THE HBR LIST

LEADERSHIP
~ ,:.
ratings of their motivation and emotions,
shows that making progress in one's work-

What Really even incremental progress-is more fre-

quently associated with positive emotions
and high motivation than any
other workday event. For ex-

Motivates Workers ample, it was noted on 76% of

people's best days, when their
reported moods were most
Understanding the buoyant, and on only 25% of
their worst. (The exhibit "What Happens
power of progress on a Great Workday?" shows how progress
compared with the other four most fre-
quently reported positive events.)
The Breakthrough Idea As a manager
of people, you should regard this as very
good news: The key to motivation turns out
to be largely within your control. What's
The Problem This was apparent in vivid detail in the more, it doesn't depend on elaborate in-
k leaders what they think diaries we asked these knowledge workers centive systems. (In fact, the people in our

A
makes employees enthusias- to e-mail us every day. In one end-of-day study rarely mentioned incentives in their
tic about work, and they'll tell entry, an information systems professional diaries.) Managers have powerful influence
you in no uncertain terms. In rejoiced that she'd finally figured out why over events that facilitate or undermine
a recent survey we invited something hadn't been working correctly. progress. They can provide meaningful
more than 600 managers from dozens of "I felt relieved and happy because this was goals, resources, and encouragement, and
companies to rank the impact on employee a minor milestone for me," she wrote, add- they can protect their people from irrel-
motivation and emotions of five workplace ing that her efforts to enhance a specific evant demands. Or they can fail to do so.
factors commonly considered significant: version of software were now "90% com- This brings us to perhaps the strongest
recognition, incentives, interpersonal sup- plete:' A close analysis of nearly 12,000 di- advice we offer from this study: Scrupu-
port, support for making progress, and clear ary entries, together with the writers' daily lously avoid impeding progress by chang-
goals. "Recognition for good work (either
public or private)" came out number one. When workers sense they're making headway,
Unfortunately, those managers are
wrong. their drive to succeed is at its peak.
Having just completed a multiyear study
tracking the day-to-day activities, emo-
tions, and motivation levels of hundreds of
knowledge workers in a wide variety of set-
tings, we now know what the top motiva-
tor of performance is-and, amazingly, it's
the factor those survey participants ranked
dead last. It's progress. On days when work-
ers have the sense they're making headway
in their jobs, or when they receive support
that helps them overcome obstacles, their
emotions are most positive and their drive
to succeed is at its peak. On days when
they feel they are spinning their wheels
or encountering roadblocks to meaningful
accomplishment, their moods and motiva-
tion are lowest.
 5
Cmo crear fidelidad

A veces no basta con satisfacer para garantizar que los clientes vuelvan.
Hay demasiadas razones para que un cliente se vaya. Hay razones sobre las
que se puede actuar, mientras que otras quedan fuera del control de la em-
presa (por ejemplo, un sencillo cambio de direccin postal puede alejar del
10 al 20 por ciento de los clientes todos los aos!)
He aqu algunas de las razones ms importantes sobre las que se puede
actuar:

No estaba mal, pero nada del otro mundo.

Estaba bien, pero tan caro! No mereca la pena.

Recib una magnfica oferta de otro proveedor que no pude rechazar.

Me picaba la curiosidad por saber cmo lo hacan otros.

Incluso si me gustaba, siempre merece la pena no poner todos los hue-
vos en la misma cesta. (Los bancos suelen decir eso de sus clientes).
Todo el mundo estaba comprando en otra parte.
Todo fue de maravilla hasta--que me asignaron a otro gestor de cuen-
tas.

Merece la pena conservar a los clientes?

Es posible hacer algo sobre las razones anteriores, suponiendo que su em-
presa est convencida de que merece la pena. As pues, merece la pena?

S, si se dan dos condiciones:

110 Los secretos del servicio al cliente

Conoce el coste de atraer a un nuevo cliente comparado con el coste

de mantener a un cliente existente.
Conoce el valor de mantener a un cliente (es decir, la rentabilidad a lo
largo del tiempo).

Coste de atraer a nuevos clientes frente al coste

de mantener a los existentes
La mayora de los estudios demuestra que atraer a nuevos clientes es ms
caro que mantener a los existentes. Estos costes incluyen:
Comunicaciones, promociones, ventas.
Hacer una propuesta (el coste viene dado por el tiempo necesario para
hacerla).
11 El coste de hacer un sobreesfuerzo para cumplir plenamente su prome-
sa la primera vez (primeras veces).
lliII Los errores de atender al cliente la primera vez, y los costes de corregir-
los.
Estos costes deben compararse con el gasto de mantener a los clientes
existentes:
El coste de mantener una relacin (incluyendo el tiempo y la comuni-
cacin).
.. El coste del trato especial y de las condiciones especiales, desde una co-
mida hasta un descuento, o la reduccin del precio para mantener un
contrato.
Cul es ms barato? Cada empresa tiene que valorar su propia posicin en
vez de recurrir a estimaciones generalizadas o a la cuenta de la vieja.
Analice el caso de Elis, la empresa europea lder de alquiler de ropa de
cama y manteles. Para conseguir a un nuevo cliente, como un hospital o
una cadena de restaurantes, necesita tiempo para estudiar al cliente, solo
para poder definir una oferta. Tiene que confeccionar la ropa, los uniformes
y los manteles, para satisfacer las especificaciones del cliente, incluyendo,
por ejemplo, el logotipo de su empresa. Debe almacenar el inventario antes
de la primera entrega, y crear un sistema de informacin que permitir (a la
empresa y al cliente) saber cul es el consumo de ropa para poder optimizar
los plazos de entrega, y ms cosas. Elis ha calculado que todos estos costes
solo se recuperan si el cliente se queda con la empresa de tres a cinco aos.
Solo a partir de entonces empezar a ganar dinero.
 5 Cmo c rear fi delidad 111

o parta del ejemplo del asesor que tiene que hacer una propuesta (lo
que requiere un anlisis previo), subestimando, posiblemente, el tiempo
necesario para superar las primeras etapas, convencer a la direccin para
que contrate los servicios y crear el equipo adecuado. La mayora de las
consultoras le dir que, en el primer ao de trabajo con un cliente nuevo,
pierde dinero. Ganan dinero en el segundo y tercer ao, pero vuelven a
perderlo en el cuarto, salvo que empiecen un nuevo trabajo para el mismo
cliente.
Ha calculado estos costes? Los estudios genricos demuestran que cues-
ta entre un 2S y un 400 por ciento ms atraer a nuevos clientes que con-
servar a los existentes. Por tanto, un aumento del S por ciento de la tasa de
retencin puede aumentar los beneficios desproporcionadamente, hasta en
un 7S por ciento. Por supuesto, este anlisis presupone que sus clientes ac-
tuales son rentables, es decir, que el valor durante el ciclo de vida (ingresos
obtenidos con ellos en toda la vida menos el coste necesario para conser-
varlos) es positivo.
Si le merece la pena conservar a sus clientes (o no hay alternativa, como
cuando la localizacin es el determinante clave de la atraccin de los clien-
tes) analice las causas por las que se van sus clientes con ms detalle para
encontrar soluciones.

La pregunta correcta: cmo hay que atender

a los clientes de forma adecuada?
y no la pregunta equivocada: cmo liberarse
de los clientes que no son rentables?
La razn para -conservar a los clientes es el valor que nos aportan. Sin em-
bargo, a veces nos precipitamos a la hora de eliminar a los clientes no ren-
tables en vez de atenderles de forma rentable.
Es frecuente or a los altos ejecutivos y a los consultores afirmar pom-
posamente que nos hemos deshecho de los clientes no rentables. Suena
profesional! Incluso atrevido. De hecho, muchas grandes consultoras lo
convierten en un eslogan de venta: recuperar nuestros honorarios librn-
dose de sus clientes no rentables! Los consejeros alaban incluso a su nuevo
consejero delegado por respaldar tan racional planteamiento para restaurar
la rentabilidad!
De hecho, es una de las afirmaciones ms perniciosas para una empresa,
por varias razones:
112 Los se c re tos del se rv ic io al c li en te

Cuando llega al personal de primera lnea, donde la diferencia entre

clientes rentables y no rentables no es evidente, todos los clientes se
convierten en el enemigo. Los operadores pueden empezar a pensar:
Les tratamos demasiado bien. No conseguimos suficiente a cambio de
lo que les damos. Estn abusando de nosotros. As que, al final, tratan
a todos los clientes como si fueran no rentables.
A nivel directivo, el planteamiento fcil es librarse de un problema crea-
do por ... la propia direccin. Quin atrajo a esos clientes en un primer
momento? Nosotros. Quin les prometi la tierra? Nosotros. Quin ha
gastado miles de dlares en publicidad para hacerles creer que ramos lo
que necesitaban? Nosotros. Vaya desperdicio! No_podamos haberlo
pensado mejor desde el principio? Los operadores de telefona mvil
atraen a los clientes con nuevos sistemas de tarifas, kits de manos libres,
etctera, y despus descubren que hay gente que compra el servicio ni-
camente para conseguir el mvil de determinada promocin y despus
seguir utilizando el servicio del competidor! O fjese en el caso de algu-
nos bancos de Brasil y Argentina, que en vez de intentar resolver la si-
tuacin del pas se declaran en suspensin de pagos. Lo mismo ha ocu-
rrido en Japn, donde los bancos han liquidado las deudas de las
empresas. Resulta extrao, pero absolutamente cierto, que algunos altos
ejecutivos y consultores prefieren deshacerse del problema que han crea-
do en vez de resolverlo. Son prcticas directivas sin sentido.
La tercera razn por la que no debemos intentar deshacernos de los
clientes no rentables es por problemas de definicin: cmo decidimos
quin es rentable y quin no? Un flujo de tesorera positivo o negativo
sera una mejor medida que el beneficio. Tras el caso Enron conside-
raramos que los flujos de caja son un hecho, y los beneficios una opi-
nin! Debemos asignar el coste total por cliente, como hacen los ban-
cos? Si lo hacemos as, qu pasa cuando se va un cliente?, podemos
reducir nuestros costes fijos, o tendremos que asignarlos a otros clientes?
Todas estas cuestiones significan que tenemos que saber dnde se ubi-
can los clientes en el grfico de la Figura 5.1.
Sabemos cmo evaluar el valor potencial de toda una vida? Sabemos
cmo evolucionar el coste de hacer negocio si trabajamos ms duro?
Cundo va a ser rentable el cliente no rentable?
Finalmente, est suficientemente limpia nuestra base de datos para no
confundir la rentabilidad de una cuenta con la rentabilidad del cliente?
La mayora de los operadores de telefona solo conoce a sus clientes
por los detalles de su cuenta. Una cuenta puede ser no rentable, y la
 5 Cmo crear fidelidad 113

e
e Potencial de cada cliente

u:
elevado
:le
iNo somos demasiado iAlgunos
m convincentes! iHay que . consultores todava
mejorar la comunicacin pueden pensar que
de nuestra proposicin no son rentables!
de,valor! Haga iDespida al consultor!
que lo intangible sea
er ms tangible
la
lo
lo
----------1----------......
reducido
. Volumen de negocio actual
con nuestros clientes
elevado _ _ _ _....._ _ _ _ _........

rjj Nuestro marketing no iMantenga a sus clientes!

est centrado. Hay Cubren nuestros costes fijos.
5,
que centrarlo.
Li- Nuestros vendedores
han cometido errores.
Cambie su sistema
J- de incentivos.

reducido

J.

15 W!@"jl Valor potencial del cliente

)s
a- accin inmediata del hombre de negocios sabio podra provocar que
el cliente cerrase su cuenta, y cualquier otra cuenta que tenga con la mis-
ma empresa. As pues, cules son las preguntas correctas que hay que
)S
plan tearse?

'o Hemos definido correctamente nuestros objetivos para evitar a los

clientes a los que no podemos atender de forma rentable?
j-
A los clientes que hemos conservado, podemos seguir atendindoles de
1-
forma rentable? Podemos replantearnos nuestros procesos de atencin
tS
al cliente de forma que sigamos teniendo rentabilidad con esos clientes,
.?
o ese segmento de clientes? Siempre que, por supuesto, la forma de me-
i-
dir la rentabilidad por segmento y por cliente sea razonable.
La primera pregunta lleva a las siguientes:

? Comunicacin y posicin: estamos suficientemente centrados en nues-

tra publicidad/elementos visuales/de texto para precisar a quin nos di-
rigimos?
Tenemos suficientes criterios selectivos para elegir a nuestros vendedo-
res, nuestro centro de asistencia telefnica, o nuestro sistema para negar,
retrasar o desanimar a los clientes que no podemos atender de forma
114 Los secretos del servi cio al cliente

rentable por cuestiones relacionadas con el precio, los largos plazos de

entrega, o la falta de atencin?
La segunda pregunta (atender de forma rentable) nos lleva a reinvertir en
nuestros procesos de servicio a raz de lo que nos podemos permitir gastar.
Normalmente se termina teniendo que hacer alguna de las siguientes elec-
ciones:
Mayor o menor intensidad del servicio dependiendo del valor que tiene
para nosotros el cliente.
Ofrecemos el servicio o el cliente lo provee l mismo (o parte) en funcin
de su tamao o potencial.
Servicio a distancia o cara a cara.
Contratacin interna de personal y recursos para atender a algunos
clientes o contratacin externa y costes variables para otros.
Unos pocos ejemplos ayudarn a ilustrar las elecciones anteriores:
Debe un cliente que utiliza poco su mvil o su cuenta corriente recibir
una factura tan detallada y con la misma frecuencia que uno que lo uti-
liza mucho?
Debe el propio cliente descubrir cunto tiene en su cuenta, o debe de-
Crselo el banco?
Tiene valor enviar un agente una vez al ao para renovar un nico con-
trato de poco valor, o nicamente lo tiene cuando hay varios contratos
que hay que renovar?
Debemos contratar en el exterior un centro de asistencia telefnica
para la asistencia de los seguros, o tenerlo en la propia empresa?
Las elecciones anteriores son las fciles. Y, en la mayora de los casos, nos
permiten reducir nuestros costes mientras que, ms o menos, mantenemos
intacto el valor para el cliente.
Lo que puede entusiasmar y recompensar an ms es volver a replantear
totalmente nuestro proceso de provisin del servicio de forma que no solo
nos ayude a atender a distintos clientes, o segmentos de clientes, de forma
rentable, sino que tambin aumente los servicios a todos los clientes.
La mayora de los hoteles calcula sus costes por departamento, como
hospedaje/alimentacin y bebidas/telfono/bar y minibar y servicios auxi-
liares (fotocopias, conserjera, etctera), para cobrar a los clientes por cada
servicio. No podran incluirlo todo en un nico precio de forma que la
 5 Cmo c rear fidelidad 115

lazos de empresa pueda reducir sus costes mientras que, al mismo tiempo, ofrece
ms valor al cliente? Esto es lo que ha hecho Chateauform para sus empre-
en sas cliente. Un precio incluye todo. Como resultado, no hace falta inscribir-
astar. se en recepcin y cerrar la cuenta, no hay costes por tarjeta de crdito, no
elec- hay minifacturas de un euro por agua mineral, una fotocopia de una pgi-
na, no hay costes de personal del camarero del bar, y no hay contables que
tienen que revisar las facturas. Y, para el cliente, no tiene que perder el tiem-
e tiene po inscribindose y desinscribindose, y comprobando la factura. Es ms di-
vertido servirse uno mismo en el bar (que tambin est incluido). Los be-
ncin neficios del hotel son diez puntos (entendiendo por puntos un punto
porcentual de contribucin al beneficio de una venta) superiores a los ho-
teles rivales en la misma categora.

algunos
Por qu quiere que vuelvan?
Adems de evaluar si merece la pena animar a los clientes a que vuelvan, es
1 e recibir esencial establecer algunos objetivos en caso de que regresen. Qu quiere
e lo uti- que hagan los clientes que han vuelto?
Comprar ms de lo mismo? Cunto quieren? Debe haber un lmite.
I debe de- Lo conoce?
Comprar otras cosas (lo que se denomina ventas cruzadas, aunque de-
mico con- beran llamarse compras cruzadas) porque no necesitan o quieren ms
contratos de lo mismo, sino algo distinto. Tiene otra cosa agradable para la que
puede ser un proveedor legtimo desde el punto de vista de los clientes
existentes?
elefnica
sal Traer .consigo a otros clientes que comprarn, fomenta una publicidad
bocaa boca positiva?
casos, nos
IIltenemos Comprar ms a menudo; en ese caso, qu afectar a la frecuencia de las
compras? Tiene algn efecto sobre la misma?

eplantear Que solo sigan comprando a su empresa. Puede ser necesario un movi-
e no solo miento defensivo contra un competidor agresivo.
i, de forma Adquirir todas sus necesidades del producto/servicio en cuestin de us-
tes. ted, en vez de repartir sus compras entre varios proveedores. Qu les
to, como hara cambiar de proveedor? Les tranquiliza su oferta?
ricios auxi- Establezca objetivos claros sobre la fidelidad del cliente que quiere conse-
por cada guir. Esto ayudar en gran medida cuando elija el tipo adecuado de progra-
a que la ma de fidelidad y las comunicaciones que requiere.
116 Los sec retos del se rvic io al c li ent e

Algunos programas de fidelizacin funcionan en determinadas condi-

ciones mejor que otros. Algunos se adaptan mejor a determinados tipos de
productos y servicios que otros. Los programas de xito tienen una o varias
de las siguientes caractersticas:
Valores: la gente es fiel a las empresas u organizaciones que comparten
sus mismos valores.
Autoestima: la gente es fiel a las empresas u organizaciones que ayudan
a reforzar su autoestima.
Contacto continuo: la gente aprecia a las empresas u organizaciones que
mantienen el contacto (en el momento adecuado por la razgn adecuada).
Reconocimiento: la gente es fiel a las empresas que reconocen y aprecian
su negocio.
Recompensa: la gente es fiel cuando se ve recompensada por ello.
Participacin: la gente se queda con una empresa u organizacin si sien-
te que puede participar en el desarrollo y mejora de su proveedor, lo que
tambin les beneficia personalmente.
Estas caractersticas se reflejan en la Figura 5.2.

Valores I Recono-
~ _ A_ut_oe_s_tim_a...l ._ _c"..im_ie.,.,nt_o--, -=:J.
Contacto 1
Recom pensa
Participacin

m11lb,.fJ Distintos tipos de programas de fidelidad

Fidelidad por los valores

Este programa puede resultar particularmente til para los productos/servi-
cios que hacen que la gente reflexione sobre problemas actuales en la so-
ciedad. La empresa The Body Shop promueve productos naturales que se
prueban sin utilizar animales. Para la gente que est en contra de las prue-
bas con animales, esto representa un punto de encuentro que puede dar lu-
gar a la fidelidad.
Benetton h a jugado mucho con los valores humanitarios (<<United Co-
lors of Benetton), y ha impulsado el debate sobre cuestiones importantes
(como el racismo o el sida). Ha promovido valores existenciales y antima-
terialistas. No solo ha obtenido un reconocimiento medio superior en esas
 5 Cmo crear fidelidad 117

campaas (76 por ciento frente al 44 por ciento de marcas anlogas) y una
atribucin superior (67 por ciento frente al 19 por ciento de las marcas nor-
males), sino que tambin ha obtenido una respuesta media positiva buena
(56 por ciento frente al 60 por ciento de una marca normal). Adems, las
ventas de Benetton se multiplicaron por diez entre 1986 y 1995.
El refuerzo de la fidelidad mediante los valores se consigue, por supues-
to, mediante la marca, y su expresin fundamental es la publicidad. Ade-
ms, la demostracin visible de los valores defendidos debe ser un elemen-
to presente: fotografas de la fbrica produciendo el producto, descripcin
de los productos para demostrar que son naturales, etctera. Las campaas
de relaciones pblicas pueden reforzar estos programas de fidelizacin .
Cuando se cre Virgin Atlantic, con unos valores que apelaban a los defen-
sores del pez pequeo que se come al grande, Richard Branson utiliz todos
los posibles eventos para atraer la atencin de la prensa y criticar la mala ca-
lidad del servicio de British Airways, que cobraba mucho ofreciendo muy
poco!

=idelidad mediante la autoestima

Este programa aborda directamente las razones para dejar la empresa del
tipo:
No tengo muy claro que valga la pena.
Por qu todos los dems compran en otra empresa?.
No estaba mal, pero no era ninguna maravilla.
Aqu, los clientes no se han sentido totalmente tranquilizados por haber he-
cho la eleccin adecuada. Siguen sin estar convencidos. Si este es el caso de
su producto o ser~icio, la solucin es la creacin de una buena imagen.
Una buena marca es una buena compra! Una marca conocida impulsa la
autoestima: si todo el mundo conoce la empresa a la que compro, debo te-
ner razn!
La autoestima se fomenta cuando un cliente compra un producto o ser-
vicio y est orgulloso por ello! La autoestima puede significar que uno sien-
te que soy alguien o mis amigos me reconocen como alguien o he con-
seguido algo. Es una afirmacin sobre uno mismo. Y la marca puede
reforzar estas necesidades psicolgicas. De hecho, una buena marca fomen-
ta la autoestima siempre que enve el mensaje adecuado. Leroy Merlin, una
cadena de tiendas de bricolaje con sede en Francia, ha recurrido de forma in-
teligente a la autoestima en su publicidad ms reciente. Muestra a personas
1 18 Lo s sec retos del serv ic io al c liente

hablando sobre la casa en la que viven. Son casas originales, innovadoras y

personalizadas. El eslogan es: Cmo hacer tus sueos realidad. Una forma
inteligente de decir dos cosas al mismo tiempo, que en Leroy Merln pode-
mos ayudarle a construir su casa, y que la gente que compra en nuestras tien-
das es original e innovadora!
Young & Rubicam identifica cuatro pilares clave sobre los que construir
las marcas. Se resumen en la Figura 5.3. Cada pilar se relaciona, a su vez, con
uno de los dos siguientes atributos clave: vitalidad o estatura. Mientras que
la vitalidad puede ser ms importante para estimular la compra, la estatura
es, sin duda, ms importante para fomentar la fidelidad. Y Jede convertir-
se en la mejor palanca para aumentarla. Significa que la comunicacin de
la marca debe dirigirse tanto a los clientes actuales como a los nuevos clien-
tes para lograr encontrar el equilibrio entre quiero estar ah y <<no hay
duda de que esto es lo mo .

Diferenciacin: lleva a una distincin; nico y diferente

~ =;:;:;t
Relevancia: lleva a""esto es lo mo -

mar~ca~-=====~==::~=__
Estima: lleva a pensar bien de una
. Estatura r
Familiaridad: lleva a la concienciacin

mil,." Pilares sobre los que construir la marca

La marca debe reforzarse mediante pruebas visibles. El eslogan y la consis-

tencia diaria de las comunicaciones de la marca refuerzan la autoestima. Si
quiero comprar, por ejemplo, unas gafas de sol, el vendedor que me atien-
de es el que crea una prueba visible de la marca. Lo que el vendedor no debe
decir es que las gafas de sol quedan estupendas. Debe decir que me quedan
estupendas a m. Con esas gafas se parece usted a Brad Pitt, podra decir, o
a Demi Moore, dependiendo del gnero, claro!
Tambin se puede reforzar mediante actividades de club como las que
organiza Harley Davidson cada ao en California para juntar a los motoris-
tas que montan juntos y se ensean sus motos.
Los dos primeros ejemplos de programas de creacin de fidelidad, que re-
presentan los valores y la autoestima, dependen en gran medida de la crea-
cin de marca y de la publicidad. En la publicidad, se suele decir que todo el
mundo sabe que el 50 por ciento del dinero gastado logra resultados tiles.
 5 Cmo crear fidelidad 1 19

El problema es que nadie sabe qu mitad es. Aadira que, del 50 por ciento
del que sabemos algo, al menos la mitad, si no ms, se utiliza para mejorar
o mantener la auto estima de los que compraron hasta el punto de querer
comprar otra vez y recomendar el producto a los amigos. (Y esto es lo que se
puede decir respecto a la utilizacin de la publicidad para generar volumen).
Por qu compran los clientes de Armani ms productos de Armani? Porque
sus amigos conocen la marca. Est de moda, es moderno, tiene clase, es chic.
Il
De hecho, si vamos ms all de los productos a los servicios, el efecto de
la publicidad y de la creacin de una marca es todava ms importante para
la creacin de fidelidad que para atraer a nuevos clientes. La razn es que,
como mencionamos en el Captulo 1, cuando se vende un producto hay
que hacer que lo tangible sea intangible. Esto significa que hay que aadir
ventajas psquicas o emocionales a un producto que, por lo dems, no est
diferenciado. Aqu, la marca y su carcter pueden marcar la diferencia.
Cuando se vende un servicio, hay que hacer lo intangible tangible, y
convencer a sus clientes de que no solo tiene un buen servicio, sino que
tambin tiene la capacidad de atenderles. Aqu, la publicidad es menos efi-
caz: la informacin, los testimonios, el boca a boca, y las referencias perif-
ricas son ms eficaces. De hecho, cuando hice una encuesta para la indus-
tria del turismo sobre por qu elige la gente determinado dest,i no y
proveedor de servicios, menos del 15 por ciento de los entrevistados men-
cion la publicidad. Ms del 70 por ciento mencion a sus amigos!
Por otra parte, la marca puede mejorar la fidelidad al mejorar la autoes-
tima.

Fidelidad mediante contactos

Por obsesionadas que estn las empresas sobre la gestin de las relaciones
con los clientes, el almacenaje de datos, la explotacin de datos, y otros me-
canismos de sobrecarga de datos, se olvidan de la manera ms sencilla de
o reforzar la fidelidad: mantener el contacto! Sin duda, hace falta cierto esfuer-
zo para mantener el contacto de forma activa. No quiere parecer demasia-
do insistente ni tampoco abrumar, especialmente si est proponiendo algo
que el cliente no quiere.
Sin embargo, hay una serie muy sencilla de contactos que puede mejo-
rar en gran medida la fidelidad: los que inicia el propio cliente! Dado que
tiene un problema, se pone en contacto con el conductor de su camin de
reparto o con su tcnico de reparaciones. Esta es una excelente oportunidad
para dialogar, recibir informacin, e informar al cliente sobre sus nuevos
120 Los sec re to s del serv icio a l cl iente

desarrollos con su nueva oferta de servicios. Los representantes de la em-

presa consideran que es parte de su trabajo volver a vender la empresa,
tranquilizar al cliente sobre la buena eleccin que ha hecho, reevaluar
sus necesidades, volver a pensar en modelos de hacer negocio, y refres-
car la memoria del cliente sobre lo que podemos hacer por l?
Para que los contactos tengan sentido, deben partir de una o dos fuen-
tes .
Contactos generados por el cliente: dnde pueden producirse, cundo pue-
den producirse? Estamos preparados: aprovechamos la oportunidad
para aprender ms sobre el cliente y para reforzar nuestra reiicin con l?
Contactos inducidos por la empresa: cundo es el momento adecuado?
Cul es la ocasin adecuada? Qu decimos? Qu intentamos averi-
guar?

Fidelidad mediante el reconocimiento

El reconocimiento es un mtodo muy viejo para crear fidelidd. En las tien-
das de nuestros abuelos, en los pueblos pequeos, el verdulero o el carnice-
ro reconocan a todos los clientes por su nombre y se acordaban de sugerir
un producto que gustaba a determinado cliente o hacan una rebaja en el
precio para los clientes ms fieles.
En un mundo de mercados masivos y masas de clientes, las empresas in-
tentan ahora recrear a gran escala la naturaleza personalizada de esas tran-
sacciones utilizando nuevas tcnicas de reconocimiento de los clientes. En
s, el reconocimiento puede bastar para mantener la lealtad de un cliente.
Compare dos restaurantes. En el primero, el maltre viene a recibirle, salu-
dndole y llamndole por su nombre, le lleva a su mesa favorita, trayendo
de inmediato el agua de Lanjarn que le gusta; despus le recomienda a us-
ted y a sus amigos una especialidad que les agrada. En el segundo le piden
que deletree su nombre para comprobar si tiene una reserva y gritan al ca-
marero: Una para cuatro! , despus de haber preguntado, por supuesto,
cuntos son y no quines son. No hay color!
Hay demasiadas empresas que se suben al tren de los puntos, los des-
cuentos, los kilmetros gratuitos y esas cosas para recompensar la fidelidad
(analizaremos estos sistemas en la prxima seccin) sin saber si el cliente al
que estn atendiendo es nuevo, ocasional, un importante comprador, o
vino ayer. Photo Service, una cadena francesa de revelado de fotografas en
una hora cometi este error y le cost aproximadamente el15 por ciento de
las ventas. La empresa cre una tarjeta que podan comprar los clientes por
 5 . Cmo crear fidelidad 121

18 euros. La tarjeta de fidelidad daba un carrete gratuito ms un descuento

del 12 por ciento cada vez que se revelara un carrete. Tras un detenido y cui-
dadoso anlisis, Photo Service descubri:
.. El coste de los carretes gratuitos y el descuento del 12 por ciento repre-
sentaban el lS por ciento de las ventas.
111 Los buenos clientes consideraban que no era suficiente a cambio de re-
velar entre diez y doce carretes al ao.
11 Los usuarios ocasionales (de cinco a diez carretes) no le dieron impor-
l? tancia y no renovaron.
? Las cajas registradoras no podan leer la tarjeta. Un sencillo dispositivo, en
la tarjeta o en la caja registradora, o en ambas, habra permitido saber cun-
do haba acudido el cliente a la tienda por ltima vez, y qu es lo que ha-
ba revelado. Habra servido como un sistema de reconocimiento mucho
ms adecuado.
Se reconoce a los clientes cuando vuelven a verle otra vez? Se sienten
reconocidos? Cuando tienen un problema, tienen que repetir la queja cada
vez que hablan con un nuevo contacto? Si tienen un problema, les enva
l el un brillante y colorido folleto genrico por correo alabando el producto o
servicio que les ha fallado? Incluso cuando un cliente no ha contestado en
diez ocasiones a determinada invitacin, sigue enviando le informacin ge-
D -
nrica o intenta averiguar qu es lo que le interesara? La lista sigue y sigue.
El reconocimiento se puede reforzar mediante diversos medios:
11 El sencillo reconocimiento de que conoce a la persona.
Ido 11 Algo personalizado solo para ellos.
lIiII Algo que les recuerda su ltima relacin con el proveedor del servicio.
l1li Algo que les ayuda a utilizar an mejor el servicio (una sugerencia o un
documento adicional).
11 Algo que sencillamente agradece al cliente que haya vuelto a acudir.
.. Atencin personal.
d
.. Algo propuesto de forma activa que se ajusta perfectamente a la evolu-
~o cin de sus necesidades!
en
Amazon.com es un buen ejemplo de un programa de fidelidad que utiliza el
e
reconocimiento (y, dicho sea de paso, tambin son buenos recompensando
al cliente y hacindole participar). Utilizan un sistema de perfiles para lleg~r
12 2 Los se c ret os del serv ic io al c li ente

a conocer los intereses de determinado cliente y (de forma activa) enviarle

ms de lo mismo, es decir, autores o libros que podran gustarle.
El reconocimiento suele bastar para que los clientes sean leales porque,
en el actual mundo indiferente e impersonal, les hace sentirse especiales.
As pues, no salte enseguida a poner en marcha un programa de recompen-
sas que utilizan los directivos sin imaginacin, pensando que lo que hay
que hacer es sobornar al cliente. Sale ms caro y no hay ninguna garan-
ta de que funcione : incluso si es rpido y factible .