) 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000
Produto "B" (u) 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
Custo Variável
Produto "A" ($ 0,50/u) 625 500 625 750 2.500
Produto "B" ($ 1,00/u) 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
total ($) 2.625 2.500 2.625 2.750 10.500
Custo Fixo
depreciação 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000
taxas e seguros 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Salários de supervisores 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000
Total ($) 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
total ($) 7.625 7.500 7.625 7.750 30.500

Orçamento de Estoque Final27

26
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 132).
27
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 133).

Controladoria 47
O orçamento de estoque final consiste numa estimativa do valor do estoque final de
matéria-prima e de produtos acabados. Chega-se a estimativa pelo cálculo do custo
unitários orçado de estoque e pela multiplicação desse valor pelo nível orçado de estoques.

ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL DE MATÉRIA-PRIMA


Matéria-prima "X" "Y"
Estoque final (u) 1.500 3.000
custo unitário ($) 0,50 0,30
Estoque final ($) 750 900
Total 1.650

Dissemos que o valor contábil dos estoques de produtos acabados é obtido numa base de
custeio variável e que os custos unitários dos produtos “A” e “B” haviam sido calculados
em $ 2,90 e $ 3,90, respectivamente. Estes valores são aplicados no orçamento de estoque
final conforme demonstrado abaixo:

ORÇAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS


Matéria-prima "A" "B"
Estoque final (u) 750 1.000
custo unitário ($) 2,90 3,90
Estoque final ($) 2.175 3.900
Total 6.075

Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas28

1. Despesas Administrativas
Salários da Administração - $ 18.000
Despesas Fixas - $ 1.000
Outras Despesas - $ 1.000
$ 20.000

2. Despesas de Vendas
Salários - $ 15.000
Propaganda - $ 5.000
$ 20.000
$ 40.000

Orçamento de Despesas de Capital29

O orçamento anual de despesas de capital deve ser visto, entretanto, como uma parte do
orçamento de capital de longo prazo. A proposta do orçamento anual de despesas de capital
é fazer uma provisão, no orçamento corrente, para as despesas de capital planejadas para o
ano em curso.

28
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 134).
29
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 134).

Controladoria 48
Despesas de Capital
1º Trimestre - $ 10.000
2º Trimestre - $ 15.000
3º Trimestre - $ 8.000
4º Trimestre - $ 20.000
Total Anual - $ 53.000

Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos30

É importante recordar-se que todos os orçamentos mencionados anteriormente envolveram-


se com os vários aspectos do processo produtivo, em termos de unidades e valores,
incluindo também as despesas associadas com a administração e vendas e a avaliação do
estoque final.

O objetivo desse orçamento é trazer todos esses itens juntos para se chegar a uma
estimativa do custo dos produtos vendidos. Esta estimativa será usada na Demonstração de
Resultado do Exercício orçada.

Estoque inicial de matéria-prima 1.650


(+) compras (4) 12.200
Matéria-prima disponível 13.850
(-) estoque final de matéria-prima (7) 1.650
Matéria-prima consumida na produção 12.200
custo da mâo-de-obra direta (5) 23.000
custo indireto de fabricação (6) 30.500
custo de produção orçado 65.700
(+) estoque inicial de PA 6.025
(-) estoque final de PA (7) 6.075
CUSTO ORÇADO DOS PRODUTOS VENDIDOS 65.650

Orçamento de Caixa31

Consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes dos
níveis de atividades planejados e do uso dos recursos que foram considerados nos vários
orçamentos examinados. O orçamento de caixa é um completo estudo das implicações
financeiras do planejamento das saídas de natureza corrente e de capital durante o ano.

Além disso, pela comparação antecipada das entradas e saídas esperadas de caixa, o
orçamento de caixa possibilita aos gestores antecipar qualquer déficit e conseqüentemente
tomar as medidas necessárias para obtenção dos recursos financeiros para sua cobertura e
decidir sobre a política de aplicação das sobras de caixa.

O orçamento de caixa envolve somente com os fluxos de caixa, excluindo, portanto, todas
as despesas que não representam movimentação de caixa, como as depreciações; é um dos

30
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 134).
31
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 135).

Controladoria 49
últimos a ser preparado, porque ele depende de outros orçamentos que são parte do
processo orçamentário.

Trimestres TOTAL
1º 2º 3º 4º
$ $ $ $ $
Saldo Inicial 5.325 10.900 11.325 15.275 5.325
ENTRADAS
Clientes (saldo de balanço) 20.000 0 0 0 20.000
Vendas a vista 22.250 19.500 19.500 22.250 83.500
Vendas a prazo 0 22.250 19.500 19.500 61.250
total das entradas 42.250 41.750 39.000 41.750 164.750
caixa disponível 47.575 52.650 50.325 57.025 170.075
SAIDAS
compras (4) 2.800 2.925 3.175 3.300 12.200
mão-de-obra direta (5) 5.750 5.400 5.750 6.100 23.000
custos indiretos (excluir depreciação) (6) 5.125 5.000 5.125 5.250 20.500
despesas administrativa/vendas (8) 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000
saidas de capital (9) 10.000 15.000 8.000 20.000 53.000
taxas de impostos 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
total das saídas 36.675 41.325 35.050 47.650 160.700
SALDO FINAL 10.900 11.325 15.275 9.375 9.375

Projeção da Demonstração de Resultados32

O objetivo da projeção da demonstração de resultado do exercício é sintetizar e integrar


todos os orçamentos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da empresa.

CIA. SP
Projeção de Resultados para 31-12-2005
Demonstração de Resultados do Exercício

VENDAS (1) 167.000


CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (10) (65.650)
MARGEM BRUTA 101.350
DESPESAS DE VENDAS E ADM (8) (40.000)
LAIR 61.350
IR (40%) (24.540)
LUCRO LÍQUIDO 36.810

Projeção do Balanço Patrimonial33

O último estágio é a projeção dos resultados orçados da posição financeira da empresa no


final do ano. O Balanço Patrimonial que segue reflete as mudanças na composição dos
ativos e exigibilidades, resultantes das atividades planejadas.

CIA. SP
Balanço Patrimonial em 31-12-2005

32
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 137).
33
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 137).

Controladoria 50
ATIVO PASSIVO
Circulante 39.350 Circulante 29.540
Disponibilidades 9.375 Fornecedores 5.000
Contas a Receber 22.250 Impostos a Pagar 24.540
Estoques
Matérias-primas 1.650
Produtos Acabados 6.075

Permanente 263.000 Patrimônio Líquido 272.810


Imobilizado 303.000
Depreciação Acumulada (40.000) Capital 150.000
Reservas 60.000
Lucros 62.810

Total 302.350 Total 302.350

Avaliação das Propostas Orçamentárias34

Com a finalidade de comparar o desempenho planejado para o próximo ano com os


resultados do ano corrente, o desempenho projetado deve ser interpretado da seguinte
forma:

Retorno sobre o Patrimônio Líquido = 36.810 / 272.810 = 13,5%


Retorno sobre investimento = 36.810 / 302.350 = 12,2%

Comparando com os percentuais passados (7,6% e 7,1%) obteve-se respectivamente um


crescimento de 77,63% e 71,83%. Fica evidente, portanto, que a empresa pretende
melhorar consideravelmente no período seguinte.

Se os resultados orçados são considerados satisfatórios, o estágio final é a recomendação


para que a proposta orçamentária seja aceita como política a ser seguida pela Assembléia de
Diretores, para que no futuro sejam tomadas as decisões em conformidade com o que foi
estabelecido na proposta orçamentária.

Exercícios de Fixação

Exercício 1

A Cia Aktiva do Brasil S.A, produz dois produtos: X e Y. O processo orçamentário


normalmente começa em novembro, antes do final do período contábil de 31 de dezembro.

Assumimos que não existem mudanças no nível geral de preços, e os valores dos ativos
permanecerão constantes.

34
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 138).

Controladoria 51
Cia Aktiva do Brasil S.A
Projeção de Resultados para 31-12-x6
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Faturamento 50.000,00
Custos -25.000,00
Lucro Bruto 25.000,00
Despesas Administração e Vendas -3.500,00
Lucro Antes do Imposto de Renda 21.500,00
Imposto de Renda (30%) -15.000,00
Lucro Líquido 6.500,00

Cia Aktiva do Brasil S.A


BALANÇO PATRIMONIAL
Em 31-12-x6
ATIVO PASSIVO
Circulante 10.200,00 Circulante 2.800,00
Disponibilidades 1.200,00 Fornecedores 2.000,00
Contas a receber 3.000,00 Impostos a pagar 800,00
Estoques 6.000,00
Matéria-prima 1.000,00
Prod. Acabados 5.000,00
Permanente 27.000,00 Patrimônio Líquido 34.400,00
Imobilizado 30.000,00 Capital 32.000,00
Depreciação Acumulada -3.000,00 Reservas 500,00
Lucros 1.900,00
Total 37.200,00 Total 37200

1. PROJEÇÃO DAS VENDAS

Projeção de Vendas
X Y
Preço Unitário $22 $30
1º Trimestre 1.000/u 700/u
2º Trimestre 800/u 1.000/u
3º Trimestre 900/u 600/u
4º Trimestre 850/u 700/u
Total 3.550/u 3.000/u

2. PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e


departamento de montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos.

CUSTOS DIRETOS

Controladoria 52
CUSTO DIRETO
HORAS DE MÃO-DE- CUSTO DA MÃO-DE-
OBRA DIRETA SALÁRIO OBRA DIRETA POR
NECESSÁRIA POR HORA UNIDADE
UNIDADE DE PRODUTO
X Y X Y
Departamento 0,20 0,40 $ 2,00 0,40 0,80
de Corte
Departamento 0,15 0,35 $ 2,00 0,30 0,70
de Montagem
0,70 1,50

PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA – As quantidades padrões de dois


materiais, “A” e “B”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “A” e “B”
e seus preços foram estimados nas seguintes bases:

Quantidade padrão
Matéria-prima “A” – 2/unidades para cada unidade do Produto “X”
Matéria-prima “B” – 3/unidades para cada unidade do Produto “Y”

Custos Estimados
Matéria-prima “A” - $ 0,70 por unidade
Matéria-prima “B” - $ 0,30 por unidade

CUSTOS INDIRETOS

Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos
alocados semestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis incorrerão de
acordo com o nível de produção.

Custos Fixos
Depreciação $ 5.000 por ano
Taxas e Seguros $ 3.000 por ano
Salários de Supervisores.................$ 2.000 por ano

Custos Variáveis

Custos Unitário
X Y
Mão-de-obra indireta
Material Indireto
Reparos e Manutenção
Energia Elétrica
$ 1,50 $1,00

Controladoria 53
PROJEÇÃO DE ESTOQUES

Produtos Acabados Estimativa de Estoque Estimativa de Estoque


Inicial Final
X 500 unidades 25% das vendas esperadas
para o próximo trimestre
Y 800 unidades 25% das vendas esperadas
para o próximo trimestre

Obs. Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio variável. O
estoque final do 4º trimestre é igual ao dobro do estoque final do 3º trimestre.

Matérias-primas Estimativa de Estoque Estimativa de Estoque


Inicial Final
A 600 unidades 50% do consumo do
trimestre seguinte
B 700 unidades 50% do consumo do
trimestre seguinte

Obs. O estoque final do último trimestre é igual à metade do estoque do 3º trimestre


CUSTO UNITÁRIO X Y
Matéria-prima 1,00 3,50
Mão-de-obra Direta 6,50 3,00
Custos Variáveis Indiretos 2,50 2,50
Custo Variável Unitário 10,00 9,00

PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

Despesas Administrativas
Salários da Administração 5.500
Despesas Fixas 3.500
Outras Despesas 1.000
Total 10.000

Despesas de Vendas
Salários 4.500
Propaganda 2.500
Total 7.000

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Receita de Vendas

50% são recebidas a vista e o 50% restantes no prazo de 90 dias da venda

Controladoria 54
Saídas de Caixa

- Custos de Produção:
Mão-de-obra, material-direto e custos variáveis indiretos são desembolsados no trimestre
da incorrência.

- Custos Fixos de Indiretos:

São pagos trimestralmente em parcelas iguais.

- Outros Custos:

Taxas no montante de 800,00 serão pagas trimestre em parcelas iguais, durante o ano.
As despesas de capital foram assim planejadas:
1º Trimestre 4.500
2º Trimestre 3.500
3º Trimestre 5.000
4º Trimestre 5.500

- Credores Diversos:

O saldo de $ 3.000,00 permanecerá inalterado durante o ano.

Pede-se:

Elabore os seguintes Orçamentos para 31-12-x7

1. Orçamento de Vendas;
2. Orçamento de Produção;
3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima;
4. Orçamento de Compras;
5. Orçamento de Mão-de-Obra Direta;
6. Orçamento de Custos Indiretos;
7. Orçamento de Estoque Final;
8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;
9. Orçamento de Despesas de Capital;
10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos;
11. Orçamento de Caixa;
12. Projeção da Demonstração de Resultados; e
13. Projeção do Balanço;
14. O desempenho para o ano anterior e para o ano em curso:
a. Retorno sobre o Patrimônio Líquido;
b. Retorno sobre o Investimento.
15. Ache a variação entre os percentuais (antes e o depois) e responda se os resultados
foram positivos.

Controladoria 55
Exercício 2

A Indústria Fármacos do Brasil S;A, produz dois produtos: M e N. O processo


orçamentário normalmente começa em novembro, antes do final do período contábil de 31
de dezembro.

Assumimos que não existem mudanças no nível geral de preços, e os valores dos ativos
permanecerão constantes.

Indústria Fármacos do Brasil S.A


Projeção de Resultados para 31-12-x6
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
(+) Receita Líquida 55.000,00
(-) Custos (27.500,00)
(=) Lucro Bruto 27.500,00
(-) Despesas Administração e Vendas (5.500,00)
(=) LAIR 22.000,00
(-) IR (30%) (16.500,00)
(=) Lucro Líquido 5.500,00

Indústria Fármacos do Brasil S.A


BALANÇO PATRIMÔNIAL
Em 31-12-x6
ATIVO PASSIVO
Circulante 12.300,00 Circulante 3.500,00
Disponibilidades 3.000,00 Fornecedores 2.500,00
Contas a receber 6.000,00 Impostos a pagar 1.000,00
Estoques 3.300,00
Matéria-prima 1.300,00
Produtos acabados 2.000,00
Patrimônio
Permanente 18.000,00 Líquido 26.800,00
Imobilizado 20.000,00 Capital 25.000,00
Depreciação
Acumulada -2.000,00 Reservas 800,00
Lucros 1.000,00
Total 30.300,00 Total 30.300,00

1. PROJEÇÃO DAS VENDAS

Projeção de Vendas
M N
Preço Unitário $20 $10
1º Trimestre 500/u 500/u
2º Trimestre 600/u 1.000/u

Controladoria 56
3º Trimestre 500/u 800/u
4º Trimestre 700/u 700/u
Total 2.300/u 3.000/u

2. PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e


departamento de montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos.

CUSTOS DIRETOS

CUSTO DIRETO
HORAS DE MÃO-DE- CUSTO DA MÃO-DE-
OBRA DIRETA SALÁRIO OBRA DIRETA POR
NECESSÁRIA POR HORA UNIDADE
UNIDADE DE PRODUTO
M N M N
Departamento 0,20 0,45 $ 2,00 0,40 0,90
de Corte
Departamento 0,30 0,35 $ 2,00 0,60 0,70
de Montagem
1,00 1,60

PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA – As quantidades padrões de dois


materiais, “A” e “B”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “A” e “B”
e seus preços foram estimados nas seguintes bases:

Quantidade padrão
Matéria-prima “A” – 2/unidades para cada unidade do Produto “M”
Matéria-prima “B” – 3/unidades para cada unidade do Produto “N”

Custos Estimados
Matéria-prima “A” - $ 0,50 por unidade
Matéria-prima “B” - $ 0,40 por unidade

CUSTOS INDIRETOS

Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos
alocados semestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis incorrerão de
acordo com o nível de produção.

Custos Fixos
Depreciação $ 4.000 por ano
Taxas e Seguros $ 3.000 por ano
Salários de Supervisores.................$ 3.000 por ano

Controladoria 57
Custos Variáveis

Custos Unitário
M N
Mão-de-obra indireta
Material Indireto
Reparos e Manutenção
Energia Elétrica
$ 1,50 $1,00

PROJEÇÃO DE ESTOQUES

‘Produtos Acabados Estimativa de Estoque Estimativa de Estoque


Inicial Final
M 600 unidades 40% das vendas esperadas
para o próximo trimestre
N 700 unidades 40% das vendas esperadas
para o próximo trimestre

Obs. Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio variável. O
estoque final do 4º trimestre é igual ao dobro do estoque final do 3º trimestre.

Matérias-primas Estimativa de Estoque Estimativa de Estoque


Inicial Final
A 500 unidades 50% do consumo do
trimestre seguinte
B 300 unidades 50% do consumo do
trimestre seguinte

Obs. O estoque final do último trimestre é igual à metade do estoque do 3º trimestre


CUSTO UNITÁRIO M N
Matéria-prima 1,00 2,50
Mão-de-obra Direta 5,00 3,50
Custos Variáveis Indiretos 2,00 3,00
Custo Variável Unitário 8,00 9,00

PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

Despesas Administrativas
Salários da Administração 5.500
Despesas Fixas 3.500
Outras Despesas 2.000
Total 11.000

Controladoria 58
Despesas de Vendas
Salários 5.500
Propaganda 3.500
Total 9.000

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Receita de Vendas

60% são recebidas a vista e o 40% restantes no prazo de 90 dias da venda

Saídas de Caixa

- Custos de Produção:
Mão-de-obra, material-direto e custos variáveis indiretos são desembolsados no trimestre
da incorrência.

- Custos Fixos de Indiretos:

São pagos trimestralmente em parcelas iguais.

- Outros Custos:
Taxas no montante de 1.000,00 serão pagas trimestre em parcelas iguais, durante o ano.
As despesas de capital foram assim planejadas:
1º Trimestre 3.500
2º Trimestre 5.000
3º Trimestre 5.000
4º Trimestre 4.500

- Credores Diversos:

O saldo de $ 6.000,00 permanecerá inalterado durante o ano.

Pede-se:

Elabore os seguintes Orçamentos para 31-12-x7

1. Orçamento de Vendas;
2. Orçamento de Produção;
3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima;
4. Orçamento de Compras;
5. Orçamento de Mão-de-Obra Direta;
6. Orçamento de Custos Indiretos;
7. Orçamento de Estoque Final;
8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;
9. Orçamento de Despesas de Capital;

Controladoria 59
10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos;
11. Orçamento de Caixa;
12. Projeção da Demonstração de Resultados; e
13. Projeção do Balanço;
14. O desempenho para o ano anterior e para o ano em curso:
a. Retorno sobre o Patrimônio Líquido;
b. Retorno sobre o Investimento.
15. Ache a variação entre os percentuais (antes e o depois) e responda se os resultados
foram positivos.

Exercício 3

A Indústria Ceras do Brasil S;A, produz dois produtos: S e N. O processo orçamentário


normalmente começa em outubro, antes do final do período contábil de 31 de dezembro.

Assumimos que não existem mudanças no nível geral de preços, e os valores dos ativos
permanecerão constantes.

Indústria Ceras do Brasil S.A


Projeção de Resultados para 31-12-x6
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
(+) Receita Líquida 405.000,00
(-) Custos (204.000,00)
(=) Lucro Bruto 165.000,00
(-) Despesas Administração e Vendas (75.000,00)
(=) LAIR 90.000,00
(-) IR (30%) (27.000,00)
(=) Lucro Líquido 63.000,00

Indústria Ceras do Brasil S.A


BALANÇO PATRIMÔNIAL
Em 31-12-x6
ATIVO PASSIVO
Circulante 98.000,00 Circulante 42.000,00
Disponibilidades 15.000,00 Fornecedores 15.000,00
Contas a receber 60.000,00 Impostos a pagar 27.000,00
Estoques 23.000,00
Matéria-prima 4.950,00
Produtos acabados 18.050,00
Patrimônio
Permanente 652.000,00 Líquido 708.000,00
Imobilizado 750.000,00 Capital 450.000,00
Depreciação
Acumulada (98.000,00) Reservas 180.000,00
Lucros 78.000,00
Total 750.000,00 Total 750.000,00

Controladoria 60
1. PROJEÇÃO DAS VENDAS

Projeção de Vendas
S N
Preço Unitário $35 $50
1º Trimestre 3.750/u 4.500/u
2º Trimestre 3.000/u 7.500/u
3º Trimestre 4.500/u 5.250/u
4º Trimestre 3.750/u 6.750/u
Total 15.000/u 24.000/u

2. PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e


departamento de montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos.

CUSTOS DIRETOS

CUSTO DIRETO
HORAS DE MÃO-DE- CUSTO DA MÃO-DE-
OBRA DIRETA SALÁRIO OBRA DIRETA POR
NECESSÁRIA POR HORA UNIDADE
UNIDADE DE PRODUTO
S N S N
Departamento 1,5 1,0 $ 2,00 3,00 2,00
de Corte
Departamento 2,0 1,5 $ 2,00 4,00 3,00
de Montagem
Departamento 0,5 0,5 $ 3,00 1,50 1,50
de
Acabamento
8,50 6,50

PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA – As quantidades padrões de dois


materiais, “A” e “B”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “S” e “N” e
seus preços foram estimados nas seguintes bases:

Quantidade padrão
Matéria-prima “A” – 1/unidades para cada unidade do Produto “S”
Matéria-prima “B” – 2/unidades para cada unidade do Produto “N”

Custos Estimados
Matéria-prima “A” - $ 2,50 por unidade
Matéria-prima “B” - $ 3,00 por unidade

Controladoria 61
CUSTOS INDIRETOS

Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos
alocados semestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis incorrerão de
acordo com o nível de produção.

Custos Fixos
Depreciação $ 30.000 por ano
Taxas e Seguros $ 10.000 por ano
Salários de Supervisores.................$ 15.000 por ano

Custos Variáveis

Custos Unitário
S N
Mão-de-obra indireta $ 0,50 $ 0,75
Material Indireto $ 0,75 $ 0,75
Reparos e Manutenção $ 0,25 $ 0,25
Energia Elétrica $ 0,25 $ 0,25
$ 1,75 $ 2,25

PROJEÇÃO DE ESTOQUES

‘Produtos Acabados Estimativa de Estoque Estimativa de Estoque


Inicial Final
S 423 unidades 1/5 das vendas esperadas
para o próximo trimestre
N 675 unidades 1/5 das vendas esperadas
para o próximo trimestre

Obs. Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio variável. O
estoque final do 4º trimestre é igual ao dobro do estoque final do 3º trimestre.

Matérias-primas Estimativa de Estoque Estimativa de Estoque


Inicial Final
A 1.000 unidades ½ do consumo do trimestre
seguinte
B 1.500 unidades ½ do consumo do trimestre
seguinte

Obs. O estoque final do último trimestre é igual à metade do estoque do 3º trimestre


CUSTO UNITÁRIO S N
Matéria-prima 2,50 6,00
Mão-de-obra Direta 8,50 6,50

Controladoria 62
Custos Variáveis Indiretos 1,75 2,25
Custo Variável Unitário 12,75 14,75

PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

Despesas Administrativas 60.000


Salários da Administração 54.000
Despesas Fixas 3.000
Outras Despesas 3.000

Despesas de Vendas 60.000


Salários 45.000
Propaganda 15.000
Total 120.000

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Receita de Vendas

60% são recebidas a vista e o 40% restantes no prazo de 90 dias da venda

Saídas de Caixa

- Custos de Produção:

Mão-de-obra, material-direto e custos variáveis indiretos são desembolsados no trimestre


da incorrência.

- Custos Fixos de Indiretos:

São pagos trimestralmente em parcelas iguais.

- Outros Custos:
Taxas no montante de 27.000,00 serão pagas trimestre em parcelas iguais, durante o ano.
As despesas de capital foram assim planejadas:
1º Trimestre 15.000
2º Trimestre 22.500
3º Trimestre 12.000
4º Trimestre 30.000

- Credores Diversos:

O saldo de $ 15.000,00 permanecerá inalterado durante o ano.

Controladoria 63
Pede-se:

Elabore os seguintes Orçamentos para 31-12-x7

1. Orçamento de Vendas;
2. Orçamento de Produção;
3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima;
4. Orçamento de Compras;
5. Orçamento de Mão-de-Obra Direta;
6. Orçamento de Custos Indiretos;
7. Orçamento de Estoque Final;
8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;
9. Orçamento de Despesas de Capital;
10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos;
11. Orçamento de Caixa;
12. Projeção da Demonstração de Resultados; e
13. Projeção do Balanço;
14. O desempenho para o ano anterior e para o ano em curso:
a. Retorno sobre o Patrimônio Líquido;
b. Retorno sobre o Investimento.
15. Ache a variação entre os percentuais (antes e o depois) e responda se os resultados
foram positivos.

EVA e MVA: MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DAS EMPRESAS

A maximização da riqueza, principal função dos administradores, decorre da capacitação de


os gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produção, em especial os fatores de
produção, o capital da empresa, próprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital de
terceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange à geração de riqueza para os
acionistas, não acontecendo, todavia, o mesmo em relação ao capital dos acionistas, ou ao
capital próprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), são métodos que são
usados para avaliar se os gestores estão gerindo de forma correta os recursos investidos
pelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA são medidas de desempenho que possibilitam
aos executivos, acionistas e investidores terem uma nítida visão acerca da rentabilidade do
capital investido na organização. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim,
definir uma parcela do ganho adicional à remuneração dos executivos como incentivo para
que eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos de
agência.

As metodologias EVA e MVA procuram corrigir o conflito de agência e conseqüentemente


minimizar seus custos, induzindo o gestor a agir como acionista, ou seja, tomando decisões
de investimento mais coerentes com a realidade do mercado. Os métodos EVA e MVA,
servem de vinculo entre o planejamento, a execução e o controle, transformando-se em
indicadores financeiros que permitam que os gestores monitorem os resultados econômicos

Controladoria 64
da empresa, ou seja, verificando se os objetivos e metas que foram traçados anteriormente
estão em conformidade com o planejado pela gestão.

É com base nesse foco, que será trabalhado as duas metodologias sob a ótica da
controladoria, pois, os dois métodos são ferramentas que são usadas para monitorar o
sistema empresa e de avaliar o desempenho econômico/financeiro da organização. Buscará
averiguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadas
com êxito, bem como apontando as possíveis correções em caso de desajustes de rumo.

É preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestores
precisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenários dos negócios, com seu
feeling e uma visão aguçada de 360 graus, com isso será capaz de criar novas oportunidades
para agregar valor a empresa. De forma igual, é necessário desenvolver em toda a
organização uma filosofia voltada à mencionada administração do valor, e isso provém do
modelo de gestão adotado e disseminado entre os membros da empresa.

Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, não
é alusiva apensas quando o cenário dos negócios for propicio ou exigir, mas tal prática deve
ser sistêmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compõe direta ou indiretamente a
organização.

Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizações, porém, a


metodologia EVA e MVA são especificas para auxiliar os gestores nas tomadas de
decisões. Tais decisões corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagem
competitiva e diferenciação no mercado. As metodologias adotadas também impactaram
positivamente na área de controladoria, como uma alternativa de monitoramento do
desempenho da organização.

O método EVA (Economic Value Added)

Segundo Crepaldi (2004), o EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a
empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.
Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida pelos acionistas e
abatê-la do lucro apurado da empresa. Para Oliveira et. al (2002), “é a medida de
desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista. É o indicador para a
tomada de decisão para a criação de valores para o dono do capital.

De forma mais objetiva é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net
Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital
próprio.

Se o cálculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do
acionista. Com isso, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da
empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital.

EVA = Resultado Operacional após imposto – (Capital x Custo do Capital)

Controladoria 65
O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de
oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o
montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mínima exigida
pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O
EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance
econômica em determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica
contábil numa realidade econômica.

EVA = (Rentabilidade do investimento – Custo do Capital) x Capital investido


O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fácil de
compreender, pelo menos ligadas a finanças, uma vez que se resume a uma relação entre
resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional
depois dos impostos, haverá que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes
ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais
distorções contábeis. Para determinar o montante de capital, haverá que adicionar ao valor
contábil do capital próprio todos os diferentes tipos de dívida, efetuando igualmente outros
ajustamentos adicionais considerandos relevantes. O passo seguinte é determinar o custo do
capital e finamente efetuar a subtração entre as duas rubricas apuradas.

Custo de Capital

O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo
não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco
assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital. Estando o valor do
EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa que os gestores têm de
se preocupar não só com os ativos mas também com os proveitos produzidos pelos ativos, o
que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos.

Dessas considerações depreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor
econômico adicionado é o custo médio ponderado de capital (CPMC), definido segundo
Assaf Neto, como sendo “o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos pelos
credores de empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários”.

CPMC é expresso pela fórmula:

CPMC = CP ÷ (CP + CT) * Rcp + CT ÷ (CP + CT) * Rct * (1 – IR)

Onde:

CP = Volume de Capital Próprio = Patrimônio Líquido


CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigível Longo Prazo
Rcp = Custo do Capital Próprio = nível de retorno do acionista
Rct = Custo do Capital de Terceiros
IR = Alíquota de Imposto de Renda da Empresa

Controladoria 66
Cálculo do EVA

Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA é a partir do Demonstrativo de


Resultado padrão, conforme indicado a seguir:

(+) Receita Operacional


(-) Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Operacional após IR (NOPAT)
(-) Custo de Capital de Terceiros
(=) Lucro Líquido do Exercício
(-) Custo do Capital Próprio
(=) EVA

Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expressão matemática:

EVA = (R – C) * Capital Investido

Onde:

R = Taxa de Retorno esperada


C = Custo de Capital (CPMC)

ou

EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento

ou

EVA = Lucro Contábil Ajustado – Custo de Capital x Nível de Investimento

ou

EVA = NOPAT – Custo do Capital

Onde:

NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos

O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa
para medida da performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão,
projeto de investimento etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o estabelecimento
de métodos de compensação de executivos.

Controladoria 67
Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de
avaliação de performance e de controle de gestão. Em face de ênfase colocada no capital e
especialmente na correta alocação dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos
utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter
presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos
que lhes são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de
negócio.

Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores
resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de
avaliação, uma vez que a utilização de um só método de avaliação de performance
financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante que o
EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador
lhes permitirá ver claramente a relação estratégicas de nível operacional e de investimento,
bem como a avaliação retrospectiva da performance alcançada.

Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado
de uma empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação
de valor; para resultados inferiores, destruição de valor.

O método MVA (Market Value Added)

O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor
investido pelos acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da
empresa e o capital nela investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi
investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os
investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente).

O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor
econômico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros.

O MVA é também considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundo
Al Ehbar, o MVA é o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a
riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirá
novos capitais no futuro.

MVA = Valor Total de Mercado – Capital Investido


MVA = Valor de Mercado do Capital – Valor Contábil do Capital

Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a
diferença entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o
valor que foi adicionado ou subtraído do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso
de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando
comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA
positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o
MVA como o valor atual de todos os EVA futuros.

Controladoria 68
Por exemplo:

Item 20x6 20x7 Diferença


Valor Contábil do Capital 3.700 4.000 300
Valor Contábil da Dívida 5.300 5.500 200
Total do Capital Investido 9.000 9.500 500
Valor de Mercado do Capital 12.000 15.000 3.000
Valor de Mercado da Empresa 17.300 20.500 3.200
Market Value Added MVA 8.300 11.000 2.700

Conforme se constata, a relação existente entre o EVA e o MVA tem implicações na


avaliação da empresa. Rearranjando as equações mencionadas, permite-nos encontrar uma
definição para o valor da empresa:

Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de


Projetos Atuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros

Ou

Valor de Mercado do Capital = Valor Contábil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro

Cálculo do MVA

A representação matemática do MVA é dada por:

MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + ... EVAn ÷ (1 + CPMC)n

ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, à taxa de custo médio ponderado
de capital da empresa.

Exemplo Prático de Aplicação do EVA e MVA

Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma
empresa com os seguintes relatórios contábeis:

Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2


Ativo Passivo
Circulante 50.000 Circulante 50.000
Caixa 5.000 Financiamento 50.000
Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000


Imobilizado 100.000 Capital 100.000
Total 150.000 Total 150.000

Controladoria 69
DRE - 2.0X2
Receita Bruta 206.250
CMV (100.000)
Lucro Bruto 106.250
Desp. Comercial (30.000)
Desp. Administrativa (40.000)
Depreciação (10.000)
Desp. Financeira (1.250)
Lucro Operacional 25.000
IR (20%) (5.000)
Lucro Líquido 20.000

Dessa forma,

Passivo Total = 150.000, sendo,


Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33%
Patrimônio Líquido (capital próprio) = 100.000, representando 66,66%

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:

Capital de terceiros = 2,5%


Capital próprio = 5,0%

Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo:


CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital próprio x custo
CPMC = 33,33% x 2,5% x (1 – 20%) + 66,66% x 5,0%
CPMC = 0,6667% + 3,3333%
CPMC = 4,0%

Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da empresa,


segundo a fórmula abaixo:

ROI = Lucro Líquido ÷ Investimentos


(*)
O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, não considerando a despesa
financeira, pois esta é a remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a
capacidade de geração de resultado independente da forma de financiamento adotada.

Portanto,

ROI = 20.000 ÷ 150.000


ROI = 13,33%

Com base nestas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:

EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento


EVA = (13,33% x 150.000) – (150.000 x 4,0%)

Controladoria 70
EVA = 20.000 – 6.000
EVA = 14.000

Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela está
criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado.

Mas sem considerar o fato de estar remunerando os shareholders acima de suas


expectativas, existem outros fatores importantes na adoção deste método de avaliação.

Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a
obtenção dos maiores níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso
acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionários passam a ser
remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em relação ao
investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de
investimento como fator determinante em sua premiação (o que não acontece com
avaliações em que se considera apenas o lucro ou variações do seu montante).

Esse tipo de filosofia difundida entre funcionários de uma empresa é de fundamental


importância para o acionista, pois ela é coincidente com seus interesses.

O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado é que
procurem racionalizar processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que
não tragam o retorno mínimo esperado.

Por fim, investidores passam a contar com o método de comparação entre diferentes
negócios, pois seu cálculo já leva em consideração o risco; isso através do custo de cada
fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco irá apresentar maiores
taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC e assim diminuirá o
EVA.

Apesar das vantagens do EVA, esta é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem
como base de avaliação resultados já ocorridos.

Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliação de empresas, pois é
calculado por resultados esperados no futuro.

Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo


determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício
seja distribuído, mantendo-se assim o investimento constante.

Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir:

Controladoria 71
DRE
2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6
Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250
Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000)
Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000
Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)
EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000

Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como:

MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + EVA3 ÷ (1 + CPMC)3 + EVA4 ÷


(1 + CPMC)4 + EVA5 ÷ (1 + CPMC)5

MVA = 19.000 ÷ (1,04)1 + 23.000 ÷ (1,04)2 + 27.000 ÷ (1,04)3 + 31.000 ÷ (1,04)4 + 35.000
÷ (1,04)5

MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767

MVA = 118.803

Portanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas
aconteçam.

Contribuição que as metodologias EVA e MVA trazem para a perspectiva financeira


do Balanced Scorecard

Segundo Herrero Filho (2005), em primeiro lugar, ressalta a responsabilidade do diretor e


da equipe do Balanced Scorecard em selecionar os objetivos da perspectiva financeira.
Como esses objetivos estão ligados às outras perspectivas (do cliente, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento) por meio de relações de causa e efeito, um erro
de avaliação na escolha dos objetivos pode comprometer o sucesso do projeto.

Em segundo lugar, os objetivos não-financeiro em si do Balanced Scorecard, como, por


exemplo, a satisfação dos clientes, a diferenciação de produtos, a inovação e os
investimentos na infra-estrutura de tecnologia da informação, devem ser avaliados pela sua
contribuição ao aumento do valor econômico agregado.

Em terceiro lugar, na escolha dos objetivos financeiros, os profissionais envolvidos no


projeto do Balanced Scorecard precisam ter clareza de que há três formas de gerar valor
econômico:

Controladoria 72
• Aumentando a taxa de retorno da base de capital investido, por meio de ganhos de
produtividade e sem alocar mais capital no negócio. Esta situação reflete a
estratégia em curso na empresa;
• Investido capital adicional em projetos que apresentem um retorno superior ao do
custo do capital. Esta situação é (ou deveria ser) o resultado da priorização das
iniciativas do projeto do Balanced Scorecard;
• Reduzindo ou descontinuando operações em que o capital investido apresente
retornos muito abaixo dos objetivos. Essa situação revela perda de vantagem
competitiva da empresa e a necessidade de reestruturação de seus negócios.

Conclusão

Segundo Nascimento e Reginato (2007), os métodos EVA e MVA, que estão voltados à
apuração e à avaliação da criação de valor na organização, podem ser um meio eficaz para
a avaliação de desempenho organizacional. A utilização de ambos os métodos será positiva
e contributiva se o modelo de gestão adotado na organização permitir e facilitar esse
processo e se isso ficar claro em seu planejamento.

Para que seja agregado algum valor para a empresa, os gestores devem pensar e agir como
se fossem os donos do negócio ou acionistas, e devem ser compensados pelos desempenho
adequado de suas funções.

O EVA é capaz de revelar inúmeras oportunidades de ganhos econômicos, como gestão de


risco, escolha da melhor estrutura de capital, entre outras, de forma simplista, que podem
não ser vislumbradas por outros métodos de avaliação. Por sua vez, o MVA consegue
medir o reconhecimento do mercado em relação aos esforços conquistados pela
organização.

Em suma, segundo Crepaldi (2004), em contraste com as medidas de cunho


fundamentalmente econômico, os indicadores EVA e MVA são particularmente atrativos
não só por refletirem os aspectos econômicos do projeto, mas também por levar em conta
os aspectos financeiros, tais como alavancagem financeira associada a dada estrutura de
capital. Desse modo, esses métodos de avaliação inserem-se como importantes
instrumentos auxiliares no planejamento baseado na criação de valor ao acionista.

Exercícios de Fixação

Exercício 1

Não são poucas as vezes que profissionais se utilizam da expressão Valor Agregado para
definir ou conceituar algo abstrato, para definir algo que exige alta inspiração e
criatividade. Não é totalmente verdadeira esta afirmação, pois grande parte dos problemas
de um negócio pode ser resolvido cientificamente, ou seja, por meio de métodos
consagrados. São os casos do Custo-Valor ou do Valor Agregado de Gerenciamento, da

Controladoria 73
Análise do Valor ou da Engenharia do Valor, do Valor de Mercado Agregado (MVA) e o
Valor Econômico Agregado (EVA).

Qual a finalidade e a utilidade maior da aplicação e do estudo do EVA?

a. ( ) Comparar o Retorno do Ativo Operacional Líquido com o Custo Médio Ponderado


do Capital (CMPC);
b. ( ) Comparar o Retorno do Ativo Operacional Líquido com o Custo Médio Ponderado
dos Capitais de Terceiros (CCT);
c. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente com o Valor de Mercado Corrente das ações
da empresa;
d. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente, acrescido do potencial de lucro dos
próximos exercícios, com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa;
e. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente, acrescido do potencial de risco dos
próximos exercícios, com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa.

Exercício 2

Suponha-se uma situação em que o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o
capital e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do
EVA seria:

Exercício 3

Com relação ao Exercício 2, imagine-se que, em decorrência de ganhos de produtividade,


ou de eficiência administrativa, o lucro aumentado de $ 250 para $ 300,00. Qual o cálculo
do EVA?

Exercício 4

Suponha agora em que o NOPAT seja de $ 450, o custo $ 2.000 e o C*(custo de


oportunidade arbitrado pelo investidor) 20%. O valor calculado do EVA seria:

Exercício 5

Suponha-se que uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco
anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de
12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria:

Exercício 6
Uma empresa emitiu os seguintes relatórios contábeis:

Controladoria 74
Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2
Ativo Passivo
Circulante 51.000 Circulante 51.000
Caixa 6.000 Financiamento 51.000
Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000


Imobilizado 100.000 Capital 100.000
Total 151.000 Total 151.000
DRE - 2.0X2
Receita Bruta 200.000
CMV (100.000)
Lucro Bruto 100.000
Desp. Comercial (30.000)
Desp. Administrativa (40.000)
Depreciação (10.000)
Desp. Financeira (1.250)
Lucro Operacional 18.750
IR (20%) (5.000)
Lucro Líquido 13.750
Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:

Capital de terceiros = 2,5%


Capital próprio = 4,0%

Pede-se:
a) Calcule o CPMC;
b) Calcule o ROI;
c) Calcule o EVA;

Vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco anos e que
todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o
ainvestimento constante.

Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir:


DRE
2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6
Receita Bruta 200.000 225.000 230.000 250.000 256.000
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 95.000 115.000 115.000 130.000 131.000
Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
Lucro Operacional 13.750 33.750 33.750 48.750 49.750
IR (20%) (2.750) (6.750) (6.750) (9.750) (9.950)
Lucro Líquido 11.000 27.000 27.000 39.000 39.800
Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)
EVA 6.000 22.000 22.000 34.000 34.800

Controladoria 75
d) Calcule o MVA.

Exercício 7

Digamos que um investidor tem $ 50.000,00 disponível, sendo duas as opções de


investimento:

• Poderia investir no mercado financeiro e ganharia 10% ao ano; ou


• Abrir um pequeno negócio.

Escolheu a segunda opção, que, após um ano, apresentou o seguinte resultado.

DRE ($)
Receita operacional líquida 120.000
Despesas operacionais (110.000)
Lucro operacional 10.000
Impostos (40%) (4.000)
Lucro operacional líquido depois dos impostos (Nopat) 6.000

Pede-se:

Qual o valor econômico agregado disponível ao investidor?

BALANCED SCORECARD (BSC)

Balanced Scorecard: uma metodologia de gestão em ascensão

A Administração Contemporânea impactada por novas tecnologias, grandes desafios para


manutenção de liderança de mercado busca através de seus Gestores descobrir novas
maneira de conseguir vantagem competitiva. Qual é a mais nova metodologia adotada que
possibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendência no mercado mundial
sobre a gestão estratégica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar o
desempenho e os ganhos das empresas? É sabido que acima de tudo o que os gestores
querem é saber como conseguir uma aplicação rápida, com custo / beneficio satisfatório em
suas empresas desse modelo de gestão novo. Toda estratégia representa uma forma
coerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstáculos para o
alcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre o
capital investido independente do ramo de atividade em que a organização atue. Mintzberg
(2001) afirma que estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas,
e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.

É importante que o processo de formulação estratégica seja feito de maneira clara e objetiva
a fim de que toda a organização tenha o conhecimento e educação continua necessária para
que a estratégia adotada dê certo. Importante salientar que os sistemas dentro da
organização tem que estar integrados em objetos iguais, só assim obterão o resultado

Controladoria 76
esperado. Tal resultado está diretamente relacionado com sua estratégia, pois, tendo uma
estratégia bem formulada, alinhada e integrada será determinante para criar vantagem
competitiva no negócio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratégia bem-formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável [...].
Quando se cria alguma estratégia para uma possível defesa e firmação de posição, a
organização identifica fatores internos fortes que são usados como diferencial ao ambiente
externo e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. É
importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informação) e os custos
são diferenciais como processos internos, então, a estratégia adotada pela organização,
deverá focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo
Porter (1999), ao perceberem que os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a
vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na
gestão da nova tecnologia.

Mais o que é ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva é uma
forma de agregar valor à organização, obter e estabelecer uma posição satisfatória no
mercado, trazendo e proporcionando as organizações lucros, rentabilidade e retorno sobre
os investimentos feitos durante determinado período. Segundo Ghemawat (2000), para se
obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma
empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de
se obter vantagem, incorporando valor à empresa é trabalhando com modelos de gestão em
ascensão no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam é o Balanced
Scorecard. No inicio da década de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem como
objetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo de
gestão conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor de
desenvolvimento de liderança da Harvard Business School e David Norton co-fundador da
empresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessa
metodologia de gestão foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado da
pesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (“The Balanced
Scorecard”) no ano de 1993 na edição de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguinte
mensagem aos gestores: “O que você mensurar, conseguira ter”. Bem como nesse artigo os
autores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de
processos internos e de aprendizado e crescimento.

Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é para os executivos, uma ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho. Mas o que é medir? Bem, a palavra medir em administração é tão velha
quanto os negócios, e desde então vem se perpetuando em mensurar valores apenas no
curto prazo. O Balanced Scorecard trabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezes
os gestores não tem como medir o que acontece no longo prazo, então, o que não pode ser
mensurado não é gerenciado. O Balanced Scorecard como um modelo de gestão integrado,
trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros que
medem e gerenciam o comportamento da organização a curto e longo prazo. De acordo
com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros
como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto

Controladoria 77
de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processo internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo.

Com a publicação do primeiro livro “A Estratégia em Ação”, em 1996, Kaplan e Norton


introduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relaciona
com relações de hipóteses do tipo “se-então”, por exemplo: se os clientes estão satisfeitos
com a qualidade do produto e serviço, então a empresa obterá maior retorno sobre as
vendas.

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que traduz e comunica a missão, visão e a


estratégia adotada pela empresa através de vários indicadores, na forma de quatro
perspectivas que se integram num processo de causa e efeito. Segundo Kaplan e Norton
(2006), cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de
causa e efeito. Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de causa e efeito deve permear todas
as quatro perspectivas de um BSc, identificado um potencial indicador a ser incluído no
BSc da empresa, deverá ser avaliado se ele possui relação de causa e efeito nas várias
perspectivas do BSc.

Pode-se entender que o BSc está estruturado a partir de quatro perspectivas básicas
integradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos
internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja um
diferencial como sistema gerencial? É pelo fato de que com a metodologia aplicada no
BSc, a missão e a visão da organização precisam ser mensuradas em objetivos e metas que
reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratégia adotada
pela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da visão e da estratégia da
empresa.

Perspectivas do Balanced Scorecard

O BSC foi criado inicialmente para ser um painel de indicadores através do qual seria
possível aos executivos e acionistas acompanhar não apenas o desempenho financeiro da
empresa, mas também outros indicadores como percepção de valor gerado aos clientes,
desempenho de processo operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seus
recursos humanos. Tais perspectivas partem do principio administrativo que avaliam o
ambiente interno e externo da empresa. O que ficou claro com o tempo, porém, é que ele
poderia ir muito além disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamento
tático às diretrizes estratégicas.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Ambiente Interno: - Motivação dos empregados. Capital ou Ativo intangível
- Processos internos: Treinamento,
educação e saúde.
- Produtos e serviços de alta qualidade.
- Pesquisa de novos produtos.
Ambiente Externo - Satisfação dos clientes. Capital ou Ativo intangível
- Atendimento à comunidade.
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Controladoria 78
Dessa forma, o BSC é uma ferramenta para se organizar um determinado conjunto de
objetivos em cadeia de geração de valor. Esse conjunto organizado de objetivos é chamado
de “mapa estratégico”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o Balanced Scorecard pode
ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão
rápida e abrangente de toda a empresa. Assim, os objetivos dos mapas estratégicos devem
ser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas:

Perspectiva Financeira
Mensura e descreve os resultados finais da estratégia em termos financeiros tradicionais,
através de índices econômico-financeiros que poderão ser tirados das demonstrações
contábeis, sendo assim, o objetivo de se trabalhar com a perspectiva financeira é de mostrar
como as informações contidas nas demonstrações contábeis / financeiras podem ser
organizadas em indicadores capazes de fornecer a organização informações do seu
desempenho financeiro. Então, os indicadores serão divididos pelo seu desempenho ou
seja: índices de solvência, de atividade, alavancagem financeira e rentabilidade. Para Reis
(2003), as demonstrações contábeis consistem num conjunto de demonstrativos previstos
em lei, elaborados no encerramento do exercício social. Segundo Ross, Westerfield e
Jordan (2002), “relação determinada a partir das demonstrações financeiras de uma
empresa e utilizadas para fins de comparação”. Braga (1995), afirma que “com uma dúzia
de índices pode-se fazer um bom diagnóstico sobre a situação econômico-financeira da
empresa, desde que os mesmos sejam corretamente interpretados no seu conjunto e
avaliados mediante o confronto com outros índices da própria empresa ocorridos no
passado e com os índices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor”.

As demonstrações financeiras individualmente não são capazes de fornecer informações


importantes no que tange ao desempenho da empresa, mas se alinhadas forneceram as
informações que serão usadas para agregar valor à organização. Serão usados os
indicadores de: rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro liquido, ROA, ROE, capital
de giro líquido), solvência (liquidez geral, liquidez corrente), alavancagem financeira
(endividamento geral), e Atividade (giro do ativo). Eles apontam concretamente se a
estratégia traçada e implementada está ou não produzindo os resultados desejados pelos
gestores e/ou acionistas, na busca da maximização de mercado, ou seja, no aumento de seu
market share. Segundo Ross et al (2002), a administração precisa avaliar continuamente o
desempenho da empresa, e as demonstrações financeiras fornecem informações úteis. Para
Kaplan e Norton (1997) apud Nascimento e Reginato (2007) a perspectiva financeira
trabalha com três estágios: crescimento, sustentação e colheita, sendo assim, cabe a área de
controladoria auxiliar na identificação da fase em que a organização se encontra e a partir
disso auxiliar os gestores a definirem as principais estratégias e, também, indicar como
devem ser implementadas e, por conseguinte, controladas.

Quadro 1. Medição da perspectiva financeira.


Fases Aumento e Mix de Redução de Utilização dos ativos
Receita custos/Aumento de
produtividade
Crescimento - aumento da taxa de - investimento;
vendas por segmento; - pesquisa e

Controladoria 79
- percentual de receita. Receita/funcionário desenvolvimento
Sustentação - seleção de clientes; - custos x custos dos - índices de capital de
- lucratividade por concorrentes; giro;
clientes e linhas de - taxas de redução de - taxas de utilização
produtos; custos; dos ativos
- percentuais de - despesas indiretas
receita.
Colheita - lucratividade - custos unitários - retorno;
- rendimento
Fonte: Nascimento e Reginato (2007).

Perspectiva do Cliente
O propósito da perspectiva do cliente no artigo é identificar as melhores formas de agregar
valor aos clientes, ou seja, como a organização deve competir para criar valor aos seus
consumidores. Sendo assim é coerente dizer que as organizações devem focar em
estratégias coerentes que possam satisfazer os clientes proporcionando melhores margens
de lucro e maximização de mercado. Então, a perspectiva do cliente leva a analisar o
desempenho da organização na ótica do cliente. Os consumidores possuem interesses
muitas vezes diversos dos gestores e é fundamental avaliar se eles de fato valorizam a
empresa e percebem que suas necessidades sendo satisfatoriamente atendidas. Segundo
Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas
do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo Nascimento e Reginato
(2007), a área de controladoria, dentro de uma visão sistêmica e por meio de seus
mecanismos de controle organizacionais, tem a incumbência de analisar todos os
indicadores referentes à perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informações
pertinentes ao andamento dos negócios, sempre comparado se a situação atual, decorrente
das atuações de cada área,está em concordância com os planos traçados pela administração.

Perspectiva do Processo Interno


Aborda os processos críticos da criação de valor e para a realização dos objetivos dos
stakeholders e shareholders. É importante que a organização crie formas para mensurar,
avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor da
empresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois é nela
que se concentram os indicadores críticos relacionados com a estratégia. Kaplan e Norton
(1997) afirma que “os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência”. Entende-se que a controladoria tem o papel de
monitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos se
desenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), além da atuação dessa
área, responsável pelo controle organizacional, como já visto, a empresa deve ter um
sistema de informações flexível e consistente e um sistema robusto de controles internos
para que os processos fluam a favor dos propósitos da empresa.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


Nos últimos anos, temos vivido muitas mudanças, mas, uma das principais foi no
pensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usuários, que
passaram de simples provedores de força física para geradores de dados e os mesmos em

Controladoria 80
informações. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar a
mobilização dos ativos intangíveis em torno da estratégia. Nessa perspectiva, destacam-se
a gestão de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionários etc, de forma a mantê-
los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos.

Assim sendo, uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo,
investidora no meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva
do meio ambiente). Além disso, as empresas poderão utilizar perspectivas como renovação
e desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a
necessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

As quatro perspectivas do BSc

Abaixo, apresenta-se as quatro perspectivas do BSC e sua relação com outros aspectos. Em
tese, os mapas estratégicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumas
empresas de fato criam novas perspectivas em função de suas especificidades. Todavia, é
altamente improvável que as quatro perspectivas clássicas não sejam suficientes para
atender a demanda da grande maioria das organizações, assim não é recomendável utilizar
uma estrutura diferente da apresentação.

Quadro 2. As quatro perspectivas do BSc


PERSPECTIVAS OBJETIVO O QUE SE DESEJA PERGUNTA CRITICA
ALCANÇAR
Perspectiva Financeira Geração de Valor aos Define como alcançar a Quais são as expectativas
Gestores rentabilidade, o retorno e de nossos gestores, em
o lucro desejados pelos termos de desempenho
gestores. financeiro?
Perspectiva do Cliente Geração de valor ao Estabelece as condições Para atingir nosso
cliente que criarão valor ao objetivos financeiros,
cliente como criamos valor para
os clientes?
Perspectiva Interna Processo Internos Identifica os processo que Em que processos
Estratégicos transformarão os ativos devemos ser excelentes
intangíveis em resultados para satisfazer nossos
para os clientes e clientes e gestores?
gestores.
Perspectiva de Ativos intangíveis Determina os ativos Como alinhamos nossos
Aprendizado e (recursos humanos) intangíveis a serem ativos intangíveis –
Crescimento alinhados e integrados pessoas, sistemas e
para criar valor. cultura para melhorar os
processo críticos?
Fonte: feito pelo autor.

Controladoria 81
COMO
COMOAAEMPRESA
EMPRESAFAZ
FAZAALIGAÇÃO
LIGAÇÃOEEMENSURAÇÃO
MENSURAÇÃO
NAS QUATRO PERSPECTIVAS
NAS QUATRO PERSPECTIVAS

FINANÇAS
(+) retorno do
lucros capital empregado
despesas (-)
operacionais

CLIENTES
satisfação do cliente

PROCESSO INTERNO
retrabalho

INFRA ESTRUTURA
moral dos sugestões dos
empregados empregados
(+) 15

Fonte: Crepaldi (2004).

Mapas Estratégicos

O Mapa Estratégico do BSC, deve demonstrar como a organização pretende mobilizar seus
ativos intangíveis (pessoas, sistema, cultura), de forma que possam se concentrar em
processos estratégicos de geração de valor e que isso possa ser concretamente percebido e
apreciados pelos clientes. O resultado financeiro esperado pelos gestores nada mais é do
que uma conseqüência positiva de tudo isso Os mapas estratégicos devem, dessa forma,
reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas
(Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). Importante frisar
que é preciso ter muita clareza na definição dos objetivos, observando especialmente quatro
aspectos fundamentais:

• Definir poucos objetivos – importante para a empresa, para que possamos criar um
foco ter mais clareza em suas estratégias;
• Escolher objetivos que possam ser medidos – não se pode melhorar o que não se
pode medir;
• Não confundir objetivos com ações – objetivos medem resultados e ações são
movimentos ou coisas que devem ser feitas;
• O mapa deve refletir a estratégia – a leitura de um mapa deve deixar claramente
explicitada qual estratégia está sendo adotada pela organização.

Controladoria 82
Contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região, visando atender às demandas e as necessidades
de nossos clientes, advindas do processo de transformação da sociedade.

Paixão pelo tipo de organização que Criar valor superior para os gestores
estamos construindo juntos
Financeira

Crescimento da receita Aumentar o retorno sobre Rentabilidade


os investimentos
Clientes

Fidelização do cliente Desenvolver relacionamentos duradouros, com Valor percebido


ênfase à qualidade do produto e respeito ao cliente. pelo cliente

Penetrar Oferecer soluções Cumprir exigências e Sempre melhorar a


estrategicamente em inovadoras superar expectativas qualidade de nossos
novos mercados produtos
Processos
internos

Compreender melhor nossos clientes e mercado

Viabilizar a estratégia por meio de plataforma de tecnologia (TI)


Pessoas motivadas
e preparadas

Domínio de novas competências Comportamento empreendedor Construir uma cultura de alto


(funcionários) desempenho orientada para
resultados

Nossos valores essenciais são o fundamento de tudo que fazemos

Figura 3. Exemplo de Mapa estratégico. Fonte: feito pelo autor.

Observando a Figura 3, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seus
objetivos representam a relação de causa e efeito, ou seja, o “se” e o “então”. Por exemplo,
“se a organização compreender melhor os clientes e o mercado, então, cumprirá as
exigências e superará expectativas”; “se desenvolver relacionamentos duradouros com
ênfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, então, aumentará o retorno o retorno
sobre os investimentos”. Assim sendo, ocorre para cada uma relação de causa e efeito e
com isso percebe-se que o mapa estratégico está todo alinhado, ou seja, em uma cadeia,
onde os objetivos impactam um no outro.

Para Nascimento e Reginato (2007), a controladoria participa de cada fase de definição e


implementação do BSc, desde o delineamento dos objetivos até o controle de todas as
perspectivas, comparando se o que foi definido no scorecard está sendo assimilado por
todos e conseqüentemente executado de forma consistente, considerando-se as expectativas

Controladoria 83
retratadas no modelo de gestão, procurando, por meio dessa metodologia, manter a
harmonia sistêmica a fim de que a empresa perpetue.

Objetivos – Indicadores – Metas - Ações

Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir é importante: “O que não é medido não é
gerenciado”. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, é fundamental determinar como
será mensurado o seu atingimento. È importante determinar as metas para cada indicador.

È importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, é preciso que sejam
planejadas as ações a serem implementadas As metas não serão atingidas se não houver
participação direta de todos os colaboradores/equipes da organização, em torno de
iniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas.
A Perspectiva Financeira indica se
a estratégia de uma empresa e sua
implementação estão gerando valor
Visão e Missão econômico agregado para os
acionistas e demais stakeholders.

A Perspectiva Cliente avalia se a


proposição de valor para os
Perspectiva Financeira segmentos-alvo de clientes está
Objetivos Medidas Metas Indicadores sendo concretizada.
A Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento indica qual é o valor
Perspectiva do Cliente do empregado em razão de sua
Objetivos Medidas Metas Indicadores capacidade de aprender, criar e
compartilhar conhecimentos e como
suas competências contribuem para
Perspectiva dos Processos Internos de Negócios a geração de valor de forma
Objetivos Medidas Metas Indicadores integrada, em todas as perspectivas
A Perspectiva dos Processos do Balanced Scorecard.
Internos indica que processos
internos são críticos para a geração de Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento
valor percebido pelo cliente e para Objetivos Medidas Metas Indicadores
aumentar a riqueza do acionista.

Figura 4. O desdobramento dos objetivos estratégicos nas perspectivas de valor.


Fonte: Herrero Filho (2005:212), adaptado pelo autor.

Quadro 3. Objetivos – Indicadores – Metas - Ações


OBJETIVO • AUMENTAR O NÚMERO DE CLIENTES
DA ORGANIZAÇÃO
INDICADOR • NÚMERO DE CLIENTES NO ANO
META • CRESCER 20%
AÇÕES • ORGANIZAR O PROCESSO DE
RELACIONAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO COM SEUS
PARCEIROS
• ENVOLVER COM DINAMISMO
DIRETORES E GERENTES NA BUSCA

Controladoria 84
DE NOVOS CLIENTES PARA A
EMRPESA
• CRIAR UMA POLITICA DE BOM
RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES NOVOS, PARA QUE SE
CONSIGA A FIDELIZAÇÃO DOS
MESMOS.
Fonte: feito pelo autor.

Aplicação prática do Balanced Scorecard

Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Móbil, a General Motors, e
alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vêm sendo administrados
com base no método de Kaplan e Norton.

A revista Exame de 7 de março de 2001 publicou o artigo. “Tintim por tintim”. Tal
pesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresas
pesquisadas já haviam aderido ao BSC.

A subsidiária da Alcoa, líder mundial no setor de alumínio, é uma delas. Na Alcoa, a


remuneração variável de seus funcionários está ligada ao cumprimento dos objetivos
descritos no mapa estratégico.

Outras empresas citadas no artigo são: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes
brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica à pesquisa no setor
agropecuário.

Para facilitar o entendimento quanto à utilização do BSC na prática empresarial, passa-se a


comentar sobre o caso da Embrapa, utilizando o artigo citado. Nessa empresa, existia uma
gestão estratégica que não saía do papel, sendo que o BSC começou a ser implantado em
1997.

A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior qualidade,
com custos menores. Para atender a tais objetivos estratégicos, suas pesquisas deveriam ser
orientadas para atender às demandas de mercado e, sempre que possível, se transformar em
fontes de receitas.

Para iniciar a implantação do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de
negócios, que foi a de agroindústria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa
unidade de negócios reunia as características que facilitaram o desenvolvimento do projeto,
tais como: era pequena, com apenas 140 funcionários.

Uma das primeiras providências foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a missão da
unidade numa estratégia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas
envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco então dirigido para o desenvolvimento de
produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas já lavadas e
embaladas. A próxima etapa da implantação do BSC foi a construção do chamado “mapa

Controladoria 85
estratégico”, para destaque de todos os objetivos essências à concretização da estratégia da
unidade, bem como a relação entre eles e os parâmetros para a avaliação constante dos
resultados alcançados. Foi definido que seriam utilizados no máximo três indicadores de
desempenho para cada objetivo.

Conclusão

Em suma, segundo Nascimento e Reginato (2007), o Balanced Scorecard (BSC) é um


sistema gerencial que conduz e implementa de forma a efetivar a estratégia, ou seja, a
implementação de ações, além de organizar o processo de mudança competitiva,
conduzindo a organização desde o desempenho atual até a obtenção dos resultados
esperados e dos objetivos estratégicos definidos. Para que isso aconteça deve ter o apoio
eficiente das áreas, dos gestores e sistema como um todo.
Esclarecendo
Esclarecendo eeTraduzindo
Traduzindo aa Visão,
Visão,aa
Missão
Missão eeaa Estratégia.
Estratégia.
•• Esclarecendo
Esclarecendo aa Visão
Visão
Estabelecendo
Estabelecendo oo Consenso
Consenso

Comunicando
Comunicando ee Feedback
Feedback ee Aprendizado
Aprendizado
Estabelecendo
Estabelecendo Estratégico.
Estratégico.
Vinculações.
Vinculações. •• Articulando
Articulando aa visão
visão
•• Comunicando
Comunicando ee compartilhada
compartilhada
educando
educando Fornecendo
Fornecendo feedback
feedback
Estabelecendo
Estabelecendo metas
metas
Balanced estratégico
estratégico
Integrando
Integrando Scorecard Facilitando
Facilitando aarevisão
revisão ee
recompensas
recompensasaa medidas
medidas oo aprendizado
aprendizado
de
de desempenho
desempenho ee estratégico
estratégico
performance.
performance.

Planejamento
Planejamento ee Estabelecimento
Estabelecimento de de
Metas.
Metas.
•• Estabelecendo
Estabelecendo metas
metas
Alinhando
Alinhando iniciativas
iniciativas estratégicas
estratégicas
Alocando
Alocando recursos
recursos eeatividades
atividades
Estabelecendo
Estabelecendo pontos
pontos dedereferência
referência

Figura 5. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial.


Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo autor.

Com isso, a assunto visto neste tópico pode ter como área de apoio, para a as definição,
elaboração, implementação e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiar
em eficientes sistemas sistemas de informações e de controles internos para realizar essas
atividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administração.

Entende-se que a utilização do BSc representa para as organizações o alinhamento e


mensuração da própria estratégia (Balanced Scorecard) adotada pela empresa, afim de que
consiga convergir os esforços em resultados e retornos satisfatórios para os gestores.

Com isso, a abordagem deste tópico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode se
apresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho e
controle da organização.

Controladoria 86
Fonte: Crepaldi (2004).

Controladoria 87
Exercícios de Fixação

1. Qual o objetivo gerencial do Balanced Scorecard?


2. O Balanced Scorecard é um sistema inovador de gerenciamento que analisa o
desempenho das unidades de negócio sob quatro perspectivas; quais são elas?
3. O que são “Mapas Estratégicos”?

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