UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

EL CONTROL INTERNO EN LA PREVENCIN

DE FRAUDES

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

Mara Esther Coba Constantino

Asesor:

CP. Manuel Gustavo Gonzlez Burelo

Xalapa-Enrquez, Veracruz Febrero 2010

 DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por haberme brindado toda
esa fortaleza y sabidura que
necesite durante la carrera y
por permitirme concluir esta
etapa en mi vida.
A mis abuelitos:
Carmela y Bartolo por ser como
unos segundos padres para m.
Gracias por haberme apoyado a lo
largo de mi vida estudiantil,
preocupndose por mi educacin,
as como por todo el amor y
cario que me brindan siempre.
Mayita y Esteban a quienes
dedico con todo mi cario este
trabajo. Aunque ya no estn aqu
conmigo espero llenarlos de gozo
y satisfaccin donde quiera que
estn.
A mis padres:
Gracias por el amor, cario, y
apoyo que nunca me han faltado,
gracias por creer en m y hacer
de m una gran persona.
Simplemente Gracias porque si
tuviera la oportunidad de elegir,
los elegira a ustedes
nuevamente
A mi hermano:
Alex gracias por todo! Por los
abrazos, por las peleas, por tu
cario y apoyo. Deseo de todo
corazn nunca fallarte, y ser
siempre un buen ejemplo.

A mi asesor:
Gracias por todo su tiempo,
dedicacin, paciencia y tolerancia.
Por ser m gua y maestro.
A mis amigos:
Esbeidy Dorantes, Tania Torres, A.
Lilia Antonio, Hugo Borja, Ismael
Fernndez, Guillermo Zavaleta,
ngel Molina, Pablo Serafn,
Jovany Martnez, Mireya Romero,
Carolina Victoria, J. Antonia
Ortega, Alejandro Zarate, Daniela
Joachn, Alejandro Hernndez,
Patricia Domnguez, Adalberto
Zamudio y a todos aquellos que
hicieron tan especial esta etapa de mi
vida.
Gracias por rer y llorar conmigo,
por acompaarme en el camino,
escucharme cuando ms lo necesite y
permitirme escucharlos. Jams los
olvidar.
A mis sinodales:
CP. Luis Ernesto Cobos
Escudero y CP. Luis Arturo
Contreras Durn. Gracias por su
tiempo y dedicacin, por las
observaciones y buenos consejos
que me brindaron.
A mis maestros:
Mauricio Pavn Pavn
Jernimo Ricrdez Jimnez
Esteban Ricrdez Flores
Manuel G. Gonzlez Burelo
Eva Luz Espinosa Priego
Sergio Prez Ortega
Hctor Vargas Merino
Gracias por todas las enseanzas,
conocimientos, oportunidades y
lecciones de vida que me
regalaron y compartieron
conmigo. Gracias por hacer de m
una gran profesionista.
 NDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIN .................................................................................................... 2
CAPITULO I.- EL CONTROL INTERNO CONTABLE Y ADMINISTRATIVO .......... 7
1.1.- El control en el contexto del proceso administrativo .................................... 8
1.2Factores que intervienen en la implantacin de un sistema de control ... 13
1.2.1 La estructura organizacional. ........................................................... 14
1.2.2 Racionalizacin de trmites ............................................................. 15
1.2.3 Formalizacin y documentacin de los procesos y procedimientos. 15
1.2.4 Integracin de los procesos de la planeacin y presupuesto ........... 17
1.2.5 Control de gestin y evaluacin de desempeo .............................. 18
1.3 El control interno en las organizaciones.................................................. 19
1.4 Objetivos y elementos del control interno ............................................... 25
1.4.1 Objetivos del control interno............................................................. 25
1.4.2 Elementos del control interno........................................................... 26
1.5 Control interno administrativo y contable. ............................................... 31
1.6 Ventajas y limitaciones del control interno .............................................. 35
1.7 Diseo de un sistema de control interno ................................................. 37
CAPTULO II.- ESTUDIO Y EVALUACION DEL CONTROL INTERNO................ 44
2.1 Evaluacin del control interno ................................................................. 45
2.2 Bases para la evaluacin del control interno ........................................... 48
2.2.1 Evaluacin preliminar....................................................................... 49
2.2.2 Pruebas de cumplimiento y evaluacin final .................................... 50
2.2.3 Comunicacin de situaciones a informar ......................................... 51
2.2.4 Documentacin ................................................................................ 52
2.2.5 Evaluacin de riesgos ...................................................................... 53
2.2.6 Diseo de pruebas de auditora ....................................................... 53
2.2.7 Programa de auditora ..................................................................... 54
2.3 Mtodos para la evaluacin del control interno ....................................... 54

III
 2.3.1 Mtodo descriptivo ........................................................................... 55
2.3.2 Mtodo de cuestionarios. ................................................................. 56
2.3.3 Mtodo grfico ................................................................................. 60
2.3.4 Mtodo mixto ................................................................................... 62
2.4 El programa de auditora y la evaluacin del control interno ................... 62
2.5 El informe de diagnstico del control interno .......................................... 63
CAPTULO III.- EL CONTROL INTERNO EN LA PREVENCIN Y DETECCIN
DE FRAUDES ....................................................................................................... 71
3.1 El fraude como conducta antisocial......................................................... 72
3.2 El fraude y su naturaleza ........................................................................ 76
3.3 Fraudes relacionados con la contabilidad ............................................... 82
3.4 El auditor en la deteccin de fraudes ...................................................... 84
3.5 Fraudes tradicionales en las organizaciones. ......................................... 91
CONCLUSIONES.................................................................................................. 97
FUENTES DE INFORMACIN ........................................................................... 101

IV
 RESUMEN

El control interno es una herramienta que contribuye al cumplimiento de los

objetivos de la empresa de forma eficaz y eficiente. No debe ser visto como simple
gasto, sino como una inversin en un sistema de prevencin de fraudes y
proteccin de los bienes patrimoniales.

El control interno debe ser un procedimiento permanente. No se puede dejar el

cuidado del patrimonio de la empresa ni a la buena fe ni a la buena voluntad de las
personas, ni en pocas de bonanza, ni mucho menos, en situaciones de crisis.

El riesgo de fraude puede ser aminorado en un grado razonable si se tienen

mecanismos de control adecuados. Actualmente, el establecimiento de un sistema
de control eficiente es una tarea compleja y exige conocimientos especializados,
incluso interdisciplinarios.

1
INTRODUCCIN
El tema a desarrollar en este trabajo est referido al Control Interno como un
mecanismo o sistema que contribuye a la prevencin y deteccin de fraudes, as
como a la proteccin del patrimonio de las organizaciones. La importancia del
control interno en las empresas radica en que ste es el que salvaguarda la
veracidad de la informacin que se genera en los registros contables.

El enfoque que dar a este trabajo de investigacin consiste en la identificacin de

los elementos y objetivos que integran el control interno contable y administrativo,
el establecimiento de las bases para su evaluacin peridica, as como la
contribucin del control interno en la prevencin de fraudes.

En la actualidad vivimos en una poca de cambios y los empresarios deben

adaptarse a la situacin que prevalece hoy en da, donde la idea de obtener
mayores ganancias debe sustentarse en la implementacin de controles que
midan la eficiencia de las operaciones y, de este modo, enfrentar con xito las
estrategias de la competencia.

El control como parte del proceso administrativo tiene como objetivo fundamental
verificar si los planes establecidos se han ejecutado con xito, en forma correcta y
eficiente, y en caso de detectar desviaciones de los mismos, ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas.

En el establecimiento de un sistema de control administrativo se deben identificar

los factores que deben tomarse en cuenta para su adecuado funcionamiento,
como son la estructura de organizacin, la racionalizacin de trmites, la
formalizacin y documentacin de procesos y procedimientos, la integracin de los
procesos de la planeacin y presupuesto, as como el control de gestin y
evaluacin del desempeo.

3
El control interno se encuentra estructurado por los siguientes elementos: el
ambiente de control, la evaluacin de riesgos, los sistemas de informacin y
comunicacin, los procedimientos de control y la vigilancia. Cada uno de estos
componentes proporciona al control esa seguridad razonable necesaria para el
logro de sus objetivos.

Para que una organizacin opere eficientemente, esta debe contar tanto con un
control interno administrativo como con uno contable; ya que el administrativo
engloba todo lo referente a anlisis, estadsticas, reglamentos o leyes que regulan
a la entidad, as como al mantenimiento y desarrollo del personal. Mientras que el
control interno contable se refiere exclusivamente a la veracidad y confiabilidad de
la informacin financiera o contable.

El diseo de un sistema de control debe comprender, entre otros, los siguientes

aspectos: organizacin de la funcin de control interno, un plan de desarrollo, la
formalizacin y documentacin de los anteriores, un plan de trabajo para la
formalizacin y documentacin de los dems procesos y procedimientos,
mecanismos e instrumentos de control interno, de reporte y seguimiento, y por
ltimo un plan de desarrollo de los manuales de control interno por reas.

Es de suma importancia que los controles establecidos se evalen

peridicamente, ya que de esta manera podemos verificar el buen funcionamiento
de ste. Cuando se evala el control interno comparamos los controles vigentes
con los estndares ideales, y de esta manera obtenemos una base para poder
formular sugerencias.

Los mtodos ms empleados para la evaluacin del control interno son: el mtodo
descriptivo, el mtodo grfico, el mtodo mixto y por ltimo el mtodo de
cuestionarios, el ms comn actualmente. Sin embargo se recomienda el mixto, ya
que es ms completo.

4
Como bien se sabe, cuando examinamos el control interno es necesario se
comunique a la gerencia los resultados, as como que se proporcionen
recomendaciones y sugerencias de lo observado, por tal razn el contador al
haber finalizado su evaluacin deber presentarse un informe de control interno, el
cul contendr comentarios, explicaciones y grficas.

El fraude es considerado como una distorsin provocada en el registro de las

operaciones y en la informacin financiera o actos intencionales que daan el
patrimonio de una empresa, as como ocultar obligaciones que tienen o pueden
tener un impacto significativo en los estados financieros sujetos a examen.

Existen dos clases de fraudes, los fraudes relacionados con la informacin

financiera, los cuales son el resultado de la manipulacin, falsificacin, distorsin o
alteracin de documentos; y los fraudes provenientes del robo de activos,
realizados por ejemplo: al alterar la recepcin de productos, sustraer activos, o
bien, hacer que la empresa pague por servicios o productos que no sean
recibidos.

Es importante recalcar las diferentes formas de detectar un fraude, como son las
auditoras internas, auditoras externas y los controles internos; sin embargo hay
que reconocer que tambin se pueden prevenir fcilmente estableciendo los
mecanismos adecuados en la organizacin.

El presente trabajo se estructura en tres captulos, que comprende los siguientes

puntos a tratar:

En el captulo I, se estudia al Control Interno, como funcin en el contexto

administrativo, creada para asegurar que los planes tengan xito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de
corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales; se analizan diversas

5
definiciones expuestas por algunos autores, los factores que intervienen en la
implantacin de un sistema de control, se estudia la importancia del control interno
en las organizaciones segn su magnitud, se hace un anlisis de su estructura
segn el boletn 3050 de las Normas y Procedimientos de Auditora, sus objetivos,
elementos, el Control Interno Contable y Administrativo, las ventajas y limitaciones
de un sistema de control interno y por ltimo el diseo de un sistema de control
interno.

En el captulo II, estudia y analiza todo lo referente a la evaluacin del control

interno, la cual se realiza con la finalidad de saber si el control interno es bueno o
defectuoso, es decir, si permite la consecucin plena de sus objetivos o no;
identifica los objetivos que persigue una evaluacin, se hace un anlisis de los
elementos que menciona el Boletn 5030 de las Normas y Procedimientos de
Auditora, analiza los diferentes mtodos empleados para evaluar el control
interno, como son: el mtodo grfico, el mtodo de cuestionarios, el descriptivo y
el mixto; estudia el lugar que tiene la evaluacin del control interno en el programa
de auditora, y finalmente explica detalladamente en que consiste el informe del
control interno, desde su estructura fsica hasta el contenido de este.

El captulo III, desarrolla el tema de la Deteccin y prevencin de fraudes a travs

de la auditora, en primer lugar explica al fraude como una conducta antisocial,
analiza diversas definiciones, desde como lo definan antiguamente los romanos,
as como se define actualmente por las leyes mexicanas, en este caso el Cdigo
Penal Federal; se hace un anlisis de todo el proceso que conlleva el cometer un
fraude, los fraudes relacionados con la contabilidad, el papel del auditor ante la
deteccin y prevencin de fraudes, y por ltimo algunos ejemplos de fraudes
cometidos a lo largo de la ltima dcada.

6
CAPITULO I.- EL CONTROL INTERNO CONTABLE Y
ADMINISTRATIVO
1.1.- El control en el contexto del proceso administrativo.

Hoy en da las empresas se desenvuelven en un ambiente dinmico en cuanto a

los factores externos que las afectan, de ah que los planes, procesos, programas,
estructuras y el comportamiento de los integrantes de la organizacin, inclusive,
deben considerar dichos factores. Esto obliga a las empresas a establecer
controles para conocer el grado de variabilidad entre lo que se plane y lo que se
logr durante un perodo determinado. La informacin permite a la empresa
analizar los resultados obtenidos y emprender acciones correctivas, de tal forma
que sus planes se alcancen de la mejor manera posible.

Para que una empresa opere eficientemente es necesario que quien la administra
realice en forma sistematizada actividades especializadas en materia de
planeacin y control, con la finalidad de aprovechar adecuadamente los recursos
humanos, financieros, econmicos y tcnicos de que dispone la empresa.

La planeacin y el control, junto con la organizacin y direccin, forman parte del

proceso administrativo que debe prevalecer en toda empresa con el propsito de
asegurar su continuidad, sobrevivencia y rentabilidad.

La planeacin consiste en el establecimiento anticipado de los objetivos, polticas,

reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias que debe adoptar
una empresa, con el propsito de identificar sus metas y asegurar su
cumplimiento.

Mediante la funcin de organizacin se agrupan y ordenan las actividades

necesarias para lograr los objetivos, asignando funciones, estableciendo

8
autoridad, delegando responsabilidades y estableciendo jerarquas para definir las
relaciones de coordinacin que deben existir entre todos los elementos y
funciones que integran a la empresa en su conjunto.

Ahora bien, es por medio de la funcin de direccin, que el administrador de la

empresa ve la manera de influir en sus subordinados con la finalidad de que stos
logren los objetivos establecidos, esto, mediante la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos.

Pero para que una empresa logre operar de la manera ms eficiente, es de suma
importancia que se ejecute la funcin del control, sta consiste en medir y corregir
el desempeo individual y organizacional de la empresa para asegurar que las
actividades ejecutadas se apeguen a lo proyectado o planeado, as como tambin
a los objetivos de la organizacin. Implica medir el desempeo contra las metas y
los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a
corregirlas.

La finalidad del control es fundamentalmente asegurar que los planes tengan xito
al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones,
a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al administrador las herramientas para

verificar si los planes establecidos se han ejecutado con xito, en forma correcta y
eficiente.

Para su ejecucin, la funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.

9
 2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana,
mes, ao, etc.)

3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.

4. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales

como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.

En el contexto administrativo, Hernndez y Rodrguez (2002) menciona que

existen ciertas premisas relacionadas con el control, las cules se mencionan a
continuacin:

Un control debe ser consistente, usando siempre la misma unidad de

medida.

Un buen control deja registro histrico impreso para anlisis de largo plazo.

Un buen control sintetiza la informacin relevante.

El control debe ser econmico.

El control debe sealar tendencias y frecuencias, hacia donde se dirige la

falla, as como la periodicidad de la desviacin.

El control efectivo prev medidas correctivas ante las desviaciones. Por

ejemplo, si sube la temperatura de la mquina a cierto grado, se prende un
ventilador, y si contina en ascenso, la mquina se apaga automticamente
o se establece la norma de apagarla manualmente.

10
 El control efectivo es estratgico, no slo operativo. Indica el
comportamiento global a largo plazo; adems ubica el control en los puntos
crticos de la operacin.

El control efectivo sigue el principio de la excepcin. Esto significa que el

directivo slo acta cuando se presenta la desviacin a un nivel ms all de
las acciones de contingencia previstas, dejando a los operativos tomar y
aplicar las medidas de autocorreccin. An ms, hoy en da se les faculta
para tomar decisiones a su criterio, dentro de los objetivos y lmites
preestablecidos.

Un control efectivo distingue entre sntomas y causas. Esto quiere decir que
el interpretador de la informacin distingue lo que genera el problema de lo
que se manifiesta.

Un control es oportuno y jerrquico. Esto es informa a tiempo a la persona

adecuada del nivel adecuado y el departamento responsable. Una
informacin sobre desviacin de normalidad fuera de tiempo podra ser
innecesaria. Adems el control debe informar al responsable y a quien
puede actuar oportunamente. De nada sirve que se entere el jefe, el
gerente o el director, si el que opera la mquina no est al tanto.

A medida que los puestos a controlar se alejan de la operacin, se vuelven

ms subjetivas las apreciaciones; complejas e importantes,
paradjicamente.

Entre ms lejana se encuentra la unidad a controlar, se requieren

indicadores ms objetivos y claros. Hace tiempo, cuando se quera
controlar una unidad lejana, se enviaba a un hombre importante. Hoy, se
hace un control efectivo y se le pide al hombre importante que se concentre
en el anlisis de datos.

11
 Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

El control es un elemento vital de un sistema administrativo, ya que les permite a

las empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los trminos deseados,
desde la planeacin. Existe una premisa administrativa slo lo que se mide se
puede mejorar. Sin control no se puede asegurar y mantener un sistema de
calidad, tanto en los productos y servicios de las empresas como en los procesos
que utilizan para producirlos.

Mediante el control el administrador completa su trabajo. En realidad, el control

acompaa a todas las dems etapas del proceso administrativo: planeacin,
organizacin y direccin.

Por razones didcticas y para facilitar su comprensin, el control es considerado

como la ltima de las funciones administrativas, pudiendo esquematizarse en la
siguiente figura:

12
 CONTROL

Definir los
estndares
de
desempeo.
Monitorear el
desempeo.
PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR Comparar el
desempeo
con los
estndares.
Emprender la
accin
correctiva
para
garantizar la
consecucin
de los
objetivos
deseados.

Figura 1.1 La funcin de controlar en el proceso administrativo. CHIAVENATO, Idalberto (2000),

Introduccin a la teora general de la administracin. Pg. 385.

1.2 Factores que intervienen en la implantacin de un

sistema de control

La estructura organizacional, la racionalizacin de trmites, la formalizacin y

documentacin de procesos y procedimientos, la integracin de los procesos de la
planeacin y presupuesto, as como el control de gestin y evaluacin del
desempeo son factores que deben considerarse en la implantacin de un
adecuado sistema de control y en su mantenimiento y operacin eficiente. Por su
importancia estos factores se comentan a continuacin:

13
1.2.1 La estructura organizacional.

Todas las organizaciones tienen un objeto social claramente establecido, lo cual

significa que ellas existen para cumplir una o varias funciones.

En el desarrollo de su misin, las organizaciones deben ejecutar uno o varios

procesos operativos, cuyos resultados determinan el xito o fracaso de la
organizacin en cuanto al cumplimiento de sus objetivos fundamentales.

Estos procesos y actividades se denominan bsicos o claves porque son

esenciales para la organizacin; con el fin de facilitar su ejecucin, es necesario
desarrollar otros procesos de carcter genrico, denominados de apoyo, no estn
destinados a producir resultados por s mismos, sino en funcin del soporte que
presten a los procesos bsicos.

La estructura organizacional de una empresa debe responder sobre todo a sus

procesos bsicos, estableciendo con claridad la lnea ejecutiva de la organizacin
como el conjunto de las reas que tienen a cargo dichos procesos bsicos y
separndola del conjunto de las reas responsables del proceso de apoyo
(administracin general, administracin financiera, administracin personal,
planeacin jurdica).

En la medida en que la estructura de la organizacin sea transparente y permita

una fcil definicin y armonizacin de metas y responsabilidades, de acuerdo con
la misin organizacional, entonces dicha estructura estar contribuyendo al xito
del sistema de control En caso contrario, ella impondr una barrera muy difcil de
vencer, independientemente de los recursos, esfuerzos y talento que se dediquen
al desarrollo del sistema de control.

14
1.2.2 Racionalizacin de trmites

La racionalizacin de trmites es una de las actividades ms rentables que una

organizacin puede hacer para mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo, ella
tiene un enorme impacto positivo sobre el ejercicio del control en cuanto simplifica
los procesos y operaciones, y le permite a la administracin concentrar sus
esfuerzos en los aspectos realmente importantes en su gestin.

La primera prioridad se debe dar a la eliminacin de trmites innecesarios,

repetidos o superfluos, esto es, que no agreguen valor ni prevengan o disminuyan
riesgos; la segunda, a la simplificacin y mejoramiento de los trmites que resulten
indispensables o significativos para ejercer una funcin o defender un derecho. La
tercera prioridad es la concentracin de trmites, que por su naturaleza, lo
permitan.

En consecuencia, antes de proceder al diseo y montaje del sistema de control,

conviene revisar la necesidad, pertinencia y racionalidad de los trmites vigentes
en la organizacin.

1.2.3 Formalizacin y documentacin de los procesos y

procedimientos.

Desde el punto de vista de la eficiencia, el sistema de control requiere tanto de la

existencia de objetivos y metas organizacionales que sean consistentes con el
objeto social, las funciones de la organizacin y estn claramente formulados;
como la normalizacin y documentacin de procesos y procedimientos en los

15
cuales se basa la organizacin, ya depurados desde el punto de vista
tramitacional.

Uno de los mayores problemas que tradicionalmente enfrentan las organizaciones

es la ausencia de mtodos y procedimientos documentados y actualizados. Al no
existir documentacin, la memoria organizacional se concentra en cabeza de
individuos aislados y se abre la posibilidad de que el desarrollo de un proceso
cualquiera sea susceptible de interpretaciones diversas. En estos casos, es muy
difcil definir parmetros de rendimiento, establecer normas de manejo o definir
metas de resultados, porque cada actividad se aproxima de manera casustica.
Por tanto, el control no es eficiente, pues carece de un marco de referencia
operativo y la administracin debe aceptar hecho cumplidos para los cuales
naturalmente siempre hay explicacin o disculpa.

La razn por la cual la situacin descrita es tan frecuente es porque las reas no
perciben el problema como propio. Se piensa que el control es responsabilidad de
una oficina que lleva este nombre. Por otra parte, la formalizacin y
documentacin de los procesos y procedimientos es percibida por las reas como
una actividad poco rentable para ellas, por cuanto deben gastar tiempo en dar
informacin sin recibir nada a cambio.

El control es responsabilidad de la cabeza de la organizacin y de todos los

dems funcionarios, especialmente de aquellos que por su jerarqua han recibido
delegacin y mando.

En la medida en que las reas bsicas y de apoyo de la organizacin entiendan

que tienen una responsabilidad por resultados (tanto en trminos de eficiencia
como eficacia), su actitud hacia la formalizacin y documentacin de los
procedimientos tender a cambiar, pasando a ser aliados activos de estas
actividades en lugar de sujetos pasivos. De manera similar, el adecuado
funcionamiento del sistema de control dejar de ser algo ajeno, para convertirse

16
en una necesidad sentida que, por ende, merece apoyo e inters de la
administracin y dems funcionarios de las reas.

1.2.4 Integracin de los procesos de la planeacin y presupuesto.

A pesar de la dificultad para introducir y consolidar una cultura de administracin

por resultados que institucionalice los procesos de fijacin y seguimiento de
objetivos y metas en las reas, sta es solo la parte del problema por resolver.

Desde el punto de vista de la organizacin, lo que verdaderamente importa es el

logro de las metas organizacionales y no el cumplimiento aislado de los
compromisos de las reas, puesto que casi en cualquier organizacin hay una
interrelacin estrecha en el trabajo de las reas y es necesario que sus metas se
definan no con base en sus condiciones particulares sino en funcin de la
integracin requerida para maximizar el rendimiento organizacional.

Esta labor supone dos cosas: por una parte, una funcin de planeacin fuerte,
capaz de conciliar los intereses de las reas con los objetivos y las metas de la
organizacin como un todo, realizando los ajustes y complementos necesarios
para lograr que el producto final sea mayor que la suma simple de las partes; por
la otra, la integracin de los procesos de planeacin y programacin presupuestal,
de tal forma que los planes operativos anuales (reflejados en el presupuesto) sean
consistentes con los objetivos y las metas institucionales a mediano y largo plazo.

Como en los casos anteriores, las acciones que se toman en esta materia tienen
una alta rentabilidad en trminos de los resultados sustantivos a los cuales puede
aspirar una organizacin y, por ello, son tiles en el propsito de alcanzar un
sistema de control eficiente.

17
1.2.5 Control de gestin y evaluacin de desempeo.

La implantacin de un sistema de administracin por resultados, que es en gran

medida lo que se busca con el montaje de un sistema de control, tiene como
requisito esencial la existencia de la evaluacin del desempeo del personal
dentro de la organizacin.

El xito relativo, que a pesar de los recursos invertidos puedan tener los sistemas
de control de gestin que se implanten en algunas organizaciones, en gran
medida se puede deber a que no estn acompaados de un proceso paralelo de
evaluacin del desempeo personal, a travs del cual se utiliza efectivamente el
producto de los sistemas de control para premiar a los responsables, cuando los
resultados son buenos o para penalizarlos, en el caso contrario.

Cuando un sistema de control permite medir resultados, pero stos (buenos o

malos) carecen de efectos concretos sobre las personas responsables, el sistema
de control pierde su razn de ser y, lgicamente, se desacredita. En este caso, los
empleados responsables de las reas perciben correctamente que el sistema no
cumple ningn propsito y que, por ende, cualquier tiempo y esfuerzo dedicado a
l no deja de ser un formalismo sin trascendencia.

La institucionalizacin del sistema de control debe dar un mensaje a la

organizacin, haciendo claridad en que, una vez agotada la etapa de transicin,
los resultados de la gestin de los individuos y las reas no sern indiferentes para
la administracin de la organizacin.

No se debe olvidar que la remuneracin es slo uno de los mecanismos para

estimular a un empleado y que se puede apelar a otros medios para lograr el
mismo efecto.

18
En la mayora de los casos las organizaciones son deficientes e improductivas
porque las respectivas gerencias han enfocado su atencin en la direccin y
coordinacin, dejando de lado la planeacin y el control.

Los mtodos y las medidas que disponga la alta gerencia en los distintos niveles
jerrquicos de la organizacin aseguran, en cierta medida, el uso adecuado de los
recursos, su proteccin y la fiabilidad de la informacin, lo cual, en definitiva,
redunda de manera directa en los resultados finales que se han de obtener.

1.3 El control interno en las organizaciones.

Para iniciar el estudio del control interno dentro de las organizaciones, es

necesario comprender su significado; en este caso, emplearemos la definicin que
nos proporciona el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos en su obra Normas
y Procedimientos de Auditora y Normas para Atestiguar (2007), en su Boletn
3050, el cul lo define en grandes rasgos de la manera siguiente:

El control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y

procedimientos que en forma coordinada se adoptan en una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
informacin financiera, promover la eficiencia operacional y provocar adherencia a
las polticas preescritas por la administracin.

Este trmino es tan amplio que se presta a diversas interpretaciones, que aunque
en conclusin significan lo mismo, genera diversas definiciones, por lo que en la
siguiente tabla se muestran algunas de ellas, con la finalidad de mostrar opinin
de diferentes autores expertos en el tema.

19
 Autor
Instituto Americano de Contadores Pblicos
Diplomados
GEORGE E. BENNET, Fraud- Its Control
Trough, D. Appleton Century Co. Inc., Nueva
York.
VICTOR H. STEMPF, La influencia del
Sistema de Control Interno de comprobacin en
los procedimientos de Auditora, The Journal of
Accountancy, Nueva York, 1930
ROBERT H. MONTGOMERY, Auditing theory
and practice The Ronald Press Co., Nueva
York, 1934.
Definicin
El Control Interno comprende el plan de
organizacin y todos los mtodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa,
para salvarguardia de sus activos, controlar la
exactitud y confiabilidad de sus datos
contables, promover la eficiencia operativa y
alentar la adhesin a las polticas gerenciales
establecidas.
Un sistema de control interno puede definirse
como la coordinacin del sistema de
contabilidad y de los procedimientos de oficina,
de tal manera que el trabajo de un empleado,
llevando a cabo sus labores delineadas en una
forma independiente, compruebe
continuamente el trabajo de otro empleado,
hasta determinado punto que pueda involucrar
la posibilidad de fraude.
El sistema interno de comprobacin y control
puede explicarse como la distribucin
apropiada de funciones del personal, de tal
manera que el trabajo de cada empleado pueda
coordinarse y comprobarse
independientemente del trabajo de otros
empleados.
El control interno implica que los libros y
mtodos de contabilidad, as como la
organizacin en general de un negocio, estn
establecidos de tal manera, que ninguna de las
cuentas o procedimientos se encuentran bajo
control independiente y absoluto de una
persona; sino, por el contrario, el trabajo de un
empleado es complementario del hecho por
otro y que hace una auditora continua de los
20
 Autor
VICTOR Z. BRINK, Internal auditing The
Ronald Press Co., Nueva York, 1941.
LUIS V. MANRARA GALAN, Sistema de
Control Interno, Finanzas y Contabilidad,
Mxico, 1944
GOMEZ MORFIN, El Control Interno de los
negocios, Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1969
R. F. MAUTZ, Fundamentos de auditora, Ed.
Macchi, Buenos Aires, 1964.
Definicin
detalles del negocio.
El control interno se refiere a los mtodos y
prcticas de cualquier clase, por medio de los
cuales se coordinan y operan los registros y
comprobantes de contabilidad y los
procedimientos, que afectan su uso, de manera
que la administracin de un negocio obtiene de
la funcin contable la utilidad mxima para su
objetivo de informacin, proteccin y color.
El Control Interno Consiste en un plan
coordinado entre la contabilidad, las funciones
de los empleados y los procedimientos
establecidos, mediante el cual la contabilidad
controla, hasta donde sea posible, las
operaciones principales del negocio, y el trabajo
de los empleados se complementa en tal forma
que ninguno tenga el control absoluto sobre
alguna operacin importante, de modo que no
pueden existir fraudes ni errores a menos que
se confabulen dos o ms empleados para
realizarlo.
El Control Interno consiste en un plan
coordinado entre la contabilidad, las funciones
de los empleados y los procedimientos
establecidos, de tal manera que la
administracin de un negocio pueda depender
de estos elementos para obtener una
informacin segura, proteger adecuadamente
los bienes de la empresa, as como promover la
eficiencia de las operaciones y la adhesin a la
poltica administrativa prescripta.
El control interno es una expresin utilizada
para describir todas las medidas tomadas por
los propietarios y directores de empresa para
dirigir y controlar a los empleados.
21
 Autor Definicin
En un sentido ms amplio, el Control Interno es
el sistema por el cual se da efecto a la
administracin de una entidad econmica. En
ese sentido, el trmino administracin se
emplea para designar el conjunto de
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos,
actividades necesarias para lograr el objeto de
Examen de Control Interno, Boletn 5 de la
la actividad econmica. Abarca, por lo tanto, las
Comisin de Procedimientos de Auditora,
actividades de direccin, financiamiento,
Mxico, 1957.
promocin, distribucin y consumo de
empresas; sus relaciones pblicas y privadas y
la vigilancia general sobre su patrimonio y
sobre aquellos de quien depende su
conservacin y crecimiento.

Fuente: Definiciones del Control Interno. RUSENAS, Rubn scar. (1999) MANUAL DE
CONTROL INTERNO. Pgs. 14-17

Una vez analizadas las diversas definiciones del control interno, podemos iniciar
con el estudio del impacto de ste dentro de un ente u organizacin. Por lo tanto
podemos decir la siguiente premisa:

A mayor complejidad en la estructura de organizacin de una empresa, mayor es

la necesidad de contar con un adecuado sistema de control interno.

En el caso de las microempresas, en las que generalmente el propietario es quien

se encuentra al frente de negocio, l es quien atiende, compra, administra, cobra y
toma todo tipo de decisin dentro de las operaciones diarias; donde en la mayora
de las veces las ganancias no son retiradas, no existen estados financieros, no
hay una contabilidad como tal, es fcil concluir lo innecesario o la poca
importancia de implantar un sistema de control interno.

22
Es decir, en las microempresas es difcil que llegue a existir un robo o fraude
debido a un mal uso de los recursos; ya que, el propietario como dueo del
negocio es quien cuida de sus propios intereses. Definitivamente el control interno
no debe excluirse por completo, sin embargo su aplicacin resulta ser muy simple
en estos casos.

En cambio en las pequeas y medianas empresas, como es el caso de los mini

sper, donde generalmente existe ms de un propietario, el negocio se vuelve
ms complejo, existe un mayor nmero de trabajadores, en la mayora de los
casos los patrones no atienden el negocio, por ley deben llevar una contabilidad
segn sea el caso, deben presentar informacin financiera a diferentes usuarios,
entre otros factores; lo cul conlleva a que se le deleguen mayores
responsabilidades a los trabajadores. En este caso la necesidad de implantar un
sistema de control interno es mayor; esto, para generar una mayor seguridad y
confianza en el negocio y los empleados, por lo tanto los controles sern ms
complejos.

En el caso de grandes empresas como es el sper Chedraui y las

multinacionales Wal-mart o Sams, son empresas que cuentan con varias
plantas o establecimientos, cientos de empleados, e incluso algunas de ellas se
encuentran cotizando en bolsa. En stas ltimas por la complejidad de sus
operaciones es sumamente importante y necesaria la implantacin de un sistema
de control interno.

La empresa multinacional se caracteriza por tener una sede corporativa,

generalmente ubicada en el pas de origen. En esta sede se toman las decisiones
corporativas y se fijan las polticas, y desde all se vigila el cumplimiento de las
mismas por parte de las empresas localizadas en los diversos pases. La
estructura operativa en dichos pases se encuentra a cargo de gerentes, lo que en
la mayora de las veces son personas seleccionadas en el medio local en base a

23
su experiencia, capacidad y proyeccin; pero no (como en muchos casos sucede
en la empresa nacional) en base a confianza previamente verificada.

A efectos expositivos nos centraremos en slo uno de los aspectos. Para tomar
las decisiones y fijar las polticas anteriormente referidas la sede corporativa
necesita contar con cierta informacin sobre la proyeccin futura y el desempeo
presente de la empresa local. Nos estamos refiriendo a presupuestos y sistema
contable, que permita a posteriori comparar el desempeo con lo proyectado y
brinde una representacin lo ms exacta posible de la situacin patrimonial y el
resultado de las operaciones.

La informacin que se suministra debe ser confiable. Los propietarios o los

gerentes corporativos no pueden participar en el pas en cuestin con una
frecuencia tal que permita asegurarse de esta confiabilidad. Tampoco pueden
estar seguros, mediante su presencia, que no se cometan fraudes. Para tener una
razonable seguridad acerca de lo anterior establecen un sistema de control,
contable y operativo y, de acuerdo con las particularidades de cada caso, vigilan
su cumplimiento.

En sntesis, concluimos que cuanto ms se alejan, los propietarios de las

operaciones de la empresa, mayor es la necesidad de la existencia de un sistema
de control interno estructurado; esto, si se quiere lograr una administracin
racional y eficiente.

Actualmente, dada la globalizacin de los negocios y cada da ms sofisticada

tecnologa, el establecimiento de un sistema de control interno efectivo y eficiente
es una tarea compleja y exige conocimientos especializados, muchas veces
interdisciplinarios.

24
1.4 Objetivos y elementos del control interno.

1.4.1 Objetivos del control interno

Rusenas (1999), clasifica los objetivos del control interno en 2 tipos: mltiples o
amplios, y condensados o resumidos, los cuales se mencionan a continuacin:

Objetivos Mltiples o Amplios.

Los principales objetivos mltiples que pueden enumerarse son los siguientes:

1. La consecucin de un balance de las diferentes actividades de un ente,

organizacin o empresa.

2. Obtener la conformidad, seguridad o tranquilidad de que los niveles

inferiores de la organizacin cumplen con las directrices provenientes de
las gerencias superiores o de la direccin superior.

3. Determinar ineficiencias y errores de sistemas, operaciones y humanos.

4. Determinar mejores normas, mtodos, instrucciones, procedimientos y

sistemas.

5. Crear mejores sistemas o mtodos de control y/o reforzar los existentes.

6. Generar operaciones ms eficientes, seguras y veloces.

7. Determinar y evaluar la mejor utilizacin de recursos humanos, fsicos y

tecnolgicos.

8. Evaluar la efectividad de una gestin, actuacin o tarea.

9. Lograr que los datos informativos se presenten exactos y oportunos.

25
 10. Salvaguardar y custodiar los bienes, valores o patrimonio.

11. Acrecentar la eficiencia operatoria y facilitar que las normas, los

procedimientos y los sistemas dictados se cumplan.

12. Comprobar la exactitud y veracidad de los daros suministrados por la

contabilidad.

13. Prevenir robos, fraudes y desfalcos, y, en el caso en que ocurran, que

exista la posibilidad de descubrirlos y poder cuantificarlos.

Objetivos Bsicos, Condensado o Resumidos

Los objetivos bsicos del control interno consisten en disponer de lo siguiente:

1. Informacin bsica de los desarrollos del negocio.

2. Proteccin de los intereses del negocio,

3. Eficiencia de operacin.

1.4.2 Elementos del control interno

La estructura de control interno de una empresa se encuentra integrada por un

conjunto de polticas y procedimientos que tienen por objeto proporcionar una
seguridad razonable de poder lograr sus objetivos especficos. De acuerdo con el
Boletn 3050 Estudio y Evaluacin del Control Interno, de las Normas y
Procedimientos de Auditora (2007), esta estructura se encuentra integrada por
el ambiente de control, la evaluacin de riesgos, los sistemas de informacin y
comunicacin, los procedimientos de control y la vigilancia, elementos que se
comentan a continuacin.

26
 a) Ambiente de Control

El ambiente de control representa la combinacin de factores que afectan las

polticas y procedimientos de una entidad, los cules fortalecen o debilitan las
medidas de control que se encuentran establecidas. Los factores a considerar,
entre otros son los siguientes:

Actitud de la Administracin hacia los controles internos establecidos:

El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende

fundamentalmente de la actitud y las medidas de accin que tome la
administracin que de cualquier otra cosa. SI el compromiso para ejercer un buen
control interno es deficiente, seguramente el ambiente de control ser deficiente.

La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los

valores ticos del personal que disea, administra y vigila el control interno de la
entidad.

Estructura de organizacin de la entidad:

Si el tamao de la estructura de la organizacin no es apropiado para las

actividades de la entidad, o el conocimiento y la experiencia de los gerentes y
personal clave no es la adecuada, puede existir un mayor riesgo en el
debilitamiento de los controles.

27
 Funcionamiento del consejo de administracin y sus comits:

Las actividades del consejo de administracin y otros comits pueden ser

importantes para fortalecer los controles, siempre y cuando stos sean
participativos y sean independientes de la Direccin.

Mtodos para asignar autoridad y responsabilidad:

Es importante que la asignacin de autoridad y responsabilidad est acorde con

los objetivos y metas organizacionales, y que stos se hagan a un nivel adecuado,
sobre todo las autorizaciones para cambios en polticas o prcticas.

Mtodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al

cumplimiento de las polticas y procedimientos, Incluyendo la funcin de
auditoria interna:

El grado de supervisin continua sobre la operacin que lleva a cabo la

Administracin, da una evidencia importante de si el sistema de control Interno
est funcionando adecuadamente y de si las medidas correctivas se realizan en
forma oportuna.

Polticas y prcticas de personal:

La existencia de polticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y

compensar a los empleados, as como la existencia de cdigos de conducta u
otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control.

28
 Influencias externas que afectan las operaciones y prcticas de la entidad.

La existencia de canales de comunicacin con dientes, proveedores y otros entes

externos que permitan informar o recibir informacin sobre las normas ticas de la
entidad o sobre cualquier cambio en las necesidades de ia misma, as como el
seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad.

c) Evaluacin de riesgos

Una evaluacin de riesgos de una entidad en la informacin financiera es la

identificacin, anlisis y administracin de riesgos relevantes en la preparacin de
estados financieros que pudieran evitar que stos estn razonablemente
presentados de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente aceptados
o cualquier otra base de contabilidad aceptada. Los riesgos relevantes a emisin
de reportes financieros confiables, tambin se refieren a eventos o transacciones
especficas.

Riesgos relevantes a la informacin financiera incluyen eventos o circunstancias

externas e internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la entidad en el
registro, procesamiento, agrupacin o reporte de informacin, consistente con las
aseveraciones de la Administracin en los estados financieros.

Estos riesgos podrn surgir o cambiar, derivado de circunstancias como las que se
mencionan a continuacin:

Cambios en el ambiente operativo

Nuevo personal
Sistemas de informacin nuevos o rediseados
Crecimientos acelerados
Nuevas tecnologas

29
 Nuevas lneas, productos o actividades
Reestructuraciones corporativas
Cambios en procedimientos contables
Personal con mucha antigedad en el puesto
Operaciones en el extranjero

c) Los sistemas de informacin y comunicacin

Los sistemas de informacin relevantes a los objetivos de los reportes financieros,

los cuales incluyen el sistema contable, consisten en los mtodos y registros
establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir
informacin cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad econmica. La
calidad de los sistemas generadores de informacin afecta la habilidad de la
gerencia en tomar las decisiones apropiadas para controlar las actividades de la
entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos.

Los sistemas de comunicacin incluyen la forma en que se dan a conocer las

funciones y responsabilidades relativas al control interno de los informes
financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de las formas que
la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier
aspecto importante con relacin a la informacin financiera.

d) Los procedimientos de control

Los procedimientos y polticas que establece la Administracin y que proporcionan

una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente
los objetivos especficos de la entidad, constituyen los procedimientos de control.

30
El auditor debe evaluar la manera en que la entidad ha aplicado las polticas y
procedimientos, su uniformidad de aplicacin, qu persona las ha llevado a cabo
y, finalmente, basado en dicha evaluacin, concluir si estn operando
efectivamente.

e) La vigilancia

Una importante responsabilidad de la Administracin es la de establecer y

mantener los controles internos, as! como el vigilarlos, con objeto de identificar si
stos estn operando efectivamente y si deben ser modificados cuando existen
cambios importantes.

La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a travs

del tiempo, e incluye la evaluacin del diseo y operacin de procedimientos de
control en forma oportuna, as como el aplicar medidas correctivas cuando sea
necesario.

1.5 Control interno administrativo y contable.

El control administrativo est orientado a las polticas administrativas de las

organizaciones y a todos los mtodos y procedimientos que estn relacionados,
en primer lugar, con el debido acatamiento de las disposiciones legales,
reglamentarias y la adhesin a las polticas de los niveles de direccin y
administracin y, en segundo lugar, con la eficiencia de las operaciones.

El control administrativo interno debe incluir controles tales como anlisis,

estadsticas, informes de actuacin, programas de entrenamiento del personal y
controles de calidad. Los elementos del control administrativo interno son:

31
 Desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad.
Clara definicin de funciones y responsabilidades, mediante manuales de
funciones y procedimientos para marcar pautas que ayuden a un mejor
funcionamiento.
Un mecanismo de comprobacin interna en la estructura de operacin con
el fin de proveer un funcionamiento eficiente y la mxima proteccin contra
fraudes, despilfarros, abusos, errores e irregularidades.
El mantenimiento, dentro de la organizacin, de la actividad de evaluacin
independiente, representada por la auditora interna a cargo de la
responsabilidad de revisar polticas, disposiciones legales y reglamentarias,
prcticas financieras y operaciones en general como un servicio
constructivo y de proteccin para los niveles de direccin y administracin.
La disposicin de los controles anteriores de tal manera que estimulen y
obtengan una completa y contina participacin de los recursos humanos
de las entidades y de sus habilidades especficas.

El control contable comprende tanto las normas y procedimientos contables

establecidos, como todos los mtodos y procedimientos que tienen que ver o
estn relacionados directamente con la proteccin de los bienes y fondos y la
confiabilidad de los registros contables, presupuestales y financieros de las
organizaciones. Los objetivos del control contable interno son:

La integridad de informacin: que todas las operaciones efectuadas

queden incluidas en los registros contables.

La validez de la informacin: que todas las operaciones registradas

representen acontecimientos econmicos que en verdad ocurrieron y fueron
debidamente autorizados.

32
 La exactitud de la informacin: que las operaciones se registren por su
importe correcto, en la cuenta correspondiente y oportunamente.

El mantenimiento de la informacin: que los registros contables, una vez

asentadas todas las operaciones, siguen reflejando los resultados y la
situacin financiera del negocio.

La seguridad fsica: que el acceso a los activos y a los documentos que

controlan su movimiento est restringido al personal autorizado.

Los elementos del control interno contable son:

Definicin de autoridad y responsabilidad: las organizaciones deben

contar con definiciones y descripciones de los deberes relacionados con las
funciones contables, de recaudo, contratacin, pago, alta y baja de bienes y
presupuesto, ajustadas a las normas que le sean aplicables.

Segregacin de deberes:

Las funciones de operacin, registro y custodia deben estar separadas,

de tal manera que ningn funcionario ejerza simultneamente tanto el
control fsico como el control contable y presupuestal sobre cualquier
activo, pasivo y patrimonio.

Las organizaciones deben establecer unidades de operaciones o de

servicios y de contabilidad, separadas y autnomas.

Ningn funcionario debe tener completa autoridad sobre una parte

importante de cualquier transaccin para efectos contables y de
operacin.

33
 Establecimiento de comprobaciones internas y pruebas
independientes: la parte de comprobacin interna consiste en la
disposicin de los controles de las transacciones para que aseguren una
organizacin y un funcionamiento eficientes y para que ofrezcan proteccin
contra fraudes. En el establecimiento de mtodos y procedimientos de
comprobacin interna se tendr en cuenta lo siguiente:

La comprobacin se basa en la revisin o el control cruzado de las

transacciones a travs del trabajo normal de otro funcionario o grupo.

Los mtodos y procedimientos deben incluir los procesos de

comprobaciones rutinarias, manuales o sistematizados y la obtencin
independiente de informaciones de control, contra la cual pueden
comprobarse las transacciones detalladas.

Los mecanismos de la comprobacin interna son independientes de la

funcin de asistencia y asesoramiento a travs de la evaluacin
permanente del control interno por parte de la auditora interna.

Uso de procedimientos de auditora interna: representan una verificacin

posterior y selectiva de la razonabilidad y lo apropiado de las transacciones
registradas o de los datos contables o de operacin. En el establecimiento
de los respectivos mtodos y procedimientos se debe tener en cuenta:

Dichos mtodos y procedimientos deben incluir en forma detallada las

pruebas de auditora, segn la estrategia de auditora que se defina con
la gerencia general o comit de auditora. Estas pruebas podrn ser,
entre otras: revisiones analticas, revisiones detalladas de saldos, de
operaciones mensuales, reclculos y pruebas de exactitud matemtica,

34
 revisin de formas y documentos esenciales, circularizaciones,
observaciones fsicas, pruebas de corte de documentos, conciliaciones
de cuentas de control, prcticas de auditora enfocadas a las reas de
alto riesgo en cada entidad para prevenir o reducir los errores o
irregularidades.

Los programas de trabajo deben incluir pruebas de exactitud matemtica

de la acumulacin de datos contables y presupuestales, revisin de las
normas y prcticas autorizadas de contabilidad, prcticas operativas y de
la concordancia de mtodos y registros con las polticas establecidas.

Los programas deben incluir procedimientos tales como la observacin e

inspeccin fsica de los activos y la confirmacin selectiva con terceros de
las cuentas, compromisos y contingencias sobre una base selectiva.

1.6 Ventajas y limitaciones del control interno.

La empresa debe mantener un sistema de control interno adecuado, que asegure

que los errores e irregularidades no se produzcan, y si ello ocurre sean detectados
con la mayor prontitud.

Algunas de las ventajas que aporta un buen control interno son:

Aporta una mayor confianza de los datos financieros.

Mejora la gestin diaria.

Descubre y evita cualquier error o irregularidad como son las falsificaciones

y fraudes, entre otras conductas deshonestas.

35
 Mejora el rendimiento y la eficiencia del personal.

Establece una estructura organizativa bsica, uniforme y eficiente.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

enlacen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin

y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.

Ningn sistema de control interno, por ms detallado y estructurado que sea,

puede por s solo garantizar el cumplimiento de sus objetivos. Debido a sus
limitaciones inherentes, el control interno solamente puede brindar la seguridad
razonable de que el objetivo se logre; estas limitaciones incluyen:

36
 El requisito usual de que en el establecimiento de los controles se respete
el criterio del costo-beneficioso;

La direccin de la mayora de los controles hacia el tipo de transacciones

repetitivas en lugar de excepcionales;

El error humano debido a los malentendidos, descuidos y fatiga;

La potencialidad de una colusin que pueda evadir los controles que

depende de la segregacin de funciones.

En cuanto al primer factor, debemos tener en cuenta que el costo del control no
puede ser superior al valor de aquello que est sujeto al control. Por lo tanto, si un
control se descarta por no ser, en los trminos explicados, costo-beneficioso
pueden producirse errores o fraudes en aquello que por no ser costo-beneficioso
no se controla.

1.7 Diseo de un sistema de control interno.

El disear un sistema de control interno implica no slo un dominio tcnico sobre

la materia sino tambin un conocimiento del medio especfico en el cual se va
aplicar.

Teniendo en cuenta que el sistema de control interno no es un objetivo en s

mismo, un criterio fundamental, al momento de concebir e implantar tales
sistemas, es considerar constantemente la relacin costo-beneficio general, los
riesgos que reduce al mnimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de las
metas de la organizacin. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseo del
sistema de control interno, pues un excesivo control puede ser costoso y
contraproducente.

37
Las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de innovacin de los
empleados. Es el gerente de la organizacin, con ayuda de sus colaboradores,
quien est llamado a definir y poner en marcha dentro de los parmetros de orden
legal y estatuario, el sistema de control interno que mejor se ajuste a la misin, las
necesidades y la naturaleza de la organizacin.

El diseo de un sistema de control debe comprender, entre otros, los siguientes

aspectos:

Organizacin de la funcin de control interno.

Plan de desarrollo de la funcin de control interno.

Procesos y procedimientos crticos. Formalizacin y documentacin.

Plan de trabajo para la formalizacin y documentacin de los dems

procesos y procedimientos.

Mecanismos e instrumentos de control interno.

Mecanismos e instrumentos de reporte y seguimiento.

Plan de desarrollo de los manuales de control interno por reas.

Organizacin de la funcin del control

Aun cuando en teora no es necesaria la existencia de una oficina especializada

en el rea de control interno, en la prctica resulta conveniente crearla con el fin
de que lidere el proceso de diseo e implementacin del sistema y, posteriormente

38
ayude a la administracin de la organizacin a cumplir su obligacin en este
campo.

Esto es as porque la operacin de un sistema de control interno cuyo ejercicio sea

intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la
entidad, supone un cambio cultural muy profundo y difcil de lograr en el corto
plazo, especialmente si no se cuenta con alguien que lidere el proceso y produzca
resultados rpidamente y, por esta va, induzca y acelere el cambio de actitud
entre los miembros de la organizacin.

Plan de desarrollo de la funcin de control interno.

La institucionalizacin de la funcin del control interno es todo un proceso; no es

una accin puntual. Por est razn es importante que su desarrollo obedezca a un
plan, en el cual se tengan en cuenta las caractersticas propias de la organizacin
y un grado de avance relativo.

El plan de desarrollo de la funcin de control interno debe ser un producto

concertado entre la oficina de control interno y las directivas de la organizacin.
Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos bsicos:

Definicin de la misin del sistema de control interno.

Definicin del alcance de la funciones de control interno en el rea de

control de gestin.

Divisin del trabajo entre la lnea de la organizacin y la oficina de control

interno en el desarrollo de las actividades de control.

39
 Definicin y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales
y de otra naturaleza que servirn de apoyo en el ejercicio del control
interno.

Cronograma de formalizacin, documentacin e implantacin de los

procesos y procedimientos crticos.

Cronograma para la elaboracin y expedicin de los manuales de control

interno.

Cronograma de formalizacin, documentacin e implantacin de los dems

procesos y procedimientos de la organizacin.

Plan de trabajo para la documentacin y formalizacin de procesos y

procedimientos.

Cualquiera que sea el diseo adoptado para el sistema de control interno, se

tiene como prerrequisito la existencia de procesos y procedimientos formalizados.

No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y

documentados antes de montar el sistema. ste es un proceso que al principio
puede resultar lento, pero que se ir agilizando a medida que las distintas reas
de la organizacin comprendan su importancia y comiencen a percibir los
beneficios.

Por esta razn, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y

procedimientos que se consideren crticos para la entidad, es decir, aquellos que
puedan afectar de manera significativa la marcha de la organizacin y sus
resultados.

40
El levantamiento de la informacin de estos procesos y procedimientos debe ser
una responsabilidad de las reas, bajo la premisa de que ellas son las que poseen
la informacin y las que, una vez est operando el sistema, van a recibir los
mayores beneficios,

La cabeza del rea debe liderar el proceso, tomando el tiempo que sea necesario
para analizar los resultados parciales de trabajo y prestando atencin especial a la
identificacin de los puntos de control que deben quedar incluidos en el proceso o
en el procedimiento.

Los puntos de control son de tres tipos principales:

1. Los destinados a verificar la eficacia del proceso.

2. Los dirigidos a asegurar el logro de los parmetros de eficiencia
establecidos.
3. Los relacionados con el cumplimiento del trmite legal.

Los tres tipos de control son importantes para el funcionario responsable. Los dos
primeros porque ayudan a controlar el resultado de las operaciones a su cargo y el
ltimo porque le ayuda a cumplir correctamente su responsabilidad legal.

En el desarrollo del proceso de levantamiento de informacin sobre los procesos y

procedimientos, las reas deben contar con el apoyo de la oficina de organizacin
y mtodos o quien desempee esta funcin, no slo para agilizar las tareas, sino
para asegurar la homogeneidad en la documentacin respectiva.

41
Mecanismos e instrumentos de control

Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables, dependiendo no

slo de la naturaleza de la organizacin, sino de las caractersticas del rea en la
cual se estn aplicando. En estos casos, stos pueden tener un carcter
automtico como validacin de informacin, verificacin de consistencia y
comparacin de cifras totalizadoras; en otros, pueden tener un carcter puntual y
especfico como, por ejemplo, el proceso de contratacin.

En todo caso se debe procurar que los mecanismos e instrumentos utilizados

hagan parte, en cuanto sea posible, del proceso mismo y no sean elementos
exgenos de aplicacin posterior.

El diseo de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad compartida

entre los empleados responsables y la oficina de control interno, con el fin de
lograr un compromiso entre la seguridad y la eficiencia. En este sentido, cualquier
esfuerzo de sistematizacin que permita reducir la participacin discrecional de las
personas involucradas, mejorar la informacin agregada, la posibilidad de hacer
cruces y la automatizacin del control, debe recibir el apoyo de los directivos de la
organizacin.

Mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte

Los mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte varan segn la

naturaleza de la organizacin y de las reas.

Con respecto a ese punto, es importante destacar que para que sean tiles, el
seguimiento y el reporte deben tener un perodo inferior al que se ha definido para
la obtencin de resultados en el proceso objeto de control. El sistema debe
producir informacin oportuna; una contabilidad atrasada, un concepto sobre una

42
actuacin administrativa emitido despus de que sta se haya formalizado, son
elementos muy poco tiles.

En general, se debe recordar que el control interno es una herramienta cuyo

propsito central es ayudar a la gerencia a cumplir mejor con sus obligaciones.

Manuales o guas de control

Los manuales de control interno son piezas bsicas dentro del sistema. Su
elaboracin debe ser una de las actividades centrales de la oficina de control
interno y debe estar explcitamente contemplado dentro del plan de desarrollo de
la funcin de control interno. Con el fin de facilitar el proceso de actualizacin de
estos manuales, es recomendable adoptar el sistema de hojas intercambiables.
Las actualizaciones se deben producir cada vez que la oficina de control interno,
de comn acuerdo con los empleados responsables, llegue a la conclusin de que
el proceso o procedimiento, o que el mecanismo o instrumento de control utilizado
se deben modificar.

Una vez elaborados, los manuales de control interno constituyen el elemento

primordial del proceso de capacitacin de los empleados responsables.

43
CAPTULO II.- ESTUDIO Y EVALUACIN DEL
CONTROL INTERNO
2.1 Evaluacin del control interno

La evaluacin del control interno es la impresin que se fija en la mente del Auditor
respecto de si el control interno es bueno o defectuoso, es decir, si permite la
consecucin plena de sus objetivos o no.

La forma en que el Contador Pblico resuelve si el control interno es razonable o

insuficiente, es en principio, por la comparacin de estndares ideales de control
interno contra el control interno vigente. Esto hace particularmente importante que
el Contador Pblico tenga conocimiento de la teora de un buen control interno en
actividades especficas.

La evaluacin del control interno de una organizacin tiene como objetivos

principales los siguientes puntos:

Establecer la base para confiar en el sistema de control interno con el fin de

determinar la naturaleza, extensin y oportunidad de las pruebas de
auditora que se deben aplicar en el examen.

Obtener una base para formular sugerencias constructivas a las empresas

con respecto al mejoramiento de su sistema de control interno.

Ahora bien, la evaluacin del control interno se apoya en fuentes de informacin

que provienen de la misma empresa. Las fuentes principales son:

Los organigramas, los cuales nos muestran las lneas de autoridad y

separacin de responsabilidades dentro de una entidad.

45
 Plan de cuentas que indique la finalidad y el uso de cada cuenta.

Manuales de procedimientos que describan el flujo de operaciones.

Manual de funciones que detalle las diferentes responsabilidades y

actividades de empleados.

Entrevistas con personal directivo y empleados clave.

Informes de auditora externa, interna y revisora fiscal.

Registros contables, documentos, balances, informes estadsticos,

conciliaciones, etc.

Observacin personal.

Actas de asamblea, junta directiva, comits y otros rganos de gobierno

corporativo y de vigilancia.

Estatutos sociales y normatividad interna.

La evaluacin del control interno ayuda al auditor a determinar el alcance de los

procedimientos de auditora, necesarios para desarrollar el examen previsto.
Adems existen aspectos de carcter general en las empresas que tambin deben
ser objeto de conocimiento y anlisis por parte de los auditores:

Existe un organigrama actualizado de la organizacin y/o del rea que se

va evaluar?

Se encuentran las funciones de control, registro y custodia debidamente

definidas y segregadas?

46
 Existe un sistema de contabilidad?

Se utiliza un plan de cuentas escrito, actualizado y reglamentados?

Se utilizan manuales de funciones y procedimientos escritos, actualizados

y reglamentados?

Se preparan y entregan a la gerencia estados financieros mensuales

acompaados de anlisis y comentarios apropiados?

Se revisan y discuten los estados financieros mensuales en cuanto a

variaciones importantes con cifras estndares, presupuestos, ejercicios o
perodos anteriores?

Existe algn control de los costos y gastos a travs de presupuesto?

Con respecto a los asientos de diario, estn todos debidamente

explicados y documentados y aprobados por funcionario responsable?

Qu control se ejerce en las sucursales?

Se exige a todos los empleados tomar variaciones anuales y se asignan a

otros empleados las funciones correspondientes en caso de ausencia por
vacaciones u otro motivo?

Se mantiene, mediante algn empleado de responsabilidad, un calendario

con respecto a la fecha de vencimiento de declaraciones impositivas y de
informes especiales y otros aspectos e informacin de importancia?

47
 Qu procedimientos se siguen para determinar el cumplimiento de las
polticas establecidas?

La evaluacin adecuada de un Sistema de Control Interno (SCI) requiere del

conocimiento y comprensin de los procedimientos y mtodos prescritos, as como
de un grado razonable de seguridad de que se estn llevando a cabo en la forma
en que se planearon. El grado de confianza que deposita el auditor en el SCI le
sirve para determinar la intensidad o el alcance, con que se aplicarn los
procedimientos de auditora.

La evaluacin del sistema de control interno es un requisito normativo que debe

cumplir el contador en funciones de auditor, de conformidad con lo establecido en
el contenido del Boletn 3050 de las Normas y Procedimientos de Auditora
emitidos por Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (2007).

2.2 Bases para la evaluacin del control interno

El estudio y evaluacin del control interno es un proceso continuo, ya que debe

llevarse a cabo cada ao, siendo factible efectuar el examen en forma parcial, de
acuerdo con las intervenciones del auditor, tomando en consideracin que los
aspectos bsicos del sistema que influyen directamente en los estados financieros
sean verificados en cada auditora.

En auditoras iniciales es necesario evaluar las caractersticas principales del

sistema antes de empezar a aplicar los procedimientos de auditora; en trabajos
subsecuentes el auditor normalmente est familiarizado con el sistema y la
aplicacin de los procedimientos de auditora puede iniciarse al mismo tiempo que

48
la revisin del control interno, sin embargo, se deben considerar cuidadosamente
los cambios en el sistema y sus efectos.

Al analizar la estructura de control de una empresa, considerando todos sus

elementos que forman parte del sistema de control interno, tambin deben tenerse
en cuenta los siguientes aspectos:

a) Tamao de la entidad
b) Caractersticas de la industria en la que opera
c) Organizacin de la entidad
d) Naturaleza del sistema de contabilidad y de las tcnicas de control
establecidas
e) Problemas especficos del negocio
f) Requisitos legales aplicables

2.2.1 Evaluacin preliminar

Como punto de partida y para poder tener un panorama general de la estructura

de control de empresa, el auditor debe realizar una evaluacin preliminar del
control interno, los cual se debe lograr aplicando diversos procedimientos.

En esta etapa, el auditor efecta un anlisis general del riesgo implcito en el

trabajo que se va realizar, con objeto de considerarlo en el diseo de sus
programas de trabajo de auditora y para identificar gradualmente las actividades y
caractersticas especficas de la entidad.

En el mismo Boletn 3050 se seala lo relativo a la revisin preliminar del control

interno, as como el hecho de considerar el Procesamiento Electrnico de Datos

49
(PED) al evaluar la estructura del control interno, la aplicacin de pruebas de
cumplimiento y la evaluacin final del control interno existente en la entidad.

Por lo que el anlisis del riesgo se refiere, es necesario tener presente el Boletn
3030 de las Normas y Procedimientos de Auditora (2007), el cual establece
que, el riesgo de auditora representa la posibilidad de que el auditor pueda dar
una opinin sin salvedades, sobre unos estados financieros que contengan errores
y desviaciones de principios de contabilidad, en exceso a la importancia relativa.
Seala tambin el citado boletn que el riesgo de auditora, est integrado por el
efecto combinado de los tres tipos de riesgos existentes, que son, el riesgo
inherente, el riesgo de control y el riesgo de deteccin.

2.2.2 Pruebas de cumplimiento y evaluacin final

En atencin a que el auditor debe documentar todos aquellos aspectos

importantes de la auditora que proporcionan la evidencia de que su trabajo se
llev acabo de acuerdo con las normas y procedimientos de auditora, dicha
evidencia debe quedar plasmada en sus papeles de trabajo, por lo cual el auditor
para satisfacerse de que las polticas y procedimientos establecidos en la empresa
se estn llevando a cabo, aplica pruebas de cumplimiento.

En consecuencia, para reunir una evidencia satisfactoria que sirva de base para
concluir si los sistemas de control que ha establecido la administracin,
prevendrn o detectarn y corregirn errores potenciales que pudieran tener un
efecto significativo en los estados financieros, se aplican las pruebas de
cumplimiento.

De tal manera que el diseo de las pruebas de cumplimiento, debe encaminarse a

respaldar la aparente confiabilidad de los procedimientos especficos de control.

50
Cuando ocurren cambios en el medio ambiente debemos cerciorarnos por
indagacin y observacin e inspeccin de documentacin, que la administracin
de la compaa haya logrado asegurarse que el sistema de control contina
operando eficientemente, esta averiguacin debe hacerse independientemente de
la aplicacin de pruebas de cumplimiento.

Adicionalmente debe tenerse presente que, si al aplicar las pruebas de

cumplimiento se determina la existencia de debilidades o desviaciones a los
procedimientos de control, deben cambiarse los procedimientos de auditora por
aplicar.

2.2.3 Comunicacin de situaciones a informar

El Boletn 3050 de Normas y Procedimientos de Auditora (2007) establece

que las Situaciones a informar son asuntos que la atencin del auditor y que en
su opinin deben de comunicarse al cliente, ya que representan deficiencias
importantes en el diseo u operacin de la estructura del control interno, que
podran afectar negativamente la capacidad de la organizacin para registrar,
procesar, resumir y reportar informacin financiera uniforme con las afirmaciones
de la administracin en los estados financieros.

Aunque el objetivo del Contador Pblico independiente en una auditora de

estados financieros es emitir una opinin sobre los estados financieros de la
entidad, consideramos que s tiene la obligacin de informar las observaciones y
situaciones dbiles de control que haya detectado, junto con las sugerencias
aplicables conforme a las circunstancias. Dichas situaciones pueden surgir y debe
estar al pendiente de ellas, esto como consecuencia del estudio y evaluacin de la
estructura del sistema de control interno, de la aplicacin de procedimientos de

51
auditora sobre los saldos o transacciones o de alguna otra manera dentro del
curso de su revisin.

Debe tenerse presente tambin que el juicio del auditor vara en cada trabajo y
est influenciado por la naturaleza y la extensin de los procedimientos de
auditora y otros factores, tales como el tamao de la empresa, su complejidad y la
naturaleza y diversificacin de sus actividades.

Por lo tanto, al informar las observaciones y situaciones comentadas, la

comunicacin debe hacerse con personas de alto nivel, tales como el consejo de
administracin, el dueo de la empresa o quienes hayan contratado los servicios
del auditor. Como parte de su trabajo, el auditor debe, adems, proporcionar
recomendaciones que servirn a la administracin de la empresa para mejorar su
estructura del control interno.

Asimismo, considero que es sumamente difcil o prcticamente imposible que

exista Empresa con tan slida estructura de su sistema de control interno que el
auditor no encuentre observaciones o debilidades al mismo.

2.2.4 Documentacin

El Boletn 5030 de las Normas y Procedimientos de Auditora (2007) menciona

que la documentacin de la comprensin incluye una conclusin global en cuanto
a la influencia del ambiente de control sobre los sistemas contables y
procedimientos de control, as como una descripcin de los factores que nos
llevaron a dicha conclusin. Esa documentacin debe incluirse en los papeles de
trabajo del auditor. Si se identifican riegos especficos relacionados con
deficiencias en el ambiente de control, debern documentarse en el memorando
de planeacin de auditora.

52
2.2.5 Evaluacin de riesgos

En cuanto a la evaluacin de riesgos el Boletn 5030 de las Normas y

Procedimientos de Auditora (2007) seala la metodologa recomendada para
llevar a cabo y documentar la evaluacin de riesgos, durante el proceso de
planeacin de la auditora de estados financieros:

La evaluacin de riesgos permite al auditor emitir su juicio profesional acerca de

la posibilidad que existan declaraciones incorrectas en los estados financieros.
Para ello, una vez que se ha adquirido una adecuada comprensin de los tres
elementos de la estructura del control interno y los haya documentado
apropiadamente en sus papeles de trabajo, estar en condiciones de definir la
naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas de auditora que llevar a cabo.

En consecuencia, si se concluye que se logran los objetivos, implica que a juicio

del auditor que la evaluacin, existe certeza razonable de que pueden prevenirse
o descubrirse errores o irregularidades importantes mediante las tcnicas de
control establecidas y por el contrario cuando no se logran los objetivos, o slo se
logran parcialmente, tal certeza razonable no existe y por lo tanto, pueden existir
errores o irregularidades que no se descubran y corregirn mediante la ejecucin
rutinaria de tcnicas de control.

2.2.6 Diseo de pruebas de auditora

El citado Boletn 5030 seala que al concluir la evaluacin del control interno al
auditor estar en condiciones de disear las pruebas de auditora tanto de

53
cumplimiento como sustantivas debidamente balanceadas, a travs de las cuales
obtendr los elementos de juicio que le servirn de base para emitir su opinin,
sobre la razonabilidad de los estados financieros de la empresa, por lo que es
conveniente sealar en qu consisten esas dos clases de pruebas: a) una prueba
de cumplimiento, es la comprobacin de que una o ms tcnicas de control interno
estaban en operacin durante el perodo auditado y b) Las pruebas sustantivas
estn diseadas para llegar a la conclusin con respecto a un saldo de una
cuenta, sin importar los controles internos sobre lo flujos de transacciones que se
reflejan en el saldo.

2.2.7 Programa de auditora

El Boletn 5030, menciona que en el programa de auditora finalmente quedan

plasmadas las pruebas de cumplimiento y las pruebas sustantivas que se
disearon como resultado de la evaluacin de los objetivos del control interno.
Este punto se comentar con ms amplitud en el 2.4 de este trabajo.

2.3 Mtodos para la evaluacin del control interno.

De acuerdo con las normas de auditora, relativas a la ejecucin del trabajo, el

Auditor debe estudiar y evaluar el control interno de la empresa cuyos estados
financieros va dictaminar.

El estudio es el examen mismo, la investigacin y anlisis del control interno

existente.

54
Existen cuatro mtodos para efectuar el estudio de control interno: descriptivo, de
cuestionarios, grfico y mixto, los cuales se comentan a continuacin.

2.3.1 Mtodo descriptivo.

De acuerdo con Perdomo (2004) este mtodo consiste en la explicacin, por

escrito, de las rutinas establecidas para la ejecucin de las distintas operaciones o
aspectos especficos del control interno. Es decir, es la formulacin de memoranda
donde se transcribe en forma fluida los distintos pasos de un aspecto operativo.

En la prctica, este mtodo es aplicable a empresas pequeas.

Ejemplo:

Cobros a empleados y deudores

Todas las entradas por concepto de cobros a empleados y deudores,

ocasiona la expedicin por duplicado de recibos especiales numerados
progresivamente; original para el deudor y el duplicado para la empresa,
donde constar la firma de conformidad del deudor; la suma de las copias de
recibos especiales, ser igual al importe del ingreso a caja y depsito
bancario diario por este concepto.

55
2.3.2 Mtodo de cuestionarios.

En este procedimiento se elabora previamente una relacin de preguntas sobre

los aspectos bsicos de la operacin a investigar y a continuacin se procede a
obtener las respuestas a tales preguntas. Generalmente estas preguntas se
formulan de tal suerte que una respuesta negativa advierta debilidades en el
control interno; no obstante, cuando se hace necesario deben incluirse
explicaciones ms amplias que hagan ms suficientes las respuestas.

El cuestionario de control interno se basa en la existencia de ciertos

procedimientos de uso general en las organizaciones para lograr un adecuado
funcionamiento.

Estos cuestionarios se elaboran para cada una de las cuentas o reas por evaluar.
El auditor debe considerar los siguientes aspectos cuanto utilice el mtodo de
cuestionarios:

No copiar cada ao el cuestionario ni agregar las mismas respuestas del

ao anterior sin hacer evaluacin alguna.

No contestar mecnicamente el cuestionario.

Tomarlo como un medio y no como un fin, es decir, que en las reas donde
se detecte la deficiencia del control se ample el alcance de los
procedimientos de auditora.

Luego de completar el cuestionario, el auditor debe dejar constancia de qu

procedimientos de auditora se deben ampliar como consecuencia del hallazgo de
una debilidad del control interno.

56
El auditor es responsable de obtener personalmente la informacin necesaria para
la evaluacin del control interno de acuerdo con los programas del cuestionario
previamente elaborado.

En ningn caso los empleados de la empresa o rea auditada deben firmar el

cuestionario o conocerlo salvo a travs de las preguntas que se les formulen.

Para el uso de los cuestionarios se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

Entrevistas de los auditores con los empleados responsables de la entidad

o del rea por auditar.
Diligenciamiento el formulario en presencia de quien est respondiendo las
preguntas.
Inclusin de preguntas adicionales, de ser necesario, durante el trabajo de
campo.
Determinar durante el curso de las entrevistas si las preguntas son
correctas; en caso negativo, hacer las correcciones en forma inmediata.
Determinar la incidencia del estado del control interno en el alcance del
examen y su relacin con el programa de auditora.

Ejemplo:

RESPUESTAS Comentarios acerca de las

caractersticas negativas.
EVALUACIN DE CONTROL
NO Informacin adicional
INTERNO GENERAL SI NO
APLICA acerca de las
contestaciones positivas.

1. Se tiene una grfica de organizacin?

2. Las funciones de contabilidad y caja
estn separadas y definidas?
3. Los auditores internos son
razonablemente independientes de las

57
 RESPUESTAS Comentarios acerca de las
caractersticas negativas.
EVALUACIN DE CONTROL
NO Informacin adicional
INTERNO GENERAL SI NO
APLICA acerca de las
contestaciones positivas.
personas o departamentos sujetos a sus
auditoras?
4. El alcance de la auditora interna es
razonablemente correcto?
5. Los auditores internos se guan por
programas escritos?
6. Rinden reportes escritos los auditores
internos sobre todo el trabajo desarrollado?
7. Todo el personal que tiene puesto de
responsabilidad est convenientemente
afianzado?
8. La empresa sigue la prctica de registrar
todos los ingresos, costos y gastos por medio
de cuentas deudoras y acreedoras, de modo
que la contra-cuenta de una partida de caja
sea siempre cuenta de balance?
9. Todo el personal que tiene puesto de
responsabilidad est obligado a tomar
vacaciones?
10. El personal que disfruta de vacaciones
es sustituido por alguien durante su
ausencia?
11. Las acciones y certificados en Tesorera
estn controlados convenientemente?
12. Las acciones y certificados de
aportacin no usados estn controlados
convenientemente?
13. Son todos los asientos de diario
aprobados por un funcionario autorizado?
14. Se hace una revisin peridica de los
seguros en vigor por algn funcionario
autorizado?
15. Se preparan los estados financieros a
intervalos suficientemente frecuentes y en

58
 RESPUESTAS Comentarios acerca de las
caractersticas negativas.
EVALUACIN DE CONTROL
NO Informacin adicional
INTERNO GENERAL SI NO
APLICA acerca de las
contestaciones positivas.
forma tal que atraigan la atencin de la
gerencia sobre:
a) Fluctuaciones en costos, ingresos,
cuentas por cobrar, inventarios
etctera?
b) Variaciones de los presupuestos de
ingresos y gastos?
16.Estn los empleados de contabilidad y
los registros contables de todas las
dependencias de la empresa bajo la
supervisin de los funcionarios principales del
departamento de contabilidad?
17. Se exige a los empleados que
desempean funciones de contabilidad y
tesorera que tomen vacaciones y son sus
tareas desempeadas por otros?
18. Estn todos los asientos de diario
debidamente explicados y adecuadamente
respaldados por los comprobantes relativos?

Fuente: Cuestionario de control interno general. PERDOMO MORENO, Abraham (2004)

FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO. Pgs. 141-143

59
2.3.3 Mtodo grfico.

Este mtodo tiene como base la esquematizacin de las operaciones mediante el

empleo de dibujos (flechas, cuadros, figuras geomtricas varias); en dichos
dibujos se representan departamentos, formas, archivos, etc, y por medio de
ellos se indican y explican los flujos de las operaciones.

Ejemplo:

Empleados Cobros Formulacin de recibo especial por

Deudores Abonos duplicado 1.

Entradas a Original para el

caja deudor

Depsito Copia para la

bancario empresa

Contabilidad.
Registro de
operacin

60
O bien, utilizando smbolos clave, por ejemplo:

Inicio/Final Documento Preparacin Verificacin y Archivo y

autorizacin control

Depto. De
ventas

Si procede
elabora la nota
de crdito

Gerencia verifica
y autoriza

Contabilidad:
nota de crdito.
Copia 2
Nota de Clientes: nota
crdito de crdito
original

Crdito y
cobranzas. N. Verifica en
C. copia 1 almacn y
registra

Archivo Archivo Archivo

y control y control

61
2.3.4 Mtodo mixto

En la prctica resulta ms conveniente el empleo mixto de los tres mtodos ya que

se de este modo se logran resultados ms completos y se soportan mejor las
conclusiones. En cualquier caso, el examen del control interno consta de dos
fases: La investigacin con los funcionarios y empleados para describirlo,
graficarlo o resolver el cuestionario, y el estudio real de la operacin para ver si
efectivamente responde a los asentado en la investigacin anterior.

2.4 El programa de auditora y la evaluacin del control

interno.

Tericamente, el estudio y evaluacin del control interno debe hacerse antes de

planear la auditora. Sin embargo, en la prctica es comn observar que los
auditores llevan a cabo la evaluacin del control interno durante el desarrollo
mismo del trabajo de auditora.

Respecto al alcance en el estudio del control interno existen dos situaciones que
influyen en su determinacin:

La primera, cuando se efecta la auditora por vez primera a una empresa

determinada. En este caso, resulta conveniente efectuar el estudio del control
interno, en forma total, abarcando todos los aspectos posibles en relacin con el
trabajo de auditora.

La segunda, en auditoras subsecuentes puede prepararse un plan rotativo, es

decir, examinar en un ao unos aspectos y en el ao siguiente los aspectos

62
restantes, complementndose siempre con ratificaciones generales a los aspectos
en los que se profundiza por el conocimiento anterior, o en los que hubieran
mostrado cambios.

El control interno tiene influencia directa en el programa de trabajo ya que frente a

un control interno eficiente el Auditor puede reducir sus pruebas por la confianza
que le merece; por el contrario, cuando el control interno presenta serias
deficiencias, las pruebas deben ser ampliadas hasta un lmite que permite juzgar
el impacto total de los errores que un control interno as pudo permitir.

2.5 El informe de diagnstico del control interno.

Como parte de su trabajo, el auditor debe proporcionar recomendaciones o

sugerencias que permitan mejorar la estructura de control interno existente.

Como ya se mencion anteriormente la comunicacin de situaciones a informar

debe hacerse con personas de alto nivel, tales como el Consejo de
Administracin, el dueo de la empresa o quienes hayan contratado los servicios
del auditor.

El informe de control interno es un cuaderno en el cual mediante comentarios,

explicaciones y grficas, se hacen sugerencias derivadas del examen del control
interno.

En el aspecto formal, en la estructura y contenido del informe se deben considerar

los tres aspectos que seala el Boletn 3050, que se sealan a continuacin:

63
 a) La indicacin de que el propsito de la auditora es el de emitir una opinin
sobre los estados financieros y no el de proporcionar una seguridad del
funcionamiento de la estructura del control interno.
b) Los aspectos considerados como situaciones a informar, y
c) Las restricciones establecidas para la distribucin de tal comunicacin.

Un aspecto delicado a considerar es el afirmar que no se identificaron situaciones

a informar durante la auditora, por lo que el auditor deber evaluar
minuciosamente tal situacin, antes de incluir esa afirmacin en su informe.

Es importante sealar que el auditor deber evaluar el momento apropiado en que

debe comunicar los asuntos importantes, ya sea durante el curso de la auditora o
bien al concluirla, desde luego en funcin de la urgencia de la aplicacin de una
accin correctiva. Tambin es recomendable emitir un informe de sugerencias al
control interno al concluir la revisin preliminar y otro al terminar la auditora.

En el aspecto material, el informe tambin puede adoptar las siguientes partes:

a) Cubiertas
b) Carta de presentacin
c) Comentarios, explicaciones y grficas
d) Sugerencias

Cubiertas

La parte externa principal de las cubiertas est destinada para:

a) Nombre de la empresa
b) Denominacin de tratarse de un informe de control interno
c) Fecha o perodo

64
 d) Nombre y direccin de quin emite el informe.

Carta de presentacin

En esta parte se adjunta una carta como la que se muestra a continuacin:

Hoja membreteada de quien emite el informe

A los seores miembros del Consejo de Administracin

EMPRESA X
PRESENTE

Estimados seores:

A continuacin presentamos un informe en el que se indican algunos aspectos que

deben ser mejorados en relacin a los procedimientos de contabilidad y control
interno, as como las sugerencias que el caso amerita, mismas que ya han sido
comentadas en detalle con los seores Vicente Rojas Gonzlez gerente general y
Enrique Barreda Ruiz, gerente administrativo de la empresa.

Atentamente

Lugar y Fecha.

65
Comentarios, explicaciones y grficas

En esta parte se haran los comentarios y explicaciones que se crean necesarios y

pertinentes en las circunstancias, debiendo utilizar una redaccin clara, limpia, con
terminologa accesible, sencilla y precisa, concreto y bien presentado, as como
las grficas que sean necesarias.

Sugerencias

Las sugerencias se presentarn en forma escrita contemplando: el problema, la

causa, los efectos, la sugerencia y la alternativa.

La forma de presentacin puede variar, segn el criterio y sentido comn de quin

emite el informe, sin embargo, en la prctica se acostumbra seguir la secuencia
tradicional de los estados financieros, o bien, el orden de la organizacin de la
empresa o conforme al tipo de problema. Por ejemplo:

a) General

b) Caja y bancos

c) Clientes, embarque y facturacin

d) Inventarios

e) Documentos por cobrar

f) Inversin en valores

g) Activo fijo, planta y equipo

66
h) Compras, recepcin y proveedores

i) Documentos por pagar y acreedores

j) Capital social

k) Ventas e ingresos

l) Gastos y costos

m) Sueldos y salarios, etc

O bien:

a) Personal

b) Compras y recepcin de mercancas

c) Inventarios y cuentas por pagar

d) Ventas, crdito, cobranzas, cuentas por cobrar

e) Caja y bancos

f) Inversiones

g) Administracin, etc

67
 O tambin:

a) Organizacin

b) Procedimientos de contabilidad

c) Aspectos legales

d) Aspectos fiscales

e) Aspectos financieros

f) Aspectos generales, etc

Ejemplo de sugerencias:

a) General:

La empresa actualmente no tiene grfica de organizacin, por lo que se

recomienda que se elabore un manual de organizacin que contenga polticas,
normas, procedimientos e instructivos, que encaminen a lograr informacin
suficiente y peridica; elasticidad para expansin futura; simplificacin de
procedimientos de contabilidad y fortalecimiento de control interno.

b) De caja y bancos:

Como medida de control, las cuentas de cheques deben conciliarse

mensualmente, debiendo estar autorizadas con nombres y firmas de quien las
concilia, revisa y autoriza.

68
 c) De clientes:

Para efectos de control de documentos por cobrar a clientes, deben efectuarse

arqueos en forma peridica y de sorpresa contra los registros de contabilidad, por
personal especializado.

d) De activo fijo:

Todas las facturas de activo fijo, deben archivarse en expediente especial y

guardarse en la caja fuerte de seguridad de la empresa, para evitar sean
extraviados o sustrados.

e) De gastos y costos:

Todos los comprobantes de gastos y costos, deben sellarse con fechador de

pagado, cuando sea expedido el cheque de los mismos, para evitar duplicidad en
el pago de comprobantes.

f) Sueldos y salarios:

Las nminas de sueldos quincenales y de salarios semanales, deben ser

autorizadas con nombre y firma de funcionario encargado.

La gerencia general, debe autorizar por escrito los sueldos de gerentes de

sucursal.

69
 g) Impuestos:

La empresa debe preparar un calendario de obligaciones fiscales, para presentar y

enterar declaraciones e impuestos en tiempo y forma, para evitar el pago
extemporneo, recargos y multas, etc.

70
CAPTULO III.- EL CONTROL INTERNO EN LA
PREVENCIN Y DETECCIN DE FRAUDES
3.1 El fraude como conducta antisocial.

El fraude y la corrupcin son algunos de los problemas ms serios que enfrentan

las empresas que operan en Mxico y en el mundo. El ambiente de negocios
puede verse afectado por conductas impropias y actos deshonestos que vulneran
la confianza de inversionistas, clientes y socios estratgicos.

En este sentido, resulta necesario conocer con detalle el impacto y costo que
tienen este tipo de ilcitos entre las empresas que operan en nuestro pas, pues a
partir de este diagnostico ser ms fcil entender las causas y consecuencias de
este tipo de problemas y las posibles estrategias de prevencin y solucin que
pueden instrumentar las compaas.

En una encuesta realizada, en Mxico, en el presente ao, por KPMG

International, se detecto que el 77% de las empresas que operan en Mxico ha
tenido cuando menos un fraude en el ltimo ao. De estos casos, el 46% fue
cometido por personal de las propias empresas.

El fraude es un tema muy platicado en el mundo empresarial en Mxico, pero poco

entendido. Se debe entender el fraude es un riesgo comercial hasta cierto punto
inevitable pero igualmente manejable, el mal manejo de ste riesgo se debe a los
mitos y hechos que lo rodean.

Para los romanos, el fraude era el dolo malo: toda astucia, falacia o maquinacin
empleada para engaar, burlar y alucinar a otros. Mientras que en la legislacin
medieval, el fraude se defini como engao, lo que engloba una serie de
conceptos anlogos.

72
Actualmente en Mxico, el Cdigo Penal Federal (2002) en su artculo 386
establece que hay fraude siempre que engaando a uno, o aprovechndose del
error en que ste se halla, se hace ilcitamente una cosa, o se alcanza un lucro
indebido con perjuicio de aquel.

El Boletn 3070 de las Normas y Procedimientos de Auditora (2007), define al

fraude como distorsiones provocadas en el registro de las operaciones y en la
informacin financiera o actos intencionales para sustraer activos (robo), u ocultar
obligaciones que tienen o pueden tener un impacto significativo en los estados
financieros sujetos a examen.

Mancera S. C. (2005) considera que el 60% de los fraudes es cometido por

empleados de nivel jerrquico bajo, y representa el 5% de las prdidas. El 30% lo
cometen empleados a un nivel gerencial, y representa el 20% de las prdidas. El
10% lo cometen ejecutivos del ms alto nivel jerrquico, y representa el 75% de
las prdidas.

Los esquemas fraudulentos ms comunes de los empleados de nivel ms bajo

toman la forma de malversaciones a travs del manejo de las cuentas por pagar,
nmina, gastos y omisin de ingresos.

El esquema ms comn de los empleados del ms alto nivel suelen tomar la forma
de alteraciones en los estados financieros (sobre-estimacin de activos,
subestimacin de pasivos, gastos diferidos, registros de ventas antes de tiempo,
sobre-valoracin de inventarios, etc.)

En pocas de crisis las empresas tienden a reducir gastos. Esta medida, que en
principio parece correcta, puede acarrear graves consecuencias. Si la reduccin
de gastos no se realiza de manera planeada se corre el riesgo de que parte de
esta reduccin se realice en a costa de la disminucin de los mecanismos de

73
control interno. En consecuencia, se reduce la capacidad de las empresas de
prevenir y detectar irregularidades que eventualmente se puedan convertir en
fraudes.

La experiencia nos indica que en pocas de crisis, los incentivos para que los
individuos cometan fraudes se incrementan. Las personas tienen mayores
presiones para obtener ingresos adicionales y la racionalizacin de ciertas
conductas, como por ejemplo, justificar el uso indebido de cuentas de cheques
suelen tener mayor incidencia. Si estas situaciones se combinan adems con una
deficiente capacidad de control por parte de las empresas, no es difcil pensar que
las oportunidades para que los fraudes se cometan son mayores.

La vulnerabilidad de las empresas a sufrir un fraude en pocas de crisis est

relacionada con el debilitamiento de las capacidades de control. Por ejemplo,
reducir el nmero de personal que realiza labores de monitoreo y verificacin de
procesos, reducir o anular las auditoras de control, descuidar el mantenimiento de
equipo de vigilancia, relajar los controles de entradas y salidas de mercanca,
concentrar en pocas personas funciones vitales de control como autorizaciones de
pagos y emisin de cheques o transferencias bancarias, cancelacin de
programas de capacitacin y entrenamiento en materia de tica en los negocios,
etc. son medidas que al final pueden resultar perjudiciales para las empresas.

El control interno debe ser un procedimiento permanente. No se puede dejar el

cuidado del patrimonio de la empresa a la buena voluntad ni en pocas de
bonanza, ni mucho menos, en situaciones de crisis. No olvidemos que en
coyunturas como las que hoy se presentan, el principal objetivo de las empresas
se convierte en mantener los niveles de rentabilidad que se tenan. De ah que
proteger a la empresa de posibles quebrantos se convierte, en buena medida, en
un objetivo estratgico.

74
El riesgo de fraude puede ser aminorado en un grado razonable si se tienen
mecanismos de control adecuados.

Un programa integral de administracin de riesgos de fraude en una empresa

significa la aplicacin de recursos econmicos, humanos y de conocimientos con
el fin de mitigar los riesgos, teniendo en cuenta que debe existir una adecuada
relacin costo-beneficio.

Mitigar el riesgo de ser vctima de un fraude requiere de un sistema de actividades

y controles que, en su conjunto, reduzcan al mnimo posible la probabilidad de
ocurrencia de fraude y conductas impropias, y que al mismo tiempo maximicen la
posibilidad de detectarlas antes de que signifiquen un quebranto econmico
significativo.

Una estrategia de administracin de riesgos de fraude que sea efectiva y orientada

a la empresa abarcar actividades, mecanismos y controles que tengan tres
objetivos:

1. Prevencin: Reducir el riesgo de ocurrencia de fraude y conductas

impropias.

2. Deteccin: Descubrir fraudes y conductas impropias cuando ocurren.

3. Respuesta: Tomar medidas correctivas y reparar los daos provocados por

el fraude o conductas impropias.

El nfasis de la gestin efectiva y responsable de las empresas se debe poner en

la disuasin de los delitos o conductas impropias. La investigacin del fraude, del
abuso y del error no debe ser el inters primordial de la Alta Direccin de las
empresas, pues se trata de una posicin ms bien reactiva que proactiva. Su

75
inters principal debe estar encaminado a fortalecer una administracin eficaz,
basada en un sistema de control de riesgos que impida el abuso de confianza y
disminuya la probabilidad del error y el engao.

Uno de los objetivos esenciales de la Alta Direccin, especialmente en tiempos de

crisis, debera ser el establecimiento de un sistema de control interno y
administracin de riesgo que ayude a mitigar la incidencia de fraudes y todo tipo
de conductas impropias que puedan daar el valor y la integridad de la empresa.

Todas las compaas son susceptibles de padecer algn tipo de fraude. Sin
embargo, se ha visto que la posibilidad de padecer un fraude se reduce
sustancialmente cuando las empresas entienden los riesgos de su propia
operacin y adoptan un programa integral que les ayude a prevenir y detectar a
tiempo posibles irregularidades.

Slo as se estar realmente tomando medidas concretas para mejorar la

confianza en las empresas y se estar trabajando para la proteccin de su
patrimonio.

3.2 El fraude y su naturaleza.

El engao es la base del fraude

El engao consiste en la falta de verdad en lo que se dice o en lo que se hace

creer. Engaar segn del Diccionario de la Real Academia Espaola, es dar a la
mentira apariencia de verdad. Inducir a otro a creer y tener por cierto lo que no lo
es, valindose de palabras o de obras aparentes y fingidas. Engao, pues, es
sinnimo de ardid, enredo trampa, treta, artimaa, maquinacin, falacia,
mendacidad, argucia o falsedad.

76
En Mxico, en cambio, la conceptuacin genrica del fraude que hace nuestro
Cdigo nos permite afirmar que, en principio, todo engao es delictuoso. En
consecuencia, slo por razones didcticas citaremos a continuacin diversas
ejecutorias que mencionan casos concretos de engaos delictuosos, o bien, que
se refieren a hiptesis en las que no hay engao, ni en consecuencia, delito.

El fraude es un delito eminente intencional y premeditado. Los medios violentos

dejan lugar a los recursos intelectuales, a la astucia, a la premeditacin.
Semejante delito slo puede manifestarse bajo una de las formas de la
culpabilidad: el dolo. Nada ms ajeno al estafador que la falta de atencin,
imprudencia e irreflexin de los delitos culposos.

En el fraude, la presencia del dolo exige un fin determinado, una meta precisa, un
dolo especfico en la voluntad del estafador, que es el nimo de lucro, o sea, el
propsito de obtener un provecho econmico.

El estafador planea y premedita cuidadosamente el curso de su accin antes de

iniciar la realizacin de sus ilcitos proyectos. El nimo de lucro es, pues, anterior
al engao y, en el fraude por aprovechamiento del error, precede al acto de
disposicin patrimonial.

Los medios engaosos de los que se vale el defraudador pueden ser clasificados
en dos grupos: el de las simples mentiras verbales y el de las mentiras que van
acompaadas por maquinaciones y artificios.

El error tambin como base del fraude

El fraude se comete engaando, medio del que se vale el estafador, pero ste no
puede ser el nico medio del que se vale, sino tambin necesita de un resultado o

77
consecuencia de quien ser estafado, en este caso ese estado subjetivo se trata
del error. En este caso el estafador es la persona activa y el estafado o engaado,
la pasiva.

El error es el conocimiento inexacto, el concepto equivocado; falta en l la

adecuacin entre la realidad y lo que el sujeto cree que es realidad.

La persona pasiva estar en error cuando ste cree cierto lo que es falso, cuando
se forma una representacin mental que no corresponde a la realidad, cuando es
llevado por engao a concebir un falso temor de un mal o una falsa esperanza de
un bien.

El acto de disposicin

El engaado ha de realizar, a consecuencia de su error, una accin u omisin que

cause la disminucin del propio patrimonio o del de un tercero. En efecto, el fraude
es un delito de auto-lesin, en el cual el sujeto vctima el engao coopera con el
estafador, tomando voluntariamente, si bien es cierto que con una voluntad viciada
por el error, las disposiciones patrimoniales que han de producir el perjuicio del
pasivo, y el correspondiente lucro del activo.

En Mxico, en el prrafo final del Artculo 386 del Cdigo Penal Federal (2002)
se expresa Cuando el sujeto pasivo del delito entregue la cosa de se trata a virtud
no slo de engao, sino de maquinaciones o artificios que para obtener esa
entrega se hayan empleado

Por acto de disposicin entendemos cualquier conducta que transfiere, grava,

extingue, o de cualquier manera afecta alguno de los derechos que integran el
patrimonio de la vctima.

78
El lucro indebido

La disposicin patrimonial afectada por el engaado, deber producir un perjuicio

en su propio patrimonio o en el de un tercero, y, correlativamente, un provecho en
el patrimonio del engaador o en el de otra persona.

El perjuicio patrimonial es lgicamente, la disminucin del conjunto de los valores

econmicos correspondientes a una persona, lo cual puede producirse tanto
mediante una disminucin del activo como mediante un aumento del pasivo. Por lo
tanto, podemos decir: el perjuicio patrimonial es la disminucin econmica del
patrimonio en conjunto.

Lucramos cuando adquirimos una cosa, un bien o un derecho, valuable en dinero,

gratuitamente, o por precio inferior al que, en el caso concreto, le corresponde en
el mercado.

El nexo causal

El nexo causal es la relacin que media entre la conducta del hombre y el

resultado que esa conducta produce en el mundo material, y que hace posible
afirmar que ese resultado es efecto del que la conducta causa.

En el caso del fraude, existe la situacin de una cadena causal, pues el engao
(conducta), es causa del error, y ste a su vez, es causa del acto de disposicin
(resultado material). De donde resulta que el error reviste una doble naturaleza,
puesto que es efecto del engao y causa del acto de disposicin.

79
La punibilidad o castigo

El fraude es sancionado por nuestra ley penal con penas cuya gravedad aumenta
en relacin con la mayor cuanta del dao patrimonial sufrido por la vctima. Los
lmites que determinaban los escalones de la pena se fijaban mediante la mencin
de diversas cantidades de pesos.

El delito de fraude se castiga con las penas siguientes:

a) Con prisin de tres das a seis meses o de treinta a ciento ochenta das
de multa, cuando el valor de lo defraudado no exceda de diez veces el
salario.
b) Con prisin de seis meses a tres aos y multa de diez a cien veces el
salario, cuando el valor de lo defraudado excediera de diez, pero no de
quinientas veces el salario.
c) Con prisin de tres a doce aos y multa hasta de ciento veinte veces el
salario, si el valor de lo defraudado fuere mayor de quinientas veces el
salario.

El iter criminis

Desde el momento en que surge el crimen en la mente de un individuo, hasta

aqul otro en que el delito se consuma, material y jurdicamente, recorre un
camino: el iter criminis, el camino del delito. En relacin con el fraude, existen dos
momentos: la tentativa y la consumacin.

La tentativa es la ejecucin incompleta de un delito. Es un momento de la vida del

delito que se ubica a partir de que hay un principio de ejecucin y hasta antes de

80
la consumacin. En el fraude, se pueden presentar la tentativa inacabada, la
acabada o la frustracin, la tentativa imposible o delito imposible y el desistimiento.

El principio de ejecucin, determinante de la tentativa, se presenta en el fraude

con el empleo de los medios engaosos, encaminados a llevar a error al pasivo,
con nimo de lucro. O bien, en el tipo de aprovechamiento de error, con la omisin
de la conducta que debera evitar el error del pasivo.

La tentativa acabada, es el caso en el que defraudador agota ntegramente el

proceso ejecutivo, sin que, en ambos casos llegue a obtener lucro, por causas
ajenas a sus voluntad.

Estaremos frente a una tentativa imposible si, dado el principio de ejecucin, o una
total ejecucin, con nimo de lucro, no se consuma el fraude por falta del bien
jurdico, del objeto material o porque los medios son idneos. La tentativa
imposible no pone en peligro el bien jurdico protegido, y, en consecuencia, no
debe ser sancionada.

Por lo tanto, el delito se consuma cuando se encuentran reunidos todos sus

elementos. Para determinar el momento en que se consuma el fraude, debe
tomarse en cuenta el instante mismo en que el defraudador alcanza el lucro
indebido.

Luego entonces, todo fraude quedar en grado de tentativa hasta en tanto el

activo no haya obtenido ese enriquecimiento patrimonial.

Una vez que el defraudador obtiene lucro, el fraude est consumado. Carece de
trascendencia el uso que d el defraudador a los bienes o derechos obtenidos.
Tampoco impide la consumacin el hecho de que activo no logre las finalidades
personales que lo impulsaron a delinquir, tales como realizar un viaje o adquirir un
determinado bien con el producto del delito.

81
3.3 Fraudes relacionados con la contabilidad

Las Normas y Procedimientos de Auditora (2007), en su Boletn 3070 dividen

a los fraudes en dos clases:

Primero.- Fraude relacionado con la informacin financiera:

Producidos por distorsiones, alteraciones o manipulaciones intencionales de las

cifras presentadas, o por omisiones en las cantidades o revelaciones de los
estados financieros por lo que no estarn presentados de conformidad con las
Normas de Informacin financiera (NIF). La informacin financiera fraudulenta
puede ser el resultado de:

Manipulacin, falsificacin, distorsin o alteracin de los documentos

que soportan la informacin y los registros contables y que son la
base para la preparacin de los estados financieros.

Alteracin, distorsin u omisin intencional en las declaraciones de la

administracin en relacin con los estados financieros, eventos,
transacciones u otra informacin significativa.

No aplicar o aplicar incorrectamente alguno o algunas normas de

informacin financiera que pueden tener efecto significativo en la
adecuada clasificacin, presentacin y revelacin de la informacin
financiera, con el propsito de presentar un mejor situacin
financiera y resultados.

Aunque una auditora no esta diseada para determinar intenciones, el auditor

tiene la responsabilidad de planear y realizar su examen para tener una seguridad

82
razonable de que los estados financieros estn libres de errores, sean stos
intencionales no.

Segundo.- Fraudes provenientes del robo de activos:

El robo de activos puede ser realizado de diferentes manera: alterar la recepcin

de productos, sustraer activos o hacer que la entidad pague por productos y
servicios que no sean recibidos, etc. El robo de activos suele estar acompaado
de falsificacin de documentos y/o registros contables.

Una realidad que afrontan las empresas, independientemente de si son grandes o

pequeas, pblicas o privadas, locales o multinacionales, es que el fraude
representa un riesgo de negocios. Por lo general, las organizaciones tienen bien
identificados sus riesgos operativos, financieros y de cumplimiento. Sin embargo,
son pocas las que perciben al fraude como un riesgo sujeto a actividades y
estrategias de mitigacin. Tal vez, al limitado conocimiento que se tiene sobre el
tipo de fraudes existentes, el fraude no se percibe como un riesgo significativo
para la operacin total de la empresa.

Por lo anterior, Asociacin de Examinadores de Fraude Certificados cre la

clasificacin de fraudes ocupacionales, mejor conocida como el rbol del fraude,
el cual establece que existen tres grandes tipos o familias de fraudes (Mancera
SC. 2007), malversacin de activos, corrupcin o colusin y manipulacin de
estados financieros, los cuales se comentan a continuacin:

Malversacin de activos:

Incluye el robo o mal uso de activos de la empresa y se divide en malversacin de

efectivo, inventario o de algn otro activo (Mancera SC. 2007). El rbol del fraude
puede llevarse a cabo por los directivos de la empresa o por el personal,

83
realizndose por medio de falsificacin de documentos contables o soportes
significativos.

Corrupcin o colusin

Se manifiesta principalmente mediante sobornos o conflictos de inters, y

consiste en la utilizacin de funciones o atribuciones para beneficio propio,
econmico o de otra ndole (Mancera SC. 2007). El fraude puede ser ocultado a
travs de colusin entre la administracin, empleados o terceras partes. Esa
colusin puede causar que en base a la evidencia que se examina, aunque sea
falsa, el auditor concluya que una operacin es adecuada. Cuando hay mutuo
acuerdo entre las partes participantes del fraude, varios individuos pueden dar
explicaciones consistentes, sobre los resultados inesperados en un procedimiento
analtico, o pueden dar confirmaciones falsas.

Manipulacin de estados financieros

Probablemente, es el menos comn de los tipos de fraude ocupacional, pero

cuando ocurre, es el que puede causar el mayor impacto. La manipulacin de
estados financieros se manifiesta sobreestimando activos o subestimando
pasivos. Normalmente entre las causas de ste fraude destacan el deseo de
incrementar el valor de las acciones, satisfacer las expectativas de los inversores
u ocultar la debilidad del control interno.

3.4 El auditor en la deteccin de fraudes.

El fraude puede ser detectado de diferentes modos, Mancera SC.(2007).

considera los siguientes:

84
 Informantes interno y externos (41%)

Detecciones accidentales (18%)

Auditoras internas (17%)

Controles interno (14%)

Auditoras externas (5%)

Otros mecanismos formales (5%)

Lo importante es comprender que, montando los mecanismos adecuados, puede

ser prevenida la mayor parte del fraude.

Existen ciertos indicadores de fraude o focos rojos en los elementos de una

organizacin, como en el caso de los empleados, los procesos y las utilidades.

El caso de los empleados, podemos mencionar los siguientes:

Gerencia dominada por una persona sin una debida supervisin.

Alto nivel de rotacin de personal clave en los departamentos de

contabilidad y finanzas.

Esquemas de remuneracin basados principalmente en resultados

financieros.

Segregacin de funciones inadecuada.

Moral baja en los empleados.

85
 Empleados que no tomas vacaciones.

Relaciones estrechas o poco profesionales con clientes o proveedores.

En el caso de los procesos:

Insuficiente verificacin de antecedentes durante el proceso de

reclutamiento y seleccin del personal.

Falta de confirmacin de referencias crediticias y la habilidad de pago de

nuevos clientes.

Indicios de que los controles internos son supeditados por la gerencia.

Falla continua de mejorar debilidades de control interno, cuando las

correcciones no son costosas.

El control interno tiene baja prioridad, y recibe poco tiempo y atencin por
parte de la alta gerencia.

Y por lo que se refiere a la determinacin y reporte de utilidades:

Transacciones complejas o tratamientos contables tan complicados que

resultan difciles de entender por personas no especializadas.

Transacciones inusuales con partes relacionadas.

Un nivel de utilidades inconsistente en relacin con el flujo de efectivo.

86
 Una parte significativa de la compensacin de la alta gerencia est ligada al
desempeo de la empresa.

Despus de haber analizado ciertos indicadores de fraude en algunos elementos

de la organizacin, debemos mencionar que dentro de las organizaciones tambin
existen ciertas actividades clave, en las que puede detectarse un fraude, como
son:

Compras

Existencia de proveedores fantasmas.

Descuentos merecidos por pronto pago pero no cobrados.

Inadecuado circuito de compras; compras directas sin rdenes de compra

y/o licitaciones.

Proveedores vinculados con empleados de la firma.

Facturas sucesivas de un mismo proveedor.

Facturas faltantes en el archivo de proveedores.

Excesivos gastos en compra de servicios.

Facturas mltiples con la misma descripcin del artculo.

87
Ventas

Fuertes diferencias entre comisiones a vendedores.

Clientes inexistentes o vinculados a los vendedores.

Ventas desproporcionadas al normal desarrollo de la cuenta corriente del

cliente.

Venta exclusiva de productos con mayor comisin.

Excesivas notas de crdito, devoluciones o cancelaciones de compras.

Recursos humanos

Existencia de empleados fantasmas.

Bajo control de beneficios adicionales (bonos, premios, regalos, etc.)

Contabilidad

Cuentas transitorias nunca llevadas a cero.

Dbitos sin crditos.

Excesiva utilizacin de cuentas regularizadoras o de movimiento.

88
Finanzas

Transacciones financieras usando cdigos impropios.

Uso indebido de cuentas inactivas / lneas de crdito.

Uso de las tarjeta de Crdito - Preferencias a bancos.

Manejo de Inversiones Overnight.

Un modelo idneo para el manejo del riesgo de fraude se sustenta en dos

elementos bsicos:

Un programa formal de prevencin y deteccin del fraude

Un programa de respuesta e investigacin a sospechas de fraude

Programa de Prevencin, Deteccin e Investigacin de Fraudes

Para combatir la comisin de fraudes, se puede establecer un programa que

comprenda las siguientes fases: prevencin, deteccin e investigacin, cuyo
esquema bsico comprende las siguientes acciones:

En materia de Prevencin:

Desarrollo e Implementacin de un Cdigo de tica

Desarrollo e Implementacin de una Poltica Formal de Fraude
Polticas y procedimientos relacionados con el fraude en reas claves:

89
 1. Recursos Humanos
2. Tesorera
3. Informtica

Y en materia de prevencin y deteccin:

Programa educativo de concientizacin, identificacin y reaccin a un

posible fraude
Programa para concientizar empleados sobre los mecanismos de denuncia
annimos
Identificacin de focos rojos
Evaluacin de riesgo de fraudes dentro de la empresa
Sistemas cualitativos y cuantitativos para identificar y monitorear
violaciones al cdigo de tica y posibles fraudes (lneas de denuncia,
indicadores de fraude, etc.)
Procesos de evaluacin y seguimiento.

Adicionalmente, la compaa debera mantener un plan de contingencia formal

para casos de fraude. Sin ste, muchas investigaciones se desarrollan sobre la
marcha, con el riesgo de no contar con la organizacin, puntualidad y eficacia
necesarias.

Y en lo que se refiere a Investigacin:

Un plan que le permite a la empresa reaccionar de manera predeterminada y

preautorizada:

90
 Define quin tomar el liderazgo
Define el equipo de investigacin
Disea protocolos para el establecimiento de objetivos, prioridades y
alcances
Define protocolos de comunicaciones internas y externas
Disea procedimientos para obtener y proteger evidencia

Aun cuando cada fraude es distinto, hay ciertos lineamientos que se deben seguir
en toda investigacin para elevar las probabilidades de una investigacin exitosa y
la difusin de un mensaje consistente:

Controlar toda comunicacin interna y externa

Determinar los objetivos de la investigacin

Definir la estrategia y el alcance

Recopilar todos los hechos conocidos antes de iniciar un proceso formal de

entrevistas

Obtener y proteger la evidencia durante el proceso

Incluir a consejeros legales durante todo el proceso

3.5 Fraudes tradicionales en las organizaciones.

A lo largo de la ltima dcada la economa mundial se ha visto vulnerada por

quiebres bancarios, fraudes financieros, y todo tipo de desfalcos, los cuales han

91
afectado la economa de miles de familias, naciones e incluso a las bolsas de
valores mas importantes.

A continuacin se hace mencin de algunos fraudes financieros ms recientes,

cuyos efectos han afectado al mundo financiero en los ltimos 10 aos:

Enron

Enron Corporation fue una empresa de energa con sede en Houston, Texas que
empleaba cerca de 21.000 personas hacia mediados de 2001 (antes de su
quiebra).

Una serie de tcnicas contables fraudulentas, apoyadas por su empresa auditora,

la entonces prestigiosa Arthur Andersen, permitieron a esta empresa estar
considerada como la sptima empresa de los Estados Unidos, y se esperaba que
siguiera siendo empresa dominante en sus reas de negocio. En lugar de ello, se
convirti en ese entonces en el ms grande fraude empresarial de la historia y en
el arquetipo de fraude empresarial planificado.

Enron solicit proteccin por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los

Estados Unidos el 2 de diciembre de 2001.

Enron se constituy en 1985 por la fusin de las empresas Houston Natural Gas e
InterNorth, la fusin fue dirigida por Kenneth Lay, presidente de Houston Natural
Gas. Originalmente se dedic a la transmisin y distribucin de electricidad y gas a
travs de los Estados Unidos, y al desarrollo, construccin y operacin de plantas
de energa, oleoductos, etc. por todo el mundo. Lay propuso para la empresa
fusionada el nombre "Enteron" (EnterOn en CamelCase), sin embargo el nombre
tuvo que ser abreviado a "Enron" por la similitud con la palabra griega para

92
intestino (utilizada para formar palabras como "entrico" la similitud con la
palabra "Enterron").

Enron creci exponencialmente en su rea original y en el transcurso del tiempo

desarroll nuevos mercados en el rea de las comunicaciones, manejo de riesgos
y seguros en general. En su momento la revista Fortune la design como la
empresa ms innovadora de los Estados Unidos durante cinco aos consecutivos,
entre 1996 y 2000. Adems apareci en la lista de los 100 mejores empleadores
de dicha revista en 2000, y se le conoca por la grandilocuencia de sus
instalaciones entre los ejecutivos de empresas.

Sin embargo, la reputacin de esta empresa comenz a decaer debido a los

insistentes rumores de pago de sobornos y trfico de influencias para obtener
contratos en Amrica Central, Amrica del Sur, frica, las Filipinas y en la India.
Tambin hubo rumores sobre la utilizacin de estas prcticas en un contrato de 30
mil millones de dlares con la empresa de energa Maharashtra State Electricity
Board.

Despus de una serie de escndalos sobre el uso de prcticas irregulares de

contabilidad, Enron INC. lleg al borde de la bancarrota hacia mediados de
noviembre de 2001. Las acciones de la empresa en Wall Street cayeron en muy
poco tiempo de 85 a 30 dlares, cuando se hizo pblico que la mayora de las
ganancias de Enron eran el resultado de negocios con una de sus subsidiarias,
prctica que les permita "maquillar" en los balances financieros las gigantescas
prdidas que haba sufrido, tras lo cual se vino abajo.

El caso Enron fue el principal detonante en la elaboracin de la Ley Sarbanes

Oxley, la cual tiene por objeto el establecer medidas de control interno ms rgidas
y eficientes para evitar que las empresas que cotizan en bolsa realicen fraudes
como el que sucedi con la citada Enron. Para los contadores auditores, esta Ley

93
les obliga a extenderse en sus pruebas antes de emitir una opinin que avale la
informacin presentada en los estados financieros.

Parmalat

El caso Parmalat es la historia de un gran fraude: se desviaron fondos para ayudar

a otras sociedades del grupo que estaban en crisis financiera, especialmente
Parma Tour.

La empresa emita ttulos de deuda que compraban los inversores porque tenan
buena calificacin y el dinero recaudado era derivado a una sociedad puente
desde donde se hicieron otros manejos "en negro" : transferencias a otras
sociedades del grupo, cuentas "off-shore", etc. Para lograrlo, el grupo no dud en
falsificar documentos contables.

Este caso se desarrolla en tres etapas, en primer lugar, existe un Consejo de

Administracin que en el caso de Parmalat saba de la falsedad de los
documentos. Por otra parte, el director financiero de la compaa fue el principal
responsable de la falsificacin de los papeles contables.

La segunda etapa es la Sindicatura cuya responsabilidad es verificar si est todo

en legal forma. En este segundo caso, sus miembros estn involucrados aunque
no se sabe si porque conocan del asunto o solamente fue una negligencia por
falta de vigilancia.

El tercer de nivel de control que fall fue el de los contadores; primero Grant
Thornton y despus Deloitte puesto que la ley italiana exige el cambio de auditores
transcurrido determinados plazos.

94
Grant Thornton siempre certific la documentacin contable sin problema alguno
estando involucrada en el caso como partcipe necesaria del delito incriminado.

El verdadero problema de fondo del caso Parmalat y de otros casos no menos

resonantes en Italia. Es que falt el control de la autoridad institucional por lo que
afecta al rea bancaria y de la bolsa.

Existi un dao para el ahorro pblico porque los bancos colocaron bonos basura
y participaron de la mentira de Parmalat, inclusive bancos extranjeros.

Madoff

Bernard Madoff fue presidente de una de las firmas, la cual lleva su nombre, ms
importantes de Wall Street. Dicho fraude se estima en unos 50,000 millones de
dlares, el mayor fraude de la historia. Bancos como los que conocemos aqu en
Mxico, Santander o BBVA, fueron vctimas de este fraude. Hubo denuncias en
1999 sobre este tipo de situacin y las autoridades de E.U.A no detectaron
problemas e hicieron caso omiso a las denuncias contra Madoff, tal vez porque
creyeron que Bernard Madoff, representante de fortuna en esos tiempos, no fuera
capaz de hacer algo as.

El fraude consisti en tomar capitales a cambio de grandes ganancias que al

principio fueron efectivas, pero que aos ms tarde se evidenci consistan en un
desfondo histrico, empleando lo que se conoce como Esquema o Pirmide
Ponzi, y que hoy se convierte en una de las ms fuertes estafas.

Los afectados se agruparon en tres categoras: 1) bancos y aseguradoras; 2)

banca privada y fondos; y 3) fundaciones y personas naturales. En una cuarta
categora se incluyen otros afectados, sobre los cuales no se pudo determinar la
cuanta de lo perdido.

95
Stanford

El ms reciente de los fraudes es de Allen Stanford, fraude que no solo se

compara en la tcnica que us Madoff sino tambin en la cantidad de dinero que
son ms de 8,000 millones de dlares. El fraude Madoff y el Stanford son similares
en la tcnica que utilizaron para estafar a las personas.

Allen Stanford seduca a sus inversionistas mayormente de dos maneras:

halagando y engandolos.

Su empresa serva a una clientela acaudalada, contaba con empleados de

categora y se ufanaba de ser "una institucin de capital privado que tiene toda la
libertad para dedicarse a su mayor prioridad: usted, el cliente", dicen documentos
del banco, que prometen "ganancias sin par".

Pero esas ganancias al parecer nunca existieron. Aunque la compaa aseguraba

haber logrado rditos de dos dgitos entre 1993 y el 2005, en realidad no
alcanzaban el 10% desde 1994, segn documentos judiciales.

Autoridades ya haban detectado actividades sospechosas, por lo que ya haba

sido investigado anteriormente, sin embargo, fue gracias al fraude financiero de
Madoff por el que se intensificaron las investigaciones y fue detectado dicho
fraude.

96
CONCLUSIONES
Un adecuado manejo de las organizaciones requiere que en su administracin se
lleven a cabo acciones de planeacin, organizacin, direccin y control, es decir,
que observen cada una de las fases del proceso administrativo. La omisin de una
de las fases, sin lugar a dudas, repercutir en resultados no deseados.

El papel que juega el control en el proceso administrativo es de gran importancia,

ya que sin esta funcin el administrador no tendra las herramientas necesarias
para operar en forma exitosa. La funcin del control consiste en medir el
desempeo individual de cada una de las partes integrantes de una organizacin,
con la finalidad detectar el buen o mal funcionamiento de sta, y en los casos en
que sea necesario corregir estas desviaciones mediante planes de accin.

La necesidad de establecer un control interno dentro de una empresa, siempre

depender de la complejidad de la estructura organizacional de esta; ya que entre
ms grande sea una empresa, mayor ser el nmero de trabajadores, su
contabilidad e informacin financiera sern ms complejas, y la necesidad de
delegar responsabilidad ser mayor, por lo tanto lo ms efectivo sera generar una
mayor seguridad y confianza, tanto en el negocio como en los trabajadores.

Antes de proceder al diseo y montaje de un sistema de control interno, es

conveniente revisar ciertos factores internos que podran repercutir en el buen
funcionamiento del sistema; por ejemplo: la estructura de la organizacin, la
vigencia de trmites, la necesidad de formalizar y documentar procedimientos, as
como la gestin de control y evaluacin de desempeo.

Cabe mencionar que la implantacin de controles internos tiene como objetivo el

descubrimiento de ineficiencias y errores tcnicos, la salvaguarda y custodia del
patrimonio de una empresa y, principalmente detectar robos, fraudes o desfalcos.

98
Ahora bien, es importante mencionar que algunas de las ventajas al implantar un
sistema de control son el mejoramiento constante tanto del rendimiento como de la
eficiencia del personal, el prevenir o descubrir errores y fraudes, establecer pautas
para corregir desviaciones, as como ahorrar tiempo al evitar errores. Sin embargo
esto, tambin tiene sus limitantes, como por ejemplo: tener en cuenta que el costo
no puede ser superior al valor de aquello que est sujeto al control.

El diseo de un sistema de control interno implica no slo un dominio tcnico

sobre la materia sino tambin un conocimiento del medio especfico en el cual se
va aplicar. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseo del sistema de
control interno, pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.

Es de suma importancia que los controles establecidos se evalen

peridicamente, ya que de esta manera podemos verificar el buen funcionamiento
de ste. Al evaluar el control interno comparamos los controles vigentes con los
estndares ideales, y de esta manera obtener una base para poder formular
sugerencias.

El estudio y evaluacin del control interno es un proceso continuo, ya que debe

llevarse a cabo cada ao, siendo factible efectuar el examen en forma parcial, de
acuerdo con las intervenciones del auditor, tomando en consideracin que los
aspectos bsicos del sistema que influyen directamente en los estados financieros
sean verificados en cada auditora.

Como punto de partida y para poder tener un panorama general de la estructura

de control de empresa, el auditor debe realizar una evaluacin preliminar del
control interno, los cual se debe lograr aplicando diversos procedimientos.

Los mtodos ms empleados para evaluar al control interno son: el mtodo

descriptivo, el mtodo grfico, el mtodo mixto y por ltimo el mtodo de

99
cuestionarios, el ms comn actualmente. Sin embargo se recomienda el mixto, ya
que es ms completo.

El control interno debe ser un procedimiento permanente. No se puede dejar el

cuidado del patrimonio de la empresa a la buena voluntad ni en pocas de
bonanza, ni mucho menos, en situaciones de crisis. No olvidemos que en
coyunturas como las que hoy se presentan, el principal objetivo de las empresas
se convierte en mantener los niveles de rentabilidad que se tenan. De ah que
proteger a la empresa de posibles quebrantos se convierte, en buena medida, en
un objetivo estratgico.

No podemos ignorar que el riesgo de fraude puede ser aminorado en un grado

razonable si se tienen mecanismos de control adecuados.

Una estrategia de administracin de riesgos de fraude que sea efectiva y orientada

a la empresa abarcar actividades, mecanismos y controles que tengan tres
objetivos: la prevencin, para reducir el riesgo de ocurrencia de fraude y
conductas impropias; la deteccin, y as descubrir fraudes y conductas impropias
cuando ocurren; y por ltimo la respuesta, al cumplir con este objetivo se toman
medidas correctivas y reparar los daos provocados por el fraude o conductas
impropias.

Todas las compaas son susceptibles de padecer algn tipo de fraude. Sin
embargo, se ha visto que la posibilidad de padecer un fraude se reduce
sustancialmente cuando las empresas entienden los riesgos de su propia
operacin y adoptan un programa integral que les ayude a prevenir y detectar a
tiempo posibles irregularidades.

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