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Sistemas de Evaluacin y
Remuneracin
de puestos en las Empresas Antioqueas
Rafael Gustavo Zuluaga
RESUMEN sas estudiadas para la evaluacin de Cada cargo tiene un valor relativo frente
cargos e incrementos salariales al a los dems, y tradicionalmente se le ha
Los empleados de una organizacin personal de los diferentes niveles: ubicado un valor en la escala jerrquica
deben recibir una compensacin a cambio operativo, profesional y directivo. de la organizacin. A travs del tiempo ha
de su labor. El trmino compensacin existido mltiples formas de asignar tales
incluye aspectos adicionales a los INTRODUCCIN valores. Sin embargo al disear una
puesto.. Para llevarla a cabo, se debe tener en cuenta las empleados ms importantes recibirn una compensacin de las capacidades se orienta a la bsqueda de la efectividad en el logro de los sistema de sueldos y salarios en
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir propsitos, e incluye los recursos, los procesos de operacin, la cultura y la donde los valores estaban calculados
trabajo. a distorsiones significativas en los niveles de compensacin. habilidad adaptativa de la organizacin, y el dominio de las competencias est sobre el valor del cargo. Con El PBC,
orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner el nfasis est en el valor de la
Las empresas que adoptan un programa de evaluacin de 3. Comparacin de factores. Este mtodo requiere un comit en prctica la estrategia del negocio. La unin del Qu y el Cmo ubica los procesos persona.
puestos, generalmente esperan alcanzar algunos objetivos, los de evaluacin de puestos que compare los componentes de mejoramiento y productividad. La unin del Qu y el Quin permite identificar
ms frecuentes son: esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los procesos de creacin del compromiso y definicin de roles y relaciones, y la 8. Bandas Ampliadas: Una de las
los factores comunes a todos los puestos en evaluacin: por unin del Cmo y el Quin establece procesos de desarrollo personal y aprendizaje tendencias que se observa actual-
Decidir el nivel de los salarios de forma que sea justa para
ejemplo, el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo organizacional. mente es la de reducir los grados y
el empleado y la empresa.
mental y condiciones laborales. Cada uno de estos factores rangos utilizados para establecer los
Permitir a la administracin medir y controlar con mayor se compara (uno a uno) con respecto al mismo factor en QU? salarios de los empleados en bandas,
precisin sus costos de personal. otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit desde diez hasta cinco o tres, en un
determine la importancia relativa de cada puesto. Procesos de Creacin de proceso llamado Bandas Ampliadas
Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad dentro de la Procesos de Mejoramiento.
Productividad Compromiso y Definicin Broadbanding. Este trmino significa
empresa. 4. Sistema de Puntos. La investigacin hecha en muchas de Roles y Relaciones. reducir los rangos y grados salariales
empresas modernas ha demostrado que el sistema de puntos
La evaluacin debe ser objetiva y asignarse la realizacin a unos pocos niveles o bandas, cada
ha sido el ms empleado para la evaluacin de puestos.
del programa, a personal capacitado; puede considerarse un una de las cuales contiene un rango
Analista de Puestos, o un especialista en compensaciones, En vez de utilizar niveles salariales, como el mtodo de relativo de cargos y de salarios. Por
conjuntamente con un Comit de Valuacin integrado por Comparacin por Factores, utiliza puntos. Aunque resulta ms ejemplo, en lugar de tener diez grados
Procesos de Desarrollo salariales de los cuales cada uno
directivos de diferentes reas. difcil desarrollar este sistema, sus resultados son ms
Personal y
precisos que los del mtodo de comparacin por factores, CMO? QUIN? contiene un rango de salario, se
Aprendizaje Organizacional
Sin embargo al disear una poltica de salarios, porque permite manejar con mayor detalle los factores agrupan los diez grados dentro de tres
es necesario definir previamente una filosofa esenciales. grandes bandas, cada una con un
EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO
Mtodo Asignacin de Puntos Jerar. Asig. puntos, categ Ninguno Mtodo Sistema de Asignacin de puntos hasta el 97 Igual al pnal operativo Categoras Variables con
complementado con Total Value y cumpli/ obj. diferentes salarios.
Incrementos Por convencion colectiva General de junta y nivelac. Decision de Junta Directiva
6 Incrementos Por Pacto Colectivo Idem Idem
Otras recomp. Incentivos por unid producida 12
primas, rest,trans,auxilios Otras recomp. Prstamos extralegales, y bonos por cumplimiento Idem Idem
de objetivos entre otros.
Proyecciones Implementar un sistema de logro de objetivos para el personal Administrativo y Directivo
Proyecciones Implementar el sistema Total Value
Empleados 1500 940 + 300 vendedores 60
Empleados 320 220
Metodo Agrupacin en 3 cat/similitud funciones Agrup 6 cat/silitud oficios Ninguno
7 Mtodo Asignacin de Puntos Problem solving Manejado directamente
Incrementos General de Presidencia General y Eval. desemp. Evaluacin del desempeo
13 Incrementos Es general y lo realiza el comit de Gerencia Definido por la direccin por la Junta Directiva.
Proyecciones Implementar el sistema de gestion por competencias para todo el personal
Otras recomp. Sin informacin Sin informacin Sin informacin
Empleados 201 114
Proyecciones Implementar el sistema de Competencias y de Remuneracin variable.
Metodo Asignacin de Puntos (desactualizado) Asig.Puntos (desactualiz.) Ninguno
Empleados 780 + 150 Pilotos 250 130
8 Incrementos Por convencion colectiva Seg convencin Fijados por dueos
Mtodo Asignacin de Puntos Asignacin de Puntos Asignacin de Puntos
Otras recomp. Primas, auxilias, educacin, salud, transp.
Incrementos General junta directiva y por convencin colectiva Idem Idem
Proyecciones Definir sistema de incentivos y categoras para el personal directivo y administrativo 14
para los pilotos.
Empleados 501 255 37
Otras recomp. Sin informacin Sin informacin Sin informacin
Metodo Total Value, (gestin de competencias) Total value,(gest/compet.) Ninguno
Incrementos General IPC, Idem Idem Proyecciones Investigar nuevas tendencias para implementarlas al personal ejecutivo.
10 Promocin Concurso interno, polifuncionalidad Idem Idem Empleados 300 120 + 8 vendedores 20
Otras recomp. Prima vacaciones, aguinaldo y otros Idem Idem Mtodo Asignacin de Puntos Idem Idem
segn evaluacin del desempeo Incrementos Junta directiva + IPC + Competencia Idem Idem
16
Proyecciones Terminar de implementar una nueva estrutura de salarios para toda la organizacin. Otras recomp. Se est trabajando en ello Se est trabajando en ello Variable
Empleados 335 365 20 Proyecciones Asignar sobresueldo basado en mritos
Mtodo Sisema puntos de HAY Sistema puntos de HAY Comparacion Mer. Laboral Empleados 200 150 8
Incrementos Por convencion colectiva Por Junta Directiva Por junta directiva Mtodo Asignacin de Puntos Idem Idem
Promocin Por polivalencia
11 Incrementos Convencin colectiva Evaluacin desempeo Resultados de Gestin
Otras recomp. 3 Primas,restaurante, aux de salud,escol Idem Salario Integral 17
Otras recomp. Auxilios para educacin, bonos, primas,
prstamos
transporte, restaurante y otros auxilios
Proyecciones Trabajar con el Sistema Hay y con los procesos de administracin del desemepeo en el nivel administrativo y poner
en prctica algunos Indicadores de gestion Proyecciones Realizar en dos aos una encuesta sobre el clima oganizacional y una investigacin sobre la estabilidad laboral.
38 39
EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO EMPRESA ITEM OPERATIVO PROF. ADMITIVO DIRECTIVO
Empleados 2580 1290 8 Empleados 5180 2220 (adtivo y directivo)
Metodo Asignacin de Puntos Idem Idem
Mtodo Asignacin de Puntos Idem
Incrementos Comit de Gerencia Idem Idem
18 Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Idem
Otras recomp. Premios salariales (hasta un 25% del sueldo) por Idem Idem 24
cumplimiento de metas
Otras recomp. Auxilios para salud y educacin, prstamos Idem Bonos por cumpli/ de metas
Proyecciones Continuar con el sistema actual ya que no estan de acuerdo con las nuevas tendencias en materia de compensacin para vivienda y transporte
Empleados 900 660 8
Proyecciones Fijar metas por equipos, evaluar el valor agregado estratgico de cargos y asignar salario variable.
Metodo Asignacin de Puntos Idem Idem
Incrementos Por Convencin Colectiva y el IPC Por Pacto Colectivo Por Pacto Colectivo Mtodo Asignacin de Puntos Jerarquizacion,Medio Lab Sin informacin
19 Otras recomp. Auxilios, prstamos para estudio y vivienda, Igual que pnal operativo Idem Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Por Convencion Col.
primas, transporte, aguinaldos y restaurante. + un seguro de vida
Proyecciones Establecer nuevos indicadores de productividad y fomentar la gerencia participativa. Promocin Eval de Desempeo
25
Empleados 8300 600 100 Otras recomp. Primas, bonificaciones, becas, servicio mdco Idem
Metodo De Jerarquizacin se pas al sistema Hay Idem No hay mtodo,es flexible auxilios, prstamos para viviend. y restaur.
Incrementos Determinado por el IPC + algunos puntos Idem segn perfil del empleado. Proyecciones Polivalencia, reducir categoras, y reclasificar cargos en consenso con el sindicato
20 Otras recomp. Convencin Colectiva, 4 primas extralegales Pnal no convencionado Incrementos salariales
prstamos para vivienda, educacin y salud. Salud, primas, prstam. segn resultados Empleados 831 586 9
Proyecciones Fomentar el empowerment, incrementar mecanismos de control, determinar un salario fijo y variable para el personal Metodo Sist Asig. puntos hasta el 89,Iso 9000,Reinge Idem + Eval Desemp No hay mtodo,es flexible
directivo, y continuar con el sistema Hay en el rea operativa.
21 Otras recomp. Auxilios de salud, educacin, primas, cursos Mnimos y Mximos. Proyecciones Desmontar incentivos y realizar evaluaciones de resultados y desempeo.
Restaurante y fondos para vivienda.
Proyecciones Implementar el sistema de Bandas ampliadas con asesores externos, a travs de una combinacin entre el sistema de Empleados 60 67 23
competencias y el sistema de Puntos
Metodo Asignacion de Puntos (vigente) Idem Idem
Empleados 1500
Mtodo Jerarquizacin, se determina el salario por la Sin informacin Sin informacin Incrementos Por Convencion Colectiva Por Convencion Col. Por Junta Directiva
27
polifuncionalidad
Otras recomp. Primas, auxilios matri, nacim,muerte, Idem Salario Integral
22 Incrementos Determinados por la Junta Directiva restaurante, transporte.
Otras recomp. Incentivos de Produccin
Proyecciones Acordar cargos polivalentes con el Sindicato y fusionar algunos cargos.
Proyecciones Consolidar la estructura de produccin segn una distribucin por lneas, agrupando los procesos y conformando
equipos de trabajo polifuncionales. Empleados 836 (Total empleados de la empresa) Sin informacin
Empleados 1050 453 47
Metodo Sistema Hay desde 1997 actualizado Idem
Mtodo Jerarquizacin con categoras Sistema Hay Sin informacin
Incrementos Determinados por Convencin Colectiva Evaluacin del Desem. 28 Incrementos Por desempeo y sobre el IPC Idem
23
Otras recomp. Auxilios por salud, prstamos para vivienda Cheques canasta y fon- Otras recomp. Bonos por metas, prstamos Idem
Restaurante, transporte y primas dos de ahorro y pensin.
Proyecciones Implementar el salario variable en toda la empresa, este proceso es llamado desalarizacin.
Proyecciones Otorgar bonos salariales a los directivos, y asignar los salarios por evaluaciones del desempeo.
40 41
3.1 Sistemas de Valoracin de Cargos TABLA No. 1 La Gestin por Competencias apenas se inicia en nuestro medio, En la tabla No. 3 se muestra otra clasificacin denominada
Clasificacin segn Sistema de Valoracin con presencia del 4% tanto para el nivel operativo como Categoras Variables Este es un sistema similar a las Bandas
Se puede observar en la tabla No.1 y las grficas 1 y 2 que Nivel Operativo profesional. Si se tiene en cuenta la popularidad que el trmino Ampliadas al cual se hace referencia en las bases tericas. El
el nivel operativo utiliza los sistemas de: Asignacin de puntos, Competencias ha alcanzado en el entorno de los directivos Item Sin definir muestra que slo se presenta el caso de una
Sistema HAY, Clasificacin por categoras, Jerarquizacin por de Recursos Humanos, es notorio que su aplicacin sea empresa que no ha definido el sistema para el nivel directivo,
actividades y gestin por competencias. El anlisis efectuado SISTEMAS N. Empresas % mnima. Adelantando un poco para dar una mirada a las grficas pero tiene proyectado aplicar un sistema de puntos.
de la informacin obtenida se aproxima en buena medida a los Asignacin de Puntos 19 70% y tablas correspondientes al nivel profesional se ve claramente
sistemas de valoracin de cargos ms utilizados en las que el modelo de Gestin por Competencias no ha tenido una TABLA No. 2
Sistema HAY 3 11%
empresas antioqueas. aplicacin considerable, no solo para el nivel operativo sino Clasificacin segn Sistema de Valoracin
Clasificacin por categoras 2 7.4% tambin para el profesional. Nivel Profesional y Administrativo
Para una mejor comprensin se hizo la siguiente clasificacin:
Jerarquizacin por actividades 2 7.4%
1. Clasificacin segn sistemas de valoracin (Tablas No. 1, 2 Nivel Profesional y Administrativo
Gestin por competencias 1 4% SISTEMAS N. Empresas %
y 3 grficos Nos. 1,2,3,4 y 5)
La tabla No. 2 y las grficas No. 3 y 4 muestra que los sistemas Asignacin de Puntos 15 56%
2. Clasificacin segn forma de incremento (Tabla No. 4 y TOTAL 27 100
utilizados por estos niveles son los mismos que para el nivel
grficos Nos. 7 y 8) Sistema HAY 7 26%
operativo, aunque con porcentajes diferentes para cada sistema.
Se observa que prevalece el sistema de puntos con un 56% y Clasificacin por categoras 1 11%
3. Clasificacin de acuerdo con programas a realizarse en el Adicionalmente se encontr que una empresa est
complementando la valoracin de estos cargos con el modelo sumado al Sistema HAY con un 26% da un 82% para las Jerarquizacin por actividades 1 4%
futuro. (Tabla No. 9 grfico No. 17)
de Gestin por Competencias. metodologas basadas en puntajes.
Gestin por competencias 1 4%
La anterior clasificacin aplica a los niveles operativo, profesional
Adems se hall otra que tiene en cuenta los resultados de Al igual que en el nivel operativo aparece la jerarquizacin por
y directivo respectivamente. TOTAL 27 100
gestin. actividades y gestin por competencias
1. CLASIFICACIN SEGN SISTEMAS DE VALORACIN Como puede apreciarse en las grficas nos. 3 y 4 la diferencia
GRFICO No. 4 GRFICO No. 6 Polifuncionalidad: Este trmino hace referencia a que cada remuneracin por los cargos asignados y no por los resultados.
Distribucin Porcentual Distribucin Porcentual empleado debe capacitarse para desempear varios cargos y Tambin se observa que el 19% de las empresas utilizan
estar disponible a ser transferido peridicamente a ocupar evaluacin del desempeo con el fin de hacer incrementos,
oficios diferentes y que requieran otros conocimientos y pero no miden logros y la contribucin a los resultados
habilidades. Se hall que el 14% de las empresas est organizacionales.
retribuyendo a sus trabajadores, teniendo en cuenta el nmero
de cargos diferentes que puedan ocupar, o la diversidad de La forma de incremento por cumplimiento de metas se da
habilidades que haya desarrollado. solamente en una empresa con un valor del 4%. Aunque el
porcentaje es muy bajo, vemos que por lo menos se vislumbra
Evaluacin del Desempeo: Puede asimilarse al cumpli- en el medio empresarial la posibilidad de aplicar nuevas
miento de metas, pero esta considera unos criterios ms polticas y gestin de recursos humanos.
TABLA No. 3 2. CLASIFICACIN SEGN FORMA DE INCREMENTO cualitativos que cuantitativos. Se hall que la evaluacin del
Clasificacin segn Sistema de Valoracin desempeo es utilizada por un nmero mayor de empresas que La informacin de la tabla No. 7 es un complemento de la tabla
Nivel Directivo Una vez definido los niveles de retribucin para los no. 6 especficamente la forma de incremento por Comit de
lo mostrado en la tabla y grficas ya referidas, solo que en las
diferentes cargos o personas el paso siguiente es reajustar los Gerencia.. esto significa que de las 11 empresas cuya poltica
dems empresas se hace la evaluacin del desempeo
salarios, aplicando diferentes formas dependiendo del nivel general es por Comit de Gerencia, 7 de ellas tienen en cuenta
METODOLOGA N. Empresas % con fines meramente para retroalimentacin y no para hacer
jerrquico, el empleado, la empresa y las circunstancias que los factores all mencionados para decidir el incremento de
incrementos.
Asignacin de Puntos 6 22% afectan la organizacin. algunos empleados.
Sistema HAY 2 7% Comisiones: Esta es una forma de retribucin muy comn en
Para los tres niveles las formas utilizadas en las empresas de
Categoras variables 1 4% el caso de personal de ventas. Lo extrao es su aparicin en el Nivel Directivo
la muestra son las siguientes:
nivel operativo, cuya explicacin se debe a que en una de las
Sin definir 1 4%
Nivel operativo empresas estudiadas, se tiene un reconocimiento para todo el Como se aprecia en la tabla No.8 y grficas 15 y 16 , las formas
Ningn sistema 17 63% personal, incluyendo el operativo, que logre realizar o utilizadas para incrementar los salarios al personal directivo,
GRFICO No. 7 Contrario a esta posicin, se hall que dos empresas tienen GRFICO No. 11 GRFICO No. 13
Distribucin segn la frecuencia intencin de estructurar el sistema de pagos por incentivos para Distribucin por Frecuencia Distribucin por Frecuencia
el personal operativo.
GRFICO No. 9
Distribucin por Frecuencia
GRFICO No. 8
Distribucin Porcentual
FACTOR N. Empresas %
Para este nivel Directivo se encontr que tres empresas tienen empresas necesitarn el apoyo de expertos que les ayuden a TABLA No. 9
asociado el nivel de retribucin a los resultados de gestin. Una poner en prctica las nuevas tendencias, para determinar y Implementacin de Nuevos Sistemas de Remuneracin
de ella determina el valor total de retribucin para todo el ao administrar los salarios de sus empleados. Estos nuevos
en dlares y tiene muy en cuenta el perfil de cada funcionario. sistemas, se estn aplicando regularmente en la administracin
o gestin de recursos humanos. Sistemas No. de Empresas %
GRFICO No. 15
Distribucin por Frecuencia 1. Remuneracin variable 4 14%
Dentro de los programas que las empresas tienen planeado 12
12
aplicar, est el sistema HAY y el sistema de Comisiones, aunque 2. Gestin por competencias 2 7%
estos no son nuevos, son importantes para algunas empresas 3. Total Value 2 7%
que no tienen nada estructurado o que estn mejorando lo que 123
123 4. Sistema por Cumplimiento de Objetivos 2 7%
actualmente poseen. 123
5. Incentivos de trabajo en equipo 2 7%
En general se ve cmo los sistemas aqu enunciados son, o 12
12
hacen parte de los que se estn aplicando en un gran nmero 12 6. Por valor agregado estratgico 1 4%
de empresas europeas y americanas. 7. Sistema HAY 1 4%
8. Bandas ampliadas 1 4%
12
12
Aplicacin de nuevas Polticas Salariales
12 9. Nuevo sistema de comisiones 1 4%
GRFICO No. 16 En este segundo grupo, se resumen el pensamiento de la mitad 10. Nmero total de empresas 28 100%
Distribucin Porcentual de las empresas en cuanto a un sistema de administracin de
salarios. La diferencia de este grupo con el anterior, es que en
estos programas o planes futuros las empresas estn
contemplando la posibilidad de proponer la aplicacin de
polticas que apoyen el sistema de remuneracin vigente. Las
GRFICO No. 17
% de Empresas
A REALIZARSE EN EL FUTURO por las empresas. 60%
0%
14%
127% 7% 12345
7%
12345
7% 1234
4%
1234
4% 4% 1234
4%
1234
La informacin se clasific en tres grupos. empresas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Implementacin de Sistemas de Remuneracin Otra clase de polticas se refieren a los incentivos, bien sea para Sistemas de Remuneracin
Aplicacin de nuevas Polticas Salariales desmontarlos o para implementarlos, y complementados con
Otros Programas de Administracin de Personal la asignacin de sobresueldo por resultados, involucra el 15%
de las empresas. Esta cifra aunque pequea de tenerse en
Implementacin de Sistemas de Remuneracin cuenta, debido a que implica la necesidad de contar con personal
experto en estos asuntos, para aplicarlos idneamente. La poltica
Este primer grupo se ilustra en la tabla no. 9 y grfica No. 17. de continuar aplicando el sistema de puntos refuerza la
Aunque en porcentajes relativamente bajos, se nota cmo las necesidad de no abandonar los mtodos tradicionales.
48 49
1. Evaluacin del desempeo de acuerdo con los resultados 5 18% 1. Polivalencia de cargos 4 14%
123
123 2. Incrementos basados en el desempeo 123
4 14% 123 2. Implementar indicadores de gestin 3 11%
3. Reduccin de categoras 4 14% 3. Uso de cheques canasta 2 7%
123
123
123
123
123
4. Continuar con el sistema de puntos 3 11% 4. Metas por trabajos en equipo 2 7%
5. Rediseo de manual de valoracin 2 7% 5. Reestructuracin organizacional 2 7%
123
123 123
123 6. Implementar nueva estructura 2 7% 123 6. Evaluar valor agregado estratgico de los cargos 1 4%
7. Implementar sistema de incentivos 2 7% 7. Investigar nuevas tendencias 1 4%
8. Asignar sobre-sueldo basado en mritos 1 4% 8. Investigar clima organizacional y estabilidad laboral 1 4%
123
123 123
123 9. Desmontar sistema de incentivos 1 4% 12
123 9. Fomentar la gerencia participativa 1 4%
10. Nmero total de empresas 28 100% 12 10. Fomentar el Empowerment 1 4%
11. Nmero total de empresas 28 100%
100% 100%
100% 100%
80% 80%
% de Empresas
% de Empresas
60% 60%
40% 40%
18% 123 12
20%
0%
123
14% 14% 12345
11%
12345 7% 1234
7%
1234
7% 4% 1234
4%
1234
20%
0%
14%
12
11% 7% 1234
7%
1234
7% 1234
4%
1234
4% 4% 123
4%
123
123
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Polticas Programas
50
3. OTROS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DE estructuras de las empresas para que introduzcan nuevos
PERSONAL sistemas de valoracin sin que se ocasionen traumas.
El tercer grupo comprende programas relacionados con la Es necesario que las directivas de las empresas, adquieran
administracin de personal, que se tiene planeado implementar y aplican nuevas tecnologas que le permitan ser ms
en las organizaciones en el corto y mediano plazo. Aprovechando competitivas. En el estudio se pudo comprobar que algunas
la informacin obtenida de las empresas participantes en esta empresas ya iniciaron el proceso de cambio hacia modelos
investigacin, se elabor la lista de otros programas mostrados de administracin de las personas que han tenido xito en
en la tabla No.11 y grfica No. 19. pases industrializados.
En la forma de hacer los incrementos se concluye que an Flannery, Thomas P. (1996). People Performance and Pay. New
persiste alta influencia de las organizaciones sindicales en York: De. Free Press.
las empresas y los pactos colectivos, que pueden servir como
Jeffery S. (1999) Strategic Job Modeling. London Erlbaum
un proceso de transicin que va de un sistema de negociacin
con los sindicatos hacia un sistema donde la administracin Associates, Publishers.
de la empresa recupera autonoma para sus decisiones y Morales Arrieta, Juan Antonio, Velandia Herrera, Nestor
confianza de los empleados Fernando. (1999). Salarios: Estrategia y Sistema Salarial o
Un porcentaje muy alto de las empresas en nuestro medio de Compensaciones. Santaf de Bogot: Mc-Graw Hill.
administran en forma muy conservadora los incrementos de Risher, Howard. (1999). Aligning Pay and Results. New York
retribucin y como consecuencia apoyan la remuneracin por American Management Association.
los cargos asignados y no por los resultados.
Sidney, Fine A. (1999). Functional Job Analysis. London:
Los diferentes sistemas tradicionales de valoracin de cargos Erlbaum Associates Publishers.
son aplicados en las empresas en porcentajes muy altos
(90%) tanto para el nivel operativo como para el profesional Vargas, Nelson Rafael. (1994). Administracin Moderna de
y administrativo. Hace falta un cambio gradual en las Sueldos y Salarios. Santaf de Bogot: Mc -Graw Hill.