UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

KTCHILI KAUANE CUNHA DA SILVA

YASMIN DE SOUZA SOWEK

ESTRATGIAS DE ENDOMARKETING UTILIZADAS PELA LOJA ANDARAKI

CALADOS

CURITIBA
2015
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

KTCHILI KAUANE CUNHA DA SILVA

YASMIN DE SOUZA SOWEK

ESTRATGIAS DE ENDOMARKETING UTILIZADAS PELA LOJA ANDARAKI

CALADOS

Trabalho apresentado como requisito parcial

obteno do grau de Tecnlogo em Comunicao
Institucional no curso de graduao em Tecnologia
em Comunicao Institucional, Setor de Educao
Profissional e Tecnolgica da Universidade Federal
do Paran.

Orientador: Professor Dr. Jos Elmar Feger

CURITIBA
2015
 TERMO DE APROVAO

KTCHILI KAUANE CUNHA DA SILVA

YASMIN DE SOUZA SOWEK

ESTRATGIAS DE ENDOMARKETING UTILIZADAS PELA LOJA ANDARAKI

CALADOS

Trabalho apresentado como requisito parcial obteno do grau de Tecnlogo em

Comunicao Institucional no curso de graduao em Tecnologia em Comunicao
Institucional, pela seguinte banca examinadora:

____________________________________
Prof. Dr. Jos Elmar Feger
Orientador - Setor de Educao Profissional e Tecnolgica da
Universidade Federal, UFPR.

____________________________________
Profa. Dra. Dione LorenaTinti
Setor de Educao Profissional e Tecnolgica da Universidade Federal,
UFPR.

____________________________________
Prof. Dra. Maura Regina Franco
Setor de Educao Profissional e Tecnolgica da Universidade Federal,
UFPR.

Curitiba, 10 de dezembro de 2015.

 RESUMO

O presente estudo se prope a analisar as aes de Endomaketing realizadas na loja

de varejo Andaraki Calados, localizada no bairro Cajuru, na cidade de Curitiba - PR.
Teve como questes de pesquisa: Quais as estratgias de endomarketing utilizadas
pela loja? Quais as aes de marketing interno que a loja deveria adotar? Diante disso,
o objetivo geral foi analisar o endomarketing e a influncia das estratgias de
comunicao no desempenho dos colaboradores da loja de calados. O mtodo
utilizado foi o estudo de caso nico com coleta e anlise de dados nos moldes da
pesquisa quantitativa. Apesar da atual gesto aplicar algumas aes de
endomarketing, fazendo com que os colaboradores aleguem satisfao em trabalhar
na empresa, existem possibilidades de incorporar estratgias de comunicao
voltadas ao pblico interno que valorize ainda mais o clima organizacional da
empresa.

Palavras chave: Endomarketing, comunicao interna, estratgias de marketing,

varejo, clima organizacional.
 ABSTRACT

This study proposes to analyze the Endomarketing actions which have taken place at
the retail store Andaraki Calados, located in Cajuru neighborhood, in the city of
Curitiba - PR. The study had as research questions: What are the internal marketing
strategies used by the store? What are the internal marketing actions that the store
should adopt? Therefore, the overall objective of the study was to analyze the influence
of internal marketing and communication strategies on the performance of the shoes
store. The method used was the unique case study with the collection and analysis of
data along the lines of quantitative research. In spite of the management apply some
endomarketing actions, which led the employees to expose their satisfaction on
working in the company, there are still other possibilities to incorporate communication
strategies that can improve the work environment of the company.

Keywords: Endomarketing, internal communication, marketing strategies, retail,

organizational climate.
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MATRIZ SWOT...................................................................................... 17

FIGURA 2 - PIRMIDE DE GRNROSS ................................................................. 18
FIGURA 3 - OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS ......... 23
FIGURA 4 - PIRMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ........................... 23
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - INSTRUMENTOS DE INFORMAO E INTEGRAO ..................... 15

TABELA 2 - GNERO ............................................................................................. 30
TABELA 3 - FAIXA ETRIA .................................................................................... 30
TABELA 4 - ESCOLARIDADE ................................................................................ 30
TABELA 5 - QUALIDADE DOS PRODUTOS DA LOJA .......................................... 31
TABELA 6 - SATISFAO DO CLIENTE AO SERVIO PRESTADO ................... 31
TABELA 7 - COMUNICAO COM SUPERIOR DIRETO ...................................... 32
TABELA 8 - FREQUNCIA QUE SOLICITA A INTERVEO DE SEU SUPERIOR
PARA RESOLVER PROBLEMAS COM CLIENTES ............................ 32
TABELA 9 - EFICCIA DOS MEIOS DE COMUNICAO COM O SUPERIOR .... 33
TABELA 10 - RECEBE O FEEDBACK/RETORNO PRONTAMENTE ...................... 33
TABELA 11 - AUTONOMIA PARA SUGERIR MELHORIAS PARA LOJA ................ 34
TABELA 12 - COOPERAO DOS SETORES E TRABALHO EM EQUIPE............ 35
TABELA 13 - NVEL ATUAL DE SATISFAO COM O TRABALHO....................... 36
TABELA 14 - MISSO E VISO DA LOJA ............................................................... 36
 LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS PARA OS

FUNCIONRIOS DA ANDARAKI ...................................................... 37
GRFICO 2 - PRINCIPAIS MEIOS DE COMUNICAO PARA OBTER
INFORMAES SOBRE A EMPRESA ............................................. 38
GRFICO 3 - MEIOS DE COMUNICAO INTERNA ............................................ 39
GRFICO 4 - COMO MELHORAR O CLIMA ORGANIZACIONAL .......................... 40
 SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 10
2 REFERENCIAL TERICO E METODOLGICO ................................................. 13
2.1 ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING ................................................ 13
2.2 CONTRIBUIES DO MARKETING................................................................... 13
2.3 INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING ......................................................... 15
2.4 GESTO ESTRATGICA EM ENDOMARKETING ............................................ 16
2.5 COMUNICAO INTERNA ................................................................................. 20
2.6 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................... 21
2.7 ENDOMARKETING EM RECURSOS HUMANOS .............................................. 24
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 25
4 ANLISE DOS DADOS ......................................................................................... 29
4.1 PERFIL DOS CLIENTES INTERNOS .................................................................. 29
4.2 PESQUISAS QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS ............................................. 31
4.3 CONTRIBUIES DO ENDOMARKETING PARA A ANDARAKI CALADOS ... 40
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 43
REFERNCIAS.......................................................................................................... 46
APENDICE A - QUESTIONRIO QUANTITATIVO .................................................. 47
APENDICE B - QUESTIONRIO QUALITATIVO .................................................... 50
 10

1 INTRODUO

Em meio a tantas aes e atividades desenvolvidas com o intuito de motivar

e valorizar o pblico interno das organizaes, surge o endomarketing. O termo
atual e as empresas e companhias o incorporam, muitas vezes, denominado de outra
forma, com a inteno de manejar estratgias de marketing direcionadas para os
profissionais do local de trabalho, os quais incluem as reas de recursos humanos,
marketing e comunicao interna.
Ao se relacionar com a comunicao institucional, o tema, que tem como
embasamento terico o marketing interno e a gesto de pessoas, foi escolhido pelas
pesquisadoras por afinidade com essas reas e suas correlaes. Os principais
autores escolhidos so: BEKIN, Saul Faingaus (1995), BRUM, Analisa de Medeiros
(1998), KOTLER, Philip (1994), CHIAVENATO, Idalberto (2014), ROBBINS, Stephen
(2005), MATOS, Gustavo Gomes de (2009), PORTER, Michael (1989) e GIL, Antnio
Carlos (2002). Os referidos autores contribuem para a fundamentao terica do
estudo aqui apresentado.
Quanto ao carcter emprico da investigao a gerente da loja de calados
Andaraki, localizada no Cajuru, autorizou os funcionrios a responderem os
questionrios para o aprofundamento do tema. Assim, foi possvel identificar como
a relao entre os clientes internos e a gerncia e definir se h alguma atividade
voltada ao endomarketing, o que direcionou o tema de pesquisa para Estratgias de
Endomarketing utilizadas pela loja Andaraki Calados.
A partir do estudo e anlise do tema, surgem as questes: Como
desenvolvido o endomarketing na loja Andaraki Calados? Por que razo a empresa
investe em atividades que visam o pblico interno das lojas?
As questes foram solucionadas com a anlise do endomarketing e a
influncia das estratgias de comunicao no desempenho da loja de calados. Para
alcanar esse objetivo foi necessrio: elaborar o referencial terico relacionando
endomarketing e a influncia das estratgias de comunicao no desempenho de
empresas de varejo; analisar dados das aes de endomarketing e comunicao
interna da loja investigada; avaliar os resultados obtidos com as atividades realizadas
para os funcionrios; e identificar possveis aes de endomarketing que podem ser
inseridas no estabelecimento.
 11

A importncia da qualidade da comunicao interna comentada por

Chiavenato, citado por Matos (2009) no trecho:

A dinmica organizacional somente possvel quando a organizao

assegura que todos os seus membros estejam devidamente conectados e
integrados. exatamente por essa razo que uma das finalidades mais
importantes do desenho organizacional assegurar e facilitar o processo de
comunicao e de tomada de deciso. (MATOS, 2009 p. 87)

Para que hajam efeitos positivos, o marketing interno deve atentar para a
comunicao endgena, envolver e estimular seus funcionrios para que os mesmos
se sintam motivados a trabalhar e procurar um ambiente melhor na instituio,
desenvolvendo assim resultados mais positivos para si mesmos e para a empresa.
o que afirma Kotler (1998, p. 44): "No faz sentido promover servio excelente antes
de os funcionrios da empresa estarem prontos para fornec-lo."
O desenvolvimento do referencial terico dividido entre temas chave ligados
aos recursos humanos, planejamento estratgico, comunicao interna, marketing,
gesto estratgica, comportamento organizacional e mercado de varejo,
relacionando-os com o tema endomarketing.
A metodologia para pesquisa foi definida como estudo de caso descritivo com
abordagem qualitativa e quantitativa. Yin (2001, p. 4) descreve o estudo de caso como:
O estudo de caso usado em muitas situaes, para contribuir ao nosso
conhecimento dos fenmenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, polticos
e relacionados.
Com a aplicao dos questionrios na loja, e a posterior anlise, obteve-se
um levantamento das aes de endomarketing e comunicao interna promovidas
pelo estabelecimento. de suma importncia ter conhecimento dos dados a fim de
saber quais so as motivaes dos funcionrios e como ocorrem as aes de
comunicao e endomarketing, visto que essas reas so bases para o tema
investigado. Assim, com os resultados em mos, foram avaliadas e discutidas as
atividades realizadas, comparando a opinio da gerente com a percepo dos
funcionrios.
O presente documento encontra-se divido por captulos, que explicam as
partes utilizadas para a anlise dos resultados. O primeiro captulo diz respeito ao
referencial terico e metodolgico, e tem o intuito de explicar conceitos dos autores
especializados em endomarketing e reas relacionadas, sendo estes embasamentos
 12

para o captulo da anlise de dados. Assim os subcaptulos, que desenvolvem o

referencial de endomarketing nas lojas de varejo, so: origem e conceito do
endomarketing; contribuies do marketing; instrumentos do endomarketing; gesto
estratgica do endomarketing; comunicao interna; comportamento organizacional;
e endomarketing em recursos humanos.
Em seguida, o captulo da metodologia explicar os mtodos de pesquisa que
se encaixam com a investigao e a analogia do projeto. O ltimo captulo ser o da
anlise dos dados, compondo o resultado das respostas das pesquisas e sugerindo
solues e estratgias de Endomarketing para loja Anadaraki. Os subcaptulos so:
perfil dos clientes internos; pesquisa qualitativa e quantitativas; e contribuies do
endomarketing para loja Andaraki Calados.
 13

2 REFERENCIAL TERICO E METODOLGICO

2.1 ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING

Endomarketing significa produto e servio como um nico componente

trabalhando em harmonia, em um processo de produo orientado para o cliente tanto
interno quanto externo. Isso consiste em um fator decisivo, que a qualidade
diferenciada, voltada para a cultura de servio e o aspecto intangvel do produto.
Segundo Brum (1998, pag.11) Endo provm do grego e quer dizer ao interior ou
movimento para dentro. Endomarketing , portanto, marketing para dentro. O mesmo
autor afirma que alm de vender a imagem da empresa o endomarketing serve para
conscientizar o pblico interno de como feita a gesto dentro da empresa.
Os fundamentos do endomarketing segundo Castelli (2001) envolvem:
necessidade de nova cultura organizacional; interao entre setores alimentada pela
conscincia do marketing entre os funcionrios; maior informao; flexibilidade da
estrutura organizacional; descentralizao da tomada de deciso; e
comprometimento, envolvimento e valorizao do colaborador.
A inteno incorporar um nvel maior de informao aos funcionrios da
linha de frente, que tm o contato direto com o consumidor final. Bekin (1995) afirma
que os funcionrios por possurem informaes limitadas a respeito da empresa,
acabam passando uma imagem equivocada da organizao e no conseguem
resolver problemas e dificuldades cotidianas, acarretando no mau atendimento e
direcionando todos os problemas para o gerente.

2.2 CONTRIBUIES DO MARKETING

Existem diversas definies de marketing, contudo para o caso desta

investigao ele pode ser compreendido como um conjunto de atividades visando
orientar os fluxos de bens e servios para determinados consumidores e usurios, e
tem por finalidade dar satisfao e valor ao cliente, criando um ciclo lucrativo para
 14

ambas as partes. Segundo Kotler (1998), o marketing interno deve preceder o

marketing externo, no sentido de que o servio pode ser excelente, mas antes de tudo
os funcionrios devem estar prontos para ofert-lo.
Para o sucesso do endomarketing em uma empresa, necessrio como em
qualquer outra atividade de marketing, a segmentao. Para Kotler (1998),
importante que as empresas definam segmentos especficos para se direcionar com
compostos de marketing customizados, desta maneira a empresa ganhar vantagem
competitiva.
Se a empresa estiver motivada a direcionar as estratgias de marketing ao
seu pblico interno e em decorrncia disso satisfaz-lo, ir obter grandes
propagandistas de seu produto ou servio.
No setor de varejo existem vrias categorias de lojas dentre elas as de
departamento, em que so comercializadas vrias linhas de produtos, que o cenrio
da Andaraki, caso selecionado para estudo. A loja comercializa calados femininos,
masculinos e infantis; produtos para manuteno de sapatos; acessrios femininos e
esportivos; malas e bolsas. A caracterstica do servio oferecido por eles o servio
limitado, que segundo Kotler (2006) ocorre quando as mercadorias esto expostas a
venda, e os clientes necessitam de ajuda, havendo a oportunidade de troca e
devoluo das peas.
Os varejistas devem sempre estar ligados ao mercado alvo, para definir a
disponibilidade dos produtos conforme estratgias de diferenciao, apostando em
novas marcas e na mudana de mostrurio repentinamente. No varejo, as ferramentas
e veculos de comunicao so utilizadas em grande escala nas propagandas e
promoes. Para Kotler (2006, p. 512) todo varejista deve utilizar ferramentas de
comunicao que apoiem e reforcem o posicionamento de sua imagem, essa imagem
deve ser passada de forma adequada ao funcionrio, desde o seu treinamento, para
dar o suporte necessrio ao cliente final, interpretando suas necessidades e lidando
de forma correta com as queixas.
Esse marketing voltado ao pblico interno considerado uma tendncia de
mercado, e de suma importncia que todas as pessoas da organizao entendam e
aceitem os objetivos, se envolvendo, assim, para satisfazer o cliente final.
 15

2.3 INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING

Em um ambiente organizacional, a inteno no apenas disseminar a

misso e viso da empresa, todavia tambm promover aes e implantar veculos,
que, de forma integrada, repassem um conceito ou ideia aos clientes internos. De
acordo com Chiavenato (2014, p. 11) (...) quando uma organizao est realmente
voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crena. A responsabilidade pela conduo do programa de
endomarketing em uma organizao deve ser da comunicao social ou marketing,
juntamente com os recursos humanos.
Dentro de um programa de endomarketing so criados instrumentos de
informao e integrao. Brum (1998) elenca esses 31 instrumentos:

TABELA 1 - INSTRUMENTOS DE INFORMAO E INTEGRAO

Manual e vdeo de integrao

Material de acompanhamento do programa
Manuais tcnicos e educativos
Revistas de histrias em quadrinhos
Jornal interno ou house organ
Encarte da rea de recursos humanos no Jornal interno
Encarte da associao de funcionrios no jornal interno
Jornal Mural
Cartazes motivacionais
Cartazes informativos
Painel do tempo
Painis motivacionais e decorativos
Datas festivas e aniversrios
Canais diretos entre direo e funcionrios
(ombudsman interno, cartas e cartes, reunies e encontros etc...)
Vdeos informativos e motivacionais
Tele e videoconferncias
Palestras Internas
 16

Clubes de leitura
Grife interna
Intervenes Teatrais
Mensagens virtuais (redes sociais, e-mails )
Valorizao de funcionrios
Ambientao
Memria
Rdio Interna
Correio eletrnico
Intranet
Clipping Eletrnico
TV interna
FONTE: BRUM (1998).

2.4 GESTO ESTRATGICA EM ENDOMARKETING

Para Brum (1998), a estratgia no contexto de endomarketing deve estar

voltada para todos os nveis hierrquicos da empresa, focando no elemento humano
e no trabalho que desenvolve. Deve disseminar a ideia do somos capazes, dos
valores da empresa, incentivando os funcionrios a assumir compromisso, fazendo
com que eles comprem o produto ou servio ofertado.
Conforme o referido autor, possvel gerar vantagens competitivas atravs
de prticas administrativas voltadas ao treinamento e orientao de chefes e lderes.
So eles que tm o papel de influenciar o indivduo a ter conhecimento das atividades
da organizao e a tomar decises, estreitando as relaes com o cliente.
Saber gerir as pessoas que contribuem com a organizao essencial. As
empresas que tem xito no mercado so, principalmente, aquelas que tornam as
pessoas - sejam essas, fornecedores, acionistas, gestores, funcionrios, clientes ou
colaboradores - parceiros da organizao, cada uma contribuindo com algum recurso.

Os executivos contemporneos sabem que qualquer esforo para melhoria

de qualidade e de produtividade deve incluir os funcionrios. Estes no
 17

apenas sero a principal fora na execuo das mudanas como tambm

participaro, cada vez mais, do planejamento delas. (ROBBINS, 2005, p. 15)

A necessidade das organizaes em focar nos funcionrios vem do poder que

eles tm de aumentar e reduzir as foras e as fraquezas de uma empresa conforme
so sustentados por ela.

As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem

crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar
o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o
investimento dos funcionrios. (CHIAVENATO, 2014, p.11)

Para Porter (1989), empresas competitivas possuem programas de

treinamento interno bem desenvolvidos e reservam os maiores recursos para a
pesquisa e desenvolvimento.
De acordo com Bekin (1995), para o sucesso de um programa de
endomarketing necessrio ter um diagnstico da situao da empresa, avaliando o
ambiente interno e externo de forma estratgica atravs da anlise SWOT. Essa
estratgia exige uma participao efetiva da direo.

FIGURA 1- MATRIZ SWOT

FONTE: SEBRAE1

Segundo Kotler (2006), a anlise SWOT a avaliao das foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas a partir do monitoramento dos ambientes internos e
externos. No mbito externo esto as oportunidades e ameaas e no interno as foras

1
Disponvel em: <www.sebrae.com>. Acesso em: 25 de Novembro de 2015.
 18

e fraquezas. de suma importncia o conhecimento das oportunidades para atender

a demanda dos consumidores e dos funcionrios. Aps feita a anlise podero ser
estabelecidas as metas a serem cumpridas a curto, mdio e longo prazo, com o auxlio
do endomarketing para alcan-las. Um exemplo de matriz SWOT encontra-se na
Figura 1.
Bekin (1995) em seu livro prope a inverso da pirmide tradicional de
hierarquia, em que por muito tempo, a alta administrao se encontra no topo, em
seguida a gerncia e na base a linha de frente. Neste caso, os clientes no so
inseridos na pirmide. Na verso da pirmide de Grnross, citada pelo autor, os
clientes e a linha de frente esto no topo, assim, a gerencia e alta administrao tm
que se adequar a eles e no ao contrrio. Essa nova tica s assegurada atravs
de um circuito de comunicao constante, cooperao e valores compartilhados. A
pirmide de Grnross est representada na Figura 2.

Clientes

Linha de Frente

Gerncia

Alta
Administrao

FIGURA 2 - PIRMIDE DE GRNROSS

FONTE: ADAPTADO PELAS AUTORAS, 2015.

Para Brum (1998, p. 61)

Quando falamos em comunicao interna estamos falando em comunicao

vertical. Falamos, portanto, da informao que desce da parte de cima para
a parte de baixo da pirmide e cujo processo invertido quando a empresa
decide ouvir seus funcionrios (BRUM, 1998, p.61)

Porter (1989, p. 664) afirma que companhias que investem no empregado e

so orientadas para a inovao e a mudana geralmente tm baixa rotatividade de
pessoal mais treinado".
 19

Bekin (1995) cita o tringulo de servio como mtodo para representar os

valores compartilhados pelos empregados. No topo encontra-se a cultura de servio
dos empregados, e na base esto inseridas a organizao e a liderana. O apoio aos
funcionrios deve ser encaminhado por essas reas.
Para que o endomarketing seja eficaz necessrio que o gerente ou lder se
torne um comunicador e treinador de sua equipe, delegando poder, avaliando os
resultados e no fiscalizando de forma autoritria. Da mesma forma, ele deve ouvir
seu grupo e dar o feedback das suas consultas, procurando sempre recompensar sua
equipe. De acordo com Bekin (1995) existem trs aspectos importantes para esse
novo papel do gerente: a realfabetizao, o conhecimento da nova cultura
organizacional, e a incluso e foco na viso de cliente interno, exercendo assim o seu
papel como treinador agente de mudanas.
Conforme Bekin (1995) existem pontos necessrios para que os funcionrios
sejam tratados como cliente preferencial, dentre eles esto: o empenho da alta
direo no trabalho orientado para o cliente e na valorizao dos funcionrios; o
comprometimento da gerncia; a disseminao de conhecimento por toda a empresa
atravs de um processo de comunicao e informao eficaz; o conhecimento dos
funcionrios de suas tarefas e dos objetivos da empresa; e a realizao constante de
novos treinamentos.
Para Chiavenato (2014) o gestor de pessoas, ou seja, o administrador seja
ele o presidente, diretor, gerente ou executivo deve contribuir para eficcia
organizacional pelos seguintes meios: ajudando a organizao a alcanar seus
objetivos e realizar sua misso; proporcionando competitividade organizao;
assegurando organizao pessoas bem treinadas e motivadas; aumentando a
autorrealizao e a satisfao dos funcionrios na empresa; desenvolvendo e
elevando a qualidade de vida no trabalho; administrando e impulsionando a mudana;
mantendo polticas ticas e comportamentos socialmente responsveis; e construindo
melhores equipes e ambiente de trabalho.
A estrutura organizacional da cultura de servio, para Bekin (1995) consiste
em misso, viso, valores; compromisso de todos com estas estratgias; prioridade
ao cliente; comprometimento com o servio ofertado; e orientao da poltica interna
da empresa. Esse pensamento compartilhado por Chiavenato (2014), quando alega
que a estratgia da organizao est ligada com a misso organizacional, com a viso
do futuro e com os objetivos globais da organizao.
 20

Segundo Robbins (2005), os valores estabelecem a base para a compreenso

das atitudes e da motivao, alm de influenciarem nossas percepes.
De acordo com Chiavenato (2014, p. 56) a misso representa a razo da
existncia de uma organizao. Significa a finalidade, o real motivo pelo qual a
organizao foi criada e deve servir. importante definir a misso e objetivos da
empresa, pois se os funcionrios no sabem o porqu da existncia da organizao
e para onde ela vai, no entendero qual rumo devem seguir.
Bekin (1995) elenca alguns aspectos que podem surgir impedindo o sucesso
do endomarketing: a resistncia a mudanas, manipulao de dados de infraestrutura
e a expectativa de resultados imediatos.

2.5 COMUNICAO INTERNA

Nesse novo cenrio a comunicao assume o papel de manter os funcionrios

da organizao informados e motivados em relao ao seu trabalho, o que
consequentemente contribui para o seu desenvolvimento. comum encontrar o setor
de recursos humanos tomando conta da comunicao interna e, muitas vezes, este
no possui conhecimento tcnico para gerir as mdias necessrias para estabelecer a
comunicao.

Toda organizao deve ser construda sobre uma slida base de informao
e comunicao, e no apenas sobre uma hierarquia de autoridade. Todas as
pessoas desde a base at a cpula da organizao devem assumir suas
responsabilidades pela disseminao da informao. (CHIAVENATO, 2014,
p. 434)

Com o avano tecnolgico, principalmente na rea da comunicao, as

empresas esto necessitando de sistemas de informao mais adequados para
facilitar o trabalho e ambiente dos funcionrios, transformando, assim, os
colaboradores em agentes de mudana e de inovao.
De acordo com Bekin (2004, p. 67), a linha de comunicao deve estabelecer
um amplo sistema de informaes capaz de dar subsdios para que todos possam
cumprir suas tarefas com eficincia".
 21

Conforme Chiavenato (2014, p. 434) um sistema de informao deve

proporcionar visibilidade adequada para que gerentes de linha e colaboradores
possam navegar e trabalhar mediante metas e objetivos mutveis e complexos".
Assim, um gerente de linha deve ressaltar a comunicao na empresa, pois esse
um meio bsico para satisfazer as necessidades dos colaboradores, e para
administrar as atividades da empresa.
Por isso, para o funcionrio, a comunicao com os colegas de trabalho a
base de interao. Por meio da comunicao do grupo de trabalho o colaborador
interno pode expressar suas emoes, sejam elas de satisfao, descontentamento e
de necessidades. Outra funo da passagem de informaes ajudar na tomada de
decises, conforme a anlise e discusso dos dados.
O processamento de dados descentralizado voltado a todos os funcionrios
importante para saber as conexes que estes possuem, acompanhar o
monitoramento da gesto de trabalho e ajudar na manuteno das informaes.
A troca de informao entre os cargos necessria. Saber o que est
acontecendo, o que precisa ser feito e como proceder so informaes importantes
para que os funcionrios saibam como fluir na organizao.

Os colaboradores precisam acessar e receber informaes a seu respeito,

sobre trabalho, posio, unidade organizacional e sobre organizao.
Precisam tambm saber a respeito de ofertas e posies, programas de
treinamento, oportunidades, assim como informaes sobre a empresa e o
mercado. Para tanto, o sistema de informao precisa tambm ser ajustado
s necessidades e s convenincias dos colaboradores. (CHIAVENATO,
2014, p. 440)

Conforme Robbins (2005, p.233) A comunicao facilita a motivao por

esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho
e o que fazer para melhor-lo.

2.6 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Entender o perfil de funcionrios e criar um ambiente que propicie comunicao

harmoniosa torna-se essencial para motivao dos funcionrios, uma equipe motivada
gera resultados positivos.
 22

O clima organizacional est intimamente ligado com a motivao dos

membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os
participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona
relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os
participantes. (CHIAVENATO, 2008, p.103)

de extrema importncia manter o grupo em harmonia, trabalhando o

emocional, provocando assim o que Brum (1998) chama de inteligncia grupal, e
fazendo com que todos os nveis da empresa sejam valorizados e se comprometam
com um objetivo final, que pode ser desde melhorar a qualidade de um produto at
aumentar os lucros da empresa.

As atividades de relaes com funcionrios buscam estabelecer

comunicao direta de duas vias, para proporcionar assistncia mtua e
envolvimento. Na realidade, as relaes com empregados devem fazer parte
integrante da filosofia da organizao, que deve tratar os funcionrios com
respeito e solidariedade e deve oferecer meios de atender s necessidades
pessoais e familiares. (CHIAVENATO, 2014, p. 378)

O clima organizacional ruim pode ocasionar revolta dos membros, como

greves, baixo estado motivacional das pessoas e estresse, o que ocasiona no mal
rendimento na empresa. Segundo Brum (1998, p.48), "investir em um bom clima
organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decises e baixa a rotatividade de
pessoal. O autor ainda cita quatro elementos visveis nos resultados organizacionais
com o endomarketing: postura interativa, transparncia, democracia e foco.
Para Chiavenato (2014), a empresa precisa dos funcionrios e os funcionrios
precisam de empresa. Para que haja um bom relacionamento, os objetivos
organizacionais da empresa com os objetivos individuais dos funcionrios devem
coincidir. Isso fica explcito na Figura 3.
Sabemos que o ser humano est sujeito a consumir aquilo que realmente
motivado a comprar, e esta motivao gerada pelo conhecimento das necessidades
do consumidor. Estas vo desde as necessidades bsicas fisiolgicas at a realizao
pessoal, gerando uma hierarquia de necessidades.
 23

FIGURA 3 - OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS DAS

PESSOAS
FONTE: CHIAVENATO (2014, p. 7)

A teoria motivacional que detalha essa pirmide da hierarquia das

necessidades a de Maslow, citada por Chiavenato (2008): "segundo Maslow, na
base da pirmide esto s necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo
esto as mais sofisticadas e intelectualizadas". A pirmide encontra-se na Figura 4.

Auto realizao
(aprovao social)

Auto-estima
(reputao, amor)

Necessidades Sociais
(amizade, pertena a grupos)

Segurana
(proteo contra o perigo)

Necessidades Fisiolgicas
(sede, fome, abrigo)

FIGURA 4 PIRMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

FONTE: ADAPTADO PELAS AUTORAS, 2015, DE CHIAVENATO (2008)

Se formos sintetizar essas necessidades, elas englobam 3 tipos de

motivaes, as fsicas, de interao com o outro e de aceitao a si mesmo,
CHIAVENATO (2008).
Albrecht, citado por Bekin (1995), recorreu a hierarquia das necessidades
humanas de Maslow e estabeleceu quatro nveis hierrquicos do valor para o cliente:
 24

o bsico, o esperado, o desejado e o inesperado. O bsico diz respeito aos elementos

essncias que o produto ou servio possui, sem isso o produto extinto do mercado;
o esperado trata dos elementos conectados experincia que o cliente se acostumou
a ter como parte do produto, e sem ele a empresa tem dificuldades de comercializ-
lo; o desejado refere-se aos elementos que no obrigatoriamente o cliente espera
receber, isso que comea a diferenciar a empresa e que o cliente aprova e valoriza;
o inesperado, por fim, composto por elementos surpresa, que vo alm das
expectativas e desejos do cliente, fidelizando, assim, o consumidor.
Ou seja, o nvel de satisfao est na distino do desempenho percebido e
das expectativas do indivduo. Assim, ele ficar insatisfeito se o desempenho no
alcanar as expectativas. Todavia, quando o desempenho suprir as perspectivas, o
consumidor estar altamente realizado, satisfeito ou cativado. As expectativas so
desenvolvidas a partir da soma de experincias de compra, das recomendaes de
amigos e colegas, e do modo com que o vendedor consegue conquistar o cliente com
elemento surpresa, diferenciando assim o produto ou servio dos concorrentes.
Por isso, o desejado e o inesperado so os que garantem a vantagem
competitiva, e para isso preciso criar uma cultura organizacional, que motive e
entenda as necessidades do funcionrio para que este possa encantar os clientes.

2.7 ENDOMARKETING EM RECURSOS HUMANOS

Brum (1998) afirma que o endomarketing consiste em um processo a fim de

ensinar, passar informao e treinar os funcionrios com intuito de transmitir
conhecimento sobre o ambiente organizacional. Para os funcionrios, portanto, um
programa de endomarketing um instrumento imprescindvel.

O endomarketing um processo educativo, se o produto da comunicao

interna a informao e o treinamento uma forma de se transmitir
informao e conhecimento, podemos dizer que o treinamento um dos mais
importantes instrumentos de endomarketing. (BRUM, 1998, p.57)

Um programa de endomarketing, para Bekin (1995), deve conter: treinamento

sob a tica de educao e desenvolvimento; processo de seleo; planos de carreira;
motivao, valorizao, comprometimento e recompensa; sistema de informaes e
 25

rede de comunicao interna; segmentao do mercado de clientes internos; cenrio

para novos produtos, servios; e campanhas publicitrias.
Para Porter (1989) o investimento em tecnologias e recursos humanos
proporciona empresa retornos internacionais.
De acordo com Bekin (1995) o endomarketing visto como um processo
holstico, em que a empresa torna-se uma integrao entre setores, ocasionando um
processo motivacional, promovendo a comunicao e gerando cooperao entre os
funcionrios. Para que sua implementao seja possvel so necessrios a avaliao
do ambiente interno e o levantamento do perfil dos funcionrios.
O relacionamento interpessoal realizado por meio da comunicao direta com
uma ou mais pessoas tambm importante para o clima organizacional. Conforme
Matos (2009, p. 91): As relaes interpessoais so a alma da empresa e devem ser
levadas em considerao quando ela est em busca da qualidade e da
competitividade.
Os programas de endomarketing so participativos e ajudam a estabelecer a
integrao entre os funcionrios e maior comprometimento com a organizao.
Com estas consideraes encerra-se a discusso sobre os conceitos que
sustentaram a investigao proposta. O prximo captulo trata-se dos procedimentos
metodolgicos.

3 METODOLOGIA

Com o intuito de analisar a loja Andaraki Calados, localizada no bairro

Cajuru, o mtodo considerado mais eficiente e adequado pelas proponentes desta
investigao o de estudo de casos.

O estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno

contemporneo (o caso) em profundidade e em seu contexto de mundo real,
especialmente quando, os limites entre o fenmeno e o contexto puderem
no ser claramente evidentes. (YIN, 2015, p. 17). Os estudos de caso
 26

permitem que os investigadores foquem num caso e retenham uma

perspectiva holstica e do mundo real como no estudo de ciclos individuais
da vida, o comportamento dos pequenos grupos, os processos
organizacionais e administrativos, a mudana de vizinhana, o desempenho
escolar... (YIN, 2001, p. 2)

Ainda para Yin (2001) importante definir a questo e proposies do estudo

que est sendo elaborado: mais provvel que a estratgia de estudo de caso seja
apropriada a questes do tipo "como" e "por que"; assim, sua tarefa inicial precisar,
com clareza, a natureza das suas questes de estudo nesse sentido (YIN, 2001, p.
42). Por isso as proposies base para a presente pesquisa so: Como desenvolvido
o endomarketing na loja Andaraki Calados? Por que razo a empresa investe em
atividades que visam o pblico interno das lojas?
A pesquisa de caso nico possibilita avaliar a loja com a viso do gestor e a
dos funcionrios, e assim ter um conhecimento mais profundo sobre o caso analisado.
Visando obter o maior nmero de dados esta pesquisa combina a abordagem
qualitativa com a quantitativa. A abordagem qualitativa utilizada por pesquisar dados
no mensurveis que possibilita uma compreenso mais fiel do pensamento dos
indivduos.
Segundo Bardin (1977), a abordagem qualitativa d margem a dedues
sobre algum acontecimento e funciona em um campo reduzido, no se atendo a
frequncia da apresentao dos fatos. Para a mesma autora, a anlise qualitativa
o facto de a inferncia ser fundada na presena do ndice (tema, palavra, etc.!), e no
sobre a frequncia de sua apario, em cada comunicao individual (BARDIN, 1977,
p. 109). O pesquisador pode recorrer pesquisa quantitativa se necessrio para se
aprofundar na frequncia da apario de dados, facilitando a realizao de clculos
mais precisos. No caso desta pesquisa pode-se orientar a construo de um
questionrio quantitativo para aprofundar o conhecimento sobre o fenmeno
investigado, o endomarketing e seus reflexos no comportamento dos funcionrios.
Nesse sentido, o presente estudo tem abordagem qualitativa para
compreender o comportamento ou existncia de um fenmeno, para depois se
aprofundar no caso atravs de uma pesquisa quantitativa, utilizando a pesquisa de
caso descritiva.
A pesquisa foi caracterizada como descritiva pois tem a funo de retratar
como o cliente interno das lojas so motivados, estabelecendo relao com o
 27

endomarketing. Segundo Gil (2002), pesquisas descritivas tm como prioridade

descrever caractersticas de fenmenos delimitados pelo objetivo de pesquisa, e
tambm tm o objetivo de relacionar as variveis desses fenmenos. So
caracterizadas por utilizar tcnicas de coleta de dados e informaes padres, como
por exemplo, questionrio e pesquisa por observao sistemtica.
As estratgias para estudar um dado podem ser diversificadas, como
comentado por Yin (2001, p.18): Podemos utilizar mais de uma estratgia em
qualquer estudo de caso (por exemplo, um levantamento em um estudo de caso ou
um estudo de caso em um levantamento). O objetivo desta pesquisa analisar dados
das aes de endomarketing e comunicao interna da loja investigada atravs de
entrevista e aplicao de questionrio, para assim avaliar os resultados obtidos com
essas aes.
A profundidade e a riqueza de obteno de dados tambm so importantes.
Gil (2002) afirma que a coleta de dados em estudo de casos a mais completa, no
podendo utilizar apenas um procedimento para obt-los, o que garante a qualidade
nos resultados. A obteno de dados no estudo de caso pode ser feita tanto com
dados de pessoal como com dados em documentos impressos, analisando
documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observao espontnea e
participante e anlise de artefatos fsicos.
O campo no qual a coleta de dados ser realizada a loja de varejo Andaraki
Calados, localizada na Rua Filipinas, 670, no bairro Cajuru, na cidade de Curitiba
PR.
A populao considerada para participar da pesquisa e aplicar o questionrio
quantitativo compreende o quadro geral de 25 funcionrios da loja. No entanto, dada
a dificuldade de obter a resposta de todos os colaboradores porque alguns estavam
no perodo de folga ou frias, aplicou-se o instrumento de pesquisa a uma amostra
desta populao. No caso, a amostra consiste em 19 respondentes, com exceo da
gerente. Os colaboradores internos esto divididos entre as reas de sub gerncia,
auxiliar de gerente, vendas, estoque, caixa e pacote. A pesquisa qualitativa foi
realizada por meio de uma entrevista com a gerente geral Rita de Cssia Santos.
A gestora da loja respondeu a uma entrevista estruturada com questes
relacionadas ao seu cargo e tempo de servio, sobre o feedback que recebe dos
funcionrios e quais meios de comunicao interna utiliza. Ao passo que os
colaboradores: responderam no questionrio sobre tempo de servio; elencaram os
 28

principais fatores de motivao e quais meios de comunicao utilizam; se conhecem

a viso e misso e valores da empresa; se comprariam o produto ou servio que
ofertam; como est o seu nvel de satisfao e do cliente; como sua relao com o
seu chefe direto; se consegue resolver problemas sem interveno do chefe; quais os
meios de comunicao da empresa que mais acessa e como sabe de novidades e
mudanas da loja.
Segundo Robbins (2005, p. 54) os valores estabelecem a base para a
compreenso das atitudes e da motivao, alm de influenciarem nossas
percepes.
Na anlise foi calculado um ndice definido conforme a pergunta e o nmero
de correspondentes por resposta. Nas questes objetivas haviam quatro opes de
respostas, nas questes tabeladas era preciso elencar respostas em ordem de
importncia, e, por fim, foram realizadas questes abertas para que os funcionrios
pudessem relatar sobre como melhorar o ambiente interno e quais mdias so
utilizadas na loja.
Com a coleta de informaes e dados necessrios foi realizada a anlise de
contedo, para examinar as respostas da gerente comparando-as com os
questionrios dos funcionrios. Para Berelson, citado por Bardin, (1977, p.31) esta
uma tcnica de investigao que atravs de uma descrio objectiva, sistemtica e
quantitativa de contedo manifesto das comunicaes, tem por finalidade a
interpretao destas mesmas comunicaes", fator indispensvel para concluir o
prximo passo da pesquisa que a apresentao e anlise dos dados.

O relatrio do cliente a consequncia e a sntese obtida a partir dos

procedimentos de segmentao do cliente, feedback do cliente, momentos
crticos de verdade e anlise do ciclo de servio, necessrio para criar um
modelo de qualidade do servio ideal para o cliente interno. (BEKIN, 1995, p.
50)

Nas questes objetivas que tinham quatro opes de resposta, para anlise,
cada uma possua um peso, de 1 a 4, sendo 1 para resposta mais negativa e 4 para
mais positiva. Esse peso foi multiplicado pela porcentagem de respondentes por cada
opo de resposta, obtendo assim o ndice das respostas. No caso das perguntas
discursivas, a partir das respostas mais recorrentes foi elencada uma lista e calculada
a porcentagem de cada item.
 29

4 ANLISE DOS DADOS

Conforme o resultado da pesquisa, a anlise ser realizada por tabelas na

pesquisa quantitativa, obtendo um ndice de 1 a 4, e contrastando com a entrevista da
gerente. A avaliao ser dividida pelo perfil dos clientes internos, em que ser
traada a descrio dos funcionrios. Na pesquisa qualitativa e quantitativa, sero
analisadas as respostas discursivas e objetivas dos questionrios com a entrevista da
gerente geral, relacionando a anlise com o referencial terico. Sobre as contribuies
do endomarketing para a loja Andaraki Calados, sero indicadas estratgias a serem
adotadas pela gesto da loja.

4.1. PERFIL CLIENTES INTERNOS

Entender e conhecer os funcionrios importante para compreender a cultura

organizacional. Quando traado um perfil dos clientes internos, a empresa consegue
ter vantagem competitiva, se souber como utilizar estes dados.

Na realidade, as relaes com empregados devem fazer parte integrante da

filosofia da organizao, que deve tratar os funcionrios com respeito e
solidariedade e deve oferecer meios de atender s necessidades pessoais e
familiares. (CHIAVENATO, 2014, p. 378)

De acordo com Bekin (1995), o endomarketing visto como um processo

holstico em que a empresa se torna uma integrao entre setores ocasionando um
processo motivacional, promovendo a comunicao e gerando cooperao entre os
funcionrios. Para que sua implementao seja possvel necessrio a avaliao do
ambiente interno e levantamento do perfil dos funcionrios.
Assim, a partir da coleta de dados, foi desenvolvido o perfil dos funcionrios
da loja Andaraki Calados, identificando os traos de maior vigncia, sendo esses: o
quadro de funcionrios formado em sua maioria pelo sexo feminino, o setor com
 30

maior nmero de funcionrios o de vendas com 63% de contratados nessa funo,

a mdia de 33 anos de idade dos clientes internos e o tempo de servio com mdia e
trs anos e quatro meses. Essas informaes sero apresentadas a seguir formando
o quadro de funcionrios da loja.

TABELA 2- GNERO
Gnero Respostas %
Feminino 18 94,73%
Masculino 1 5,27%
19 100%

FONTE: AS AUTORAS, 2015.

Conforme a Tabela 2, fica explcita a predominncia de mulheres na loja, pois, dos

19 respondentes, mais de 90% so mulheres.

TABELA 3 - FAIXA ETRIA

Idade Respostas %
16-25 5 29,41%
26-30 0 0%
31-40 10 58,82%
41-50 2 11,76%
Mais de 50 0 0%
17 100%

FONTE: AS AUTORAS, 2015.

A idade mais recorrente entre 31 a 40 anos, indicando a mdia de 33 anos

de idade do quadro interno da loja. Esses funcionrios esto nos setores de vendas,
operadores de caixa e chefe do estoque. Nas reas que exigem menos contato com
o pblico e, de certa forma, menos responsabilidade - nesse caso, o auxiliar do
estoque e a empacotadora - esto os funcionrios mais novos da loja.

TABELA 4 - ESCOLARIDADE
Escolaridade Respostas %
Mdio Incompleto 6 31,57%
Mdio Completo 11 57,89%
Superior Completo 2 10,52%
19 100%

FONTE: AS AUTORAS, 2015.

 31

Conforme a Tabela 4, o ndice de escolaridade mais comum entre os

funcionrios de ensino mdio completo, seguido pelo de ensino mdio incompleto.
Isso pode influenciar na motivao do funcionrio, pois, por muitas vezes, ele no teve
outras oportunidades melhores de estudo ou trabalho, ingressando nesse cargo com
insatisfao por no ser o emprego desejado.

4.2 PESQUISAS QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS

Como demonstrado na Tabela 5, o ndice mdio de 3,31, o que indica que os

funcionrios consideram que os produtos vendidos na loja possuem boa qualidade.
Este funcionrio, portanto, mais suscetvel a comprar estes produtos ou indic-los a
amigos ou familiares.

TABELA 5 - QUALIDADE DOS PRODUTOS DA LOJA

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 0 0,00 0
3 13 0,68421 2,05
4 6 0,31578 1,26
3,31
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

A oferta de descontos e formas de pagamento diferenciadas destinadas aos

colaboradores internos facilitam a obteno dos produtos por eles. Ou seja, alm de
funcionrios, eles so tambm consumidores, e ao consumirem, esses colaboradores
conseguem avaliar os produtos, melhorando suas estratgias de venda ao
consumidor final.

TABELA 6 - SATISFAO DO CLIENTE AO SERVIO PRESTADO

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 0 0,00 0
3 19 1 3
4 0 0,00 0
3
FONTE: AS AUTORAS, 2015.
 32

Os funcionrios em geral, na Tabela 6, acreditam que os clientes esto

satisfeitos com o atendimento prestado pela loja. Isso demonstra que o atendimento
pode melhorar se houver empenho e dedicao dos colaboradores, ou uma
reformulao da poltica de incentivo ao alcance de metas. Segundo a gerente da loja,
no h muitas reclamaes vindas dos clientes.
Conforme Albrecht, citado por Bekin (1995), o funcionrio deve oferecer ao
cliente elementos surpresa, que vo alm de suas expectativas, fidelizando, assim, o
consumidor. Nesse caso infere-se que na referida loja os clientes esto sendo
atendidos pelo menos em seus interesses mnimos.

TABELA 7 - COMUNICAO COM SUPERIOR DIRETO

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 2 0,10526 0,21
3 12 0,63157 1,89
4 5 0,26315 1,05
3,15
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

Conforme o indicado na Tabela 7, apenas 10% dos colaboradores est

insatisfeito com sua relao com o lder. Tratam-se de duas vendedoras que esto na
loja h pouco mais de um ano, mdia abaixo da mdia geral do tempo de servio da
loja, que de trs anos e quatro meses. Ambas relataram, nas questes descritivas,
a insatisfao com seu superior. Citado no questionrio 14: O lder ouvir a opinio
dos seus colaboradores para depois questionar e no questionrio 12: Acho que
primeiramente a boa comunicao entre funcionrios e seus superiores. E respeitar a
opinio de cada um e seu ponto de vista".
Por isso, importante criar um fluxo de comunicao que inclua e atinja todos
os funcionrios, disseminando assim a informao, corroborando com a viso de
Chiavenato (2014) quando alega que na organizao deve ocorrer uma slida base
de informao e comunicao e no apenas uma hierarquia de autoridade.

TABELA 8 - FREQUNCIA QUE SOLICITA A INTERVEO DE SEU SUPERIOR

PARA RESOLVER PROBLEMAS COM CLIENTES
Peso Respostas % ndice
1 7 0,36842 0,36
2 6 0,31578 0,63
3 0 0,00 0
 33

4 6 0,31578 1,26
2,25
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

Na Tabela 8 demonstra-se a mdia de respostas quanto a periodicidade do

funcionrio que procura o superior para resoluo de problemas. Do ndice de 1 a 4,
a mdia encontrada foi de 2,25, ou seja, os clientes internos no procuram com
frequncia a gerente. Em nmeros mais especficos, 36% responderam que quase
nunca solicita ajuda e 31% replicou que o faz poucas vezes, o que mostra autonomia
que os clientes internos tm ao resolver complicaes. Porm 31% redarguiu que
sempre buscam o superior quando h problemas. Essa minoria mais condizente
com a entrevista da gerente, a qual relata que impasses com clientes devem ser
solucionados com a mediao do superior, gerente ou subgerente. Quando
necessrio, as reclamaes vo direto para a gerente ou subgerente, como fala a
entrevistada: tem que passar pra mim para eu resolver.

TABELA 9 - EFICCIA DOS MEIOS DE COMUNICAO COM O SUPERIOR

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 0 0,00 0
3 14 0,73684 2,21
4 5 0,26315 1,05
3,26
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

Em relao aos meios de comunicao que os funcionrios usam para se

relacionar com os superiores, o ndice satisfatrio. Os meios diretos de comunicao
utilizados pela loja - como reunies, conversas diretas e o celular, citados pelos
funcionrios na questo descritiva e pela gerente na entrevista - surtem efeito positivo
nas informaes transmitidas. Na entrevista, a gerente enfatizou que em geral os
comunicados internos so escritos em cartazes ou passados nas reunies.
Confirme Bekin (2004, p. 67), "a linha de comunicao deve estabelecer um
amplo sistema de informaes capaz de dar subsdios para que todos possam cumprir
suas tarefas com eficincia".
TABELA 10 - RECEBE O FEEDBACK/RETORNO PRONTAMENTE
Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 3 0,21428 0,42
3 5 0,35714 1,07
 34

4 6 0,42857 1,71
3,20
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

A Tabela 10 explicita o ndice de funcionrios que dizem receber o feedback

de seus superiores prontamente. O resultado de 3,20 mostra que o retorno, na maioria
das vezes, realizado imediatamente. O mesmo fato foi confirmado na entrevista pela
gerente da loja, que comentou como o funcionrio abordado logo depois de algum
problema. Na verdade, o feedback eu dou individual a cada um, vejo em qual ponto
a gente est precisando conversar (...) isso feito em uma salinha particular. Isso
ocorre tanto da gerente para os funcionrios, quanto dos funcionrios para a gerente.
Quando so feitas reunies, em sua totalidade, elas servem para abordar temas mais
gerais, como, por exemplo, mudanas de regra. O feedback depende do funcionrio,
se vejo ele fazendo algo errado, eu vou l e falo diretamente com ele, completa a
gerente. Outro meio de comunicao por e-mail, mas apenas da central para a filial.
A gerente identifica que falar individualmente com cada funcionrio surte mais
efeito que falar com todos ao mesmo tempo, porque, segundo ela, tratam-se de casos
diferentes. Nesse caso, coaduna com o pensamento de Chiavenato (2014), quando
diz que

Os colaboradores precisam acessar e receber informaes a seu respeito,

sobre trabalho, posio, unidade organizacional e sobre organizao.
Precisam tambm saber a respeito de ofertas e posies, programas de
treinamento, oportunidades, assim como informaes sobre a empresa e o
mercado. Para tanto, o sistema de informao precisa tambm ser ajustado
s necessidades e s convenincias dos colaboradores. (CHIAVENATO,
2014, p. 440)

TABELA 11 - AUTONOMIA PARA SUGERIR MELHORIAS PARA LOJA

Peso Respostas % ndice
1 1 0,05555 0,05
2 5 0,27777 0,55
3 8 0,44444 1,33
4 4 0,22222 0,88
2,81
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

Na Tabela 11, voltada sobre a autonomia dos funcionrios para sugerir

melhorias na loja, o ndice ficou dividido entre os que quase sempre e os que poucas
 35

vezes sugerem melhorias para a loja. Conclumos, com isso, a falta de motivao e
desinteresse de alguns a fim de recomendar sugestes para o superior. Ao avaliar as
respostas da gerente, identificamos que no h meios para que os funcionrios
possam propor alguma melhoria para empresa, como uma pesquisa interna com
relao a viso deles a respeito do ambiente empresarial, por exemplo.
Incluir os colaboradores internos da Andaraki no fluxo de comunicao
motivaria estes para opinar e participar da loja, j que assim eles se sentiriam parte
dela.

Os executivos contemporneos sabem que qualquer esforo para melhoria

de qualidade e de produtividade deve incluir os funcionrios. Estes no
apenas sero a principal fora na execuo das mudanas como tambm
participaro, cada vez mais, do planejamento delas. (Robbins, 2005, p. 15)

TABELA 12 - COOPERAO DOS SETORES E TRABALHO EM EQUIPE

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 1 0,55555 0,11
3 12 0,66666 2
4 5 0,27777 1,11
3,22
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

O ndice da questo sobre cooperao dos setores e do trabalho em equipe,

demonstrado pela Tabela 12, de 3,22, indicando que satisfatrio. Contudo, com
melhores recursos de incentivo motivacional essa cooperao pode ser aprimorada.
A questo aberta de nmero sete questiona o que poderia melhorar o clima
organizacional, muito funcionrios comentaram como a equipe falha, s vezes, na
ajuda do setor, como citado no questionrio quatro: Todo mundo colaborar e no
pensar em si mesmo, ter mais unio. E no questionrio sete: Os funcionrios
colaborarem em ajudar uns aos outros e no pensar em si prprio.
Na pesquisa qualitativa, a gerente informou que existe sim interao entre os
setores. Apesar de algumas divergncias notadas no dia a dia, ela afirma que quando
necessrio, um setor auxilia o outro. O pessoal do credirio ajuda no pacote e no
estoque quando necessrio, elas mesmas perguntam se esto precisando de ajuda",
diz a gerente. O setor que menos interage com os outros o do credirio, pois sua
localizao na disposio da loja mais afastada dos demais. Entretanto na viso, da
gerente, a interao satisfatria.
 36

So realizadas, tambm, atividades de integrao, como cafs de

comemorao em datas festivas, e atividades de ginstica laboral promovidas a cada
ms.
Para motivao do funcionrio preciso suprir as necessidades de interao
com o outro, o que demonstrado no terceiro item na pirmide da hierarquia das
necessidades de Maslow, citada anteriormente. Estas so as necessidades sociais:
amizade e pertena a grupos.

TABELA 13 - NVEL ATUAL DE SATISFAO COM O TRABALHO

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 0 0,00 0
3 11 0,64705 1,94
4 6 0,35294 1,41
3,35
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

A Tabela 13 mostra o nvel de satisfao com o trabalho dos funcionrios

respondentes. A mdia da satisfao indica, no geral, um contentamento dos
funcionrios com o trabalho. A gestora comenta que na loja existem pessoas
satisfeitas e outras que s esto ali por no terem outra oportunidade. Nessa funo,
o que mais satisfaz o trabalhador so as premiaes, todavia alguns no se esforam
para adquirirem tais premiaes. Dito pela gerente: Tudo depende do esforo de cada
um, mas difcil de satisfazer a todos.

TABELA 14 - MISSO E VISO DA LOJA

Peso Respostas % ndice
1 0 0,00 0
2 0 0,00 0
3 1 0,05555 0,16
4 17 0,94444 3,77
3,93
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

A respeito do conhecimento dos funcionrios da misso e viso da loja, 94%

dizem conhecer a viso e misso da empresa em que trabalham, o que representa
que existe a preocupao por parte dos gestores de repassar aos funcionrios essas
informaes. Assim, possvel que os colaboradores passem aos clientes a
verdadeira identidade da empresa.
 37

Conforme Chiavenato (2014), a estratgia da organizao est ligada com a

misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos globais da organizao.

Principais fatores motivacionais para os funcionrios da

Andaraki
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%

GRFICO 1- PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS PARA OS FUNCIONRIOS

DA ANDARAKI
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

O incentivo para atingir as metas identificado na pesquisa qualitativa so as

premiaes individuais em que o funcionrio ganha uma quantia em cima do valor que
vendeu. Indicado no Grfico 1, coluna 8, tpico dos desafios a serem cumpridos,
obtendo 12% das respostas.
Outros fatores que motivam os funcionrios so: a relao com o cliente, e
ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa. Estes itens esto localizados
na nona e na ltima coluna do Grfico 1, ambas com 10% de respondentes.
A partir destes dados, conclumos que a relao com o cliente e lder de
extrema importncia para que haja interesse do empregado na loja e na venda dos
produtos. Uma comunicao integrada acarreta em um bom relacionamento de chefia
com funcionrio, e, consequentemente, altera a satisfao do cliente interno ao vender
o produto, transformando a relao com o cliente final mais satisfatria, corroborando
o entendimento de Chiavenato (2014) discutido no referencial terico desta
monografia.

O clima organizacional est intimamente ligado com a motivao dos

membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os
participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona
 38

relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os

participantes. (CHIAVENATO, 2008, p.103)

Principais meios de comunicao para obter informaes

sobre a empresa
25%

20%

15%

10%

5%

0%

GRFICO 2 - PRINCIPAIS MEIOS DE COMUNICAO PARA OBTER INFORMA-

ES SOBRE A EMPRESA
FONTE: AS AUTORAS, 2015.

A partir do Grfico 2, nota-se que os meios de comunicao mais utilizados

pela loja so os canais diretos entre gestora e funcionrios, conforme se observa na
stima coluna, que obteve 20% de respostas. O que condiz com a entrevista da
gerente, esclarecendo que a comunicao feita internamente por meio de reunies,
cartazes informativos (quinta coluna, com 18%) e pessoalmente.
O que indica a falta em criar uma comunicao que incentive e instigue o
funcionrio. Isso ocorre pois com os meios diretos, feitos pessoalmente, h falha de
repassar a informao de forma igualitria para todos os colaboradores, causando
com que alguns setores sofram rudos. Um planejamento de fluxo pode ajudar o
processo comunicacional da loja a fluir.
Para Porter (1989), empresas competitivas possuem programas de
treinamento interno bem desenvolvidos e reservam os maiores recursos para a
pesquisa e desenvolvimento.
 39

Meios de comunicao interna

20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%

GRFICO 3 - MEIOS DE COMUNICAO INTERNA

FONTE: AS AUTORAS, 2015.

Como visto no Grfico 3, a respeito dos meios de comunicao interna, um

dos pontos mais citados pelos funcionrios foi a comunicao de rpido acesso e que
alcana os funcionrios de forma direta. Isso fica explcito na primeira coluna, que
representa os dilogos diretos, com 15,30% das respostas; na sexta coluna,
representando as reunies, tambm com 15,30% das respostas; e na nona coluna,
do whatsapp, com 17,90% das respostas. Conforme Matos (2009, p. 91): As relaes
interpessoais so a alma da empresa e devem ser levadas em considerao quando
ela est em busca da qualidade e da competitividade.
 40

Como melhorar clima organizacional

30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%

GRFICO 4 - COMO MELHORAR O CLIMA ORGANIZACIONAL

FONTE: AS AUTORAS, 2015.

De acordo com o Grfico 4, para os funcionrios, a melhora no clima

organizacional depende da colaborao de todos da equipe, indicado com 27% de
respondentes na segunda coluna. Um bom relacionamento entre os funcionrios
essencial para cumprir as metas. Isso tambm foi identificado na pesquisa qualitativa
com a gerente, na qual ela afirma: As metas so para todos os setores, se a empresa
recebe alguma bonificao por metas dividido entre todos os setores. Ou seja,
necessrio que todos contribuam para que a equipe alcance os objetivos da loja e
consiga a bonificao e o reconhecimento por seu trabalho.

4.3 CONTRIBUIES DO ENDOMARKETING PARA LOJA ANDARAKI

CALADOS

Com base nos dados analisados, o melhor meio de estabelecer a

comunicao interna e de obter um feedback a respeito da sua atuao no trabalho
diretamente com o superior, o que acaba centralizando o fluxo de informao e
gerando rudos na comunicao entre setores e funcionrios. Isso comum em um
modelo de gesto centralizada, em que os dados gerados nem sempre so
repassados como informao aos funcionrios, pois os lderes acreditam que o nico
 41

objetivo a ser cumprido so as metas de venda, enquanto, na realidade, os

funcionrios poderiam ser incentivados a buscar seu desenvolvimento profissional.
Outro problema encontrado foi a falta de autonomia dos funcionrios para
resolver problemas sem a ajuda dos gestores. Isso tambm caracterstico de uma
forma de gesto centralizada, onde tudo deve passar pela gerncia. Para que os
problemas sejam solucionados com mais rapidez pelo prprio funcionrio,
necessrio que ocorram orientaes a esse respeito nas reunies peridicas, e at
mesmo nos feedbacks individuais, identificando a falha e indicando como solucionar
este mesmo problema em outras ocasies.
Foi possvel avaliar que o clima organizacional na empresa, na viso dos
funcionrios, poderia melhorar se houvesse maior colaborao de todos da equipe.
Para que isso seja feito de forma eficiente, deveriam ocorrer reunies com mais
periodicidade, alm de palestras motivacionais internas e vdeos de integrao.
Acredita-se que, assim, os funcionrios vo passar a interagir mais e conhecer a
realidade dos outros setores e as metas a serem cumpridas. Isso pode ser
concretizado no apenas nessa filial, mas na empresa como um todo, a nvel nacional,
incentivando assim todos os colaboradores juntos a realizarem um objetivo.
necessrio, tambm, incentivar estes funcionrios para que eles obtenham o seu
crescimento profissional dentro da empresa, no se restringindo apenas a
bonificaes, que tambm foi um item citado por eles na pesquisa e, portanto,
relevante no clima organizacional.
Os resultados obtidos podem ser melhor visualizados atravs de um painel
informativo e motivacional, em que os funcionrios vo acompanhar seu crescimento
individual e em equipe. Assim, o lder ir incentiv-los a identificar as falhas na
obteno do resultado, mostrando equipe o que deve ser feito. Isso deve ser
realizado em conjunto, para que haja maior integrao e mais trabalho em equipe,
atingindo, assim, os resultados esperados.
Outro ponto importante seria estabelecer uma pesquisa de satisfao e
sugesto ao menos a cada semestre, para que os funcionrios contribuam com o
crescimento da empresa, compartilhando seu ponto de vista, no restringindo as
opinies consideradas relevantes apenas as dos gestores.
O endomarketing deve, tambm, agir desde a captao e treinamento dos
novos funcionrios, ou seja, importante identificar antes da contratao se aquele
futuro colaborador tambm um consumidor potencial, e, caso ele no seja, trabalhar
 42

para transform-lo em um. Esse processo pode ser realizado atravs de vdeos de
integrao, fazendo a apresentao do produto e da empresa como um todo,
mostrando seus pontos positivos e reforando a viso e misso da empresa, para que
assim ele apresente os benefcios do produto ao consumidor, tendo em vista os
objetivos da loja.
Os funcionrios interagem entre si tambm por intermdio da internet, por
isso sugerida a criao e implantao de um grupo no facebook, que, se bem
administrado, seria ideal para promover integrao, melhorar a relao com os
superiores e divulgar novidades da loja e novas promoes, tanto para os clientes
quanto para os funcionrios. Isso importante para que os colaboradores
rapidamente repassem essas informaes no seu atendimento aos clientes.
Com um bom clima organizacional e um ambiente motivado, os funcionrios
conseguem oferecer o produto com mais segurana e autonomia, visto que, em sua
maioria, eles acreditam na qualidade do produto que esto divulgando.
 43

5 CONSIDERAES FINAIS

O intuito desta pesquisa foi analisar as estratgias de endomarketing j

utilizadas na loja Andaraki Calados, e sugerir aes na rea que podem ser
implantadas no futuro. Para isso, foi elaborado um referencial terico para
fundamentar a pesquisa de endomarketing em uma loja de calados, entendendo
como as lojas de varejo utilizam a comunicao. Com isso, foi possvel obter uma
perspectiva para a elaborao das pesquisas aplicadas para os funcionrios e a
gerente, de teor quantitativo e qualitativo.
Nos resultados, foram identificadas algumas estratgias de endomarketing que
esto presentes em aes motivacionais e na rotina diria da empresa. Comparando
a viso da gerente com as dos funcionrios, algumas falhas foram identificadas, e
assim foi possvel elencar melhorias nas aes de marketing interno, que certamente
auxiliaro no clima organizacional da loja de calados Andaraki.
Na entrevista da gerente percebeu-se que a loja possui aes de
endomarketing como: atividades com a equipe em dias comemorativos, gincanas,
treinamento de funcionrios e metas para ser cumpridas pelo grupo. Ao longo da
pesquisa notou-se que a Andaraki utiliza algumas ferramentas para se comunicar com
os funcionrios, como reunies, conversas diretas e whatsapp. Pela pesquisa com a
gerente, estes canais parecem surtir efeito, porm, foi identificado atravs da pesquisa
com os funcionrios, que falta ainda um canal que una todos os setores,
descentralizando assim a comunicao. Seria necessrio implantar uma poltica
incentivadora, que reforce a misso e viso da loja e que motive os funcionrios a
trabalhar em equipe, tpico mais apontado pela gestora e colaboradores internos
como falho.
Algumas falhas na rea da comunicao foram notadas, dentre elas: o fluxo de
comunicao entre setores e do colaborador interno com a chefia para desenvolver
suas atividades; a falta de autonomia do funcionrio para expressar suas ideias ao
gestor; o bloqueio do relacionamento entre os prprios funcionrios e entre a gerncia
e funcionrios; e a falta de polticas motivadoras. Nos questionrios os funcionrios
indicaram a falta de um grupo unido, pois um bom clima organizacional necessrio
para atingir as metas da loja, que bonificam o grupo como um todo quando alcanado.
 44

Para solucionar este problema, propomos um canal de comunicao para os

funcionrios e a realizao aes de endomarketing.
Concluiu-se que a loja precisa utilizar o endomarketing, desenvolvendo um
plano de motivao e comunicao interna, ocasionando assim maior satisfao dos
funcionrios e da gerncia, para, ento, conseguir alcanar as metas propostas pela
loja.
A pesquisa realizada foi de extrema importncia, e seria interessante se fosse
aplicada na rede de lojas para se obter uma viso geral da empresa, pois se adotadas
as aes de endomarketing necessrias, as lojas conseguiram transformar os
funcionrios em possveis consumidores dos produtos ofertados. Isso torna a venda
mais satisfatria para o cliente final, gerando um ambiente de harmonia contagiante,
e, consequentemente, o estabelecimento ter resultados positivos.
Os objetivos pr estabelecidos na proposta desta pesquisa foram atingidos,
possibilitando o sucesso nos resultados. Dificuldades foram encontradas no decorrer
da pesquisa, como a impossibilidade de aplicar o questionrio nas primeiras lojas
selecionadas, no ramo de varejo em shoppings centers, para que o objetivo da
pesquisa no fosse prejudicado, foi necessrio encontrar uma outra empresa do ramo
de varejo pois todo o referencial terico e metodologia foi baseado nessa rea, o que
direcionou a pesquisa a um outro estabelecimento comercial, a loja Andaraki Calados
devido proximidade com a gerente do estabelecimento. Em seguida, com esse
empecilho resolvido, foi possvel atender aos objetivos gerais e especficos de
analisar, avaliar e identificar as aes de endomarketing e sua influncia na
comunicao interna e no desempenho da Loja Andaraki Calados.
A implantao de um plano estratgico de endomarketing ir alavancar as
vendas da Andaraki Calados e ser o diferencial da marca, conseguindo assim dar
continuidade a esse projeto, tornando-a inovadora e destacando a loja entre os
concorrentes.
 45

REFERNCIAS

BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.

BEKIN, S F. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.

_________. Endomarketing: como pratic-lo com sucesso. So Paulo: Prentice

Hall, 2004.

BRUM, A. M. Endomarketing: como estratgia de gesto: encarte seu cliente

interno. Porto Alegre: L&PM editores, 1998.

CASTELLI , G . Administrao hoteleira. 9 ed. So Paulo: Educs, 2001. (Coleo

Hotelaria)

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes, Rio

de Janeiro: Elsevier - Campus, 2008.

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 4 ed. So Paulo: Manole Ltda, 2014.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

KOTLER, P. Princpios de Marketing, Administrao de Marketing.: anlise,

planejamento, implementao e controle. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

__________. Administrao e Marketing. 12 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,

2006.

MATOS, G G. Comunicao Empresarial Sem Complicao. So Paulo: Editora

Manole, 2009.

PORTER, M. Vantagem competitiva das Naes. 12 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

1989.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.
 46

YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman,

2015.
 47

APENDICE A - QUESTIONRIO QUANTITATIVO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM COMUNICAO INSTITUCIONAL
Questionrio de avaliao de estratgias de endomarketing utilizada pela loja
Andaraki Calados Filial Cajuru, Curitiba - PR

Nome: ___________________________________Idade: ____Sexo: F(_) M(_)

(Identificao apenas para controle dos pesquisadores e no ser divulgado em
hiptese alguma nem universidade, nem aos gestores da empresa)
Cargo/Funo: ____________________________Tempo de servio_________
Escolaridade: (_)Ensino mdio incompleto (_) Ensino mdio completo
(_)Ensino superior incompleto (_) Ensino superior completo
(_) Outros ___________________________________________

1. Assinale conforme a realidade do seu campo de trabalho.

Qualidade dos (_) (_) (_) (_)
produtos da loja Insatisfatrio Pouco Satisfatrio Muito
satisfatrio satisfatrio

Satisfao do (_) (_) (_) (_)

cliente ao Insatisfeito Pouco Satisfeito Muito
servio prestado satisfeito satisfeito

Comunicao (_) (_) (_) (_)

com seu Insatisfatria Pouco Satisfatria Muito
superior direto satisfatria satisfatria

Frequncia que (_) (_) (_) (_)

solicita a Quase nunca Poucas Quase Sempre
interveno de vezes sempre
seu superior
para resolver
problemas com
clientes
Eficcia dos (_) (_) (_) (_)
meios de Ineficaz Pouco Eficazes Muito eficazes
comunicao Eficaz
com seus
superiores.
 48

Recebe o (_) (_) (_) (_)

feedback/retorno Quase nunca Poucas Quase Sempre
prontamente vezes sempre

Autonomia para (_) (_) (_) (_)

sugerir Quase nunca Poucas Quase Sempre
melhorias para a vezes sempre
empresa

Cooperao dos (_) (_) (_) (_)

setores e Insatisfatrio Pouco Satisfatrio Muito
trabalho em satisfatrio satisfatrio
equipe

Nvel atual de (_) (_) (_) (_)

satisfao com o Insatisfeito Pouco Satisfeito Muito
trabalho satisfeito satisfeito

2. Voc conhece a viso da empresa em que trabalha?

(_) Sim
(_) No
(_) Parcialmente
(_) No fui informado

3. Voc conhece a misso da empresa em que trabalha?

(_) Sim
(_) No
(_) Parcialmente
(_)No fui informado

4. Marque 5 opes que voc considera como principais fatores de motivao para
os funcionrios da loja, classificando em ordem de prioridade (1/2/3/4/5). Marque nos
parnteses as opes que retratem a realidade atual, no o que voc gostaria.
(_) Treinamento que recebem
(_) Integrao da equipe de trabalho
(_) Oportunidade de crescimento
(_) Estabilidade no emprego
(_) Realizao com o que faz
(_) Salrio somado a benefcios
(_) Imagem da empresa
(_) Desafios a serem cumpridos
(_) Relao com o cliente
 49

(_) Participao das decises

(_) Relao com o lder da equipe
(_) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
(_) Outros___________________________________________

5. Por quais meios de comunicao fica sabendo das novidades da empresa?

Marque os 4 principais.

(_) Manual e vdeo de integrao

(_) Revistas
(_) Jornal interno eletrnico
(_) Jornal Mural
(_) Cartazes motivacionais
(_) Cartazes informativos
(_) Datas festivas e aniversrios
(_) Canais diretos entre direo e funcionrios
(_) Vdeos informativos e motivacionais
(_) Redes sociais, emails e outras plataformas onlines
(_) Intranet
(_) Clipping Eletrnico
(_) TV interna

6. Cite os meios de comunicao que utiliza e acha eficaz para se relacionar com
toda a equipe e setores da loja.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________
7. Clima organizacional est ligado a motivao dos colaboradores a sua satisfao,
animao, e interesse de colaborao. Como acha que poderia melhorar o clima
organizacional da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________
 50

APENDICE B - QUESTIONRIO QUALITATIVO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM COMUNICAO INSTITUCIONAL
Questionrio de avaliao de estratgias de endomarketing utilizada pela loja
Andaraki Calados Filial Cajuru, Curitiba - PR

Nome: ___________________________________Idade: ____Sexo: F(_) M(_)

(Identificao apenas para o controle dos pesquisadores e no ser divulgado em
hiptese alguma nem universidade, nem aos gestores da empresa)
Cargo/Funo: ___________________________Tempo de servio:_________
Tempo na funo de gestor ou lder de equipe:__________________________
Foi promovido na prpria empresa: (_) Sim (_)No
Escolaridade: (_) Ensino mdio incompleto (_) Ensino mdio completo
(_) Ensino superior incompleto (_) Ensino superior completo
(_) Outros:___________________________________________

1. Como obtm o feedback do funcionrio? Como sabe da realidade do subordinado

e por quais meios? (Conversa direta, email, sac, caixa de sugestes, pesquisa por
questionrio...). Considera eficaz?

2. Quais mdias ou meios utiliza para estabelecer a comunicao interna? (Reunio,

redes sociais, cartazes etc...)

3. Os funcionrios tm autonomia para resolver problemas com os clientes com

facilidade? Conseguem fazer isso de forma eficaz? H muitas reclamaes dos
clientes com relao aos funcionrios?

4. Os funcionrios utilizam pesquisa de satisfao? Online ou impressa? Existe

alguma outra pesquisa de clima organizacional ou satisfao dos funcionrios? Como
considera os resultados?

5. Quais atividades ou programas de motivao utiliza com os funcionrios?

6. H alguma ao de marketing especifica para os funcionrios?

7. Acredita que h sinergia e interao entre os setores?

8. Como divulga as novidades ou informaes importantes da empresa para os

funcionrios, por quais meios?

9. Como considera as condies de trabalho e relaes pessoais na empresa?