COLOMBIA: COMPETITIVO INTERNACIONALMENTE?

INTRODUCCIN

El aumento de la competitividad internacional de un pas constituye

actualmente una preocupacin central en el diseo de las polticas nacionales de

desarrollo productivo. La mayor competitividad de un pas no conlleva a afirmar que es

el empeoramiento de otros, partiendo que el comercio internacional es una condicin

que permite que se ejecuten acciones comerciales entre pases, de que puedan

beneficiarse a travs de lo que otros pueden ofrecer y que resulta beneficioso para ellos.

El comercio internacional beneficia relativamente ms a los pases que logran mayores

niveles de eficiencia en rubros determinados, particularmente en aquellos de ms rpida

expansin en el comercio mundial de ah, que surja la competitividad internacional.

La competitividad internacional est definida como la capacidad de vender

productos o servicios en el mercado internacional, en relacin a los otros

competidores en el mercado. La competitividad de un pas estara

determinada por la suma de la competitividad de las firmas de ese pas. Este

es un concepto muy general en el cual se mide la competitividad

comparndonos con los dems pases, es hacer referencia a la eficiencia con

que un pas utiliza sus recursos (humanos, naturales, financieros, entre otros)

disponibles en la produccin de sus bienes y servicios. En este sentido, se

aumenta la productividad, o la competitividad, en la medida en que se puede

producir mayor valor con los mismos o menores recursos. (Quemba,

2013).
Debido al buen manejo de su economa y avances empresariales, Colombia es hoy el

tercer pas ms competitivo de Amrica Latina, despus de Chile y Mxico, segn la

clasificacin del Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gestin.

La competitividad encierra sinnmero de factores, que, es preciso tener en cuenta a la

hora de evaluar el comportamiento empresarial, especialmente, en el campo de la oferta

y demanda de productos sujetos de comercializacin internacional.

Visin nacional

Son los recursos humanos los pilares de que los negocios prosperen, son los

responsables de los procesos de desarrollo, involucrando varios factores como la calidad

y competitividad, aspectos que se logran al perfeccionamiento interno de las empresas y,

Colombia, no es ajena a la necesidad de ser competitivo a nivel internacional pero, hay

que pensar desde adentro es decir, que pensar de cada empresario de ser competitivo en

su pas para despus ser reconocido internacionalmente.

Colombia ha diseado una estrategia de competitividad de largo plazo que se

fundamenta en la necesidad de realizar una transformacin productiva, la

cual implica producir ms y mejor de lo que tenga mercados dinmicos a

nivel local e internacional, y producir nuevos bienes y servicios de mayor

valor agregado y sofisticacin tecnolgica. Para lograr este objetivo, se debe

trabajar en impulsar el desarrollo de sectores de clase mundial, un salto en la

productividad y el empleo en los sectores tradicionales, avanzar en la

formalizacin laboral y empresarial, el fomento de la ciencia, tecnologa e

innovacin y en estrategias transversales que permitan la eliminacin de

barreras para la competencia y el crecimiento de la inversin, dentro de las

cuales se encuentra el fortalecimiento de la educacin y las destrezas

laborales. (Gmez, 2009).

Esto permite agregar que las empresas deben mirar hacia ciertos modelos

administrativos, en donde las estrategias, planteadas por un excelente recurso humano,

tiendan hacia la productividad, calidad total, hacia logros empresariales, a la innovacin

pensando en cierta forma en brindar un servicio o producto de calidad.

Es as, que se puede hablar de competitividad, para despus ser reconocida y

expandirse ms all de las fronteras, de lograr un alcance diario de competitividad y,

cada una de estas estrategias permiten de una u otra forma medir que tan competitiva

puede ser la empresa frente a un mercado nacional y posteriormente a nivel

internacional. Para ello, las empresas deben estar en constante cambio para enfrentar el

mundo de la globalizacin y determinar qu tan competitiva o no pude ser en el

mercado.

Sectores Competitivos

La combinacin de los factores de innovacin y capital social en la productividad y competitividad de las

pequeas y medianas empresas permite que se visualice un crecimiento econmico pero, no solo a nivel

empresarial, visto desde lo productivo, el pas puede ser competitivo, sino tambin en otros sectores como

la educacin. La tecnologa, la salud

En cuanto al tema de salud y educacin, el informe de competitividad

concluye que en los ltimos cinco aos el pas retrocedi 18 puestos y se

ubic en 2015 de 97 entre 140 pases. Al respecto, los elevados gastos en

medicamentos y procedimientos no incluidos en el POS (2.5 billones de

pesos anuales). En trminos de educacin se evidencia la proliferacin de

universidades de garaje y de carreras profesionales de escasa utilidad para el

desarrollo de actividades productivas para aprovechar. Lo anterior se deduce

porque el 47% de los empleadores colombianos reportaron dificultades para

 encontrar fuerza laboral adecuada, puesto que mientras el 60% de las

vacantes son de nivel tcnico o tecnolgico, apenas el 11% cuenta dicho

nivel de formacin. (Verdugo, 2015)

Adems de estos factores mencionados, el Foro Econmico Mundial (FEM), la

competitividad de las naciones depende de doce factores: Calidad de las instituciones,

Infraestructura, Entorno macroeconmico, Salud y educacin primaria, Educacin

superior y entrenamiento, Eficiencia del mercado de bienes, Eficiencia del mercado

laboral, Desarrollo del mercado financiero, Aprestamiento tecnolgico, Tamao del

mercado, Sofisticacin de los negocios e Innovacin

Actividades de Innovacin Tecnolgica.

Bajo los parmetros internacionales definidos en el Manual de Oslo, la innovacin tecnolgica

puede evidenciarse en aspectos como los componentes de un producto, la forma de mercadearlo o

distribuirlo, la forma como se ha producido o la forma como se organiza una empresa para producir tal

bien o servicio.

En el caso del trabajo de campo, el 70% de las empresas entrevistadas (siete

de las diez empresas encuestadas) reconocen haber realizado innovacin

tecnolgica de proceso y/o producto. Las actividades de Innovacin

Tecnolgica y estas se encuentran debidamente categorizadas si su

innovacin fue de producto, de proceso o ambas, cabe destacar que de estas

empresas el 60% corresponden a empresas que innovan en procesos;

mientras que en innovacin de producto se tiene un porcentaje similar y se

cuenta con un 50% de estas empresas que innovan en ambas categoras, lo

 que podra facilitar la gestin del conocimiento al interior de estas empresas

y favorecera la formacin del capital intelectual en el sector.

La capacitacin como una de las alternativas bsicas para construir capital

intelectual y con esta innovacin, con la cual se facilita y se consolida el capital social,

es manejada por las empresas entrevistadas desde diversos frentes o alternativas: Planes

formales, talleres, retroalimentacin, etc.

Si la tecnologa es importante para el crecimiento econmico de las empresas,

no es posible si no se encuentran ampliamente actualizadas, si no cuenta con programas

formales de capacitacin.

Este ltimo es un factor importante al interior de las empresas que puedan

contribuir con el desarrollo de la creatividad de sus empleados y que puedan finalizar en

la generacin de proyectos de innovacin. En ellas, no se han planteado polticas de

capacitacin por escrito pero si se tiene en general, una orientacin bsica hacia la

capacitacin tcnica de los operarios en mquinas principalmente.

Es ah, en donde la capacitacin cumple un papel importante para poder crear

espacios de reflexin en la bsqueda de la calidad, lo ideal es poder no mirar la

capacitacin ms como un gasto que como una inversin; de ah la importancia de

promover este aspecto entre ellos a partir de estrategias asociativas.

Es viable afirmar que el problema de estrategias de capacitacin afectan a todos

los sectores, en donde los programas como tal quedan solo en momento y su aplicacin
depende de la alta gerencia, que solo cumple con compromisos empresariales que con

fine de cambios.

Para lograr la integracin del trabajo con el aprendizaje, el desempeo del

gerente, adems de ser juzgado frente a sus funciones, tambin necesita de una asistencia

profesional externa, que les brinde apoyo econmico y adicionalmente les ofrezca la

posibilidad de capacitar a su talento humano, apoyndolos con el compromiso de empleo

y crecimiento laboral.

Es por ello, que para que exista una implementacin exitosa es importante

partir de una planeacin estratgica, la misma que es definida como una

planeacin de tipo general y que est orientada al logro de objetivos

institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de

accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin,

sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la

consecucin de dichos objetivos. (Caldera, 2004)

En miras de una competitividad acertada es poder definir alternativas de

anlisis y poder entender el desempeo de las empresas, es poder actuar en base a los

objetivos, la misin y visn de la empresa, es conocer las condiciones de los procesos

internos, de la viabilidad como empresa, de cmo se desempea en el sector.

Pero el problema en s, es que las empresas no pueden o no tienen la facilidad de

integrarse al mundo de las cadenas productivas que pueden generarse. Este aislamiento

provoca que en trminos de aprendizaje organizacional, se sientan relegadas pero, las

empresas estn claras en que deben ir evolucionado hacia estndares internacionales con

base en el desarrollo de capacidades esenciales como lo es la innovacin, lo que

generara y potenciara la alineacin con los procesos de capacitacin, e implicara

tambin una nueva visin del recurso humano no como un factor de produccin esttico,

sino como un recurso que debe gestionarse para generar cambios y transformar las

empresas en organizaciones inteligentes.

Es necesario reconocer que la innovacin es un proceso que nunca puede faltar, es un

compromiso en la forma de gestin interna, de visualizar un ambiente conforme a las

necesidades, no solo de la empresa, sino de sus clientes. Como no se controla el talento

humano en trminos de generar capacidades, el problema se evidencia cuando la alta

gerencia pasa por desapercibido la capacitacin constante, de tal manera que se

evidencie un entorno adecuado para el desarrollo de la innovacin a todo nivel, hasta el

punto que las empresas que tienen la posibilidad de desarrollar procesos de innovacin y

capacitacin autnomos simplemente se limitan al mercado local centrndose en el

aumento de la capacidad de copiar modelos de producto cuando asisten a ferias

internacionales o nacionales.

La innovacin no se piensa en trminos de una capacidad acumulativa que

puede gestionarse para generar valor en forma incremental, ni se concibe

como una poderosa y compleja funcin de transferencia que cambia la

relacin entre entradas y salidas (gestin interna, externa, cooperacin,

asociatividad); es decir, que se carece de un enfoque de proceso (dinmico y

en diferentes vas) que impacte directamente la toma de decisiones. Sugieren

 que la utilizacin de una nica va, ya sea Interna o externa, tiene un efecto

mayoritariamente negativo sobre el desempeo innovador y que los mejores

resultados parecen obtenerse de la combinacin de todas las vas.

Finalmente, las vas cuyo efecto sobre el desempeo parece ms

Independiente de la medida de rendimiento utilizada son interna-externa,

slo externa e interna-externa-cooperacin. (Serrano, Lpez & Garca, 2011)

Si bien es cierto que la innovacin es primordial para poder expandirse, las

categoras econmicas cumplen un papel importante al interior de los compromisos

gerenciales, los mismos que son abarcados desde la eficiencia, aspecto que depende en

gran medida de todos quienes hacen parte de las empresas.

Tabla 1. El ndice de Competitividad Global: pilares y tipologas de economas

Fuente: Serrano, Lpez & Garca, 2011)

La competitividad depende de aquellos factores hablados, de cmo han

evolucionado internamente para poder expandirse y, desde los asctos

hisoricos, Colombia est en el puesto 45 entre 183 pases en cuestin de

competitividad.

Por encima de Colombia se encuentra Per, por debajo se encuentra la media

de Latinoamrica y el Caribe y pases como Mxico y Brasil. As mismo

vuelve a descender una posicin con respecto al 2012, cabe precisar que este

indicador es un poco ms flexible pues le da ms importancia a los

beneficios que reciben los inversionistas. El mejor puntaje lo saco en

proteccin a los inversionistas, y el peor indicador: el cumplimiento de los

contratos, un poco contradictorio. (Doing Business, 2012)

Esto permite interpretar que Colombia no ha podido posicionarse en trminos

de competitividad en el mercado internacional, por lo que las inversiones se van

obstaculizadas en trminos generales. No se evidencia acciones de innovacin, en donde

las acciones internar dejan mucho que desear, que la sociedad se ve golpeada por

acciones burocrticas y deshonestidad, a dnde se puede llegar cuando el pas pasa por

uno de los momentos ms corruptos de su historia en donde los problemas de tipo social

afectan a la economa de la pas, donde le pueblo paga por seguridad y no existe.

De estos dos indicadores se puede concluir que Colombia no ha avanzado en

competitividad y se est alejando de los indicadores regionales, se concluye

que la atraccin y beneficios a la inversin extranjera directa (IED de ahora

en adelante) no es determnate a la hora de generar valor en la

competitividad, pues la mayora de IED va focalizada a la extraccin minero

energtica que en parte explica el boom de este sector en Colombia.

 Entonces la poltica IED que utiliza el estado Colombia no le est sirviendo,

pues debera enfocarla a otros sectores. Tambin podemos concluir que las

instituciones colombianas son de las peores del mundo y combinadas con la

corrupcin generan grandes prdidas econmicas y sociales. Si

verdaderamente se quiere generar desarrollo hay que tener unas instituciones

fuertes y comprometidas. (Gmez, 2009).

Para ser competitivos hay que innovar y eso comienza desde el Estado que

debe involucrar a todos pero, lamentablemente todo queda en manos de los grandes

empresarios.

Sumado a esto, es importante, como punto final, hablar sobre la investigacin y

desarrollo, dos puntos que existe dentro de las oportunidades que brinda el estado, pero

ello es posible siempre y cuando esto provenga de las oportunidades que da el entorno.
CONCLUSIONES

Si bien las actividades de investigacin y desarrollo han sido tradicionalmente

delegadas a las universidades y centros especializados, los modelos que a nivel

internacional se presentan buscan la integracin dinmica de empresas, estado y

entidades educativas a nivel universitario; esto permiten dimensionar la posibilidad de

impactar la realidad desde la academia y la credibilidad que esta tiene en el sector real.

El Estado debe establecer adecuadamente las ventajas competitivas en sus

productos o servicios, de modo que le permitan no slo mantenerse en los mercados

conquistados, sino adems que le posibiliten el logro de otros nuevos. Hoy, ante la

dinmica de una competencia muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los

productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan

adentrarse en la comercializacin mundial en la que se dan grandes oportunidades, pero

tambin muchas amenazas.

Se evidencia que la empresas, para ser competitivas, necesita establecer,

desarrollar y perfeccionar sistemas propios de Planeacin, Organizacin, Direccin y

Control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella

confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le

permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio

ambiente. Qu demandan nuestros usuarios?, Cmo estamos respondiendo nosotros y

nuestra competencia a las nuevas necesidades? Estas son algunas de las muchas
preguntas que la empresa deber ser capaz de contestar. De poco o nada servira generar

productos o servicios a un bajo costo si no se toman en consideracin estos aspectos.

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que

permitan sostener y mejorar la posicin que tenga la empresa en el entorno

socioeconmico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar

iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma de decisiones

gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la

organizacin. Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas que posee la empresa,

por ejemplo mediante el anlisis de sus debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas, esto permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la

empresa sea ms fuerte en comparacin con sus competidores y corregir falencias que

puedan afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.

BIBLIOGRAFIA

Doing Business, 2012) World Bank IFC Economy Profile Colombia Informe

2012 -2013)

Gmez, H. (2009). Desarrollar destrezas para la competitividad de Colombia. Ministerio

de Educacin. Recuperado de: http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-

183961.html

Orduz, F (2012). Colombia en el Informe de Competitividad Global. Colombia Digital.

Recuperado de: https://colombiadigital.net/opinion/columnistas/los-numeros-

de-las-tic/item/3777-colombia-en-el-informe-de-competitividad-global.html

Quemba, J. (2013). Factores que limitan la competitividad internacional de Colombia.

Universidad Jorge Tadeo Lozano. Colombia.

Verdugo, G. (2015). La competitividad en Colombia: Una tarea permanentemente

pendiente. Revista Dinero. Colombia.