INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

PROCESO ESTRATGICO II

PROYECTO DE AULA

NUTRESA S.A.

Cristian Camilo Arango Montes

Colombia 2017

NUTRESA S.A.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

El Grupo tiene su origen a principios del siglo XX cuando se da en Colombia el desarrollo industrial
con la fundacin de empresas que hoy son smbolo de su economa. En este perodo histrico nace,
en 1920, Compaa Nacional de Chocolates Cruz Roja que aos ms tarde se convertira en
Compaa Nacional de Chocolates S.A.
En el ao 2011 cambia de denominacin por Grupo Nutresa S.A., representando todas las categoras
de alimentos y empresas del grupo y el vnculo de las marcas con la nutricin.

Quines somos?

La cuarta compaa de alimentos ms grande de Amrica Latina en trminos de capitalizacin

burstil

Una compaa de larga tradicin, fundada en 1920

Tenemos 6 categoras de negocio: carnes fras, galletas, chocolates, caf, helados, y pasta

Tenemos un portafolio de ms de 70 marcas, con liderazgo en Colombia y la regin en ms de 15

de ellas

Estamos en 12 pases de la regin, con plantas en 8 de estos

Nuestros productos estn presentes en 65 pases, en los 5 continentes

Tenemos ms de 30,000 empleados (6,100 fuera de Colombia)

Objeto Social:

Grupo Nutresa S.A. tiene por objeto la inversin o aplicacin de recursos o disponibilidades de la
Compaa en empresas organizadas bajo cualquiera de las formas autorizadas por la ley, sean
nacionales o extranjeras y que tengan por objeto la explotacin de cualquier actividad econmica
lcita, o bienes corporales con la finalidad de precautelacion del
capital.________________________________________________

Visin Multilatina 2005 - 2015

Juntos lograremos duplicar nuestro negocio de alimentos en 2010, y triplicarlo para el 2015,
proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de
bienestar, nutricin y placer.
 Misin

La misin de nuestra empresa es la creciente creacin de valor, logrando un destacado retorno de

las inversiones, superior al costo del capital empleado.
En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y
el progreso de nuestra gente
Buscamos el crecimiento rentable con marcas lderes, servicio superior y una excelente distribucin
nacional e internacional.
Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor talento
humano; innovacin sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.

Objetivos Corporativos

Grupo Nutresa es una compaa colombiana constituida el 12 de abril de 1920, domiciliada en

Medelln y sus acciones se encuentran inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores.

Cdigo de Buen Gobierno___________________________________________________________

Frente a la comunidad, acta en los asuntos gremiales, sectoriales o nacionales; vela por mejorar la
calidad de vida; utiliza la tecnologa que represente un menor riesgo para el ambiente; y, participa
en obras o eventos de beneficio comn.

En cuanto a los accionistas y dems inversionistas, siempre se propondr la distribucin de los

beneficios de acuerdo con las condiciones de la Compaa; se les otorgar un trato equitativo; se les
respetarn sus derechos legtimos; y, se les informar, en forma oportuna, veraz, transparente y
completa, sobre el estado de la Sociedad.

Los anteriores principios constituyen criterios obligatorios para la interpretacin y aplicacin de este
Cdigo, al igual que la visin, la misin, la filosofa corporativa y los objetivos estratgicos que a
continuacin se determinan.

As mismo, la alta direccin de Grupo Nacional de Chocolates S.A. transmitir a todos los niveles de
la organizacin su compromiso y liderazgo en relacin con los controles internos y los valores ticos
establecidos en este Cdigo.

Metas

El Grupo Nutresa se haba fijado como meta en su plan estratgico que para el 2013 entrara al
ndice Dow Jones de Sostenibilidad, pero se anticip dos aos. Ahora su reto es mantenerse. As lo
advierte el presidente del Grupo, Carlos Enrique Piedrahta, quien explica los alcances de estar en
un grupo de empresas de clase mundial que por ser sostenibles en lo econmico, lo ambiental y lo
social, son foco de atencin de grandes inversionistas en el mundo.

Valores Corporativos

Autonoma con coherencia estratgica

Buen gobierno corporativo
Ciudadana corporativa responsable
 Competitividad de talla mundial
Desarrollo de nuestra gente
tica
Participacin y gestin colaborativa
Respeto
Seguridad de los alimentos

Objetivos Estratgicos

Creciente generacin de valor

Crecimiento rentable
Expansin Internacional
Innovacin efectiva
Desarrollo sostenible
Desarrollo de nuestra gente
Satisfaccin de clientes y consumidores
Crecimiento y liderazgo del mercado

Resea Empresarial

El Grupo tiene su origen a principios del siglo XX cuando se da en Colombia el desarrollo industrial
con la fundacin de empresas que hoy son smbolo de su economa. En este perodo histrico nace,
en 1920, Compaa Nacional de Chocolates Cruz Roja que aos ms tarde se convertira en
Compaa Nacional de Chocolates S.A.

En 1912, por iniciativa de un grupo de empresarios locales, se constituye en Medelln la Fbrica de

Galletas y Confites que en 1925 pasara a llamarse Fbrica de Galletas Noel y a partir del ao 1999,
Compaa de Galletas Noel S.A. En 1933, Compaa Nacional de Chocolates se convierte en
accionista de la empresa galletera; ste el primer paso de una relacin empresarial que sera ms
adelante base para la construccin del Grupo de Alimentos.

1916 Fundacin de la Fbrica Nacional de Galletas y Confites que posteriormente se convertira en

la Fbrica de Galletas y Confites Noel

1920 Fundacin de la Compaa Nacional de Chocolates Cruz Roja, que posteriormente se

convertira en Compaa Nacional de Chocolates S.A.

1933 Adquisicin nacional / Alianza Ca. Nacional de Chocolates se hace accionista de Galletas
Noel mediante el aporte de maquinaria para fabricar golosinas y la marca DUX. Este es el primer
paso para la conformacin del grupo empresarial que se tiene hoy en da.

1933 Creacin de la marca Sello Rojo, para comercializar caf tostado y molido, como estrategia
de diversificacin de ingresos de la Ca. Nacional de Chocolates

1958 Creacin de la marca Colcaf, para la comercializacin de caf soluble

1960 Fusin de dos filiales de la Nacional de Chocolates, Chocolate Sansn y Chocolates Chaves,
Santa Fe y Tequendama, dando origen a Industria Colombiana de Caf S.A. - Colcaf.
1960 Adquisicin nacional del negocio crnico por parte de Galletas Noel, que posteriormente se
consolidara a travs de la empresa Industria de Alimentos Zen S.A.S. y Alimentos Crnicos S.A.S.

1970 Adquisicin de Frigorfico Continental en Barranquilla y Frigorfico Suizo en Bogot,

complementando la presencia del Negocio Crnico en Colombia.

1978 Venta / Alianza: La Nacional de Chocolates y Galletas Noel participaron en el "Movimiento en

defensa de la sociedad annima y del patrimonio industrial de Antioquia" que dio origen a lo que,
en su momento, se denomin el Sindicato Antioqueo.

1980 Adquisicin nacional de Molino Santa Marta S.A. como proveedor de harina de trigo para el
Negocio de Galletas.

1980 Fundacin de Tecniagro S.A. como proveedor especializado de carnes seleccionadas para el
Negocio Crnico.

1993 Fundacin de Dulces de Colombia S.A., como parte del proceso de especializacin de los
negocios que se comienza a desarrollar en la dcada de los 90.

1995 Fundacin de la primera empresa comercializadora en el exterior, Corporacin Distribuidora

de Alimentos S.A. - Cordialsa, en Ecuador.

1995 Fundacin de la empresa distribuidora en Venezuela, hoy denominada Cordialsa Venezuela

1995 Fundacin de Proveg Ltda., con lo cual el Negocio Crnico entra al segmento de vegetales
enlatados.

1996 Adquisicin internacional de Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A., la primera

operacin industrial fuera de Colombia, fortaleciendo al Negocio Crnico.

1997 Adquisicin nacional de Productos Alimenticios Doria, lder en Colombia en pastas

alimenticias, por parte de Ca. Nacional de Chocolates y sus empresas vinculadas

1999 Venta del 30% de Galletas Noel a Danone, como socio estratgico.

2000 Fundacin de Novaventa S.A., empresa dedicada a la venta de los productos de las
compaas de alimentos en "canales alternativos" como venta directa a travs de catlogos y
mquinas dispensadoras.

2002 Adquisicin nacional de Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos S.A., consolidando el
liderazgo del Negocio Crnico en Colombia

2002 Escisin de la actividad industrial de Industrias Alimenticias Noel, dndole origen a Inver
Alimenticias Noel con inversiones en los negocios de Galletas, Crnico y Golosinas de Azcar.

2002 Escicin de la actividad industrial de Ca. Nacional de Chocolates, dndole origen a

Inversiones Nacional de Chocolates S.A. con inversiones en los negocios de Chocolates, Caf y
Pastas y una participacin en InverAlimenticias Noel S.A

2004 Adquisicin internacional de activos de distribucin en Puerto Rico que dieron origen a
Cordialsa Boricua Empaque Inc.

2004 Fundacin de las compaas distribuidoras, de la red Cordialsa, en Estados Unidos, Panam,
Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, El Salvador y Honduras.

2005 Adquisicin del 30% de Galletas Noel que posea Danone.

2005 Fusin Inversiones Nacional de Chocolates S.A. absorbe a InverAlimenticias S.A., resultando
en una matriz duea del 100% de los negocios Crnico, Galletas, Chocolates, Pastas y Caf

2005 Adquisicin nacional de Pastas Comarrico, lder de la categora en la Costa Atlntica

colombiana.

2005 Adquisicin nacional del 94% de Setas Colombianas S.A., que complementa al Negocio
Crnico en un segmento en el cual es lder en Colombia.

2006 Cambio de nombre Inversiones Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominacin por
Grupo Nacional de Chocolates S.A., reflejando la nueva estructura y visin de sus negocios.

2006 Adquisicin nacional de Meals de Colombia, empresa lder y reconocida por su cultura e
innovacin, incursionando en el Negocio de Helados.

2006 Adquisicin internacional de Blue Ribbon empresa de alto reconocimiento en el Negocio

Crnico en Panam.

2006 Fundacin de Servicios Nacional de Chocolates S.A., el centro de servicios compartidos del
Grupo

2006 Fundacin del Grupo Nacional de Chocolates, con el propsito de concentrar los esfuerzos de
las compaas del Grupo en su contribucin al desarrollo econmico y social de la comunidad

2007 Fusin de las redes de distribucin Cordialsa y Pozuelo en Nicaragua y Panam, logrando
mayor eficiencia y efectividad comercial

2008 Adquisicin internacional de Ernesto Berard S.A., del Negocio Crnico, complementando la
presencia de Blue Ribbon en el mercado panameo

2008 Fundacin del Centro de Investigacin en Nutricin, Salud y Bienestar Vidarium que
posteriormente se transforma en la Corporacin que lleva su mismo nombre

2008 Fundacin / Joint Venture de La Recetta en conjunto con Alpina, para atender de forma
especializada al segmento institucional en Colombia

2008 Fusin de Galletas Pozuelo con Galletas Noel de Costa Rica

2009 Adquisicin internacional de Nutresa S.A. de C.V., en Mxico, que participa con marcas de
alto reconocimiento en el Negocio de Chocolates

2010 Fundacin de Cordialsa Colombia, empresa especializada en la comercializacin de los

productos de los Negocios de Chocolates, Galletas, Caf y Pastas en Colombia

2010 Adquisicin Nacional de Industrias Aliadas, compaa dedicada a la produccin de caf

soluble y de extractos de caf para exportacin

2010 Adquisicin internacional de Fehr Holdings, LLC, en Estados Unidos. Empresa dedicada a la
produccin y comercializacin de galletas dulces, a travs de dos plataformas de produccin
ubicadas en Texas y Oklahoma

2011 De Helados Bon, empresa lder en el negocio de helados en la Repblica Dominicana

2011 Cambio de nombre, Grupo Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominacin por Grupo
Nutresa S.A., representando todas las categoras de alimentos y empresas del grupo y el vnculo de
las marcas con la nutricin.

Descripcin del cliente

El pblico objetivo del grupo Nutresa son todas las familias colombianas, hombres, mujeres y nios
de todas las edades debido a que nuestros productos son consumidos tanto por unos como por
otros, son personas de poder adquisitivo medio alto, que les gusta los alimentos de calidad, son
exquisitos a la hora de consumir, compran sus productos en los establecimiento de su barrio o en
grandes supermercados, son de estrato 2 en adelante. Pues por la variedad de precios y productos
que ofrece el grupo Nutresa llega a todos los rincones del pas y es asequible a la mayora de familias
colombianas.

Son todas las familias Colombianas que se interesen por tener una buena y sana alimentacin a las
cuales desean llegar no solo a travs de las grandes cadenas de almacenes, sino a travs de los
canales detallistas como los tenderos, ya que estos son un influenciado importante en la decisin
de compra de los consumidores, por tal motivo el Grupo Nutresa busca mantener a los tenderos
motivados para as fomentar su crecimiento y la satisfaccin de los clientes.

Estructura del grupo: Operativamente, el Grupo est estructurado por negocios: Crnicos, Galletas,
Chocolates, Caf, Helados y Pastas. Comercialmente, los negocios estn apoyados por estructuras
segmentadas por canal, en Colombia, y compaas propias de distribucin exclusiva a nivel
internacional. Servicios Nutresa S.A.S. le presta servicios administrativos a todas las compaas del
Grupo

Descripcin de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

Fortalezas

1. Lder en el mercado colombiano en la categora de Crnicos (73%), Galletas (54%), Chocolates

(64%), Caf (58%), Helados (80%) y Pastas (48%).

2. lder en mercados internacionales como Panam, Centro Amrica, Per y Repblica Dominicana
con algunas de las unidades de negocio.

3. Alianzas estratgicas con empresas como Mitsubishi Corporation, Grupo Bimbo y Alpina que han
permitido la expansin del grupo Nutresa.

4. La adquisicin de Nutresa S.A Mxico, que abri un gran mercado internacional y adems influyo
para el cambio de nombre del grupo.

5. Optimizacin de la red de distribucin por medio del desarrollo de la compaa CORDIALSA. Un

30% de las ventas internacionales y un 7,6% de las ventas totales se canalizaron a travs de esta red.

6. Reconocido como una de las compaas lderes en sostenibilidad corporativa en el sector de

alimentos por el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI).

7. Fuerte manejo publicitario, debido al cambio de Nacional de Chocolates a Grupo Nutresa,

resaltando las marcas posicionadas y recibiendo una aceptacin y adaptacin rpidamente del
nuevo nombre.___________________________________________________________________

Debilidades

1. Debido a las diversas unidades de negocios que maneja el Grupo Nutresa la penetracin en el
mercado Internacional debe ser muy segmentada de acuerdo a cada pas.

2. Exposicin a fluctuaciones de precios de materias primas, que representan alrededor de un 45%

de los costos de la compaa.

3. En los pases donde no se cuenta con distribucin directa lleva a que la cadena de
abastecimiento sea ms extensa y por ende los costos aumenten.

4. Debido a la cantidad de marcas que se manejan an no se tiene un segmento especfico para

muchas de ellas.
5. Los productos del negocio crnico se exporta solo en un 24%, respecto a otros productos, debido
a los altos costos del transporte refrigerado y las dificultades fitosanitarias.

Oportunidades

1. Aprovechar los mercados internacionales en los que se tienen productos lderes para fortalecer
otras unidades de negocio.
2. Creacin de plantas en los pases representativos en los que hasta ahora solo se cuenta con
distribucin como lo son Ecuador y Estados Unidos.

3. Adquisicin de marcas representativas en alguna de las unidades de negocio para lograr un

reconocimiento ms pronto en los diferentes pases.

4. Aumentar la participacin en USA debido a la firma del TLC aprovechando las unidades de negocio
que todava no cuentan con fuerte presencia en este pas.

5. Fortalecer su imagen en cuento al desarrollo sostenible en todos los mercados pero con mayor
nfasis en Colombia.

6. Aprovechar la presencia en los pases de otros continentes para la exploracin de nuevos

mercados.

Amenazas

1. Competitividad por parte de empresas de pases con los que Colombia ha firmado tratados de
libre comercio.

2. Posicionamiento de competidores internacionales tanto en otros pases como en Colombia.

3. Las economas de escala que es una gran barrera para entrar a competir en los diferentes pases.

4. Dificultades econmicas y polticas en otros pases en los que se cuentan con plantas de
produccin y distribucin.

5. Incertidumbre por la situacin y comportamiento de las acciones del Grupo Nutresa en la Bolsa
de Valores.

Factores crticos de xito

 Cinco fuerzas: Ingreso de nuevos competidores
MEDIO EQUILIB MEDIO INEXISTEN
ALTO BAJO
ALTO RIO BAJO TE
Economas de escala por el lado de la
oferta. 1
Beneficios de escala por el lado de la
demanda. 1
Costos para los clientes por cambiar de
proveedor 1
Requisitos de capital. 1
Ventajas de los actores establecidos
independientemente del tamao. 1
BAR RERAS DE ENTRADA Nivel de diferenciacin 1
Nivel de importancia y significado del
producto 1
Calidad del producto 1
Innovacin 1
Desarrollo de la tecnologa 1
Especializacin de los servicios
relacionados 1
Acceso desigual a los canales de
distribucin. 1
Polticas gubernamentales restrictivas. 1
Niveles de subsidios 1
PO LITICAS
Regulacion y normatividad 1
Nivel de impuestos 1
Nivel de liquidez 1
R IVALES
Capacidad de endeudamiento 1
EV ALUACION FINAL 11 5 2
R IESGO DE INGRESO 61% 28% 11%

1). Nutresa cuenta con una alta economa de escala, al estar integrado hacia atrs y manejar los
procesos de produccin por medio de las plantas en centro Amrica, Nutresa tiene una ventaja
competitiva la cual es evidenciada en la reduccin de los costos de produccin y la distribucin de
los mismos debido a la amplia produccin, as mismo es un grupo que cuenta con amplia Inversin,
Desarrollo y Tecnologa, lo que requiere que las nuevas empresas competidoras cuenten con un
amplio capital si desean entrar en el mercado. En relacin a los beneficios de escala por parte de la
demanda, se debe tener en cuenta que Nutresa es una empresa con amplia trayectoria y
posicionamiento en el mercado, lo que hace que sus productos sean de confianza y los compradores
duden en comprar otro tipo de marca sobre todo en las lneas de chocolates, caf, crnicos y pastas.

2). Nutresa como un actor establecido tiene una amplia ventaja de costos y de calidad debido a la
amplia inversin en tecnologa propia, inversin y desarrollo, as mismo al manejar Nutresa
directamente sus canales de produccin tiene un manejo directo de las materias primas y cuentan
con una ubicacin geogrfica bastante favorable, de igual forma sus marcas cuentan con un amplio
posicionamiento y la trayectoria de la organizacin en el mercado ha hecho que sean una
organizacin con una amplia ventaja competitiva, lo que supone una amplia inversin para aquellas
empresas que deseen entrar a competir en el mercado, teniendo en cuenta que el riesgo es alto,
pues tendran que hacer una amplia inversin en publicidad, tecnologa e innovacin, desarrollo de
productos.

3). Para el ingreso de nuevos competidores en el mercado, se debe tener en cuenta que se requiere
un amplio capital con el fin de entrar al mercado, ya que no solo se deber pensar en invertir en
instalaciones fijas, sino tambin se debe contemplar los gastos que permitirn financiar inicialmente
la empresa, as mismo ese debe tener en cuenta los gastos que no se pueden recuperar o que
requieren de un largo plazo para que estos se evidencien en las ventas de la empresa, tales como la
publicidad, la investigacin y el desarrollo. Sin embargo, si se tiene la posibilidad de contar con
retornos a un plazo ms corto, las empresas que deseen entrar al mercado pueden asociarse o
pueden buscar inversionistas de capital.

4). Nutresa es una empresa altamente posicionada en el mercado local y en el mercado

internacional, el reconocimiento de sus marcas han hecho que cuenten con una alta fidelidad y
reconocimiento en el sector y en la demanda, logrando de esta forma un nivel amplio de
diferenciacin y diversificacin, apoyado de amplios procesos de calidad en la cadena de valor que
le brindan una alta ventaja competitiva, as mismo apoyada de inversin en publicidad y mercadeo,
lo cual he hecho que a partir del 2010 el mercado este en un amplio crecimiento, logrando metas
que inicialmente fueron trazadas para el 2014, esto requiere por parte de las empresas
competidoras una amplia inversin en la investigacin del mercado, as mismo requiere una amplia
inversin en tecnologa, innovacin, desarrollo y sobre todo publicidad para lograr posicionarse o
darse a conocer como una nueva empresa competidora ya que se requiere in alto nivel de
diversificacin tanto operativo como geogrfico, si se desea una cobertura adecuada para aumentar
el nivel de ingresos.

5). Una de las grandes barreras que encuentran las empresas que deseen entrar a competir en el
mercado, son la alta inversin en Innovacin y desarrollo de tecnologa, esto ya que es necesario
especializarse en todos los servicios relacionados a los productos y no solo en el desarrollo e
innovacin del producto, as mismo se requiere un amplio conocimiento y estrategias para lograr
entrar en los puntos de distribucin teniendo en cuenta la presencia internacional y
posicionamiento de Nutresa en la actualidad. Es importante tener en cuenta que al entrar a
competir directamente la nueva empresa se puede ver en desventaja, puesto que una de las amplias
caractersticas del grupo Nutresa es que ellos han invertido y se han hecho cargo tanto del proceso
de produccin y de transformacin como tambin del proceso y servicio de distribucin, contando
as con un grupo de unidades estratgicas enfocadas especficamente a estos procesos de la cadena.

6). Para entrar a competir en el mercado internacional y de la Regin se requiere un amplio

cumplimiento de las polticas existentes en la actualidad, al ser sector de alimentos se requiere una
amplia inversin y conocimiento en normatividad y regulacin, actualmente existen proyectos de
apoyo en el rea de innovacin, lo cual puede ser til para las empresas nuevas, pero esto requiere
una amplia inversin de capital en infraestructura y tecnologa que permita aprovechar las polticas
de beneficios y apoyos, as como entrar a competir en mercados internacionales.

7). Las nuevas empresas competidoras requieren una amplia liquidez o capacidad de
endeudamiento para entrar en el mercado, toda vez que la situacin del grupo nutresa es una
situacin financiera solida, la cual se sustenta en una amplia dinmica de negocios con mrgenes
bastante estables en los ltimos aos, una liquidez amplia y unos niveles bastante bajos de
endeudamiento, adicionalmente se debe tener en cuenta la amplia confiabilidad del grupo y su
continuidad a largo plazo, lo cual le permite un amplio reconocimiento en el sector incluso y ms
aun en temas de sostenibilidad corporativa.

8). Las inversiones de portafolio son representativas y constituyen un riesgo de mercado

considerable.
 Cinco Fuerzas: Poder de negociacin de los proveedores
MEDIO MEDIO
ALTO EQUILIBRIO BAJO INEXISTENTE
ALTO BAJO

Nivel de concentracin 1
Costo de cambio 1
Niveles de diferenciacin 1
Nuevas tecnologas 1
Altos costos 1
Tradicin y cultura 1
Evaluacin final 3 1 2

Poder de negociacin de los proveedores 50% 17% 33%

9). En los aos que Nutresa se ha conformado y crecido como grupo, ha generado otras Unidades
estratgicas de negocio diferentes a la comercializacin de las 6 lneas de productos con las que
actualmente cuenta, es as que la empresa utilizando estrategias de integracin ha venido
realizando una amplia inversin en plantas de produccin y en toda la cadena de distribucin,
logrndolo con una inversin significante en materia de I+D y tecnologa, lo que le permite una
amplia ventaja competitiva pues estas otras unidades estratgicas son propias, esto genera un
mejor manejo de los procesos de produccin. En relacin a las materias primas en los ltimos aos
el grupo a diversificado estas opciones logrando amplios espacios geogrficos para la siembra de
cacao y trigo por ejemplo, realizar un cambio de proveedor generara amplios costos para la
empresa no solo en produccin sino tambin en sistemas de distribucin. Cabe tener en cuenta que
al ser una empresa que aplica estrategias de internacionalizacin el grupo Nutresa ha crecido en el
sector como un Monopolio del mercado, lo cual ha hecho que tenga un amplio y mejor control de
todos los procesos de su cadena de valor.

Cinco Fuerzas: Poder de negociacin de los Clientes

MEDIO MEDIO
ALTO EQUILIBRIO BAJO INEXISTENTE
ALTO BAJO

Grado de concentracin 1
Costo de cambio 1
Niveles de diferenciacin 1
Nivel de importancia y significado del producto 1
Especializacin de los servicios relacionados 1
Precepcin del beneficio en el cliente 1
Calidad del producto 1
Innovacin 1
Evaluacin final 6 2
Poder de negociacin de los clientes 75% 25%
10). El grupo de clientes del Grupo Nutresa es amplio y diversificado, la empresa cuenta con una
participacin en ms de 65 pases de los 5 continentes, su grupo de clientes se encuentran en el
rea Institucional quienes tienen un amplio nivel de negociacin pues la cantidad de produccin
puede llegar hacer mayor, as mismo cuenta con diferentes canales de distribucin quienes pueden
tener un amplia incidencia en el sector si se tiene en cuenta que dichas cadenas o canales de
distribucin son el medio para llegar al cliente final y buscaran siempre una amplia rentabilidad del
producto, as mismo el grupo cuenta con unas pequeas cadenas de distribucin en las que se
incluyen algunas alternativas como lo son madres de familia. Es importante tener en cuenta que al
ser las familias los principales consumidores de los productos NUTRESA, tienen una amplia
sensibilidad al precio.

11). Dada la alta participacin que Nutresa tiene en Colombia y la fuerte competencia con grandes
jugadores nacionales e internacionales, el crecimiento en el mercado nacional est limitado. Por lo
tanto, el potencial crecimiento estar dado ms por una expansin internacional, situacin que
imprime mayores riesgos y presiones sobre el desempeo futuro. Por otra parte, la imposibilidad
de concretar oportunidades de expansin en el mediano plazo podra redundar en una ineficiencia
del patrimonio conseguido con la emisin de acciones, destruyendo valor.

12). Grupo Nutresa se ubica dentro de los lderes en cada uno de los negocios en los que opera, y
su nivel de diversificacin tanto a nivel operativo como geogrfico, representa una cobertura
adecuada para los ingresos. As mismo, la vocacin expansionista de la Compaa favorece la
consecucin de nuevas fuentes de ingresos futuros que constituyan un mayor potencial de
valorizacin.

13). La naturaleza del negocio y su diversificacin geogrfica hacen que la operacin tambin est
expuesta permanentemente a riesgos de tasa de cambio, aunque estos se reducen en la medida en
que se tiene tanto ingresos como costos en moneda extranjera, generando una cobertura natural.

14). Debido al amplio crecimiento de la organizacin y la inversin realizada en I+D y Tecnologa, los
productos cuentan con una amplia ventaja competitiva en relacin a la calidad, as mismo genera
una amplia cadena de valor debido a su enfoque y estrategias de integracin que le permiten un
mejor control y distribucin de los productos, as como un amplio conocimiento de las necesidades
del mercado y a la vez de la competencia.
 Cinco Fuerzas: Poder de los sustitutos
MEDIO MEDIO
ALTO EQUILIBRIO BAJO INEXISTENTE
ALTO BAJO

(UEN CAF) T, gaseosas, caf, chocolate 1

(UEN PASTAS) Arroz, cereales, Granos 1

(UEN GALLETAS) Pan, Tostadas 1

(UEN CHOCOLATE) Chocolate 1

(UEN CARNICOS) Granos 1

(UEN HELADOS) Gaseosas, jugos 1

Evaluacin final 2 1 3

Riesgo de ingreso 33% 17% 50%

15). Como sustitutos del caf se cuenta con bebidas calientes como t y chocolate, siendo el
chocolate de mayor consumo, se mantiene en equilibrio teniendo en cuenta que el grupo Nutresa
tiene una unidad Estratgica de negocio con base en el chocolate, lo cual indica un Monopolio, en
el cual si bien no se llega a consumir caf, las personas prefieren el chocolate que tambin es una
lnea del grupo con un alto liderazgo y participacin en el mercado. Finalmente la empresa logra
tomar el mercado por ambas unidades estratgicas y ambos representan su ms amplia
participacin en el mercado.

16). El nivel de poder de los sustitutos de las pastas es mayor y se ve reflejado en la demanda de
arroz u otros cereales, sobre todo en el sector internacional como el de Estados Unidos, cuyo mayor
inversin y participacin est relacionado a los cereales.

17). El Poder de los sustitutos de las galletas es considerado en equilibrio, debido a que el grupo
Nutresa tiene alianzas estratgicas con Bimbo el 40 % de esta empresa pertenece al grupo Nutresa
S.A. esta empresa cuenta con varios tipos de productos que sustituyen la lnea de las galletas.

18). En relacin a la Unidad de los crnicos se encuentra como principal producto sustituto los
granos, toda vez que las personas especialmente las madres de familia buscan sustituir las protenas
que no se obtienen cuando no se consume productos crnicos, si se tiene en cuenta el nivel de
ingresos del consumidor de clase media como por ejemplo en Colombia se observa que el poder de
los sustitutos de la carne es alto a diferencia del mercado internacional.

19). La lnea de helados tiene sustitutos con mayor poder, puesto que compite tambin con bebidas
gaseosas y jugos, es importante tener en cuenta que la lnea de helados presenta su mayor fortaleza
con la poblacin infantil y depende de gran medida de los cambios climticos generados por el
impacto de las actividades del hombre, pese al gran poder de los sustitutos esta lnea ha venido
creciendo en Costa Rica, generndose una alianza estrategia con la marca Boon, en el ltimo ao ha
tenido crecimiento de un 18%.
 Cinco Fuerzas: Nivel de rivalidad de los competidores
MEDIO MEDIO
ALTO EQUILIBRIO BAJO INEXISTENTE
ALTO BAJO

Nestle de Colombia S.A. 1

Colombina S.A. 1

Quala S.A. 1

PEPSICO alimentos de Colombia LTDA 1

Bimbo de Colombia 1

Evaluacin final 2 1 2

Nivel de rivalidad entre los competidores 40% 20% 40%

20). En el ranking de las 231 empresa ms competitivas en el sector se encuentra que Nutresa cuenta
con 5 de sus unidades Estratgicas posicionadas dentro de las 12 primeras empresas con mayor
participacin en el mercado, para el anlisis de esta matriz hemos obviado la participacin de todas
las marcas y empresas del grupo Nutresa para hacer un anlisis ms objetivo.

Se encuentra de esta forma que Nestl por ejemplo que es una de las empresas con mayor
posicionamiento y participacin en el mercado est en un nivel de equilibrio en lo relacionado a la
rivalidad de los competidores, esto se presenta toda vez que el grupo Nutresa S.A. ha realizado
alianzas estratgicas con el grupo Nestl, lo que permite que no exista un nivel elevado de perdidas
o mayor competencia.

21). La mayor rivalidad con competidores se encuentra con el grupo Colombina y el grupo Quala,
estas empresas han generado a su vez varias estrategias de integracin que han permitido entrar
en los mercados emergentes en lo que ha entrado Nutresa, pese a esto aun no cuentan con el capital
e infraestructura con el que cuenta Nutresa a nivel internacional. Si bien son dos grandes empresas
competidoras, no se puede perder de vista que la empresa lder en el mercado es la que hoy es
objeto de nuestro estudio, las ventajas que Nutresa tiene en la actualidad frente a las 2 empresas
competidoras aqu relacionadas, se encuentra en la fuerte inversin que se ha realizado en los 2
ltimos aos en el tema de I+D y tecnologa, logrando que Nutresa entre en el sector de
conocimiento y genere beneficios de ms del 20% en ventas en cada una de sus lneas estratgicas
por concepto de innovacin de nuevos productos.

22). PEPSICO es una empresa norteamericana con filial en Colombia, pese a su incursin en el pas
por ejemplo, en el mercado local no tiene mayor fortaleza que Nutresa, la gran fortaleza del grupo
Nutresa S.A. radica en su fuerte gestin y desarrollo de plantas productoras y de empresas de
distribucin, lo que permite tener un mejor control de los procesos de transformacin y llegada al
cliente, minimizando costos de produccin que se vern ampliamente reflejados en los precios de
los productos.
Estrategias corporativas

A lo largo de su historia, la compaa ha adquirido y se ha fusionado con otras compaas

alimenticias lo que le ha permitido alcanzar un gran crecimiento a lo largo de su trayectoria.

El cambio de nombre de grupo nacional de chocolates a grupo Nutresa hace parte de la estrategia
de internacionalizacin, adems, para conseguir la expansin, el grupo planea emitir acciones en el
segundo semestre de 2011 equivalentes al 5,43% de las acciones con el fin de financiar el plan de
expansin.

Diseo organizacional

Grupo Nutresa S.A. cuenta con un rgano mximo y rector, que es la Asamblea de Accionistas, la
cual est compuesta por los accionistas inscritos en el libro de registro de accionistas, quienes
pueden asistir a las reuniones de la asamblea por s mismos, o mediante sus representantes legales
o apoderados designados por escrito, reunidos con el qurum y en las condiciones previstas en los
Estatutos Sociales.
Conformacin de la planta de personal

Carlos Enrique Piedrahta Arocha

Presidente, En Nutresa desde 2000

Ana Mara Giraldo Mira

Vicepresidente Finanzas Corporativas, En Nutresa desde 2005

Diego Medina Leal

Presidente Negocio Crnico
Vicepresidente Grupo Nutresa Logstica, En Nutresa desde 1997

Alberto Hoyos Lopera

Presidente Negocio de Galletas
Vicepresidente Grupo Nutresa Regin Estratgica Norte, En Grupo Nutresa desde 1993

Sol Beatriz Arango Mesa

Presidente Negocio de Chocolates
Vicepresidente Grupo Nutresa Regin Estratgica Sur, En Nutresa desde 1992

Jorge Eusebio Arango Lpez

Presidente Negocio de Caf
Vicepresidente Grupo Nutresa Desarrollo Sostenible, En Nutresa desde 1991

Mario Alberto Nio Torres

Presidente Negocio de Helados
Vicepresidente Grupo Nutresa Innovacin y Nutricin, En Nutresa desde 2006

Fabin Andrs Restrepo Zambrano

Presidente Negocio de Pastas
En Nutresa desde 1996

lvaro Arango Restrepo

Presidente Comercial Nutresa
Vicepresidente Grupo Nutresa Mercadeo y Ventas, En Nutresa desde 2001

Carlos Ignacio Gallego Palacio

Presidente Servicios Nutresa
Director General Fundacin Nutresa, En Nutresa desde 1991

Jairo Gonzlez Gmez

Vicepresidente Secretario General Grupo Nutresa
Gerente de Asistencia Legal - Servicios Nutresa, En Nutresa desde 2007
Unidades estratgicas actuales

Galletas
Producimos y comercializamos galletas dulces (saborizadas, cremadas, wafers) y saladas (crakers).
Tenemos plantas de produccin en Colombia (1), Costa Rica (1) y Estados Unidos (2), adems de
nuestros propios molinos de trigo y fbrica de empaques metlicos. Somos lderes en Colombia y
Centro Amrica, con participaciones de mercado del 53,7%(1) y 36%(1), respectivamente.

Chocolates
Producimos y comercializamos golosinas de chocolate, bebidas de chocolate, barras de cereal y
nueces. Tenemos plantas de produccin en Colombia (2), Costa Rica (1), Mxico (1) y Per (1).
Somos lderes en Colombia con participaciones de mercado relevantes en golosinas de chocolate
(64%)(1), chocolate de mesa (64%)(1), modificadores de leche (28,4%)(1) y nueces (47,4%)(1).
En Costa Rica tenemos el 61% de participacin en modificadores de leche y en golosinas de
chocolate el 12,7% (1). En Per somos lderes en cocoas con 91% de participacin y en golosinas de
chocolate tenemos el 9,3%(2).

Caf
Producimos y comercializamos caf tostado y molido, caf soluble (en polvo, granulado y liofilizado)
y extractos de caf. Tenemos cuatro plantas de produccin en Colombia: dos de caf soluble y dos
de tostado y molido. Somos lderes en Colombia en caf tostado y molido con una participacin de
mercado del 57,3%(1); en soluble tenemos una participacin de 41,4%(1).

Pastas
Producimos y comercializamos pastas alimenticias (corta, larga, al huevo, con verduras, alta en fibra,
con mantequilla, instantnea). Tenemos dos plantas en Colombia. Somos lderes con una
participacin de mercado del 50.2%(1).

Crnico
Producimos y comercializamos carnes procesadas (salchichas, salchichones, jamones, mortadelas
hamburguesas), carnes maduradas (jamn serrano, chorizo espaol, salami) platos listos congelados
y championes. Tenemos plantas de produccin en Colombia (7), Panam (2) y Venezuela
(1). Somos lderes en Colombia y en Panam, con participaciones de mercado del 72,5% (1) y 25%(2),
respectivamente.

Helados
Producimos y comercializamos helados (paletas de agua, paletas de leche, conos, litros, postres,
vasos, galletas). Tenemos operaciones en Colombia y en Repblica Dominicana, con participaciones
de mercado de 76,6%(1) en Colombia y 71%(2) en Repblica Dominicana.
Anlisis de estados financieros

Resultados Tercer Trimestre de 2012 (Correval S.A.)

Las ventas del Grupo continan evidenciando una desaceleracin considerable, generada por un
comportamiento desfavorable de los mercados internacionales, particularmente el de Caf en EEUU
y el de Chocolates en Mxico. Sin embargo, el resultado operacional present un impulso fuerte,
tanto en crecimiento de utilidades como en mrgenes, debido a menores precios de las materias
primas durante el ao y a planes de productividad y eficiencia exitosos. Consecuentemente, el
resultado neto tambin fue positivo, favorecido adems por menores gastos financieros y un
crecimiento de los ingresos financieros asociado al crecimiento del disponible. Los resultados son
positivos, no obstante, el precio de las materias primas agropecuarias (recientemente al alza) y las
incidencias de la futura poltica fiscal (de cara a las elecciones de EE.UU) sobre la economa
estadounidense, constituyen riesgos considerables.

Ingresos, EBITDA y rentabilidad. Para el tercer trimestre del ao, las ventas del Grupo siguieron
evidenciando desaceleracin, registrando un incremento del 5.2% para los nueve meses,
totalizando COP 3.8 billones.

Las ventas en Colombia, por COP 2.76 millones, siguieron mostrando un comportamiento favorable,
creciendo a una tasa anual del 9.2%, pero con una variacin en ventas correspondiente a un
crecimiento del 5.1% en volumen y del 3.9% en precios, y fue soportada por el esquema de
distribucin a travs de Comercial Nutresa.

De esta manera, Colombia mantuvo su participacin dentro de los ingresos consolidados del Grupo
en 72.1% (vs. 72.3 S1_2012). En trminos de participacin de mercado, Nutresa mantuvo liderazgo
en la mayora de segmentos a nivel local: Crnicos 72.4%; Chocolate de mesa 64.6%; Caf Soluble
41.3%; Galletas 53.5%; Chocolate Instantneo 27.2; Chocolates/Golosinas 63.7%; Caf 57.7%; Pastas
50.5%.

Por su parte, las ventas internacionales, registraron una contraccin del 1.2% anual, alcanzando los
USD 596.2 millones. As, la dinmica observada en 2011, donde los resultados positivos eran
impulsados por las ventas a nivel internacional, se ha invertido. En general, Galletas fue la gran
excepcin, presentando un crecimiento del 10.7% anual, reflejando la buena dinmica en ventas de
esta lnea en EE.UU y Centro Amrica, adems del crecimiento en exportaciones. Las ventas de
crnicos, aunque tambin presentaron un incremento considerable, en el tercer trimestre slo
crecieron un 1.3% (anual). Por otra parte, la lnea internacional de Helados registr un incremento
del 5.6% (anual). Finalmente, las lneas de Chocolates y Caf siguen afectando negativamente el
crecimiento a nivel internacional. ____________________________________________________
Recientemente (31-oct-12), Nutresa anunci la firma de un acuerdo vinculante para adquirir el 100%
de las acciones de la compaa panamea American Franchising Corp. (AFC), dedicada al negocio de
Helados en Centroamrica, por la suma de USD 110 millones. Con esta adquisicin la compaa sigue
expandiendo su negocio de Helados, enfocndose en jugadores lderes de sus mercados.

Utilidades. La utilidad neta consolidada se ubic en COP 241,105 millones, 40.9% ms que la
registrada a Sep-11, y el margen neto aument a 6.3%. El resultado neto se vio favorecido por una
reduccin importante en gastos financieros 18% anual, como consecuencia del prepago de deuda,
as como por un crecimiento de los ingresos financieros 65% anual, por el incremento del disponible
en el mismo periodo 148.2% anual.

INFORMACIN FINANCIERA

Estado de Resultados

Balance General Consolidado

Flujo de Caja Libre Consolidado

Estado de Flujos de Efectivo

Conclusiones

Las perspectivas econmicas de la economa local generan expectativas favorables en torno a la

demanda y el consumo interno. El market share (posicin de liderazgo en el mercado local) del
Grupo permite aprovechar an mejor la dinmica de la economa local.

La estrategia de expansin a travs de compaas con posicin de liderazgo en sus mercados y con
mrgenes operacionales superiores a los del Grupo.

Slido perfil financiero sustentado en bajos niveles de endeudamiento y buena posicin de

disponible - que favorecen la estrategia de expansin -, adems de mrgenes de rentabilidad
interesantes y estables gracias a las eficiencias operativas, medidas de austeridad activadas en
momentos de menor dinmica de ventas y buen manejo de coberturas para la compra de materias
primas cuando el precio de las mismas ha sido voltil.

EE.UU pierde participacin en las ventas consolidadas, las perspectivas en este pas son inciertas
por los fuertes cambios climticos e incidencias de stos sobre precios de materia prima.

Dada la participacin de Nutresa en el mercado local, el crecimiento est limitado al de la economa.

Por lo tanto, el potencial crecimiento estar dado ms por una expansin internacional, situacin
que imprime mayores riesgos y presiones sobre el desempeo futuro.
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO

Anlisis del entorno

Descripcin del sector

Grupo Nutresa pertenece al sector alimenticio de consumo masivo. En los segmentos de carnes
fras, chocolates, galletas, caf, helados y pastas. Pertenece al Grupo Empresarial Antioqueo (GEA),
el mayor conglomerado industrial de Colombia.

Este sector es de gran importancia a nivel mundial debido a que se enfoca en el primer nivel de la
pirmide de Maslow, es decir, en las necesidades bsicas del ser humano, por lo que es apropiado
hablar acerca de la poblacin mundial pues de esta dependen las empresas como el Grupo Nutresa.

Indicadores del Sector

Al cierre de 2011 la produccin de aceites, grasas, cacao y otros productos alimenticios represent
el 0,56% del PIB nacional y el 4.25% del PIB industrial.

La produccin del sector registr una significativa recuperacin de 4.7% despus de una contraccin
de 3.5% en 2010 y casi una dcada de crecimiento sostenido.

Cualquier alimento procesado se obtiene a travs de tres etapas bsicas en su produccin: el recibo
y control de las materias primas, el proceso de produccin y el empaque y almacenamiento del
producto final.

El sector se contrajo 3.5% en 2010 mientras la industria decreci a una tasa de 3.9%, a su vez al
cierre de 2011 la industria manufacturera apenas estuvo 19 puntos bsico por encima del
crecimiento del sector productor de aceites, grasas, cacao y otros productos procesados.

El ltimo trimestre de 2011 present una contraccin cercana al 5%, lo cual probablemente est
asociado a la temporada invernal experimentada por el pas en el ltimo trimestre de 2011, cuando
se registraron ms 1.3 millones de hectreas inundadas.

El sector agroindustrial participa apenas con el 4.0% del total de productos exportados por
Colombia. Al cierre de 2011 el sector agroindustrial export US$1603 millones, lo cual signific un
crecimiento de 1.5% en el monto exportado.

Ahora bien durante 2011 se presentaron variaciones positivas en las exportaciones de la

preparacin de legumbres y hortalizas, 19.8%, mientras que se registraron contracciones en el caso
de las ventas externas de confitera (6.6%), aceites esenciales (54.9%,) y casena y albuminas
(21.4%).
Ahora bien, entre enero y abril de 2012 se registraron importaciones del sector por US$613 millones,
lo cual signific un crecimiento de las importaciones de 38.3% con respecto al mismo perodo del
ao inmediatamente anterior.

La situacin financiera de las empresas que conforman el sector y que estn reunidas en las bases
de datos de Benchmark registra una mejora durante 2011. As la rentabilidad como proporcin de
las ventas pas de 5.7% a 6.4% y la utilidad operativa/ventas creci en 95 puntos bsicos entre 2010
y 2011.

El sector de alimentos procesados ha mantenido casi constante su tasa de endeudamiento durante

los 2 ltimos aos. As la razn de endeudamiento pas de 32.3% en 2010 a 32.8% en 2011.

Al momento de la elaboracin de este estudio, en este sector la muestra de BPR contena 416
empresas con informacin de ventas, las 34 primeras equivalentes al 8.17% del total de empresas y
concentrando el 80.11% de las ventas.

El factor de concentracin definido como el promedio del porcentaje acumulado de ventas sobre el
porcentaje acumulado de empresas, para este sector es 9.8, que la ubica en el puesto 13 dentro de
los 84 sectores considerados.

Este sector se calific dentro del primer cuartil en 2011 y ocup la posicin 28 en el ordenamiento
de los 84 sectores.

Resea histrica del subsector

Este sector (Alimentos Procesados) est compuesto por un total de 381 empresas, siendo stas las
que ms dinmica presentan en sus exportaciones. Sin embargo, se encuentra que dentro del
ranking de ventas para las 381 empresas, slo las 32 primeras (equivalentes al9,1% del total de
empresas) concentran el 80% del total de ventas

Dotacin de Factores: En este sector se destacan los factores de poblacin, familiares y

socioeconmicos.
Una Moderna infraestructura, por tanto se requieren mayores inversiones y sostenidas de capital
humano, fsico y pecuniario. Gracias a ellos se pueden obtener productos diferenciados y
tecnologas de produccin propias.

Clster: Colombia se cuenta con una de las agroindustrias azucareras ms solidas y productivas del
mundo, con un clster conformado por 13 ingenios y ms de 1.500 agricultores, que llevan a cabo
el proceso completo desde el picado de caa hasta la obtencin de los diferentes tipos de azcar
para las empresas de alimentos y bebidas que operan en el pas, sin contar con las exportaciones de
azcar crudo, refinado, bombones, caramelos y confites.

Colombia no tiene an una fortaleza marcada en el clster del cacao.

Descripcin de la cadena productiva

A travs de las cadenas productivas, se observan varios tipos de empresas que se especializan en
actividades puntuales e implementan tecnologas segn los diferentes grupos de alimentos que
lleguen a necesitar procesos industriales de ltima generacin._____________________________

La cadena productiva empieza con el resultado de la produccin agropecuaria y contina con la

transformacin de estos elementos en las plantas procesadoras.___________________________

Algunas ofrecen el servicio de refrigeracin y en ciertos casos servicios de comercializacin. Durante

este proceso se generan subproductos que son materia prima para otros procesos industriales.

La comercializacin y transporte se realiza en varias etapas de la cadena, comienza en el momento

en que los productos son llevados desde las fincas hasta las plantas de beneficio, de ah pasa por los
centros de procesamiento y/o centros de consumo final y por ltimo los productos y subproductos
son distribuidos a travs de hipermercados, tiendas especializadas y tiendas detallistas.

Principales caractersticas de la cadena

- Las empresas del sector se concentran en dos eslabones principalmente: comercio al por menor
de producto terminado, donde hay registradas 18.484 empresas, y transformacin de producto en
establecimiento, con 11.481 empresas.

- Los eslabones servicios anexos a la cadena, transformacin de grasas y transformacin de

productos de pescado registran menos empresas: el primero, 90, el segundo, 63 empresas y, el
tercero 16 empresas, 14 de ellas microempresas y dos pequeas.

- La composicin empresarial de esta cadena es como sigue: 94% por microempresas, 4,6%
pequeas, 1,1% medianas y tan slo el 0,3% son empresas grandes.

- Una de las caractersticas de la parte exportadora de la cadena tiene que ver con la tendencia del
mercado de las frutas y hortalizas que se mantienen con una preferencia marcada por los productos
saludables entre los que estn los productos frescos, los orgnicos, aquellos con bajo contenido de
aditivos, bajos en sal, azcar y grasas saturadas. (Estudio de la Cmara de Comercio)

- Las comercializadoras de frutas existentes exportan bsicamente a Europa. El 52.1% de las

exportaciones estn concentradas en cuatro comercializadoras, que a su vez acumulan el 53.1% de
las activos y el 46% de las ventas. Las comercializadoras son de tamao pequeo a nivel nacional y
slo una de ellas se clasifica como empresa grande por cantidad de trabajadores y nivel de ventas.
(Agro cadenas. Ministerio de agricultura).

- El tamao de las empresas comercializadoras de frutas es pequeo comparado con las de flores o
bananos. Mientras que en el sector de flores para el 2003 se contabilizaron 293 empresas en el ramo
de frutas exticas tan slo existan 12, al igual que en el sector bananero que se encuentra altamente
concentrado.

Anlisis PEST
PARTE POLITICA

1. Estabilidad institucional del pas

Grupo Nutresa S.A., es una compaa colombiana constituida el 12 de abril de 1920, domiciliada en
Medelln y sus acciones se encuentran inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores.

Su actividad principal es la inversin en acciones, cuotas o partes de inters, especialmente en

sociedades del sector de alimentos concentradas en los negocios de caf, carnes procesadas,
chocolates, galletas, helados y pastas.

El cdigo de buen Gobierno pretende dotar a su Administracin y a las de sus compaas

subordinadas, as como, a sus funcionarios, accionistas y dems inversionistas, de un instrumento
gil que permita el cumplimiento de la visin, misin y objeto social, dentro de la ms estricta
sujecin a la filosofa corporativa y objetivos estratgicos.

En l est claramente definido el compromiso de respetar principios ticos frente al Estado, la

comunidad, los accionistas y dems inversionistas. Con relacin al Estado, su conducta es y ser la
de acatar y apoyar a las instituciones y autoridades legtimamente establecidas y la de colaborar
decididamente para con stas en la recta aplicacin de las normas.

2. Regulaciones

Polticas en Comunicacin Publicitaria: La publicidad de sus marcas cumple con los principios de
responsabilidad, honestidad, veracidad y leal competencia. Se cuenta con las siguientes polticas y
marco de actuacin elaborados en 2010 y cuya divulgacin se har en 2011: Autorregulacin
Publicitaria; Publicidad Dirigida a Nios, e Informacin de Etiquetado sobre nuestros productos.

Poltica Ambiental: El compromiso Corporativo del Grupo y la gestin ambiental que realizan los
diferentes negocios se enmarcan bajo las directrices de la Poltica Ambiental, que propenden a:

La relacin armnica entre el crecimiento rentable y el desempeo ambiental.

El uso racional de los recursos y consideracin del impacto ambiental, como variable clave
desde la planificacin de los proyectos, procesos y productos.
La implementacin de buenas prcticas ambientales y adopcin de tecnologas limpias que
minimicen la afectacin del medio ambiente y que se usen con un criterio de eco-eficiencia.
La gestin ambiental proactiva, orientada a la prevencin y control de impactos al medio
ambiente.

Poltica OGM: (Se cuenta con la siguiente poltica frente a los Organismos Genticamente
Modificados) Las empresas que conforman Grupo Nutresa elaboran productos que cumplen con las
normas legales vigentes relacionadas con la calidad y la seguridad de los alimentos a nivel nacional
e internacional; por esta razn solicita a sus proveedores la declaracin de aquellos insumos que en
su proceso de elaboracin incluyan materiales genticamente modificados. Nuestros procesos
tienen un programa de trazabilidad a travs de la cadena productiva que permite asegurar la
identificacin de los ingredientes genticamente modificados o no, cuando sea requerida.
En relacin con las obligaciones como emisor de valores, la Compaa est sujeta, entre otras, a las
siguientes normas y dems disposiciones que las complementen, modifiquen o adicionen:

Ley 964 de 2005

Decreto 3923 de 2006
Circular 5 de 1995
Decreto 2555 de 2010

3. Acuerdos comerciales

La expansin internacional del Grupo, que ha concretado 15 adquisiciones en los ltimos aos, no
termina y para este ao no se descarta al menos una o dos compras, posiblemente en Mxico,
Estados Unidos o Centroamrica.

Igualmente, la prxima entrada en vigencia de los Tratados de Libre Comercio (TLC), en especial
con Estados Unidos donde el grupo creci el 77 por ciento. "Todos los acuerdos comerciales
representan oportunidades y amenazas. En nuestro caso, el tema arancelario ser clave para la
importacin de materias primas de Estados Unidos, Canad y la Unin Europea" Carlos Enrique
Piedrahta Arocha.

4. Legislacin ambiental

Nutresa trabaja en el desarrollo sostenible, gestiona cada uno de los impactos y genera nuevas
oportunidades, dndole especial prioridad a la interaccin Corporativa con el medio ambiente.
En relacin con la dimensin ambiental, y dentro del Plan Estratgico a 2015, han definido los
siguientes objetivos prioritarios de actuacin:

Para el ao 2011, nuestros negocios en Colombia y en el exterior tendrn identificadas las

emisiones de Gases Efecto Invernadero GEI en sus operaciones fabriles y en sus procesos
de distribucin, y tendremos la huella de carbono consolidada de Grupo.
Empaques: para el ao 2013, el ciento por ciento de las corrugadas sern utilizadas con
material reciclado y/o de fibras de bosques cultivados.
Buscaremos ahorro y eficiencias en la utilizacin de los recursos naturales al 2015, de 15%
en agua y de 10% en energa (ao base 2010).
Lograr 40 xitos innovadores alrededor de la Dimensin Ambiental en los aos 2011 y 2012,
y 50 anuales durante el perodo 2013-2015.

Para darle cumplimiento a esta Poltica Ambiental Corporativa, se han definido las siguientes
Prcticas Especficas que deben ser desarrollados en las empresas:

Eco-eficiencia/operacional: las compaas tendrn implementado un programa

sobre eficiencia energtica y uso eficiente del agua.
Proyectos de inversin: sern planificados, evaluados y desarrollados teniendo en cuenta
variables ambientales con criterio de eco-eficiencia.
Cadena de abastecimiento: se incorporar entre los criterios de evaluacin de proveedores
directos su compromiso con el tema ambiental.
 Poltica de empaques: se tendr como referente en el uso de los materiales de empaque,
el compromiso con el tema ambiental, buscando un equilibrio entre los criterios de
mercadeo y diseo del producto en el empaque y embalaje.

5. Legislacin laboral

En el sistema de gestin del talento, Nutresa cuenta con prcticas orientadas a fortalecer los estilos
de direccin, la claridad y coherencia, la formacin y el desarrollo de competencias, el afianzamiento
de sus valores y el balance entre la vida laboral y personal.

Derechos Humanos: El grupo tiene plena conciencia de la importancia de la proteccin a los

derechos humanos, convencidos de que el desarrollo econmico y social sostenible debe estar
fundamentado en su promocin y respeto. Se estructur un programa formativo para sus directivos,
en el que se asegur la coherencia con los principios de actuacin del grupo en materia de derechos
humanos; 90% de ellos asistieron a dichas formaciones. Los contenidos de las formaciones se
fundamentaron en los acuerdo ratificados por Colombia ante la OIT y los principios rectores del
Pacto Global.

Contra la Explotacin Infantil: Velan porque en ninguno de sus negocios o de los contratistas
vinculen menores de edad o se promuevan actividades de explotacin infantil; impulsan actividades
en el interior de las Compaas orientadas a la formacin y el bienestar de los hijos de los
colaboradores; adems, participan activamente en el programa Derecho a la felicidad del ICBF.

PARTE ECONOMICA

1. Producto Interno Bruto

La regin estratgica del Grupo representa el 23.5% del PIB Mundial. Las diferentes compaas del
Grupo estn expuestas a economas importantes a nivel mundial. EE.UU. y Mxico representan
19.4% y 2.1% del PIB mundial, respectivamente, siendo estos dos pases los ms nuevos dentro de
la estructura del Grupo y donde hay ms espacio para crecer. La Regin Andina suma un 1.6% y los
pases de Centro Amrica y el Caribe aportan el 0.4% en la economa mundial.

2. Desempleo

Actualmente, este conglomerado cuenta con 30.158 puestos de trabajo entre directos e indirectos
en todos los pases donde opera. En los ltimos seis aos, la compaa contrat 7.872 personas, de
las cuales 6.759 fueron empleadas en el pas.

Colombia es el pas donde el grupo tiene ms plazas de trabajo con ms de 11.900 colaboradores,
eso representa el 70% del personal en general. Le sigue Costa Rica (1.261 empleados), Per (900),
Venezuela (773), Mxico (772) Panam (499), Estados Unidos (373), Repblica Dominicana (190),
Ecuador (161), Nicaragua (119), Guatemala (43), El Salvador (29) y Puerto Rico (4).

3. Tasas de Inters
En SERFINCO, se reviso la inflacin para diciembre de 2012 a la baja, principalmente por el efecto
de precios de alimentos y combustibles. Las presiones de demanda que se observaban en la canasta
tambin se redujeron de manera importante. Nuestra (revisin preliminar) mostrara una inflacin
de 3,05% para diciembre de 2012, aunque el sesgo contina estando a la baja.

4. ndice de precios al consumidor

Nutresa, firm un Acuerdo Convencional, el cual tiene una vigencia de 2 aos.

Se acord un aumento salarial del 5.8% para el primer ao a partir del primero de julio de 2012
hasta el 30 de Junio de 2013 y a partir del 1 de Julio del 2013 hasta el 30 de junio del 2014 ser
superior al IPC corrido a mayo de 2013. De igual manera todos los derechos adquiridos y beneficios
convencionales aumentaran en el IPC, certificado por el DANE al 31 de diciembre del ao anterior.

5. Comportamiento frente al mercado

Entre las cifras ms relevantes vale la pena destacar: Las ventas totales consolidadas fueron de
$1.237,546 millones, 7.7% ms que las obtenidas en el primer trimestre de 2011. Las ventas en
Colombia crecieron 10.9%, alcanzando los $889,983 millones, gracias al xito de la estrategia
comercial de los negocios del Grupo y a la buena dinmica de consumo que vive el pas.

Las ventas internacionales crecieron 4.6%, llegando a USD 193.2 millones (28.1% de las ventas
totales). El menor ritmo de crecimiento de las ventas internacionales durante el trimestre obedeci
al lento inicio del ao en el mercado de golosinas de chocolate en Mxico. Se destacaron los
crecimientos en ventas de Panam (20.3%), Per (14.2%) y Estados Unidos (8.4%).

El desempeo de los diferentes pases donde operan las empresas del Grupo y su respectivo peso
dentro de las ventas consolidadas fueron los siguientes:

CRECIMIENTO % SOBRE VENTAS

Estados Unidos 96,7% 9,4%
Centroamrica 12,6% 6,5%
Mxico 6,2% 1,9%
Per 30,0% 1,9%
Repblica Dominicana NC 0,7%

La mitad de los ingresos del Grupo Nutresa, que el ao anterior alcanzaron los 5,1 billones de pesos,
correspondieron a las categoras de crnicos y galletas, siendo el mercado colombiano, con el 60,6
por ciento, el lder en ventas. ______________________________________________

Un factor determinante, para estimular el consumo e incentivar las ventas, fue la innovacin en el
portafolio de productos que llega a 66 pases, respaldado en las inversiones de modernizacin
tecnolgica e investigacin. En este campo la compaa destinar este ao 100 millones de dlares,
mostrando ganancias por 253.511 millones de pesos. __________________________

PARTE SOCIAL
1. Estilo de vida del consumidor

El Grupo Nutresa proporciona calidad de vida al consumidor con alternativas de productos que
satisfacen sus aspiraciones de nutricin, salud y bienestar e impulsa estrategias para que se
promuevan estilos de vida saludables y alimentacin balanceada, y facilita la toma de decisiones al
consumidor mediante la informacin de nuestros productos.

Poltica de Nutricin: En el Grupo Empresarial Nutresa proporcionamos calidad de vida al

consumidor con alternativas de productos que satisfacen sus aspiraciones de nutricin, salud y
bienestar e impulsamos estrategias para que se promuevan estilos de vida saludables y alimentacin
balanceada, as como la toma informada de decisiones.

2. Compromiso con el medio ambiente y con su gente

En Grupo Nutresa las compaas cuentan con un Sistema de Gestin Ambiental, el cual busca
mitigar los impactos ambientales significativos y dar cumplimiento efectivo de la Poltica al interior
de las plantas de produccin. Las principales lneas de accin son:

Eco-eficiencia operacional: desarrollamos programas y proyectos para optimizar el uso de los

recursos energticos y del agua. El indicador de consumo de energa por tonelada producida
present una disminucin de 4,5% en 2011. As mismo, en 2011, se logr una disminucin de 3,9%
en el indicador de consumo de agua por tonelada producida.

Cambio Climtico: En 2011, las emisiones directas presentaron una reduccin de 2,1% en el
indicador de emisin por tonelada producida debido a proyectos de eficiencia energtica en el uso
de los combustibles y a los programas desarrollados para controlar los gases refrigerantes utilizados.
Las emisiones por uso de electricidad entre 2010 y 2011 presentan una reduccin de 47,7%. Debido
a que estas dependen del factor de emisin del sistema de generacin del pas, debido un mayor
uso de las plantas hidroelctricas en el sistema de generacin de energa nacional.

Sistemas de Control Ambiental: los negocios han implementado sistemas de control ambiental en
sus procesos, que permiten el cumplimiento de los estndares exigidos por la normatividad
relacionada con los lmites de emisin de material particulado y gases a la atmosfera. Damos
especial prioridad al control de las descargas de las aguas residuales, implementado en forma
continua mejoras en las plantas de tratamiento de las aguas residuales.

Todas las plantas cuentan con planes de manejo integral de los residuos slidos generados.

Cultura Ambiental: por medio de actividades pedaggicas, los negocios sensibilizan a los
colaboradores en el desarrollo de un relacionamiento responsable y armnico con el ambiente,
desde los procesos industriales y desde el rol como ciudadanos e integrantes de una comunidad.

Nuestra Gente, Bienestar y Calidad de Vida: Su propsito es que los colaboradores alcancen niveles
de calidad de vida que les permita progreso junto con sus familias, por esta razn realizan una alta
inversin en prstamos, auxilios y beneficios, con prioridad para la compra de vivienda y la
educacin.
 INVERSIN EN BIENESTAR MILLONES
Calidad de vida $ 38.292
Fondos mutuos de inversin (contribucin de las $ 5.389
empresas)
Auxilios $ 7.441

Formacin y Desarrollo de Nuestro Talento Humano: Nos concentramos en el desarrollo de las

competencias de nuestros lderes a travs de procesos de medicin de los estilos de liderazgo y
programas que les permitan crecimiento integral.

3. Comportamiento ante la diversidad (Edad y actitud del consumidor)

El pblico objetivo del grupo Nutresa son todas las familias colombianas, hombres, mujeres y nios
de todas las edades debido a que sus productos son consumidos tanto por unos como por otros,
son personas de poder adquisitivo medio alto, que les gusta los alimentos de calidad, son exquisitos
a la hora de consumir, compran sus productos en los establecimiento de su barrio o en grandes
supermercados, son de estrato 2 en adelante. Pues por la variedad de precios y productos que
ofrece el grupo Nutresa llega a todos los rincones del pas y es asequible a la mayora de familias
colombianas.

Son todas las familias Colombianas que se interesen por tener una buena y sana alimentacin a las
cuales desean llegar no solo a travs de las grandes cadenas de almacenes, sino a travs de los
canales detallistas como los tenderos, ya que estos son un influenciado importante en la decisin
de compra de los consumidores, por tal motivo el Grupo Nutresa busca mantener a los tenderos
motivados para as fomentar su crecimiento y la satisfaccin de los clientes.

4. Imagen

Grupo Nutresa ocup la 3ra posicin en el ranking de empresas, 1ra en el sector de alimentos y se
destac entre las 5 de mayor reconocimiento en responsabilidad social corporativa.

Merco Reputacin Empresas: El ranking es liderado por Ecopetrol, le siguen en su orden:

Bancolombia, Grupo Nutresa, Alpina y EPM. Merco Reputacin Empresas valora las siguientes
variables: Resultados econmicos-financieros, calidad de la oferta comercial, reputacin interna,
tica y responsabilidad corporativa, dimensin internacional de la empresa e innovacin

Merco Lderes: El grupo de los 5 directivos empresariales lo encabeza Javier Genaro Gutirrez de
Ecopetrol y continan en su orden: Luis Carlos Sarmiento del Grupo Aval, Carlos Ral Yepes de
Bancolombia, Carlos Enrique Piedrahta de Grupo Nutresa y Gonzalo Restrepo de Organizacin
xito. En Merco Lderes se valora: Visin estratgica y cumplimiento de objetivos, visor comercial,
proyeccin internacional y capacidades como aglutinador de equipos, impulsor de
comportamientos ticos y de responsabilidad social corporativa y buen comunicador.

Merco Responsabilidad Social: En Esta dimensin, Merco cataloga las 50 empresas ms

responsables en Colombia, Grupo Nutresa se ubica entre las 5 empresas ms responsables. Los
parmetros de evaluacin son: Comportamiento tico, transparencia y buen gobierno, contribucin
a la comunidad, compromiso con el medio ambiente y cambio climtico y responsabilidad con los
empleados.

Nutresa, el mayor exportador de productos de consumo. Ese monto es un crecimiento del 26,6 por
ciento frente al 2010. "Esta cifra posiciona a Grupo Nutresa como el mayor exportador de productos
de consumo en Colombia", dijo el presidente del Grupo, Carlos Enrique Piedrahta.

PARTE TECNOLOGICA

1. Desarrollo en maquinas, equipos y procesos

Desde hace 10 aos, Grupo Nutresa le ha apostado a la modernizacin tecnolgica. Gracias a esa
iniciativa, hoy cuenta con uno de los sistemas privado de computacin en la nube (Cloud Computing)
ms completo de toda Colombia, adems de unificar todo el sistema de informacin de todos los
negocios que lo conforman: crnicos, caf, pastas, chocolates, helados y galletas trabajando de la
mano de IBM.

En trminos de alcance, pocas empresas colombianas generan un volumen de informacin tan alto
como el de este grupo. El mrito radica en haber desarrollado una plataforma nica que le permita
controlar, administrar y evaluar todas las operaciones de los centros de negocios, incluyendo los
procesos de las compaas que tienen en pases como Per, Venezuela, Costa Rica, Estado Unidos,
Per, Mxico, y Repblica Dominicana.

Anteriormente el sistema se demoraba 8 horas en hacer toda la ventana de backups. Actualmente,

con el sistema de almacenamiento que provee IBM a Nutresa, el ciclo se redujo a 40 minutos
aproximadamente, dato significativo en trminos de eficiencia de operaciones.

2. Innovacin

Innovacin e Investigacin: El Grupo Nutresa ha considerado la innovacin efectiva como un

objetivo estratgico corporativo de carcter prioritario; siendo un objetivo envolvente de toda su
actuacin, apoya la ejecucin de los dems objetivos y se convierte en un apalancador importante
de sus resultados. Su modelo de innovacin Imagix, fue diseado e implementado por profesionales
del Grupo, ha permitido gestionar la innovacin en forma integral enfocndose en cuatro ejes
fundamentales.

1. Marco estratgico: la innovacin hace parte de nuestros objetivos y nuestra misin.

Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor
talento humano; innovacin sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.

2. Cultura: Innovacin con nuestra gente. Nuestra gente innovadora es participativa, apasionada,
disruptiva, capaz de asumir riesgos, con apertura, cercana, flexible, con tolerancia a la frustracin y
a la ambigedad.
3. Procesos: Procesos que apalancan nuestra estrategia: Para innovar se requiere anticipar el futuro,
conocer nuestro entorno, trabajar en redes y capitalizar los conocimientos. Imagix promueve la
innovacin y los procesos que la facilitan.

4. Recursos: El Grupo Nutresa ha conformado un grupo de Directores de Innovacin en cada uno de

los negocios que son los encargados de gestionar el sistema de innovacin al interior de cada
Negocio.

Conclusiones generales del anlisis del entorno

En conclusin se encuentra que el entorno en el que se desarrolla el grupo Nutresa es un entorno

fuerte y equilibrado a favor de ella, pero es de tal manera debido a que el grupo nutresa ha generado
mltiples estrategias que ha permitido un amplio crecimiento y participacin en el mercado durante
los ltimos aos, permitiendo de esta forma entrar en sectores como el primario y el de
conocimiento, lo cual se ha logrado gracias a los bajos costos de produccin con la entrada de
plantas productoras y distribuidoras en los pases en los que se tiene participacin.

Si bien en algunos momentos el cambio de moneda puede ser un inconveniente para las empresas
competidoras, el hecho de que nutresa cuenta con activos fijos en el exterior y maneja la moneda
extranjera, hace que se mantenga en equilibrio dicho cambio, en relacin a las polticas del entorno,
el grupo nutresa se acopla ampliamente a ellas aunque sean cambiantes, bien se logra al contar con
los recursos que permiten hacer cambios significativos en dentro de la organizacin, si bien estos
cambios generan un impacto, este no es tan visible debido a la amplia economa y diversificacin
del grupo.

Existe una perspectiva bastante favorable a nivel econmico, esto se debe a la diversificacin de los
productos del grupo y la implementacin de las estrategias de integracin que han permitido
generar mayores unidades estratgicas dentro de la organizacin as como mayores alianzas que le
permiten seguir siendo el lder en el mercado y ser la primera empresa con mayor participacin en
este, el gran proceso de expansin que ha tenido el grupo ha permitido que generen una estrategia
global y cuenten con un amplio reconocimiento, pues para el presente ao cuenta ya con 12 plantas
productoras en otros pases y 23 en Colombia, tiene presencia en mas de 65 pases de 5 continentes
y han generado una amplia inversin con ptimos resultados gracias a la investigacin y desarrollo.

Matriz de evaluacin de factores externos MEFE

 MATRIZ MEFE
PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
Economicas Apertura de nuevos mercados gracias a los tratados de libre comercio 0.8 4 3.2
Financieras Sector en crecimiento, mayor inversion y produccion del sector 0.7 3 2.1
Sociales Posicionamiento de la marca frente a la poblacion objetivo 0.8 4 3.2
Demograficas Variacion en la tasa de crecimiento de la poblacin 0.6 2 1.2
Ambientales Alta estrategia de produccion al contar con azucarera propia 0.5 2 1
Competencia Alto posisiconamiento del producto y la calidad frente a la 0.7 3 2.1
Tratado de libre comercio, politicas de crecimiento y mayor impacto en
Politicas 0.6 2 1.2
el mercado
Desarrollo de maquinaria, equipos y mejoramiento de procesos de
Tecnologocas 0.5 2 1
produccion.
Control de contaminacion ambiental dentro del proceso de produccion
0.6 3 1.8
y comercializacion
Impacto ecologico
Medidas para la prodteccion del medio ambiente y su sostenibilidad
0.5 2 1
de manera responsable
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 6.3 17.8
AMENAZAS
Apertura de nuevos tratados con mayor presencia extranjera en el
Economicas 0.4 3 1.2
sector nacional.
Finanacieras Crisis economica Mundial, aumento de la Inflacion 0.2 2 0.4
Sociales Varciacion de la tasa de fecundidad y de los habitos de consumo 0.4 3 1.2
Demograficas Disminucionm de la poblacion infantil. 0.7 4 2.8
Ambientales Problemas ambientales debido al impacto del hombre 0.4 3 1.2
Politicas barreras de entrada de productos con controles, Politicas 0.3 2 0.6
Mayor numero de competidores a nivel mundial, mayor presencia de
Competencia 0.4 3 1.2
mercado extranjero en el sector local y nacional
Tecnologicas Mayor innovacion tecnologica en tiempos cortos 0.3 2 0.6
alta innovacion y crecimiento de los productos sustitutos 0.3 2 0.6
Efectos derivados por el impacto del hombre en el medio ambiente,
Impacto ecologico 0.3 2 0.6
cambios climaticos que no permiten una alta resiliencia.
3.7 10.4
SUBTOTAL AMENAZAS
TOTAL 10

Conclusiones

Podemos analizar que el sector tiene buen poder de respuesta con relacin a las exigencias del
mercado, a la evolucin del mismo y a las oportunidades que se van presentando en el desarrollo
de la economa Mundial. Con relacin a las oportunidades resaltamos los acuerdos de libre
comercio, que viene adelantando Colombia con diferentes pases. Con respecto al manejo de la
calidad de los productos hoy, los colombianos estn ms atentos a las novedades que les ofrece el
comercio, a la manera como se dan a conocer los productos y a la posibilidad de recibir ms cantidad
por menos precio. Con relacin a las amenazas destacamos la influencia que ha tenido la crisis
econmica mundial y la crisis presentada con dos de nuestros tres principales socios econmicos,
los cuales han aplicado medidas econmicas de restriccin para el ingreso de productos
colombianos a sus pases. Ahora con el ingreso de los tratados de libre comercio, el ingreso a
Colombia de grandes empresas que van a ser competencia para el sector, obligara a las empresas
colombianas a ser no solo ms competitivas si no a ser ms eficientes en sus procesos productivos,
uno de los factores ms importantes que se van a manejar va a ser la calidad del producto en
comparacin del precio.

Matriz de evaluacin de factores internos MEFI

 MATRIZ MEFI
FACTORES INTERNOS VALOR CALIFICACION VALOR PONDERADO
FORTALEZAS INTERNAS
1. Incremento en ventas 0.15 4 0.6
2. Controles de calidad internos 0.09 2 0.18
3. Reconocimiento de Good Will 0.12 4 0.48
4. Solido equipo administrativo 0.12 3 0.36
4. Cadena de autoabastecimiento 0.09 3 0.27
5. Buenos indicadores financieros 0.15 4 0.6
DEBILIDADES INTERNAS
1. Aumento de los gastos de produccion 0.01 4 0.04
2. Incremento de los costos de mantenimiento de planta 0.1 3 0.3
3. Altos costos de Higienizacion 0.03 2 0.06
4. Altos costos de gastos de ventas 0.07 2 0.14
5. Competencia infoormal 0.05 2 0.1
6. Incremento en los costos de las materias primas 0.02 4 0.08

TOTAL 1 3.21

Conclusiones

De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz EFI el sector de la confitera y la chocolatera
tiene un resultado de 3.21, es decir que tiene una posicin fuerte en su composicin interna, es
una empresa que adems ha logrado manejar sus debilidades apoyndose en sus fortalezas. Dentro
de sus fortalezas internas se destacan la amplia variedad en sus lneas de productos y los buenos
resultados de sus indicadores financieros y el good will de la empresa. Con relacin a las debilidades
sabemos que es una empresa que tiene que invertir ms en el estudio del mercado que maneja en
el exterior y adems en encontrar estrategias para disminuir sus gastos.

Matriz de perfil competitivo MPC


FACTORES DE EXITO
SERVICIO AL CLIENTE
COMPETITIVIDAD DE PRECIO
CALIDAD EN EL PRODUCTO
SUPERIORIDAD TECNOLOGICA
RELACIONES CON DISTRIBUIDORES
POSICION FINANCIERA
EFECTIVIDAD PUBLICITARIA
PARTICIPACION EN EL MERCADO
LEALTAD DEL CLIENTE
TOTAL
MATRIZ MPC
NUTRESA COLOMBINA QUALA
VALOR CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE
0.15 3 0.50 2 0.30 3 0.20
0.05 3 0.10 4 0.40 2 0.10
0.17 4 0.20 3 0.10 3 0.20
0.12 4 0.20 2 0.15 3 0.15
0.03 3 0.40 3 0.13 2 0.30
0.25 4 0.80 2 0.50 4 0.60
0.10 3 0.25 3 0.30 2 0.25
0.08 4 0.40 3 0.30 3 0.60
0.05 3 0.50 4 0.40 2 0.01
1.00 3.35 2.58 2.41

Conclusiones

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1. Menor debilidad
3. Menor fuerza
4. Mayor fuerza

Como seala el total ponderado de 2.58, el competidor 2 es el ms fuerte. Y Nutresa lleva la

calificacin ms alta, con un puntaje de 3.35.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo:

La posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el
peso de 0.80. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca
la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin
0.50.

Matriz DOFA

MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
1. Aprovechar los mercados internacionales en los
que se tienen productos lderes para fortalecer
otras unidades de negocio.
2. Creacin de plantas en los pases representativos
en los que hasta ahora solo se cuenta con
distribucin como lo son Ecuador y Estados Unidos.
3. Adquisicin de marcas representativas en alguna
de las unidades de negocio para lograr un
reconocimiento ms pronto en los diferentes
pases.
4. Aumentar la participacin en USA debido a la
firma del TLC aprovechando las unidades de
negocio que todava no cuentan con fuerte
presencia en este pas.
5. Fortalecer su imagen en cuento al desarrollo
sostenible en todos los mercados pero con mayor
nfasis en Colombia.
6. Aprovechar la presencia en los pases de otros
continentes para la exploracin de nuevos
mercados.
AMENAZAS
1. Competitividad por parte de empresas de pases
con los que Colombia ha firmado tratados de libre
comercio.
2. Posicionamiento de competidores
internacionales tanto en otros pases como en
Colombia.
3. Las economas de escala que es una gran
barrera para entrar a competir en los diferentes
pases.
4. Dificultades econmicas y polticas en otros
pases en los que se cuentan con plantas de
produccin y distribucin.
5. Incertidumbre por la situacin y comportamiento
de las acciones del Grupo Nutresa en la Bolsa de
Valores.
ESTRATEGIAS FO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Debido a las diversas unidades de negocios que
1. Lder en el mercado colombiano en la categora
maneja el Grupo Nutresa la penetracin en el
de Crnicos (73%), Galletas (54%), Chocolates (64%),
mercado Internacional debe ser muy segmentada
Caf (58%), Helados (80%) y Pastas (48%).
de acuerdo a cada pas.
2. lder en mercados internacionales como Panam, 2. Exposicin a fluctuaciones de precios de
Centro Amrica, Per y Repblica Dominicana con materias primas, que representan alrededor de un
algunas de las unidades de negocio.* 45% de los costos de la compaa.
3. Alianzas estratgicas con empresas como 3. En los pases donde no se cuenta con distribucin
Mitsubishi Corporation, Grupo Bimbo y Alpina que directa lleva a que la cadena de abastecimiento
han permitido la expansin del grupo Nutresa. sea ms extensa y por ende los costos aumenten.
4. La adquisicin de Nutresa S.A Mxico, que abri 4. Debido a la cantidad de marcas que se manejan
un gran mercado internacional y adems influyo an no se tiene un segmento especfico para
para el cambio de nombre del grupo. muchas de ellas.
5. Optimizacin de la red de distribucin por medio 5. Los productos del negocio crnico se exporta
del desarrollo de la compaa CORDIALSA. Un 30% solo en un 24%, respecto a otros productos, debido
de las ventas internacionales y un 7,6% de las a los altos costos del transporte refrigerado y las
ventas totales se canalizaron a travs de esta red. dificultades fitosanitarias.
6. Reconocido como una de las compaas lderes
en sostenibilidad corporativa en el sector de
alimentos por el Dow Jones Sustainability World
Index (DJSI).
7. Fuerte manejo publicitario, debido al cambio de
Nacional de Chocolates a Grupo Nutresa, resaltando
las marcas posicionadas y recibiendo una
aceptacin y adaptacin rpidamente del nuevo
nombre.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Expansin en Centro Amrica ya que se cuenta
1. Creacin de plantas de produccin y distribucin
con varias marcas posicionadas que permitirn
en los pases donde estas se dificultan y los
insertar otras y aumentar la participacin del
ingresos son favorables.
mercado.
2. Continuar creando alianzas estratgicas y/o 2. Generar alianzas estratgicas con empresas
adquisicin de empresas reconocidas en los pases productoras de crnicos en los pases donde la
donde se quiere abrir un mercado. distribucin de estos es complicada.
3. Definir los segmentos para las marcas que no
3. Enfatizar la comunicacin en dar a conocer los
cuentan con uno para as explorar nuevos nichos
aportes del Grupo Nutresa en cuanto a Desarrollo
de mercado tanto a nivel internacional como
Sostenible, lo cual aporta valor a la marca.
nacional.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Fortalecer el posicionamiento de las diferentes
1. Segmentar las marcas que le den a Nutresa la
marcas para que la firma de los diferentes tratados
oportunidad de entrar a nuevos mercados con los
de libre comercio no afecten la participacin del
diferentes TLC, en pases como Corea.
Grupo Nutresa en Colombia.
2. Cerrar operaciones en los pases que generan
2. Debido a los constantes cambios en la Bolsa de
altos costos y poca rentabilidad para concentrarse
Valores se debe proteger la imagen y el
en los mercados que dejan un buen margen de
posicionamiento de Nutresa.
utilidad.
3. Aumentar la publicidad que requiere una unidad
de negocio o marca al entrar a un mercado
extranjero.
1. Expansin en Centro Amrica ya que se cuenta con varias marcas posicionadas que
permitirn insertar otras y aumentar la participacin del mercado.

2. Continuar creando alianzas estratgicas y/o adquisicin de empresas reconocidas en los pases
donde se quiere abrir un mercado.

3. Enfatizar la comunicacin en dar a conocer los aportes del Grupo Nutresa en cuanto a
Desarrollo Sostenible, lo cual aporta valor a la marca.

ESTRATEGIAS DO

1. Creacin de plantas de produccin y distribucin en los pases donde estas se dificultan y los
ingresos son favorables.

2. Generar alianzas estratgicas con empresas productoras de crnicos en los pases donde la
distribucin de estos es complicada.

3. Definir los segmentos para las marcas que no cuentan con uno para as explorar nuevos nichos
de mercado tanto a nivel internacional como nacional.

ESTRATEGIAS FA

1. Fortalecer el posicionamiento de las diferentes marcas para que la firma de los diferentes
tratados de libre comercio no afecten la participacin del Grupo Nutresa en Colombia.

2. Debido a los constantes cambios en la Bolsa de Valores se debe proteger la imagen y el

posicionamiento de Nutresa.

3. Aumentar la publicidad que requiere una unidad de negocio o marca al entrar a un mercado
extranjero.

ESTRATEGIAS DA

1. Segmentar las marcas que le den a Nutresa la oportunidad de entrar a nuevos mercados con los
diferentes TLC, en pases como Corea.

2. Cerrar operaciones en los pases que generan altos costos y poca rentabilidad para concentrarse
en los mercados que dejan un buen margen de utilidad.

Matriz SAMOS
 D3 EN PAISES CON NO DITRIBCION DIRECTA LOS PRECIOS AUMENTAN
D4 SEGMENTACION DE VARIOS PRODUCTOS NO DIFERENCIADA
D1 SEGMENTACION DE MERCADO POR UEN EN CADA PAIS

D5 POCA EXPORTACION DEL NEGOCIO CARNICO

D2 EXPOCION FLUCTUACIONES DE PRECIOS
O1 1 1 0 0 1 01. Creciente generacin de valor.
O2 1 1 1 1 1 O2. Crecimiento rentable.
O3 1 1 1 1 1 O3. Expansin Internacional.
O4 1 0 0 1 0 O4. Innovacin efectiva.
O5 0 0 0 0 0 O5. Desarrollo sostenible.
O6 0 0 0 0 0 O6. Desarrollo de nuestra gente.
O7 1 1 1 1 1 O7. Satisfaccin de clientes y consumidores.
O8 1 1 1 1 1 O8. Crecimiento y liderazgo del mercado
F1 lider mercado colombiano 1 1 1 1 1 0 0 1 5 4 3 4 4 20
F2 lider mercados internacionales 1 1 1 1 1 0 0 1 5 4 3 4 4 20
F3 alianzas estrategicas 1 1 1 1 0 1 1 1 6 5 4 5 5 25
F4 adquisicion nutresa mexico 1 1 1 0 0 1 1 1 5 5 4 4 5 23
F5 obtimizacion red de distribucion CORDIALSA 1 1 0 0 0 1 0 1 3 3 2 2 3 13
F6 liderazgo en sostenibilidad corporativa 1 1 0 1 1 0 1 1 5 4 3 4 4 20
F7 fuerte manejo publicitario 1 1 0 1 0 0 0 1 3 3 2 2 3 13
32 28 21 25 28
D3 EN PAISES CON NO DITRIBCION DIRECTA LOS PRECIOS AUMENTAN
D4 SEGMENTACION DE VARIOS PRODUCTOS NO DIFERENCIADA
D1 SEGMENTACION DE MERCADO POR UEN EN CADA PAIS

D5 POCA EXPORTACION DEL NEGOCIO CARNICO

D2 EXPOCION FLUCTUACIONES DE PRECIOS

FC1 0 0 0 0 0 FCE1. Innovacion en publicidad

FC2 0 0 0 1 0 FCE2. inversion para cada una de las marcas
FC3 1 0 0 1 1 FCE3. Separacion de distribucion y produccion de alimentos
FC4 0 0 0 1 1 FCE4. Buena eleccion de canales de distribucion
FC5 0 1 1 1 1 FCE5. Buena eleccion de integracion horizontal
F1 lider mercado colombiano 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 10
F2 lider mercados internacionales 1 1 0 1 1 0 1 1 3 2 7
F3 alianzas estrategicas 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 10
F4 adquisicion nutresa mexico 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 10
F5 obtimizacion red de distribucion CORDIALSA 0 0 1 0 1 1 1 1 2 2 7
F6 liderazgo en sostenibilidad corporativa 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 4
F7 fuerte manejo publicitario 1 1 1 1 0 1 0 0 3 2 6
5 6 6 21 16

Factores Crticos de xito

1. Innovacin y novedosas estrategias publicitarias y de mercadeo, que atraen al pblico
Colombiano.

2. Fuerte inversin e investigacin para el diseo de cada una de sus marcas.

3. En el nivel logstico su factor clave del xito radica en la decisin desde un inicio de separar el
negocio de produccin de alimentos y el de distribucin.

4. Distribucin de sus productos y eleccin de los canales correctos

5. Uno de los factores ms importantes en el proceso de internacionalizacin de la organizacin

fue centrado en aquellas empresas que ya se encontraban posicionadas en los pases en los cuales
entraban a participar.

Objetivos Estratgicos

1. Creciente generacin de valor.

2. Crecimiento rentable.

3. Expansin Internacional.

4. Innovacin efectiva.

5. Desarrollo sostenible.

6. Desarrollo de nuestra gente.

7. Satisfaccin de clientes y consumidores.

8. Crecimiento y liderazgo del mercado

X= VC + FI = 1,5
Matriz SPACE Y= FF + EA = 1
 POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA CALIF FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIF
Aumento de ingresos de operacin por
4 Tecnologa 5
ao.
Flujo de caja 4 Nuevos competidores 2
Rentabilidad del Patrimonio ROE 1 Crecimiento de ventas 4
Rentabilidad del Activo ROA 5 Crecimiento en utilidades 2
Nivel de endeudamiento 6 Crecimiento en ventas 6
Liquidez 5
TOTAL FUERZA FINANCIERA 4,2 TOTAL FUERZA INDUSTRIAL 3,8

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIF VENTAJA COMPETITIVA CALIF

Diversificacin de sus lneas de
Precios de competidores -2 -1
producto
Tecnologa -1 Calidad -4
Demanda -2 Tecnologa -1
Impuestos -3 Exportador de productos lcteos -1
Inflacin -5 Fabrican insumos -2
Devaluacin -4 Recordacin de marca -4
ventas -1
Costo de Ventas -6
Participacin en el mercado -4
TOTAL ESTABILIDA AMBIENTE -2,8 COMPETITIVA -2,7

Conclusiones
Se aconseja que aproveche las fortalezas financieras que tiene para que aumente el poder de
negociacin con sus clientes brindndoles lo que ellos quieren; es decir adoptar estrategias
agresivas con las que pueda aprovechar y explotar los recursos en pro del crecimiento de su
mercado.
NUTRESA: Es una empresa financieramente solida que ha logrado ventajas competitivas
importantes en una industria estable y creciente.

Matriz de la Gran Estrategia

 EMPRESA 2011 2010 CRECIMIENTO
1 GRUPO NUTRESA S.A 2.643.192 2.453.854 7,16%
2 NESTLE DE COLOMBIA S.A 1.166.463 1.108.383 5,24%
3 COLOMBINA S.A 1.030.848 680.199 51,55%
4 INDUSTRIAS DEL MAIZ S.A 567.012 514.873 10,13%
5 QUALA 563.354 503.519 11,88%
6 COMPAA DE GALLETAS NOEL 556.650 581.088 -4,21%
7 PEPSICO ALIMENTOS COLOMBIA LTDA 553.569 482.677 14,69%
8 SUCESORES DE JOSE JESUS RESTREPO 433.927 459.020 -5,47%
9 BRINSA S.A 335.772 301.929 11,21%
10 CADBURY ADAMS COLOMBIA S.A 333.144 299.497 11,23%
11 COMPAA NACIONAL DE LEVADURA LEVAPAN 273.830 263.280 4,01%
12 ORGANIZACIN SOLARTE Y CIA 264.697 224.090 18,12%
13 PEPSI COLA COLOMBIA LTDA 221.822 164.324 34,99%
14 ALIMENTOS POPULAR COLOMBIA 217.843 194.637 11,92%
15 PRODUCTOS RAMO S.A 214.365 180.090 19,03%
16 COLOMBINA DEL CAUCA S.A 212.137 201.035 5,52%
17 KELOGG DE COLOMBIA S.A 186.697 168.250 10,96%
18 C.I SUPER DE ALIMENTOS S.A 166.435 140.223 18,69%
19 PRODUCTOS ALIMENTICIOS DORIA S.A.S 158.761 162.684 -2,41%
20 COMESTIBLES ALDOR S.A 152.366 144.126 5,72%
21 PEPSICO ALIMENTOS ZONA FRANCA LTDA 150.390 114.967 30,81%
22 PRODUCTOS YUPI LIMITADA 131.755 149.427 -11,83%
23 CONGELADOS AGRICOLA S.A.S 109.476 108.234 1,15%
24 AGOPECUARIA ALIAR S.A 107.432 56.007 91,82%
25 COMPAA INTERNACIONAL DE ALIMENTOS 105.978 85.028 24,64%
26 GRUPO ALIMENTARIO DEL ATLANTICO S.A 102.916 91.553 12,41%
27 COMESTIBLES RICOS LTDA 96.010 86.143 11,45%
28 COMPAA INTERNACIONAL DE ALIMENTOS S.A 69.350 64.600 7,35%
29 COMPAA MANUFACTURERA DE PANA COMAPAN 67.898 59.315 14,47%
30 GRIFFITH COLOMBIA S.A 62.585 56.020 11,72%
31 COMESTIBLES ITALO S.A 60.022 56.480 6,27%
32 INDUSTRIA SANTA CLARA S.A 60.003 53.059 13,09%
33 CALSA DE COLOMBINA S.A 59.238 59.112 0,21%
34 TECNAS S.A 57.527 53.257 8,02%
35 CONSERVAS CALIFORNIA S.A 55.584 52.321 6,24%
36 GELCO S.A 52.801 45.446 16,18%

CRECIMIENTO PROMEDIO DEL SECTOR 11.601.849 10.418.747 11,36%

Conclusiones

NUTRESA se ubica en el cuadrante numero uno lo que quiere decir que la empresa cuenta con una
posicin estratgica excelente, es importante que contine su concentracin en la bsqueda y
penetracin de nuevos mercados, teniendo siempre presente que para esto es necesario crear cada
vez mas estrategias de mercado, distribucin y produccin siempre teniendo presente la
importancia de la innovacin y el mantenimiento en el mercado.
Identificacin de estrategias

Nutresa en su grupo que cuenta con 6 Unidades estratgicas de productos alimenticios, entre estas
unidades estratgicas cuenta con 19 marcas empresariales. Para el desarrollo de estas lneas desde
la creacin de la organizacin, nutresa ha puesto en marcha varias estrategias enfocadas a la
integracin hacia adelante y hacia atrs, as como ha puesto en marcha las estrategias intensivas
que ha logrado diversificar los productos y tener un fuerte ventaja competitiva en el rea de la
publicidad generando un amplio impacto, lo que ha logrado generar un amplio posicionamiento y
participacin en el mercado. Esta organizacin recibe presupuesto de inversin al capital por parte
del grupo empresarial Antioqueo, en el que se encuentra el grupo Argos y el grupo SURA, con la
participacin de este grupo empresarial antioqueo se generaron estrategias de diversificacin que
lograron un amplio crecimiento en los ltimos aos, esto sumado a las alianzas que el grupo Nutresa
cre con marcas como Mitsubishi, Nestl y la compra del 40% de las acciones del grupo Bimbo,
generando estrategias que equilibren la participacin de los sustitutos en el mercado.

As mismo el grupo Nutresa cuenta con 2 unidades estratgicas mas la cuales estn enfocadas a la
transformacin de los productos y a la distribucin de estos, es as como dentro del proceso de
distribucin la empresa cuenta con 3 unidades estratgicas de negocio las cuales se fortalecieron
en el ao de 2011 y para el tercer trimestre de 2012 lograron implementar las ventas y utilidades
en ms de un 20%, especficamente esto se debe al ao que lleva de funcionamiento la comercial
nutresa, de igual forma existe una unidad estratgica de apoyo administrativo y jurdico que ayuda
a fortalecer toda la red del grupo, ayudando a diversificar no solo sus productos sino tambin sus
mercados.

Con base en lo anterior es difcil poder plantear una estrategia para una empresa que actualmente
maneja la estrategia global, la cual es precisa para grupos que con el tiempo resultan ser
monopolsticas.

En este caso la propuesta de estrategias que se plantea para nutresa es como primero, la
participacin en mercados emergentes en los que aun no se hace presencia, puesto que la
participacin actual en los mercados existentes es amplia y no tiene ya mayor crecimiento, para esto
la empresa debe continuar fortalecindose en el sector internacional, generando nuevas plantas de
transformacin y distribucin que garanticen los costos mnimos para el proceso lo cual a su vez
garantiza no solo la participacin en el mercado sino las utilidades de la misma, como segunda
estrategia se propone que el grupo nutresa genere mayor participacin por medios de estrategias y
alianzas en el sector primario, relacionado a las materias primas; esta participacin ya se ha venido
generando en los dos ltimos aos y es precisa ya que al manejar directamente las materias primas
tienen un riesgo menor a los cambios que se presentan y de igual forma cuentan con un mayor
control en los procesos, para mantener dicho control se propone la compra de terrenos para los
cultivos de las materias primas de los productos alimenticios, esto ya que si se cuentan con las
plantas de produccin y distribucin la compra de terrenos para el cultivo de materias primas
existir un mayor control en la ejecucin as la empresa tendr menores riesgos debido a procesos
de terceros, esto igual esta sujeto a factores externos que no dependen de la organizacin como es
el cambio climtico, lo clave en esta estrategia radica en disminuir los riesgos para garantizar la
participacin y las utilidades, pues de no ejercer un mayor y exigente control en la obtencin de
materias primas estaramos frente a un problema critico que de no ser atendido podr traer
perdidas para la organizacin como se presento en el ao 2010 por depender de terceros.
Por ltimo como gran estrategia para el grupo se plantea la inversin en procesos de I+D y
tecnologa, esto toda vez que en el ltimo ao el crecimiento de las ventas de las unidades
estratgicas de productos alimenticios se debe a la innovacin de nuevos productos en el mercado,
si se cuenta con una mayor inversin en Investigacin, desarrollo y tecnologa, la empresa tendr
no solo mayor control sobre las materias primas sino que tambin estar a la vanguardia en la
creacin de nuevos productos, lo cual es un alto beneficio si se tiene en cuenta la alta liquidez que
el grupo maneja, de igual forma este es un factor esencial si se tiene analiza el amplio crecimiento
e innovacin en la cadena de valor, lo cual se contempla como los factores crticos de la
organizacin. Uno de los puntos importantes para continuar con esta estrategia radica en la
formacin y capacitacin del personal, para esto la inversin es significativa pero representa una
cantidad menos si se tiene en cuenta los resultados que trae para la organizacin tener personal
con conocimientos amplios y con participacin en la innovacin y el desarrollo.

Por ltimo aunque no se relaciona directamente con el objeto social de la empresa, en los ltimos
aos la organizacin ha hecho participacin social en el mercado local, lo cual responde a su poltica
de sostenibilidad, es as que por medio de otras actividades como la fundacin nutresa, el grupo
puede generar espacios que beneficien la organizacin, esto se puede ver reflejado en la
disminucin de impuesto, lo ms importante es que al generarse este tipo de proceso nutresa
fortalece el posicionamiento y reconocimiento de la organizacin en el mercado lo cual garantiza
una buena imagen corporativa con enfoques de objetivos dinmicos que permitan mantener el
posicionamiento de la organizacin.
 BIBLIOGRAFIA

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http://www.portafolio.co/negocios/nutresa-un-menu-cada-hogar-del-pais

http://www.cecodes.org.co/index.php/beneficios/casos-de-sostenibilidad/1473-grupo-nutresa-
unica-empresa-latinoamericana-del-sector-alimentos-en-la-categoria-bronce.html