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UNIVERSIDADE TCNICA DE MOAMBIQUE

DISCIPLINA: GESTO DE QUALIDADE

Docente: Nurdine Tamane

Agosto de 2012
ndice

1. INTRODUO............................................................................................................ 4
2. A QUESTO DA QUALIDADE .................................................................................... 4
3 QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIO .................................................................... 5
3.1 Conceito ............................................................................................................... 5
3.2 Mensurao da Qualidade ................................................................................... 8
4 BREVE HISTRICO DA EVOLUO DA QUALIDADE................................................. 9
4.1 Inspeco da qualidade ..................................................................................... 12
4.1.1Amostragem estatstica .............................................................................. 14
4.2 Controlo da qualidade ........................................................................................ 14
4.2.1Anlises de tendncias............................................................................... 16
4.2.2 Retrabalho .................................................................................................. 16
4.2.3Checklists concludas .................................................................................. 17
4.2.4 Ajustes no processo.................................................................................... 17
4.2.5 Controlo da qualidade no aprovisionamento ........................................ 20
4.2.6 Qualificao de Fornecedores ................................................................ 21
4.2.7 Auditorias a Fornecedores ........................................................................ 22
4.2.8 Controlo de recepo .............................................................................. 23
4.2.9 Controlo da qualidade na produo ...................................................... 25
4.2.10 Controlo em Curso de Produo ........................................................... 25
4.2.11 Padres de Defeito .................................................................................. 25
4.2.12 Planos de Controlo................................................................................... 26
4.2.13 Pontos Crticos de Controlo (PCC) ......................................................... 27
4.2.14 Painel Pedaggico de Controlo ............................................................. 28
4.2.15 Registos de Verificao e Controlo........................................................ 29
4.2.16 Controlo Estatstico do Processo ............................................................. 30
4.2.17 Controlo na Expedio (Controlo Final) ................................................ 31
4.2.18 Controlo dos dados, documentos e registos ......................................... 33
4.2.19 Controlo da qualidade por auditorias interna ...................................... 33
4.2.20 Controlo de EMMs .................................................................................... 34
4.2.21 Controlo do Produto NC .......................................................................... 35

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4.2.22 Ferramentas da qualidade ..................................................................... 37
4.3 Garantia da qualidade ........................................................................................ 42
4.3.1 Entradas para a Garantia da Qualidade........................................................ 44
4.3.2 Tcnicas e Ferramentas para a Garantia da Qualidade .............................. 44
4.3.1 Equipe de garantia de Qualidade ........................................................... 46
4.4 Gesto pela qualidade total (TQM) ................................................................... 47
5 Os Estudiosos da Qualidade ................................................................................... 49
4.5 Gesto da qualidade como um sistema de gesto participativo .................. 56
4.5.1 Modelo de gesto participativa............................................................... 57
4.6 Princpios de gesto pela qualidade total ......................................................... 61
5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................ 71

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1. INTRODUO

O mundo moderno vem sendo objecto de profundas e aceleradas


transformaes econmicas, polticas e sociais que tm levado as naes e
seus governos a adotarem estratgias diferenciadas e criativas para elevar a
qualidade de vida de suas populaes.

A transformao que se requer exige mudanas poltico-institucionais, tcnico-


econmicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando
tempo, vontade e competncia por parte de todos. O objectivo principal dessa
transformao a elevao do nvel global de competitividade da economia,
e, nesse contexto, a centralidade do papel da educao e da produo do
conhecimento reconhecida por todos [CEPAL UNESCO/ (1992)].

A busca por transformaes estruturais, mudanas revolucionrias que


descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e
privilegiam a qualidade com foco nos clientes, visando elevar a
competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais
intensa em vrios segmentos da sociedade empresas, organizaes no-
governamentais que procuram se tornar mais flexveis, inovadores e
empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade [Osborne e
Gaebler (1994)].

Do fortalecimento e melhoria da escola construo e conquista de novas


parcerias e modernizao e melhoria dos processos de gesto, inmeras
sugestes vm sendo apontadas como absolutamente necessrias para
enfrentar os novos desafios e provocar mudanas. Tomando como foco a
melhoria da qualidade dos processos de gesto educacional, consenso que
nenhuma transformao duradoura poder ser obtida caso a questo
gerencial no seja devidamente equacionada.

2. A QUESTO DA QUALIDADE

A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os


consumidores sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e servios que
recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a
chamada era da inspeco para o produto acabado, no produzindo assim
qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo directa da
intensidade da inspeco.

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A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em
massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no
aparecimento do sector de controlo da qualidade. Sistemas da qualidade
foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada
de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em
vrios outros pases do mundo.

A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade,


que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na
aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequadas a uma nova
realidade. A gesto da qualidade total como ficou conhecida essa nova
filosofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio
para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico, e
passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os
aspectos de sua operao.

3 QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIO

3.1 Conceito

O termo qualidade utilizado numa infinidade de situaes. Fala-se, por


exemplo, de qualidade de vida, da qualidade do ensino, da qualidade de um
atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em
qualquer situao, depende sempre de alguns factores, que, se alterados,
podem modificar a nossa percepo da qualidade. Se vamos a um
supermercado, um veculo de qualidade pode ser um carro comum que tenha
um bom porta-malas. Embora, de uma maneira geral, um carro super esportivo,
de marca conceituada seja, quase sempre, considerado de maior valor, de
maior qualidade, como um veculo em si, em situaes particulares, onde se
considere como importante, o factor de capacidade de carga, ele, com
certeza, ser preterido em favor do veculo comum. Por outro lado,
dependendo do indivduo, a noo de qualidade pode ser diferente daquela
de uma outra pessoa. Se, por exemplo, o preo de um produto um factor
limitante, a sua exigncia, pelo desempenho de um produto, no ser a mesma
de uma outra pessoa, que tenha limites financeiros maiores.

Qualidade um conceito subjectivo que est relacionado directamente s


percepes de cada indivduo. Diversos factores como cultura, modelos
mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas
influenciam directamente nesta definio.

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O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem
distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um
pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar
que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma
determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto
no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre
de definio clara e objectiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a
qualidade desta enciclopdia. Basta escolher um tema qualquer e escrever
absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada
qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.

No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias
definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes",
"relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos
similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com
efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar
"excelncia" de um produto ou servio.

A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do


produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa
concepo e produo de um produto que v ao encontro das
necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est
associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns
casos ligada ao preo.

Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os


clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas
caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade,
design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito
multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de
definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que
considera um produto de qualidade.

O cliente no avalia se um produto e ou servio possuem qualidade apenas


pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade
determinada quando o produto e ou servio atingem a expectativa do cliente.
A definio de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfao do
cliente.

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Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objectivo oferecer produtos e
servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso.
Tem de ser definido de forma clara e objectiva. Isso significa que a empresa
deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir
os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de
variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia,
durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem
atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada
requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser
interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes)
exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a
publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de
qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a
medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto
presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades.
Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do
conceito de qualidade que foi definido.

Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so


conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os
conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto
da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da
empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de
gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da
qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos/servios,
envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da
qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da
qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para
diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objectivos da
empresa esto a ser atingidos.

Tendo-se em vista essa variabilidade, a ASQ (American Society for Quality


Sociedade Americana para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:

Qualidade Um termo subjectivo, para o qual cada pessoa, ou sector, tem a


sua prpria definio. Em sua utilizao tcnica, a qualidade pode ter dois
significados:

1 As caractersticas de um produto ou servio, que do suporte (ou


sustentao), sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou
necessidades implcitas e;

2 Um produto ou servio livre de deficincias.

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Como se v, a definio pode variar de acordo com o mbito no qual o termo
empregado. Talvez a melhor das definies, por ser a mais ampla e aplicvel
a uma variedade de situaes a de Juran: Qualidade a adequao ao uso.
Pode-se aplic-la, seja a situaes do cotidiano, quanto a situaes mais
especficas, como, por exemplo, num processo de fabricao.

Nesse caso, a definio de Crosby, qualidade conformidade com os


requisitos, uma variao mais restritiva da definio de Juran.

Ishikawa: satisfao do Cliente

Taguchi: perdas (prejuzos) geradas para a Sociedade, desde o momento em


que o produto entregue, quando h um desvio relativamente ao valor alvo.

Deming: graus previsveis de uniformidade e dependncia a um custo baixo e


adequado ao mercado

Considerando-se, contudo, o Sistema de Gesto da Qualidade, hoje


amplamente aplicvel, sob os requisitos da ISO 9000, a definio normativa :
qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes, satisfaz os
requisitos da (NM ISO 9000:2008), sendo que caractersticas, segundo a mesma
norma so propriedades diferenciadoras, podendo as caractersticas serem de
diferentes tipos, como fsicas, sensoriais, comportamentais, temporais,
ergonmicas ou funcionais.

3.2 Mensurao da Qualidade

Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer parmetros


de medidas, no somente subjectivos, mas que esses facilitem o gestor na
tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos produtos e servios da
organizao vem suprir essa necessidade atravs do uso de indicadores.

Com relao qualidade de servios, dadas as caractersticas peculiares aos


servios, no se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para
produtos. Ento, para fazer isso, uma das propostas existentes na literatura, o
mtodo SERVQUAL.

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Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de
medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho
financeiro, e s vezes de productividade. Mas o que se prope que os
indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est
sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Portanto, a nova
proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da
organizao como um todo, apontando onde est a direo estratgica que a
organizao deve seguir.

Indicadores so modos de representao, tanto quantitativa quanto qualitativa


de caractersticas e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras
uma caracterstica especfica que reflete um aspecto da realidade
observada.

Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como exemplos a


elaborao de questionrios ou de perguntas a serem respondidas pelos
clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais comuns so os de tempos,
quantidade de produtos/servios, nmero de informaes, etc.

Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda


revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizaes que propem
estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h vrios estudiosos
que formularam teorias e solues prticas sobre este assunto.

Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que podem
ser acessadas por intermdio de nosso conhecimento possuem um nmero; pois
sem os nmeros no podemos compreender nem conhecer. Portanto, assim
como os indicadores qualitativos, os quantitativos so essenciais para o
progresso organizacional.

4 BREVE HISTRICO DA EVOLUO DA QUALIDADE.

A qualidade, inicialmente, tinha uma conotao artesanal, ou seja, dependia


daquele que executasse determinada actividade ou produzisse algo. Assim, por
exemplo, tnhamos os violinos Stradivarius.

A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,


comeou com W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada
de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a
variabilidade encontrada na produo de bens e servios.

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Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que
ficou conhecido como Controle Estatstico CEP. Criou tambm o Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check e de Processo (Action), mtodo essencial da gesto da
qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo


literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. W.E.
Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)
para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controlo estatstico
de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo
gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente,
revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com
uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial
proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia
mundial.

Com a revoluo industrial na Inglaterra, com a utilizao de fbricas, iniciou-se


a nfase na inspeco do produto e, no incio do sculo 20, os fabricantes
comearam a introduzir a qualidade dos processos entre as suas prticas da
qualidade. Com a sofisticao dos processos produtivos, onde componentes
de um mesmo equipamento final, eram fabricados em localidades diversas,
tomou fora o uso de normas aplicveis aos diversos tipos de fornecimentos,
como as military standards americanas. Um outro exemplo foram os "Dezoito
Critrios de Garantia da Qualidade, aplicveis construo de usinas
nucleares, actividade em pleno desenvolvimento nos Estados Unidos, no final
dos anos 60 e incio dos anos 70.

Hoje em dia, com a percepo clara de que uma qualidade consistente deve
estar presente nos produtos e servios que utilizamos, tem-se a adoo universal
das Normas ISO, srie 9000. E se considerarmos que mais e mais, tem-se noo
da importncia da conservao e melhoria do ambiente do nosso planeta,
observa-se a extenso dos conceitos de gesto da qualidade para a gesto
ambiental (alm, naturalmente das diversas leis relativas ao meio ambiente).

Deve-se observar, enfim, que alguns requisitos da qualidade da ISO, para


actividades que envolvem segurana para o pblico, tal como a indstria
nuclear, no so considerados suficientemente restritivos e devem ser
complementados com requisitos adicionais. A Agncia Internacional de Energia
Atmica (IAEA) e a Comisso Regulatria Nuclear (NRC) nos Estados Unidos, j
publicaram estudos comparativos entre a ISO e seus documentos e fazem
algumas recomendaes. Tambm nos Estados Unidos, busca-se requisitos
adicionais para a indstria aeronutica.

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Figura 1: Evoluo da Qualidade

Sntese das Quatros Eras

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Sntese das Quatros Eras (continuao)

4.1 Inspeco da qualidade

Podemos definir Inspeo de Qualidade (IQ) como:

uma das etapas do Controle de Qualidade em que se verifica se a pea ou


parte dela est dentro ou fora de padres pr-estabelecidos, separando-se as
peas defeituosas das no defeituosas. A inspeo no impede a fabricao
de artigos defeituosos, apenas nos permite separar o bom do mau.

A tarefa de inspeo tem o intuito de garantir que os produtos fabricados sejam


idnticos amostra aprovada pelo setor comercial e pelo CQ. Isso significa
que, para fazermos essa inspeo, inicialmente devemos estar devidamente
qualificados para a funo (ter um treinamento direcionado) e que usaremos,
alm de criteriosas avaliaes tcnica e visual, instrumentos de medida,
consultando fichas tcnicas e tabelas individuais para cada modelo.
Importante ressaltar que o conceito clssico de qualidade, inicialmente
associado unicamente conformidade das especificaes, evoluiu
posteriormente para a viso de satisfao do cliente.

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A inspeco inclui as actividades tais como medir, examinar e testar, para
determinar se os resultados esto de acordo com os requerimentos. As
inspeces podem ser conduzidas em qualquer nvel (por exemplo, os
resultados de uma nica atividade podem ser inspeccionados ou o produto
final do projecto pode ser inspeccionado). As inspeces frequentemente so
chamadas de revises, revises do produto, auditorias e ensaios (walk-throughs);
em algumas reas de aplicao estes termos possuem um significado estreito e
especfico.

AVALIAO VISUAL
Muito importante para iniciar a Inspeo de Qualidade. Parece-nos necessrio
citar que essa avaliao obedece a duas regras bsicas, apoiadas na
aparncia:

Simetria perfeita do produto, inclusive nas medidas, que pode ser verificada
traando um eixo imaginrio que passe exatamente no meio da pea
convencionada.
Harmonia de conjunto (cores, medidas, propores, costuras etc.)
Se a avaliao visual satisfatria, podemos seguir para a avaliao tcnica
que, alm de mais demorada, carregada de particularidades.

AVALIAO TCNICA
Consiste em uma procura detalhada de defeitos. Nessa avaliao, a
consulta ficha tcnica passa a ser usual.
1 De matrias-primas ou processos de beneficiamento:
- Tonalidades diferentes;
- Manchas de tingimento;
- Deformao aps lavagem;
- Manchas aps lavagem;
- Defeitos de tecelagem, etc.

2 De pontos e costuras:

- Qualidade das costuras (resistncia, elasticidade, segurana e


aparncia);
- Densidade de costura (pontos/cm);
- Costuras irregulares (furos de agulha, sem arremate, cadas, remontadas,
etc.).

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3 Gerais:

- Concordncia com as tabelas de medidas;


- Passamento;
- Limpeza de fios;
- Embalagem.

4.1.1Amostragem estatstica

A amostragem estatstica envolve escolher parte de uma populao de


interesse para inspeco (por exemplo, escolher aleatoriamente dez
plantas de engenharia de uma lista de 75). Uma amostragem apropriada
pode frequentemente reduzir os custos de controle da qualidade. Existe
um corpo significativo de conhecimento na amostragem estatstica; em
algumas reas de aplicao isto necessrio para que a equipe de
gerncia do projecto seja familiarizada com a variedade de tcnicas de
amostragem.

4.2 Controlo da qualidade

O controlo da qualidade representa uma das reas da gesto da qualidade


mais importantes, mais vasta e mais complexa. O controlo da qualidade deve
abranger todas as reas de trabalho de uma empresa, destacando-se aquelas
que esto directamente relacionadas com o produto/servio a fornecer ao
cliente.

Pode afirmar-se que o controlo da qualidade o conjunto das tcnicas e


medidas que so adoptadas para garantir que o sistema de gesto da
qualidade o mais prova de erro possvel e por conseguinte que o
produto/servio tem as especificaes previstas e exigidas pelo cliente.
As tcnicas de controlo da qualidade podem assumir diversas formas, podendo
ter um formato mais administrativo, por exemplo: o controlo de dados e
documentos; ou um formato mais tcnico, por exemplo: o controlo estatstico
do processo.

Assim, o presente documento indica sucintamente algumas das tcticas e


tcnicas de controlo da qualidade.

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O controle da qualidade envolve monitorar os resultados especficos do
projecto para determinar se eles esto de acordo com os padres de
qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar causas de resultados
insatisfatrios. Deve ser realizado durante todo o projecto. Os resultados do
projecto incluem tanto os resultados do produto quanto os resultados do
gerenciamento do projecto, tais como desempenho do custo e do prazo.O
controle da qualidade frequentemente realizado pelo Departamento de
Controle da Qualidade ou unidade similar da organizao no sendo,
entretanto, obrigatrio.

A equipe de gerenciamento do projecto deve ter conhecimento prtico de


controle estatstico da qualidade, especialmente sobre as tcnicas de
amostragem e probabilidade, para auxili-la na avaliao das sadas do
controle da qualidade. Dentre outros assuntos, ela deve saber a diferena
entre:

Preveno (manter os erros fora dos processos) e inspeco (manter os


erros fora das mos do cliente).

Amostragem por atributo (os resultados esto de acordo ou no) e


amostragens variveis (os resultados so distribudos em uma escala
contnua que mede o grau de conformidade).

Causas especiais (eventos no usuais) e causas aleatrias (variaes


normais do processo).

Tolerncias (o resultado aceitvel se cai dentro de um intervalo


especfico de tolerncia) e limites de controle (o processo est sob
controle se o resultado cai dentro dos limites de controle).

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Tcnicas & Ferramentas
Entradas Sadas

1. Resultados do trabalho 1. Melhoria da qualidade 1. Inspeco

2. Plano de gerncia da
2. Decises de aceitao 2. Grficos de controle
qualidade

3.Definies operacionais 3. Retrabalho 3. Diagrama de Pareto

4. Amostragem estatstica
4. Checklists
4. Checklists concludas 5. Fluxograma
5. Ajustes no processo
6. Anlise de tendncias

4.2.1Anlises de tendncias

As anlises de tendncias envolvem a utilizao de tcnicas matemticas para


a elaborao de previses futuras baseadas na utilizao de resultados
histricos. As anlises de tendncias so freqentemente utilizadas para
monitorar a:

Desempenho tcnico - quantos erros ou defeitos foram identificados, quantos


permanecem incorretos.

Desempenho de custo e cronograma - quantas atividades por perodo


foram concludas com significativas variaes.

4.2.2 Retrabalho

O retrabalho uma aco tomada para adequar os itens com defeito, ou no


conformidade, s exigncias ou especificaes. O retrabalho, especialmente o
imprevisto, uma causa bastante frequente de atrasos no projecto, na maioria
das reas de aplicao. A equipe do projecto deve fazer o mximo esforo
possvel para minimizar o retrabalho.

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4.2.3Checklists concludas

Quando se utilizam checklists, aquelas j concludas devem fazer parte dos


registros do projecto.

4.2.4 Ajustes no processo

Os ajustes no processo envolvem a tomada de aces corretivas ou preventivas


imediatas como um resultado das medida de controle de qualidade. Em alguns
casos, os ajustes no processo podem necessitar de compatibilizao com os
procedimentos do controle integrado das mudanas.

O controlo da qualidade pode abranger diversas reas de trabalho, seces,


responsabilidades ou actividades da entidade. Considerando a actividade da
entidade alvo de controlo como um processo de transformao que se
relaciona com o exterior de diversas formas, designadamente com clientes e
fornecedores, podem identificar-se diversas reas com necessidade de controlo
da qualidade.

O controlo da qualidade de um produto ou processo faz-se desde a entrada de


matrias-primas at obteno de um produto final como se ilustra na Figura 1.

Figura 1: mbito o controlo de qualidade

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O controlo da qualidade para ser um factor de competitividade deve ter em
considerao:

O nvel de exigncia do cliente isto , as especificaes que o


cliente procura no produto;

Figura 2- Nivel de exigncia do cliente para diferentes produtos

A quantidade de fabrico em causa pois para pequenas quantidades o


curso de planeamento e controlo do produto encarece
significativamente o custo unitrio do produto;

Figura 3: Quantidade de fabrico

O ciclo de vida do produto pois quanto maior for o perodo de tempo


que o produto estiver no mercado, maior a necessidade de
planeamento e controlo do produto

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Figura 4: Ciclo de vida do produto

O controlo do processo depende do tipo de actividade que nele se


desenvolve, podendo ser um processo:

Processo Industrial;
Processo Comercial; ou
Processo de Prestao de Servios;
Entre outros

O processo industrial caracteriza-se por uma actividade de transformao de


matrias-primas em produtos acabados, como se ilustra na Figura 5.

Figura 5- Processo industrial

O processo comercial caracteriza-se por uma actividade de comercializao


de mercadorias, como se ilustra na Figura 5, em que so adquiridas
mercadorias a fornecedores que se mantm armazenadas durante um perodo
de tempo e so posteriormente vendidas a clientes.

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Figura 6- Processo comercial

No processo de comercializao no se verifica a transformao das matrias.


Por exemplo um armazm de revenda um processo tpico de
comercializao.

Figura 7- Processo de servios

O processo de servios envolve normalmente actividades com elevada


interveno de recursos humanos, podendo haver ainda actividades de
transformao de matrias-primas e decomercializao de mercadorias, como
se ilustra na Figura 7. O servio de transporte de mercadorias um exemplo de
processo de prestao de servios.

4.2.5 Controlo da qualidade no aprovisionamento

O controlo de aprovisionamento pretende verificar se o que se est a receber


corresponde ao nvel de qualidade que foi acordado com o fornecedor.
Subsiste no entanto a impossibilidade prtica de analisar todos os produtos com
uma inspeco a 100%, devido aos custos, tempo, ou carcter destrutivo de
testes sobre os produtos.

Assim, utilizam-se amostras do produto, de acordo com regras e limites de


aceitao (ou de rejeio) aplicando-se Planos de Controlo.
O controlo da qualidade do aprovisionamento deve ento centrar-se em trs
componentes:

A Compra onde se inclui a qualificao de fornecedores e a auditoria


a fornecedores;

20
A Recepo onde se inclui o controlo de recepo e actividades de
colocao em armazm;

O Controlo de Stocks e Armazenagem onde se inclui a manuteno do


stock e dos recursos de armazenagem.

4.2.6 Qualificao de Fornecedores

Contacto com potenciais fornecedores pode ser originado por iniciativa dos
mesmos ou da entidade. Se o fornecedor demonstrar ter produtos que
cumprem as especificaes ou requisitos das matrias-primas, matrias
subsidirias ou outras utilizadas pela entidade deve ser solicitada a
demonstrao desse cumprimento atravs de uma amostra, de ensaios ou de
documentao adequada.

A qualificao de fornecedores pode ser apoiada em diversas actividades,


como as que se referem a seguir:

Envio do inqurito a fornecedor, pela seco de compras para


avaliao de diversos requisitos de fornecimento;

Ensaios e testes ao produto do fornecedor elaborados internamente ou


por entidade terceiras para avaliar a conformidade com os requisitos
necessrios pela entidade. Estes ensaios ou testes devem ser registados
em suportes prprios ou relatrios onde se referia explicitamente o nvel
de conformidade do produto, devendo ser datados e assinados por
pessoas com responsabilidade na deciso de qualificao do produto
e/ou do fornecedor;

Anlise de preos e condies de pagamento e mecanismos de


devoluo;

Anlise de embalagem, rotulagem, quantidades de fornecimento, meios


de transporte e prazos de entrega;

Anlise do cumprimento de requisitos de garantia da higiene e


segurana do trabalho por parte do produto;

Anlise do cumprimento de requisitos de proteco do ambiente por


parte do produto;

Anlise de outros requisitos legais aplicveis.

21
O resultado da qualificao de fornecedores deve indicar de forma clara qual
o nvel de qualificao atingido pelo fornecedor, podendo ser, por exemplo:

Fornecedor qualificado sem aces correctivas;


Fornecedor qualificado com aces correctivas;
Fornecedor reprovado.

A partir da lista de fornecedores aprovados / qualificados o departamento de


compras ou de produo pode seleccionar o fornecedor que d garantia de
que so cumpridas as especificaes, tem as melhores condies de preo,
prazo de entrega, de pagamento ou outras especificaes que tenham sido
estabelecidas.

Com base na metodologia de qualificao o fornecedor deve ser classificado


e enquadrado numa determinada categoria, tendo em conta o resultado do
IQF ndice de Qualidade do Fornecedor, como se ilustra na Tabela 1.

Tabela Classificao de fornecedores

4.2.7 Auditorias a Fornecedores

As entidades devem garantir o controlo dos fornecimentos dos seus


fornecedores mesmo antes dos produto chegarem s suas instalaes, para isso
deve realizar auditorias a fornecedores como forma de controlo da qualidade
dos aprovisionamentos. A ttulo de exemplo, a entidade pode definir como
critrios preferenciais para realizao de auditorias a fornecedores, os que a
seguir se apresentam e pela ordem hierrquica indicada.

Podem ser adoptados diversos critrios para auditar fornecedores, como se


exemplificam a seguir:

Critrio 1 - Novos fornecedores, quando identificados com os critrios 3 e 4;

Critrio 2 - Fornecedores cujo comportamento anterior suscita desconfianas,


por exemplo: fornecedores com aumento do nmero de reclamaes,

22
fornecedores com diminuio da classificao obtida no processo da
qualificao, etc.;

Critrio 3 - Fornecedores cuja conformidade dos produtos fornecidos, afecta


significativamente a conformidade do produto fabricado pela entidade;

Critrio 4 - Fornecedores cujo sistema de garantia da qualidade no se


apresenta certificado por nenhuma entidade credenciada para o efeito;

Critrio 5 - Fornecedores cujo volume de vendas efectuado entidade


significativo.

Os fornecedores tambm podem ser alvo de diferentes tipos de auditorias,


como, por exemplo:

Auditoria Normal - Permitem a avaliao de situaes, de um modo


relativamente rpido, e com um carcter essencialmente preventivo, isto ,
detectando e eliminando problemas potenciais. Caso se detectem no
conformidades, ocorre implementao de aces preventivas, por parte da
entidade, no sentido de se proteger dos efeitos das mesmas;

Auditoria de seguimento - Realizam-se para verificar a evoluo e melhoria do


sistema da qualidade do fornecedor, e verificar se o mesmo procedeu, ou no,
implementao de aces correctivas eficazes, tendentes a eliminar as no
conformidades detectadas anteriormente.

4.2.8 Controlo de recepo

Existem matrias cuja elevada importncia para o produto final (e


consequentemente para o cliente) implica que o controlo de recepo e
respectiva entrada em armazm ou outra seco da entidade seja controlada
do forma sistemtica e eficaz.
Alguns produtos so relativamente fceis de controlar, pois basta uma
inspeco visual para verificar se esto conformes, isto , se no esto partidos,
rachados, riscados, etc. Outros produtos ou matrias implicam a utilizao de
instrumentos e tcnicas mais especficas e detalhadas de modo a realizar o
respectivo controlo consequente validao de entrada.

23
O controlo de qualidade pode tomar diversas formas, designadamente:

Verificao visual - sempre uma boa prtica a ter em conta no controlo de


recepo, devendo todo o pessoal responsvel por este tipo de actividade ser
alvo de formao e treino em boas prticas de inspeco visual.

Conferncia Fsica - conferncia fsica passa pela confirmao das


caractersticas das matrias aprovisionadas com as caractersticas registadas
no documento de transporte;

Conferncia Administrativa - A conferncia administrativa consiste na


confirmao das caractersticas das matrias referidas no documento de
transporte com as caractersticas da encomenda efectuada previamente.
Caso ocorra alguma divergncia entre o recebido e o encomendado, pode
proceder-se devoluo dos materiais e efectuar a reclamao ao
fornecedor.

Conferncia de Qualidade - A conferncia de qualidade consiste na


inspeco ou ensaios realizados s matrias aprovisionadas para confirmar as
caractersticas das matrias com as especificaes exigidas. A conferncia de
Qualidade pode consistir, por exemplo:

Controlo dimensional;
Controlo de defeitos;
Controlo de boletins de anlise;
entre outros

De acordo com a verificao ou controlo realizado, pode (deve) realizar-se o


registo das aces de controlo empreendidas, registando-se pelo menos:

Data do controlo;
Nome e assinatura de quem validou a recepo;
Deciso que incidiu sobre o lote recepcionado.

Os registos de controlo de recepo devem ser analisados periodicamente,


com vista recolha de dados para a qualificao e classificao dos
fornecedores. Caso surja a necessidade, resultante de vrios fornecimentos no
conformes, a periodicidade de anlise e requalificao pode ser encurtada.

Uma vez efectuada a recepo Tcnica do material, este deve ser arrumado
em local prprio, e devidamente identificado.

24
4.2.9 Controlo da qualidade na produo

Numa fase inicial de produo (do bem ou servio) o controlo da qualidade


deve verificar se a produo est sob controlo estimando os parmetros
adequados ao controlo.

Numa fase de normal funcionamento da produo, o controlo da qualidade


deve detectar eventuais alteraes que resultam do aparecimento de causas
assinalveis.

O controlo da qualidade na produo deve avaliar se as especificaes do


produto correspondem ou no ao que foi previamente definido.

4.2.10 Controlo em Curso de Produo

Nas diversas seces de fabrico so efectuadas as operaes de


transformao das matrias-primas. Para tal, importante controlar as diversas
peas quanto s suas caractersticas intrnsecas como dimenses e possveis
defeitos que possam surgir, para prevenir que prossigam no fluxo de fabrico
gerando produto no conforme, pois tal s iria incorrer num prejuzo adicional
de tempo, mo-de-obra e material, at que a pea fosse efectivamente
rejeitada.

Os controlos e verificaes e realizar em contexto de produo podem ser


diversos, designadamente:

Controlo dimensional como comprimento, largura, espessura, por


exemplo;
Controlo de defeitos;
Contagem de unidades do lote;
Entre outros.

4.2.11 Padres de Defeito

De forma a identificar rapidamente os defeitos que podem ocorrer nos produtos


ou nas matrias e evitar interpretaes subjectivas por parte das pessoas com
responsabilidade no controlo da qualidade, deve ser dada formao e treino
sobre a identificao dos diversos tipos de defeito que podem ocorrer.

25
Assim, os potenciais defeitos que possam ocorrer em contexto de produo
devem ser listados e caracterizados devendo, sempre que possvel, materializar
esses defeitos com exemplos atravs de fotografias ou exemplares efectivos
escala real ou escala reduzida designados por padres de defeitos.

Esses padres devem ser controlados ao longo do tempo, devendo verificar-se


as suas caractersticas de modo a garantir que podem continuar em servio
como padres de defeito.

Por exemplo, se um determinado padro de defeito de cor est muito tempo


exposto luz solar, a respectiva cor altera-se ao longo do tempo, podendo
alterar as caractersticas e respectiva interpretao do padro no controlo da
qualidade.

4.2.12 Planos de Controlo

Os planos de controlo so documentos ou suportes de informao que indicam


as operaes de controlo que devem ser realizadas em determinado ponto de
fabrico.

Os planos de controlo devem indicar o registo de um conjunto de dados ou


informao, como:

Designao do local Seco, Posto, Mquina, ou Operador onde se


realiza o controlo;

Tipo controlo Autocontrolo, Controlo ou Verificao;

Descrio do controlo;

Periodicidade do controlo;

Responsvel pelo controlo podendo ser o operador, chefia da seco


ou local, ou controlador da qualidade;

Suporte de registo Impresso, formulrio ou outro suporte onde se


registam os resultados do controlo;

Instrues Indicaes e explicaes sobre como realizar o referido


controlo.

26
4.2.13 Pontos Crticos de Controlo (PCC)

Os pontos crticos de controlo so os locais onde fundamental garantir a


qualidade do produto, de modo a evitar que um determinado defeito ou outra
no conformidade avance no circuito de produo. Assim, os locais onde
devem estar instalados PCC so:

PCC de Seco Onde o produto ou as matrias terminam uma fase do seu


processo de transformao (ver Figura 8).

Figura 8 PCC de seco

PCC de Deslocamento Onde o produto ou as matrias vo iniciar um


deslocamento significativo dentro das prprias instalaes ou no exterior (ver
Figura 9).

Figura 9 PCC de deslocao

27
PCC de Interseco de Montagem Onde o produto ou as matrias se
encontram com outras partes do produto e se far uma montagem de
componentes significativa (ver Figura 10).

Figura 10 PCC de interseco de montagem

4.2.14 Painel Pedaggico de Controlo

De forma a auxiliar os trabalhadores nas operaes de controlo, pode ser til


afixar um painel pedaggico nos diversos locais onde se realiza o controlo da
qualidade.

Este painel deve ilustrar de forma simples os passos de controlo da qualidade


que necessrio adoptar nessa seco de trabalho, devendo conter, por
exemplo:

Designao da seco, local ou processo;


Lista de verificaes a realizar entrada desse processo;
Lista de controlos a realizar sada desse processo;
Padres de defeito a controlar

28
4.2.15 Registos de Verificao e Controlo

Ao longo da realizao das tarefas dirias, por exemplo, pode ser adequado o
registo sistemtico de dados, cujo tratamento posterior vai permitir obter
informao sobre o desempenho do processo de fabrico.

Os registos de controlo so suportes onde ficam registadas as verificaes


realizadas no produto.

Normalmente so formas de controlo da qualidade mais simples e rpidas


resultantes de uma verificao visual por exemplo, registando-se o resultado
binrio da verificao do tipo: Correcto/Incorrecto; Aprovado/Reprovado;
Sim/No, ou outros

Figura 11 Exemplo de formulrio de verificao verificao de moldes

29
Normalmente so formas de controlo da qualidade mais elaboradas resultantes
de um controlo mais exigente, registando-se o resultado da observao e a
interpretao dos resultados com valores pr-definidos para concluir quanto
conformidade do produto.

Um registo de controlo deve, normalmente incluir o resultado da observao


realizada (medida, contagem, ensaio, etc.), deve incluir os requisitos de
normalidade esperados (valores padro) e deve indicar a interpretao dos
resultados (bom, mau, mdio, etc.) e a deciso (aprovado, reprovado, etc.)

4.2.16 Controlo Estatstico do Processo

comum no sistema produtivo ocorrerem desvios que se traduzem em produto


no conforme, ou seja produto com defeito. O sistema de controlo da
qualidade na produo deve estabelecer metodologias de monitorizao,
realizando amostras, ensaios ou testes adequados determinao dos desvios
que ocorrem, de forma a identificar de forma expedita as medidas correctivas
que necessrio implementar.

O controlo estatstico do processo, SPC uma das metodologias de


monitorizao de desvios de produo, sendo as Cartas de Controlo uma das
ferramentas de monitorizao mais utilizadas.

No procedimento de amostragem clssico, utilizam-se cartas com limites fixos


(3-sigma), com amostras de tamanho fixo (4 a 9) retiradas periodicamente.

No procedimento de parmetros predefinidos, utilizam-se parmetros fixos, mas


no constantes durante o controlo do processo. Os seus valores so obtidos no
incio do processo produtivo, no sendo actualizados.

No procedimento de parmetros adaptativos pelo menos um parmetro varia


em funo dos valores da estatstica da amostra, o que implica que haja
informao actualizada do estado do processo em cada instante de
amostragem.

30
4.2.17 Controlo na Expedio (Controlo Final)

O controlo da qualidade na fase de expedio ocorre eventualmente


aquando da constituio de lotes finais de produto acabado.

Assim, fundamental que o produtor tenha informao final global do produto


que ser colocado no mercado. O produtor dever estar consciente de que o
Cliente (ou consumidor) ter uma palavra importante, que poder ser decisiva
para a aceitao (ou rejeio) do produto.

A aceitao de um produto (ou servio) pelo cliente traduz, em ltima anlise,


a definio essencial do conceito Qualidade, e tem reflexos directos, imediatos
ou no, no sucesso do produtor.

Com base nas tcnicas estatsticas, pode-se implementar na fase final de


produo a inspeco final, a qual poder ser, por exemplo de 2 tipos: a 100% -
quando os lotes a inspeccionar sejam at 9 unidades; e com recurso
utilizao de tabelas de amostragem da norma MIL-STD-105 D - quando os lotes
a inspeccionar sejam iguais ou superiores a 10 unidades, considerando um
plano de amostragem simples.

A opo por estas tabelas tem as seguintes vantagens:

Permitir a fixao arbitrria de um NQA (nvel de qualidade admissvel),


que pode ser superior qualidade mdia do processo, levando a uma
presso no sentido de uma melhoria do mesmo.

Permitir a alterao dos planos de amostragem, para que estes se


tornem mais rigorosos, quando a mdia do processo pior que o NQA
especificado, e menos rigorosos quando a mdia do processo for melhor.

Para efectuar a seleco do plano de amostragem, so necessrios os


seguintes passos:

Definir a Unidade do Produto - Considera-se como unidade do produto cada


unidade de produto final;

Definir o Lote - Considera-se como lote, o conjunto de unidades de produto final


semelhantes pertencentes a uma mesma linha e a uma mesma gama de
produtos, fabricados segundo a mesma ordem de fabrico, num determinado
perodo de tempo;

31
Classificao de Defeitos Elabora-se uma lista de possveis defeitos do
produto final, tendo-se classificado cada defeito como: crtico, grave ou menor,
consoante a menor ou maior possibilidade de recuperao do produto, sem
afectar a qualidade final do mesmo, ao menor custo.

Classificao das unidades defeituosas:


Unidade defeituosa crtica - aquela que apresenta um ou mais defeitos
crticos, independentemente do n de defeitos de outra classe que possa
apresentar.

Unidade defeituosa grave - aquela que apresenta um ou mais defeitos


graves, sem apresentar nenhum defeito crtico, qualquer que seja o n de
defeitos menores.

Unidade defeituosa menor - aquela que apenas apresenta defeitos


menores, sem apresentar defeitos crticos ou graves.

Determinao do NQA - Dado que foram indicadas 3 classes de defeitos, surge


a necessidade de definir 3 NQA's, por exemplo:

NQA para Defeitos crticos - 2,5%


NQA para Defeitos graves - 2,5%
NQA para Defeitos menores - 4%

Os NQA's foram seleccionados, como o meiotermo entre a qualidade mdia do


processo e a qualidade desejada.

Nveis de verificao a considerar:

Nvel I (reduzido);
Nvel II (normal);
Nvel III (rigoroso).

O nvel de inspeco relaciona o n de efectivos do lote, com o tamanho da


amostra, traduzindo o rigor com que inspeco realizada.

32
4.2.18 Controlo dos dados, documentos e registos

Um documento distingue-se de um registo do seguinte modo:

Documento um suporte de informao numerado ou seriado com


edio e possibilidade de actualizao.

Registo um suporte datado, assinado ou validado que traduz uma


realidade pontual e imutvel.

A empresa deve ter alguns cuidados na emisso e controlo de dados


devendo, por exemplo: Manter os documentos e registos
permanentemente identificados.

As siglas, abreviaturas e definies devem estar registadas e divulgadas.

Devem estar estabelecidas e ser adoptada a forma de registar quem


emite, valida e aprova os documentos/registos.

As metodologias e durao de arquivo corrente, arquivo vivo e arquivo


morto devem estar definidas.

A compilao e indexao de dados e informao devem ser realizadas


de forma coerente e normalizada.

A classificao de dados e informao deve estar definida para


identificar quem est autorizado a aceder.

Devem estar implementadas mecanismos de comunicao de


ocorrncias, sugestes ou reclamaes.

4.2.19 Controlo da qualidade por auditorias interna

As auditorias internas da qualidade so um dos instrumentos principais de


controlo e garantia da qualidade de qualquer sistema de gesto da qualidade
normalizado. Qualquer auditoria interna da qualidade pode ter como bjectivo
examinar o sistema da qualidade, o processo de fabrico, o nvel de
desempenho de clientes ou fornecedores, entre outros objectivos. As auditorias
internas da qualidade permitem identificar oportunidades de melhoria, bem
como identificar as no conformidades com os requisitos do SGQ e/ou do
cliente.

33
Para mais informao sobre este tema consultar o manual especfico. No
entanto, o diagrama da Figura 12 resume a metodologia de realizao de
auditorias da qualidade.

Figura 12 Fluxograma para auditorias

4.2.20 Controlo de EMMs

Todos os EMMs (Equipamentos de Monitorizao e Medio) devem ser alvo de


um estudo prvio para determinao de quais as condies adequadas de
manuseamento, manuteno, conservao e armazenamento.

Figura 13 Exemplos de EMMs: paqumetro e fita mtrica

34
Todos os EMMs devem estar devidamente identificados e dispor de um registo
de identificao prpria, onde so registadas as suas calibraes/verificaes,
a funo que desempenha, as suas principais caractersticas e tambm
indicaes relativas manuteno e outras consideradas necessrias, tais
como condies de armazenamento e conservao.

4.2.21 Controlo do Produto NC

Qualquer no conformidade (NC) detectada ao nvel das matrias-primas no


acto de recepo ou em operaes posteriores, implica a segregao das
mesmas, impedindo-as de serem utilizadas no percurso normal de fabrico.

Uma vez detectada a no conformidade, h que determinar qual a sua causa


com vista a elimin-la. Caso se trate de no conformidades inerentes ao
fornecimento e cujas causas possam ser imputadas ao fornecedor, o material
poder ser rejeitado, tal como previsto em procedimentos especficos de
recepo.

Todas as peas devem ser so alvo de processos de inspeco e controlo, de


acordo com o descrito em planos de controlo, inspeco e ensaio, sendo o
objectivo deste controlo, detectar e segregar os produtos no conformes.

Quando em consequncia deste controlo, detectado um produto no


conforme, este deve ser imediatamente agregado do lote de produto
conforme e j no segue a linha de produo, sendo colocado numa zona
prpria identificada Zona do Produto No Conforme e identificado de acordo
com o seu tipo de defeito, com uma etiqueta identificativa de Produto No
Conforme onde tambm indicado se esse produto se destina a recuperao
ou no.

Os produtos com o mesmo tipo de defeito e com idntica recuperao, so


agrupados num mesmo lote, enquanto que o produto cujo defeito no
passvel de ser recuperado, deve ser colocado num lote de produtos ujo destino
a reciclagem.

Quando detectado algum produto com defeito, deve ser realizado o rastreio
desse defeito para ver em que altura o defeito comeou a surgir, e para se
garantir a completa separao de todos os produtos com defeito.

35
Uma vez detectado o defeito h que investigar qual a sua origem. Se o
operador capaz de corrigir de imediato causa do defeito, deve faz-lo e
continuar com a produo, caso tal no seja possvel deve comunicar o facto
sua chefia para que se proceda investigao das causas das no-
conformidades.

Todos os produtos no conformes passveis de recuperao, podem ser


introduzidos no processo de fabrico, ps a respectiva recuperao, e voltam a
ser controlados e inspeccionados de acordo com os procedimentos
estipulados.

As diversas NCs devem ser registadas de modo a ser possvel dar o tratamento
estatstico adequado.

O controlo da qualidade no pode ser abordado em apenas 10 pginas, pois


representa uma vasta rea de temticas e metodologias, todas elas muito
importantes para a qualificao de um produto ou servio perante o cliente.

No entanto, sucintamente, o texto indica um conjunto de metodologias que


devem ser alvo de reflexo por qualquer entidade que tenha um sistema de
gesto da qualidade e/ou que pretenda desenvolver a sua actividade elos
padres da qualidade, designadamente:

O controlo da qualidade nas compras e a avaliao das qualidades do


fornecedor;

O controlo da recepo das matrias-primas e sua validao para


armazenagem ou encaminhamento para a produo;

As diversas actividades de controlo durante o processo principal de


actividade da entidade, incluindo:

As medidas especficas de controlo da produo;


A utilizao de padres de defeito;
A utilizao de planos de verificao e controlo;
A identificao dos locais/pontos crticos de controlo;
A divulgao de informao pedaggica e de sensibilizao;
Os cuidados a ter na compilao dos registos de dados de verificao
e controlo;
O controlo estatstico do processo com uso a cartas de controlo e
outras ferramentas.

36
O controlo na expedio dos produtos podendo ser inspeces
exaustivas ou inspeces por amostragem e a adopo de nveis de
inspeco e de nveis qualidade (in) admissvel, podendo-se ainda incluir
as medidas de controlo da qualidade no servio aps-venda;

O controlo de dados, documentos e registos como suporte fundamental


de toda a actividade da empresa; O controlo da qualidade resultante
das auditorias interna, pela identificao de oportunidades de melhoria
e de no conformidades;

O controlo da qualidade pela garantia de adequao ao uso dos EMMs.

O controlo da qualidade pelo tratamento dado ao produto no


conforme atravs da garantia de segregao, identificao,
investigao das suas causas e aces preventiva e correctivas
decorrentes.

Como informao adicional, relembra-se que alguns dos itens indicados esto
disponveis para consulta em anuais mais detalhados.

4.2.22 Ferramentas da qualidade

As Ferramentas da Qualidade tem como objectivo proporcionarem meios


simples, eficientes de forma a resolver problemas que possam surgir. As
ferramentas da qualidade so:

Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa - Efeito
Histogramas
Folhas de verificao
Graficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de Controlo

Diagrama de Pareto: mostra a informao de forma a evidenciar a prioridade


dos problemas, do maior para o menor. Tambm podemos observar a curva de
percentagens acumuladas, tem como principal objectivo mostrar de forma
rpida e eficiente os problemas mais importantes, permitindo a sua rpida
resoluo.

37
O princpio de Pareto evidencia que os problemas oriundos da qualidade de
produtos e processos resultam em custos/perdas para as empresas. Esses custos
podem ser classificados como:

Figura 14 Diagrama de pareto

Diagrama de Causa- Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe: Chama-se de


Ishikawa pois foi inventado por um japons com esse mesmo nome. Permite
estruturar de forma hierrquica as causas de determinado problema, tal como
os efeitos sobre a qualidade dos produtos. Representa uma imagem constituda
por linhas e retngulos que evidenciam a as relaes entre um efeito ( o
problema em estudo) observado e as possveis causas (factores que contribuem
para o problema em estudo). Utilizado nas aces de melhoria e controlo de
qualidade das empresas, permite de uma forma simples, agrupar e visualizar as
varias causas que esto na origem de um qualquer problema ou resultado que
se pretenda melhorar.

Tambm conhecido pelos 6M, pois os problemas podem ser classificados


como sendo de seis tipos diferentes:

Metodo
Mataria - prima
Mao- de- obra
Maquinas
Medioca
Meio ambiente

38
Figura 15 Diagrama de Causa- Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe

Histogramas: Inventado em 1833 pelo estatstico francs A.M. Guerry. So


grficos de barras que mostram a evoluo de uma medida num grupo de
dados (populao) atravs da distribuio de frequncias. Analisando o
grfico conseguimos determinar a variao das medidas de uma caracterstica
em funo da mdia. Algumas das vantagens dos histogramas so:

Trabalha com amostras e permite um menor custo e tempo


Determinamos de forma rpida qual o comportamento da populao
Entender a populao de uma forma clara e objectiva

Figura 15 Histograma

Folhas de verificao: so tabelas utilizadas com o objectivo de facilitar a


recolha, analise e tratamento de dados daquilo que se pretende estudar.
Define um perodo de recolha de dados, permite a construo de um
formulrio sucinto, claro e de fcil compreenso. As folhas de verificao
permitem economizar tempo e evitam comprometer a anlise dos dados.

39
A recolha de dados tem como objectivo a melhoria dos processos e nunca
uma avaliao do desempenho dos funcionrios.

Figura16: Folhas de verificao

Grficos de Disperso: a melhor maneira de observar a relao entre duas


variveis quantitativas (causa/efeito), ou seja, o que acontece com uma
varivel quando outra se altera, determinar se estas esto relacionadas e tipo
de correlao. Possibilitam uma interpretao rpida e mais aprofundada do
seu significado, complementa a informao recolhida atravs dos histogramas.

Existem dois tipos de grficos:


Grficos de Disperso Simples - relacionam duas variveis
Grficos de Tendncia - ilustram a variao temporal de uma varivel

40
Figura17: Grficos de Disperso

Fluxogramas: So utilizados para ilustrar as vrias etapas de um processo


ordenado de forma sequencial. Devem ser usados smbolos facilmente
reconhecidos com significado especfico para simbolizar cada etapa do
processo. O fluxograma deve conter caminhos alternativos, dependendo estes
das preferncias de cada um e das circunstncias de forma a facilitar a
tomada de decises. Clarifica, define e estrutura os processos de forma a
estimular um trabalho de reflexo que originar e uma simplificao e reduo
de tempo desnecessrio. Determina a causa e origem de determinados
problemas, incentivam o trabalho em grupo.

Figura18: Fluxogramas

41
Cartas de Controlo: um processo que passa por trs fases: a recolha, os dados
em estudo so recolhidos e inseridos numa carta de controlo, controlo, so
calculados os limites (limite inferior de controlo e limite superior de controlo,
limites informam se o processo esta sob controle estatstico ou no) baseados
nos dados e por fim a analise e melhoria, depois de as causas terem sido
corrigidas, modificadas e o processo decorra segundo o definido as cartas
serviro como uma base de apoio. um grfico que representa a evoluo de
uma varivel ao longo do tempo. O processo desenvolve-se de forma
consciente tendo como objectivo verificar se o processo esta sob controlo, de
forma a obter uma melhor qualidade, menor custo unitrio, fornecer uma
linguagem simples.

Figura19: Cartas de Controlo

4.3 Garantia da qualidade

Garantia da qualidade (em ingls: quality assurance, ou QA) se refere a um


programa de acompanhamento sistemtico e avaliao dos diferentes
aspectos de um projeto, servio ou facilidade para garantir que os padres de
qualidade esto sendo cumpridos.

importante perceber tambm que a qualidade determinada pelo


patrocinador do programa. QA no pode absolutamente garantir a produo
de produtos de qualidade, infelizmente, mas faz isso mais provvel. A garantia
de qualidade uma rea nas organizaes destinada a lidar com as auditorias
dos procedimentos, das atividade e dos acordos. As auditorias devero seguir
um roteiro regrado pelo plano de qualidade do projeto. A garantia de
qualidade est inserida nos processos de execuo.

42
Dois princpios fundamentais caracterizam a garantia da qualidade: "fit for
purpose" (o produto deve ser adequado finalidade pretendida) e " primeira"
(erros devem ser eliminados). Garantia da qualidade inclui a regulao da
qualidade de matrias-primas, conjuntos, produtos e componentes, os servios
relacionados com a produo e gesto, produo e processos de inspeo.

importante perceber tambm que a qualidade determinada pelos usurios


pretendidos, clientes ou clientes, no pela sociedade em geral: no o mesmo
que 'caro' ou 'alta qualidade'. Mesmo produtos com preos baixos podem ser
considerados itens de qualidade, se atender a uma necessidade de mercado.

A garantia da qualidade consiste em todas as actividades planeadas e


sistemticas que so implementadas dentro do sistema de qualidade buscando
assegurar que o projecto ir satisfazer os padres relevantes de qualidade. Ela
deve ser realizada durante todo o projecto. Anteriormente elaborao das
Sries ISO 9000, as actividades descritas no planeamento da qualidade eram
claramente includas como parte da garantia de qualidade.
A garantia da qualidade frequentemente fornecida pelo Departamento de
Garantia da Qualidade ou unidade organizacional similar, embora isso no seja
uma exigncia.
A garantia pode ser fornecida equipe de gerncia do projecto e gerncia
da organizao executora (garantia da qualidade interna), ou pode ser
fornecida ao cliente e outros no activamente envolvidos no trabalho do
projecto (garantia da qualidade externa).

Entradas Tcnicas & Ferramentas Sadas


1.Plano de gerncia
da qualidade 1. Tcnicas e ferramentas 1.Melhoria da
de planeamento da qualidade
qualidade
2.Resultados da
medio do controle
da qualidade 2.Auditorias de
qualidade

3.Definies
operacionais

43
4.3.1 Entradas para a Garantia da Qualidade

Resultados da medio do controle da qualidade

As medies de controle da qualidade so o registro dos testes e medidas de


controle da qualidade num formato adequado para comparaes e anlises.

4.3.2 Tcnicas e Ferramentas para a Garantia da Qualidade

Auditorias de qualidade (Quality audits)

Uma auditoria de qualidade uma reviso estruturada das outras actividades


de gerncia da qualidade. O objectivo da auditoria da qualidade identificar
as lies aprendidas que melhorem o desempenho deste projecto ou de outros
projectos da organizao. A auditoria de qualidade pode ser programada ou
aleatria, podendo ser conduzida tanto por auditores da prpria casa
adequadamente treinados, quanto por terceiras partes tais como agncias de
registro de sistemas de qualidade.

4.3.3 Sadas da Garantia da Qualidade

Melhoria da qualidade

A melhoria da qualidade inclui a tomada de aes para aumentar a


efetividade e a eficincia do projeto fornecendo benefcios adicionais para as
partes envolvidas do projeto. Na maioria dos casos, a implementao de
melhorias na qualidade exigir preparao de requisitos de mudanas ou
tomada de aes corretivas e sero gerenciadas de acordo como os
procedimentos do controle integrado das mudanas.

Qual a diferena entre Garantia da Qualidade (QA) e Controle da Qualidade


(QC) PMP.

44
Figura20: Selo de control/garantia de Qualidade

Muitas pessoas tm dificuldade em entender a diferena entre Garantia da


Qualidade (QA) e Controle da Qualidade (QC), quando esto se preparando
para seu exame PMP. Isso no uma novidade. Esses termos esto intimamente
relacionados e se voc no tiver experincia prtica, a diferena no ser
muito bvia.

Primeiramente, vamos ver a definio do PMBOK Guide para cada um desses


tens:

Realizar a Garantia da Qualidade (QA): o processo de auditoria dos


requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle de
qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e
definies operacionais apropriados. Realizar a garantia da qualidade
um processo de execuo que usa dados criados durante o processo
Realizar o Controle de Qualidade (QC).

Realizar o Controle da Qualidade (QC): o processo de monitoramento e


registro de resultados da execuo das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.

Como sempre, o Guia PMBOK muito seco em sua definio, mas antes de
traduzir estas definies em palavras que utilizamos todos os dias, uma boa
idia primeiro lembrar de outros dois conceitos de qualidade. Eles so
Preveno sob Inspeo e DIRFT Do It Right the First Time (Faa correto na
primeira vez, ou faa como deve ser feito logo na primeira vez).

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No corao desses dois conceitos est a idia de que tudo o que fazemos
deve ser feito sem erros desde o incio, porque muito mais caro corrigir um erro
depois.

Ento, como podemos garantir que nossos produtos so produzidos sem erros?
Simples: Temos que inserir na produo os processos apropriados; processos que
visam ajudar-nos a produzir esses resultados sem erros o tempo todo.

Mas tambm, sempre haver algum desvio at mesmo nos melhores processos
certo?, Para isso, precisamos inserir alguns controles locais, capazes de medir os
resultados aps a ocorrncia do defeito, e assim, para que possamos fazer os
ajustes caso sejam necessrios.

Realizar a Garantia de Qualidade so, portanto, os processos que esto


destinadas a prevenir eventuais defeitos e Realizar o Controle de Qualidade so
as medies locais que temos para detectar e reparar todos os defeitos ainda
remanescentes.

Ento, vamos supor que voc est fabricando um iPhone. Voc insere QA em
todos os processos em andamento para garantir que cada iPhone seja
fabricado sem defeitos. Isto incluiria os tipos de equipamentos de fabricao
utilizados, a formao das pessoas e a documentao de todos os processos
de produo. QC entra em jogo aps o fato ou aps a produo, por meio de
testes do produto acabado. Por exemplo, voc pode fazer um teste por
amostragem, para ver se um iPhone, aleatoriamente escolhido a partir de sua
linha de produo, passa ou falha em relao aos padres estabelecidos.

4.3.1 Equipe de garantia de Qualidade

A equipe de Garantia de Qualidade (QA) normalmente recebe uma presso


rdua por estar no final do ciclo de desenvolvimento e s poder testar as novas
implementaes quando os programadores acabam o seu trabalho. Alm
disso, eles ainda precisam refazer os testes de regresso para ter certeza que as
funcionalidades antigas no foram afectadas pelas ltimas mudanas. muito
trabalho para ser feito e pode levar a equipe loucura se o sistema j est
atrasado.

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4.4 Gesto pela qualidade total (TQM)

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou


simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a
criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais.

referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas
de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negcios.

Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a


organizao, o controle e a liderana.

A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM"


(ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade
era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da
organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo
diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse
modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-
chave da dinmica da organizao.

Tem sido amplamente utilizada na actualidade, por organizaes pblicas e


privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A
conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua
importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da
qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes;


Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;
Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela


organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material,
processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e
normas.

Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto


voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve
ser reavaliada periodicamente.

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O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da
espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao,
nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine
qua non para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos
pelos seus proprietrios, administradores ou accionistas que ela exista, que
esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode
ser perseguido, muito menos alcanado.

A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que


aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e
assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de
inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e
diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou
excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como
conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando
as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade
aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma
acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

Os princpios bsicos da qualidade total so:

Produzir bens ou servios que respondam concretamente s


necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo
obtido com o domnio da qualidade;
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada
prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;
Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas
fundamentais;
O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de
qualidade;
A preveno deve ser a to montante quanto possvel;
Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um
problema se repita;

A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes


pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).

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5 Os Estudiosos da Qualidade

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os


nipnicos consideram-nos os inspiradores do milagre industrial japons iniciado
na dcada de 50. Os norte-americanos s os descobriram nos anos 1980. As
suas idias foram a base de uma revoluo da qualidade que restabeleceu a
confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes
dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda
com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande
impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons,
Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o
pioneiro, deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou
as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o
grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso
promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da
qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico.

Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da
filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos
para a melhora contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a
transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental);
e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a
obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC)
elegeu como os seis gurus da qualidade.

CROSBY, PHILIP

O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de ZERO


DEFEITOS (lanada em 1961) e de fazer bem primeira vez. Em sua opinio,
a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam
consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O
objetivo ter ZERO DEFEITOS e no produzir suficientemente bem. Essa meta
ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

Crosby acredita que ZERO DEFEITOS no s um slogan. um standart de


desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros
no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea
industrial.

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Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e
no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para
baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de
topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas
da qualidade nas empresas.

Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade.


Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controlo so
pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm
trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14
pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforo como um
processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.

As 5 iluses da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos


profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo
desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em
vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos.

O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s


aes de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm
licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas
regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados recursos
nesta luta, embora sem grandes resultados.

Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram


a melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem
considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a
qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de
qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so
suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso
de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as
informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma
grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou
as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os
processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os
consultores.

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As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes
cinco iluses fundamentais sobre qualidade:

1. A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a


qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou
para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objetivo
aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso
assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha
opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do
cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de
negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas.

2. A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos


programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da
gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas
sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e
tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem
financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra
vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno.

3. A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria


convencional diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o
conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo
do que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha directa de apoio ao
cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma
eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos
do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema
quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer
bem primeira sempre a melhor soluo.

4. Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de


topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de
defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma
percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal
ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por
exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um indce de
rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido
ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.

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5. A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais
errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e
nasce da tomada de aces concretas. No criada por
departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por
terceiros.

DEMING, EDWARDS

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade defenida consoante as


exigncias e as necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente
mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas
constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as
especificaes. preciso utilizar os intrumentos de controle estatstico de
qualidade, em vez da mera inspeco de produtos. Esta no melhora a
qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele
recomenda igualmente uma seleco criteriosa dos fornecedores com que a
empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na


participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os
gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal
papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um
bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no
apenas mais, uma das suas frases famosas.

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja abaixo os 14


passos recomendados por Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os
12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na
prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro
livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto.

Os 14 passos recomendados por Deming

1. Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.


2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3. Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.
4. Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5. Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.

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6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7. Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8. No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11. Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores
quantitativos.
12. No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por
ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14. Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os
trabalhadores.

FEIGENBAUM, ARMAND

O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da


qualidade total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a
qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os
trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas
operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso
com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na
orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos.

Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.


As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para
a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

ISHIKAWA, KAORU

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controlo de


qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lies soube
desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas
principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de
qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de
Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; grficos de
controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de
qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.

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Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos
crculos de qualidade. O sucesso desta idia fora do Japo, surpreendeu-o. Ele
julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista iria rejeitar esta
tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de
3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a
razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem
natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle
Koryo, lanado em 1980.
JURAN, JOSEPH

O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a


qualidade estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica
ou aos mtodos de controlo total da qualidade.

Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos.


Segundo uma ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do
produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta
qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica de
custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta
qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos


fundamentais (Veja caixa A famosa trilogia de Juran: planeamento; melhoria;
e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a
melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os
processos de negcio a maior e a mais negligenciada oportunidade de
melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so
causados por processos de gesto. Juran considera o planeamento a segunda
prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo
implementar. Na sua opinio, a separao entre o planeamento e a execuo
uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar,
deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para
os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self
management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de
qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gesto de topo;
formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas
decises; e a adoo de objetivos de qualidade.

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A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade Planeamento da qualidade

1 Reconhea as necessidades de 1 Identifique os consumidores.


melhoria. 2 Determine as suas necessidades.
2 Transforme as oportunidades de 3 Crie caractersticas de produto
melhoria numa tarefa de todos os que satisfaam essas necessidades.
trabalhadores. 4 Crie os processos capazes de
3 Crie um conselho de qualidade, satisfazer essas caractersticas.
selecione projetos de melhoria e as 5 Transfira a liderana desses
equipas de projeto e de processos para o nvel operacional.
facilitadores.
4 Promova a formao em Controle da qualidade
qualidade. 1 Avalie o nvel de desempenho
5 Avalie a progresso dos projetos. atual.
6 Premero as equipes vencedoras. 2 Compare-o com os objetivos
7 Faa publicidade dos seus fixados.
resultados. 3 Tome medidas para reduzir a
8 Reveja os sistemas de diferena entre o desempenho
recompensa para aumentar o nvel atual e o previsto.
de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos
planos de negcio da empresa.

TAGUCHI, GENICHI

O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de


produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele
define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a
sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que
compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til.
So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem
com os no especialistas atravs de uma linguagem comum.

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Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na
conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica
em relao aos objectivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60
milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na
sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em
grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

4.5 Gesto da qualidade como um sistema de gesto participativo

Numa Era onde a competitividade traz consigo a ateno aos processos


empresariais, que desempenham importante papel na sobrevivncia
econmica das organizaes, surge necessidade de alcanar maiores nveis
de qualidade para produtos e aumento de produtividade nos processos. Essa
necessidade leva as organizaes a procurarem desenvolver novas tcnicas,
que lhes proporcionem vantagem competitiva. Portanto, as organizaes
precisam buscar um alto comprometimento de todos seus colaboradores
principalmente das pessoas ligadas diretamente ao cho de fbrica onde os
resultados so construdos. Porm a comunicao dever ser abrangente com
nveis apurados de informao que permita o colaborador perceber sua
responsabilidade em todo processo produtivo.

Em pleno sculo XXI, muitos empresrios no se reciclaram e entenderam a


(r)evoluo das Relaes Industriais (ou utilizando um termo um pouco mais
moderno Recursos Humanos) para Gesto de Pessoas. No apenas uma
questo de terminologia, trata-se de uma mudana comportamental.

Para comear precisamos entender que aderir a tal Gesto Participativa no


simples. Primeiro, acredite que voc pode mudar. Depois comece envolvendo
as pessoas nas mudanas, lembrando que nem tudo que bom para a
empresa bom para o funcionrio e vice-versa. Faa ou sugira uma pesquisa
de clima e descubra se empresa e funcionrios esto em sintonia.

Como voc reage ao conversar com seus funcionrios sobre salrio? Ou


melhor, voc teria coragem de perguntar a eles quanto eles acham que
devem ganhar? E voc funcionrio, teria coragem de apresentar para o dono
da empresa em que voc trabalha quanto voc quer ganhar? Se no tem,
deveria. A gesto participativa assim.

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Aumentar qualidade de vida no trabalho, optimizar tempo, aproximar as
pessoas independentemente do departamento que trabalham, abolir carto
de ponto, dentre tantos outros fatores so sonhos que podem se tornar reais.
Basta querer.

Com objectivo estabelecer os alvos principais a serem atingidos pela Gesto


Participativa, como processo e sistema institucionalizado na Empresa podem ser
fixadas as seguintes metas:

Promover o verdadeiro interesse pelo trabalho, de maneira a diminuir os


erros e aumentar a qualidade;
Aprimorar o esprito de equipe;
Estimular o desenvolvimento de aptido para diagnosticar e resolver
problemas;
Desenvolver normas de segurana, atravs da conscientizao e
melhores condies de trabalho;
Promover o desenvolvimento de recursos humanos atravs da liderana
e relaes harmnicas entre empregados e chefias;
Racionalizar servios e reduzir custos.

4.5.1 Modelo de gesto participativa

Uma abordagem acerca da utilizao da Gesto Participativa como uma


ferramenta que possibilita ao Gestor, aplicar Recursos, controle de
colaboradores, entre outras utilidades dentro da categoria de Modelo de
Gesto.

"Existem trs tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam
vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?" (Philip
Kotler)

Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gesto como uma ferramenta


que se baseia em anlises e experincias anteriores para elaborar mtodos de
como administrar, aplicando-os na organizao mediante sua necessidade e
adaptando-os sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995)

De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administrao Participativa


(Gesto Participativa), um modelo de gesto actual e contemporneo que
enfatiza as pessoas, que fazem parte da organizao. Segundo Maranaldo
(1989, p. 60), a Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas,
condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e

57
incentivam a participao de todos no processo de administrar. Visando
atravs dessa participao, o comprometimento com os resultados (eficincia,
eficcia e qualidade) no deixando a organizao apresentar
desqualificao.

Para Santos et al. (2001)antes de se implantar a Gesto Participativa numa


empresa, necessrio harmonizar trs aspectos, sendo estes:

Os seus Sistemas (produo, comercializao, recursos humanos,


administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos
diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto
participativa numa empresa;

Condies Organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, (com menor nmero de nveis hierrquicos e normas
mais adaptveis;)

Comportamentos Gerenciais: Os gerentes sero os principais
mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom
relacionamento de chefia com subordinados o principal ponto da
relao participativa.

Com base nisto, analisa-se que a administrao participativa compreende a


organizao como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em
premissas da teoria universal dos sistemas, pois se co-relaciona com o conceito
de sistema, sendo este segundo Oliveira (2006): "Sistema um conjunto de
partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo".

A nfase nos sistemas para representar a Gesto Participativa, indica para


Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gesto participativa, sendo
estas a participao de todos e o comprometimento total com os resultados.

"A Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em


qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo." Porm,
a participao deve ser entendida como um processo na organizao e no
apenas como uma estratgia que gera assemblias de negociao ou de
deciso. A partir disto, faz-se necessria a segunda nfase.

O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e


efetividade do Modelo de Gesto baseado na Verdadeira Gesto
Participativa.

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Tal nfase implica que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa,
por todos. Este comprometimento a caracterstica mais importante da
administrao participativa, pois disciplina a actuao individual de cada
pessoa, impossibilitando da gesto participativa ser conduzida para uma
estratgia de assemblia ou apenas de conter reclamaes dos
colaboradores.

Ressalta-se que para a efetiva aplicao da Gesto Participativa, necessria


uma Liderana efetiva e bem estruturada. O lder executa um papel importante
no que tange os colaboradores, principalmente, em questes acerca de
motivao, recompensas, cargos, salrios, etc.

Sendo assim, a Gesto participativa aborda as pessoas que compem a


organizao como o factor principal para o sucesso dos objectivos
organizacionais. Alinha-se os objectivos pessoais, juntos aos objectivos
organizacionais, e gera uma maior produo e satisfao pela
responsabilidade individual sobre a produo e seu servio.

Complementa-se que a Gesto por competncias muito aceita ao se


abordar o modelo de Gesto Participativa, por conter princpios inerentes
complexidade do ser humano e suas capacidades, podendo melhor
estabelecer os cargos e a aceitao das competncias necessrias para
aplicabilidade da Gesto Participativa.

"A maior habilidade de um lder desenvolver habilidades extraordinrias em


pessoas comuns." (Abraham Lincoln)

4.5.2 Papel da liderana

A optimizao da qualidade e produtividade das actividades empresariais


papel de um lder. Tem-se observado, contudo, que um factor conflitante
para muitos, e que tem despertado o interesse de vrios estudiosos, que
determinam como ponto crtico relao chefesubordinado, devido no
haver o reconhecimento de ambos, quanto relao de causa e efeito
existente entre os seus comportamentos.

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Para que esta relao favorea uma melhoria contnua das atividades
empresariais, se faz necessrio inicialmente convico do lder, quanto o seu
comprometimento para poder ser um lder com sucesso. Neste momento ento,
acaba o segredo de como obter melhores desempenhos dos seus recursos
humanos.

A necessidade de mudar parece algo bvio para qualquer pessoa


razoavelmente preparada para um cargo de gerncia, ento por que essas
mudanas so to difceis de acontecerem. A resposta talvez esteja na baixa
capacidade, ou mesmo preparao dessas pessoas, para gerenciar o processo
de mudana. Cabe ressaltar tambm que sero necessrias estruturas mais
flexveis, para agilizar a adaptao interna velocidade das mudanas que
impacta de fora para dentro a organizao, visto que os sistemas e estruturas
organizacionais formais no conseguem liderar um processo de renovao
organizacional (BEER, EISENSTAT e SPECTOR, 1990, p.159).

Os lderes precisam ficar atentos ao que as pessoas percebem sobre seus


trabalhos, se esto realizadas e felizes com as tarefas e a maneira como as
realizam, e qual o exemplo que a liderana passa para elas. fundamental que
os lderes tenham sempre a conscincia, que seus subordinados tendem mais a
acreditar nas suas atitudes do que em suas palavras.

4.5.4 Gesto participativa e integrao entre reas

A participao multi-hierrquica de suma importncia tendo em vista que vai


servir como diferencial do clima da filosofia participativa. De nada adianta
haver um discurso sobre participao se no houver aces que demonstrem
isso, principalmente por parte dos nveis hierrquicos mais altos. O homem
extremamente sensvel ao clima imposto no trabalho. Se houver ambiguidade
entre a proposta e as aces participativas o trabalhador, com certeza, no se
comprometer com a proposta, e a implementao das aes de melhoria
podero estar fadadas ao fracasso. Somente com base em relaes
verdadeiras que se pode promover o encontro de interesses e a discusso
profcua de antagonismos durante programas participativos (Aguiar, 1992).

A gesto estratgica de negcios deve viabilizar a inovao rpida e eficaz


atravs da criao de objectivos comuns (SENGE, 1992) e da focalizao dos
negcios. O processo de criao de um objectivo comum consiste em buscar
imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro ao invs de
simples subordinao s decises estratgicas.

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Assim, o processo de elaborao da estratgia empresarial deve envolver
funcionrios de maneira pr-activa (MESHOULAM, BAIRD, 1987; FULMER, 1989),
nos vrios processos decisrios da organizao. Com isso, o processo de
formulao estratgica nico para toda a organizao, no devendo existir,
portanto, estratgias sectorizadas. Profissionais das reas funcionais (marketing,
finanas, tecnologia, recursos humanos e qualidade) devem agora actuar
conjuntamente na execuo de projectos.

Cabe ressaltar que, nesse contexto, todas essas reas adquirem o mesmo nvel
de importncia (DRUCKER, 1994) para a gerao de vantagens competitivas.
Portanto, quando h um alinhamento entre os objectivos de todos os pblicos
internos com os objectivos das organizaes poder notar uma maior
performance nos resultados de qualidade e produtividade. Tambm as trocas
de boas prticas entre as reas que compem a empresa imprimem um
intercmbio muito interessante e rico que direciona uma perfeita abrangncia
e sintonia das participaes e comprometimento nos sistemas gerenciais que as
organizaes preconizam.

4.6 Princpios de gesto pela qualidade total

necessrio adotar novos valores e atitudes; conhea os princpios da gesto


pela Qualidade Total e comece a mudar. Faa o teste: tire um tempinho para
reparar na qualidade do atendimento que voc, no sendo presidente da
Repblica nem astro da TV, recebe na padaria, no posto, no banco, nos lugares
que voc freqenta no dia-a-dia. Se algum atencioso, gentil e sorridente vier
lhe atender, voc certamente vai ficar surpreso. Isso porque estamos ainda
muito distantes do padro em que o cliente realmente o centro das
atenes. Por a se avalia como requer esforo e persistncia motivar as
pessoas e mudar comportamentos. necessria a introduo de uma nova
cultura na empresa, o que s possvel com a observncia dos 10 Princpios da
Qualidade Total.

Novas atitudes, valores e objetivos os mais importantes esto presentes


nestes 10 Princpios. Eles devem ser adotados no pela simples imposio (o que
no funciona) mas pelo convencimento, convico e aceitao de todos.

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1- Total satisfao dos clientes
Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes so colocados
como receptores passivos dos produtos e servios oferecidos. Normalmente, so
atendidos por pessoas com a menor capacidade de deciso dentro da
empresa. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina da
empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-
se prioritrio.

Atendimento ao cliente
Conhecimento do cliente
Avaliao sistemtica do cliente
Parceria com o cliente
Superao de expectativa
Comparao de desempenho com os concorrentes

A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade, fora
em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria
razo de existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou
servios que lhes so oferecidos o primeiro passo.A empresa que busca
qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de
informaes e mtuo aprendizado com seus clientes.

Depois, transforma as impresses colhidas dos clientes em indicadores de seu


grau de satisfao, como se fosse um termmetro. Assim, possvel avaliar a
introduo de inovaes, aperfeioamentos, ter a direo, enfim, para as
mudanas.O "dilogo" com o cliente permite que a empresa busque a
excelncia no atendimento. Mas deve ir alm: prever suas necessidades e
superar expectativas. A gesto pela qualidade assegura a satisfao do
cliente final e de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da
empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e
empregados.

2- Gerncia participativa
preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias
aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o
compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal
objetivo conseguir o "efeito sinergia", onde o todo maior que a soma das
partes.

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Incentivo manifestao de idias e opinies
Compartilhamento de informaes
Participao nas decises
Estmulo formao de Times da Qualidade
Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar

Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o


constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir
obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de
Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar
esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater,
ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em
verdadeiras equipes.

A participao, muitas vezes, no ocorre porque:

Nunca foi solicitada;


Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios
e seus clientes;
Por falta de tcnicas adequadas para anlise e soluo de problemas.

preciso eliminar o medo. E ouvir sempre o que pensam os subordinados.


preciso estimular a formao dos Times da Qualidade, com o objetivo de
resolver problemas que afetam metas de trabalho.

O sentido da gesto participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a


interao com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores,
sindicatos e comunidade.

3- Desenvolvimento dos Recursos Humanos

possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas


rgidas, supervisionar, fiscalizar.

Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa


daqueles que acreditam em seu trabalho.

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Valorizao do ser humano
Capacitao para o trabalho
Educao
Motivao no trabalho
Satisfao com o trabalho

As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas.


Nela, passam a maior parte do tempo til de suas vidas, onde buscam no
apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar
suas aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos
reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e
de trabalho do ser humano. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao
comodismo, "ao tanto faz como tanto fez", clima exatamente contrrio ao
esprito da Qualidade Total, que tem como base a participao e o
aperfeioamento dos recursos humanos.

Uma nova postura dos empregados, em relao ao trabalho que desenvolvem


nas empresas, com atitudes e comportamento positivos, pode ser alcanada a
partir de:

Conhecimento por parte de cada um da misso do negcio e das metas


da empresa;

Aproveitamento dos conhecimentos, tcnicas e experincia dos


empregados;

Investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das


pessoas.

4 - Constncia de propsitos

A adoo de novos valores, dentro da empresa, processo lento e gradual,


que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos
princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at
que a mudana desejada se torne irreversvel.

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Persistncia
Continuidade
Coerncia nas atitudes e prticas
Planeamento estratgico
Alinhamento
Convergncia de aces

O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos


princpios da Qualidade Total. preciso ter coerncia nas ideias e transparncia
na execuo. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, sempre
determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes.

A definio de propsitos atravs de processo de planeamento participativo,


integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina
comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes.

5- Aperfeioamento contnuo
O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam
a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se
antecipar a essas novas necessidades.

Predisposio para melhorias


Inovaes
Fixao de novas metas (desafios)
Uso de novas tecnologias
Utilizao de indicadores de desempenho

Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade


com o contnuo aperfeioamento uma forma de garantir mercado e
descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a
crescente organizao da sociedade civil que conquista, a cada dia, novas leis
e regulamentos para a garantia dos produtos e servios colocados no
mercado.

Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, no h espao para
acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O
sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma "cultura"
de mudana, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a
empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e
ganhar a admirao dos clientes.

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Para no perder espao no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a
empresa deve estar sempre atenta:

Ao permanente questionamento de suas aes;


busca de inovaes nos produtos, servios e processos;
criatividade e flexibilidade de atuao;
anlise de desempenho coma concorrncia;
ousadia de propor e assumir novos desafios;
capacidade de incorporar novas tecnologias.

So estes os caminhos para a excelncia em tudo que se faz. Mas bom


lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um
conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-
la com outras situaes onde as melhoria se inovaes introduzidas possam ser
avaliadas.

6- Gerncia de processos
A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor,
como veremos, propicia queda de barreiras entre as diversas reas da
empresa, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa.
Cadeia cliente-fornecedor:

Mensurao atravs de indicadores


Integrao de processos

A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade
(misso) atender s necessidades dos seus clientes/usurios, atravs da
produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus
fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, atravs de seus recursos
humanos e tecnolgicos.

O grande processo se divide em outros processos mais simples, at a tarefa


individual.

Os vrios processos se interligam formando vrias cadeias cliente-fornecedor. A


partir do cliente externo, os processos vo se comunicando: o anterior o
fornecedor; o seguinte, cliente.

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Numa fbrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro fornecedor de
quem o costura (cliente) que, por sua vez, passa a ser fornecedor de quem
executa a prxima etapa da fabricao do produto.

Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir


corretivamente. Para que seja possvel acompanhar, controlar e avaliar,
indispensvel que cada processo tenha indicadores que possam mensurar
aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia).

7- Delegao
O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da
responsabilidade atribuda a cada um que dela faz parte.

Descentralizao
Autonomia para tomada de deciso
Deciso onde est a ao
Respaldo para aes delegadas

Onipresena, oniscincia e onipotncia. S com os trs atributos divinos, seria


fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro de sua
organizao: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em
todas as situaes. Como quase sempre isso impossvel, a sada delegar
competncia.

S assim a empresa poder ter o melhor relacionamento com sua clientela e


dela retirar aquelas informaes imprescindveis ao aperfeioamento da
qualidade (em todos os setores), ao desenvolvimento de novos
produtos/servios e at mesmo criao de novos negcios.

Mas delegar apenas no basta. necessrio saber delegar: transferir poder e


responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para
bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com gil sistema
de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim possvel
vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e
responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao. O que


quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento, no
entanto, no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom
senso deve prevalecer.

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Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos
na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao
parece ser muito mais fcil nas pequenas empresas Mas cuidadas: isso pode ser
iluso. preciso ser competente para delegar e para receber a delegao.

8- Disseminao de informaes
A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no
fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o
negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais.

Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos


Troca de informaes com o meio exterior
Sistema interno de difuso das informaes
Credibilidade da informao
Fluxo de informaes rpido e constante
Transparncia da organizao

A participao coletiva na definio dos objetivos da empresa a melhor


forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm
para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um
representando contexto da empresa.

A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, como j vimos,


imprescindvel. Alm de levantar suas necessidades e expectativas,
importante transmitira eles a idia de misso da empresa, seus objectivos,
produtos e servios. Os processos de comunicao devem ser geis, selectivos,
precisos e confiveis. Devem permitir a transparncia da empresa junto a seus
funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.

9- Garantia da qualidade
A base da garantia da Qualidade est no planeamento e na sistematizao
(formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao
e tornaram-se rotina.

Aces sistemticas e planeadas


Estabilidade dos processos e rotinas
Confiabilidade - certificao
Formalizao do processo
Garantia da qualidade em servios

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A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve
ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho
percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da
garantia da qualidade permitir:

Controle de projectos e documentos;


Histrico das relaes com fornecedores;
Registro de inspeces, testes de produtos;
Aces corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuio
e auditoria.

O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam


maior confiabilidade ao produto no mercado. Em qualquer actividade
produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios,
especialmente nos casos em que so consumidos instantaneamente, acertar
de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios
assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos, cadeia
cliente-fornecedor, com aplicao do conjunto de indicadores
correspondentes.

10- No-aceitao de erros


O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "zero defeitos".
Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e
dirigentes, na busca da perfeio em suas actividades.

No se conformar com o erro


Definio do certo
Atitude preventiva
Custo da qualidade

Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como "o
certo". Esta noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a
consequente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio
da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar
a causa principal do problema e planear aes corretivas. O custo de prevenir
erros sempre menor que o de corrigi-los.

O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um erro na


concepo do projecto pode colocar a perder todo o empreendimento.

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Os custos da no-qualidade so, tradicionalmente, decorrentes de:

Falhas internas ocorridas antes do produto/servio chegar ao


consumidor;
Falhas externas detectadas aps o recebimento pelo consumidor;
Inspeco - associados ao trabalho de inspetores;
Preveno - associados s aes preventivas

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5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade. So Paulo: Livraria


Pioneira Editora, 1990.

2. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem


rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas. 1999

3. http://www.webgoal.com.br/gestao-participativa/

4. AGUIAR, M. A. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo, Editora


Excellus, 1992.

5. MESHOULAM, I.; BAIRD, L. Proactive human resource management. Human


Resource Management, v.26, n.4, p.483-502, Winter 1987.

6. Fabiano Lima Monteiro - Gesto Participativa e o papel da liderana no


sistema de Gesto da Qualidade

7. http://www.eps.ufsc.br/disserta99/may/cap4a.htm

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