Professional Documents
Culture Documents
MAICO GEHRMANN
DISSERTAO
PONTA GROSSA
2010
MAICO GEHRMANN
PONTA GROSSA
2010
Ficha catalogrfica elaborada pela Diviso de Biblioteca
da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa
n.87 /10
O objetivo desta dissertao de mestrado foi identificar aes capazes de aperfeioar a Gesto
da Tecnologia da Informao nas reas industriais de empresas de mdio e grande porte. A
abordagem do problema utilizou instrumentos de pesquisa com caractersticas quantitativas,
qualitativas, pesquisa aplicada e pesquisa exploratria. Esse instrumento foi criado com base
na pesquisa bibliogrfica realizada, na qual foram estudadas metodologias de Gesto da
Tecnologia da Informao tais como a COBIT, ITIL, Normas ISO/IEC e os Seis Sigma. A
pesquisa se desenvolveu por meio da correlao entre essas metodologias pesquisadas,
identificando os fatores positivos e negativos que impactam a Gesto das Tecnologias de
Informao dessas metodologias. Os dados foram coletados atravs de questionrios cujas
perguntas foram baseadas em uma escala Likert de 1 a 5. Com base nos dados coletados, os
resultados foram analisados e tabulados, correlacionando-se as informaes com a teoria da
pesquisa. A populao de 15 empresas que se propuseram a colaborar na pesquisa e
preencheram o questionrio contou com uma amostra de 8 empresas de grande porte e 7
empresas de mdio porte segundo a classificao de faturamento do BNDES. O referencial
terico pesquisado em relao ao tema Gesto das Tecnologias de Informao subsidiou com
conhecimentos que permitiram a verificao de alguns pontos de melhoria, o que promoveu a
sugesto de aes com o intuito de aprimorar a Gesto de TI nas indstrias pesquisadas.
Observou-se que as empresas brasileiras, de um modo geral, no se preocuparam em atualizar
suas metodologias de Gesto de TI, o que permitiria usufruir prticas e referencias melhores
alm de promover a excelncia em termos de Gesto. A definio clara dos objetivos da
Gesto de TI e o alinhamento estratgico desses objetivos com a estratgia organizacional
outro aspecto que vem sendo negligenciado pelas empresas, e deve ser destacado e salientado
devido a sua importncia. Como produto desta pesquisa, foram sugeridas aes para
aperfeioar a Gesto das Tecnologias de Informao nas indstrias de mdio e grande porte.
Considera-se que a contribuio cientfica deste trabalho focaliza a metodologia empregada
para avaliar a Gesto de TI exercida pelas indstrias e comparar essas prticas com as
melhores referncias sobre este assunto.
The objective of this Masters Essay is to identify actions capable of improving the
Management of Information Technology at industrial areas of companies of medium and
large sizes. The approach of the issue has employed research instruments with quantitative
and qualitative features, applied and exploratory researches. This instrument was created
based on the performed bibliographic research, where methodologies of Management of
Information Technology such as COBIT, ITIL, ISO/IEC Norms and Six Sigma were studied.
The research was developed using the correlation between such researched methodologies,
identifying positive and negative factors which influence in Management of Information
Technologies of such methods. The data were collected through the application of
questionnaires, which had their questions based on a Likert scale from 1 to 5. Based on the
collected data, results were assessed and distributed, correlating the information and the
research theory. The population of 15 companies who accepted to cooperate with the research
and answered the questionnaire counted with a sample of 8 large size companies and 7 of
medium size, following BNDESs revenue criteria. The theoretical reference researched about
the Management of Information Technologies provided knowledge that allowed detecting
some improvement points, allowing the suggestion of actions aiming at improving IT
Management at the researched companies. We noted that Brazilian companies, in general,
have not been concerned about updating their IT Management methodologies, seeking with it
to leverage on best practices and references about this theme, and pursuing excellence in this
regard. The clear definition of the goals of IT Management and the strategic alignment of
such goals with the organizations strategy is another aspect that is being neglected by the
companies, and must be highlighted owing to its importance. As a product of this research, we
suggested actions to improve the Information Technologies Management in the industrial
areas of companies of medium and large size. We consider that the scientific contribution of
this essay regards the methodology employed to assess IT Management currently used by the
companies, comparing such practices against the best references on the matter.
1 INTRODUO.................................................................................................................. 12
1.1 TEMA .............................................................................................................................. 13
1.2 PROBLEMA ................................................................................................................... 13
1.3 OBJETIVO ...................................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................................... 14
1.4 HIPTESES .................................................................................................................... 14
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 17
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO............................................................................. 17
2.2 USO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO ......................................................... 18
2.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ........................................................................... 21
2.4 TI E A AGREGAO DE VALOR NA ORGANIZAO.......................................... 23
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................. 24
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO INDUSTRIAL .................................................... 26
2.7 ALINHAMENTO ESTRATGICO COM A TI ............................................................ 26
2.8 GESTO DE TI .............................................................................................................. 28
2.9 METODOLOGIAS DE GESTO DE TI ....................................................................... 31
2.9.1 COBIT ........................................................................................................................... 31
2.9.1.1 Contexto .................................................................................................................... 31
2.9.1.2 Domnios de Processos ............................................................................................. 32
2.9.1.3 Maturidade do Modelo.............................................................................................. 37
2.9.2 ITIL ............................................................................................................................... 39
2.9.2.1 Estrutura .................................................................................................................... 40
2.9.2.2 Especificao dos Acordos de Nveis de Servios ................................................... 47
2.9.3 Six Sigma ...................................................................................................................... 48
2.9.3.1 DMAIC ..................................................................................................................... 48
2.9.4 ISO/IEC ......................................................................................................................... 51
2.9.4.1 ISO/IEC 27002 ......................................................................................................... 52
2.9.5 COMPARATIVO ENTRE ITIL E COBIT ................................................................... 57
2.9.6 COMPARATIVO ENTRE ITIL, COBIT E A NORMA ISO/IEC 27002 .................... 58
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................... 60
3.1 MTODO ........................................................................................................................ 60
3.2 DELINEAMENTO DE PESQUISA ............................................................................... 61
3.3 AMOSTRA DA PESQUISA ........................................................................................... 62
3.4 ETAPAS PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS .................................................... 64
3.5 INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS ...................................... 65
3.6 ANLISE DOS DADOS ................................................................................................ 65
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................................ 67
4.1 A UTILIZAO DAS TI PELAS INDSTRIAS ......................................................... 67
4.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO NO USO DAS TI.............................................. 72
4.3 RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS EM TI ..................................................... 76
4.4 A GESTO DA TI NAS INDSTRIAS ........................................................................ 80
4.5 AES PARA APERFEIOAR A GESTO DE TI .................................................... 87
5 CONCLUSES .................................................................................................................. 94
REFERNCIAS ................................................................................................................... 98
APNDICE A - Questionrio aplicado na pesquisa.103
12
1 INTRODUO
Para que essa interao seja possvel foi necessrio pesquisar as principais
metodologias de Gesto de TI utilizadas pelas empresas na atualidade. A pesquisa das
metodologias existentes proporcionar o conhecimento das caractersticas e funcionalidades
presentes nesses instrumentos de Gesto de TI. Subsidio necessrio para realizao de uma
pesquisa de campo cuja finalidade identificar as Metodologias de Gesto de TI utilizadas e
dificuldades encontradas nesse processo pelas empresas de mdio e grande porte.
Aps a coleta dessas informaes foi possvel propor aes para melhorar a gesto
das metodologias utilizadas pelas empresas, complementando suas caractersticas e
funcionalidades em um modelo de utilizao integrado, visando minimizar os fatores
negativos existentes. Prope-se ainda como resultado de pesquisa desse trabalho, validar junto
a algumas empresas pesquisadas o grau de contribuio dessa pesquisa, disponibilizando para
as mesmas um relatrio de avaliao da Gesto de TI utilizada e sugesto de melhoria dos
pontos negativos identificados atravs da interao com outras metodologias de Gesto de TI
propostas.
1.1 TEMA
1.2 PROBLEMA
1.3 OBJETIVO
1.4 HIPTESES
1.5 JUSTIFICATIVA
2 REFERENCIAL TERICO
Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada de um modo geral como uma
coleo de recursos de informao de uma organizao, seus usurios e a gerncia que os
supervisiona, incluindo a infra-estrutura de TI e todos os outros sistema de informao de uma
organizao (POTTER et al, 2005, p. 40). Nesse contexto, defini-se TI como o macro
ambiente que os sistemas de informao esto inseridos, englobando ferramentas de TI
(hardware, software e redes), pessoas, servios e a Gesto de TI (GTI), cuja finalidade dar
suporte ao negcio da empresa em todos os nveis organizacionais.
O termo TI aparentemente simples, mas envolve a maioria dos processos das
organizaes nos dias de hoje, seja pela necessidade empresarial de informaes ou
simplesmente pela automatizao e interao dos processos. Devido a essa relao direta com
as atividades desenvolvidas hoje dentro das organizaes, o termo Tecnologia da Informao
(TI) se torna abrangente, podendo ser conceituado como ferramentas baseadas em hardware e
software de computadores, Internet, redes de telecomunicaes, tcnicas de administrao de
dados que utilizam computadores e outras modalidades da TI para transformar recursos de
dados em produtos de informao (OBRIEN, 2004, p. 7).
Inseridos dentro do contexto da TI, existem os sistemas de informao (SI) que so
considerados por OBrien (2004, p. 7) como [...] um grupo de componentes inter-
relacionados que trabalham rumo a uma meta comum, recebendo insumos e produzindo
resultados em um processo organizado de transformao. Basicamente tem-se em um SI um
processo de entrada de dados, processamento e uma sada da informao. Atravs desse
processo, um dos principais objetivos processar de forma econmica os dados para gerar
informao e conhecimento (POTTER et al, 2005, p. 43). Os dados tratados pelos sistemas de
informao perdem valor para a organizao se os mesmos no puderem ser transformados
em informao e conhecimento para o negcio.
Turban et al (2004) define dados como sendo itens referentes a uma descrio
primria de objetos, eventos, atividades e transaes que so gravados, classificados e
armazenados, mas no chegam a serem organizados de forma a transmitir algum significado
especfico.
18
Para que a empresa faa amplo e bom uso das tecnologias da informao
necessrio que haja uma orientao, estmulo, vontade poltica, determinao, liderana,
comprometimento, compartilhamento de vises, planejamento, capacidade de assimilar
inovaes e conscincia por parte de toda a organizao, notadamente da alta administrao
(FREITAS, 2005, p. 5).
A complexidade existente no uso das TI pelas organizaes composta por vrios
aspectos, as mudanas constantes que as organizaes so submetidas elevam essa
complexidade e dificultam o uso da TI. Em um ambiente estvel notoriamente mais fcil
usufruir o uso das TI e maximizar os benefcios que essas ferramentas oferecem.
Pesquisa sobre o uso das Tecnologias da Informao e da Comunicao no Brasil
2009, (2010) comprovam que a TI vem sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes.
Dados apontam que as companhias brasileiras vm investindo cada vez mais em TI nos
ltimos anos. Apesar das organizaes investirem maciamente nas TI, muitos desses
investimentos no so convertidos em benefcios, vantagens competitivas ou melhoria do
processo atual da empresa. Isso ocorre devido falta de planejamento e gesto dessas
19
tecnologias, que so influenciados diretamente por fatores sociais, legais, econmicos, fsicos
e polticos que afetam as atividades da empresa (POTTER et al 2005).
As empresas de mdio e grande porte na sua totalidade vem utilizando as
tecnologias de informao desde 2007 nos seus processos, o que vem de encontro com os
investimentos feitos em TI nos ltimos anos por essas organizaes. Entretanto, o que se
observa que estruturas organizacionais altamente computadorizadas so freqentemente
colocadas em xeque em razo da enorme quantidade de dados produzidos enfatiza Marques &
Neto (2009). Segundo os autores, esse efeito acaba produzindo ineficincias sistmicas dentro
da estrutura organizacional, perda de energia criativa, deficincia na coordenao de
processos e mtodos, alm de estimular o aparecimento de focos internos de atritos.
Esse investimento, tambm, pode ser observado no perfil das atividades
desenvolvidas pelos colaboradores dessas empresas, 70% dos funcionrios das Indstrias de
Transformao tem contato direto diariamente em suas atividades com computadores ou
outras tecnologias de informao. Estudos realizados com Gestores de TI comprovam que
menos da metade dos usurios que deveria acessar as TIs consegue fazer isso de forma
adequada. Isso faz com que as empresas no consigam atingir todos os benefcios como
reduo de custos, aumento de receita, diferenciao competitiva, entre outros, que so os
principais motivos pelos quais os investimentos em software acontecem
(COMPUTERWORLD, 2010).
Porter (1996) e Milgrom e Roberts (1995) defendem que as empresas tm
negligenciado investimentos em outras atividades, as quais so necessrias, para completar e
reforar os benefcios da TI, o que incompatibiliza a adoo de aes complementares como
base de obteno ou solidificao de vantagem competitiva sustentvel. De encontro aos
argumentos de Porter (1996) e Milgrom e Roberts (1995) podemos observar na Figura 1 que
apenas 36 % dos domiclios brasileiros possuem Computadores e apenas 27% desses
domiclios tem acesso internet.
20
preocupando-se no apenas com a escolha das tecnologias, mas tambm com a escolha da
estratgia e sua relao com a estratgia empresarial (LUFTMAN, 2004, p. 30).
Ho (1996) aponta uma analogia entre a estratgia industrial e a estratgia de TI, que
conceituada em trs dimenses: competncias da TI, escopo de tecnologias e as alianas de
TI. Essa analogia defendida pelo autor est conceituada sobre a grande conectividade
existente entre a rea industrial e a rea de TI da empresa, pois a rea industrial utiliza vrios
tipos de hardwares, softwares e sistemas de comunicao de informao.
Quando a estratgia organizacional no esta alinhada a estratgia de TI, as
tecnologias de informao utilizadas pela empresa estaro proporcionando baixo valor
agregado ao negcio, minimizando o resultado em potencial que essas ferramentas podem
oferecer. Quando isso ocorre, o papel da TI dentro da organizao no relevante, sendo
utilizado apenas como uma simples ferramenta e no como subsdio para ganhar vantagem
competitiva e agregar valor ao negcio da empresa.
H evidncias de que na maioria das vezes, a gesto empresarial pode ser relutante
em assumir a responsabilidade de quaisquer questes relacionadas com TI, embora, muitas
vezes, tem uma grande influncia sobre o sucesso do negcio e tambm sobre a TI cujo
objetivo apoiar e viabilizar o negcio da empresa (ITGI, 2009).
O ITGI (2009) destaca as seguintes questes empresariais decorrentes da falta de
alinhamento estratgico entre a TI e o negcio:
atribudos a essas iniciativas, se preocupando tanto com os aspectos externos quanto internos
da organizao segundo Luftman (2004).
2.8 GESTO DE TI
empresas para medir os benefcios da GTI, mas sim propor aes para aperfeioar a GTI
existente, agregando maiores benefcios e tentando minimizar os problemas existentes nos
modelos de GTI atuais.
Para gerir essas metodologias necessrio medir de alguma forma o resultado e
impacto da GTI junto ao resultado da organizao como um todo. Uma forma de avaliar esse
resultado atravs da gerao de indicadores, forma utilizada pela maioria das metodologias
de GTI.
Uma das metodologias utilizada por algumas empresas a COBIT (Control Objetive
for Information and Related Technology) que foi desenvolvida pelo ISACA (Information
Systems Audit and Control Association), esse modelo pressupe o uso das melhores prticas e
indicadores para a GTI (OLIVEIRA, 2007b). Outra forma de avaliar o resultado da GTI
utilizar o conceito do [...] Balanced Scorecard (BSC), que possibilita a definio e a
utilizao de indicadores de desempenho vinculados as estratgias de negcios corporativos
(OLIVEIRA, 2007b, p. 5).
Independente da metodologia ou forma de avaliao empregada, o objetivo da GTI
auxiliar a organizao a melhorar sua vantagem competitiva perante seus concorrentes. Chase
et al (2006) comenta que a vantagem competitiva ocorre a partir do momento que as
organizaes concebem operaes eficientes e eficazes, cuja eficincia significa fazer algo no
custo mais baixo possvel e eficcia significa fazer o que necessrio para criar o maior valor
para a empresa.
Diante dessa perspectiva, para identificar a contribuio da GTI e utilizao da TI
nas organizaes mais plausvel mensurar essa contribuio atravs da criao de
indicadores de TI que devem estar alinhados aos indicadores estratgicos que regem a
organizao.
Desta forma, ser criada uma relao direta entre o resultado da empresa com os
resultados da GTI, e consequentemente se a organizao conseguir melhorar seus resultados
competitivos, melhorando sua eficincia e eficcia. A GTI estar auxiliando para esse
resultado comprovado atravs dos resultados dos indicadores criados.
30
2.9.1 COBIT
A COBIT (Control Objetives for Information and related Tehcnology) foi criada pela
ISACA (Information Systems Audit and Control Association) atravs do ITGI (IT Governance
Institute), seu objetivo proporcionar boas prticas atravs da padronizao estruturada
internacional dos processos da TI. A realizao da GTI atravs dos padres da COBIT
contribui para relacionar as estratgias da TI s exigncias do negcio, organizar as atividades
de TI a modelos de processos aceitos e padronizados, identificar os principais recursos de TI,
alavancar os seus resultados e definir os objetivos de controle a serem considerados.
2.9.1.1 Contexto
A GTI no deve ser considerada apenas como um suporte organizao, mas como
uma ferramenta para manuteno da gesto administrativa e estratgica da empresa. O
objetivo principal manutenir e dar suporte as ferramentas de TI conforme observao feita
por Potter et al (2005). A anlise desse processo deve garantir e orientar a empresa na deciso
de novos projetos, aquisies de novas ferramentas de TI e na utilizao eficiente das
ferramentas j existentes, acompanhando a evoluo tecnolgica presente, atualmente que
ocorre de forma rpida e muitas vezes radical.
Para Arajo et al (2007), os indivduos tomam decises considerando as informaes
que iro suprir suas necessidades, a fim de alcanar um determinado objetivo. O que inclui
fazer a melhor escolha entre as alternativas para reduzir o esforo da tomada de deciso,
minimizando as emoes negativas e maximizando a capacidade de justificar sua deciso.
Quando o processo de tomada de deciso ocorre com base em uma metodologia, a decises
33
tomadas sobre a Gesto de TI ficam muito mais estruturada, embasada e clara. Ficando
evidente os fatores que levaram a tomar uma determinada deciso.
A estrutura da COBIT est organizada em alguns domnios que so inter-
relacionados para refletir um modelo para os processos de TI. Esses domnios tm
caractersticas prprias de processo e de atividades executadas. Conforme pode ser observado
na Figura 6, que representa a estrutura global da COBIT, os domnios compreendem o
Planejamento e Organizao, Aquisio e Implementao, Entrega e Suporte e Monitorao e
Avaliao.
Com base nesses quatro domnios que a COBIT est estruturada, essa metodologia
de GTI define 34 objetivos de controle que devem ser utilizados para a evoluo contnua
desse processo. Esses objetivos esto relacionados aos seus respectivos domnios na Figura 6,
que representa como a GTI beneficiada pelo uso dessa estrutura. As informaes
organizacionais so geradas e modificadas pelos recursos de TI, que alimenta os requisitos do
domnio de Planejamento e Organizao e seus objetivos. Os requisitos de sada do domnio
de Planejamento e Organizao so requisitos de entrada de informao para o domnio de
Aquisio e Implementao e seus objetivos, que definem os requisitos de entrada para o
domnio de Entrega e Suporte e seus objetivos e consequentemente definem os requisitos de
entrada para o domnio de Monitoramento e Avaliao. No final desse processo teremos as
informaes realimentando esse fluxo e consequentemente os objetivos da GTI e do negcio,
podendo ser atendidos com diferentes nveis de maturidade.
organizao diante dos modelos de maturidade que compreende os seguintes nveis segundo
COBIT 4.1 (2007):
2.9.2 ITIL
Wegmann et al (2008) enfatiza que o ANS deve ser formalizado entre o prestador de servio
com seu cliente.
2.9.2.1 Estrutura
necessrias para engrandecer e manter o valor da TI para seus usurios durante o ciclo de vida
dos servios relacionados mesma (ITSMF INTERNATIONAL, 2009). A continuidade
desses servios, a avaliao dos nveis de servio e sua concordncia com as normas e
regulamentos que regem a segurana da informao so algumas das responsabilidades do
projeto de servios, que inclui tambm os seguintes processos segundo ITIL V3 (2007):
Por isso importante compreender corretamente o valor que o servio tem para o
cliente para poder definir corretamente o ANS. O ANS deve compreender indicadores de
desempenho que devem ser monitorados constantemente, desta forma possveis
descumprimentos dos nveis de atendimento podero ser tratados e corrigidos para que no
tornem a ocorrer.
Aps a definio do SLA, dever ser definido o OLA (Nvel de Servio Operacional)
e o UC (Contrato de Apoio). O OLA deve ser firmado pelo prestador de servio, para definir
o nvel de servio operacional necessrio para viabilizar o SLA. O UC dever ser definido
entre o prestador de servio e uma empresa terceirizada, ambos os tipos de acordos
especificam o que deve ser disponibilizada para ser capaz de cumprir aquilo que est
especificado no SLA (WEGMANN et al, 2008).
Mais conhecida no Brasil como Seis Sigmas, o Six Sigma uma metodologia que
comeou a ser conhecida e divulgada em meados de 1987, aps a divulgao dos resultados
que a Motorola alcanou com a utilizao dessa metodologia e posteriormente a General
Eletric (GE) e a AlliedSignal. As informaes divulgadas por essas empresas que atravs de
um conjunto de prticas elas estavam conseguindo melhorar seus processos de forma
sistmica com foco na eliminao das falhas nos processos.
Essas ferramentas estavam resultando na melhoria e controle dos processos dessas
empresas que estavam atingindo um nvel de qualidade elevado, e conseqentemente um
grande retorno financeiro as organizaes, com a reduo dos custos e otimizao dos
processos.
Outra novidade dessa metodologia que o gerenciamento dos processos era baseado
em mensuraes que utilizava a estatstica como pea chave para a tomada de deciso,
mtodos poucos convencionais para a poca e muito pouco difundidos entre as organizaes.
2.9.3.1 DMAIC
Uma das ferramentas do Seis Sigma o mtodo DMAIC, esse mtodo tem a
caractersticas da ferramenta do PDCA e compreende as etapas de Definio, Mensurao,
Anlise, Melhoria e Controle, com caractersticas da melhoria contnua dos processo
(DEMING, 1994).
Conforme pode ser visto na Figura 10, a Six Sigma contempla informaes dos
aspectos estratgicos, operacionais e de execuo do negcio. Para cada etapa do ciclo do
DMAIC. A metodologia Six Sigma utiliza uma srie de ferramentas estatsticas para
aprofundar a anlise do problema. Gupta (2004) enfatiza que somente atravs da fixao de
metas agressivas, recolha de dados eficiente, anlise, informao, comunicao e esforos de
melhoria de uma empresa podem alcanar os objetivos desejados.
51
2.9.4 ISO/IEC
A norma ISO IEC 27002 uma normativa de boas prticas para a gesto da
segurana da Informao, que faz parte da gesto das tecnologias de informao, muitos das
metodologias hoje utilizadas (COBIT, ITIL e Seis Sigmas) se baseiam nessa normativa
quando se trata desse assunto.
Algumas das melhores prticas da Gesto de TI facilitam a implementao de
controles de segurana, entre elas pode-se citar o Control Objectives for Information and
Related Technology (COBIT), ISO/IEC 27002/BS 7799 e o Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) (SAINT-GERMAIN, 2005).
Essa normativa foi atualizada pelo Comit Internacional da ISO/IEC em 2005 e
resultado de um trabalho realizado por aproximadamente 100 especialistas de TI de 35 pases
que durou aproximadamente cinco anos para ser desenvolvido. Vrios pontos foram
discutidos e analisados entre 2001 e 2005 em diversas reunies pelo mundo. Essa nova verso
esta baseada em conceitos atuais e modernos sobre gesto de segurana da informao e est
sendo reconhecida a partir de 2007 como sendo a norma ISO/IEC 27002.
As principais mudanas que ocorreram na norma so:
ITIL COBIT
Gerenciamento de Incidentes Administra os problemas e Incidentes
Gerenciamento de Problemas Administra os problemas e Incidentes
Gerenciamento de Configuraes Administra e Configura
Gerenciamento de Alteraes Administra as Alteraes
Gerenciamento de Verses Administra as Alteraes e Configuraes
Gerenciamento de Nveis de Servio Definir e Gerenciar Nveis de Servios
Gerenciamento Financeiro dos Servios de TI Identifica a Realiza Apropriao de Custos
Gerenciamento de Capacidade Administra Performance e Capacidade
Gerenciamento Continuidade dos Servios Garantir a Continuidade dos Servios
Gerenciamento de Disponibilidade Administra Performance e Capacidade
Quadro 1 - Similaridade entre os processos ITIL e COBIT
Fonte: Aligning CobiT 4.1, ITIL V3 and ISO/IEC 27002 for Business Benefit
A metodologia ITIL tem uma diferencial em sua estrutura, pois trata o gerenciamento
de incidentes com uma abordagem especfica, que no possui uma seo equivalente dentro
da estrutura da COBIT. Isto, no entanto, no significa que apesar de no ter uma seo
equivalente, a metodologia COBIT no trata a abordagem desse problema em outras partes de
sua estrutura ou com uma abordagem diferente. O ITIL trata de uma forma bem detalhada
tambm o nvel e a manuteno dos servios (SLA) e nvel de acordos de operao (OLA)
(SIMONSSON; JOHNSON, 2008).
Outro ponto que pode ser confrontado entre essas metodologias esta relacionada s
estrutura de controle dos processos financeiros, pois a norma ISO/IEC 27002 no aborda esse
tema de forma completa. Pois trata apenas a gesto de riscos, ficando sobre encargo do
executor o controle e diminuio dos riscos para evitar o acrscimo das despesas. Abordagem
que tratada de forma diferente pelo ITIL e COBIT, que proporciona uma gesto eficaz dos
riscos bem como dos aspectos financeiros das despesas relacionadas a TI.
60
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 MTODO
Esse estudo serviu como embasamento para realizao da segunda etapa, que
pesquisou, os fatores positivos e negativos que impactam nessas metodologias de Gesto de
TI, identificando a partir disso quais so as ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos
fracos que influenciam nas metodologias utilizadas por essas empresas. O questionrio
aplicado esta disponvel no Apndice A desse trabalho.
Essas informaes foram necessrias para integrar as diversas metodologias
pesquisadas em um modelo de integrao proposto que visa complementar as caractersticas
das metodologias em uma metodologia mais abrangente e eficaz para Gesto de TI no
ambiente industrial.
A ltima etapa realizada foi coleta de dados, inicialmente foi desenvolvida uma
pesquisa experimental em algumas empresas e posteriormente enviado para demais empresas
pesquisadas. No final desse trabalho ser enviado um relatrio com a avaliao atual da
organizao assim como o resultado dessa pesquisa que poder ser utilizado para aperfeioar
a Gesto de TI nessas empresas.
empresa com receita operacional bruta anual superior a 10,5 milhes e inferior a 60 milhes e
grande empresa com receita operacional bruta anual superior a 60 milhes (BNDES, 2010).
Micro Empresa
7 Pequena Empresa
8 Mdia Empresa
Grande Empresa
Gerente de TI
3
5
Analista de
Sistema/Suporte
Coordenador de TI
5 Supervisor de TI
2
Quantidade de Funcionrios
1400
1300
1200
1000
740
800
520
682
475
502
433
600
450
400
170
300
200
250
131
210
205
80
0
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Empresa 15
Figura 13 - Quantidade de funcionrios das empresas pesquisadas
Fonte: Do Autor
1. No concordo totalmente
2. No concordo parcialmente
3. Indiferente
4. Concordo parcialmente
5. Concordo totalmente
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Empresa 15
Sistema de CEP
Sistema de Gesto
Robs
Sistema de Cho de
Instrumentos de
Sistema de Cadeia
Supervisrios
Sistema de Viso
Leitores e Coletores
SI Especificos
Empresarial - ERP
de Suprimentos
Sistemas
Automaes
Medio
de Dados
Fabrica
66,5%
66,5%
A Utilizao eficaz da TI
essencial para sua organizao.
46,5%
46,5%
46,5%
33,5%
26,5%
26,5%
26,5%
A Efetividade do uso da TI para
melhorar o conhecimento tcnico
e o aprendizado organizacional
essencial para sua organizao
7,0%
7,0%
No concordo
Indiferente
parcialmente
totalmente
parcialmente
Concordo
totalmente
Concordo
60
53,5
A gesto de TI tem influncia na
46,5
46,5
46,5
46,5
Utilizao eficaz da TI
40
26,5
A gesto de TI tem influncia na
Efetividade do uso da TI para
13,5
6,75
e o aprendizado organizacional
7
No concordo
Indiferente
parcialmente
totalmente
parcialmente
Concordo
totalmente
Concordo
da alta administrao para que a empresa consiga fazer um amplo e bom uso das tecnologias
da informao.
Com intuito de avaliar a utilizao e efetividade da utilizao das Tecnologias de
informao pelas indstrias de mdio e grande porte, a Figura 18 representa o valor de
contribuio da TI para a Inovao, Eficincia e Eficcia da organizao.
66,5%
53,5%
46,5%
33,5%
33,5%
33,5%
A TI contribui para Inovao da
sua organizao
20,0%
13,0%
No concordo
parcialmente
Indiferente
Concordo totalmente
parcialmente
totalmente
Concordo
importante, 26% identificam como contribuio nula, 11% como sendo no muito importante
e 4 % como no sendo importante em nenhuma hiptese (IT Governance Global Status
Report, 2008).
Pode se relacionar esse aspecto as diferentes necessidades de inovao dentre os
aspectos que as organizaes esto inseridos, porm para que seja possvel fazer qualquer tipo
de afirmao se faz necessrios estudos mais aprofundados sobre esse tema perante as
organizaes.
20,0% 20,0%
6,5%
Indiferente
parcialmente
No concordo
No concordo
Concordo totalmente
parcialmente
totalmente
Concordo
Figura 19 - Continuidade das falhas nas tecnologias de informao
Fonte: Do Autor
Apesar das falhas no serem constantes, 6,5% das organizaes informaram que as
mesmas ocorrem com uma freqncia semanal, 20% que as falhas ocorrem mensalmente,
20% que ocorrem trimestralmente, 6,5% encontram problemas trimestralmente, 20%
encontram problemas anualmente e 27% das organizaes sofrem com falhas nas TI sem uma
freqncia definida, o problema ocorre esporadicamente segundo as organizaes.
27,0%
6,5% 6,5%
Semanalmente
Semestralmente
Anualmente
Exporadicos
Mensalmente
Trimestralmente
8
7
7
6
5
4
3 3
3
2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1
1
0
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Empresa 15
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
No concordo 26,5%
No concordo
Indiferente
parcialmente
Concordo totalmente
parcialmente
totalmente
Concordo
Figura 23 - Investimentos em TI como forma de agregar valor para a organizao
Fonte: Do Autor
10 9
9
8
7
6 5
5 4 4
4 3 3 3 3 3
3 2 2 2 2 2
2 1
1
0
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Empresa 15
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Como pode ser observado na Figura 25, 66,5% das empresas apontaram a
Resistncia a Mudanas e 53,5% a Cultura Organizacional como sendo as principais barreiras
que impedem os investimentos decorrentes em Tecnologias de informao na rea Industrial
de serem convertidos em valor agregado para as organizaes.
33,5%
Indiferente
parcialmente
totalmente
No concordo
No concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
Concordo
A Gesto das TI (GTI) est presente em grande parte das organizaes, existem
alguns institutos que so referncia e se dedicam a estudar esse tema dentro das organizaes.
Apesar de ser pouco estudada, a GTI pode ser considerada como uma ferramenta essencial
para gerir operaes, informaes e conhecimentos da organizao, auxiliando desta forma a
empresa a manter ou expandir suas atividades econmicas e sociais.
O ITGI (Information Technology Governance Institute) um instituto que estuda a
Gesto de TI desde 1998, sendo reconhecida internacionalmente por buscar solues para os
processos crticos da TI voltado para o sucesso organizacional. Publicando anualmente
pesquisas e artigos sobre o tema Gesto de TI, o ITGI (2009) atravs do relatrio denominado
Board Briefing on IT Governance enfatiza que a GTI responsabilidade do quadro de
diretores e da gerncia executiva. parte integral da administrao corporativa e consiste de
liderana, estruturas e processos organizacionais que asseguram que a TI da organizao
sustente e amplie as estratgias e objetivos da organizao. Com intuito de melhorar as
dimenses competitivas da empresa e maximizar seus resultados.
A Gesto de TI pode ser entendida como a autoridade e responsabilidade pelas
decises referentes ao uso de TI, complementam Albertin e Albertin (2008). O autor defende
a idia que a administrao de TI, com seus processos de planejamento, organizao, direo
e controle, tem como objetivo garantir a realizao bem-sucedida dos esforos para o uso de
TI, desde a sua definio com os alinhamentos estratgicos, influenciados pelo contexto, at a
mensurao dos seus impactos no desempenho empresarial.
Para compreender as dificuldades e a realidade da Gesto de TI nas empresas
brasileiras, as organizaes pesquisadas foram questionadas em vrios aspectos relacionados
Gesto de TI. Questionamentos necessrios e fundamentais para props aes de melhoria
para o processo de gesto das tecnologias de Informao. Para compreender como estava
sendo gerenciado a Gesto de TI nas empresas pesquisadas, um dos questionamentos foi em
81
Nenhuma em
ISO 14000
ISO TS 16949
ISO 9000
Cobit
PMI / PMBOK
Itil
Seis Sigma
J-SOX
BSC
Desenvolvida
Especifico
3.5 3
3
2.5 2 2 2 2
2
1.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0.5
0
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Empresa 15
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Outros
mdio e grande porte. O objetivo das empresas obter lucro e a GTI deve ter o mesmo
objetivo, fazendo com que a partir de uma Gesto de TI eficiente e eficaz os objetivo da
empresa sejam alcanados e conseqentemente tambm os seus objetivos. Como j foi
comentado anteriormente, as empresas vem investindo maciamente em TI, esse investimento
que nas empresas de manufatura representa 3,8% do seu faturamento, no ocorre
exclusivamente para proporcionar a reduo de custo ou outro qualquer resultado particular
proporcionado pela GTI, se isso no tiver influncia sobre o sucesso do negcio, por isso o
objetivo da GTI apoiar e viabilizar do negcio da empresa (ITGI, 2009).
Apesar do objetivo da Gesto de TI estar aparentemente distorcido, essas
organizaes tm feito atividades para alinhamento estratgico organizacional com o as
estratgias de TI. Para
Luftman (2004) a estratgia de TI deve compor um conjunto de decises a ser
tomadas pelo quadro funcional de gestores snior que capacita e conduz as estratgias
organizacionais. Essas decises tomadas pelos gestores devem ter caractersticas de inovao
contnua para estar alinhada a mudana de processo implementada na empresa, se preocupar
no apenas com a escolha das tecnologias, mas tambm com a escolha da estratgia e sua
relao com a estratgia empresarial.
Como pode ser observado na Figura 31, 33,5% das empresas concordam plenamente
e 60% concordam parcialmente que so estabelecidos aes para alinhamento entre as
estratgias organizacional e as estratgias de TI.
86
33,5%
6,5%
parcialmente
Indiferente
totalmente
No concordo
No concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
Concordo
Figura 31 - Alinhamento Estratgico Organizacional x Gesto de TI
Fonte: Do Autor
A utilizao de consultoria externa foi pouco citada pelas empresas, dentre as quais
11 citaram que utilizam apenas um mtodo de alinhamento. Tendo em vista a rpida evoluo
tecnolgica das tecnologias e ferramentas de TI, a utilizao de consultorias externas como
meio de atualizar os conhecimentos, mtodos e procedimentos, uma excelente alternativa
para as empresas que buscam excelncia em seus processos de gesto.
Sobre o foco de Valor de Entrega foi possvel constatar que no existe uma
preocupao das organizaes em divulgar e valorizar alguns aspectos da Gesto de TI com
base nesse foco. A divulgao das metas e custos de TI departamentais no praticada pela
maioria das empresas, essa informao essencial para gerir os custos departamentais. Como
no so divulgadas as metas a Gesto de TI no pode tomar nenhuma ao de melhoria nesse
sentido. Se as metas so divulgadas e os custos controlados, a Gesto de TI pode tomar aes
para aperfeioar algum processo deficitrio que esta consumindo muito recurso financeiro, ou
analisar o que esta influenciando no resultado de um determinado departamento que no esta
89
implementadas em paralelo com a sua utilizao, minimizando qualquer impacto que venha a
ocorrer. Esse fator um processo critico e precisa ser muito bem gerido pela Gesto de TI,
sendo identificado em boa tarde das organizaes pesquisadas como um fator atuante no dia a
dia de seus processos em decorrncia da falta de tempo e recursos humanos para testar e
validar todo o processo de atualizao. Cabe as organizaes melhorarem esse processo com a
ajuda das metodologias de Gesto de TI sugeridas.
A Medio de Desempenho deve ser abordada pela Gesto de TI para controlar a
satisfao de seus clientes, atravs desse fator possvel mensurar se o Valor de Entrega
apresentado pela TI est sendo absorvido pelos clientes desse departamento. Atravs desse
controle possvel avaliar se o servio proposto esta sendo feito de forma eficaz e eficiente e
se o Cliente reconhece isso (CHASE, 2006). Caso o cliente esteja insatisfeito aes corretivas
e preventivas devem ser tomadas para melhorar o servio prestado ou para aperfeioar o
Valor de Entrega.
Atravs da utilizao das metodologias propostas possvel atuar preventivamente
com a Gesto de TI. A satisfao dos Clientes adquirida atravs de muitos fatores, um deles
a percepo em relao ao atendimento (CHASE, 2006). Se toda vez que um cliente tiver
problemas tiver que entrar em contato com seu fornecedor e reclamar de certa situao, a
percepo do cliente em relao ao fornecedor do servio tende a piorar. Se a Gesto de TI
implementar controles e acompanhamentos para trabalhar preventivamente muitos dos
problema podero ser resolvidos antes mesmo que sejam identificados pelos clientes. Caso
seja identificado um problema mais grave e que demande tempo para ser resolvido, o
departamento de TI deve comunicar seus clientes que certa situao esta acontecendo e esta
sendo tratada. Atravs dessas aes a percepo dos clientes tende a melhorar.
O resultado que o uso de uma determinada tecnologia proporciona para a empresa
um processo difcil de ser mensurado tendo em vista que os benefcios podem ser tangveis e /
ou intangveis (LUFTMAN, 2004). Mas um processo que precisa ser gerido pela Gesto de
TI apesar de sua complexidade, pois cabe a Gesto de TI avaliar o custo x beneficio
proporcionado pelo uso de determinada tecnologia. Para questionar os benefcios gerados aos
setores responsveis pela utilizao dessas tecnologias e consequentemente a empresa, a
Gesto de TI precisa conhecer o custo de manuteno gerado por esses equipamentos para
poder confrontar essas informaes. Muitas vezes o custo de manuteno elevado e justifica
a substituio do equipamento apenas considerando a economia no consumo de energia
gerado pelo novo equipamento.
91
A Figura 34 mostra uma idia de como deve ocorrer interao entre as diversas
metodologias. Utilizando a metodologia COBIT como base da pirmide, tendo em vista que
est metodologia est melhor estruturada para tratar a Gesto de TI como ferramenta de
gesto. Segundo o ITGI (2009) o COBIT fornece as melhores prticas e ferramentas para
monitorar e gerenciar as atividades de TI, atravs de sua utilizao possvel:
A equipe de TI e executivos da empresa compreendero melhor como o
negcio e a TI podem trabalhar juntos para o sucesso
organizacional.
Os custos totais do ciclo de vida da TI se tornaro mais transparentes e
previsveis.
As informaes entregues tero melhor qualidade e disponibilidade.
Os servios tero melhor qualidade e os projetos mais assertividade.
Requisitos de segurana e privacidade estaro mais claros e permitiro um
monitoramento facilitado.
Riscos relacionados a TI sero geridos de forma mais eficaz.
Auditorias sero mais eficientes e bem sucedidas.
A conformidade da TI com os requisitos legais ser uma prtica cotidiana.
J a metodologia ITIL tem uma diferencial em sua estrutura, pois aborda o
gerenciamento dos servios de TI de uma forma aprofundada e complementar a metodologia
COBIT. Est preocupada com o planejamento, compras, projeto, implementao, operao,
suporte e melhoria dos servios de TI e que sejam adequados s necessidades de negcios. A
ITIL oferece um abrangente, consistente e coerente modelo de melhores prticas para o
gerenciamento de servios e processos, promoo de uma abordagem de alta qualidade para
alcanar a eficcia empresarial e eficincia na gesto de servios.
Como a melhoria contnua do ITIL se baseia na estrutura do PDCA, a integrao das
metodologias prope a utilizao da metodologia Six Sigma dentro da metodologia ITIL
como ferramenta substituta a ferramenta do PDCA. A ferramenta DMAIC uma ferramenta
mais completa e especifica para tratar ser utilizada na melhoria continua e segundo Gupta
(2004) tem caractersticas semelhantes a ferramenta do PDCA.
92
ISO/IEC
27007
ITIL
Six Sigma
COBIT
deve fazer e onde precisa chegar para poder aplicar dentro do contexto empresarial, as
metodologias de Gesto de TI, afirma o ITGI (2009).
essencial para esse processo que a estratgia da Gesto de TI esteja alinhada com a
estratgia empresarial. As organizaes devem avaliar seus mtodos de alinhamento
estratgico e buscar novos conceitos e ferramentas para auxiliar nesse processo de
alinhamento caso haja dificuldades para realizar esse alinhamento com os mtodos
tradicionais utilizados.
A implementao das melhores prticas e metodologias de Gesto de TI devem ser
coerentes com a gesto empresarial, devem ser adaptadas para realidade da empresa, e
integrado com outros mtodos e prticas que esto sendo utilizados. Padres e melhores
prticas no so uma panacia, a sua eficcia depende da forma como so implementadas e
mantidas (ITGI, 2009).
94
5 CONCLUSES
muitas empresas e que deve receber ateno especial quando necessrio. Tendo em vista que
as informaes tem valor inestimvel por tratar questes organizacionais, estratgias de
mercado, informaes financeiras e muitos outros pontos. Essa metodologia poder ser
utilizada como complemento a interao das metodologias COBIT e ITIL.
A metodologia Six Sigma tambm foi abordada como uma opo de ferramenta para
ser agregada a esse processo de interao de vrias metodologias de gesto de TI. A utilizao
dessa metodologia proporciona ferramentas para analise de problemas mais complexos e que
necessitam de uma avaliao mais aprofundada. Outra vantagem da metodologia Seis Sigmas
interao das pessoas de reas distintas, que interagem entre si atravs de um grupo de
execuo de projetos, cuja finalidade a melhoria dos processos analisados com objetivo de
alcanas as metas estratgicas da empresa.
Acredito que atravs da interao dessas metodologias se consiga abranger uma
gama maior de fatores que interferem na GTI, proporcionando uma gesto mais eficiente
dessas metodologias. Alcanando atravs desse contexto melhores resultados na utilizao das
Tecnologias de Informao, atingindo um maior valor agregado nas TI utilizadas e
conseqentemente um melhor retorno sobre os investimentos feitos.
Com base na referncia dessas metodologias e com uma viso formada sobre as
possveis interaes entre elas, foi realizada uma pesquisa com empresas de mdio e grande
porte para tentar compreender a realidade da GTI presente nessas organizaes e identificar
quais dificuldades essas organizaes estavam encontrando no processo de GTI.
Observou-se que as empresas brasileiras de um modo geral ainda no tem se
preocupado em atualizar suas metodologias de GTI, buscando as melhores prticas e
referncias no que se diz respeito a esse assunto. Grande parte das empresas baseiam suas
metodologias de TI na norma ISO 9000 ou 14000 que no trata especificamente esse tema.
Com base nessa evidncia foi possvel identificar vrios pontos que podem ser
melhorados e abordados atravs da utilizao de metodologias mais atuais e especficas que
abordam exclusivamente a GTI. Vale pena ressaltar novamente a questo do alinhamento
estratgico, que identifico como ponto chave na GTI. O alinhamento estratgico to
importante para a GTI como a GTI importante para a empresa, se no conhecido quais os
objetivos organizacionais e qual o objetivo da GTI para atingir esses objetivos, podemos usar
as melhores metodologias de GTI que no estaremos auxiliando a organizao a alcanar seus
objetivos como deveramos. Deve estar claro dentro da GTI o que precisa ser feito por essa
rea para que a empresa consiga alcanar as metas estabelecidas. A GTI deve parar de ser
apenas uma simples rea de suporte para se tornar parte da inteligncia organizacional da
97
empresa, j que integra processos e informaes de todas as reas e no caso das indstrias tem
papel fundamental no processo produtivo.
98
REFERNCIAS
ALIGNING COBIT 4.1, ITIL V3 and ISO/IEC 27002 for Business Benefit. A
Management Briefing From ITGI and OGC. Disponvel em:
<http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Research/ResearchDeliverables/Pages/Aligning-
COBIT-4-1-ITIL-V3-and-ISO-IEC-27002-for-BusinessBenefit.aspx.>. Acesso em 04 jun.
2009.
ARAUJO, Geraldo Maciel de; et al. Processo de deciso do uso da informao. Revista
Perspectivas em Cincia da Informao. Minas Gerais, v. 12, n. 2, p. 64-80, mai./ago.
2007. Disponivel em:
<http://www.eci.ufmg.br/pcionline/index.php/pci/article/viewFile/283/83>. Acesso em: 20
mar. 2009.
BNDES. Disponvel em
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/Grand
e_Empresa/porte.html>. Acesso em 01 jul. 2010.
BRENNER, Michael; et al.Towards an Information Model for ITIL and ISO/IEC 20000
processes. IEEE Computer Society and Information Engineering, United States, jun.
2009. Disponvel em:
<http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fsta
mp%2Fstamp.jsp%3Ftp%3D%26arnumber%3D5188795%26isnumber%3D5188779&authDe
cision=-203>>. Acesso em 03 jul. 2009.
DEMING, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. 2 ed.
USA: MIT, 1994.
GUPTA, Praveen. Six Sigma Business Scorecard. New York: McGraw-Hill, 2004.
HUSSAIN, S.J.; SIDDIQUI, M.S. Quantified Model of COBIT for Corporate IT Governance.
IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics. Part B, Cybernetics, United States,
ago. 2005. Disponvel em:
<http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fsta
mp%2Fstamp.jsp%3Ftp%3D%26arnumber%3D1598575%26isnumber%3D33619&authDeci
sion=-203>. Acesso em 25 mai. 2009.
MILGROM, Paul. ROBERTS, John. Complementarities and fit Strategy, Structure, and
Organizational Change in Manufacturing. Journal of Accounting and Economics, Stanfort,
1995. Disponvel em:
<http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6V87-3YB56NK-
2&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&_docanchor=&view=c&_acct=C000
050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=ed97079344109b97aeb6cb6e06549
74a>. Acesso em 31 jul. 2009.
PORTER, Michael E. What is Strategy. Harvard Business Review, U.S, nov./dez. 1996.
Disponvel em:
<http://s3.amazonaws.com/word_secret_directory/docs%2F35955.pdf?Signature=j09e%2BN
X3Uq5RnR1wwJyHxpaxVLI%3D&Expires=1249220207&AWSAccessKeyId=0QDQ3FGY
V5Q7TY85W4R2>. Acesso em 02 ago. 2009.
RIDLEY, Gail; YOUNG, Judy; CARROLL, Peter. COBIT and its Utilization: A framework
from the literature. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics. Part B, Cybernetics,
United States, jan. 2004. Disponvel em:
<http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fsta
mp%2Fstamp.jsp%3Ftp%3D%26arnumber%3D1265566%26isnumber%3D28293&authDeci
sion=-203>. Acesso em 25 mai. 2009.
ROCKART, J. F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review,
v. 57, n. 2, p. 81-93, mar./abr. 1979.
SPREMIC, Mario; et al. IT and Business Process Performance Management: Case Study of
ITIL Implementation in Finance Service Industry. Journal IEEE. USA, p. 243 250, jun.
2008.
WARD, John; PEPPARD, Joe. Strategic Planning for Information Systems. 3 ed. England:
John Wiley & Sons Ltd, 2002.
102
WEGMANN, Alain; et al. Specifying Services for ITIL Service Management. 2008
International Workshop on Service-Oriented Computing Consequences for Engineering
Requirements. Journal IEEE. USA, set. 2008. Disponvel em:
<http://www2.computer.org/portal/web/csdl/doi/10.1109/SOCCER.2008.7>. Acesso em 29
mai. 2009.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. v.1. Nova Lima:
Werkema , 2004.
Esta pesquisa tem por objetivo levantar os fatores (positivos e negativos) que
impactam na Gesto das Tecnologias de Informao perante a rea Industrial das
Organizaes, identificando quais metodologias esto sendo utilizadas pelas Industrias
Brasileiras e qual o resultado da utilizao dessas ferramentas.
Todos os dados fornecidos pelas empresas participantes sero mantidos sob carter
confidencial e no sero divulgados vinculados ao nome de nenhuma organizao.
Aps o trmino desse trabalho o resultado da pesquisa ser encaminhado para as
empresas que contribuiro para essa pesquisa.
Favor ler as perguntas com ateno e responder a todos os questionamentos
considerando a situao atual da empresa.
O termo TI utilizado no questionrio se refere s Tecnologias de Informao.
1) Identificao da Empresa:
a. Nome Empresa:
b. CNPJ:
c. Segmento do Mercado:
Indstria
Servios
Comrcio
d. Classificao da Empresa Segundo BNDES:
Microempresa - Receita operacional Bruta anual de at 1,2 milhes
Pequena Empresa - Receita operacional Bruta anual superior a 1,2 milhes e
inferior a 10,5 milhes
Mdia Empresa - Receita operacional Bruta anual superior a 10,5 milhes e
inferior a 60 milhes
Grande Empresa - Receita operacional Bruta anual superior a 60 milhes
e. Nmero de Funcionrios:
f. Nome do Interrogado:
g. Cargo e Atribuies dentro da Empresa:
105
1 2 3 4 5
Utilizao eficaz da TI.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar o
conhecimento tcnico e o aprendizado
organizacional.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para promover
e melhorar a pesquisa.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar
os processos industriais.
Inovao:
No Concordo No Concordo Contribui Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Muito Totalmente
Eficincia:
No Concordo No Concordo Concordo Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
106
Eficcia:
No Concordo No Concordo Concordo Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
5) Os investimentos em TI devem criar valor agregado para a organizao.
7) Voc acredita que a Gesto de TI contribui para minimizar essas barreiras e melhorar
o resultado sobre o investimento em TI.
9) Qual do Objetivo abaixo esta melhor relacionado com o objetivo da Gesto de TI para
sua Organizao?
ISO 17799
ISO 27000
ISO 20000
ISO 9000
ISO TR 13335
COBIT
PMI / PMBOK
Systrust
Val IT
Togaf
Coso ERM
Balanced Scorecard (BSC)
Prince 2
Soluo Especifica Desenvolvida Internamente
Six Sigma
Nenhuma em Especfico
Outros
Quais:
108
11) A gesto de TI tem influncia sobre o resultado dos seguintes aspectos em sua
organizao. Pondere sua resposta em uma escala de 1 a 5. Sendo 1 - No concordo
totalmente, 2 - No concordo parcialmente, 3 Indiferente, 4 - Concordo parcialmente
e 5 - Concordo totalmente.
1 2 3 4 5
Utilizao eficaz da TI.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar o
conhecimento tcnico e o aprendizado
organizacional.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para promover
e melhorar a pesquisa.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar
os processos industriais.
Consultoria Externa.
Tratado pela prpria equipe de TI.
109
16) Os processo definido pela gesto de TI compreendem aes de feedback dos processos
industriais e seus usurios sobre a qualidade e efetividade das tecnologias de
informao utilizadas nessa rea.
18) A Gesto de TI divulga planos das atividades atravs de comunicados para a empresa
ou donos dos processos e outros interessados nessas informaes.
26) Existem procedimentos para garantir que as TI utilizada pela rea industrial e
mantidas pela gesto de TI atendam as necessidades e exigncias da organizao ao
longo do tempo.
27) Existe uma gesto de mudanas para controlar as alteraes e evoluo das TI,
garantindo a utilizao e aperfeioamento dessas tecnologias ao longo do tempo de
sua utilizao.
32) Quais os motivos que a Gesto de TI identifica como principais causadores dessas
falhas?
Problemas de Infra-Estrutura.
Equipamentos Obsoletos.
Falta de Manuteno Preventiva.
Falta de Investimento em novas Tecnologias de Informao.
Falta de Treinamento dos Usurios.
112
Funcionrios Terceirizados.
Utilizao Incorreta.
Ambiente Inadequado (Poeira, Calor, Oleo, etc).
Dificuldade para Identificar a Causa e Propor uma Solucionar para essas Falhas.
A falha faz parte do processo de Utilizao da Tecnologia da Informao.
Motivos Desconhecidos.
Outros.
Quais:
Menor custo.
Melhor Qualificao.
Fornecedores Preferenciais j contratados anteriormente.
Atravs de Indicao.
37) Existe uma pessoa responsvel designada para acompanhar regularmente os servios
realizados pelos terceiros e avaliar a efetividade dos servios definidos no contrato.
41) A gesto de TI avalia os servios prestados por sua equipe para identificar deficincias
e pontos de melhoria e prope aes para alcanar essas metas.