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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO


MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MAICO GEHRMANN

AES PARA APERFEIOAR A GESTO DAS TECNOLOGIAS DE


INFORMAO EM REAS INDUSTRIAIS DE ORGANIZAES DE
MDIO E GRANDE PORTE

DISSERTAO

PONTA GROSSA
2010
MAICO GEHRMANN

AES PARA APERFEIOAR A GESTO DAS TECNOLOGIAS DE


INFORMAO EM REAS INDUSTRIAIS DE ORGANIZAES DE
MDIO E GRANDE PORTE

Dissertao apresentada como requisito parcial


obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo, do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, Universidade
Tecnolgica Federal do Paran, rea de
Concentrao: Conhecimento e Inovao.

Orientador: Prof. Joo Luiz Kovaleski, Dr.


Co-Orientador: Prof. Luciano Scandelari, Dr.

PONTA GROSSA
2010
Ficha catalogrfica elaborada pela Diviso de Biblioteca
da Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa
n.87 /10

G311 Gehrmann, Maico


Aes para aperfeioar a gesto das tecnologias de informao em reas
industriais de organizaes de mdio e grande porte / Maico Gehrmann. -- Ponta
Grossa: [s.n.], 2010.
114 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski
Co-Orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade
Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2010.

1. Tecnologias de Informao - Governana. 2. Indstrias - Tecnologias de


Informao. I. Kovaleski, Joo Luiz. II. Scandelari, Luciano. III. Universidade
Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. IV. Ttulo.
CDD 658.5
s pessoas mais importantes da minha vida
e pelas quais sinto desmedido amor e admirao:
Sintia, minha esposa
Wolfgang e Salete, meus pais
Valdecir e Elisabeth meus sogros
Francine e Taise, minhas irms
Carlos, Cleber e Gustavo meus Cunhados.
AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar pela fora, determinao e proteo concedidas no


decorrer de cada etapa dessa jornada.
A equipe da UTFPR pela oportunidade concedida, na busca por aprimoramento,
novos conhecimentos e desenvolvimento intelectual.
Ao Professor Doutor Luciano Scandelari pela seleo do meu projeto de pesquisa,
por ter acreditado nessa idia e ter concedido votos de confiana na hora de qualific-lo como
seu orientado. Pela orientao desse trabalho e posterior co-orientao do mesmo.
Ao Professor Doutor Joo Luiz Kovaleski pelas orientaes desse trabalho, essencial
para o desenvolvimento desse estudo e concluso dessa pesquisa.
A Professora Doutora Maria Salete Marcon Gomes Vaz e ao Professor Doutor Pedro
Paulo de Andrade Jnior pela participao junto a banca avaliadora dessa dissertao e pela
contribuio concedida atravs dos comentrios de melhoria que vieram a enriquecer muito
esse trabalho.
Aos mestrandos desse programa, que compartilharam seus conhecimentos e
pesquisas e que ao longo dessa convivncia se tornaram amigos.
Aos colegas de profisso e suas respectivas empresas que se propuseram a responder
o questionrio dessa pesquisa, fundamentais para a concluso desse trabalho.
Minha amada esposa Sintia que soube compreender o meu afastamento em muitos
momentos devido necessidade de dedicao para essa causa. Pelo incentivo, amor e ateno
concedidos no decorrer dessa jornada.
Meus pais, que desde cedo me ensinaram a valorizar os estudos e batalhar pelo
crescimento intelectual.
Minha Famlia pelos incentivos e reconhecimentos concedidos, pelos conselhos e
ateno prestados nos momentos difceis dessa jornada.
A Schnell do Brasil, pela liberao das minhas atividades profissionais no decorrer
dessa jornada, compreendendo a importncia dos estudos e incentivando a realizao do
mesmo.
Juliano, Mauro e Ricardo pelos momentos de descontrao e reflexo durante as
pescarias realizadas, momentos marcantes e importantes para renovar as foras e descarregar
a sobrecarga das atividades do dia a dia.
S fazemos melhor aquilo que repetidamente
insistimos em melhorar. A busca da excelncia no
deve ser um objetivo, e sim um hbito.
(Aristteles)
RESUMO

GEHRMANN, Maico. Aes para aperfeioar a gesto das Tecnologias de Informao


em reas industriais de organizaes de mdio e grande porte. 2010. 114 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Tecnologia,
Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2010.

O objetivo desta dissertao de mestrado foi identificar aes capazes de aperfeioar a Gesto
da Tecnologia da Informao nas reas industriais de empresas de mdio e grande porte. A
abordagem do problema utilizou instrumentos de pesquisa com caractersticas quantitativas,
qualitativas, pesquisa aplicada e pesquisa exploratria. Esse instrumento foi criado com base
na pesquisa bibliogrfica realizada, na qual foram estudadas metodologias de Gesto da
Tecnologia da Informao tais como a COBIT, ITIL, Normas ISO/IEC e os Seis Sigma. A
pesquisa se desenvolveu por meio da correlao entre essas metodologias pesquisadas,
identificando os fatores positivos e negativos que impactam a Gesto das Tecnologias de
Informao dessas metodologias. Os dados foram coletados atravs de questionrios cujas
perguntas foram baseadas em uma escala Likert de 1 a 5. Com base nos dados coletados, os
resultados foram analisados e tabulados, correlacionando-se as informaes com a teoria da
pesquisa. A populao de 15 empresas que se propuseram a colaborar na pesquisa e
preencheram o questionrio contou com uma amostra de 8 empresas de grande porte e 7
empresas de mdio porte segundo a classificao de faturamento do BNDES. O referencial
terico pesquisado em relao ao tema Gesto das Tecnologias de Informao subsidiou com
conhecimentos que permitiram a verificao de alguns pontos de melhoria, o que promoveu a
sugesto de aes com o intuito de aprimorar a Gesto de TI nas indstrias pesquisadas.
Observou-se que as empresas brasileiras, de um modo geral, no se preocuparam em atualizar
suas metodologias de Gesto de TI, o que permitiria usufruir prticas e referencias melhores
alm de promover a excelncia em termos de Gesto. A definio clara dos objetivos da
Gesto de TI e o alinhamento estratgico desses objetivos com a estratgia organizacional
outro aspecto que vem sendo negligenciado pelas empresas, e deve ser destacado e salientado
devido a sua importncia. Como produto desta pesquisa, foram sugeridas aes para
aperfeioar a Gesto das Tecnologias de Informao nas indstrias de mdio e grande porte.
Considera-se que a contribuio cientfica deste trabalho focaliza a metodologia empregada
para avaliar a Gesto de TI exercida pelas indstrias e comparar essas prticas com as
melhores referncias sobre este assunto.

Palavras-chave: Gesto da Tecnologia Informao. Tecnologias da Informao. Governana


da Tecnologia Informao. Eficcia da Tecnologia Informao. Desempenho da Tecnologia
da Informao.
ABSTRACT

GEHRMANN, Maico. Actions to improve the management of Information Technology in


industrial areas of mid and large size organizations. 2010. 114 p. Essay (Masters in
Production Engineering) Program of Post Graduate Degree in Technology, Technological
Federal University of Paran, Ponta Grossa, 2010.

The objective of this Masters Essay is to identify actions capable of improving the
Management of Information Technology at industrial areas of companies of medium and
large sizes. The approach of the issue has employed research instruments with quantitative
and qualitative features, applied and exploratory researches. This instrument was created
based on the performed bibliographic research, where methodologies of Management of
Information Technology such as COBIT, ITIL, ISO/IEC Norms and Six Sigma were studied.
The research was developed using the correlation between such researched methodologies,
identifying positive and negative factors which influence in Management of Information
Technologies of such methods. The data were collected through the application of
questionnaires, which had their questions based on a Likert scale from 1 to 5. Based on the
collected data, results were assessed and distributed, correlating the information and the
research theory. The population of 15 companies who accepted to cooperate with the research
and answered the questionnaire counted with a sample of 8 large size companies and 7 of
medium size, following BNDESs revenue criteria. The theoretical reference researched about
the Management of Information Technologies provided knowledge that allowed detecting
some improvement points, allowing the suggestion of actions aiming at improving IT
Management at the researched companies. We noted that Brazilian companies, in general,
have not been concerned about updating their IT Management methodologies, seeking with it
to leverage on best practices and references about this theme, and pursuing excellence in this
regard. The clear definition of the goals of IT Management and the strategic alignment of
such goals with the organizations strategy is another aspect that is being neglected by the
companies, and must be highlighted owing to its importance. As a product of this research, we
suggested actions to improve the Information Technologies Management in the industrial
areas of companies of medium and large size. We consider that the scientific contribution of
this essay regards the methodology employed to assess IT Management currently used by the
companies, comparing such practices against the best references on the matter.

Keywords: Management of Information Technologies. Information Technologies.


Governance of Information Technology. Effect of Information Technologies. Performance of
Information Technologies.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Percentual de domiclios com computadores e acesso Internet ............................ 20


Figura 2 - Razes por no ter um computador em casa............................................................ 20
Figura 3 - Suporte da TI para as respostas organizacionais ..................................................... 23
Figura 4 - Solues GTI mais utilizadas .................................................................................. 30
Figura 5 - reas de foco da Gesto de TI ................................................................................. 32
Figura 6 - Estrutura geral COBIT ............................................................................................. 33
Figura 7 - Maturidade Modelo.................................................................................................. 38
Figura 8 - Estrutura geral ITIL ................................................................................................. 40
Figura 9 - Bibliotecas ITIL ....................................................................................................... 47
Figura 10 - Ferramenta DMAIC ............................................................................................... 50
Figura 11 - Classificao das empresas segundo BNDES ....................................................... 63
Figura 12 - Cargos dos responsveis em responder ao questionrio ........................................ 63
Figura 13 - Quantidade de funcionrios das empresas pesquisadas ......................................... 64
Figura 14 - Diversidade de TI utilizados pelas empresas na rea industrial ............................ 67
Figura 15 - Tipos de TI utilizados pelas empresas na rea industrial....................................... 68
Figura 16 - Importncia da efetividade do uso da TI para a organizao ................................ 69
Figura 17 - Importncia da GTI para efetividade do uso da TI para a organizao ................. 70
Figura 18 - Contribuio da TI para inovao, eficincia e eficcia da organizao ............... 71
Figura 19 - Continuidade das falhas nas tecnologias de informao ....................................... 73
Figura 20 - Freqncia das falhas nas tecnologias de informao ........................................... 73
Figura 21 - Quantidade de motivos que causam falhas nas tecnologias de informao .......... 74
Figura 22 - Motivos causadores das falhas na utilizao das TI .............................................. 75
Figura 23 - Investimentos em TI como forma de agregar valor para a organizao ................ 77
Figura 24 - Quantidade de barreiras identificadas como obstculos ........................................ 77
Figura 25 - Barreiras identificadas como obstculos................................................................ 78
Figura 26 - A contribuio da GTI para minimizar barreiras e melhorar os investimento em TI
.................................................................................................................................................. 79
Figura 27 - Situao que se encontra a Gesto de TI nas organizaes ................................... 81
Figura 28 - Metodologias de Gesto de TI utilizadas nas Organizaes.................................. 82
Figura 29 - Quantidade de metodologias de Gesto de TI utilizadas nas organizaes ........... 83
Figura 30 - Qual o objetivo da Gesto de TI nas organizaes ................................................ 84
Figura 31 - Alinhamento Estratgico Organizacional x Gesto de TI ..................................... 86
Figura 32 - Mtodos utilizados para Alinhamento Estratgico Organizacional x Gesto de TI
.................................................................................................................................................. 87
Figura 33 - Aes para aperfeioar a GTI nas Indstrias ......................................................... 88
Figura 34 - Correlao Metodologias de Gesto de TI ............................................................ 92
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

COBIT Objetivos de Controle para Informao e Tecnologias Relacionadas


CCTA Agncia Central de Telecomunicaes e Computadores
ERP Sistemas de Gesto Empresarial
GTI Gesto da Tecnologia da Informao
ITGI Instituto Governamental da Tecnologia da Informao
ITIL Bibliotecas de Infra-estrutura das Tecnologias da Informao
ISACA Associao para Controle e Auditoria dos Sistemas de Informao
ISO / IEC Organizaes Internacionais de Normalizao
TI Tecnologia da Informao
TIs Tecnologias da Informao
OGC Instituto de Comrcio Governamental
SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................................. 12
1.1 TEMA .............................................................................................................................. 13
1.2 PROBLEMA ................................................................................................................... 13
1.3 OBJETIVO ...................................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................................... 14
1.4 HIPTESES .................................................................................................................... 14
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 17
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO............................................................................. 17
2.2 USO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO ......................................................... 18
2.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ........................................................................... 21
2.4 TI E A AGREGAO DE VALOR NA ORGANIZAO.......................................... 23
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................. 24
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO INDUSTRIAL .................................................... 26
2.7 ALINHAMENTO ESTRATGICO COM A TI ............................................................ 26
2.8 GESTO DE TI .............................................................................................................. 28
2.9 METODOLOGIAS DE GESTO DE TI ....................................................................... 31
2.9.1 COBIT ........................................................................................................................... 31
2.9.1.1 Contexto .................................................................................................................... 31
2.9.1.2 Domnios de Processos ............................................................................................. 32
2.9.1.3 Maturidade do Modelo.............................................................................................. 37
2.9.2 ITIL ............................................................................................................................... 39
2.9.2.1 Estrutura .................................................................................................................... 40
2.9.2.2 Especificao dos Acordos de Nveis de Servios ................................................... 47
2.9.3 Six Sigma ...................................................................................................................... 48
2.9.3.1 DMAIC ..................................................................................................................... 48
2.9.4 ISO/IEC ......................................................................................................................... 51
2.9.4.1 ISO/IEC 27002 ......................................................................................................... 52
2.9.5 COMPARATIVO ENTRE ITIL E COBIT ................................................................... 57
2.9.6 COMPARATIVO ENTRE ITIL, COBIT E A NORMA ISO/IEC 27002 .................... 58
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................... 60
3.1 MTODO ........................................................................................................................ 60
3.2 DELINEAMENTO DE PESQUISA ............................................................................... 61
3.3 AMOSTRA DA PESQUISA ........................................................................................... 62
3.4 ETAPAS PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS .................................................... 64
3.5 INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS ...................................... 65
3.6 ANLISE DOS DADOS ................................................................................................ 65
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................................ 67
4.1 A UTILIZAO DAS TI PELAS INDSTRIAS ......................................................... 67
4.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO NO USO DAS TI.............................................. 72
4.3 RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS EM TI ..................................................... 76
4.4 A GESTO DA TI NAS INDSTRIAS ........................................................................ 80
4.5 AES PARA APERFEIOAR A GESTO DE TI .................................................... 87
5 CONCLUSES .................................................................................................................. 94
REFERNCIAS ................................................................................................................... 98
APNDICE A - Questionrio aplicado na pesquisa.103
12

1 INTRODUO

As organizaes esto inseridas em mercados altamente competitivos, a velocidade e


a certeza no processo de tomada de deciso do ambiente produtivo so variveis diferenciais
na competitividade empresarial. A utilizao das tecnologias de informao (TIs) nesse
processo so ferramentas indispensveis para que a organizao acompanhe a evoluo
competitiva do mercado. Porm, no basta apenas ter tecnologias de informao se a
organizao no gerenciar e alinhar os objetivos dessas ferramentas com os objetivos do
negcio.
O sucesso das reas industriais das empresas pode ser avaliado perante sua
eficincia, que significa fazer algo no custo mais baixo possvel, com o maior nvel de
qualidade e em um menor perodo de tempo, segundo Chase et al (2006). Desta forma o
resultado da empresa est diretamente ligado aos resultados das tecnologias da informao
(TIs) utilizadas pela empresa na rea industrial. As TIs so ferramentas essenciais que do
suporte a grande parte dos processos realizados nesse ambiente, e conseqentemente o
resultado das ferramentas de TI ser proveniente do resultado da Gesto de TI que a empresa
utiliza. A Gesto de TI deve gerir essas ferramentas junto ao processo produtivo das
organizaes, almejando maximizar os resultados e expectativas e minimizando os problemas
e dificuldades vivenciadas na sua utilizao, comenta HO (2009).
Devido grande variedade de TI existentes, a gesto dessas tecnologias junto rea
industrial de uma organizao possui uma complexidade elevada. A possibilidade de
integrao e automao das ferramentas amplia-se com a utilizao de Sistema de Gesto
Empresarial (ERP), que podem trazer muitos benefcios para a empresa quando bem
implementados e geridos. Em decorrncia dessa variedade, a utilizao de uma nica
metodologia para Gesto de TI proporcionar caractersticas positivas e negativas quanto
gesto dos recursos de TIs.
Vem de encontro a essa necessidade, uma Gesto de TI eficiente, o uso de
ferramentas que proporcione a correta utilizao dos recursos de TIs, o alinhamento
estratgico de seus objetivos com os objetivos da empresa, planejamento e controle de
melhorias e muitas outras responsabilidades que a Gesto de TI deve abordar.
Existem muitas metodologias utilizadas hoje em dia com foco na Gesto de TI, o
objetivo desse trabalho propor aes que visam aperfeioar a gesto das tecnologias de
informao na rea industrial das organizaes, visando complementar suas caractersticas,
minimizar os seus fatores negativos e otimizando o resultado dessa gesto.
13

Para que essa interao seja possvel foi necessrio pesquisar as principais
metodologias de Gesto de TI utilizadas pelas empresas na atualidade. A pesquisa das
metodologias existentes proporcionar o conhecimento das caractersticas e funcionalidades
presentes nesses instrumentos de Gesto de TI. Subsidio necessrio para realizao de uma
pesquisa de campo cuja finalidade identificar as Metodologias de Gesto de TI utilizadas e
dificuldades encontradas nesse processo pelas empresas de mdio e grande porte.
Aps a coleta dessas informaes foi possvel propor aes para melhorar a gesto
das metodologias utilizadas pelas empresas, complementando suas caractersticas e
funcionalidades em um modelo de utilizao integrado, visando minimizar os fatores
negativos existentes. Prope-se ainda como resultado de pesquisa desse trabalho, validar junto
a algumas empresas pesquisadas o grau de contribuio dessa pesquisa, disponibilizando para
as mesmas um relatrio de avaliao da Gesto de TI utilizada e sugesto de melhoria dos
pontos negativos identificados atravs da interao com outras metodologias de Gesto de TI
propostas.

1.1 TEMA

O assunto da presente pesquisa a Gesto das Tecnologias de Informao, tendo


como tema mais especfico a Gesto das Tecnologias de Informao em Indstrias.

1.2 PROBLEMA

As reas industriais das organizaes concentram uma quantidade e uma variedade


grande de recursos de TI. As demais reas de uma organizao tambm utilizam desses
recursos de TI, porm a variedade desses recursos est concentrada na utilizao de
computadores e perifricos relacionados. Nas reas industriais so utilizados normalmente
robs, coletores de dados, instrumentos de medio, mquinas automatizadas com recursos de
TI e uma grande variedade de outros recursos de TI.
Diante dessa variedade e diversidade se torna difcil gerenciar essas tecnologias de
informao sem a utilizao de uma metodologia de Gesto de TI e aes para adaptar essa
14

metodologia a realidade da empresa de forma que se consiga abranger as necessidades de


todos esses recursos de TI.
Assim, o problema a ser resolvido nesse trabalho propor aes que busquem o
aperfeioamento da gesto das Tecnologias de Informao na rea industrial de organizaes
de mdio e grande porte.

1.3 OBJETIVO

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo da presente pesquisa propor aes para otimizar a gesto das


Tecnologias de Informao na rea industrial de organizaes de mdio e grande porte.

1.3.2 Objetivos Especficos

Descrever as Principais Metodologias para Gesto das Tecnologias de


Informao;
Observar os Fatores (positivos e negativos) que impactam na Gesto das
Tecnologias de Informao das metodologias pesquisadas;
Pesquisar as Metodologias de Gesto de TI utilizadas e dificuldades
encontradas nesse processo pelas Empresas de Mdio e Grande porte; e
Propor aes de melhoria para Gesto das Tecnologias de Informao nas
indstrias.

1.4 HIPTESES

Decorrente dos estudos tericos apresentados na reviso bibliogrfica sobre a Gesto


da TI e cujo embasamento argumenta os objetivos propostos no estudo, apresentam-se como
hipteses:
possvel gerenciar as tecnologias de informao presentes na rea industrial de
empresas de mdio e grande porte atravs da aplicao correta de uma metodologia de Gesto
15

de TI adaptada a realidade da empresa, visando maximizar o resultado da utilizao das TI


presentes nessas reas e buscando maior beneficio para a empresa.

1.5 JUSTIFICATIVA

As organizaes necessitam promover melhorias no seu processo produtivo para se


manterem competitivas perante o mercado, que obriga as empresas a absorver mudanas do
cenrio produtivo e possuir um nvel de resposta muito rpido aos seus clientes. Porm a alta
complexidade entre as interaes das informaes que existe em um ambiente de manufatura
muito grande e dificulta esse processo. Por esse motivo as organizaes vem buscando
implementar tecnologias de informao nesse ambiente para auxiliar o planejamento,
execuo e controle dos processos.
Produzir algo complexo, e diante desta complexidade as organizaes vem
buscando ferramentas de APS (Advanced Planning & Scheduling) que so especializadas em
programao e planejamento, ferramentas de gesto de cadeia de suprimentos, ferramentas de
Shop Floor Control, Sistemas Supervisrios, Sistemas de Controle Estatstico de Processo,
robs, sistemas de viso, entre outras tecnologias de informao.
A escolha da ferramenta certa para o ambiente da empresa no uma deciso
simples, por isso a gesto dessas tecnologias muito importante para que as solues
utilizadas venham auxiliar o processo produtivo da empresa e proporcionar um retorno em
relao ao investimento realizado. Proporcionando um menor custo produtivo, uma maior
qualidade, um diferencial tecnolgico em relao aos concorrentes, a melhoria de um
processo crtico ou limitado, entre muitas outras formas de benefcios que se busca com a
implementao dessas tecnologias.
Uma pesquisa realizada pela entidade note americana Technology Services Industry
Association entrevistou 353 gestores de TI. Dois teros dos profissionais ouvidos, afirmam
que o ambiente corporativo de TI est mais complexo do que h cinco anos e que est mais
difcil implementar projetos de forma gil e eficiente junto as organizaes. Eles atribuem
esse cenrio proliferao de tecnologias no mercado e criao de dinmicas burocrticas
de aprovao de projetos nas empresas segundo a ComputerWorld (2010). Segundo esse
estudo menos da metade dos usurios que deveria acessar as ferramentas de TI consegue fazer
isso de forma adequada. Isso faz com que as empresas no consigam atingir todos os
16

benefcios como reduo de custos, aumento de receita, diferenciao competitiva, entre


outros, que so os principais motivos pelos quais os investimentos em software acontecem.
Vrios fatores podem influenciam na utilizao eficiente das TI no ambiente
industrial, cabe a Gesto de TI propor aes preventivas e corretivas para evitar, corrigir ou
minimizar o impacto destes fatores na utilizao dessas ferramentas. Uma avaliao do ciclo
de vida dessas ferramentas essencial para avaliar a necessidade de novas funcionalidades,
melhoria dos processos j existentes ou at mesmo upgrade de verso ou implementao de
uma tecnologia alternativa, comenta POTTER et al. (2005).
A Gesto de TI aborda vrios aspectos. Atualmente, j existem vrias metodologias
sendo utilizadas com esse objetivo. Porm, na grande maioria, essas metodologias so
utilizadas de forma isolada pelas empresas e como existe uma grande quantidade de TI
empregada junto rea industrial das organizaes, muitos aspectos pouco desenvolvidos
dessas metodologias podem fragilizar o processo de gesto dessas tecnologias.
A organizao deve saber identificar esse pontos fracos e propor aes para melhorar
a Gesto de TI junto rea industrial. Aperfeioar a Gesto de TI atendendo as
particularidades desse setor poder trazer muitos benefcios e maior valor agregado para a
empresa. A rea industrial muitas vezes concentra funcionrios com um nvel de escolaridade
menor que os demais setores da empresa, despreparados tecnologicamente para absorver essa
grande variedade de tecnologias, e utiliz-las de forma correta e eficiente essencial para
maximizar o seu resultado em benefcio da empresa.
A gesto das Tecnologias de Informao vinculada s reas Industriais de
Organizaes afeta o resultado em potencial dessas tecnologias. Atravs de uma gesto mais
eficiente ser possvel minimizar os riscos e otimizar os resultados abrangendo mais aspectos
da gesto. O intuito de buscar por empresas de mdio e grande porte est relacionado
complexidade e dimenso funcional dessas organizaes, cuja tendncia possuir uma
necessidade maior de tecnologias de informao no ambiente industrial e por j possurem
uma poltica de Gesto de TI definida.
17

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO

Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada de um modo geral como uma
coleo de recursos de informao de uma organizao, seus usurios e a gerncia que os
supervisiona, incluindo a infra-estrutura de TI e todos os outros sistema de informao de uma
organizao (POTTER et al, 2005, p. 40). Nesse contexto, defini-se TI como o macro
ambiente que os sistemas de informao esto inseridos, englobando ferramentas de TI
(hardware, software e redes), pessoas, servios e a Gesto de TI (GTI), cuja finalidade dar
suporte ao negcio da empresa em todos os nveis organizacionais.
O termo TI aparentemente simples, mas envolve a maioria dos processos das
organizaes nos dias de hoje, seja pela necessidade empresarial de informaes ou
simplesmente pela automatizao e interao dos processos. Devido a essa relao direta com
as atividades desenvolvidas hoje dentro das organizaes, o termo Tecnologia da Informao
(TI) se torna abrangente, podendo ser conceituado como ferramentas baseadas em hardware e
software de computadores, Internet, redes de telecomunicaes, tcnicas de administrao de
dados que utilizam computadores e outras modalidades da TI para transformar recursos de
dados em produtos de informao (OBRIEN, 2004, p. 7).
Inseridos dentro do contexto da TI, existem os sistemas de informao (SI) que so
considerados por OBrien (2004, p. 7) como [...] um grupo de componentes inter-
relacionados que trabalham rumo a uma meta comum, recebendo insumos e produzindo
resultados em um processo organizado de transformao. Basicamente tem-se em um SI um
processo de entrada de dados, processamento e uma sada da informao. Atravs desse
processo, um dos principais objetivos processar de forma econmica os dados para gerar
informao e conhecimento (POTTER et al, 2005, p. 43). Os dados tratados pelos sistemas de
informao perdem valor para a organizao se os mesmos no puderem ser transformados
em informao e conhecimento para o negcio.
Turban et al (2004) define dados como sendo itens referentes a uma descrio
primria de objetos, eventos, atividades e transaes que so gravados, classificados e
armazenados, mas no chegam a serem organizados de forma a transmitir algum significado
especfico.
18

J a informao consiste em todo conjunto de dados organizados de forma a terem


sentido e valor. A juno entre dados e informao que gera o conhecimento, consistindo
em dados e informaes organizadas e processadas para transmitir compreenso, experincia,
aprendizado acumulado e tcnica, segundo Turban et al (2004).
Esse processo dever organizar os dados de uma forma estruturada, obtendo como
resultado o significado e o valor para a informao tratada, que contribuir como forma de
conhecimento, experincias e aprendizado quando aplicados para soluo de problemas ou
como apoio na realizao de novas atividades.
Morales e Rossetti (2007) defendem que esse conhecimento gerado utilizado por
indivduos e organizaes, para acompanhar a velocidade com que as transformaes vm
ocorrendo no mundo, auxiliando as organizaes a se tornarem mais competitivas. atravs
desse conhecimento que s empresas conseguem aumentar sua produo e melhorar a
qualidade de seus produtos, auxiliando como ferramenta de suporte na anlise dos mercados
que a empresa interage, tornando o processo mais gil e eficaz e melhorando a relao com os
clientes e at mesmo com os concorrentes.

2.2 USO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO

Para que a empresa faa amplo e bom uso das tecnologias da informao
necessrio que haja uma orientao, estmulo, vontade poltica, determinao, liderana,
comprometimento, compartilhamento de vises, planejamento, capacidade de assimilar
inovaes e conscincia por parte de toda a organizao, notadamente da alta administrao
(FREITAS, 2005, p. 5).
A complexidade existente no uso das TI pelas organizaes composta por vrios
aspectos, as mudanas constantes que as organizaes so submetidas elevam essa
complexidade e dificultam o uso da TI. Em um ambiente estvel notoriamente mais fcil
usufruir o uso das TI e maximizar os benefcios que essas ferramentas oferecem.
Pesquisa sobre o uso das Tecnologias da Informao e da Comunicao no Brasil
2009, (2010) comprovam que a TI vem sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes.
Dados apontam que as companhias brasileiras vm investindo cada vez mais em TI nos
ltimos anos. Apesar das organizaes investirem maciamente nas TI, muitos desses
investimentos no so convertidos em benefcios, vantagens competitivas ou melhoria do
processo atual da empresa. Isso ocorre devido falta de planejamento e gesto dessas
19

tecnologias, que so influenciados diretamente por fatores sociais, legais, econmicos, fsicos
e polticos que afetam as atividades da empresa (POTTER et al 2005).
As empresas de mdio e grande porte na sua totalidade vem utilizando as
tecnologias de informao desde 2007 nos seus processos, o que vem de encontro com os
investimentos feitos em TI nos ltimos anos por essas organizaes. Entretanto, o que se
observa que estruturas organizacionais altamente computadorizadas so freqentemente
colocadas em xeque em razo da enorme quantidade de dados produzidos enfatiza Marques &
Neto (2009). Segundo os autores, esse efeito acaba produzindo ineficincias sistmicas dentro
da estrutura organizacional, perda de energia criativa, deficincia na coordenao de
processos e mtodos, alm de estimular o aparecimento de focos internos de atritos.
Esse investimento, tambm, pode ser observado no perfil das atividades
desenvolvidas pelos colaboradores dessas empresas, 70% dos funcionrios das Indstrias de
Transformao tem contato direto diariamente em suas atividades com computadores ou
outras tecnologias de informao. Estudos realizados com Gestores de TI comprovam que
menos da metade dos usurios que deveria acessar as TIs consegue fazer isso de forma
adequada. Isso faz com que as empresas no consigam atingir todos os benefcios como
reduo de custos, aumento de receita, diferenciao competitiva, entre outros, que so os
principais motivos pelos quais os investimentos em software acontecem
(COMPUTERWORLD, 2010).
Porter (1996) e Milgrom e Roberts (1995) defendem que as empresas tm
negligenciado investimentos em outras atividades, as quais so necessrias, para completar e
reforar os benefcios da TI, o que incompatibiliza a adoo de aes complementares como
base de obteno ou solidificao de vantagem competitiva sustentvel. De encontro aos
argumentos de Porter (1996) e Milgrom e Roberts (1995) podemos observar na Figura 1 que
apenas 36 % dos domiclios brasileiros possuem Computadores e apenas 27% desses
domiclios tem acesso internet.
20

Figura 1 - Percentual de domiclios com computadores e acesso Internet


Fonte: Adaptado de Pesquisa sobre o uso das Tecnologias da Informao e da Comunicao no Brasil
2009 (2010)

As organizaes investem em novas tecnologias, porm os colaboradores que


operam esses recursos tm pouco acesso aos mesmos fora do ambiente de trabalho. Quando
questionados sobre as barreiras existentes para se ter um computador no domnio, 30%
responderam que no h necessidade ou interesse e 24% que falta habilidade ou no sabem
usar um computador.
Esses fatores so preocupantes, uma vez que a falta de conhecimento ou de interesse
ir refletir diretamente na vida profissional dessas pessoas e conseqentemente na utilizao
eficiente das TI dentro das Organizaes.

Figura 2 - Razes por no ter um computador em casa


Fonte: Adaptado de Pesquisa sobre o uso das Tecnologias da Informao e da comunicao no Brasil 2009
(2010)

OBrien (2004, p. 8) defende que a utilidade de uma TI pode ser maximizada se os


componentes de Feedback e Controle forem incorporados a sua utilizao. Adaptando
essa definio para a TI, pode-se utilizar o Feedback para avaliar o desempenho dessas
21

tecnologias, preferencialmente de forma integrada com a avaliao de desempenho


empresarial, e o Controle como forma de avaliar o resultado do Feedback.
O planejamento e a gesto da TI devem estar alinhados com as estratgias gerenciais
da organizao. Assim, ocorre um alinhamento entre o uso dessas tecnologias com as metas e
resultados que a empresa deseja alcanar. Ward e Peppard (2002) enfatiza que uma srie de
pesquisas demonstraram que a utilizao intensiva de TI, a qual deve estar particularmente
alinhada com as estratgias empresariais pode fornecer uma gama de oportunidades e
benefcios para organizaes de todos os ramos e portes, fortalecendo a importncia do
alinhamento estratgico da empresa com a estratgia de gesto e planejamento do uso das TI.
Esse alinhamento ir minimizar os problemas e fatores que influenciam no uso da TI nas
organizaes e maximizar os seus resultados e benefcios.

2.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Albertin (1999, p. 73) argumenta que os fatores crticos de sucesso, conforme o


prprio termo indica, so reas de uma organizao que tm contribuio significativa e
determinante para seu sucesso. Complementando o pensamento de Albertin, os fatores
crticos de sucesso podem envolver reas ou processos que interferem na utilizao das
tecnologias de informao dentro das organizaes. Rockart (1979 apud ZIMATH, 2007, p.
79) Zimath (2007, p. 79 apud ROCKART, 1979) contribui com a afirmao que os fatores
crticos de sucesso (FCS) so aquelas poucas reas, para qualquer negcio, nos quais os
resultados, se satisfatrios, asseguraro um desempenho competitivo e de sucesso para
organizao.
A anlise dos fatores que interferem no uso da TI e que minimizam o desempenho
competitivo e o sucesso organizacional complexa para ser mensurada quanto a sua
criticidade. Alguns fatores podem ser especficos da organizao e do ambiente que a TI est
inserida. O atual estudo se prope a analisar FCS no uso da TI universais a diferentes
organizaes do setor metal mecnico, contribuindo, desta forma, com a identificao dos
FCS comuns as empresas desse segmento de mercado.
Zimath (2007, p. 79 apud ROCKART, 1979) define uma metodologia para apurar a
relevncia desses fatores, que dever ser considerado crtico a partir do momento que:
22

receber a devida ateno e investimento da organizao, desde financeiro at


tempo e esforo;
ser acompanhado de informaes que permitam seu controle e
consequentemente aes de correo e melhoria; e
estar intimamente ligado ao negcio da organizao.

Com base nessas consideraes, os FCS no uso das TI no ambiente industrial de


empresas do setor metal mecnico devem ser definidos com base: na relao com empresas
do setor metal mecnico e com a contribuio desses FCS para o sucesso dessas empresas,
assim como, atravs da relao com a rea Industrial e com a contribuio desses FCS para o
sucesso dessa rea em especial.
Luftman (2004) aponta a importncia dos FCS porque eles obrigam a gerncia a
focar os processos, o dimensionamento e as iniciativas que so vitais para o sucesso
organizacional. Para o autor o termo FCS pode ser definido atravs de uma definio simples,
como sendo as coisas que uma organizao deve fazer para ter sucesso. Segundo Luftman
(2004), dentro dos aspectos da Gesto de TI nas organizaes isso corresponde:
ter conhecimento sobre como a nova tecnologias da informao podem ser
integradas no ambiente organizacional, bem como entre as diferentes
tecnologias e arquiteturas;
conhecer o plano ttico e estratgico na gesto empresarial;
participar e contribuir para definio das estratgias; e
compreender os pontos fortes e fracos das tecnologias em questo e as
implicaes em toda a empresa.
Esses Fatores Crticos de Sucesso so importantes para a Gesto de TI (GTI), e
precisa ficar claro para o Gestor dessa rea que o alinhamento deve ocorrer entre a relao de
negocio com TI acompanhando sua evoluo continua e usufruindo dos recursos e benefcios
que a TI pode proporcionar para a empresa, agregando valor aos seus processos e produtos.
Segundo Luftman (2004), O alinhamento um processo que est habilitado ou inibido por
uma srie de fatores que so vivenciados todos os dias, os quais podem ser denominados
como Fatores Crticos de Sucesso.
23

2.4 TI E A AGREGAO DE VALOR NA ORGANIZAO

O ambiente empresarial uma combinao de fatores sociais, legais, econmicos,


fsicos e polticos que afetam as atividades da empresa. Mudanas significativas em qualquer
um desses fatores provavelmente criaro presses comerciais sobre as organizaes. As
organizaes normalmente respondem a essas presses com atividades suportadas pela TI,
comenta Potter et al (2005).
Atualmente, temos um cenrio constante de mudanas, isso porque as organizaes
sofrem interferncia do mercado que esto inseridas e precisam se adaptar constantemente as
novas realidades. Essa adaptao suportada pela TI conforme comenta Potter et al (2005),
na maioria das vezes mal utilizada pelas empresas, no conseguindo extrair todos os seus
recursos e benefcios. Essas deficincias no uso das tecnologias da informao so
provenientes de diversos fatores, que interferem diretamente no uso das tecnologias da
informao e consequentemente na capacidade das organizaes em absorver essas mudanas
organizacionais. Conforme Figura 3, as organizaes so afetadas constantemente pela
interferncia do mercado. O mercado cria uma forte competio entre as organizaes, que
buscam atravs do uso da TI melhorar suas dimenses competitivas perante o mercado,
combatendo a presso dos fatores que afetam suas atividades.

Figura 3 - Suporte da TI para as respostas organizacionais


Fonte: Adaptado de Potter et al (2005, p. 11)
24

Dentro de uma organizao existem vrias dimenses que definem quo


competitivas so as mesmas perante o mercado que elas esto inseridas. Segundo Chase et al
(2006) as principais dimenses competitivas de uma empresa so o custo, a qualidade do
produto, a velocidade na entrega, a confiabilidade na entrega, a flexibilidade de mudana na
demanda, sensibilidade e velocidade no lanamento de novos produtos e alguns critrios
especficos de produto.
Estudos mostram que vem crescendo consideravelmente o percentual de
investimento das organizaes em TI, isso comprova a teoria de Potter et al (2005) que
defende as TI como ferramentas de suporte das organizaes para combater as oscilaes e
presses impostas pelo mercado. Esse percentual considervel do faturamento investido pelas
empresas anualmente em TI, constata a importncia cada vez maior de gerir essas TI de uma
forma eficiente, proporcionando um maior retorno competitivo para a organizao. A Gesto
de TI precisa gerir as TIs alinhadas as estratgias organizacionais, fazendo com que essas
ferramentas possam agregar valor nas dimenses competitivas de Chase et al (2006) e da
organizao como um todo.
Luftman (2004) defende que a TI no tem uma expressiva capacidade de captar
investimentos em ferramentas, mtodos, pessoas, meio ambiente, arquitetura e no local de
trabalho se no estiver alinhado aos resultados do negcio, melhorando a qualidade,
diminuindo os tempos de ciclo, proporcionando novos servios, elevando o valor das
aplicaes, melhorando a satisfao dos clientes e trazendo melhoria alinhada a estratgia da
empresa.

2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao


metodolgica para que a organizao estabelea a melhor direo a ser seguida, esse processo
aperfeioa o grau de interao como os fatores externos e no controlveis, atuando de forma
inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2007a). O planejamento estratgico essencial para
que a Gesto de TI possa ser alinhada a estratgia da empresa, Luftman (2004) comenta, que a
falta de alinhamento estratgico da Gesto de TI com o planejamento organizacional
minimiza a capacidade de tomada de decises sobre a direo e utilizao da TI na empresa.
Devido a sua importncia para a Gesto de TI, o planejamento estratgico deve
atender a quatro aspectos de atuao que so defendidos por Oliveira (2007a). A utilizao
25

desses aspectos proporcionar empresa alcance, atravs do planejamento estratgico, de


vantagem estratgica sustentvel. Para Turban (2004, p. 92) a estratgia competitiva tem por
objetivo estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel em relao s foras que norteiam a
competio empresarial. Os aspectos de atuao defendidos por Oliveira so:

O que a empresa pode fazer em termos do ambiente externo, onde esto os


fatores no controlveis pela empresa.
O que a empresa capaz de fazer em termos de conhecimento, capacidade e
competncia.
O que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as
expectativas pessoais e das equipes.
O que a empresa deve fazer, considerando as restries sociais e ticas.

O planejamento estratgico to importante para a TI como a TI importante para o


planejamento estratgico, pois o mesmo consiste na anlise de informaes e fatores
provenientes das tecnologias de informao.
Os sistemas de informaes gerenciais integram as informaes das empresas e
alimentam a alta gerncia, com informaes necessrias para o planejamento estratgico.
Zaccarelli (2006, p. 15) defende que a anlise do planejamento estratgico deve ser sustentado
com a anlise das ameaas, oportunidades, Pontos Fracos e Pontos Fortes. Conforme
Zaccarelli (2006) e Turban et al (2004), o planejamento estratgico delimitar os aspectos de
atuao das estratgias da organizao, analisando os problemas gerais sem se prender a
aspectos particulares da empresa. Desta forma o alinhamento estratgico atender as maiores
necessidades da empresa, que compreende a gesto eficaz da TI e o seu alinhamento
estratgico com as estratgias organizacionais.
Em Turban et al (2004), a premissa bsica dos fatores crticos de sucesso que em
cada empresa exista entre trs e seis fatores chaves. Se esses fatores forem bem
desenvolvidos, a empresa tende a ir bem. Por isso as empresas devem continuamente avaliar o
desempenho nessas reas e tomar medidas corretivas sempre que necessrio.
26

2.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO INDUSTRIAL

O alinhamento estratgico ponto chave para a rea industrial, por mais


independente que essa rea seja das demais reas da organizao, precisa estar alinhado ao
planejamento estratgico da empresa. Atravs desse alinhamento a empresa conseguir
combinar as habilidades organizacionais de gesto com sua capacidade tecnolgica para
produzir produtos melhores e mais concorrentes. Ho (1996) defende que o planejamento
estratgico industrial determina como a rea industrial da organizao dever se alinhar s
metas organizacionais para alcanar seus objetivos atuais e futuros.
Atravs desse alinhamento estratgico entre a rea industrial e a organizao, a
estratgia industrial tomar suas decises relacionadas a infra-estrutura e processo de
produo, que dever compreender, segundo Ho (1996), estratgias de produto, processo de
produo, tecnologia, desenvolvimento de fornecedores e desenvolvimento de competncias
de produo.
Chase et al (2006, p. 38) afirma que uma estratgia de produo de uma empresa
abrangente atravs da sua integrao com a estratgia corporativa e deve ser vista como
parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos e metas operacionais com os
objetivos mais amplos da organizao.
O alinhamento entre a rea industrial, TI e empresa importante para a gesto da TI,
pois a tecnologia est presente nessa rea com muita intensidade seja para auxiliar no controle
do processo produtivo, no desenvolvimento de novos produtos, coleta de dados,
monitoramento, rastreabilidade, relao direta com os fornecedores ou diversas outras
finalidades. Desta forma poder ser evidenciado de forma clara qual estgio de interao e
dependncia a rea industrial tem em relao a TI e como a Gesto de TI dever se comportar
para atender as estratgias industriais e empresarias de forma conciliada e efetiva.

2.7 ALINHAMENTO ESTRATGICO COM A TI

Luftman (2004, p. 30) defende que a estratgia de TI um conjunto de decises


tomadas pelo quadro funcional de gestores snior que capacita e conduz as estratgias
organizacionais. Essas decises tomadas pelos gestores devem ter caractersticas de inovao
contnua, acompanhando desta forma as mudanas de processo implementadas na empresa,
27

preocupando-se no apenas com a escolha das tecnologias, mas tambm com a escolha da
estratgia e sua relao com a estratgia empresarial (LUFTMAN, 2004, p. 30).
Ho (1996) aponta uma analogia entre a estratgia industrial e a estratgia de TI, que
conceituada em trs dimenses: competncias da TI, escopo de tecnologias e as alianas de
TI. Essa analogia defendida pelo autor est conceituada sobre a grande conectividade
existente entre a rea industrial e a rea de TI da empresa, pois a rea industrial utiliza vrios
tipos de hardwares, softwares e sistemas de comunicao de informao.
Quando a estratgia organizacional no esta alinhada a estratgia de TI, as
tecnologias de informao utilizadas pela empresa estaro proporcionando baixo valor
agregado ao negcio, minimizando o resultado em potencial que essas ferramentas podem
oferecer. Quando isso ocorre, o papel da TI dentro da organizao no relevante, sendo
utilizado apenas como uma simples ferramenta e no como subsdio para ganhar vantagem
competitiva e agregar valor ao negcio da empresa.
H evidncias de que na maioria das vezes, a gesto empresarial pode ser relutante
em assumir a responsabilidade de quaisquer questes relacionadas com TI, embora, muitas
vezes, tem uma grande influncia sobre o sucesso do negcio e tambm sobre a TI cujo
objetivo apoiar e viabilizar o negcio da empresa (ITGI, 2009).
O ITGI (2009) destaca as seguintes questes empresariais decorrentes da falta de
alinhamento estratgico entre a TI e o negcio:

Incapacidade de atingir o pleno potencial do negcio.


A incapacidade de identificar e aproveitar as oportunidades de negcio que
poderia surgir a partir do alinhamento com a TI.
Custos de Explorao Potencialmente mais elevados e, portanto, certa
desvantagem em relao ao mercado.
Distribuio dos recursos relacionados com TI incorreta e ineficaz.
Incapacidade de recrutar e manter alta qualidade dos recursos de TI.
Maiores custos globais.
Desinteresse dos stakeholders ao longo do tempo.

O alinhamento estratgico organizacional com a estratgia de TI no pode ser


negligenciado, sua formulao deve priorizar a Gesto de TI a qual determina como as
decises so tomadas com respeito priorizao das iniciativas de TI e como os fundos so
28

atribudos a essas iniciativas, se preocupando tanto com os aspectos externos quanto internos
da organizao segundo Luftman (2004).

2.8 GESTO DE TI

A Gesto de TI (GTI) essencial para gerir operaes, informaes e conhecimentos


da organizao, auxiliando desta forma a empresa a manter ou expandir suas atividades
econmicas e sociais. Essas diretrizes devem estar alinhadas s estratgias e objetivos da
organizao.
A Gesto de TI pode ser entendida como a autoridade responsvel pelas decises
referentes ao uso de TI. A administrao de TI, com seus processos de planejamento,
organizao, direo e controle, tem como objetivo garantir a realizao bem-sucedida dos
esforos para o uso de TI, desde a sua definio com o alinhamento estratgico, influenciado
pelo contexto, at a mensurao dos seus impactos no desempenho empresarial, defendem
Albertin e Albertin (2008).
O ITGI (2009) atravs do Board Briefing on IT Governance enfatiza que a GTI
responsabilidade do quadro de diretores e da gerncia executiva. parte integral da
administrao corporativa e consiste de liderana, estruturas e processos organizacionais que
asseguram que a TI da organizao sustente e amplie as estratgias e objetivos da
organizao, com intuito de melhorar as dimenses competitivas da empresa e maximizar
seus resultados.
As reas de TI avaliam formas de estruturar seus modelos de governana, de maneira
a adequar-se plenamente s tendncias e s demandas estratgicas de negcio, revisando
papis, responsabilidades, processos e procedimentos, assim como o portflio de produtos e
servios, para que tenham completa aderncia aos requisitos de competitividade exigidos nos
mercados em que atuam, aponta Oliveira (2007a).
A GTI proporciona vrios benefcios para a organizao, porm difcil avaliar esses
benefcios, uma vez que os resultados gerados pela GTI podem ser tangveis ou intangveis.
Para avaliar esses benefcios, existem vrias metodologias que podero ser utilizadas para
mensurar os benefcios efetivos da GTI. Alm dos benefcios, o uso das TI oferece grandes
riscos a organizao, e compete a GTI avaliar e gerir esses riscos.
Existem vrias formas da GTI avaliar os benefcios e riscos do uso da TI nas
organizaes, a finalidade dessa dissertao no discutir as metodologias utilizadas pelas
29

empresas para medir os benefcios da GTI, mas sim propor aes para aperfeioar a GTI
existente, agregando maiores benefcios e tentando minimizar os problemas existentes nos
modelos de GTI atuais.
Para gerir essas metodologias necessrio medir de alguma forma o resultado e
impacto da GTI junto ao resultado da organizao como um todo. Uma forma de avaliar esse
resultado atravs da gerao de indicadores, forma utilizada pela maioria das metodologias
de GTI.
Uma das metodologias utilizada por algumas empresas a COBIT (Control Objetive
for Information and Related Technology) que foi desenvolvida pelo ISACA (Information
Systems Audit and Control Association), esse modelo pressupe o uso das melhores prticas e
indicadores para a GTI (OLIVEIRA, 2007b). Outra forma de avaliar o resultado da GTI
utilizar o conceito do [...] Balanced Scorecard (BSC), que possibilita a definio e a
utilizao de indicadores de desempenho vinculados as estratgias de negcios corporativos
(OLIVEIRA, 2007b, p. 5).
Independente da metodologia ou forma de avaliao empregada, o objetivo da GTI
auxiliar a organizao a melhorar sua vantagem competitiva perante seus concorrentes. Chase
et al (2006) comenta que a vantagem competitiva ocorre a partir do momento que as
organizaes concebem operaes eficientes e eficazes, cuja eficincia significa fazer algo no
custo mais baixo possvel e eficcia significa fazer o que necessrio para criar o maior valor
para a empresa.
Diante dessa perspectiva, para identificar a contribuio da GTI e utilizao da TI
nas organizaes mais plausvel mensurar essa contribuio atravs da criao de
indicadores de TI que devem estar alinhados aos indicadores estratgicos que regem a
organizao.
Desta forma, ser criada uma relao direta entre o resultado da empresa com os
resultados da GTI, e consequentemente se a organizao conseguir melhorar seus resultados
competitivos, melhorando sua eficincia e eficcia. A GTI estar auxiliando para esse
resultado comprovado atravs dos resultados dos indicadores criados.
30

Figura 4 - Solues GTI mais utilizadas


Fonte: adaptado do IT Governance Global Status Report (2008, p. 36-37)

A crescente busca por metodologias e normas para GTI pelas organizaes so


provenientes da lei americana Sarbanes-Oxley. A lei foi criada em junho de 2002 aps vrios
escndalos de organizaes que estavam manipulando seus resultados financeiros. Como a TI
a principal ferramenta utilizada pelas organizaes para gerar suas informaes, a
confiabilidade das informaes financeiras da empresa extremamente dependente das
ferramentas de TI, e as organizaes vm adotando essas metodologias e normas para
transparecer segurana ao mercado financeiro sobre a GTI adotada. Alm da COBIT, ITIL e a
norma ISO/IEC da famlia 27000, existem outras metodologias que so utilizadas por muitas
organizaes para normalizar processos dentro da GTI. Cabe a essas organizaes avaliar se
essas metodologias tm aderncia s metodologias e normas comentadas nessa dissertao.
Conforme pode ser observado na Figura 4 a COBIT uma das metodologias mais difundida e
amplamente utilizada pelas organizaes, conforme aponta o IT Governance Global Status
Report (ITGI, 2008, p. 36-37).
31

2.9 METODOLOGIAS DE GESTO DE TI

2.9.1 COBIT

A COBIT (Control Objetives for Information and related Tehcnology) foi criada pela
ISACA (Information Systems Audit and Control Association) atravs do ITGI (IT Governance
Institute), seu objetivo proporcionar boas prticas atravs da padronizao estruturada
internacional dos processos da TI. A realizao da GTI atravs dos padres da COBIT
contribui para relacionar as estratgias da TI s exigncias do negcio, organizar as atividades
de TI a modelos de processos aceitos e padronizados, identificar os principais recursos de TI,
alavancar os seus resultados e definir os objetivos de controle a serem considerados.

2.9.1.1 Contexto

A misso da COBIT compreende a pesquisa, desenvolvimento, divulgao e


promoo da autoria, atualizao e aceite internacional do controle da GTI adotados pelas
organizaes, que vem cada vez mais utilizando para gesto de seus negcios, profissionais de
TI e garantia profissional (COBIT 4.1, 2007). A COBIT assegura a GTI, atravs de uma
estrutura que alinha a TI a estratgia do negcio, capacitar as TI, ao negcio e maximizar seus
benefcios, garantir o uso responsvel dos recursos de TI e gesto apropriada dos riscos de TI.
Ridley et al (2004, p. 1) defende que o alinhamento apropriado entre a utilizao da TI e
objetivo do negcio da organizao fundamental para uma GTI eficiente e eficaz.
Essa estrutura esta embasada em cinco reas de foco da COBIT, conforme pode ser
visto na Figura 5. Enquanto uma gama de estruturas, padres e documentos enfatizam a
necessidade do controle da TI, o foco primrio da COBIT alinha a utilizao da TI para a
realizao da meta organizacional (RIDLEY et al, 2004, p. 1).
O alinhamento estratgico vincula o plano de negcio da empresa a GTI, alinhando a
TI com as operaes da empresa. O valor de entrega assegura o atendimento das metas,
otimizando os custos e comprovando os valores da TI no resultado estratgico.
32

Figura 5 - reas de foco da Gesto de TI


Fonte: Adaptado de COBIT 4.1 (2007, p. 6).

A gesto de recursos visa otimizar as ferramentas de TI (aplicaes, informaes,


infra-estrutura e pessoas), gerindo os recursos crticos, melhorando os investimentos e o
conhecimento sobre esses recursos. A gesto de riscos d uma viso clara sobre os riscos
significativos para a empresa, incorporando as responsabilidades de gesto de riscos
organizao. A medio do desempenho monitora a execuo das estratgias, concluso dos
projetos, uso dos recursos, o desempenho dos servios prestados, equilibrando e traduzindo as
estratgias em ao para atingir as metas estabelecidas.

2.9.1.2 Domnios de Processos

A GTI no deve ser considerada apenas como um suporte organizao, mas como
uma ferramenta para manuteno da gesto administrativa e estratgica da empresa. O
objetivo principal manutenir e dar suporte as ferramentas de TI conforme observao feita
por Potter et al (2005). A anlise desse processo deve garantir e orientar a empresa na deciso
de novos projetos, aquisies de novas ferramentas de TI e na utilizao eficiente das
ferramentas j existentes, acompanhando a evoluo tecnolgica presente, atualmente que
ocorre de forma rpida e muitas vezes radical.
Para Arajo et al (2007), os indivduos tomam decises considerando as informaes
que iro suprir suas necessidades, a fim de alcanar um determinado objetivo. O que inclui
fazer a melhor escolha entre as alternativas para reduzir o esforo da tomada de deciso,
minimizando as emoes negativas e maximizando a capacidade de justificar sua deciso.
Quando o processo de tomada de deciso ocorre com base em uma metodologia, a decises
33

tomadas sobre a Gesto de TI ficam muito mais estruturada, embasada e clara. Ficando
evidente os fatores que levaram a tomar uma determinada deciso.
A estrutura da COBIT est organizada em alguns domnios que so inter-
relacionados para refletir um modelo para os processos de TI. Esses domnios tm
caractersticas prprias de processo e de atividades executadas. Conforme pode ser observado
na Figura 6, que representa a estrutura global da COBIT, os domnios compreendem o
Planejamento e Organizao, Aquisio e Implementao, Entrega e Suporte e Monitorao e
Avaliao.

Figura 6 - Estrutura geral COBIT


Fonte: Adaptado da COBIT 4.1 (2007, p. 26)

Planejamento e Organizao: trata as estratgias e tticas, com concentrao na


identificao da forma que a TI pode melhor contribuir para o alcance dos objetivos do
negcio. Para realizar uma viso estratgica precisa-se planejar, discutir e administrar por
34

diferentes perspectivas de avaliao. A prpria organizao que possui uma infra-estrutura de


TI pode implantar esse modelo, que normalmente discute as seguintes questes de
planejamento segundo Nabiollahi e Sahibuddin (2008):

Definir um Plano Estratgico TI: manter e ampliar a estratgia do negcio e


requisitos da gesto em relao aos benefcios, custos e riscos;
Definir a Arquitetura de Informaes: ser gil na resposta as demandas,
fornecendo informaes confiveis e consistentes, integrando aplicaes em
processos de negcio e garantindo a integridade e consistncia de todos os
dados;
Determinar a Direo Tecnolgica: garantir que os sistemas e aplicaes
sejam estveis, rentveis, integradas e padronizadas atendendo os requisitos
do negcio na atualidade como tambm no futuro;
Definir processos de TI, a Organizao e Relacionamentos: ser gil na
respostas as demandas da estratgia de negcio conforme as exigncias da
gesto, definindo relacionamentos de contato competentes;
Gerenciar o Investimento em TI: melhoria continua da relao custo x
eficcia x benefcio, contribuir para integrao e padronizao dos servios
atendendo as necessidades dos usurios finais;
Comunicar os Objetivos Gerenciais a Diretoria: fornecer informaes
precisas e oportunas sobre processos atuais e futuros servios de TI e sobre os
riscos e responsabilidades associadas;
Gerenciar os RH em TI: manter uma equipe de TI competente e motivada
capaz de criar e entregar os servios de TI necessrios a organizao;
Gerenciar a Qualidade: garantir a melhoria continua da qualidade dos
servios de TI;
Identificar e Gerenciar Riscos: analisar e comunicar os riscos e potenciais
impactos sobre os processos de TI e conseqncias no processo
organizacional; e
Gerenciar Projetos: controlar a entrega e resultado dos projetos, que devem
atender os oramentos, prazos e qualidade dos servios previamente
acordados.
35

Aquisio e Implementao: relaciona a estratgia de TI, onde as solues


precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas para assim serem implementadas e
integradas dentro do processo do negcio. As melhorias para manuteno das TI existentes
so responsabilidade por esse domnio, que assegura que essas solues continuem atendendo
os objetivos do negcio e que normalmente discute as seguintes questes de aquisio e
implementao (BRENNER, 2009):

Identificar solues automatizadas: traduzir os requisitos funcionais e de


controle do negocio em um projeto de solues eficazes e eficientes;
Adquirir e manter aplicaes de software: alinhar os aplicativos disponveis
com os requisitos de negocio, fazendo isso de uma forma oportuna avaliando
sempre o custo x benefcio;
Adquirir e manter infra-estrutura tecnolgica: aquisio e manuteno dos
sistemas de forma integrada e padronizada com a infra-estrutura de TI;
Habilitar funcionamento e utilizao: garantir a satisfao dos usurios finais
com ofertas de servios e nveis de servio adequados, integrando aplicaes
e solues de tecnologia aos processos de negcio com a finalidade de
facilitar e melhorar o uso dessas TI pelos mesmos;
Procurar recursos de TI: melhorar a eficincia dos custos de TI e suas
contribuies para a rentabilidade do negcio;
Gerenciar mudanas: responder as alteraes nos requisitos de negcio
minimizando entrega de servios com defeitos e necessidade de retrabalho,
alinhando essas mudanas nas solues a estratgia organizacional; e
Instalar e homologar solues e mudanas: implementar novos sistemas e
alteraes que funcionem adequadamente aps a instalao e homologao.

Entrega e Suporte: preocupa-se com a entrega dos servios solicitados, incluindo os


servios de distribuio, gesto de segurana e o servio contnuo de suporte aos usurios.
de sua responsabilidade tambm a gesto dos dados e a facilitao operacional, que
normalmente discute as seguintes questes de entrega e suporte (NABIOLLAHI;
SAHIBUDDIN, 2008):

Definir e gerenciar nveis de servio: assegurar o alinhamento dos principais


servios de TI com a estratgia organizacional;
36

Gerenciar servios de terceiros: garantir que os servios prestados por


terceiros seja satisfatrios, transparentes em relao aos benefcios, custos e
riscos;
Gerenciar desempenho e capacidade: aperfeioar o desempenho da infra-
estrutura, recursos e capacidades de resposta as necessidades do negcio;
Assegurar servio contnuo: assegurar o mnimo impacto nos processos
organizacionais em caso de uma interrupo dos servios de TI;
Garantir a segurana do sistema: manuteno da integridade da informao e
infra-estrutura de processamento minimizando os impactos da
vulnerabilidade de segurana e outros incidentes;
Identificar e alocar os custos: assegurar a transparncia e compreenso dos
custos de TI e melhorar a relao custo x eficincia atravs da utilizao
consciente dos servios de TI;
Educar e treinar os usurios: exigir o uso eficaz e eficiente dos aplicativos e
solues de tecnologia, garantindo o cumprimento por parte dos usurios das
polticas e procedimentos estabelecidos;
Gerenciar servios e incidentes: permitir o uso eficaz dos sistemas de TI
garantindo e anlise de consultas por parte dos usurios finais;
Gerenciar a configurao: aperfeioar a infra-estrutura, recursos e
capacidades dos ativos de TI;
Gerenciar problemas: garantir a satisfao dos usurios finais atravs de
ofertas de servio como soluo para defeitos e retrabalhos;
Gerenciar dados: assegurar a utilizao das informaes e garantir que a
mesma esteja disponvel quando seja necessria;
Gerenciar o ambiente fsico: proteger os ativos como computadores e dados
minimizando o risco de interrupo dos negcios; e
Gerenciar operaes: manter a integridade dos dados e garantir a infra-
estrutura recuperando-se de erros e falhas quando necessrio.

Monitoramento e Avaliao: Todos os processo de TI precisam ser regularmente


avaliados para poder mensurar sua qualidade e conformidade com os requisitos operacionais.
Compreende atividade de gesto de desempenho e monitoramento dos controles internos, que
normalmente discute as seguintes questes de monitoramento e avaliao (BRENNER, 2009):
37

Monitorar e Avaliar o desempenho TI: manter a transparncia e atendimento


dos custos, benefcios, estratgias, polticas e nveis de servio em
conformidade com os requisitos da gesto;
Monitorar e Avaliar o controle interno: assegurar que os objetivos
relacionados a TI atendam as obrigaes legais, dos regulamentos e contratos
estabelecidos;
Assegurar a Conformidade dos requisitos externos: assegurar o cumprimento
das leis, regulamentos e exigncias contratuais; e
Fornecer Gesto TI: integrar a Gesto de TI com os objetivos de Gesto
Corporativa atendendo as obrigaes legais, dos regulamentos e contratos.

Com base nesses quatro domnios que a COBIT est estruturada, essa metodologia
de GTI define 34 objetivos de controle que devem ser utilizados para a evoluo contnua
desse processo. Esses objetivos esto relacionados aos seus respectivos domnios na Figura 6,
que representa como a GTI beneficiada pelo uso dessa estrutura. As informaes
organizacionais so geradas e modificadas pelos recursos de TI, que alimenta os requisitos do
domnio de Planejamento e Organizao e seus objetivos. Os requisitos de sada do domnio
de Planejamento e Organizao so requisitos de entrada de informao para o domnio de
Aquisio e Implementao e seus objetivos, que definem os requisitos de entrada para o
domnio de Entrega e Suporte e seus objetivos e consequentemente definem os requisitos de
entrada para o domnio de Monitoramento e Avaliao. No final desse processo teremos as
informaes realimentando esse fluxo e consequentemente os objetivos da GTI e do negcio,
podendo ser atendidos com diferentes nveis de maturidade.

2.9.1.3 Maturidade do Modelo

Uma necessidade bsica de qualquer processo de gesto consiste em saber a situao


atual que os processos se encontram e comparar os mesmos com as metas estabelecidas,
avaliando sua evoluo ou regresso. Para poder comparar a situao atual com as metas
estabelecidas, necessrio medir em que nvel de maturidade os processos esto. O modelo
COBIT possui um modelo para avaliar a maturidade dos processos, cuja finalidade
gerenciar e controlar os processos de TI constantemente. Atravs desse modelo de avaliao
possvel identificar entre os 34 objetivos de controle da COBIT, qual o status atual da
38

organizao diante dos modelos de maturidade que compreende os seguintes nveis segundo
COBIT 4.1 (2007):

Figura 7 - Maturidade Modelo


Fonte: Adaptado da COBIT 4.1 (2007, p. 18)

0 - Inexistente: No possui nenhum gerenciamento de processo reconhecido ou no


aplica a metodologia.
1 - Inicial: A empresa reconhece que os problemas existem e precisam ser abordados,
porm o gerenciamento dos processos reativo e desorganizado.
2 - Repetitivo: O gerenciamento dos processos segue um padro regular, apesar de
existir um elevado grau de dependncia do conhecimento das pessoas na realizao dos
processos, os erros ocorrem freqentemente.
3 - Definido: O gerenciamento dos processos documentado, padronizado e
divulgado para serem seguidos.
4 - Administrado: Os processos so mensurados e monitorados para otimizar o
resultados dos processos que so aperfeioados constantemente para proporcionar boas
prticas.
5 - Otimizado: As melhores prticas so seguidas e automatizadas para a melhoria
contnua dos processos. O fluxo de trabalho integrado e automatizado, fornecendo
ferramentas para melhorar a qualidade e eficcia, tornando a adaptao da empresa rpida e
contnua.
Com a utilizao desse modelo possvel realizar auto-avaliao e comparar aos
nveis de maturidade, identificando a situao atual da empresa. Uma vez realizada a auto-
avaliao possvel estabelecer metas para desenvolvimento da empresa em relao a
modelo. No necessariamente a empresa precisa chegar ao Nvel 5, podem existir processos
que nveis mais baixos atendam as necessidades da empresa e proporcionem os resultados
39

esperados, pois no so processos to crticos para a empresa. Avaliando a situao atual e


comparando esse resultado com as metas, possvel identificar quanto de esforo ainda ser
necessrio para que essa meta seja alcanada.

2.9.2 ITIL

O ITIL ou Information Technology Infrastructure Library uma biblioteca de boas


prticas relacionada aos servios de Tecnologia da Informao (TI). O ITIL foi desenvolvido
na Inglaterra no final dos anos 80 pela Agncia Central de Telecomunicaes e Computadores
(CCTA). Atualmente reconhecida como Instituto de Comrcio Governamental (OGC). ITIL
prev um quadro de melhores prticas para a orientao da gesto dos servios de TI, a
aceitao dessa metodologia vem crescendo e se tornando amplamente aceita para a
abordagem do gerenciamento de servios de TI em todo o mundo (ZHANG et al, 2009).
Muitas organizaes vm adotando essas boas prticas para melhorar o controle dos
servios de TI, terceirizados pelas empresas. O aumento das terceirizaes dos servios desse
setor da organizao veio de encontro com a filosofia da ITIL aceita pelas empresas, que a
partir de sua utilizao alcana melhorias no resultado desses processos.
O OGC (2009) define servio como uma forma de oferecer um valor agregado a um
cliente, facilitando que os mesmos alcancem seus resultados sem a apropriao dos custos e
de riscos especficos.
Sua biblioteca abrange processos gerenciais e organizacionais cujo propsito
melhorar a gesto da TI nas organizaes atravs do alinhamento estratgico com os
negcios. Wegmann et al (2008) comenta que o valor que deve ser percebido com a utilizao
do ITIL corresponde a melhoria da interface entre a empresa e os servios de TI, assim como
o relacionamento entre empresa e os prestadores de servios, sejam eles internos ou externos.
Seu desenvolvimento teve o propsito de auxiliar as organizaes a satisfazer os
objetivos empresariais, reconhecendo a crescente dependncia que essas empresas tem da TI,
as quais necessitam desta forma, aumentar a segurana e confiana nos processos e servios
ligados a essas tecnologias. A segurana e maior confiana na gesto desses servios se
alcana atravs da documentao e comprovao dos processos que abrangem todo o ciclo de
vida de um servio (OGC, 2009).
A ITIL recomenda que os servios sejam formalizados em Acordos de Nveis de
Servio (ANS). Para alcanar uma definio dos ANSs, as organizaes precisam negociar os
servios que precisam ser fornecidos para o departamento de TI junto aos fornecedores.
40

Wegmann et al (2008) enfatiza que o ANS deve ser formalizado entre o prestador de servio
com seu cliente.

2.9.2.1 Estrutura

O objetivo do ITIL proporcionar a integrao da TI com o negcio da empresa,


garantindo desta forma que os servios de TI sejam gerenciados atravs de uma metodologia
para assegurar sua qualidade. Conforme pode ser visto na Figura 8, a estrutura do ITIL
assegura que um servio seja gerenciado desde sua concepo at sua descontinuidade. O
ITSMF International (2009) enfatiza que o foco do ITIL deve estar voltado estratgia do
servio, e a partir disso deve ser desenvolvido seu ciclo de vida que compreendem as etapas
de concepo, transio e operao.

Figura 8 - Estrutura geral ITIL


Fonte: Adaptado do OGC (2009)

A estrutura da ITIL pode ser definida com as seguintes caractersticas, segundo


Wegmann et al (2008):
41

1 Estratgia de Servio: A estratgia de servio orienta, em relao concepo do


escopo, desenvolvimento e implementao de uma gesto de servio baseada nas perspectivas
da capacidade e estratgia organizacional. Essas orientaes capacitam organizao em
relao aos princpios que devem sustentar as prticas de gerenciamento dos servios. O
gerenciamento dos servios na ITIL corresponde s atividades de desenvolvimento de
fornecedores internos e externos, controle dos servios e implementao de estratgias atravs
do controle dos ciclos de vida, segundo Nabiollahi & Sahibuddin (2009). Esses princpios so
extremamente teis para o desenvolvimento de polticas para o gerenciamento e controle dos
ciclos de vida dos servios.
A estratgia de servios segundo ITIL V3 (2007) deve compreender os seguintes
processo relacionados:

Gerao da Estratgia: um processo difuso dentro da documentao do ITIL


que trata da definio do mercado a ser atendido, dos servios oferecidos para
esse mercado e dos ativos a serem utilizados para isso. Cuida da preparao
da organizao para execuo da estratgia de TI;
Gesto Financeira: este processo gerencia atividades de oramentao,
contabilizao de despesas e cobranas alm de quantificar o valor dos
servios e dos ativos, taxa interna de retorno e retorno sobre o investimento;
Gesto de Portflio de Servios: descreve os servios em termos de valor
agregado para o negcio, definindo as necessidades organizacionais e as
solues encontradas para elas. Compara uma variedade de servios baseado
na descrio e valor para compreender a competitividade do servio,
verificando fraquezas e pontos fortes; e
Gesto de Demanda: procura entender e influenciar as demandas de clientes
pelos servios e prever a capacidade de atendimento das demandas. Analisa,
rastreia, monitora e documenta os padres de atividade do negcio para
prever as demandas atuais e futuras por servios.

2 Projeto de Servio: O processo de projetos de servios compreende aes de orientao


para a concepo e desenvolvimento de servios e processos relacionados gesto da TI.
Essas aes abrangem o processo de converso dos objetivos estratgicos j definidos em um
portflio de servios. Atravs desse processo so empregadas as mudanas e melhorias
42

necessrias para engrandecer e manter o valor da TI para seus usurios durante o ciclo de vida
dos servios relacionados mesma (ITSMF INTERNATIONAL, 2009). A continuidade
desses servios, a avaliao dos nveis de servio e sua concordncia com as normas e
regulamentos que regem a segurana da informao so algumas das responsabilidades do
projeto de servios, que inclui tambm os seguintes processos segundo ITIL V3 (2007):

Gerenciamento dos Catlogos de Servios: deve atuar como fonte


centralizada de informaes sobre todos os servios, deve assegurar que o
catlogo seja produzido e mantido, com informaes corretas e atualizadas. O
catlogo deve possuir detalhes, status, interfaces e dependncias atuais de
todos os servios;
Gerenciamento dos Nveis de Servio: garante que o desempenho dos sejam
monitorados e avaliados de forma consistente por toda a organizao e que
atendem s necessidades estabelecidas. O nvel de servio deve ser
estruturado corretamente, negociando os requisitos atuais, bem como os
requisitos de nvel de servio para servios futuros baseados no alinhamento
das metas empresa;
Gerenciamento de Disponibilidade: visa assegurar que os servios sejam
entregues dentro dos nveis estabelecidos relacionando disponibilidade de
servios, componentes e recursos e garante que as metas de disponibilidade
em todas as reas sejam alcanadas e atendam s necessidades do negcio.
Realiza a gesto da disponibilidade, confiabilidade, sustentabilidade e
funcionalidade dos servios considerando aes de planejamento, aspectos
reativos e proativos;
Gerenciamento de Capacidade: mantm os nveis de entrega de servios
requisitados a um custo acessvel, alm de assegurar que a capacidade da
infra-estrutura de TI esteja alinhada as necessidades do negcio. Gerencia a
capacidade de negcio considerando requisitos futuros, de servio e de
componentes ao longo do ciclo de vida. Monitora capacidade e desempenho
dos servios e recursos equilibrando a capacidade de TI com as demandas
entre custo x capacidade e fornecimento x demanda;
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI: deve manter
continuamente a capacidade de recuperao dos servios de TI, atendendo as
43

necessidades, requisitos e prazos do negcio. Utiliza planos para realizar


anlises de impacto, avaliaes de risco, aconselhamento das reas de
negcio, medidas proativas e negociao de contratos para suportar a
continuidade junto com o Gerenciamento de Fornecedores. Aborda eventos
significativos o suficiente para serem considerados desastres. Investiga,
desenvolve e implementa opes de recuperao de servios quando ocorrer
uma interrupo grave;
Gerenciamento da Segurana da Informao: alinha a segurana de TI
segurana do negcio e gerencia a segurana da infra-estrutura eficazmente
em todos os servios e atividades. Aborda a segurana alinhada governana
corporativa garantindo confidencialidade, integridade e disponibilidade; e
Gerenciamento de Fornecedores: gerencia fornecedores e seus respectivos
servios, monitorando as metas dos servios de TI estabelecidas. Busca
melhorar a entrega dos servios fornecidos por parceiros e fornecedores
externos de modo a beneficiar o negocio e a organizao.

3 Transio do Servio: Essa biblioteca orienta no desenvolvimento e na melhoria das


capacidades de transio dos processos atuais para os novos servios, transformado esses
processos em operaes. A Transio de Servio relaciona as exigncias da estratgia de
servio, analisa o projeto dos servios e efetiva esse contexto em operaes de servio,
controlando os riscos de insucesso e fornece orientao sobre como as exigncias da
Estratgia de Servio codificado em Design de Servio so efetivamente realizadas em
operao de servio, controlando os riscos de fracasso segundo Nabiollahi & Sahibuddin
(2009). Esta parte da estrutura de ITIL combina prticas em gerenciamento de verso,
gerenciamento de programa e gesto de risco e os coloca no contexto da prtica de
gerenciamento de servios (ITIL V3, 2007):

Gerenciamento de Mudanas: deve assegurar que as mudanas sero feitas de


forma controlada, o processo de mudana compreende aes para avaliar,
priorizar, planejar, testar, implantar e documentar que visa minimizar os
riscos eminentes que precisam ser mapeados e gerenciados;
Gerenciamento de Configurao e Ativo de Servio: Identifica todos os itens
de controle necessrios para assegurar a entregar dos servios de TI. Este
44

processo identifica, controla e presta contas referente aos ativos de servios e


itens de configurao protegendo e garantindo sua integridade ao longo do
ciclo de vida;
Gerenciamento de Liberao e Implantao: libera no ambiente de produo
as mudanas aprovadas controlando as verses e instalaes dos softwares,
hardwares e outros componentes de infra-estrutura;
Planejamento de Transio: planeja e coordena recursos para garantir que os
requisitos do servio sejam atendidos durante a operao do servio mesmo
que o volume de mudanas e liberaes seja grande. Identifica, gerencia e
controla os riscos de falhas e interrupes dos servios durante as atividades
de transio;
Gerenciamento dos Stakeholders: essa parte do gerenciamento responsvel
por identificar, entender e documentar os requisitos dos servios atuais e
futuros, negociar os acordos, avaliar impacto dos nveis de servio e
identificar quem so os stakeholders em cada servio, alem de medir e
analisar a melhoria de satisfao do cliente;
Gerenciamento da Informao e Conhecimento: busca garantir que a pessoa
certa tenha o conhecimento certo, no momento certo, para entregar e suportar
os servios solicitados. Aborda o conhecimento como forma de fornecer
servios eficientes, de qualidade e disponveis a todos; e
Avaliao do Servio e Suporte: verifica a qualidade do servio, avaliando se
o mesmo atende ao requisito do estabelecidos dentro dos nveis de risco
aceitos pelo negocio. Avalia a relevncia do escopo do servio, sua
abordagem de transio e da adequao para servios novos ou alterados
dentro do ambientes operacionais e de negcio.

4 Operao do Servio: A Operao de Servio incorpora prticas de atendimento dos


objetivos, visando alcanar a eficcia e eficincia na entrega e suporte de servios, de modo a
garantir um valor para o cliente e para o prestador de servios (ITSMF INTERNATIONAL,
2009). Os Processos gesto da operao de servios so segundo ITIL V3 (2007):

Gerenciamento de Eventos: um evento pode ser conceituado com qualquer


ocorrncia detectvel ou discernvel que seja significativa para a gesto da
45

infra-estrutura de TI ou para a entrega dos servios de TI. So tipicamente


notificaes criadas por um servio de TI, item de configurao ou
ferramenta de monitoramento. Normalmente um evento indica que algo no
esta funcionando corretamente, levando ao registro de um incidente. Mas
tambm pode indicar realizao de atividades cotidianas, que necessitam de
interveo, como a troca de uma fita de backup;
Gerenciamento de Incidentes: esse processo aborda aspectos para restaurao
dos servios aos padres estabelecidos, alem de tentar minimizar os impactos
adversos nas operaes de negocio ocasionados pelos incidentes. Incidentes
so freqentemente detectados pelo processo de Gerenciamento de Eventos,
ou por usurios. Eles so categorizados para identificar quem devera trabalhar
neles e para anlise de tendncias. So priorizados de acordo com sua
urgncia e nvel de impacto para o negcio;
Gesto dos Pedidos de Solicitao dos Servios: visa facilitar as solicitaes
por parte dos usurios e receber solicitaes de servios de uma forma
padronizada. Todas as requisies devem ser registradas e rastreadas sejam
elas solicitaes, informaes gerais, reclamaes, comentrios ou sugestes;
Gerenciamento de Problemas: busca a preveno de problemas e incidentes,
eliminando incidentes recorrentes e minimizando o impacto de incidentes que
no podem ser prevenidos.
Gerenciamento de Acessos: tem como propsito gerenciar os acessos e
prover os privilgios necessrios para os usurios acessarem um servio ou
um grupo de servios, bloqueando o acesso de usurios no autorizados.
Gerenciamento Tcnico: gerencia todas as pessoas que provem conhecimento
tcnico para gerenciamento da infra-estrutura de TI. Planejar, implementar e
manter uma equipe tcnica estvel e competente; e
Gerenciamento de Aplicaes e Operaes de TI: gerenciar aplicativos
durante seu ciclo de vida. Sua funo pode ser realizada por qualquer
departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto e suporte de aplicativos
operacionais. responsvel pela gesto continua dos servios e pela
manuteno da infra-estrutura de TI de uma organizao.
46

5 Melhoria Continua: A melhoria continua envolve todos os processos do ITIL e visa a


melhoria das tcnicas utilizadas para que seja garantido uma manuteno do ciclo de vida dos
servios, bem como uma melhora nos processos e no nvel de qualidade, segundo Nabiollahi
& Sahibuddin (2009). A melhoria contnua do ITIL se baseia na estrutura do PDCA, cujas
aes se baseiam nas etapas de Planejamento, Execuo, Verificao e Ao.
Muitas organizaes vem aplicando a melhoria continua em seus processos de
gesto, produo, entre outros. Seguindo essa tendncia as organizaes perceberam que a
melhoria incremental tem grande resultado na qualidade dos servios prestados, na eficincia
operacional e na continuidade dos servios. Essa biblioteca orienta a criao e manuteno de
valores para os clientes atravs de uma melhor concepo, implantao e operao dos
servios. Compreendendo e combinando os princpios, prticas e mtodos da gesto da
qualidade, gesto de mudanas e gesto de capacidades. Incluem os processos relacionados
abaixo conforme ITIL V3 (2007):

Mensurao dos Servios: o processo de mensurao dos servios avalia e


valida as decises tomadas, buscando direcionar as atividades para o alcance
das metas e fornecer evidencias que justifiquem essas aes.
Reporte dos Servios: sua finalidade fornecer relatrios sobre os resultados
alcanados e sobre o desenvolvimento nos nveis de servio. Os relatrios
devem demonstrar o desempenho passado e destacar ameaas que possam
prejudicar os processos no futuro; e
Processo de Melhoria em 7 Passos: Esse processo esta baseado no ciclo do
PDCA. Antes de iniciar a aplicao do mtodo preciso identificar a viso, a
estratgia, metas tticas e metas operacionais. Esse procedimento
constitudo pelos passos: 1-Definir o que deve ser medido, 2-Definir o que se
pode medir, 3-Coletar os dados necessrios, 4-Processar os dados coletados,
5-Analisar os dados processados, 6-Apresentar e usar a informao e 7-
Implantar aes corretivas.

ITIL uma estrutura que auxilia a organizao a se harmonizar com uma


metodologia e no se submeter exclusivamente a mesma. A OGC (2009) faz essa
diferenciao porque a harmonizao ou conformidade permite flexibilidade na adaptao das
prticas dentro do contexto organizacional, mantendo a estrutura geral da mesma. A
47

submisso altamente especfica, sendo que as prticas da organizao devem seguir as


prticas definidas externamente.
A ITIL uma metodologia formada por um conjunto de biblioteca de publicaes
inter-relacionadas (conforme pode ser visto na Figura 9) aos domnios considerados
importantes no contexto do gerenciamento de servios de TI.

Figura 9 - Bibliotecas ITIL


Fonte: Adaptado do OGC (2009)

A utilizao dessa vasta quantidade de bibliotecas da Metodologia ITIL proporciona


que as organizaes consigam melhorar a gesto da TI, e principalmente, a gesto dos
servios relacionados a essa rea.

2.9.2.2 Especificao dos Acordos de Nveis de Servios

Para definir e especificar o ANS necessrio compreender com preciso as


necessidades do cliente. extremamente complexo realizar com exatido essa definio, isso
porque a criticidade de um servio pode variar e ter uma sazonalidade grande em um
determinado perodo.
Para uma empresa do setor financeiro, extremamente crtico ter seus servios
interrompidos, porm a criticidade maior se esse servio for interrompido durante o dia do
que no perodo da noite, onde a quantidade de transaes menor e muitas vezes limitada a
partir de um determinado horrio, por questes de segurana.
48

Por isso importante compreender corretamente o valor que o servio tem para o
cliente para poder definir corretamente o ANS. O ANS deve compreender indicadores de
desempenho que devem ser monitorados constantemente, desta forma possveis
descumprimentos dos nveis de atendimento podero ser tratados e corrigidos para que no
tornem a ocorrer.
Aps a definio do SLA, dever ser definido o OLA (Nvel de Servio Operacional)
e o UC (Contrato de Apoio). O OLA deve ser firmado pelo prestador de servio, para definir
o nvel de servio operacional necessrio para viabilizar o SLA. O UC dever ser definido
entre o prestador de servio e uma empresa terceirizada, ambos os tipos de acordos
especificam o que deve ser disponibilizada para ser capaz de cumprir aquilo que est
especificado no SLA (WEGMANN et al, 2008).

2.9.3 Six Sigma

Mais conhecida no Brasil como Seis Sigmas, o Six Sigma uma metodologia que
comeou a ser conhecida e divulgada em meados de 1987, aps a divulgao dos resultados
que a Motorola alcanou com a utilizao dessa metodologia e posteriormente a General
Eletric (GE) e a AlliedSignal. As informaes divulgadas por essas empresas que atravs de
um conjunto de prticas elas estavam conseguindo melhorar seus processos de forma
sistmica com foco na eliminao das falhas nos processos.
Essas ferramentas estavam resultando na melhoria e controle dos processos dessas
empresas que estavam atingindo um nvel de qualidade elevado, e conseqentemente um
grande retorno financeiro as organizaes, com a reduo dos custos e otimizao dos
processos.
Outra novidade dessa metodologia que o gerenciamento dos processos era baseado
em mensuraes que utilizava a estatstica como pea chave para a tomada de deciso,
mtodos poucos convencionais para a poca e muito pouco difundidos entre as organizaes.

2.9.3.1 DMAIC

Deming (1994) desenvolveu um ciclo de aprendizado conhecido como ciclo de


aprendizado de Deming que visa a Gesto da Qualidade Total (TQM), baseada na gesto e
melhoria contnua dos processos e amplamente utilizada pelas organizaes. Tambm
49

conhecido como PDCA (Planejar, Executar, Controlar e Agir corretivamente). A metodologia


Seis Sigmas tem como base o ciclo de aprendizado de Deming ou PDCA, tambm utiliza
vrias ferramentas estatsticas conhecidas para reduzir a variabilidade dos processos.
Apesar da maioria dessas ferramentas j terem sido desenvolvidas h muitos anos, a
metodologia Six Sigma aborda sua implementao de forma diferenciada o que a torna uma
ferramenta poderosa (WERKEMA, 2004).
As duas ferramentas que a metodologia Six Sigma utiliza o PDCA e o DMAIC,
uma derivao do PDCA que visa o seu complemento para problemas mais complexos e que
necessitam de uma anlise mais aprofundada.
A qualidade um grande diferencial do Six Sigma, pois no vista na forma
tradicional como uma simples conformidade com normas e requisitos, mas como o valor
agregado por um amplo esforo de produo, com a finalidade de atingir objetivos definidos
na estratgia organizacional
Atualmente, vem sendo utilizada pelas empresas como uma estratgia gerencial para
promover mudanas nas organizaes para melhorar a satisfao dos clientes e a lucratividade
da organizao. Muitas organizaes vm utilizando essa metodologia no apenas para
melhorar a qualidade de seus processos, mas tambm para reduo de custos, aumento da
participao do mercado e otimizao das operaes da empresa.
Essa recolocao do Six Sigma ocorreu a partir do momento que as organizaes
perceberam que uma organizao representa uma srie de processos agregados, dirigidos pelo
processo principal de liderana. Cada processo desse negcio inclui fornecedores, bens de
consumo, recursos de capital, materiais e de pessoas e de informao (GUPTA, 2004). Esses
processos devem ter uma viso, medio, poltica e procedimentos prprios que sero
convertidos em produtos ou servios para os clientes. Assim como os processos produtivos,
todos os demais processos de uma organizao tem variao. Atravs do uso dessa
metodologia possvel controlar essas variaes, diminuindo perdas.
Assim, como outras metodologias, o Six Sigma busca alinha os processos a
estratgia da empresa, visando conhecer os processos que possuem variao. A partir dessa
variao conhecida fica mais fcil atuar no controle desses processos para melhorar o
resultado da empresa (GUPTA, 2004).
Outra vantagem do Six Sigma interao das pessoas de reas distintas, que
interagem entre si atravs de um grupo de execuo de projetos, cuja finalidade a melhoria
dos processos analisados com objetivo de alcanar as metas estratgicas da empresa.
50

Uma das ferramentas do Seis Sigma o mtodo DMAIC, esse mtodo tem a
caractersticas da ferramenta do PDCA e compreende as etapas de Definio, Mensurao,
Anlise, Melhoria e Controle, com caractersticas da melhoria contnua dos processo
(DEMING, 1994).

D Definio: consiste na definio precisa do problema e do escopo do


projeto;
M Mensurao: determinar a localizao ou foco do problema;
A Anlise: identifica as causas dos problemas elegidos como prioritrios;
I Melhoria: visa implementar solues para os problemas prioritrios;
C - Controle: busca o alcance das metas e sua manuteno em longo prazo.

Figura 10 - Ferramenta DMAIC


Fonte: Adaptado de Werkema (2004)

Conforme pode ser visto na Figura 10, a Six Sigma contempla informaes dos
aspectos estratgicos, operacionais e de execuo do negcio. Para cada etapa do ciclo do
DMAIC. A metodologia Six Sigma utiliza uma srie de ferramentas estatsticas para
aprofundar a anlise do problema. Gupta (2004) enfatiza que somente atravs da fixao de
metas agressivas, recolha de dados eficiente, anlise, informao, comunicao e esforos de
melhoria de uma empresa podem alcanar os objetivos desejados.
51

O grande diferencial da Six Sigma utilizado na Gesto de TI que foca na


transformao da informao em conhecimento, aumentando a eficincia das pessoas
envolvidas para solucionar problemas e capacitando as para integrao das ferramentas de
qualidade, com o conhecimento tcnico e com o mtodo de soluo de problemas.

2.9.4 ISO/IEC

A segurana das TI uma necessidade indispensvel. Assim, como os sistemas se


tornam cada vez mais importantes e essenciais para as organizaes, indispensvel cuidar da
segurana dessa TI e principalmente das informaes que so geradas por essas ferramentas.
Informaes essas que muitas vezes tem um valor inestimvel por se tratar de informaes
estratgicas e competitivas de uma empresa.
As organizaes atuais tm que estar preparadas para lidar com uma multiplicidade
de riscos de segurana da informao, tais como ataques terroristas, incndios, inundaes,
terremotos e outros desastres que podem destruir a infra-estrutura de TI de uma empresa e
conseqentemente informaes e documentos crticos (SAINT-GERMAIN, 2005).
A ISO ou Organizao Internacional de Normalizao foi fundada em 1947 em
Genebra na Sua com intuito de aprovar normas internacionais em todos os campos tcnicos,
com exceo da eletricidade e eletrnica que gerido por outra organizao. Atualmente
incorpora entidades de padronizao e normalizao em 170 pases.
A organizao que gere as normas e padres eltricos e eletrnicos a IEC ou
Comisso Eletrnica Internacional que foi fundada em 1906 tambm em Genebra. Essas duas
entidades desenvolvem alguns padres em conjunto os quais ganham a denominao de
ISO/IEC.
A normalizao que gere as condutas para a gesto de segurana dentro da
Tecnologia da Informao a ISO/IEC 17799, que foi atualizada em 2007 para as
numeraes ISO/IEC 27002. Esse padro um conjunto de recomendaes para prticas na
gesto de segurana da Informao. Extremamente necessria para as organizaes que
queiram criar, implementar ou manter qualquer TI. Seu principal Objetivo confidencialidade
a integridade das informaes geradas por essa TI e permitir a disponibilidade das
informaes, fatores essenciais para segurana e integridade das informaes.
Saint-Germain (2005) informa que a ISO/IEC 27002 compreende uma srie de
diretivas de boas prticas, visando ajudar as organizaes a avaliar os riscos em relao a
segurana de suas informaes, implementando melhorias de controles para assegurar uma
52

nvel de segurana adequado, respeitando os requisitos de gesto da TI, assim como a


privacidade e as regras de segurana da informao.

2.9.4.1 ISO/IEC 27002

A norma ISO IEC 27002 uma normativa de boas prticas para a gesto da
segurana da Informao, que faz parte da gesto das tecnologias de informao, muitos das
metodologias hoje utilizadas (COBIT, ITIL e Seis Sigmas) se baseiam nessa normativa
quando se trata desse assunto.
Algumas das melhores prticas da Gesto de TI facilitam a implementao de
controles de segurana, entre elas pode-se citar o Control Objectives for Information and
Related Technology (COBIT), ISO/IEC 27002/BS 7799 e o Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) (SAINT-GERMAIN, 2005).
Essa normativa foi atualizada pelo Comit Internacional da ISO/IEC em 2005 e
resultado de um trabalho realizado por aproximadamente 100 especialistas de TI de 35 pases
que durou aproximadamente cinco anos para ser desenvolvido. Vrios pontos foram
discutidos e analisados entre 2001 e 2005 em diversas reunies pelo mundo. Essa nova verso
esta baseada em conceitos atuais e modernos sobre gesto de segurana da informao e est
sendo reconhecida a partir de 2007 como sendo a norma ISO/IEC 27002.
As principais mudanas que ocorreram na norma so:

A norma se tornou mais clara e de fcil entendimento e leitura.


Proporcionando que os objetivos do controle de segurana sejam entendidos.
Tornando claro quais os controles que devem ser implementados e com quais
diretrizes de implementao, o que abrange informaes como aspectos
legais e referencia a outras normas vinculadas aos assuntos abordados.
Foi desenvolvida uma seo especfica para o tratamento de riscos, onde so
recomendados como deve ocorrer a anlise e avaliao dos riscos pertinentes
as TI. Esse enfoque aborda estimativa de dimensionamento dos riscos
existentes, comparando os mesmos a padres predefinidos. Essa avaliao e
anlise precisa ser peridica para contemplar as mudanas existentes no
cenrio da TI e na situao do risco. Dever ser bem definido o escopo de
anlise e avaliao dos riscos para conhecer onde esse acompanhamento ser
53

realizado, o que pode abranger toda organizao ou apenas uma parte da


mesma.
Atravs da anlise e avaliao dos riscos a organizao identificar os
requisitos da TI, conhecendo a legislao vigente que legaliza essas
tecnologias, sua utilizao e comercializao, clasulas contratuais que
devero ser atendidas pela organizao. Assim como os objetivos e requisitos
necessrios do negcio que essa normatizao ir auxiliar nas operaes e
processo da empresa, atravs do atendimento dos requisitos levantados.
A preservao, proteo, confidencialidade, integridade e disponibilidade da
informao foram considerando sobre uma nova tica da definio de TI, que
contempla propriedades como a autenticidade e confiabilidade da informao.
Em relao aos ativos, ampliou-se seu conceito para abranger como ativos,
pessoas e imagens da organizao alm das informaes, software, ativos
fsicos e servios que j eram abordados na verso anterior.
Foi adicionada a norma uma seo sobre incidentes ocorridos na TI, com
prticas a serem seguidas para gesto desses imprevistos.
Foram incorporados a verso 2005 da normatizao 17 novos controles que
servem como atualizao, complemento e melhoria aos demais controles j
existentes.

As normas da ISO/IEC so reconhecidas internacionalmente e so bem difundidas e


aceitas pelas organizaes. Isso mostra a relevncia e importncia dessas padronizaes
estabelecidas que contemplam boas prticas de segurana para empresas de qualquer setor da
economia, independente do ramo e atuao, pois precisam proteger suas informaes. Essa
normatizao esta subdividida em 11 sees conforme ISO/IEC 27002(2005):

Poltica de Segurana da Informao: orientar e apia a gesto de segurana


da informao em conformidade com os requisitos de negcios e conforme
regimentos das leis e regulamentaes. Estabelece uma direo de poltica de
segurana de TI clara e alinhada com os objetivos de negcios;
Organizando a Segurana da Informao: gerenciar a segurana da
informao dentro da organizao, estabelecendo um quadro de gesto para
controlar a implementar a segurana da informao dentro da organizao. A
54

Gesto de TI deve aprovar a poltica de segurana da informao, atribuir as


funes de segurana e coordenar a implementao e reviso da segurana
em toda a organizao;
Gesto de Ativos: contabilizar e manter a proteo adequada dos ativos da
organizao. A implementao de controles especficos pode ser delegada
pelo proprietrio, mas o proprietrio continua responsvel pela proteo
adequada dos ativos;
Segurana em Recursos Humanos: busca garantir que os funcionrios,
fornecedores e terceiros entendam suas responsabilidades. As
responsabilidades de segurana devem ser tratadas antes dos funcionrios
serem contratados em termos e condies de emprego. Todos os candidatos a
emprego, fornecedores e terceiros devem ser adequadamente avaliados,
especialmente para funes especificas;
Segurana Fsica e do Ambiente: impedir o acesso fsico no autorizado,
danos e interferncia s instalaes da organizao e da informao.
Instalaes de processamento de dados crticas ou sensveis devem ser
mantidos em reas seguras, protegidas por permetro de segurana definido,
com barreiras de segurana apropriadas e controles de entrada. Elas devem
ser fisicamente protegidas contra acesso no autorizado, dano e interferncia.
A proteo fornecida deve ser proporcional aos riscos identificados;
Gerenciamento das Operaes e Comunicaes: garante a operao correta e
segura das facilidades de processamento de informaes. Responsabilidades e
procedimentos para a gesto e operao de todas as instalaes de
processamento de dados devem ser estabelecidos. Isso inclui o
desenvolvimento de procedimentos operacionais adequados. Segregao de
funes devem ser implementadas, para reduzir o risco de m utilizao do
sistema intencional ou negligente;
Controle de Acesso: controlar o acesso informao, instalaes de
processamento de dados com base em requisitos de negcios e segurana.
As regras de controle de acesso dever levar em conta as polticas de
disseminao de informao e autorizao;
Aquisio, Desenvolvimento e Manuteno de Sistemas de Informao: Os
sistemas de informao incluem sistemas operacionais, infra-estrutura,
55

aplicativos de negcios, produtos, servios e aplicaes desenvolvidos pelo


usurio. A segurana uma parte integrante dos sistemas de informao e
deve ser gerida pelas polticas de segurana. Os requisitos de segurana
devem ser identificados e acordados antes do desenvolvimento e / ou
implementao dos sistemas de informao. Todos os requisitos de segurana
devem ser identificados na fase de requisitos de um projeto, justificados,
acordados e documentados como parte do processo geral de negcios para um
sistema de informao;
Gesto de Incidentes de Segurana da Informao: garantir a segurana da
informao e suas fragilidades associadas aos sistemas de informao que
devem ser comunicadas para permitir aes corretivas a serem tomadas em
tempo hbil. Todos os funcionrios, contratados e terceiros devem conhecer
os procedimentos de comunicao de eventos relacionados segurana que
podem comprometer a segurana dos dados e dos ativos organizacionais.
Qualquer desvio identificado deve ser comunicado aos responsveis.
Gesto da Continuidade de Negcios: acompanha a interrupo das
atividades do negcio e proteger processos crticos do negcio contra os
efeitos de grandes falhas dos sistemas de informao ou de desastres, deve
assegurar a sua retomada no menor perodo de tempo; e
Conformidade: tenta evitar a violao de qualquer legislao, obrigaes
regulamentares ou contratuais, bem como de quaisquer requisitos de
segurana. O projeto, operao, uso e gesto dos sistemas de informao
podem estar sujeitos a requisitos de segurana legais, regulamentares e
contratuais. Assessoria em requisitos legais especficos deve ser utilizada
atravs de consultores jurdicos que assessoram a organizao, ou
profissionais adequadamente qualificados, pois muitas exigncias legais
variam de pas para pas.

Uma segurana de informao adequada minimiza os riscos pertinentes a diversos


eventos que podem estar afetando a integridade das informaes. A aplicao da ISO/IEC
27002 envolve uma coleo de boas prticas com base em um plano de execuo de custo-
eficcia que inclui controles de segurana adequados para mitigar os riscos identificados e
proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes de uma
organizao (SAINT-GERMAIN, 2005).
56

Essa normativa envolve tambm um acompanhamento contnuo para garantir que


esses controles permanecem eficazes ao longo do tempo. Em suma, a ISO/IEC 27002 permite
s organizaes gerenciar a segurana da informao como um negcio global e coerente que
se estende alm da segurana exclusivamente dos aspectos tcnicos ou computador (SAINT-
GERMAIN, 2005).
Decorrente da Norma ISO/IEC 27002 foi criada uma famlia de normas denominada
pela serie ISO/IEC 27000 que esto homologadas ou em desenvolvimento ainda:

ISO/IEC 27000 (Nova Proposta de Trabalho) Gesto Sistemas Segurana


Informao Fundamentos e Vocabulrio. Visa apresentar os principais
conceitos e modelos de Sistemas de Informao.
ISO/IEC 27001:2005 Gesto Sistemas Segurana Informao Requisitos.
Norma foi aprovada e publicada pela ISO/IEC em 2005. Tem por finalidade
definir requisitos para estabelecer, implementar, operar, monitorar, revisar,
manter e melhorar os Sistemas de Gesto de Segurana da Informao (SGSI)
em qualquer organizao. Esta sendo atualmente utilizada para fins de
certificao nessa rea.
ISO/IEC 27002:2005 (Antiga ISO/IEC 17799). Tecnologia da Informao.
Corresponde a uma srie de diretrizes e princpios que servem para iniciar,
implementar, manter e melhorar a gesto da TI nas organizaes
ISO/IEC 27003 (Nova Proposta de Trabalho) Gesto Sistemas Segurana
Informao Guia de Implementao. Serve como guia prtico para
implementao de um SGSI baseado nas normas ISO/IEC 27001.
ISO/IEC 27004 (Nova Proposta de Trabalho) Gesto Sistemas Segurana
Informao Medio e Acompanhamento. Fornece diretrizes tcnicas sobre
os procedimentos de medio e avaliao da eficcia dos controles
implementados nas TI e do SGSI.
ISO/IEC 27005 (Nova Proposta de Trabalho) Gesto Sistemas Segurana
Informao Gesto de Segurana dos Riscos sobre as Informaes.
Apresenta diretrizes para gerenciamento dos Riscos sobre as informaes.
57

2.9.5 COMPARATIVO ENTRE ITIL E COBIT

O diferencial dentro da metodologia ITIL a forma como os processos so descritos


e tratados, com diferentes atividades e fluxogramas que orientam as organizaes para
utilizarem a TI de forma eficiente e eficaz. Com um excelente custo x benefcio trata as
questes de implementao de novas tecnologias e orienta para a anlise dos fatores crticos
de sucesso. Mas os fatores crticos de sucesso so melhores descritos e abordados pela
COBIT.
A COBIT est melhor estruturado para tratar questes relacionadas a auditoria de TI,
sendo amplamente utilizado e adequado para esta finalidade. Com caractersticas marcantes
quando se trata de questes relacionadas a Gesto, a COBIT referencia os Fatores Crticos de
Sucesso juntamente com Indicadores de desempenho e modelos de maturidade de capacidade.
Simonsson e Johnson (2008) defendem que o ITIL no d apoio aos interesses estratgicos da
TI, para esta finalidade so melhores reconhecidas as estruturas de governana da COBIT.
Confrontando a ITIL com a COBIT, pode se verificar similaridades entre os dois
modelos, que esto estruturados com caractersticas elevadas de Gesto de TI, especialmente
a COBIT que em sua verso mais recente utiliza a metodologia ITIL para embasamento de
sua estrutura, aponta Spremic et al (2008).
Muitos problemas tratados por essas metodologias tem conotaes um pouco
diferentes como pode ser visto no Quadro 1 mas tratam os mesmos problemas e aspectos.
58

ITIL COBIT
Gerenciamento de Incidentes Administra os problemas e Incidentes
Gerenciamento de Problemas Administra os problemas e Incidentes
Gerenciamento de Configuraes Administra e Configura
Gerenciamento de Alteraes Administra as Alteraes
Gerenciamento de Verses Administra as Alteraes e Configuraes
Gerenciamento de Nveis de Servio Definir e Gerenciar Nveis de Servios
Gerenciamento Financeiro dos Servios de TI Identifica a Realiza Apropriao de Custos
Gerenciamento de Capacidade Administra Performance e Capacidade
Gerenciamento Continuidade dos Servios Garantir a Continuidade dos Servios
Gerenciamento de Disponibilidade Administra Performance e Capacidade
Quadro 1 - Similaridade entre os processos ITIL e COBIT
Fonte: Aligning CobiT 4.1, ITIL V3 and ISO/IEC 27002 for Business Benefit

A metodologia ITIL tem uma diferencial em sua estrutura, pois trata o gerenciamento
de incidentes com uma abordagem especfica, que no possui uma seo equivalente dentro
da estrutura da COBIT. Isto, no entanto, no significa que apesar de no ter uma seo
equivalente, a metodologia COBIT no trata a abordagem desse problema em outras partes de
sua estrutura ou com uma abordagem diferente. O ITIL trata de uma forma bem detalhada
tambm o nvel e a manuteno dos servios (SLA) e nvel de acordos de operao (OLA)
(SIMONSSON; JOHNSON, 2008).

2.9.6 COMPARATIVO ENTRE ITIL, COBIT E A NORMA ISO/IEC 27002

A norma ISO/IEC 27002 utilizada amplamente para tratar questes relacionadas a


segurana da informao e no apenas os problemas relacionados a Gesto de TI. Com tais
objetivos gerais, evidente que a Norma ISO/IEC 27002 no corresponde a uma Metodologia
equivalente a metodologia ITIL assim como podemos comparar a Metodologia ITIL e a
metodologia COBIT. Saint-Germany (2005) destaca que a implementao e controle de
segurana da norma ISO/IEC 27002 combinados ao ITIL ou COBIT diminuem as ameaas
crticas que podem interferir no resultado do projeto.
ISO/IEC 27002 tem sua estrutura principal a ser aplicada em uma organizao e
garantir a segurana global a todos os nveis de segurana de informao de uma organizao.
Os aspectos abordados pelas Metodologias ITIL e COBIT no possui uma estrutura
equivalente abordada na Norma ISO/IEC 27002.
59

A gesto de configuraes tem um grande impacto sobre os ambientes de TI, o que


deve ser tratado de maneira segura. A Norma ISO/IEC 27002 tem caractersticas para
preservar a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes nas
organizaes. Essa disponibilidade da informao tratada dentro do ITIL e COBIT com
aspectos de qualidade, confiabilidade e manuteno das TI. Simonsson e Johnson (2008)
enfatizam que a Norma ISO/IEC 27002 juntamente com o ITIL podem auxiliar a criao de
processos relacionados entrega e suporte da TI.

Melhores Prticas Descrio Comparao ISO/IEC 27002


A COBIT e norma ISO/IEC 27002
so mutuamente complementares. A
COBIT proporcionando uma
COBIT um padro internacional de
cobertura mais ampla de governana
COBIT governana de TI que procura reunir
de TI em geral do que a ISO/IEC
modelos de controle de negcios e de TI.
27002, que concentrando-se mais
especificamente nas questes de
segurana de TI.

ITIL e ISO/IEC 27002 so


complementares e podem ser usadas
em conjunto. ITIL pode ser usada
Um complemento ao COBIT, que prope as
para melhorar os processos de TI em
ITIL melhores prticas para gesto de servios de
geral e os controles e ISO/IEC 27002
TI.
pode ser usada para melhorar os
controles e processos de segurana da
TI.
Quadro 2 - Comparao COBIT x ITIL x ISO/IEC
Fonte: Adaptado de Saint-Germain (2005)

Outro ponto que pode ser confrontado entre essas metodologias esta relacionada s
estrutura de controle dos processos financeiros, pois a norma ISO/IEC 27002 no aborda esse
tema de forma completa. Pois trata apenas a gesto de riscos, ficando sobre encargo do
executor o controle e diminuio dos riscos para evitar o acrscimo das despesas. Abordagem
que tratada de forma diferente pelo ITIL e COBIT, que proporciona uma gesto eficaz dos
riscos bem como dos aspectos financeiros das despesas relacionadas a TI.
60

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Severino (2007, p. 221) defende que a dissertao de mestrado deve cumprir as


exigncias da monografia cientfica. Devendo ser elaborada de acordo com as mesmas
diretrizes metodolgicas, tcnicas e lgicas do trabalho cientfico. Seu objetivo
fundamentalmente a anlise e interpretao do material coletado, cujo resultado permite a
aferio dos resultados da pesquisa e avaliao do avano que a mesma representou para o
crescimento cientfico da rea.
Defini-se dissertao como um estudo terico, de natureza reflexiva, que consiste na
ordenao de idias sobre determinado tema (LAKATOS e MARCONI, 2007). Severino
(2007, p. 200) complementa a idia de Lakatos e Marconi com a definio que a dissertao
ou trabalho cientfico deve ter uma razo direta de tratamento estruturado, com um nico
tema, devidamente especificado, delimitado e aprofundado.

3.1 MTODO

Mtodo um conjunto de atividades sistemticas e racionais que, com maior


segurana e economia, permite alcanar o objetivo, conhecimentos vlidos e verdadeiros,
traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista
(LAKATOS e MARCONI, 2007). No entanto no basta apenas seguir um mtodo e aplicar
tcnicas para se completar o entendimento do procedimento geral da cincia. Esse
procedimento precisa referir-se a um fundamento epistemolgico que sustente a justifique a
prpria metodologia aplicada (SEVERINO, 2007). Essa definio pode ser simplificada pelo
pensamento defendido por Silva (2009) que contextualiza mtodo como uma forma de pensar
para se chegar natureza de um determinado problema, quer seja para estud-lo ou explic-lo.
Ser utilizado o mtodo dedutivo cujo objetivo visa explicar o contedo das
hipteses da pesquisa. Por intermdio de uma cadeia de raciocnio em ordem descendente, de
anlise do geral para o particular. (LAKATOS e MARCONI, 2007). Desta forma se espera
conseguir alcanar os objetivos da pesquisa de forma metodolgica e fundamentada no
referencial terico abordado.
61

3.2 DELINEAMENTO DE PESQUISA

A pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que


permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis em qualquer campo do conhecimento
(LAKATOS e MARCONI, 2007). Existem vrias diferenas no modo de realizar e praticar a
investigao cientfica, essas variaes ocorrem devido diversidade de perspectivas
epistemolgicas que se podem adotar e de enfoques diferenciados que se pode assumir no
trato com os objetivos pesquisados e eventuais aspectos que se queira destacar defende
Severino (2007).
Uma pesquisa pode ter caracterizada com sendo quantitativa e / ou qualitativa, a
pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em
nmeros opinies e informaes para classific-los e analis-los. Requer o uso de recursos e
de tcnicas estatsticas segundo Silva (2009). Enquanto a pesquisa qualitativa considera que
h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A
interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicos no processo de
pesquisa qualitativa. No requer os uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural
a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave (SILVA, 2009).
Essa pesquisa tem carter qualitativo, dessa forma poderemos avaliar se as
organizaes pesquisadas utilizam alguma metodologia de Gesto de TI, com qual finalidade,
intensidade e qualidade. Tambm ser necessrio identificar os fatores crticos de sucesso que
interferem na utilizao dessas metodologias. Os dados coletados nessas pesquisas
proporcionaram embasamento para tratar alguns pontos da metodologia proposta, cuja
finalidade propor aes para aperfeioar a Gesto de TI em Indstrias de Mdio e Grande
Porte.
O ponto de partida para realizao desse estudo se d atravs da pesquisa
bibliogrfica, que se caracteriza pela busca do conhecimento a partir dos registros disponveis,
decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos que so constitudos de livros,
artigos e teses e outras fontes de informao confiveis e seguras (SEVERINO, 2007).
Lakatos e Marconi (2007) complementam o conceito da pesquisa bibliogrfica, enfatizando
que o material levantado, deve ser revestido de importncia, sendo capazes de fornecer dados
atuais e relevantes que esto relacionados com o tema. Atravs da realizao dessa etapa foi
possvel estudar as principais metodologias de Gesto de TI existentes que so utilizadas pelas
empresas na atualidade.
62

Esse estudo serviu como embasamento para realizao da segunda etapa, que
pesquisou, os fatores positivos e negativos que impactam nessas metodologias de Gesto de
TI, identificando a partir disso quais so as ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos
fracos que influenciam nas metodologias utilizadas por essas empresas. O questionrio
aplicado esta disponvel no Apndice A desse trabalho.
Essas informaes foram necessrias para integrar as diversas metodologias
pesquisadas em um modelo de integrao proposto que visa complementar as caractersticas
das metodologias em uma metodologia mais abrangente e eficaz para Gesto de TI no
ambiente industrial.
A ltima etapa realizada foi coleta de dados, inicialmente foi desenvolvida uma
pesquisa experimental em algumas empresas e posteriormente enviado para demais empresas
pesquisadas. No final desse trabalho ser enviado um relatrio com a avaliao atual da
organizao assim como o resultado dessa pesquisa que poder ser utilizado para aperfeioar
a Gesto de TI nessas empresas.

3.3 AMOSTRA DA PESQUISA

Esta pesquisa foi aplicada em empresas que utilizam as metodologias de Gesto de


TI estudada com a finalidade identificar os fatores positivos e negativos os quais interferem
na gesto das tecnologias de informao no ambiente industrial. Conforme Lakatos e Marconi
(2007) a amostragem deve representar uma parcela convenientemente selecionada do
universo (populao). A populao estudada est representada pelas empresas de mdio e
grande porte da regio Sul do Pas e a amostra da pesquisa corresponde a 150 empresas que
foram contatadas e que receberem eletronicamente o questionrio para ser respondido. Das
150 empresas contatadas 15 empresas se propuseram a contribuir com a pesquisa e
responderam a pesquisa completamente.
Todas as 15 empresas que responderam o questionrio representam o segmento
industrial. Sendo 7 empresas de mdio porte e 8 empresas de grande porte conforme pode ser
visto na Figura 11. A classificao das empresas em relao ao porte dessas organizaes foi
feita conforme receita operacional bruta anual utilizada pelo DNDES. Sendo microempresa as
empresas com receita operacional bruta anual de at 1,2 milhes, pequena empresa com
receita operacional bruta anual superior a 1,2 milhes e inferior a 10,5 milhes, mdia
63

empresa com receita operacional bruta anual superior a 10,5 milhes e inferior a 60 milhes e
grande empresa com receita operacional bruta anual superior a 60 milhes (BNDES, 2010).

Classificao da Empresa Segundo BNDES


00

Micro Empresa
7 Pequena Empresa

8 Mdia Empresa
Grande Empresa

Figura 11 - Classificao das empresas segundo BNDES


Fonte: Do Autor

O questionrio foi endereado aos responsveis pela Gesto de TI junto s empresas,


conforme pode ser observado na Figura 12, dentre os participantes foram 5 Gerentes, 3
Supervisores, 5 Coordenadores e 2 Analistas de Sistema/Suporte.

Cargo dos Entrevistados

Gerente de TI
3
5
Analista de
Sistema/Suporte
Coordenador de TI

5 Supervisor de TI
2

Figura 12 - Cargos dos responsveis em responder ao questionrio


Fonte: Do Autor

As empresas que se disponibilizaram a participar da pesquisa e responder ao


questionrio podem ser classificadas tambm conforme a quantidade de seus colaboradores,
classificao muito utilizada pelo SEBRAE.
64

Quantidade de Funcionrios
1400

1300
1200
1000

740
800

520
682

475
502

433
600

450
400

170
300
200

250
131

210
205

80
0
Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Empresa 10

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15
Figura 13 - Quantidade de funcionrios das empresas pesquisadas
Fonte: Do Autor

Conforme a classificao do porte da empresa pelo mtodo de avaliao do


SEBRAE, pode ser verificado junto a Figura 13 que 5 empresas esto classificadas como
grande empresas se considerarmos o nmero de funcionrios, pois possuem mais que 500
colaboradores. Empresas entre 100 e 499 colaboradores, o que caracteriza as empresas de
mdio porte corresponde a 9 empresas e 1 empresa que se enquadraria como pequena empresa
pois possui um nmero maior que 20 e menor que 99 funcionrios (SEBRAE, 2010).

3.4 ETAPAS PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS

Primeira Etapa: Levantamento bibliogrfico referente s metodologias de


gesto de tecnologias de informao e temas relacionados;
Segunda Etapa: Realizao de Pesquisa e Entrevista a empresas de mdio e
grande porte sobre as metodologias de Gesto de TI utilizadas e dificuldades
encontradas nesse processo (Apndice A); e
Terceira Etapa: Validar o resultado da pesquisa em empresas que utilizam as
metodologias pesquisadas.
65

3.5 INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada atravs da aplicao de questionrios estruturados e


pesquisa bibliogrfica. Para Lakatos e Marconi (2007) a coleta de dados consiste na etapa da
pesquisa em que se inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas
selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos.
O questionrio estruturado foi desenvolvido para ser respondido com questes de
mltipla escolha ou perguntas desenvolvidas com base na Escala Likert, amplamente utilizada
em questionrios e pesquisas de opinio. A Escala Likert um tipo de escala de resposta
psicromtrica onde os perguntados escolhem seu nvel de concordncia com uma afirmao.
O formato tpico de um item Likert :

1. No concordo totalmente
2. No concordo parcialmente
3. Indiferente
4. Concordo parcialmente
5. Concordo totalmente

A escala de Likert bipolar, medindo ou uma resposta positiva ou negativa a uma


afirmao. As afirmaes foram feitas com base nas metodologias de Gesto de TI estudadas,
com intuito de identificar como as empresas esto tratando a Gesto de TI comparando a essas
metodologias.

3.6 ANLISE DOS DADOS

Aps a coleta e anlise dos dados, os resultados so apresentados como parte


conclusiva do estudo. Lakatos e Marconi (2007, p. 169) define anlise como uma tentativa
de evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e outros fatores. Essa relaes
podem ser estabelecidas em funo de suas propriedades relacionais de causa-feito, produtor-
produto, de correlaes, de anlise de contedo. A elaborao da etapa de anlise dos dados
foi feito a partir da tabulao dos dados em uma planilha de dados, onde foram tabuladas
66

todas as respostas disponibilizadas pelas empresas de forma estruturada a facilitar a


compreenso, anlise e interao das respostas.
67

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 A UTILIZAO DAS TI PELAS INDSTRIAS

As Tecnologias da Informao so muito utilizadas pelas organizaes de mdio e


grande porte na atualidade. Alm da utilizao de computadores as organizaes utilizam uma
vasta variedade de TI nas reas industriais para aperfeioarem seus processos e garantirem a
qualidade e efetividade das informaes. Conforme pode ser visto na Figura 14, em mdia as
organizaes utilizam 5,6 tipos diferentes de Tecnologias de Informao na rea industrial de
suas organizaes. Existe uma variao de diversidade entre as empresas o que no est
relacionado ao porte da mesma, pois uma empresa de mdio porte identificou 11 tipos de TI
empregados na rea industrial e outra empresa de grande porte identificou apenas 3 tipos de
TI empregados na rea industrial.

Diversidade de TI utilizada na rea Industrial


12
11
10
8 8
7 7 7 7
6
5 5 5
4 4 4 4 4
3 3
2
0
Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Empresa 10

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15

Figura 14 - Diversidade de TI utilizados pelas empresas na rea industrial


Fonte: Do Autor

Foram apontados pelas empresas pesquisadas, 11 diferentes tipos de TI utilizados


pela rea industrial, todos eles foram apontados pelo menos por 3 empresas diferentes. O que
pode ser observado e que os Sistemas de Gesto Empresarial ERP so totalmente difundidos
nos dias de hoje e esto presentes em 100 % das organizaes de mdio e grande porte. Outra
constatao importante que a utilizao de Leitores e Coletores de dados ocorre em 87 %
das organizaes. Como a rea industrial responsvel pela gerao de uma quantidade muito
68

grande de informao para o ERP, as organizaes vm se preocupando em automatizar as


entradas dos dados e controle das informaes com uso da TI.

Tipos de TI utilizados nas reas Industriais


das empresas
100%
87%
60% 60%
47% 40% 47% 40%
27% 33%
20%
Computadorizadas

Sistema de CEP
Sistema de Gesto

Robs

Sistema de Cho de

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Empresarial - ERP

de Suprimentos

Sistemas
Automaes

Medio
de Dados

Fabrica

Figura 15 - Tipos de TI utilizados pelas empresas na rea industrial


Fonte: Do Autor

A utilizao de Automaes Computadorizadas e Sistemas de Cho de Fbrica so


apontados por 60% das organizaes como TI utilizadas no ambiente industrial. Essas
informaes comprovam a realidade dos investimentos feitos em TI nos ltimos anos pelas
empresas. Em 1988 o percentual de investimento em TI era de 1,3 %, em 2002 chegou a 4,7%
e pesquisas mais recentes apontam um investimento de 5,7% em relao ao faturamento da
empresa em 2008. O setor industrial vem seguindo a mesma tendncia, investindo 3,8% do
seu faturamento em TI (IPDI, 2008).
Quando questionamos as organizaes sobre a utilizao eficaz da TI em relao
melhoria de processos industriais, melhoria da pesquisa e melhoria do conhecimento tcnico e
aprendizado obtiveram-se os seguintes resultados:

66,5 % das organizaes concordam plenamente e 26,5 % concordam


parcialmente que a utilizao eficaz da TI essencial para a organizao. Isso
comprova a teoria de Potter et al (2005) que defende as TI como ferramentas
de suporte das organizaes para combater as oscilaes e presses impostas
pelo mercado. Essas oscilaes e presses s podero ser combatidas se as
ferramentas que do suporte ao processo forem utilizadas corretamente.
46,5 % das organizaes concordam plenamente e 46,5% concordam
parcialmente que a efetividade do uso da TI com a finalidade de melhorar o
69

conhecimento tcnico e o aprendizado organizacional essencial para a


organizao.
26,5 % das organizaes concordam plenamente e 46,5% concordam
parcialmente que a efetividade do uso da TI com a finalidade de promover e
melhorar a pesquisa.
66,5 % das organizaes concordam plenamente e 33,5 % concordam
parcialmente que a efetividade do uso da TI com a finalidade de melhorar os
processos industriais.

66,5%

66,5%
A Utilizao eficaz da TI
essencial para sua organizao.
46,5%
46,5%

46,5%
33,5%
26,5%

26,5%

26,5%
A Efetividade do uso da TI para
melhorar o conhecimento tcnico
e o aprendizado organizacional
essencial para sua organizao
7,0%
7,0%

A Efetividade do uso da TI para


promover e melhorar a pesquisa
essencial para sua organizao
No concordo

No concordo

Indiferente

parcialmente

totalmente
parcialmente

Concordo
totalmente

Concordo

Efetividade do uso da TI para


melhorar os processos industriais
essencial para sua organizao

Figura 16 - Importncia da efetividade do uso da TI para a organizao


Fonte: Do Autor

O mesmo questionamento foi feito para as organizaes sobre a parcela de


contribuio que a Gesto de TI para garantir uma utilizao eficaz da TI em relao
melhoria de processos industriais, melhoria da pesquisa do conhecimento tcnico e
aprendizado.

53,5 % das organizaes concordam plenamente e 46,5 % concordam


parcialmente que a Gesto de TI tem influencia na utilizao eficaz da TI
dentro do ambiente industrial das organizaes.
26,5 % das organizaes concordam plenamente e 60% concordam
parcialmente que a Gesto de TI tem influncia na efetividade do uso da TI
com a finalidade de melhorar o conhecimento tcnico e o aprendizado
organizacional para a organizao.
70

40 % das organizaes concordam plenamente e 46,5% concordam


parcialmente que a Gesto de TI tem influncia na efetividade do uso da TI
com a finalidade de promover e melhorar a pesquisa para a organizao.
46,5 % das organizaes concordam plenamente e 46,5 % concordam
parcialmente que a Gesto de TI tem influncia na efetividade do uso da TI
com a finalidade de melhorar os processos industriais para a organizao.

60

53,5
A gesto de TI tem influncia na

46,5
46,5
46,5

46,5
Utilizao eficaz da TI

40
26,5
A gesto de TI tem influncia na
Efetividade do uso da TI para
13,5

melhorar o conhecimento tcnico


6,75

6,75

e o aprendizado organizacional
7

A gesto de TI tem influncia na


Efetividade do uso da TI para
promover e melhorar a pesquisa
No concordo

No concordo

Indiferente

parcialmente

totalmente
parcialmente

Concordo
totalmente

Concordo

A gesto de TI tem influncia na


Efetividade do uso da TI para
melhorar os processos industriais

Figura 17 - Importncia da GTI para efetividade do uso da TI para a organizao


Fonte: Do Autor

As reas de TI avaliam formas de estruturar seus modelos de governana, de maneira


a adequar-se plenamente s tendncias e s demandas estratgicas de negcio, revisando
papis, responsabilidades, processos e procedimentos, assim como o portflio de produtos e
servios, para que tenham completa aderncia aos requisitos de competitividade exigidos nos
mercados em que atuam, aponta (OLIVEIRA, 2007a). Como podemos observar nas Figuras
16 e 17, a TI deve ser utilizada de uma forma eficaz dentro das organizaes, pois tem papel
essencial para melhoria dos processos industriais, da pesquisa e do conhecimento tcnico e
aprendizado. E a Gesto de TI deve adotar um modelo de governana que atenda essas
necessidades j que influncia diretamente nesses aspectos no que diz respeito aos seus
resultados.
Freitas (2005) enfatiza a necessidade de haver orientao, estmulo, vontade poltica,
determinao, liderana, comprometimento, compartilhamento de vises, planejamento,
capacidade de assimilar inovaes e conscincia por parte de toda a organizao, notadamente
71

da alta administrao para que a empresa consiga fazer um amplo e bom uso das tecnologias
da informao.
Com intuito de avaliar a utilizao e efetividade da utilizao das Tecnologias de
informao pelas indstrias de mdio e grande porte, a Figura 18 representa o valor de
contribuio da TI para a Inovao, Eficincia e Eficcia da organizao.

66,5%
53,5%
46,5%
33,5%
33,5%

33,5%
A TI contribui para Inovao da
sua organizao
20,0%
13,0%

A TI contribui para Eficincia da


sua organizao
No concordo

No concordo

parcialmente
Indiferente

Concordo totalmente
parcialmente
totalmente

Concordo

A TI contribui para Eficcia da sua


organizao

Figura 18 - Contribuio da TI para inovao, eficincia e eficcia da organizao


Fonte: Do Autor

Sob os aspectos de Eficincia e Eficcia foi praticamente unnime que a TI contribui


sobre esses aspectos dentro da organizao, conforme Figura 18 66,5% das organizaes
concordam plenamente e 33,5% concordam parcialmente que a TI contribui para a Eficincia
do resultado Organizacional. E 53,5% das organizaes concordam plenamente e 46,5%
concordam parcialmente que a TI contribui para a Eficcia da empresa. Nesses dois aspectos
pode-se afirmar que a TI contribui para que uma indstria de mdio e grande porte atinja seus
objetivos com o custo mais baixo possvel, com o maior nvel de qualidade e em um menor
perodo de tempo.
Em relao contribuio da TI para a Inovao, no existe um consenso muito bem
definido entre as organizaes. Temos 33,5% das organizaes que concordam plenamente,
33,5% que concordam parcialmente, 20% que identificam a contribuio como indiferente e
13% que no concordam parcialmente com a afirmao de que a TI contribui para a inovao
dentro das organizaes. Pesquisas internacionais apontam um comportamento similar das
empresas mundiais em relao ao mesmo aspecto, 22% das empresas identificam a
contribuio da TI para a inovao como sendo muito importante, 37% como sendo
72

importante, 26% identificam como contribuio nula, 11% como sendo no muito importante
e 4 % como no sendo importante em nenhuma hiptese (IT Governance Global Status
Report, 2008).
Pode se relacionar esse aspecto as diferentes necessidades de inovao dentre os
aspectos que as organizaes esto inseridos, porm para que seja possvel fazer qualquer tipo
de afirmao se faz necessrios estudos mais aprofundados sobre esse tema perante as
organizaes.

4.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO NO USO DAS TI

Apesar das organizaes investirem em TI, muitos desses investimentos no so


convertidos em benefcios, vantagens competitivas ou melhoria do processo atual da empresa.
Isso ocorre devido falta de planejamento e gesto dessas tecnologias, que so influenciados
diretamente por fatores sociais, legais, econmicos, fsicos e polticos que afetam as
atividades da empresa (POTTER et al 2005). Pode-se dizer que esses fatores que interferem
na utilizao e no bom funcionamento das Tecnologias de informao so Fatores Crticos de
Sucesso. Segundo Albertin (1999) os fatores crticos de sucesso, conforme o prprio termo
indica, so reas de uma organizao que tm contribuio significativa e determinante para
seu sucesso de determinado processo ou objetivo.
As empresas pesquisadas foram questionadas em relao freqncia que as falhas
vem ocorrendo e em relao continuidade desses problemas. Apenas 20% das organizaes
concordam parcialmente que as tecnologias de informao tm falhas constantes e freqentes,
53,5% no concordam parcialmente e 20% no concordam totalmente com essa afirmao,
essas informaes esto apresentadas na Figura 19.
73

As falhas na utilizao das tecnologias de


informao so constantes e ocorrem com que
freqncia?
53,5%

20,0% 20,0%
6,5%

Indiferente

parcialmente
No concordo

No concordo

Concordo totalmente
parcialmente
totalmente

Concordo
Figura 19 - Continuidade das falhas nas tecnologias de informao
Fonte: Do Autor

Apesar das falhas no serem constantes, 6,5% das organizaes informaram que as
mesmas ocorrem com uma freqncia semanal, 20% que as falhas ocorrem mensalmente,
20% que ocorrem trimestralmente, 6,5% encontram problemas trimestralmente, 20%
encontram problemas anualmente e 27% das organizaes sofrem com falhas nas TI sem uma
freqncia definida, o problema ocorre esporadicamente segundo as organizaes.

27,0%

20,0% 20,0% 20,0%

6,5% 6,5%
Semanalmente

Semestralmente

Anualmente

Exporadicos
Mensalmente

Trimestralmente

Figura 20 - Freqncia das falhas nas tecnologias de informao


Fonte: Do Autor
74

Os Fatores Crticos de Sucesso que interferem no uso e no resultado das TI devem


ser identificados com base na contribuio que esses fatores tm sobre o ambiente Industrial.
Luftman (2004) aponta a importncia dos Fatores Crticos de Sucesso porque eles obrigam a
gerncia a focar os processos, o dimensionamento e as iniciativas que so vitais para o
sucesso organizacional.
Considerando as falhas decorrentes no ambiente industrial, as organizaes
identificaram os motivos que vem gerando essas falhas e a quantidade de falhas apontadas por
cada organizao.

8
7
7
6
5
4
3 3
3
2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1
1
0
Empresa 10

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15
Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Figura 21 - Quantidade de motivos que causam falhas nas tecnologias de informao


Fonte: Do Autor

Conforme pode ser observado na Figura 21, 8 organizaes apontaram apenas um


motivo, 4 apontaram dois motivos, 2 apontaram at trs motivos e 1 apontou sete motivos
como sendo responsvel por causar as falhas na utilizao das TI no ambiente Industrial.
75

Quais os motivos que a Gesto de TI identifica


como principais causadores dessas falhas?
Dificuldade Para Identificar a Causa e Propor uma
Soluo para essas Falhas. 6,5%

Motivos Desconhecidos 6,5%


Falta de Investimento em Notas Tecnologias de
Informao. 6,5%

Falta de Manuteno Preventiva 6,5%

Problemas de Infra Estrutura 20,0%

Ambiente Inadequado (Poeira, Calor, Oleo, etc). 6,5%

Equipamento Obsoleto 26,5%


Atualizao de Sistema com poucas rotinas de
testes. 33,5%

Utilizao Incorreta. 60,0%

Falta de Treinamento dos Usurios. 20,0%

Figura 22 - Motivos causadores das falhas na utilizao das TI


Fonte: Do Autor

Dentre os motivos apontados pelas empresas, podemos destacar a utilizao incorreta


das TI, conforme pode ser observado na Figura 22, apontado por 60% das organizaes
pesquisadas. O segundo motivo mais apontado pelas organizaes e citado por 33,5% dessas
empresas esta a rotina de atualizao dos sistemas de informao que ocorrem sem a certeza
de garantia de efetividade e qualidade das alteraes feitas junto aos sistemas. Como terceiro
motivo mais citado esto as obsolescncias dos equipamentos, que foi identificado por 26,5%
das empresas. Em quarto lugar esto a Falta de treinamento dos usurios e problemas de infra-
estrutura, que foram apontados por 20% das empresas pesquisadas.
Atravs da anlise desse resultado pode-se dizer que o principal motivo causador de
falhas e que interferem na utilizao eficiente das tecnologias de informao a utilizao
incorreta dessas tecnologias. O ambiente industrial um ambiente que emprega a maior
percentual de pessoas na maioria das empresas de manufatura. E na maioria das vezes essas
pessoas tm um grau de instruo menor que as reas administrativas da empresa. Como as
organizaes esto promovendo treinamento para esses colaboradores, pois apenas 3
empresas apontaram a falta de treinamento como um fator relevante, a causa da utilizao
incorreta pode estar relacionada falta de prtica no uso dessas tecnologias.
76

Pesquisa sobre o uso das Tecnologias da Informao e da Comunicao no Brasil


2009 (2010) apontam que apenas 36% dos domnios entrevistados no Brasil possuem
computadores em suas residncias. Estudos mais especficos sobre esse assunto podem ser
desenvolvidos para tentar relacionar o problema da utilizao incorreta no ambiente industrial
com a falta de prtica na utilizao das TI, j que fora do expediente de trabalho muitos
desses colaboradores no tem acesso a um simples computador e muito menos as demais
tecnologias utilizadas no ambiente industrial.

4.3 RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS EM TI

Dentro de uma organizao existem vrias dimenses que definem quo


competitivas so as mesmas perante o mercado que elas esto inseridas. Segundo Chase et al
(2006) as principais dimenses competitivas de uma empresa so o custo, a qualidade do
produto, a velocidade na entrega, a confiabilidade na entrega, a flexibilidade de mudana na
demanda, sensibilidade e velocidade no lanamento de novos produtos e alguns critrios
especficos de produto.
Para que as empresas se tornem mais competitivas, as organizaes tem buscado
investir em TI e com isso agregar valor para seus negcios. Conforme pode ser visto na
Figura 23, 73,5% das organizaes concordam plenamente e 26,5% concordam parcialmente
que os investimentos em tecnologia da informao junto rea industrial devem criar valor
agregado para suas organizaes.
77

Os investimentos em TI devem criar valor


agregado para a organizao
73,5%

No concordo 26,5%

No concordo

Indiferente

parcialmente

Concordo totalmente
parcialmente
totalmente

Concordo
Figura 23 - Investimentos em TI como forma de agregar valor para a organizao
Fonte: Do Autor

Apesar dessas empresas concordarem que os investimentos em TI devem gerar valor


agregado para as organizaes essas mesmas empresas tambm reconhecem que muito desses
investimentos no so convertidos. Conforme pode ser visto na Figura 24, 6 organizaes
apontaram pelo menos 2 barreiras e outras 5 identificaram pelo menos 3 barreiras como
obstculos para converter os investimentos em TI em valor agregado para a organizao.
Sendo que das 15 empresas pesquisas todas apontaram pelo menos 1 barreira e em um caso
foram identificados 9 barreiras como obstculos para converter os investimentos em TI em
valor agregado para a organizao.

10 9
9
8
7
6 5
5 4 4
4 3 3 3 3 3
3 2 2 2 2 2
2 1
1
0
Empresa 10

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15
Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Figura 24 - Quantidade de barreiras identificadas como obstculos


Fonte: Do Autor
78

Como pode ser observado na Figura 25, 66,5% das empresas apontaram a
Resistncia a Mudanas e 53,5% a Cultura Organizacional como sendo as principais barreiras
que impedem os investimentos decorrentes em Tecnologias de informao na rea Industrial
de serem convertidos em valor agregado para as organizaes.

Quais barreiras voc identifica como obstculos


para que os investimentos decorrentes em TI
resultem em melhores resultados e valor
agregado para a organizao

Gesto das Tecnologias de Informao Ineficiente 13,5%

Reduo de Custo 20,0%

Falta de Fornecedores Qualificados para prestar


servios especificos. 13,5%

Falta de Mo de Obra Qualificada 33,5%

Falta de Treinamento 13,5%

Falta de Competncias 33,5%

Falta de Tempo 20,0%

Resistncia a Mudanas 66,5%

Reduo de Custo 20,0%

Cultura Organizacional 53,5%

Dificuldade para Implementar novos aplicativos e


Tecnologias 33,5%

Figura 25 - Barreiras identificadas como obstculos


Fonte: Do Autor

de responsabilidade da Gesto das Tecnologias de Informao gerir as TI, alinhar


os objetivos da GTI as estratgias organizacionais, fazendo com que essas ferramentas
possam agregar valor nas dimenses competitivas de Chase et al (2006) e da organizao
como um todo. Uma vez que existem obstculos dificultando ou minimizando esse resultado,
cabe a GTI propor aes para atuar nessas caractersticas e solucionar esses problemas.
79

Vem de encontro a essas necessidades, associar a utilizao da Metodologia Six


Sigma a Metodologia de Gesto de TI utilizada pelas organizaes, tendo em vista que o
grande diferencial do Six Sigma o poder de anlise e soluo de problemas que pode ser
associado Gesto de TI auxiliando no processo de transformao de informao em
conhecimento. Aumentando a eficincia das pessoas envolvidas para solucionar problemas e
capacitando as para integrao das ferramentas de qualidade com o conhecimento tcnico e
com o mtodo de soluo de problemas.
Uma das ferramentas do Seis Sigma o mtodo DMAIC, esse mtodo tem a
caractersticas da ferramenta do PDCA e compreende as etapas de Definio, Mensurao,
Analise, Melhoria e Controle, com caractersticas da melhoria contnua dos processos
(DEMING, 1994).
Outra caracterstica importante apontada pelas organizaes pesquisadas est
relacionada a confiana que a Gesto de TI contribui para minimizar as barreiras apontadas e
melhorar o resultado sobre os investimentos decorrentes em Tecnologia de Informao.
Foram 66,5% de respostas que concordam plenamente e 33,5% com respostas que concordam
parcialmente em relao a essa afirmao, conforme pode ser visto na Figura 26.

Voc acredita que a Gesto de TI contribui para


minimizar essas barreiras e melhorar o
resultado sobre o investimento em TI.
66,5%

33,5%
Indiferente

parcialmente

totalmente
No concordo

No concordo
parcialmente

Concordo
totalmente

Concordo

Figura 26 - A contribuio da GTI para minimizar barreiras e melhorar os investimento em TI


Fonte: Do Autor

Atravs da associao de metodologias, podemos potencializar a Gesto de TI,


extraindo de cada metodologia suas melhores prticas. Luftman (2004) defende que a TI no
tem uma expressiva capacidade de captar investimentos em ferramentas, meio ambiente,
mtodos, pessoas, arquitetura e ambiente de trabalho seno estiver alinhado aos resultados do
80

negcio, melhorando a qualidade, diminuindo os tempos de ciclo, proporcionando novos


servios, elevando o valor das aplicaes, melhorando a satisfao dos clientes e trazendo
alguma melhoria alinhada a estratgia da empresa. Cabe a GTI atuar nos obstculos que
minimizar o resultado dos investimentos e da utilizao dessas tecnologias, justificando os
investimentos atuais atravs de resultado e aprovando novos investimentos com base nesses
resultados e a prospeco de novas melhorias.

4.4 A GESTO DA TI NAS INDSTRIAS

A Gesto das TI (GTI) est presente em grande parte das organizaes, existem
alguns institutos que so referncia e se dedicam a estudar esse tema dentro das organizaes.
Apesar de ser pouco estudada, a GTI pode ser considerada como uma ferramenta essencial
para gerir operaes, informaes e conhecimentos da organizao, auxiliando desta forma a
empresa a manter ou expandir suas atividades econmicas e sociais.
O ITGI (Information Technology Governance Institute) um instituto que estuda a
Gesto de TI desde 1998, sendo reconhecida internacionalmente por buscar solues para os
processos crticos da TI voltado para o sucesso organizacional. Publicando anualmente
pesquisas e artigos sobre o tema Gesto de TI, o ITGI (2009) atravs do relatrio denominado
Board Briefing on IT Governance enfatiza que a GTI responsabilidade do quadro de
diretores e da gerncia executiva. parte integral da administrao corporativa e consiste de
liderana, estruturas e processos organizacionais que asseguram que a TI da organizao
sustente e amplie as estratgias e objetivos da organizao. Com intuito de melhorar as
dimenses competitivas da empresa e maximizar seus resultados.
A Gesto de TI pode ser entendida como a autoridade e responsabilidade pelas
decises referentes ao uso de TI, complementam Albertin e Albertin (2008). O autor defende
a idia que a administrao de TI, com seus processos de planejamento, organizao, direo
e controle, tem como objetivo garantir a realizao bem-sucedida dos esforos para o uso de
TI, desde a sua definio com os alinhamentos estratgicos, influenciados pelo contexto, at a
mensurao dos seus impactos no desempenho empresarial.
Para compreender as dificuldades e a realidade da Gesto de TI nas empresas
brasileiras, as organizaes pesquisadas foram questionadas em vrios aspectos relacionados
Gesto de TI. Questionamentos necessrios e fundamentais para props aes de melhoria
para o processo de gesto das tecnologias de Informao. Para compreender como estava
sendo gerenciado a Gesto de TI nas empresas pesquisadas, um dos questionamentos foi em
81

relao a situao que os gestores identificavam a Gesto de TI em suas organizaes.


Conforme pode ser observado na Figura 27, 46,5% dos gestores identificam que a Gesto de
TI est definida, com processos documentados e conhecidos por toda organizao. Outras
33,5% das empresas identificam o seu processo de Gesto de TI em situao gerencivel,
onde os processos so monitorados e avaliados internamente. As demais empresas, que
representam 20% das respostas, identificam que a Gesto de TI em suas empresas est
otimizada, onde j esto aplicados as melhores prticas de Gesto de TI, os processos so
estruturados para serem otimizados atravs da prtica da melhoria contnua.

Em qual situao se encontra a Gesto de TI em


sua organizao
Otimizado - as melhores prticas de gesto de TI
so aplicadas e os processos so estruturado para
serem otimizados atravs da prtica da melhoria 20,0%
continua.

Gerido - o processo de gesto de TI monitorado


e avaliado internamente. 33,5%

Definido - o processo de gesto de TI


documentado e comunicado para a organizao. 46,5%

Inicial - o processo de gesto de TI informal e


descoordenado.

No existente - o processo de gesto de TI no


aplicado e a instituio no reconhece a
necessidade de utilizao da mesma.

Figura 27 - Situao que se encontra a Gesto de TI nas organizaes


Fonte: Do Autor

O questionamento em relao situao atual que as organizaes se encontram


um processo da metodologia de Gesto de TI denominada COBIT e amplamente utilizada por
organizaes internacionais para Gesto de TI. Juntamente com a Metodologia de GTI ITIL
essas metodologias esto sendo muito utilizadas para Gesto de TI. O modelo de avaliao da
COBIT avalia a maturidade dos processos, cuja finalidade gerenciar e controlar os processos
de TI constantemente. Atravs desse modelo de avaliao possvel identificar entre os 34
objetivos de controle da COBIT, qual o status atual da organizao diante dos modelos de
maturidade que se encontra a Organizao.
82

Apesar de 20% das empresas reconhecerem que seus processos de Gesto de TI se


encontram em situao otimizada, algumas organizaes pesquisadas apontaram a
metodologia COBIT e ITIL como modelos utilizados na Gesto de TI em suas organizaes.
Apesar de ter sido implementada em muitos pases desde sua criao em 1996 conforme
aponta Hussain & Siddiqui (2009), a COBIT ainda est sendo pouco utilizado pelas empresas
de mdio e grande porte brasileiras. Como pode ser observada na Figura 28, a maior
concentrao de empresas utiliza a ISO 9000 ou solues especficas desenvolvidas
internamente para estruturar a Gesto de TI.

Modelos de Gesto de TI so adotados pela


Empresa
7 6
6
5 4
4
3 2 2
2 1 1 1 1 1 1 1
1
0
Soluo Especfica

Nenhuma em

ISO 14000

ISO TS 16949
ISO 9000

Cobit
PMI / PMBOK

Itil

Seis Sigma
J-SOX
BSC
Desenvolvida

Especifico

Figura 28 - Metodologias de Gesto de TI utilizadas nas Organizaes


Fonte: Do Autor

Essa caracterstica das empresas brasileiras confronta o resultado anterior, tento em


vista que para se ter um processo otimizado, a Gesto de TI deve seguir as melhores prticas
de gesto voltadas para essa atividade, voltadas para processo de melhoria contnua.
Essa caracterstica pode estar relacionada busca que as empresas brasileiras fizeram
na ltima dcada em relao certificao de seus processos de gesto as normas ISO/IEC.
Porem, a prpria organizao ISO tem se preocupado em atualizar suas normas a nova
realidade do mercado que necessita por metodologias atualizadas ao Tema Gesto de TI.
Criando e atualizando normas especficas que trata a TI e a GTI dentro das organizaes.
Cabe as organizaes se atualizarem e evolurem seus processos de gesto a essas novas
realidades.
Outra realidade interessante identificada est relacionada ao fato de que as maiorias
das organizaes utilizam uma nica metodologia, 10 dessas empresas possuem essa
realidade conforme pode ser visualizado na Figura 29. A utilizao de vrias metodologias
83

proporcionaria integrada ao processo de gesto para gerenciar as tecnologias de informao


proporcionaria melhores resultados para a empresa, fica como sugesto para prximos
trabalhos comparar o resultado da GTI em empresas que utilizam apenas uma diretriz para
GTI com empresas que utilizam a interao de vrias diretrizes.

3.5 3
3
2.5 2 2 2 2
2
1.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0.5
0

Empresa 10

Empresa 11

Empresa 12

Empresa 13

Empresa 14

Empresa 15
Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Figura 29 - Quantidade de metodologias de Gesto de TI utilizadas nas organizaes


Fonte: Do Autor

Uma organizao pesquisada tem essa realidade, utiliza como diretriz as


Metodologias ITIL e COBIT. A COBIT est melhor estruturada para tratar questes
relacionadas auditoria de TI do que o ITIL, sendo amplamente utilizado e adequado para
esta finalidade. Com caractersticas marcantes quando se trata de questes relacionadas
Gesto, a COBIT referencia os Fatores Crticos de Sucesso juntamente com Indicadores de
desempenho e modelos de maturidade de capacidade. Simonsson e Johnson (2008) defendem
que o ITIL no d apoio aos interesses estratgicos da TI, para esta finalidade so melhores
reconhecidos s estruturas de governana da COBIT.
O objetivo da Gesto de TI para as organizaes na atualidade um ponto que
tambm merece ser discutido nesse trabalho, tendo em vista que 66% das organizaes
reconhecem que o papel da Gesto de TI a reduo de custo, melhoria da eficincia e
utilizao dos recursos, integrao e automatizao dos processos. Melhorar o relacionamento
com os Clientes, competitividade, exigncia do mercado, necessidade do negcio foi
apontado por 13,5% das empresas. Outras 13,5% apontaram a agilidade, velocidade,
inovao, crescimento, necessidades tecnolgicas e tempo como sendo o objetivo principal da
GTI. As demais empresas que representam 7%, apontaram a qualidade no servio, nvel do
servio, performance como sendo objetivo principal.
84

Qual do Objetivo abaixo esta melhor


relacionado com o objetivo da Gesto de TI para
sua Organizao?

Outros

Qualidade do Servio; Nivel do Servio;


Performance. 7,0%

Agilidade; Velocidade; Inovao; Crescimento;


Necessidade Tecnologicas; Tempo. 13,5%

Relacionamento com Clientes; Competitividade;


Exigncia do Mercado; Necessidades do Negcio. 13,5%

Reduo de Custo; Melhorar a Eficincia e


utilizao dos recursos; Integrao e 66,0%
Automatizao dos Processos.

Figura 30 - Qual o objetivo da Gesto de TI nas organizaes


Fonte: Do Autor

Independente da metodologia ou forma de avaliao empregada, o objetivo da GTI


auxiliar a organizao a melhorar sua vantagem competitiva perante seus concorrentes. Ridley
et al (2004) defende que o alinhamento apropriado entre a utilizao da TI e objetivo do
negcio da organizao fundamental para uma GTI eficiente e eficaz. Para Potter et al
(2005) a GTI no deve ser considerada apenas como um suporte organizao, mas como
uma ferramenta primordial para manuteno da gesto administrativa e estratgica da
empresa. O objetivo principal manutenir e suportar as ferramentas de TI conforme essa
observao.
A primeira rea que a metodologia de Gesto de TI COBIT aborda o processo de
planejamento e organizao, que constituda por 10 subreas e tem como objetivo principal
tratar as estratgias e tticas da GTI e concentrar-se na identificao da forma que a TI pode
melhor contribuir para o alcance dos objetivos do negcio.
Com base nesse referencial terico, pode afirmar que o objetivo da GTI deve ser o
mesmo objetivo da organizao, e com base nessa caracterstica, pode se dizer que essas
empresas no tm seus objetivos alinhados aos objetivos organizacionais. Pois a reduo de
custo, melhoria da eficincia utilizao dos recursos, integrao e automatizao dos
processos no pode ser considerado como objetivo organizacional de nenhuma organizao de
85

mdio e grande porte. O objetivo das empresas obter lucro e a GTI deve ter o mesmo
objetivo, fazendo com que a partir de uma Gesto de TI eficiente e eficaz os objetivo da
empresa sejam alcanados e conseqentemente tambm os seus objetivos. Como j foi
comentado anteriormente, as empresas vem investindo maciamente em TI, esse investimento
que nas empresas de manufatura representa 3,8% do seu faturamento, no ocorre
exclusivamente para proporcionar a reduo de custo ou outro qualquer resultado particular
proporcionado pela GTI, se isso no tiver influncia sobre o sucesso do negcio, por isso o
objetivo da GTI apoiar e viabilizar do negcio da empresa (ITGI, 2009).
Apesar do objetivo da Gesto de TI estar aparentemente distorcido, essas
organizaes tm feito atividades para alinhamento estratgico organizacional com o as
estratgias de TI. Para
Luftman (2004) a estratgia de TI deve compor um conjunto de decises a ser
tomadas pelo quadro funcional de gestores snior que capacita e conduz as estratgias
organizacionais. Essas decises tomadas pelos gestores devem ter caractersticas de inovao
contnua para estar alinhada a mudana de processo implementada na empresa, se preocupar
no apenas com a escolha das tecnologias, mas tambm com a escolha da estratgia e sua
relao com a estratgia empresarial.
Como pode ser observado na Figura 31, 33,5% das empresas concordam plenamente
e 60% concordam parcialmente que so estabelecidos aes para alinhamento entre as
estratgias organizacional e as estratgias de TI.
86

A organizao estabelece e mantm um


alinhamento estratgico entre estratgia
organizacional e a estratgia da Gesto de TI.
60,0%

33,5%

6,5%

parcialmente
Indiferente

totalmente
No concordo

No concordo
parcialmente

Concordo
totalmente

Concordo
Figura 31 - Alinhamento Estratgico Organizacional x Gesto de TI
Fonte: Do Autor

A falta de alinhamento estratgico empresarial segundo o ITGI (2009) pode


ocasionar uma srie de problemas para essas organizaes, pode destacar: incapacidade de
atingir o pleno potencial o negcio; dificuldade para identificar e aproveitar as oportunidades
de negcio que poderiam surgir a partir do alinhamento estratgico com a Gesto de TI; custo
de explorao potencialmente mais elevado ocasionando desvantagem competitiva perante o
mercado; distribuio incorreta e ineficaz dos recursos de TI; incapacidade de recrutar e
manter alta qualidade dos recursos de TI; maiores custos globais; desinteresse dos
stakeholders ao longo do tempo na Gesto de TI.
Como pode ser visto na Figura 31 existe a preocupao de alinhar a estratgia de TI
com a estratgia organizacional. O mtodo utilizado por 60% das empresas pesquisadas
(Figura 32) atravs das reunies de alinhamento estratgico, 26,5% fazem esse alinhamento
atravs do envolvimento entre a gesto empresarial e Gesto de TI no processo de tomada de
deciso e outros 26,5% atravs de um planejamento estratgico de Gesto de TI.
87

Quais mtodos so utilizados para alinhar a


estratgia organizacional estratgia de Gesto
de TI?

Consultoria Externa 13,5%

Desconheo a Informao 6,5%

Plano Estratgico da Gesto de TI 26,5%

Envolvimento entre a gesto empresarial e a


gesto de TI para tomada de deciso. 26,5%

Reunies de alinhamento estratgico entre a


gesto empresarial e a gesto de TI. 60,0%

Figura 32 - Mtodos utilizados para Alinhamento Estratgico Organizacional x Gesto de TI


Fonte: Do Autor

A utilizao de consultoria externa foi pouco citada pelas empresas, dentre as quais
11 citaram que utilizam apenas um mtodo de alinhamento. Tendo em vista a rpida evoluo
tecnolgica das tecnologias e ferramentas de TI, a utilizao de consultorias externas como
meio de atualizar os conhecimentos, mtodos e procedimentos, uma excelente alternativa
para as empresas que buscam excelncia em seus processos de gesto.

4.5 AES PARA APERFEIOAR A GESTO DE TI

Com base no referencial terico levantado e considerando o cenrio atual das


empresas pesquisadas, foi possvel sugerir algumas aes para serem aplicadas pelas
empresas com a finalidade de aperfeioar o processo de Gesto de TI. A Figura 33 aborda
essas aes correlacionadas aos cinco focos da Gesto de TI abordadas pela metodologia
COBIT 4.1 (2007).
88

- Utilizar metodologias de GTI mais - Divulgar as metas e custos de TI


atuais e especficas. departamentais.
- Definir claramente o objetivo da - Divulgar as atividades de TI para
Gesto de TI alinhado com a os envolvidos, valorizar o trabalho.
estratgia organizacional.
- Buscar novos mtodos de
alinhamento estratgico.

- Utilizar controles de satisfao dos clientes - Desenvolver atividades para quebra de


da TI. paradigmas.
- Fazer acompanhamentos mais freqentes para - Investir em Treinamentos.
poder identificar desvios preventivamente. - Promover aes de integrao entre pessoas x
- Controlar os Custos de Manuteno das TI. tecnologias.

- Novas idias e mudanas precisam ser patrocinadas e


apoiadas pela alta gerncia. Tal patrocnio deve ser
divulgado para conhecimento de todos.
- Gerenciar as alteraes feitas nas TI e seus impactos.

Figura 33 - Aes para aperfeioar a GTI nas Indstrias


Fonte: Do Autor

Sobre o foco de Valor de Entrega foi possvel constatar que no existe uma
preocupao das organizaes em divulgar e valorizar alguns aspectos da Gesto de TI com
base nesse foco. A divulgao das metas e custos de TI departamentais no praticada pela
maioria das empresas, essa informao essencial para gerir os custos departamentais. Como
no so divulgadas as metas a Gesto de TI no pode tomar nenhuma ao de melhoria nesse
sentido. Se as metas so divulgadas e os custos controlados, a Gesto de TI pode tomar aes
para aperfeioar algum processo deficitrio que esta consumindo muito recurso financeiro, ou
analisar o que esta influenciando no resultado de um determinado departamento que no esta
89

conseguindo atingir as metas estabelecidas, identificando a causa desse desvio e tomando


aes corretivas e preventivas contra esse fator.
Outro ponto pouco explorado pelas organizaes com relao ao foco de Valor de
Entrega esta relacionado divulgao das atividades desenvolvidas pelo departamento de TI.
essencial que todos da organizao tenham conhecimento que determinados processos e
resultados sejam alcanados pelo esforo e competncias do departamento de TI e de sua
Gesto (COBIT 4.1, 2009). Quando isso se torna explcito o alinhamento estratgico da
Gesto de TI com o alinhamento estratgico organizacional e departamental flui mais
naturalmente. de conhecimento de todos que para alcanar determinado objetivo a Gesto
de TI deve ser envolvida, pois ela contribui para que a organizao alcance seus objetivos e
metas.
A Gesto de Recursos bem empregada pelas organizaes, vale ressaltar a gesto
dos recursos humano em especial do setor industrial das organizaes que interferem
consideravelmente na Gesto de TI, segundo Albertin (2009). No basta apenas a Gesto de
TI se preocupar em gerir os recursos humanos ligados a esse departamento, uma vez que as
tecnologias se difundiram nas indstrias e todos ou grande parte dos colaboradores tem
contato e interferncia no resultados dessas tecnologias. A Gesto de TI deve promover aes
para quebra de paradigma desses colaboradores, treinamento e interao tecnologia x seres
humanos. Pois o resultado que contribuir para o resultado organizacional o resultado da
utilizao das tecnologias pelas pessoas, j que grande parte do resultado gerado pelas
tecnologias depende de alguma interao humana. Muitas vezes aes simples como
treinamentos de incluso digital ou programas para doao de equipamentos obsoletos para
colaboradores ajudam a combater alguns desses problemas.
Novas idias e mudanas precisam ser patrocinadas e apoiadas pela alta gerncia. Tal
patrocnio deve ser divulgado para conhecimento de todos. Dentro dos aspectos abordados
pela Gesto de Risco, esse fator deve receber uma importncia especial. O alinhamento
estratgico entre empresa e TI fundamental porem os resultados no sero alcanados se a
Gesto de TI buscar determinado objetivo que contribuir para o objetivo da organizao sem
apoio da alta gerencia (ARAUJO, 2009). Mudanas feitas pela Gesto de TI tm influencia
em varias reas e naturalmente encontram resistncias. O apoio e patrocnio da alta gerncia
so fundamentais para que os demais departamentos apiem a Gesto de TI nesse processo e
contribuam o atendimento dos objetivos.
A velocidade que as TI evoluem muito intensa, gerenciar as alteraes feitas nas TI
e seus impactos um processo critico, pois alteraes nas TI precisam ser testadas e
90

implementadas em paralelo com a sua utilizao, minimizando qualquer impacto que venha a
ocorrer. Esse fator um processo critico e precisa ser muito bem gerido pela Gesto de TI,
sendo identificado em boa tarde das organizaes pesquisadas como um fator atuante no dia a
dia de seus processos em decorrncia da falta de tempo e recursos humanos para testar e
validar todo o processo de atualizao. Cabe as organizaes melhorarem esse processo com a
ajuda das metodologias de Gesto de TI sugeridas.
A Medio de Desempenho deve ser abordada pela Gesto de TI para controlar a
satisfao de seus clientes, atravs desse fator possvel mensurar se o Valor de Entrega
apresentado pela TI est sendo absorvido pelos clientes desse departamento. Atravs desse
controle possvel avaliar se o servio proposto esta sendo feito de forma eficaz e eficiente e
se o Cliente reconhece isso (CHASE, 2006). Caso o cliente esteja insatisfeito aes corretivas
e preventivas devem ser tomadas para melhorar o servio prestado ou para aperfeioar o
Valor de Entrega.
Atravs da utilizao das metodologias propostas possvel atuar preventivamente
com a Gesto de TI. A satisfao dos Clientes adquirida atravs de muitos fatores, um deles
a percepo em relao ao atendimento (CHASE, 2006). Se toda vez que um cliente tiver
problemas tiver que entrar em contato com seu fornecedor e reclamar de certa situao, a
percepo do cliente em relao ao fornecedor do servio tende a piorar. Se a Gesto de TI
implementar controles e acompanhamentos para trabalhar preventivamente muitos dos
problema podero ser resolvidos antes mesmo que sejam identificados pelos clientes. Caso
seja identificado um problema mais grave e que demande tempo para ser resolvido, o
departamento de TI deve comunicar seus clientes que certa situao esta acontecendo e esta
sendo tratada. Atravs dessas aes a percepo dos clientes tende a melhorar.
O resultado que o uso de uma determinada tecnologia proporciona para a empresa
um processo difcil de ser mensurado tendo em vista que os benefcios podem ser tangveis e /
ou intangveis (LUFTMAN, 2004). Mas um processo que precisa ser gerido pela Gesto de
TI apesar de sua complexidade, pois cabe a Gesto de TI avaliar o custo x beneficio
proporcionado pelo uso de determinada tecnologia. Para questionar os benefcios gerados aos
setores responsveis pela utilizao dessas tecnologias e consequentemente a empresa, a
Gesto de TI precisa conhecer o custo de manuteno gerado por esses equipamentos para
poder confrontar essas informaes. Muitas vezes o custo de manuteno elevado e justifica
a substituio do equipamento apenas considerando a economia no consumo de energia
gerado pelo novo equipamento.
91

A Figura 34 mostra uma idia de como deve ocorrer interao entre as diversas
metodologias. Utilizando a metodologia COBIT como base da pirmide, tendo em vista que
est metodologia est melhor estruturada para tratar a Gesto de TI como ferramenta de
gesto. Segundo o ITGI (2009) o COBIT fornece as melhores prticas e ferramentas para
monitorar e gerenciar as atividades de TI, atravs de sua utilizao possvel:
A equipe de TI e executivos da empresa compreendero melhor como o
negcio e a TI podem trabalhar juntos para o sucesso
organizacional.
Os custos totais do ciclo de vida da TI se tornaro mais transparentes e
previsveis.
As informaes entregues tero melhor qualidade e disponibilidade.
Os servios tero melhor qualidade e os projetos mais assertividade.
Requisitos de segurana e privacidade estaro mais claros e permitiro um
monitoramento facilitado.
Riscos relacionados a TI sero geridos de forma mais eficaz.
Auditorias sero mais eficientes e bem sucedidas.
A conformidade da TI com os requisitos legais ser uma prtica cotidiana.
J a metodologia ITIL tem uma diferencial em sua estrutura, pois aborda o
gerenciamento dos servios de TI de uma forma aprofundada e complementar a metodologia
COBIT. Est preocupada com o planejamento, compras, projeto, implementao, operao,
suporte e melhoria dos servios de TI e que sejam adequados s necessidades de negcios. A
ITIL oferece um abrangente, consistente e coerente modelo de melhores prticas para o
gerenciamento de servios e processos, promoo de uma abordagem de alta qualidade para
alcanar a eficcia empresarial e eficincia na gesto de servios.
Como a melhoria contnua do ITIL se baseia na estrutura do PDCA, a integrao das
metodologias prope a utilizao da metodologia Six Sigma dentro da metodologia ITIL
como ferramenta substituta a ferramenta do PDCA. A ferramenta DMAIC uma ferramenta
mais completa e especifica para tratar ser utilizada na melhoria continua e segundo Gupta
(2004) tem caractersticas semelhantes a ferramenta do PDCA.
92

ISO/IEC
27007

ITIL
Six Sigma

COBIT

Figura 34 - Correlao Metodologias de Gesto de TI


Fonte: Do Autor

A metodologia ISO/IEC 27002 foi abordada por tratar especificamente a Gesto da


segurana das informaes, processo considerado crtico por muitas empresas e que deve
receber ateno especial quando necessrio. Tendo em vista que as informaes tm valor
inestimvel por tratar questes organizacionais, estratgias de mercado, informaes
financeiras e muitos outros pontos. Essa metodologia poder ser utilizada como complemento
a interao das metodologias COBIT e ITIL.
Toda empresa precisa adaptar o uso de padres e metodologias para atender s suas
necessidades individuais. Todas as metodologias apresentadas podem desempenhar um papel
muito importante para melhorar a Gesto de TI nas empresas (ITGI, 2009). Cabe as
organizaes atualizarem seus modelos de negcio para metodologias de Gesto de TI mais
atual e especificas para alcanarem excelncia. A crescente adoo dessas melhores prticas
de TI tem sido impulsionada por uma exigncia das indstrias que desejam gerenciar melhor a
qualidade e confiabilidade da TI nos negcios e responder a um nmero crescente de
requisitos regulamentares e contratuais, segundo o ITGI (2009).
H um perigo, na implementao destas metodologias que podem despender de altos
investimentos e resultar poucos benefcios para a empresa (COBIT 4.1, 2009). Para que esse
processo seja eficiente e eficaz os objetivos da Gesto de TI precisam estar definidos,
conhecidos e alinhados com a estratgia organizacional. A Gesto de TI precisa saber o que
93

deve fazer e onde precisa chegar para poder aplicar dentro do contexto empresarial, as
metodologias de Gesto de TI, afirma o ITGI (2009).
essencial para esse processo que a estratgia da Gesto de TI esteja alinhada com a
estratgia empresarial. As organizaes devem avaliar seus mtodos de alinhamento
estratgico e buscar novos conceitos e ferramentas para auxiliar nesse processo de
alinhamento caso haja dificuldades para realizar esse alinhamento com os mtodos
tradicionais utilizados.
A implementao das melhores prticas e metodologias de Gesto de TI devem ser
coerentes com a gesto empresarial, devem ser adaptadas para realidade da empresa, e
integrado com outros mtodos e prticas que esto sendo utilizados. Padres e melhores
prticas no so uma panacia, a sua eficcia depende da forma como so implementadas e
mantidas (ITGI, 2009).
94

5 CONCLUSES

A Gesto das Tecnologias de Informao essencial para gerir operaes,


informaes e conhecimentos da organizao, auxiliando desta forma a empresa a manter ou
expandir suas atividades econmicas e sociais. Dentro da realidade das reas industriais das
empresas de manufatura, a Gesto de TI se torna ferramenta fundamental tendo em vista a
quantidade e diversidade de tecnologias de informao presentes nesse ambiente.
A GTI proporciona vrios benefcios para a organizao, porm difcil avaliar esses
benefcios, uma vez que os resultados gerados pela GTI podem ser tangveis ou intangveis.
Para avaliar esses benefcios, existem vrias metodologias que podem ser utilizadas para
mensurar os benefcios efetivos da GTI. Alm dos benefcios, o uso das TI oferece grandes
riscos organizao, compete a GTI avaliar e gerir esses riscos. Existem vrias formas da
GTI avaliar os benefcios e riscos do uso da TI nas organizaes, a finalidade dessa
dissertao no discutir as metodologias utilizadas pelas empresas para medir os benefcios
da GTI, mas sim propor aes para aperfeioar a GTI existente, agregando maiores benefcios
e tentando minimizar os problemas existentes nos modelos de GTI atuais.
Para gerir essas metodologias necessrio medir de alguma forma o resultado e
impacto da GTI junto ao resultado da organizao como um todo. Uma forma de avaliar esse
resultado atravs da gerao de indicadores, forma utilizada pela maioria das metodologias
de GTI.
Atravs desse estudo foi possvel relacionar as principais metodologias utilizadas
para GTI quando se busca excelncia nesse assunto, a tendncia das empresas de grande e
mdio porte no mundo direciona para utilizao de metodologias reconhecidas
internacionalmente e desenvolvidas por instituies de renome e conceito que j vem se
dedicando a estudar a GTI e melhorar suas metodologias de GTI h bastante tempo.
Posso citar a metodologia COBIT (Control Objetive for Information and Related
Technology) que foi desenvolvida pelo ISACA (Information Systems Audit and Control
Association). Esse modelo pressupe o uso das melhores prticas e indicadores para a GTI. A
metodologia ITIL ou Information Technology Infrastructure Library considerada uma
biblioteca de boas prticas relacionadas aos servios relacionados as Tecnologia da
Informao.
Tambm tem um destaque acentuado utilizao da metodologia ITIL, desenvolvido
na Inglaterra no final dos anos 80 pela Agncia Central de Telecomunicaes e Computadores
95

(CCTA), que ns dias de hoje reconhecida como Instituto de Comrcio Governamental


(OGC).
As normas ISO internacionalmente reconhecidas por normatizar processos de gesto,
qualidade e inclusive a GTI. A ISO ou Organizao Internacional de Normalizao foi
fundada em 1947 em Genebra na Sua com intuito de aprovar normas internacionais em
todos os campos tcnicos com exceo da eletricidade e eletrnica que gerido por outra
organizao. Atualmente incorpora entidades de padronizao e normalizao em 170 pases.
A organizao que gere as normas e padres eltricos e eletrnicos a IEC ou
Comisso Eletrnica Internacional que foi fundada em 1906 tambm em Genebra. Essas duas
entidades desenvolvem alguns padres em conjunto os quais ganham a denominao de
ISO/IEC.
A fundamentao terica trabalha em base na ISO/IEC 27002. Essa norma
compreende uma srie de diretivas de boas prticas existem que visa ajudar as organizaes a
avaliar os riscos em relao segurana de suas informaes.
Outro ponto abordado foi a utilizao da metodologia Six Sigma. O Six Sigma uma
metodologia que comeou a ser conhecida e divulgada em meados de 1987, aps a divulgao
dos resultados que a Motorola alcanou com a utilizao dessa metodologia e posteriormente
a General Eletric (GE) e a AlliedSignal. As informaes divulgadas por essas empresas e que
atravs de um conjunto de prticas elas estavam conseguindo melhorar seus processos de
forma sistmica com foco na eliminao das falhas nos processos.
Com base no referencial terico foram abordados os fatores positivos e negativos que
impactam nas metodologias de GTI pesquisadas, sendo possvel relacionar atravs dos autores
abordados uma interao entre a utilizao conjunta de vrias metodologias. Utilizando a
metodologia COBIT que est melhor estruturada para tratar questes relacionadas auditoria
de TI, sendo amplamente utilizada e adequada para esta finalidade. Com caractersticas
marcantes quando se trata de questes relacionadas Gesto, o COBIT referencia os Fatores
Crticos de Sucesso juntamente com Indicadores de desempenho e modelos de maturidade de
capacidade. J a metodologia ITIL tem uma diferencial em sua estrutura, pois trata o
gerenciamento de incidentes com uma abordagem especfica em sua estrutura, que no possui
uma seo equivalente dentro da estrutura do COBIT.
Dentro da caracterstica de cada metodologia buscou-se evidenciar os pontos fortes e
interagir com os pontos fortes das demais metodologias, desta forma a excelncia em gesto
de TI poder ser alcanada. As metodologias ISO/IEC 17799 ou 27002 foi abordada por tratar
especificamente a gesto da segurana das informaes, processo considerado crtico por
96

muitas empresas e que deve receber ateno especial quando necessrio. Tendo em vista que
as informaes tem valor inestimvel por tratar questes organizacionais, estratgias de
mercado, informaes financeiras e muitos outros pontos. Essa metodologia poder ser
utilizada como complemento a interao das metodologias COBIT e ITIL.
A metodologia Six Sigma tambm foi abordada como uma opo de ferramenta para
ser agregada a esse processo de interao de vrias metodologias de gesto de TI. A utilizao
dessa metodologia proporciona ferramentas para analise de problemas mais complexos e que
necessitam de uma avaliao mais aprofundada. Outra vantagem da metodologia Seis Sigmas
interao das pessoas de reas distintas, que interagem entre si atravs de um grupo de
execuo de projetos, cuja finalidade a melhoria dos processos analisados com objetivo de
alcanas as metas estratgicas da empresa.
Acredito que atravs da interao dessas metodologias se consiga abranger uma
gama maior de fatores que interferem na GTI, proporcionando uma gesto mais eficiente
dessas metodologias. Alcanando atravs desse contexto melhores resultados na utilizao das
Tecnologias de Informao, atingindo um maior valor agregado nas TI utilizadas e
conseqentemente um melhor retorno sobre os investimentos feitos.
Com base na referncia dessas metodologias e com uma viso formada sobre as
possveis interaes entre elas, foi realizada uma pesquisa com empresas de mdio e grande
porte para tentar compreender a realidade da GTI presente nessas organizaes e identificar
quais dificuldades essas organizaes estavam encontrando no processo de GTI.
Observou-se que as empresas brasileiras de um modo geral ainda no tem se
preocupado em atualizar suas metodologias de GTI, buscando as melhores prticas e
referncias no que se diz respeito a esse assunto. Grande parte das empresas baseiam suas
metodologias de TI na norma ISO 9000 ou 14000 que no trata especificamente esse tema.
Com base nessa evidncia foi possvel identificar vrios pontos que podem ser
melhorados e abordados atravs da utilizao de metodologias mais atuais e especficas que
abordam exclusivamente a GTI. Vale pena ressaltar novamente a questo do alinhamento
estratgico, que identifico como ponto chave na GTI. O alinhamento estratgico to
importante para a GTI como a GTI importante para a empresa, se no conhecido quais os
objetivos organizacionais e qual o objetivo da GTI para atingir esses objetivos, podemos usar
as melhores metodologias de GTI que no estaremos auxiliando a organizao a alcanar seus
objetivos como deveramos. Deve estar claro dentro da GTI o que precisa ser feito por essa
rea para que a empresa consiga alcanar as metas estabelecidas. A GTI deve parar de ser
apenas uma simples rea de suporte para se tornar parte da inteligncia organizacional da
97

empresa, j que integra processos e informaes de todas as reas e no caso das indstrias tem
papel fundamental no processo produtivo.
98

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103

APNDICE A - Questionrio aplicado na pesquisa


104

Aluno: Maico Gehrmann

Curso: Mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Tecnolgica Federal do


Paran UTFPR.

 Esta pesquisa tem por objetivo levantar os fatores (positivos e negativos) que
impactam na Gesto das Tecnologias de Informao perante a rea Industrial das
Organizaes, identificando quais metodologias esto sendo utilizadas pelas Industrias
Brasileiras e qual o resultado da utilizao dessas ferramentas.
 Todos os dados fornecidos pelas empresas participantes sero mantidos sob carter
confidencial e no sero divulgados vinculados ao nome de nenhuma organizao.
 Aps o trmino desse trabalho o resultado da pesquisa ser encaminhado para as
empresas que contribuiro para essa pesquisa.
 Favor ler as perguntas com ateno e responder a todos os questionamentos
considerando a situao atual da empresa.
 O termo TI utilizado no questionrio se refere s Tecnologias de Informao.

1) Identificao da Empresa:

a. Nome Empresa:
b. CNPJ:
c. Segmento do Mercado:
Indstria
Servios
Comrcio
d. Classificao da Empresa Segundo BNDES:
Microempresa - Receita operacional Bruta anual de at 1,2 milhes
Pequena Empresa - Receita operacional Bruta anual superior a 1,2 milhes e
inferior a 10,5 milhes
Mdia Empresa - Receita operacional Bruta anual superior a 10,5 milhes e
inferior a 60 milhes
Grande Empresa - Receita operacional Bruta anual superior a 60 milhes
e. Nmero de Funcionrios:
f. Nome do Interrogado:
g. Cargo e Atribuies dentro da Empresa:
105

2) Quais TI so utilizadas na rea Industrial da empresa:

Sistema de Gesto Empresarial - ERP


Sistema de Informao Especificos
Sistema de Cho de Fbrica
Sistema de Cadeia de Suprimentos
Sistema Supervisrio
Sistema de Controle Estatistico de Processo
Sistema de Viso
Automaes Computadorizadas
Robs
Instrumentos de Medio
Leitores e Coletores de Dados
Sistema Automatizado de Transporte
Outros
Especificar quais:

3) Os aspectos relacionados a seguir so essenciais para sua organizao, pondere a


importncia em uma escala de 1 a 5. Sendo 1 - No concordo totalmente, 2 - No
concordo parcialmente, 3 Indiferente, 4 - Concordo parcialmente e 5 - Concordo
totalmente.

1 2 3 4 5
Utilizao eficaz da TI.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar o
conhecimento tcnico e o aprendizado
organizacional.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para promover
e melhorar a pesquisa.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar
os processos industriais.

4) A TI contribui para Inovao, Eficincia e Eficcia da sua organizao.

Inovao:
No Concordo No Concordo Contribui Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Muito Totalmente
Eficincia:
No Concordo No Concordo Concordo Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
106

Eficcia:
No Concordo No Concordo Concordo Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
5) Os investimentos em TI devem criar valor agregado para a organizao.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
6) Quais barreiras voc identifica como obstculos para que os investimentos decorrentes
em TI resultem em melhores resultados e valor agregado para a organizao?

Dificuldade para Implementar novos aplicativos e Tecnologias


Cultura Organizacional
Falta de Competncias
Falta de Mo de Obra Qualificada
Reduo de Custo
Falta de Treinamento
Falta de Fornecedores qualificadas para prestar servios especficos.
Falta de Tempo
Gesto das Tecnologias de Informao Ineficiente
Resistncia a Mudanas
Outras
Quais:

7) Voc acredita que a Gesto de TI contribui para minimizar essas barreiras e melhorar
o resultado sobre o investimento em TI.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
8) Em qual situao se encontra a Gesto de TI em sua organizao?

No existente - o processo de gesto de TI no aplicado e a instituio no


reconhece a necessidade de utilizao da mesma.
Inicial - o processo de gesto de TI informal e descoordenado.

Definido - o processo de gesto de TI documentado e comunicado para a


organizao.
Gerido - o processo de gesto de TI monitorado e avaliado internamente.
107

Otimizado - as melhores prticas de gesto de TI so aplicadas e os processos so


estruturado para serem otimizados atravs da prtica da melhoria continua.

9) Qual do Objetivo abaixo esta melhor relacionado com o objetivo da Gesto de TI para
sua Organizao?

Reduo de Custo; Melhorar a Eficincia e utilizao dos recursos; Integrao e


Automatizao dos Processos.
Relacionamento com Clientes; Competitividade; Exigncia do Mercado;
Necessidades do Negcio.
Agilidade; Velocidade; Inovao; Crescimento; Necessidade Tecnologicas; Tempo.
Qualidade do Servio; Nivel do Servio; Performance.
Desconheo a Informao.
Outro: Qual:

10) Selecione quais ou quais Modelos de Gesto de TI so adotados pela Empresa:

ISO 17799
ISO 27000
ISO 20000
ISO 9000
ISO TR 13335
COBIT
PMI / PMBOK
Systrust
Val IT
Togaf
Coso ERM
Balanced Scorecard (BSC)
Prince 2
Soluo Especifica Desenvolvida Internamente
Six Sigma
Nenhuma em Especfico
Outros
Quais:
108

11) A gesto de TI tem influncia sobre o resultado dos seguintes aspectos em sua
organizao. Pondere sua resposta em uma escala de 1 a 5. Sendo 1 - No concordo
totalmente, 2 - No concordo parcialmente, 3 Indiferente, 4 - Concordo parcialmente
e 5 - Concordo totalmente.

1 2 3 4 5
Utilizao eficaz da TI.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar o
conhecimento tcnico e o aprendizado
organizacional.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para promover
e melhorar a pesquisa.
1 2 3 4 5
Efetividade do uso da TI para melhorar
os processos industriais.

12) O tema Gesto de TI inserida nas reunies organizacionais freqentemente.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
13) A organizao estabelece e mantm um alinhamento estratgico entre estratgia
organizacional e a estratgia da gesto de TI.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
14) Quais mtodos so utilizados para alinhar a estratgia organizacional estratgia de
Gesto de TI?

Envolvimento entre a gesto empresarial e a gesto de TI para tomada de deciso.


Reunies de alinhamento estratgico entre a gesto empresarial e a gesto de TI.
Comite estratgico que trata a TI perante a Organizao.
Consultoria Externa.
Plano Estratgico da Gesto de TI.
Desconheo a Informao.

15) Como feita a orientao sobre a efetividade, manuteno e melhoria do modelo de


gesto de TI utilizado pela organizao?

Consultoria Externa.
Tratado pela prpria equipe de TI.
109

Atravs de processos de auditoria.


Funcionrios certificados.
Funcionrios Terceirizados.
Desconheo Informao.
Outros.
Quais:

16) Os processo definido pela gesto de TI compreendem aes de feedback dos processos
industriais e seus usurios sobre a qualidade e efetividade das tecnologias de
informao utilizadas nessa rea.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
Com que freqncia isso realizado?

Diriamente Semanalmente. Quinzenalmente. Mensalmente.

Trimestralmente. Semestralmente. Anualmente. Outros.

17) Algum comit, departamento, gerente ou diretor acompanha a funo da TI e as


atividades desenvolvidas na organizao.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte

18) A Gesto de TI divulga planos das atividades atravs de comunicados para a empresa
ou donos dos processos e outros interessados nessas informaes.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte

19) A Gesto de TI monitora o andamento de suas atividades e o atendimento de suas


metas perante o plano estratgico e reage de forma adequada para atingir esses
objetivos.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
110

20) As informaes so gerenciadas e classificadas conforme poltica de privacidade,


confidencialidade e segurana.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
21) Esses nveis de segurana so monitorados e avaliados constantemente, adequando as
mudanas necessrias e verificando possveis falhas nesse processo.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
22) A equipe de TI tem conhecimento e experincia suficiente para cumprir com suas
responsabilidades.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
23) A aquisio de novas tecnologias de informao feita pela gesto de TI sempre
envolve usurios e donos dos processos que iro utilizar essas tecnologias.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
24) A aquisio de novas tecnologias de informao e feita pela rea industrial sem
envolver os responsveis pela gesto de TI nessas aquisies.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
25) A organizao investe em formao e treinamento para a equipe de TI.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte

26) Existem procedimentos para garantir que as TI utilizada pela rea industrial e
mantidas pela gesto de TI atendam as necessidades e exigncias da organizao ao
longo do tempo.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
111

27) Existe uma gesto de mudanas para controlar as alteraes e evoluo das TI,
garantindo a utilizao e aperfeioamento dessas tecnologias ao longo do tempo de
sua utilizao.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
28) A Gesto de TI garante que as mudanas e as novas implementaes de tecnologias
no comprometam a segurana dos dados e programas j utilizados na empresa.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
29) Em caso de falhas das TI utilizadas pela Organizao, existem procedimentos para
evitar, contornar e corrigir esses problemas.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
30) Essas falhas so gerenciadas pela gesto de TI que toma aes corretivas e implementa
melhorias para evitar que novos problemas venham a ocorrer.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
31) As falhas na utilizao das tecnologias de informao so constantes. Elas ocorrem
com que freqncia?

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
Diriamente Semanalmente. Quinzenalmente. Mensalmente.

Trimestralmente. Semestralmente. Anualmente. Outros.

32) Quais os motivos que a Gesto de TI identifica como principais causadores dessas
falhas?

Problemas de Infra-Estrutura.
Equipamentos Obsoletos.
Falta de Manuteno Preventiva.
Falta de Investimento em novas Tecnologias de Informao.
Falta de Treinamento dos Usurios.
112

Funcionrios Terceirizados.
Utilizao Incorreta.
Ambiente Inadequado (Poeira, Calor, Oleo, etc).
Dificuldade para Identificar a Causa e Propor uma Solucionar para essas Falhas.
A falha faz parte do processo de Utilizao da Tecnologia da Informao.
Motivos Desconhecidos.
Outros.
Quais:

33) A Gesto de TI possui algum plano de manuteno preventiva das Tecnologias de


Informao utilizadas pela rea Industrial.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
34) A Gesto de TI utiliza servios terceirizados para realizar atividades de sua
responsabilidade.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
Os servios prestados por esses fornecedores so avaliados de que forma?

SLA - Acordo de Nvel de Servio.


Avaliao Prazo de Entrega e Cumprimento do Escopo do Servio Contratado.
Indicadores de Desempenho Interno.
No So Avaliados.
Outros
Quais:

35) A Gesto de TI garante que antes da contratao, os fornecedores em potencial so


devidamente avaliados, qualificados e capacitados tecnicamente para entregar os
servios exigidos.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
36) Aps qualificar os fornecedores em potencial, qual fator utilizado para escolher e
contratao do servio?

Melhor Qualificao e Menor Custo.


113

Menor custo.
Melhor Qualificao.
Fornecedores Preferenciais j contratados anteriormente.
Atravs de Indicao.

37) Existe uma pessoa responsvel designada para acompanhar regularmente os servios
realizados pelos terceiros e avaliar a efetividade dos servios definidos no contrato.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
38) A Gesto de TI monitora o desempenho e o nvel de capacidade das tecnologias de
Informao.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
39) As atividades desenvolvidas pela equipe de TI so controladas atravs de chamados ou
existe um controle de acompanhamento das tarefas realizadas x solicitantes.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
40) Os servios desenvolvidos pela equipe de TI so conhecidos por toda a empresa e
gerenciados para controlar a demanda de solicitaes de servios.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte

41) A gesto de TI avalia os servios prestados por sua equipe para identificar deficincias
e pontos de melhoria e prope aes para alcanar essas metas.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
42) Desvios graves no funcionamento das Tecnologias de Informao incluindo fatores de
segurana, disponibilidade e integridade so comunicadas aos nveis superiores da
estrutura organizacional.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
114

43) Avaliaes do processo de controle Interno da gesto de TI so realizadas


periodicamente atravs de auto-avaliao ou de processos de auditoria para verificar
esto operando satisfatoriamente.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
44) A gesto de TI tem visibilidade financeira dentro dos oramentos organizacionais para
investir em novos servios, aplicaes, produtos ou suporte.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
45) Existe um controle financeiro do custo gerado para manuteno das ferramentas de TI,
custo para implementao de novos recursos e custo dos servios contratados.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
46) Voc tem informaes suficientes para justificar e explicar os custos decorrentes da
Gesto de TI.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
47) Voc tem informaes suficientes para justificar contrataes de servios externos.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
48) Os gastos decorrentes da gesto de TI so controlados por departamento dentro da
Organizao.
No Concordo No Concordo Concordo Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
49) Os custos decorrentes das TI existentes na rea industrial da organizao so
conhecidos e gerenciados.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte
50) Cada departamento da empresa conhece os custos decorrentes das TI que so
utilizadas em sua rea.

No Concordo No Concordo Concordo Concordo


Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialme Totalmente
nte

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