Experiencia curricular

TEORA DE LA ADMINISTRACIN EN
EDUCACIN

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

Per 2017
 PROGRAMAS DE
MAESTRA Y DOCTORADO
 LINEAMIENTOS ACADMICOS
PROGRAMAS DE MAESTRA Y DOCTORADO

1. Matrcula

a) El registro de matrcula se formaliza por cada ciclo, previo el pago del derecho
correspondiente con la primera pensin y su posterior registro.
b) Al registrar matrcula implica tcitamente la aceptacin, por parte de los estudiantes,
de las normas de la Escuela de Posgrado y de la Universidad Csar Vallejo. El
registro de matrcula oficializa la condicin de estudiante en el programa.
c) Los estudiantes que no hayan completado la documentacin de su carpeta de ingreso no
podrn matricularse en el ciclo acadmico siguiente.
d) El estudiante que no registre matricula regular tendr como ltimo plazo realizarla dentro
del cronograma de matrcula extempornea, asumiendo el pago estipulado por el rea
correspondiente, de lo contrario tendr realizar el registro en otra promocin.

2. Material para clase

a) La Escuela de Posgrado de la Universidad Csar Vallejo proporciona al estudiante,

travs de medios digitales o fsicamente, el material de clase. Para recibir el material
de clase es requisito haber registrado matrcula.

b) En caso de prdida del material de clase, el costo de la entrega adicional y/o de la

reproduccin que resulte necesaria ser asumido por el estudiante.

3. Comportamiento e imagen personal

a) El cursar un Programa implica una convivencia armoniosa por lo que el estudiante

debe mostrar respeto por el orden, las personas con las que se relaciona, la tica
institucional, el honor personal, la propiedad y los derechos de otros; caso
contrario podr ser separado del programa . El no cumplimiento de esta regla es
falta grave y puede ser sancionada con la separacin del programa.
b) Es prohibido fumar en cualquier ambiente del campus o en ambientes donde se
desarrollen las clases, en aplicacin de La Ley 28705 General para la Prevencin y
Control de Riesgos del Consumo del Tabaco que en su artculo 3, establece la
prohibicin de fumar en cualquier establecimiento dedicado a la educacin.

c) Es prohibido el uso de celulares, dispositivos electrnicos u otros elementos que

perturben el normal desarrollo de clases; salvo aquellos que el docente
autorice en clase. D e n o c u m p l i r s e e s t a p r o h i b i c i n e l docente puede
sancionar amonestando verbalmente o disponiendo el retiro del estudiante del saln de
clases.

d) La asistencia a la clase es personal, el docente tiene la potestad de autorizar el ingreso

de una persona ajena al programa.

e) La vestimenta durante las clases es formal.

4. Horario de Clases

a) La Secretara Acadmica de la Escuela de Posgrado elabora la programacin de

las sesiones de clases, la cual se efecta antes del inicio de cada ciclo acadmico.

b) Los horarios son establecidos por la Secretara Acadmica para cada programa.

c) De ser necesario, se podr programar actividades fuera de la frecuencia y horarios

indicados.

d) La Direccin Acadmica de la Escuela de Posgrado podr eventualmente

reprogramar las sesiones de clases. La reprogramacin de horarios ser
comunicada a los estudiantes va correo electrnico.

5. Asistencia a clases

a) Se considera inasistencia cuando el estudiante no se presenta a clases en el tiempo

y lugar establecidos, de acuerdo con la programacin o reprogramacin del horario
de clases.

b) El docente es el responsable del control de la asistencia y puntualidad de sus

estudiantes. El docente de la experiencia curricular puede permitir el ingreso del
estudiante al saln de clases despus de haber controlado la asistencia. La tardanza
puede ser considerada como inasistencia segn los criterios establecidos por el
docente de la experiencia curricular.

c) La inasistencia a ms del treinta (30) por ciento del total de sesiones

programadas de clase es causal de inhabilitacin, sin considerar las calificaciones
que haya alcanzado el estudiante durante la experiencia curricular. Es responsabilidad
del docente de la experiencia curricular velar por su cumplimiento.

6. Trabajos

a) La correccin idiomtica es un criterio a evaluar en todos los trabajos. As mismo es

obligatorio consignar las fuentes de informacin considerando una norma
internacional para referenciar las fuentes de informacin. El docente puede sugerir o
establecer la norma a utilizar. La no presentacin de fuentes de informacin
deben incidir en la calificacin final del trabajo.

b) Las normas de tica profesional deben ser estrictamente respetadas. Se considera

como plagio cualquier trascripcin o copia en cualquier forma, total o parcialmente,
de obras de terceros y presentarlas como propias, en cuyo caso la Universidad
Csar Vallejo reportar estos hechos a las autoridades correspondientes para que
se inicien las acciones administrativas, civiles o penales respectivas. Asimismo,
tambin se considera plagio presentar tr a b aj os p reviamente elaborados por otros
estudiantes de la Universidad Csar Vallejo o de otras entidades educativas. En
todos los trabajos escritos deben realizarse las citas correspondientes. El plagio
constituye una falta grave contra la tica y es sancionada con la separacin del
programa.

c) El grupo deber informar al docente de la experiencia curricular si algn estudiante

no contribuye en la elaboracin de un trabajo grupal.

d) Los trabajos no presentados en la fecha establecida son calificados con la nota cero
(0).
7. Reconsideracin de notas

a) Un estudiante puede manifestar su desacuerdo con la nota obtenida al trmino de la

experiencia curricular y presentar una solicitud de reconsideracin de nota.

b) La solicitud, previo pago de derecho de trmite, debe hacerse hasta en un mximo de

diez (10) das una vez culminada la experiencia curricular; caso contrario no procede
su solicitud de reconsideracin.

c) Toda solicitud debe estar fundamentada y acompaada por el original del

examen, control, trabajo u otra forma de evaluacin sobre cuya calificacin se
presenta el reclamo. La solicitud se considerar no procedente si carece de los
documentos sustentatorios necesarios. En el caso de evaluaciones no escritas
slo se fundamentar la solicitud.

d) El docente evala la solicitud y puede modificar la nota en un sentido o en el

otro. Su decisin es definitiva e inapelable.

e) El estudiante que acumule tres (3) solicitudes consideradas no procedentes, no

podr presentar, a partir de ese momento, nuevas solicitudes de reconsideracin de
notas durante el programa.

f) Las rectificaciones a que hubiera lugar en las actas de notas sern efectuadas
por la Secretara de la Escuela de posgrado, previa informacin de los procedimientos
correspondientes y pago por rectificacin estipulado.

8. Publicacin de notas
Las calificaciones finales de experiencia curriculares son publicadas por la secretara
acadmica de la Escuela de Posgrado en el campus virtual de la Universidad Csar Vallejo. El
estudiante acceder al campus virtual de manera individual con su usuario y contrasea
respectiva.

9. Retiro, reserva, abandono y reinicios

9.1. Retiro

a) Se define como retiro al acto voluntario, formal y por escrito (de manera virtual), por el
cual un estudiante comunica a la Secretara Acadmica de la Escuela de Posgrado su
decisin de no continuar en el Programa.
b) El retiro es posible durante cualquier periodo acadmico.
c) Para que su solicitud de retiro sea procedente el estudiante no debe presentar deudas
de lo contrario deber abonar el monto adeudado.
d) La liquidacin econmica est sujeta a la normatividad del rea de finanzas de la
Universidad Csar Vallejo.

9.2. Reserva

a) Hace referencia a la suspensin temporal de la formacin acadmica del estudiante. Este retiro
posibilita la posterior reincorporacin del estudiante de acuerdo a lo normado en el punto referente
a reinicios.
b) Esta reserva se podr realizar en una sola oportunidad a lo largo del desarrollo del programa y es
posible en cualquier periodo acadmico, previamente debe solicitarlo y realizar los pagos
correspondientes.
c) Se formaliza esta reserva mediante la emisin, por parte de Secretara Acadmica de una
Resolucin de Reserva con un plazo mximo de un ao.
9.3. Abandono
a) Se considera abandono c u a n d o un estudiante no cumple con formalizar su
decisin de retiro de acuerdo a lo sealado en el punto 9.1.

b) El abandono anula el derecho del estudiante al reinicio o traslado.

c) Secretara Acadmica declara abandono del estudiante cuando ste aparece en la

condicin de inhabilitado de manera consecutiva en dos experiencias curriculares
dentro de un ciclo.

d) El estudiante que abandona el programa debe cancelar las deudas que, por costos
de estudios u otros rubros, se hayan generado a la fecha de haber sido declarado
en abandono. La liquidacin econmica del estudiante se efectuar de acuerdo a
las polticas vigentes por la oficina de finanzas de la Universidad Csar Vallejo.

9.4. Reinicios

a) Se considera reinicio al acto formal por el cual la Secretara Acadmica de la

Escuela de Posgrado aprueba el reinicio de las actividades acadmicas del
estudiante que se haya retirado o que haya sido separado temporalmente del
programa.
b) El estudiante debe solicitar a Secretara Acadmica de la Escuela de Posgrado el
reinicio treinta (30) das calendario antes del inicio de la experiencia curricular a partir
del cual se reincorpora. La solicitud de reinicio slo es posible dentro del ao
inmediato siguiente al retiro.

c) Al reiniciar el estudiante debe someterse al plan de estudios, costos, reglamentos y

disposiciones vigentes.

d) El estudiante deber cumplir con las condiciones establecidas para el dictado de la

experiencia curricular (ciudad y horario) al cual se reincorpora.

e) Si en el momento de la solicitud de la reincorporacin, el o as experiencia

curriculares en los cuales el estudiante debe matricularse no se encuentran
programados, el plazo para la reincorporacin quedar automticamente extendido a
la fecha del inicio ms prximo del primero de dichos experiencia curriculares.

DIRECCIN ACADMICA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
 PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMINISTRACIN
DE LA EDUCACIN

Perfil del graduado

El Maestro en Administracin de la Educacin graduado del Programa de Posgrado de la

Universidad Csar Vallejo, tiene las actitudes, habilidades, destrezas y conocimientos para aplicar
las siguientes competencias:

- Planifica, ejecuta, administra y evala actividades educativas de su especialidad en

cualquier nivel educativo, planteando actividades innovadoras, trabajando en equipo y
con creatividad.

- Asume una posicin crtica, tica (personal y profesionalmente) y socialmente

responsable ante la realidad educativa de la regin y del pas.

- Gestiona y gerencia centros educativos, aplicando tcnicas modernas de

administracin con responsabilidad, calidad y tica profesional.

- Aplica los fundamentos tericos, tcnicas y mtodos cientficos que le permitan iniciar
trabajos de investigacin relacionados a su especialidad.

- Elabora y desarrolla proyectos de investigacin, relacionados con la solucin de

problemas de la realidad educativa, con rigor cientfico y capacidad de anlisis.

Lneas de investigacin del programa.

El Programa de Maestra en Administracin de la Educacin desarrollar las lneas de
investigacin siguientes en algunos de sus componentes:

REA DE LNEAS DE COMPONENTES

ESPECIALIZACIN INVESTIGACIN REFERENCIALES

Evaluacin y aprendizaje
Gestin
Innovaciones pedaggicas
Evaluacin
Diversificacin curricular
Evaluacin por competencias
Proyectos pedaggicos
Pedagoga de la afectividad
Estrategias de aprendizaje

Educacin especial
Aprendizaje servicio
Educacin y sociedad Inclusin y democracia
Calidad de vida y equidad
educativa
Plan de estudios

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
DE LA EDUCACIN

CICLO CDIGO EXPERIENCIA CURRICULAR REA CRD.

Teora de la Administracin en
EM4FO11 Especialidad 4.5
Educacin
EM4FO12 Planeacin y Organizacin Educativa Especialidad 4.5
I Demanda Social y Marketing
EM4FO13 Especialidad 4.5
educativo
Cultura
Experiencia Curricular Electiva 4.5
General
EM4FO14 Metodologa de la Investigacin 1 Investigacin 2
TOTAL POR CICLO 20
EM4FO21 Habilidades Directivas Especialidad 4.5
EM4FO22 Deontologa Educativa Especialidad 4.5
EM4FO23 Gestin de Recursos Financieros Especialidad 4.5
II
Tecnologa e innovacin en la
EM4FO24 Especialidad 4.5
educacin
EM4FO25 Metodologa de la investigacin 2 Investigacin 2
TOTAL POR CICLO 20
Diseo y Desarrollo del Trabajo
III EM4FO31 Investigacin 8
de Investigacin
TOTAL POR CICLO 8
TOTAL HORAS DEL PROGRAMA 48

Experiencias curriculares electivas

EXPERIENCIAS CURRICULARES ELECTIVAS

I CICLO
EM4FEX1 Coaching Profesional
EM4FEX2 Habilidades Blandas
ESPECIALIDAD INVESTIGACIN CULTURA GENERAL

66% 25% 9%
 SLABO
TEORA DE LA ADMINISTRACIN EN EDUCACIN

I. DATOS GENERALES
1.1. Programa acadmico : MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
1.2. Semestre acadmico : 2017 - I
1.3. Ciclo de estudios :I
1.4. Requisitos : Ninguno
1.5. Carcter : Obligatorio
1.6. Nmero de Crditos : 4.5
1.7. Duracin : Del
1.8. N de horas : 80
1.9. Docente :

II. SUMILLA
La Experiencia Curricular Teora de la Administracin en Educacin pertenece al rea de especialidad, es
de carcter obligatorio y de naturaleza terico-prctico, su propsito es entender a la administracin
como una herramienta importante en la mejora de la gestin educativa, como contenido analiza el
desempeo eficaz y eficiente en la conduccin y direccin de instituciones educativas en los diferentes
niveles educativos.

III. COMPETENCIA
Aplica fundamentos tericos y procedimientos de la ciencia administrativa en la gestin de instituciones
educativas con la finalidad de mejorar su condicin y direccin, asumiendo una actitud crtica y reflexiva.

IV. PROGRAMACIN ACADMICA

TEMAS TRANSVERSALES:
Derechos Humanos
Seguridad y Emprendimiento

4.1. PRIMERA UNIDAD : GENERALIDADES Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

4.1.1. Duracin : 40 horas
4.1.2. Programacin :
SESIN CAPACIDADES TEMTICA PRODUCTOS ACADMICOS

Explica la evolucin y la
importancia de la administracin
en las organizaciones
1
Trabajo individual:
La Administracin. Definicin y Informe acadmico.
caractersticas. Cronologa Evolucin de la
Administracin y organizacin administracin y su
Caractersticas de la organizacin Estilos importancia en las
de conduccin de las organizaciones. organizaciones
(PA01)

Enfoques y teoras de la administracin Trabajo grupal:

Analiza las teoras de la
Concepto, principios y funciones de la Artculo de opinin
administracin en la gestin
administracin educativa La administracin en la
educativa
El docente administrador gestin educativa
 4.2. SEGUNDA UNIDAD : GESTIN EDUCATIVA
4.2.1. Duracin : 40 horas
4.2.2. Cronograma :
SESIN CAPACIDAD TEMTICA PRODUCTOS ACADMICOS

Foro:
Direccin efectiva y
participativa en las
instituciones educativas
Direccin educativa
(PA03)
Competencias del director escolar
Disea una propuestas de gestin
El director gerente y lder pedaggico
que conduzca a mejorar la
2 Direccin efectiva y participativa
calidad educativa en su Trabajo grupal
La direccin educativa de hoy en da
institucin. Ensayo.
El pensamiento administrativo en la
Cmo mejorar la calidad
educacin latinoamericana
educativa en las
instituciones a travs de la
gestin administrativa
(PA04)

4.3. ACTITUDES
El estudiante en el desarrollo de la experiencia curricular:
Muestra inters por los temas que son materia de anlisis.
Es puntual en su asistencia y presentacin de trabajos.
Participa activamente y en equipo.
Plantea soluciones acertadas.
Organiza adecuadamente su tiempo.
Manifiesta actitudes en el cuidado del medio ambiente.

V. ESTRATEGIAS METODOLGICAS
El desarrollo de la experiencia curricular considerar:
Conferencias presenciales.
Anlisis, discusin y exposicin de temas, videos y casos propuestos.
Trabajo individual y colaborativo.
Investigacin bibliogrfica de carcter obligatorio.
Presentacin y sustentacin de trabajos individuales o grupales.
Los productos acadmicos deben redactarse de acuerdo a los esquemas establecidos por la
Universidad Csar Vallejo, de autora propia y respetando las normas internacionales.
Evaluacin permanente y progresiva.
Se destinarn horas para asesoras y trabajos autodirigidos.

VI. MEDIOS Y MATERIALES

Slabo y material de lectura en soporte digital.
Pizarra, plumones y mota.
Herramientas multimedia.
VII. EVALUACIN
7.1. DISEO DE EVALUACIN.
UNIDADES PRODUCTOS ACADMICOS CDIGO PESO INSTRUMENTO DE EVALUACIN
Trabajo individual PA01 60% Rbrica de evaluacin
I
Trabajo grupal PA02 40% Lista de cotejo
Foro PA03 60% Ficha de participacin
II
Trabajo grupal PA04 40% Lista de cotejo

7.2. PROMEDIOS
PRIMERA UNIDAD (X1) SEGUNDA UNIDAD (X2)
X1 = PA01*0.6 + PA02*0.4 X2 = PA03*0.6 + PA04*0.4

FINAL (XF)
XF = (X1+X2)/2

7.3. REQUISITOS DE APROBACIN

Participacin de un 70% en el desarrollo de la experiencia curricular.
Obtener un promedio final de 14 puntos o ms, considerando la escala vigesimal.

VIII. BIBLIOGRAFA

8.1. Bsica
Berigete, Jorge A. Administracin y Gestin Educativa: Perspectivas Conceptuales y Analticas.

Ivancevich M. Jhon y otros. (1996). Gestin calidad y competitividad. Tomo 01 Editorial Irwin.
EUA.

IguiizEchevarria, Manuel y Dueas Santander, Claudia. (1998) Dos miradas a la gestin de la

escuela pblica. Editorial Tarea. Lima. Per.

Lepeley, Mara Teresa. (2003). Gestin y calidad en educacin. Un modelo de Evaluacin.

Editorial McGraw-Hill-Interamericana. Mxico

Milln, Antonio y Otros. (2001). Calidad y efectividad en instituciones educativas. Editorial

Universidad Virtual. Editorial Trillas.

Koondz, Harold y Wheihrich. Administracin. Una perspectiva global. Mc Graw Hill. 1998. Mxico.

Palomino Daz, Marco A. (2003). Gestin Educativa. Mdulo de Gerencia y Gestin Educativa
Institucional. UCV Per.

Robins Coulter. Administracin. Pearson. 2010. Mxico.

Sander, Benno. (1996). Administracin Educativa en Amrica Latina. Editorial Troquel. Argentina.

Schssler, Renate. (2002) Modelos de desarrollo educativo institucional en el Per. GTZ,

Cooperacin Tcnica, Repblica Federal De Alemania. Per.

Casassus, Juan. (2000). Problemas de la gestin educativa en Amrica Latina. La tensin entre los
paradigmas de tipo A y el tipo B. UNESCO. Pars.
8.2. Complementaria
Daz Bazo, Carmen; Alfaro Palacios, Betty; Caldern Almerco, Lilia y lvarez Laveriano, Neida . Los
Protagonistas de los Consejos Educativos Institucionales: Tensiones y Dilemas de la
Participacin en la Gestin de la Escuela Pblica. REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad,
Eficiencia y Cambio en Educacin. 2010 - Volumen 8, Nmero 3

Carrillo, Sandra. La gestin educativa en algunos documentos del Ministerio de Educacin. 2003.
Per.

8.3. Linkografa
http://historiadelaadministracionfinanciera.blogspot.com/. Publicado por Sayde Metri G. Por: Ivan
Thompson | Fecha de Publicacin del Artculo: "Definicin de Administracin" Enero 2008.
Recuperado de: https://www.promonegocios.net/administracion/definicion-
administracion.html

http://alangarciagalindo.blogspot.pe/2013/03/caracteristica-importancia-y-finalidad.html

http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml.

https://uniminutosauces.jimdo.com/catedr%C3%A1ticos/sandra-lopez/.

Administracin educativa - Monografias.com, Recuperado de: www.monografias.com

Administracion y Finanzas Autor: Jorge A. Marconi. 25-ABRIL-2012
jorgemarconi20@yahoo.es

Direccin educativa. Educacin Administrativa - Monografias.com. Recuperado de:

www.monografias.com Educacin

Autor: Jorge A. Marconi jorgemarconi20@yahoo.es, Recuperado de:

https://ekistrabajos.files.wordpress.com/.../1-administracion-de-la-educacion-en-ameri...
TEORA DE LA ADMINISTRACIN
EN EDUCACIN

Mg. Nicols
Mg. Nicols Fernndez Maco Fernndez Maco
Mg. Gustavo Roca Velsquez
Mg. Gustavo RocaVelsquez

1
 INTRODUCCIN

La sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los medios y
recursos para atender las necesidades de las personas, para desarrollar diversos
procesos administrativos que den respuesta a las necesidades y demandas al interno y
externo de las organizaciones, por eso hemos elaborado un compendio de TEORA DE
LA ADMINISTRACIN EN EDUCACIN. La administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el
propsito de lograr fines, objetivos y/o metas de la organizacin de manera eficiente,
eficaz y efectiva.

El Compendio est enriquecido con diversos contenidos que corresponden a la

Administracin y gestin educativa, donde el directivo deber desarrollar un estilo de
direccin, manejando equilibradamente las variables: Relaciones humanas y ejecucin de
las tareas. Adems, en el proceso de toma de decisiones, el directivo deber fomentar la
participacin de los subordinados. Por eso es recomendable que el comportamiento del
jefe sea el que se adapte a las particularidades de sus colaboradores.

Nuestro trabajo, expresa en trminos generales una problemtica en las instituciones

educativas, pues algunos directivos descuidan acciones de gerencia o gestin y la toma
de decisiones lo realizan al margen de la participacin de las dems personas, todo lo
cual es el origen de muchos problemas en el campo educativo.

El objetivo principal de la organizacin educacional es de servicio a la comunidad. Los

objetivos secundarios son valores que tratan de adquirir los individuos y grupos de la
institucin. Se considera que la educacin es una comunicacin organizada y continuada,
encaminada a suscitar el aprendizaje.

El Compendio TEORA DE LA ADMINISTRACIN EN LA EDUCACIN est dirigido a

exhortar la atencin y el estudio de la Administracin aplicada a la Educacin en tres
unidades:

Unidad 1. Generalidades
Unidad 2. Enfoques de la administracin
Unidad 3. Gestin educativa

Las unidades, se encuentran detalladas en su contenido y nos ofrecen herramientas

tericas bsicas para facilitar la eleccin y apoderamiento de la ciencia administrativa
aplicada al desempeo educacional e institucional.

2
 UNIDAD 1

GENERALIDADES

1. CRONOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
Publicado por Sayde Metri G. En: http://historiadelaadministracionfinanciera.blogspot.com/.

POCAS

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los

mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus
propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para realizar algo que ninguno de ellos pudo hacer
por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado
y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo
esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo,
entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

PRINCIPALES POCAS DE LA ADMINISTRACIN

Administracin antigua
Administracin en la edad media
Administracin en la edad moderna
Administracin en la edad contempornea

A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del

pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto
que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y
de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los
fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.

POCA ANTIGUA

La aparicin del hombre representa una de las ms

grandes transformaciones operadas en el desarrollo
de la naturaleza y esta transformacin se consum
cuando los antepasados del hombre, comenzaron a
producir instrumentos de trabajo y surgi la sociedad

3
humana en la que el hombre primitivo vivi principalmente de la recoleccin de alimentos
y de la caza, el descubrimiento del fuego, represent un avance en la lucha contra la
naturaleza. Fueron representativas: La edad de piedra, la edad de bronce y la edad de
hierro. Con la invencin del arco y la flecha y el progreso de la caza, surgi la ganadera
primitiva y con ello se desarroll "la agricultura primitiva". El tipo de produccin de bienes
era primitiva y no creaba excedentes que arrojara plus-producto, la distribucin era
igualitaria y slo suficiente para satisfacer necesidades.

Se puede observarse en el cdigo

Hammurabi, en el nuevo testamento, as como
en la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en
donde se encuentran vestigio del
procesoadministrativo.2600 a.C.2000 a. C
Egipcios Descentralizacin de la organizacin
Reconocimiento de las rdenes escritas1941
a. C Hebreos Concepto de organizacin
Principio escalar1800 a. C Hammurabi
(Babilonia)Control escrito y testimonial,
establece el salario mnimo, plantea que la
responsabilidad no puede transferirse 600 a. C
Nabucodonosor(Babilonia) Control de la
produccin e incentivos salariales500 a. C MENCIUS (China) Reconocimiento de los
estndares 400 a. C Scrates (Grecia) Ciro(Persia)Platn(Grecia) Reconocimiento de
las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la
especializacin

POCA MEDIEVAL

La Edad Media fue el periodo histrico que

abarc aproximadamente del Siglo V al Siglo
XVI, una duracin de aproximadamente un
milenio.

En esta poca apareci y se practic el

esclavismo, es en el cual la administracin se
caracteriza por su tan dura supervisin en el
rea de trabajo y por sus severos castigos que
le otorgaba a los esclavos que no mostraran
disciplina.

Tambin durante la Edad Media existieron dos

instituciones principales que estuvieron presentes en prcticamente todo Europa, las
cuales cumplieron con el proceso evolutivo de la teora administrativa en tal periodo: Uno
de ellos fue el feudalismo, el otro los gremios.

4
 El feudalismo, como organizacin social, poltica
y econmica basada en el feudo, rigi la vida de
Europa occidental durante los Siglos IX a XV.
Debido a que las naciones como hoy en da las
conocemos, en las que los lmites territoriales
estaban bien definidos y respetados, no existan,
el poder se encontraba completamente
descentralizado y los reyes o seores feudales
mantenan constantes guerras por ampliar sus
dominios y adquirir tierras.

El sistema del feudo se basaba en lo siguiente. El seor feudal pona en manos de un

noble de rango menor un grupo de tierras para que este las administrara. Estos nobles
disponan de campesinos que trabajaban la tierra para l, los cuales les daban un tributo
llamado censo o arriendo.

La paga que los campesinos reciban por trabajar la tierra no exceda de lo meramente
necesario para la subsistencia de l mismo y su familia. Proteccin a cambio de trabajo y
sumisin era el pacto hecho entre campesinos y nobles, y a su vez entre nobles y seor
feudal. En caso de peligro, el noble a cargo del feudo tena la obligacin de ofrecer
refugio a sus campesinos, y a su vez el Rey protega con su poder militar y econmico los
intereses de sus nobles a cargo de feudos, a cambio de su lealtad.

En cuanto a los gremios, surgieron como un tipo de asociacin econmica formada por
varios artesanos que se dedicaban al mismo oficio. En aquellos tiempos, existan muchos
ms artesanos que en nuestros tiempos, ya que eran ellos quienes hacan los muebles
para las casas, construcciones, vasijas, y dems utilidades necesarias para casi cualquier
persona que hoy en da se fabrican con mquinas.

Los gremios tenan como finalidad el asegurar trabajo a

sus miembros, buscando un equilibrio entre la demanda
que haba por el oficio y el nmero de talleres activos y
su cantidad de trabajo.

Una de las caractersticas ms peculiares de estas

organizaciones, es que llegaban a tener incluso un
aspecto familiar, pudiendo estar instalados incluso
dentro de los lmites fsicos del hogar, y estando
constituidos con maestros, oficiales de diferentes
categoras y aprendices.

Sin embargo, para principios de los aos 1800 los

gremios comenzaron a desaparecer a causa de las
duras crticas y acusaciones de detener el libre comercio, y dificultar el desarrollo
tecnolgico y el desarrollo general del mundo de los negocios.

5
POCA MODERNA

En el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de

la Edad Moderna, la filosofa se dirigi hacia una variedad
de preocupaciones que nada tenan que ver con los
problemas administrativos.

1. Los filsofos modernos

Slo a partir de FRANCIS BACON (1561-1626), filsofo y

estadista ingls, considerado el fundador de la lgica
moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo,
vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por
separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o
accesorio. Bacon se anticip al principio conocido en
administracin como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

No obstante, el mayor exponente de la poca fue Ren Descartes (1596-1650), filsofo,

matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna. Fue el
creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las
matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro El
discurso del mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico,
hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son:

1. principio de la duda metdica o de la certeza: consiste en no aceptar como

verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza o sea clara y ntidamente-
aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la
superficialidad, aceptndose slo como cierto aquello que sea evidente;

2. principio del anlisis por descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada

dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor
adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente;

3. principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el hecho de conducir

ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los
objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente a
los ms difciles;

4. principio de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin: consiste en

hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos
quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.

* JEAN-JACQUES ROUSSEAU (1712-1778) desarroll la teora del contrato social: el

Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia
individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones
con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y confiable, la
vida en sociedad lo corrompe.

6
 * KARL MARX (1818-1883) y su socio Friedrich Engels (1820-1895) proponen una
teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no
es ms que el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre.

El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.
En el Manifiesto comunista, afirman que la historia de la humanidad fue siempre la
historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y
siervos, maestros y artesanos, en una palabra explotadora y explotada, siempre
mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx sostiene que todos los
fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El
marxismo fue la primera ideologa en preconizar el estudio de las leyes objetivas del
desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos.

Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracin deja de recibir

contribuciones e influencias de tipo filosfico puesto que el objeto de estudio de la
filosofa se aleja enormemente de los problemas organizacionales

POCA CONTEMPORANEA

En esta poca los cambios que se produjeron en

Inglaterra entre los aos 1700 y 1785, con motivo de
la invencin y utilizacin de la mquina de vapor, del
coque para los altos hornos, la fundicin del acero y
el transporte realizado mediante la locomotora. Todo
ello permiti avances extraordinarios en la industria
textil y una alta productividad en otras. Esta
revolucin pas despus en Amrica y a los dems
pases del mundo.

Las innovaciones tcnicas de la Revolucin Industrial produjeron por s solas un impacto

sobre el pensamiento administrativo, ms poderoso que todo lo que haba ocurrido
anteriormente.

Puede decirse que existen tres etapas bsicas en el cambio de estructuracin de las
empresas en este periodo:

a) El sistema familiar. Como ya se seal, este sistema fue predominante en la

organizacin del trabajo artesanal en la Edad Media, y continu hasta los inicios de la
Revolucin Industrial, pero permitiendo a cada familia productora especializarse en
alguna rea. La especializacin mxima que se logra en este sistema es que cada grupo
familiar no produzca slo para satisfacer sus necesidades, sino tambin para la venta o el
trueque. Haba pocas posibilidades e inters para buscar y desarrollar tcnicas de
administracin an ms productivas, porque el mercado lo constituye la propia ciudad en
que se encuentra la empresa o, al menos, los lugares ms cercanos, por falta de
transportacin adecuada para los productos.

b) El sistema de trabajo a domicilio. La aparicin de herramientas y el adquirirlas

comenz a crear una desigualdad en la competencia entre fabricantes, v.g.: en materia

7
textil, la mquina de hilar sustitua con creces la labor de muchos trabajadores y haca el
producto ms barato. Por otra parte, quienes contaban con mquinas podan adems
controlar y acaparar la materia prima. El resultado fue que algunos empresarios actuaran
como contactos o corredores en las ferias rurales, comprando por un aparte- o
controlando la materia prima y contratando por la otra- la produccin que con ella haran
las familias dedicadas a esos artculos, pagndoles por el producto final a una tasa por
pieza, esto es, a lo que hoy en da se denomina destajo. Dentro de este sistema el
empresario funga como coordinador; los trabajadores no laboraban juntos sino cada
quien en su casa y entregaban lo producido con la materia prima que se les haba
proporcionado, recibiendo el pago segn las piezas que hubieran elaborado.

c) El sistema fabril. Se constituy hasta que apareci la maquinaria movida por

monitores de vapor. Las mquinas se colocaban juntas bajo un mismo techo, y los
empleados iban a trabajar a esas factoras. Se afina el control de costos de capital, para
buscar cmo maximizar la utilizacin de ste, lo que considera que slo se puede lograr
supervisndolos en grupos en vez de que estuvieran trabajando en lugares distintos en
forma individual.

Los mecanismos de la transmisin de la fuerza motriz fueron algunos elementos que

permitieron mejorar an ms la productividad.

Los principales resultados administrativos fueron: la necesaria divisin del trabajo , el

papel del administrador o dueo que era el de coordinador-, la necesidad de establecer
la disciplina en la fbrica y la fijacin de un horario de trabajo, que comenz con 14 horas
al da y ms tarde se redujo a 12 horas.

Debido a las ideas de un liberalismo machesteriano, este ltimo sistema trajo como
consecuencia la deshumanizacin del trabajo, ya que el trabajador era visto como un
engrane ms dentro de la factora. Es indiscutible que la divisin del trabajo o
especializacin, la necesidad de establecer un mando que permitiera la disciplina y, sobre
todo, la coordinacin entre las diversas actividades, niveles jerrquicos, etc.,
constituyeron el punto de partida de mayor intensidad para la administracin, que a travs
de algunos administradores famosos llev poco despus a esta disciplina por medio de
Taylor y Fayol, principalmente- a su verdadera formacin como una profesin.

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de
1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el
hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa.

La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa
funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.

La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus

precursores ms destacados son:

8
CHARLES BABBAGE

Es no slo considerado como un precursor del pensamiento

administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora,
ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular
que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas
computadoras.

HENRY R. TOWNE

En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros

Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como
Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor,
en la misma se peda que la administracin se considerara como
una ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema
de pago de salario.

HENRY METACALFE

Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control

administrativos e ide un buen sistema de control.
Posteriormente METACALFE fue considerado por Taylor como
una persona muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de
Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados,
considerado como una obra precursora de la administracin
cientfica.

WOODROW WILSON

Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms

famoso y discutido artculo de la ciencia de la administracin
que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una

9
separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la
administrativa.

APORTACIONES DE LOS FILSOFOS A LA ADMINISTRACIN

SCRATES

(Atenas, 470 a.C.-id., 399 a. C) Filsofo griego.

Se considera el creador de la tica y fue el primero que teoriz

los conceptos de lo Microeconoma centralizada. Utiliza la
organizacin en los aspectos administrativos separando el
conocimiento terico de la experiencia

PLATN

Filsofo griego (Atenas, 427 - 347 a. C.). Nacido en el seno

de una familia aristocrtica, abandon su vocacin poltica
por la Filosofa, atrado por Scrates. Sigui a ste durante
veinte aos y se enfrent abiertamente a los sofistas
(Protgoras, Gorgias). Filsofo griego, discpulo de
Scrates, se preocup profundamente por los problemas
polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural
de] pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista
sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la
administracin de los negocios pblicos.

Para platn la tica y la poltica eran casi la misma cosa. El

estado se conform por la necesidad humana de asociarse y
la divisin del trabajo. l fue el que comienza la especializacin. l se enfoc ms a los
aspectos econmicos y sociales de la vida de esa poca. En:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/d/da/Plato_PioClemetino_Inv305.jp
g/220px-Plato_Pio-Clemetino_Inv305.jpg

10
ARISTTELES

(Estagira, 384-Calcis, 322 a.J.C.) Filsofo griego. Hijo del mdico real
de Macedonia, estuvo veinte aos en la Academia de Platn, primero
como discpulo y luego como investigador y como tutor. Dio enorme
impulso a la filosofa, as como a la cosmologa, a la gnoseologa, a
la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas del
conocimiento humano de su poca. Fue creador de la lgica. En su
libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres
formas de administracin pblica, a saber:

* Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en

tirana).
*Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua)
*Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua)

Distingue tres formas de la administracin pblica: ejecutivo, legislativo y judicial. Dice

que a travs dela administracin puedes lograr el dinero. El considera a la administracin
como el camino correcto de hacer el bien. Aport varios conceptos como son la autoridad
que se presenta principalmente en el gobierno, la organizacin de funciones, la finalidad y
objetivos para el bien comn, la adquisicin y la administracin en recursos.

SANTO TOMAS DE AQUINO

(Llamado Doctor Anglico; Roccaseca, actual Italia, 1224-

Fossanuova, id., 1274) Telogo y filsofo italiano. Hijo de una de las
familias aristcratas ms influyentes de la Italia meridional, estudi
en Montecassino, en cuyo monasterio benedictino sus padres
quisieron que siguiera la carrera eclesistica. Posteriormente se
traslad a Npoles, donde curs estudios de artes y teologa y entr
en contacto con la Orden de los Hermanos Predicadores.

Retoma la teora hilemrfica y considera que el alma es inmortal y

utilizo la teora de que Dios es el ser total. Defiende mucho las
actividades de los mercaderes, muestra mayor inters en el aspecto
teolgico y toma la idea de que la participacin que enfoca a los seres vivos. Trata los
conceptos administrativos.

JOHN LOCKE

Pensador ingles (Wrington, Somerset, 1632 - Oaks, Essex, 1704).

Este hombre polifactico estudi en la Universidad de Oxford, en
donde se doctor en 1658. Aunque su especialidad era la
Medicina y mantuvo relaciones con reputados cientficos de la
poca (como Isaac Newton), John Locke fue tambin diplomtico,
telogo, economista, profesor de griego antiguo y de retrica, y
alcanz renombre por sus escritos filosficos, en los que sent las
bases del pensamiento poltico liberal. Menos conocido, pero no

11
menos importante, es su aporte a la economa, centrado en defender las bondades de la
Propiedad privada y en realizar un acucioso anlisis monetario, especialmente en los
temas de Dinero, tasas de Inters y Balanza Comercial.

En su obra sent los principios bsicos del constitucionalismo liberal. Toma muy enserio
la ley natural y la divisin de los tres poderes.se dedico a actividades de tipos
administrativas y econmicas. En: http://filosofia.laguia2000.com/wp-
content/uploads/2008/03/biografia-de-john-locke-y-el-empirismo-ingles.jpg

JEAN JACQUES ROUSSEAU

(Ginebra, Suiza, 1712-Ermenonville, Francia, 1778) Filsofo suizo. El

hizo la teora del contrato social y es considerado como un convenio
entre personas a su vez reconocen una autoridad. Fija reglas
generales a la administracin. Consider que las leyes deben ser
establecidas por la deliberacin y son para fijar reglas en la
administracin.

A partir de entonces Rousseau cambi sin cesar de residencia,

acosado por una mana persecutoria que lo llev finalmente de
regreso a Pars en 1770, donde transcurrieron los ltimos aos de su
vida, en los que redact sus escritos autobiogrficos.

ADAM SMITH (1723-1790)

La publicacin del libro La Riqueza de las Naciones de Adam Smith en

1776, es considerado el origen de la Economa como ciencia. Los
clsicos escribieron en una poca en la que la industria estaba
conociendo un desarrollo sin precedentes.

Para Adam Smith, el Estado deba abstenerse de intervenir en la

economa ya que si los hombres actuaban libremente en la bsqueda de
su propio inters, haba una mano invisible que converta sus esfuerzos
en beneficios para todos.

Demostr que existe una relacin muy estrecha entre la divisin del trabajo, la
productividad y la especializacin. Fue el fundador dela economa clsica basada en
competencia, considero los principios dela especializacin, la racionalizacin de
produccin y la divisin del trabajo.

Para el la planeacin y la organizacin son funciones que van dentro de la

administracin.

12
 DAVID RICARDO

Economista ingls (Londres, 1772 - Gatcomb Park,

Gloucestershire, 1823). La obra de Ricardo destaca por su
razonamiento y define un modelo terico de que cuenta el
funcionamiento esencial del sistema econmico.

Basa sus ideas en el estudio de conceptos como trabajo, capital,

salario, renta, produccin, precios y mercado., enuncio la ley de
bronce de los salarios. En:
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/r/fotos/ricardo.jpg

KARL MARX

Pensador socialista y activista revolucionario de origen alemn

(Trveris, Prusia occidental, 1818 - Londres, 1883). Karl Marx
proceda de una familia juda de clase media.

Retoma las ideas dela teora valor del trabajo. Sustituyo el

idealismo de este concepto por una concepcin materialista. En lo
econmico la base dela capital, actividades Revolucionarias que publico su peritica de la
economa poltica. Surgen los primeros esfuerzos de las empresas capitalistas para la
introduccin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo,

FRIEDRICH ENGELS

Pensador y dirigente socialista alemn (Barmen, Renania,

1820 - Londres, 1895).Interviene en la lucha de las clases
sociales defiende la clase obrera. Fundo las relaciones entre
la publicidad privada. Propone una teora del origen
econmico del estado donde el poder poltico y el estado
surgen por la dominacin econmica del hombre por el
hombre.

Hizo la teora del valor trabajo, las ganancias delos

capitalistas, la propiedad de la tierra y los intereses.

13
2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Conozca cul es la definicin de administracin desde una perspectiva general...

Por: Ivan Thompson | Fecha de Publicacin del Artculo: "Definicin de Administracin"

Enero 2008. En: https://www.promonegocios.net/administracion/definicion-
administracion.html

INTRODUCCIN
"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de
manera eficaz y eficiente" Idalberto Chiavenato.

Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia,

direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza
una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro [1]. Sin
embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho
ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso",
"recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms
dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la
escuela administrativa y el autor.

Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona una definicin

general de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos
autores, con la finalidad de brindar al lector una idea general del significado del trmino
administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta
definicin y un axioma para ser considerado.

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".

Para ROBBINS y COULTER, la administracin es la "coordinacin de las actividades de

trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
travs de ellas".
HITT, BLACK y PORTER, definen la administracin como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las
tareas en un entorno organizacional".
Segn DEZ DE CASTRO, GARCA DEL JUNCO, MARTN JIMENEZ Y PERIEZ
CRISTBAL, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos
(planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organizacin".

14
 Para KOONTZ y WEIHRICH, la administracin es "el proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos".

REINALDO O. DA SILVA, define la administracin como "un conjunto de actividades

dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente

definicin de administracin:

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a

continuacin:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de

actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la

organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin
lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace,
cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que
dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la

organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los
objetivos establecidos.
4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no
son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin.

15
 5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la
eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos [5].
Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una familia o la vida
de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a
lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas
con la finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe
hacerse con la menor cantidad de recursos posible.

CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y FINALIDAD DE LA ADMINISTARCION

PUBLICADO POR ALAN GARCIA GALLOSO 2013 En:

http://alangarciagalindo.blogspot.pe/2013/03/caracteristica-importancia-y-finalidad.html

CARACTERSTICA

CARACTERSTICAS DESCRIPCIN

Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicar-

Universalidad
se lo mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela,
etc.

Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser

Valor Instrumental un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca
obtener un resultado.

Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el

Unidad Temporal proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las
partes del proceso administrativo existen simultneamente.

Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene

Especificidad
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.

La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas

Interdisciplinariedad
con la eficiencia en el trabajo.

Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada

Flexibilidad grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es
inoperante.

16
IMPORTANCIA

Mediante el ejercicio de la Administracin, la humanidad ha logrado desarrollo

econmico, poltico y social; por lo que es imprescindible para el adecuado
funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr
mayor productividad, rapidez y efectividad; e incluso, en la vida diaria es necesaria la
administracin.

FINALIDAD

La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del
comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de
las mismas. Es una ciencia fctica, que tiene un objetivo real (las organizaciones).
No solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, si no que comprende
un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad
que son las organizaciones, ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control
de actividades (contables, financieras o de marketing) y toma de decisiones acertadas
para alcanzar sus objetivos- cualesquiera que sean estos de manera eficiente, es por
esto que han creado estrategias y mtodos que permitan.

17
 ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
Autor: ATA S.A. Sector Personal En:
http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml.

1. INTRODUCCIN

Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y administracin en

forma integral, sin reduccionismos y abarcativo, donde mucha tinta ya ha corrido y del
cual nos valemos para realizar nuestra monografa pero,... sin dejar de lado la utopa que
si bien es imposible por definicin, representa en nosotros una herramienta necesaria
para que una administracin y una organizacin pueda verse y criticarse a s misma
como un orden imperfecto y la misma nos lleve a creer que podamos tener la esperanza
de una mejor organizacin y una mejor administracin.

En nuestro trabajo lo que hicimos fue desarrollar Qu es la administracin? Su

evolucin. Sus caractersticas. Sus teoras. Su problemtica en cuanto a que si la
administracin es: Ciencia, tcnica, arte?, tema que elegimos para hacer la
presentacin de sta monografa a travs de una dramatizacin, corporizando y haciendo
dialogar a la ciencia, tcnica y arte y, es en ste tema donde ponemos una cuota de
autobiografa de los integrantes del equipo, la misma est en la conclusin final
valindonos de la bibliografa brindada por la ctedra de los autores Valladares Rivera y
Kliksberg.

Luego pasamos a detallar, Cul es el objeto de estudio de la administracin?. Su

mtodo de estudio y ello nos condujo al tema de la organizacin y expusimos su
concepto, caractersticas, elementos que componen a la organizacin, Las
organizaciones pblicas, privadas y mixtas sus conceptos sus diferencia y sus similitudes.
Sus tipologas de las organizaciones. Estilo de conduccin de las organizaciones formas
jurdicas de las organizaciones, luego nos explayamos sobre la situacin en
Latinoamrica sobre la administracin y la organizacin.

En ste circuito dinmico de la evolucin de las organizaciones y administracin hemos

cumplido la labor de desarrollar los temas, clasificando y ordenando los mismo, a lo cual
queremos invitar a nuestros lectores al desarrollo de nuestro trabajo.

Agradecemos la colaboracin de nuestros profesores y la de nuestros compaeros

escuchar nuestra exposicin y su participacin.

El arte ejerce una funcin curativa en

la experiencia humana, al revelar, como
en una llamarada, la verdad absoluta
e ntima sobre la naturaleza de
las cosas Whitehead

18
2. BREVE RESEA DE LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los

mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus
propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer
por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado
y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo
esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo,
entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin

muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el
adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y
procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la

administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos
estudios de Woodrow Wilson.

Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva
etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y
continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a
tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha
influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos
pases por su aplicacin en el sector pblico.

ADMINISTRACIN ANTIGUA
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto
que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y
de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los
fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.

La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte
de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las
mismas eran irrevocables.

19
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia
Griega.

En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un

gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se cre el
primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de

Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se
utilizaba un sistema administrativo burocrtico.

En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin

pblica.

En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este
ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.

La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

ADMINISTRACIN EDAD MEDIA

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual
se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una
descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que
haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas
y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los
estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de
funcionamiento.

En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418), utilizan prcticas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el
mayor.

ADMINISTRACIN EDAD MODERNA

A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos
como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los
sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de
algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de
personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra
La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer,
dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su
aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del

20
trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la
produccin.

ADMINISTRACIN EDAD CONTEMPORNEA

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de
1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el
hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa
funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.

FREDERICK TAYLOR: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba
lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de
obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti
darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Estudio de Tiempos y movimientos
Seleccin de obreros
Responsabilidad compartida
Aplicacin a la administracin.

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.

CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
Que no existen incentivos.
21
 Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

LIMITACIONES
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo
muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico,
debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos,
otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin
hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia
y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas,
estas logran una alta productividad.

HENRY FAYOL

Principales aportaciones y limitaciones

Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a
trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en
quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a
nivel mundial.

Aportaciones:
1. Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas
las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.

2. reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la
empresa:

Tcnica: Se encarga de la produccin

Comercial: Se encarga de la compraventa
Financiera: Se encarga del uso del capital
Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.

3. Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la

empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
encontramos:

Previsin. (Examinar el futuro)

Organizacin. (Formular estructura)
Direccin. (Hacer funcionar los planes)
Coordinacin. (Armonizar la informacin)
Control. (Verificar los resultados)

22
4. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: Son catorce:
1. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2. AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3. UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.
4. CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no
resulta muy funcional para las empresas.
5. SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe
buscar beneficiar a la mayora.
6. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7. DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe
de realizar.
8. ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9. JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10. JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11. EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores.
12. ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13. INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como deben de
hacerse las cosas.
14. ESPIRIT DE GRUPO: Todos deben de colaborar entre s.

5. PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Cualidades fsicas
Cualidades morales
Cualidades intelectuales
Conocimientos generales
Conocimientos especficos
Experiencia

6. Importancia de la administracin
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser
dados desde la primaria.

Limitaciones
FAYOL fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo
despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede
concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo
los principios administrativos, etctera.

Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.

23
3. ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista
diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los
hace en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del
personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.
Taylor es prctico, Fayol es terico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho
en reconocerlos.

La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus

precursores ms destacados son:

CHARLES BABBAGE

Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino

tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular
que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.

HENRY R. TOWNE

En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una

conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba
Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una
ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario.

HENRY METACALFE

Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen

sistema de control. Posteriormente METACALFE fue considerado por Taylor como una
persona muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la
Administracin de Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora
de la administracin cientfica.

WOODROW WILSON

Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido artculo de

la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una
separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la
administracin.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Vamos a citar distintos autores y ellos son:

24
KLIKSBERG: La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin.

VALLADARES ROMN: La administracin, es el proceso para alcanzar resultados

positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la
colaboracin del esfuerzo ajeno

KOONTZ Y ODONNELL: La administracin se define como la creacin o conservacin

en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden
desempearse eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes.

HENRY SISK Y MARIO SUERDLIK: Es la coordinacin de todos los recursos a travs

del Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido.

BARCOS SANTIAGO: La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema

de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las
organizaciones y la administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de
recursos, etc. de stas

Elementos del concepto

Segn Valladares Rivera dice que: Si se analizan detenidamente las definiciones, se
observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administracin est integrado por los siguientes elementos:

Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino
optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre
dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente
cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras
personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar
y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.

25
TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES

Teoras administrativas Principales enfoques nfasis

Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo En las tareas
en el nivel operacional
Teora Clsica Organizacin Formal En la estructura
Teora Neoclsica Principios generales de la
administracin, funciones
del administrador, En la estructura
Organizacin formal
Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad En la estructura
organizacional
Teora de las Relaciones Organizacin formal e
Humanas informal, motivacin, En las personas
liderazgo, comunicaciones y
dinmica de grupos.
Teora del comportamiento Estilos de administracin,
organizacional teora de las decisiones,
integracin de los objetivos En las personas
organizacionales e
individuales.
Teora del desarrollo Cambio organizacional
organizacional planeado, enfoque de En las personas
sistema abierto.
Teora estructuralista Anlisis intra-organizacional
y anlisis ambiental, En el ambiente
enfoque de sistema abierto.
Teora de la contingencia Administracin de la En la tecnologa
tecnologa

LA ADMINISTRACIN... CIENCIA, TCNICA O ARTE? O PROFESIN?

Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la

administracin es: ciencia, arte o tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de
categorizacin epistemolgica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se
encuentra la administracin.

Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una
tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la
administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento
cientificista y no cree en que la administracin sea un arte.

Ciencia
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
26
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.

Tcnica:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo
objeto es la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a
travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer
bien una cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera La administracin es indudablemente un arte y que la

aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un
gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto,
tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales.

En cuanto a la profesin nos dice: ...no podemos decir que tcnicamente que la
administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de
que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El
grado de adelanto del progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del
enfoque cientfico o de sistemas para la administracin, as como de la teora de la
organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y
las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la
conveniencia del profesionalismo entre los gerentes.

KLIKSBERG a la pregunta Qu es una ciencia? Nos da la siguiente explicacin:

Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqu de algo .Por

naturaleza ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico
presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de
las categoras de raciocinio humano.

La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y
la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su

explicacin a nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que
devendrn. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva.
La presente o actual. La predictiva o futura.

27
Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica
y el de la evaluacin.
Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre
ambos trminos.

La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o

bien su transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la
realidad de los objetos.

La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado

comportamiento de los individuos.

La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone

transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la
comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El
conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico.

Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensin

como la ciencia ni tampoco transformacin u operatividad.

KLIKSBERG nos dice: La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera

utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las
esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento.

Al igual que la actividad cientfica, la actividad artstica no transforma de por s la

realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista
interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de
originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su
subjetividad.

Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin,

KLIKSBERG nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son
los problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a
errores de concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminolgico como
conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografa con respecto a la administracin concluye
definiendo a la administracin como... un conjunto de conocimientos referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su
comportamiento , y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin, y complet la
definicin anterior conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su
centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que
se caracteriza por su coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de
comportamiento recproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la
organizacin, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia
determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara al igual que el grado de cooperacin
de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de organizacin y tienen una relacin de
interaccin permanente con el medio. Teniendo en cuenta el contenido de la
administracin y las caractersticas del fenmeno que se ocupa: las organizaciones, y

28
aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnicos y
artsticos, formuladas, cabe concluir que:

1- existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de

estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa:
las organizaciones, como todo otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo
social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se
propondra la explicacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su
dinmica. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la
organizacin aplicables en la dimensin de retrodiccin actualidad y prediccin.
Utilizara, adems, para desarrollar sus estudios, el mtodo cientfico, ms acorde
con las caractersticas del fenmeno organizativo.
2- Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o
sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan
basarse en las conclusiones atinentes al fenmeno organizacin, descriptas en el
punto anterior, alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de
orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus
reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran
con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas
de la organizacin.
3- Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido
de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter
espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya
la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la
calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las
diferencias que guarda con el conocimiento artstico.

4. MTODO DE ESTUDIO

El establecimiento y la utilizacin de mtodos va siendo cada vez ms necesario para la

administracin, con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de recursos.

Un buen mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los recursos y

equipo.

La naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la complejidad del

objeto son elementos que condicionan el mtodo que ha de emplearse.

En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen
aplicabilidad y ha sido utilizado por la administracin.

En su estudio valen tanto la induccin (a partir de la experiencia) como la deduccin (a

partir de la razn) y el mtodo fenomenolgico (que busca describir la esencia de los
objetos a travs de la intuicin).

En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la administracin tena dos

niveles de expresin, el nivel cientfico cuyo fin era la explicacin de las organizaciones y

29
el nivel tecnolgico que implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la
direccin de las organizaciones.

La historia de la ciencia registra cuatro grandes etapas de la evolucin del mtodo

cientfico, ellas son: el mtodo emprico, demostrativo, axiomtico y el hipottico
deductivo.

El mtodo hipottico resulta el ms adecuado al desarrollo del conocimiento cientfico

de las organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de teoras
explicativas del comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de hallarse
integradas por hiptesis de distintos niveles y a de existir un constante proceso de
contrastacin de hiptesis. El mtodo hipottico deductivo permite satisfacer esas
condiciones, ya que resalta especialmente el papel de la Falsificacin (prueba constante
de las hiptesis).

La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con estas etapas en
el caso de la administracin.

1. La obtencin de datos u observaciones significativas en todo lo atinente a las

organizaciones.
2. La formulacin de hiptesis iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la
elaboracin definitiva de teoras explicativas del comportamiento organizativo.
3. La confrontacin contina de las hiptesis propuestas en el comportamiento
concreto de las ORGANIZACIONES.
4. La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto
a las organizaciones desde otros enfoques.

5. OBJETO DE ESTUDIO

El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las

tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de
la organizacin y de la administracin.

6. CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar

seguidamente una aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de
los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.

Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeas tribus nmades; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada
vez ms, producindose cambios abismales en ste campo. La sociedad se transform
de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y
las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por
el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este siglo en
la era de los servicios.

30
Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante
de nuestra existencia.

Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las

organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectivas,
concepciones u pticas de los diferentes autores que las han definido, debiendo tener en
cuenta el paradigma cientfico al cual perteneci cada autor al momento de definirlas.
Por ello podemos tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el cual tales
concepciones u pticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse
como:

1 Organizaciones concebidas como instrumentos;

2 Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social;
3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.

1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecnicos

diseados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan
sta concepcin ponen nfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su
racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simn, etc.,
responden a esta concepcin.

Una definicin que hace a esta concepcin es la de ETZIONI al expresar que Las
organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o ms finalidades
especficas (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento
nicamente, tambin para ETZIONI la organizacin es un sistema viviente).

2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de
interaccin), las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos
porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las
regulan. En sta concepcin se las puede ver desde un conjunto de conductas
individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y
como productos histricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez
(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.

a) La primera est centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los

individuos y los grupos, donde entender la organizacin implica entender las
caractersticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se
relacionan entre s (escuelas de la relaciones humanas, MAYO, MASLOW,
LIPPIT, etc.).
b) La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto
de factores psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin
con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada
por actores reales. Liderazgo; Motivacin; Comunicacin; etc., carecen de sentido
asilados del contexto, de los autores y de los factores personales, polticos y
estructurales que conforman la institucin (MICHELS, CLARCK, etc.)
c) La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de
interaccin social, donde la conducta humana est parcialmente prescripta por
31
 formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones
son productos histricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como
este, condiciona las acciones de sus miembros (Morgan, Scott, etc.).

3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a

los conceptos provenientes de la teora general de los sistemas, algunos autores las
explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente
definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o ms
partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites
identificables que los separan de su supra-sistema ambiental.

DUNLOP y GORE aqu tambin identifican tres grupos de concepciones:

a) Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan
adaptarse a un entorno dado y estn gobernadas por normas impuestas por el
esfuerzo adaptativo (Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)
b) Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de
seleccin por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas
(DUNN, ALDRICH, etc.)
c) Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que
comparten caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos
como sistema de relaciones. Esta perspectiva est basada en la ciberntica,
donde las organizaciones son una especie de categora capaz de abarcar a los
sistemas. (ACKOFF, MILLER, etc.)

A continuacin veremos algunas definiciones de esta concepcin en general:

*KAST Y ROSENZWEIG: La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por

ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas
(gente con un propsito), son sistemas psicosociales (gente que trabaj en grupos), son
sistemas tecnolgicos (gente que utiliza conocimientos y tcnicas), e implica la
integracin de actividades estructurales (gente que trabaja junta).

*ACKOFF: La organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un

sistema mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen
sus propios propsitos.

Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas caractersticas en

comn:
1. El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los
miembros del grupo conocen de alguna manera.
2. Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
3. Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan
juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.
4. No se encuentran aisladas, el medio externo (tecnolgico social, poltico, legal,
econmico y tico) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base

32
 para legitimar una organizacin o un sistema social es que haya una ideologa
comn.

Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma cientfico
hay una definicin aceptada y sta es la de Talcott Pasons citada por ETZIONI: Las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos,
escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos
tnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto (estas ltimas se
excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo
tradicional de relaciones).

7. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar tres

concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la
Weber, ETZIONI (siendo sta la de mayor aceptacin actualmente) y la de Solana.

Segn ETZIONI las organizaciones se caracterizan principalmente por:

1 Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad.

Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar ciertos fines.

a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les
asigna diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la
gerencia de personal o la gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a
su vez en reas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de
seleccin, de control, de ventas, de investigacin del mercado.

Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea

que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.

b) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una
organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de
autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente
del personal.

En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.

c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las

divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendr
determinados tipos de mensajes y de informacin en los que acta como emisor, canal o
receptor.

2 La presencia de uno o ms centros de poder.

O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los
esfuerzos concertados en la organizacin, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a

33
la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la
eficiencia.

3 Sustitucin de personal.
Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus
tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que
ocupa los diversos puestos de trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros,
por ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada seccin a
la gerencia a la cual pertenece dicho departamento.

8. ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIN

CARLOS EDUARDO MARTNEZ FAJARDO dice que, de manera universal se puede

identificar:

1. El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicacin del proceso administrativo en la

produccin eficaz de las producciones, comprende las funciones bsicas de los gerentes,
consiste en la aplicacin de conceptos, criterios y tcnicas de planeacin, organizacin,
direccin, evaluacin de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al
cliente, liderazgo del talento humano, segn demandas cambiantes del ambiente.

El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la direccin, por sta

razn y por el carcter tcnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones
bsicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R..

Planear: estratgica y operativamente.

Organizar: disear y redisear la estructura.
Decidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano.
Evaluar y controlar resultados eficaces.
Reprogramar y reportar mediante un sistema de informacin.

En el Sistema de Evaluacin de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del

anlisis de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias
seleccionadas:

- Capacidad del trabajo humano y potencial.

- Eficiencia actual y potencial del capital
- Eficiencia de los recursos fsicos actual y potencial
- Productividad, calidad y capacidad de innovacin tecnolgica actual y potencial.
- Eficacia en la interaccin con variables externas estratgicas: mercadeo, clientes,
competidores, ventas.

2. Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones
de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter
teleolgico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado
final esperado de su accin.

La dinmica dela estructura social global a la cul pertenecen las organizaciones

establece unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre
34
el gobierno, los empresarios, los gremios, lo cual condiciona su comportamiento y
contribuye a definir los objetivos internos de la organizacin. El proceso de formulacin
de objetivos es dinmico y vara segn el tipo de organizacin, conlleva a la lucha de
poder y la confrontacin de intereses de los diversos grupos e individuos en interaccin.

Tipos de objetivos
a) La productividad es un objetivo principal.
b) De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con
o sin nimo de lucro.
c) Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y
tcticos o de corto plazo.
d) De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos
individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los
clientes o consumidores.
e) Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos
de produccin, de mercadeos, de personal, financieros.
f) Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.
g) Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.

3. Estructura formal interna: comprende:

a) una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas
que integran la organizacin.
b) La divisin, especializacin y estandarizacin del trabajo. La estructura jerrquica
y las normas de comportamiento formal se definen a travs de reglamentos o
estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con la estructura jurdica.

El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal

compuesta de los siguientes elementos:
Relaciones de autoridad o poder.
Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las
unidades organizacionales, tareas individuales.
Flujo de informacin y comunicacin.

*Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar rdenes y los

mecanismos de poder para hacer cumplir rdenes.

Tipos de autoridad
Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente
establecida, esta se hace legtima mediante la aceptacin, por consenso y
formalizacin a travs de las normas, de los estatutos.
Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento
especializado en un rea determinada.
Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o
ms personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra.

35
4. Recursos
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se
pueden clasificar en:

* Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual

y fsica, el capital humano que requieren las organizaciones.

Por su ubicacin dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:

*Personal directivo, y
*Personal dirigido.

El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un rea prioritaria de apoyo a la

produccin que es la Administracin de Personal, las Relaciones Industriales o la
Gerencia de Recursos Humanos que comprende las funciones de seleccin, evaluacin,
capacitacin, desarrollo de talento, compensacin, retiro, etc...

El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos,
las herramientas y mquinas.

Constituye un factor complejo ya que abarca mltiples dimensiones:

Tcnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.
Econmica: el trabajo se orienta a la produccin racional de bienes y servicios y
genera un salario o contraprestacin.
Psicolgica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un
estado de satisfaccin o insatisfaccin, colectivamente determinada el clima de
motivacin de la organizacin.
Fisiologa: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fsica en el largo
plazo, por ello es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la
jornada normal del trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y
funciones a nivel de cargo, y trabajo de grupo actividades coordinadas.

En este punto SANTIAGO BARCOS, menciona tambin como parte activa de la

organizacin a los dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la
organizacin adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se
desempea en una misma organizacin es el indicador ms usual para medir el tamao
de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el
tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al
medir el tamao. Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio
a determinadas persona, quienes son admitidas temporariamente para que acte sobre
ellas, es decir, las personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los
hospitales que actan sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos
casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la
organizacin, pero no recurso humano de la mima. Tambin los clientes, competidores y
proveedores se vinculan con la organizacin, pero tampoco se los considera elementos
de la misma, salvo la aclaracin efectuada anteriormente.

36
 Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus
activos, sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el
anlisis del comportamiento financiero.

La administracin financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y tcnicas

aplicables en la programacin y evaluacin del rendimiento del capital invertido a corto,
mediano y largo plazo. Las ms utilizadas en el anlisis del comportamiento financiero
son:
Punto de equilibrio.
Origen de fuentes o aplicacin de fondos.
Presupuestos.
ndices de sensibilidad de rendimientos.
Sistema Du Pont de control financiero (relaciona las razones de actividad y el
margen de beneficio sobre las ventas).

El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado

de ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable
totalmente sistematizado.

* Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos,
inmuebles, etc.

SANTIAGO BARCOS denomina estos recursos como materiales e incluye dentro de

stos a los financieros como una categora especial. Distingue estos recursos de los
naturales y energticos, la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energa en todas sus
manifestaciones, y los combustibles. stos ltimos se diferencian de los primeros porque
por lo general la organizacin no es propietaria de estos ltimos.

* Tecnolgico o capacidad tecnolgica: es un conjunto de instrumentos y mtodos que

crea, adapta y aplica cada organizacin en sus procesos de produccin.

Se clasifica en:
Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas.
Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos,
procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada
a la produccin.
Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de
gerencia.

SANTIAGO BARCOS sobre ste recurso piensa que: la tecnologa convierte el

comportamiento espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado.

Ideas, conocimiento e informacin: esto implica los recursos que originan el

intelecto del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y
evolucin de las organizaciones. La informacin se define como el conocimiento
que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, as, el logro de
37
 objetivos o metas definidas. Mediante la informacin se comunican el
conocimiento y la inteligencia.
Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el
prestigio, los smbolos, son la cara visible de la organizacin en el medio ambiente
en que se insertan.

Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc., que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que
existe o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las
organizaciones usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las
mismas.

La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en

comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan
generar una imagen en la sociedad, sta se genera en nuestra mente porque
aprehendimos la semejanza y la representacin simblica.

La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su

trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que
generan adquieren prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinin
que la gente tiene de la organizacin, como una especie de voz pblica referida a la
excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la
clave para la supervivencia organizacional.

5. Estructura externa o interaccin con el ambiente

Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica,
etc., determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar
dinmicamente la administracin de las organizaciones. El ambiente cambia
permanentemente, estos cambios se evalan a travs del comportamiento y proyeccin
de una serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las
cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las polticas gubernamentales, la
disponibilidad de recursos, la cultura, etc.

9. CARACTERISTICAS Y DEFINICIONES

El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de

relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin
que a veces hacen confusas su clasificacin. Sin embargo, la clasificacin ms comn es
aquella, que atiende al sector econmico que sirve, es decir, ateniendo a que el
organismo sea de carcter pblico, privado o que rena caractersticas de ambos
sectores.

Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada

y mixta.

38
Administracin pblica

Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada

para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella conciernen los problemas, poderes,
organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la
dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley
en accin: es la parte ejecutiva del gobierno.

En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se

encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin
embargo, los negocios pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma
la administracin pblica puede ser de carcter internacional o nacional; puede ser de
tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar
tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administracin en
la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su papel de
administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente
o no del ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama
ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.

Por lo que respeta a la actividad especfica de la aplicacin, podra a su vez, referirse a

administracin de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.

La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin,

procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas.
La aplicacin del cuerpo de conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin especial
como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional
y an al internacional. Puede tener idnticos problemas en reas diferentes, como
salubridad, educacin o comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental como
el arresto y detencin de un delincuente, a una cuasi gubernamental o cuasi-comercial,
como la atencin de una planta elctrica.

Administracin privada

Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus rdenes y es, por tanto,
tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin ms evidente de la administracin
privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos
eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y
social, y los consorcios y carteles que se van ms all de las fronteras de un pas. Puede
ser tambin de tipo nacional, regional o local.

Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.

Administracin mixta

La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos

organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y

39
a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o
autnomas.

Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional,
nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo
descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc.

10. COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de

la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general
llamada administracin. Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo
correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin
embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones
especficas que lo caracteriza, as como que, tienen grandes analogas.

Diferencias
PFIFFNER dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado
es aquel que no est constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y
ganancias, como lo est su hermano en el terreno de los negocios.

El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.

Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el
objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para
establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como
el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad
de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones
constitucionales en los pases democrticos establece una arma de supervisin sobre el
administrador pblico; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama
ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el
problema de la valuacin de la actividad administrativa en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos.
Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las
prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y
reglamentos que indican la forma de proceder.

El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con
distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las
leyes sirven al administrador pblico para saber qu es lo que hacer y al privado que es
lo que no debe hacer. Aqu el pblico est en ventaja con respecto al privado.

DIMOCK dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que
la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en
reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems est sujeta a cambios
imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin.
El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales

40
permanentes, que ocupen los puestos de ms alta jerarqua, y proveer de ciertas
autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias.

Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones

polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una
autonoma administrativa y la libertada de accin.

Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere
a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin
tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los
servicio. En cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin
embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con
fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden
al Estado.

DONHAM dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la

administracin pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano.
En el gobierno existe ms continuidad y definicin en el mandato que en la empresa
privada, pues los lmites de la accin estn con frecuencia claramente definido en leyes y
reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la
responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son
caractersticas que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polticos
de las dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas
privadas.

STAMP describe cuatro diferencias:

Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto
con el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer
discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a
todo lo largo de la administracin se llama el principio de la estabilidad o consistencia.
Tal obligacin no existe en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en
que sus negocios dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no
existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que
preocuparse de este principio.

Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista
constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado
a travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia
represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de
gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn
perfectamente definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe
en las empresas privadas.

Tercera: es el principio del reembolso marginal. Todos sabemos que los gastos en las
empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio
es slo de las empresas privadas.

41
Cuarto: es el de la responsabilidad Del reembolso marginal. Es bien sabido que hasta
el ltimo acto del ms humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema
autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia
escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes
administrativos, justificar los actos de su departamento. Y ste hecho tiene una influencia
extraordinaria en su personal y en todo el carcter de la administracin.

Similitudes
PFIFFNER afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los
mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de
una empresa privada y NATHAN ISAACS encuentra muchos parecido entre poder, que
es el fin de los polticos y ganancias que es el fin de los hombres de negocio.

Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos
problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro.
Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con
las empresas privadas en la seleccin de personal.

DENNINSON deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act.
Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las
comparaciones cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una
organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia entre una organizacin
pblica y una privada.

Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden su

significacin con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los
puestos pblicos. Posiblemente el problema ms difcil en esa transferencia de
habilidades no ha estado en la administracin considerada especficamente. La dificultad
verdadera es que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento
y experiencia para entender las actividades ms complejas de la administracin pblica.

La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados.

El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o
privado. Es el administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los
arregla en un nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los
que se pueden satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la industria, los
hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo
complicado de la civilizacin moderna.

Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una
diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.

No hay una psicologa distintiva que esta correlacionada con un grupo u otro, a pesar de
las divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin
profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el
mismo incentivo que mueve al administrador privado: El deseo de acumular riquezas y
proveer seguridad para la familia y para el mismo, mientras el jefe de la empresa privada
sostiene igualmente como el burcrata gubernamental, que su pas en s es el incentivo.
42
11. TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad
econmica de lucrativas o sin nimo de lucro.

1. Por el producto: *De bienes: fabricacin de bienes tangibles.

De servicios: salud, educativos, financieros, etc.

2. Por el tamao del capital y nmero de trabajadores:

Microempresas: familiares, artesanales.
Pequeas: menos de cien trabajadores.
Medianas: ciento de trabajadores.
Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.

3. Por el alcance espacial de su mercado:

Local o regional
Nacional.
Multinacional.

4. Por el origen del capital:

Privadas
Empresas pblicas, del estado
Mixtas

Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado,
tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin nimo de
lucro, fundaciones, clubes sociales.

Del estado o pblicas con finalidad social y poltica centralizadas:

*Ministerios.
*Dptos. Administrativos
*Establecimientos pblicos.
*Descentralizadas locales.
*Dpto. y municipios.
Tradicionales:
* Ejrcito.
*Iglesia.
De servicios no gubernamentales:
*ONG.
*Club.
*Asociaciones.

Existen tambin las organizaciones de autogestin o formas asociativas de empresa con

nimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los
integrantes quienes tienen participacin en la distribucin de beneficio por ejemplo las
organizaciones cooperativas.

43
11. ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Fusiones administrativas
Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y
control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan
activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa
una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:

Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos

establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados

periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas
establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el

logro de los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:

Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos,

integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s.
Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas
Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los
dems elementos de la organizacin.

Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios
tecnolgicos que afecten a la organizacin.

Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones
efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin requiere:

Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.
Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.

Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento
con ciertos atributos y capacidades personales, tales como don de mando, saber
motivar etc.

Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los
planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:

44
 Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de
determinar cualquier posible desviacin.
Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas
desviaciones.
Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio
cumplimiento y mejoramiento.

Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en que se

necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de
administracin: los conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla
apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la
organizacin del nivel superior a los altos puestos administrativos.

A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos
conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un
gran conocimiento tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos
y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el
conocimiento humano.

BIBLIOGRAFA:
1-Barcos, J. Santiago: Conociendo a la Administracin, a las organizaciones y a la
administracin de organizaciones - Cap. 1
2-Ferrater Mora, Jos: Diccionario de filosofa abreviado - Ed Sudamrica. Bs. As.1991
3-Geli, Alejandro: Qu es la administracin- Cap. 1 - Ed. Macchi
4-Kast y Rosenzweig: Administracin De las Organizaciones cap. 1- Ed. Mac Graw Hill
5-Kliksberg, Bernardo: El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la Teora de la
Organizacin - Cap. 4 y 5 - Ed Paidos.
6-Martnez Fajardo, Carlos: Administracin de organizaciones - Cap. 1 - Universidad de
Colombia.1996
7-Pagina Web: Monografas. Com.
8-Pgina Web: unamosapuntes.com.
9-Valladares Rivera, Romn: Administracin general tomo 1. Ed. Universitario. Honduras
1992.
Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de Problemas. Documento de Apoyo

45
 UNIDAD 2

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

1. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
CONCEPCIN GARCA GONZLEZ Documento de apoyo - Master Gestin S.S.
U.B. En: https://uniminutosauces.jimdo.com/catedr%C3%A1ticos/sandra-lopez/.

1. ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la revolucin industrial y,

comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo sistemtico de
conocimientos basado en fundamentos tericos es casi exclusivamente producto del siglo
XX, sin embargo en este lapso de tiempo su desarrollo ha sido espectacular y se han
generado numerosas teoras.

Los orgenes del desarrollo de la Administracin como disciplina se asignan

unnimemente a dos hechos genricos:

1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que dificult

las labores de los administradores y oblig a un enfoque cientfico que sustituyera al
empirismo existente. Del aumento del tamao de las empresas surgen las condiciones
para poder plantearse la produccin a largo plazo y la necesidad de una planificacin no
improvisada.

2. Por otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones. Ha aparecido la produccin en masa, las empresas estn entrando en un
mbito de competitividad y se hace necesario aprovechar al mximo los recursos al
mismo tiempo. As surgen los primeros intentos de divisin del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan.

Casi todos los estudiosos de la evolucin del pensamiento administrativo coinciden en

que el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones
bastante diferentes y hasta cierto punto contrapuestas entre s (Chiavenato, 1990), pero
que se complementan con relativa coherencia. Por un lado, la escuela de la
administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de
Taylor y, por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisilogos de la organizacin,
llamada teora del proceso administrativo, que se desarroll en Francia a partir de los
trabajos de Fayol. No todos los autores consultados introducen dentro de los enfoques
clsicos la teora burocrtica desarrollada por Weber, pero desde nuestra perspectiva, y
entendiendo que la concepcin de las organizaciones es, al igual que en los autores
anteriores, una concepcin de sistema cerrado, nos hemos visto obligados a introducir su
estudio en este apartado.

46
1.1. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El movimiento de la administracin cientfica recibi su impulso inicial con Frederick

Taylor (1856- 1915) en la ltima parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. TAYLOR
naci en Filadelfia.

Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos y por lo tanto se educ dentro
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Inici su vida profesional
como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendi a supervisor, jefe
de taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute.

La publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911, donde plantea

sus ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde plantea adems que estos
principios tericos deben ir acompaados de una estructuracin de la empresa, es para
muchos autores el inicio del desarrollo de una administracin cientfica. Segn Scott
(1987), los puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la tica protestante que
predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad
econmica, el individualismo y la idea de que cada hombre tena que desempear un rol
social.

TAYLOR no desarroll una extensa teora general de Administracin puesto que tena
una orientacin pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos empricos
y se encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus
principios de la direccin cientfica, adems de aspirar a racionalizar el comportamiento
de los trabajadores, tambin aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y
caprichosas de los directivos por procedimientos analticos y cientficos (Taylor, 1947). En
sus primeros escritos haca referencia a sus ideas como tarea administrativa. No fue
hasta 1910 cuando LOUIS BRANDEIS acu el trmino administracin cientfica en un
informe ante la Comisin Interestatal de Comercio.

TAYLOR defini cuatro principios de administracin, que daran como resultado de su

seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran mayores
beneficios, como para los trabajadores que lograran una mejor retribucin por su trabajo.
Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran
como gua en el desarrollo de sus funciones los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio individual del

trabajador, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustitucin de la improvisacin por la ciencia mediante la
planificacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay que
prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el pasado, el propio
trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a s mismo dentro de
los lmites de sus posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que est siendo
ejecutado segn las normas establecidas y segn el plan previsto. Es necesaria una
47
estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores para que la ejecucin sea lo ms
efectiva posible.
4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Los
trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la
correspondiente a su diseo y planificacin.

TAYLOR tuvo una gran influencia en las prcticas administrativas de las siguientes
dcadas. Aun en nuestros das, los principios administrativos taylorianos forman parte del
pensamiento administrativo, principalmente en las fbricas y en las operaciones
industriales. Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las
crticas contra la administracin cientfica no tuvieran ms detractores entre los mismos
administradores, que en definitiva eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus
hbitos de trabajo. Las resistencias ms fuertes provinieron de los trabajadores y sobre
todo de los lderes sindicales. Las principales crticas al enfoque clsico de la
Administracin segn Taylor se centraron en cuatro puntos:

1. Su concepcin ingenieril de la administracin, centrada en la tarea, que vea al

trabajador como un complemento de la mquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administracin.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizacin de forma aislada y
sin consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hiptesis que planteaba su
teora.

1.2. TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Como hemos visto en el epgrafe anterior, la administracin cientfica se interesaba por la

optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de taller, por lo tanto era un mini
enfoque mecanicista. En contraste, la visin funcional del trabajo del directivo surgi con
los trabajos de HENRI FAYOL, que durante la segunda mitad del siglo XX, haca nfasis
principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba
el desarrollo de macro conceptos. MARCH y SIMON (1958) se referan a este cuerpo de
conocimientos como teora del proceso administrativo.

HENRY FAYOL (1841-1925) naci en Constantinopla y muri en Pars, viviendo las

consecuencias de la revolucin industrial. Se grado en minas a los diecinueve aos e
ingres en una empresa metalrgica donde desarroll toda su carrera. A los veinticinco
aos fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete asumi la gerencia
general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba
por una mala situacin. En 1918 entreg la empresa a su sucesor en una situacin de
notable estabilidad.

Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le

conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se publicaron por
primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale y fueron
ignoradas en los Estados Unidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde.

48
FAYOL, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce principios de
administracin, considerndolos como verdades universales que podan ensearse en
escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que el conocimiento acerca de las
prcticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y
que pueden transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto,
efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:

1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas,

para as aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
Ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de
los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el
principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan
un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los
empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al
ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y
humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca en su
cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin.

Segn DEZ DE CASTRO (1999) los principios ms importantes desarrollados para guiar
las actividades de coordinacin son:
Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerrquica en la que todos los
participantes estn relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones
de control.
Principio de unidad de mando: especifica que ningn miembro de la organizacin
debera de recibir rdenes de ms de un superior.
Principio de mbito de control: enfatiza que ningn superior debera tener ms
subordinados de los que puede supervisar con eficacia.

49
 Principio de la excepcin: recomienda que todas las materias rutinarias sean
realizadas por los subordinados y que el superior est libre para las situaciones
excepcionales para las que no son aplicables las normas existentes.

Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de numerosas y
fuertes crticas (MINTZBERG, 1995), aunque casi nadie duda de la aportacin
fundamental de Fayol en el desarrollo del pensamiento administrativo. Pero, qu ms ha
habido? Despus de Fayol se ha discutido mucho sobre cmo llamar a las funciones. Por
si fuera poco, cuando se han puesto a prueba los sagrados principios, tanto en la
investigacin como en la prctica, stos no siempre han resultado vlidos y universales.
El enfoque de proceso tiene mucho de esttico y no integra adecuadamente conceptos y
tcnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas. Para Scott (1987) estas crticas se
pueden resumir en los tres puntos siguientes:

1. Los principios son meros tpicos o pronunciamientos de sentido comn.

2. Los principios se basan en premisas cuestionables.
3. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.

1.3. LA TEORA BUROCRTICA

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clsicos lo

proporcion la teora burocrtica de MAX WEBER que a principios del siglo XX escribi
The Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al ingls
en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto
entre los socilogos y polticos, slo desde hace pocos aos se han utilizado sus
conceptos en los estudios de administracin (Chiavenato, 1990).

WEBER fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una manera
notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del
movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la
teora del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de una
sola organizacin, sino que se interes por la estructura econmica y poltica de la
sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron nicamente una parte
de su teora social total.

El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no

corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e
ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la divisin del
trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones
impersonales todo ello basado en la autoridad legal.

Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del
orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen su
autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad
formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. La burocracia de
Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal alrededor del cual se pudieran
disear las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para
muchos escritores, principalmente socilogos y polticos.
50
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos
concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una
estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):

LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha
existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus
jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es
irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.

LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa valoracin
que del lder hacen los subordinados.

LA AUTORIDAD RACIONAL LEGAL

El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados
objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad
en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las rdenes de
los superiores estn justificadas porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que
estiman legtimas.

La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la

autoridad racional legal y se considera como una organizacin que:

Est consolidada por normas escritas.

Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.
Establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.
Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias
personales.
Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.
Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo.
Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes (Chiavenato, 1990;
Scott, 1987).

La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida

por los tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrtico
proporcion el marco terico y punto de partida para gran parte de la teora e
investigacin actual sobre organizaciones complejas.

1.4. PRINCIPALES HIPTESIS DE LA TEORA CLSICA

Hasta aqu hemos visto alguna de las contribuciones ms significativas de la teora

tradicional, representada por la administracin cientfica, la teora del proceso

51
administrativo y el modelo burocrtico. Aunque estas contribuciones tienen una gran
variedad de fuentes existen ciertos lazos y coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990):

La organizacin fue vista como un sistema mecanicista.

Lo ms importante es aumentar la eficiencia.
Enorme confianza en las reglas.
La jerarqua formal es el mecanismo para lograr la integracin
Especializacin y competencia tcnica como base.
Autoridad centralizada y lneas claras de autoridad.
Separacin entre lnea y staff.

Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del concepto de
sistema cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual es, a todas luces, irreal. Los
distintos modelos clsicos no consideraron las influencias del entorno en las
organizaciones, as como muchos aspectos internos de importancia. Otra crtica
importante se refiere a que hicieron una suposicin irreal con respecto a la conducta
humana, equiparando al trabajador con una mquina. MARCH y SIMON (1958) describen
la teora clsica como el modelo mecnico.

Las aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern
decisivas para modificar estos conceptos. Sin embargo se debe reconocer que muchos
principios clsicos son utilizados hoy en da por muchas organizaciones, y por tanto, igual
que no se deben aceptar las teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse
muchos de sus principios a ciegas.

2. LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia
pronunciada por los diversos autores de la teora del comportamiento, ayuda a explicar
por qu algunos investigadores y escritores deciden analizar la administracin haciendo
un especial hincapi en el comportamiento humano.

2.1. MARY PARKER FOLLET

Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las
organizaciones podan ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual y
grupal dentro de las teoras de las relaciones humanas fue MARY PARKER FOLLET.
FOLLET afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una tica grupal que en
una individual. El potencial individual, deca FOLLET, se mantiene as, como potencial,
hasta que se expresa a travs de la asociacin grupal.

Para los administradores, la asimilacin de esta idea consistira en armonizar y coordinar

los esfuerzos grupales y por tanto se deberan basar ms en su experiencia y
conocimientos para dirigir al grupo de subordinados que en la autoridad formal de la
posicin que ocupan. Las ideas humanistas de esta autora influyeron en la manera de
considerar la motivacin, liderazgo, poder y autoridad en las organizaciones (Dez de
Castro, 1999). Aunque hubo ejemplos aislados, como el de Robert Owen, de
administradores que prestaron atencin al elemento humano, no fue hasta 1930 cuando

52
el enfoque del comportamiento se convirti en parte importante de la filosofa de la
administracin. La Gran Depresin, el movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de
la investigacin conductual fueron las principales causas que ayudaron a modificar el
marco conceptual de la administracin como ciencia (Chiavenato, 1990).

La Gran Depresin de 1929 hizo comprender a los administradores que el mundo

empresarial se estaba convirtiendo en algo muy complejo, con problemas humanos que
los gerentes deban reconocer y encarar, y al mismo tiempo la legalizacin en 1935 de la
ley Wagner que dio al trabajo organizado el derecho a la negociacin colectiva,
impulsaron a los administradores a considerar el elemento humano dentro de la
organizacin. Sin embargo, lo ms importante en este aspecto fue el inicio de la
investigacin conductual que desemboc en el movimiento de las relaciones humanas en
la administracin.

2.2. ELTON MAYO

Sin duda la ms importante contribucin al enfoque conductual de la administracin
surgi de los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western
Electric Company entre 1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigacin de Harvard
iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la sala de fabricacin de rels.

La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inici para

determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los
trabajadores en trminos de produccin. En la primera fase de la experiencia se
escogieron dos grupos de trabajadores, que hacan las mismas operaciones; un grupo de
observacin trabaj bajo intensidad de luz variable, mientras que el grupo de control
trabaj bajo intensidad constante. El experimento no mostr relacin alguna entre la
intensidad de iluminacin y la tasa de produccin. De hecho, cuando los ingenieros
invirtieron el experimento y redujeron la intensidad de la luz en la sala experimental, en
lugar de disminuir la produccin que era la hiptesis planteada, esta produccin por el
contrario aument. Este experimento sugiri que existen otras variables, adems de las
condiciones fsicas, que pueden afectar a la produccin. Tal vez algunos aspectos
sociolgicos y psicolgicos tienen una influencia no slo sobre la motivacin del
trabajador y su actividad, sino sobre la produccin.

En este punto, ELTON MAYO y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compaa
para que ayudaran a establecer las variables que intervenan en el proceso de
produccin.

Los estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus resultados provocaron
la ruptura con la administracin cientfica y la psicologa industrial tradicional, las cuales
sostenan que la iluminacin, condiciones de trabajo, perodos de descanso, fatiga y otras
variables fsicas, combinadas con incentivos econmicos eran los factores primarios que
influan en la produccin.

Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor importancia en
la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su productividad.

53
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar cientficamente el punto de vista de
muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones
humanas sacaron a la luz el concepto de organizacin como sistema social de individuos,
grupos informales, interrelacin entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque
devolvi el elemento humano a la organizacin. Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros
partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del
comportamiento humano en las organizaciones tales como se muestra a continuacin
(Chiavenato, 1990):

La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico.

El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de
la organizacin formal.
El individuo no slo es motivado por incentivos econmicos, sino por diversos
factores sociales y psicolgicos. Su comportamiento es condicionado por
creencias, sentimientos y actitudes.
El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia.
El grupo tiene un papel importante en la determinacin de actitudes y en el
rendimiento de los trabajadores.
Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben
modificarse, subrayndose ms los liderazgos democrticos que los autocrticos.
Es importante desarrollar canales de comunicacin efectivos que permitan el
intercambio de informacin entre los distintos niveles jerrquicos. As la
participacin se convirti en un aspecto importante en el movimiento de las
relaciones humanas.
La administracin requiere de habilidades sociales.
Los miembros de la organizacin pueden ser motivados mediante la satisfaccin
de necesidades psicosociales.

A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el

pensamiento administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos programas
de investigacin han sido criticados o defendidos tan intensamente y es, an hoy, objeto
de vehementes debates.

Mientras que los tericos de la administracin clsica sobreestimaban los aspectos

estructurales de la administracin, los estudiosos de la teora de relaciones humanas
hacan lo mismo con los aspectos psicolgicos.

A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de CHRIS
ARGUIRIS (1957), DOUGLAS MCGREGOR (1960) y RENSIS LYKERT (1961). Aunque
los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, stos
establecieron un postulado comn: las personas son en esencia buenas y para estimular
su desempeo la administracin debe humanizar su trabajo.

Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las
teoras motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg
(1959).

54
MASLOW (1908-1970), psiclogo y consultor americano, public en 1954 su libro
Motivacin y personalidad. Su conceptualizacin de la motivacin a partir de las
necesidades influir de manera decisiva en el anlisis de las organizaciones. Varias
investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de Maslow. Con todo,
est lo suficientemente bien estructurada como para ofrecer un esquema orientativo para
el administrador.

Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centr sus investigaciones en los factores

que influyen en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
estableciendo la Teora de los dos Factores. Su autoridad desplaz las ideas de
satisfaccin de las necesidades econmicas bsicas y de supervivencia hacia
necesidades sociales de ms alto nivel, como las de autoestima y realizacin. Todas
estas ideas, entre otras, marcan la ms profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la administracin. Para muchos representa la aplicacin de la
psicologa organizacional a la administracin.

3. EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia en la
administracin, y fundamentalmente en el anlisis de las organizaciones desde puntos de
vista relacionados con la psicologa y la sociologa, los principios planteados por los
enfoques clsicos seguan estando presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de
los directivos segua vigente en las organizaciones. El enfoque neoclsico pretende
redimir los conceptos del enfoque clsico, pero actualizados y matizados por conceptos
ms propios de las teoras comportamentales.

Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominacin de Teora
Neoclsica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan generalmente
en torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril ODonnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan puntos de
vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a
una determinada manera de conceptuar la Administracin, pero s tienen una
preocupacin por sistematizar el trabajo directivo como contraposicin a los anlisis de
los tericos del comportamiento, ms centrados en el anlisis de las conductas de los
trabajadores.

Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de caractersticas que son
las que determinan este enfoque neoclsico (Chiavenato, 1990).

nfasis en la prctica de la Administracin, tratando de desarrollar los principios

administrativos de forma que sean tiles y aplicables en la prctica.
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Nace como una reaccin a la
enorme influencia de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos
econmicos y formales que rodean el comportamiento de las organizaciones.
Pretenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo que retoman los postulados
clsicos, pero sin despreciar aspectos de la teora del comportamiento que
puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.

55
 nfasis en los principios generales de la Administracin propuestos por Fayol.
Para algunos autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el
estudio de la Administracin se basa en la presentacin y discusin de principios
generales de cmo planificar, cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar una
organizacin.

Como los autores clsicos, los neoclsicos buscaron establecer principios bsicos, pero
se diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no deben ser
tomados de forma rgida sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones
extremadamente diversas. Es decir, son ampliamente eclcticos y toman conceptos tanto
de las teoras clsicas como de las teoras del comportamiento.

Las aportaciones de los autores neoclsicos tuvieron repercusiones en tres areas

fundamentalmente: los tipos de organizacin, la departamentalizacin y la Administracin
por Objetivos (APO).

Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente sobre la
organizacin formal estableciendo tipos de organizacin y relacionndolos con el tipo de
actividad de la empresa, tratando de establecer la organizacin ms adecuada en cada
caso. Conceptos tales como Organizacin lineal; organizacin funcional; lnea-staff;
comits, quedan definidos a partir de sus trabajos.

Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la especializacin

dentro de las organizaciones, profundizando en el tema de la departamentalizacin, como
agrupacin adecuada de las actividades de la organizacin en departamentos
especficos. As plantean agrupaciones diferenciadas por funciones, por productos, por
clientes o por procesos con el fin de facilitar la organizacin de las actividades. A partir de
la dcada de los 50, tras la publicacin en 1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice
of Management, se desarrolla la Administracin por Objetivos (APO) que constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado, en palabras de
Chiavenato (1990), con el espritu pragmtico y democrtico de la Teora Neoclsica. El
desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes estratgicos para el cumplimiento
de los objetivos constituyen una de las aportaciones de este enfoque que ms
repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.

4. LAS MODERNAS TEORAS DE ADMINISTRACIN

4.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS

La teora y la prctica de la administracin han experimentado cambios sustanciales en
los aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y
la conducta ha enriquecido la teora tradicional, sin embargo, durante la dcada de los
setenta surge un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como un
marco de referencia general, y puede ser usado como marco de referencia para la
integracin de la teora organizacional moderna. Se ha definido el sistema como un todo
unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas

56
interdependientes y delineado por los lmites, identificables de su ambiente (Bertalanffy,
1968). La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.

La Teora General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar

soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan
crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general de los sistemas
afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en
trminos de sus elementos separados.

La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas

globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas (BERRIER, 1968), a saber:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas,
las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos dentro de
los organismos, los organismos dentro de culturas, y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en
otro sistema, generalmente en aquellos que le son contiguos. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas
biognicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por
ejemplo, se contraen por una estructura celular que permite las contracciones.

El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente la administracin.

Si se habla de astronoma, se piensa en sistema solar, la Sociologa habla de sistema
social, la Economa de sistema monetario y as sucesivamente. El enfoque sistemtico es
tan comn hoy en da en la administracin que casi siempre se est utilizando, y muchas
veces inconscientemente.

Se ha demostrado que las teoras tradicionales de la administracin han visto la

organizacin como un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los
diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de su dependencia en cuanto al
ambiente. Tambin llev a una excesiva confianza y concentracin en los principios de
funcionamiento interno, con la consecuente falta de comprensin y desarrollo de los
procesos de retroalimentacin que son esenciales para la supervivencia. La teora de
sistemas penetr rpidamente en las teoras de administracin por dos razones bsicas
(Chiavenato, 1990):

1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de
las teoras que le precedieron.

2. Por otro lado, las Matemticas, la Ciberntica, de un modo general y la tecnologa de

la informacin de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operativizacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin.

57
BERTALANFFY se interes principalmente por los sistemas abiertos. La categora ms
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen
analogas entre las organizaciones y los organismos vivos, destacando que la
organizacin crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las
procesa en productos o servicios. En este proceso hay una entrada y una salida y un
proceso intermedio necesario para la vida. La organizacin reacciona a su ambiente,
ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir, y cambia sus mercados, productos,
tcnicas, estructura. Por ltimo, la organizacin necesita de una retroalimentacin o
feedback para el control del estado del sistema.

De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos

criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta (1971) de que an no ha transcurrido
suficiente tiempo para su anlisis profundo.

Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en

el anlisis sistemtico son las siguientes (Herbert, 1975):

Punto de vista sistmico: la moderna teora entiende a la organizacin como un

sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso, salida,
retroalimentacin y ambiente.
Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna se da sobre todo en el
proceso dinmico de interrelacin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que enfatiza casi
nicamente la estructura esttica. La teora moderna no se aparta del nfasis en
la estructura, simplemente hace hincapi en el proceso de interaccin que ocurre
dentro de esa estructura.
Multidimensional: la teora sistmica considera todos los niveles de la
organizacin.
Multi-motivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser
motivado por muchos deseos distintos.
Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio.
Representa una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en
el desarrollo de una teora general de la administracin.
Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y
prescriptivas, preocupadas por qu hacer y cmo hacerlo, la teora moderna
busca comprender los fenmenos organizacionales y dejar los objetivos y
mtodos al individuo.
Multi-variable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser
causado por numerosos factores que estn interrelacionados y que son
interdependientes.
Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir, continuar
existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del
ambiente. La moderna teora entiende la administracin en un sentido ecolgico,
como un sistema abierto que se adapta a travs de un proceso de
retroalimentacin.

58
El enfoque sistmico de la administracin es bsicamente una teora general
comprensible, que cubre ampliamente todos los fenmenos organizacionales, una
sntesis integradora de los conceptos clsicos, estructuralistas y del comportamiento. La
teora no rechaza la necesidad de un proceso administrativo en los cinco pasos clsicos,
ni desprecia la estructura organizativa, pero le introduce un concepto de sistema que
permite estudiar la administracin en relacin con el medio, teniendo en cuenta todos los
elementos del sistema y permitiendo su integracin.

Son numerosas las crticas que se han realizado al valor prctico del enfoque de
sistemas. Se piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite
reconocer la interdependencia de las partes de una organizacin, pero no plantea ningn
tipo de aplicacin que permita a los administradores llevarlo a la prctica, ni identifica las
variables internas y externas que afectan a la administracin.

4.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIN

La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de la

Administracin.

Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua

interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica las
variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el
desempeo organizacional. Su capacidad para ofrecer a los administradores unas lneas
de accin especfica ha hecho que su aceptacin y utilizacin sea hoy amplsima.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La
visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos
organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As plantea que en cuanto a
la administracin se refiere no hay una nica mejor manera de organizarse, todo depende
de las caractersticas de la organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en la teora administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo
depende, y as las tcnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la
organizacin tienen una relacin funcional con las caractersticas de cada organizacin y
esa relacin es del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La
Teora de Contingencia surgi a partir de una serie de trabajos orientados a verificar
cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos de empresas.

Los investigadores CHANDLER (1962), BURNS Y STALKER (1961) Y LAWRENCE Y

LORSCH (1967) aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan
los postulados de la teora clsica tales como la divisin del trabajo, el control, la
jerarqua, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin
de administracin: no hay una nica y mejor forma de organizar, todo depende de las
circunstancias de una organizacin.

Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron

comprender y explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones.
Estas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos
ms interesantes de la teora de contingencias es el hecho de que casi todos los
59
conceptos administrativos son utilizados en trminos relativos y no en trminos absolutos
como un continuo. As, el modelo mecanicista incluido en las teoras clsicas de la
administracin y el modelo orgnico correspondiente a las teoras de contingencias y
sistmicas no son dos modelos antagnicos, sino dos extremos de un continuo de
variables organizacionales. La tarea puede ser en un extremo rutinario y en otro no
rutinaria. La visin contingencial de la administracin pone en evidencia que las fronteras
entre diversas teoras y escuelas se hacen cada vez ms inciertas y permeables, con un
creciente y pujante intercambio de ideas y de conceptos, a su vez estableciendo que
todos los elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser aplicados en
cada empresa en funcin de las contingencias que se den en ella, es decir, en funcin de
cmo sean los factores que afectan a una determinada organizacin. Para operativizar el
anlisis de la adecuacin de los elementos administrativos en una organizacin,
proponen como factores a considerar en ese anlisis el ambiente, la tecnologa y las
caractersticas organizacionales, considerando como variables independientes el
ambiente y la tecnologa, mientras que las caractersticas organizacionales son
consideradas como variables dependientes.

4.2.1. EL AMBIENTE

Para la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una

organizacin (Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organizacin est inserta.
Como la organizacin es un sistema abierto, est en permanente intercambio con dicho
ambiente, y su anlisis es fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya
que dichas decisiones debern ser diferentes segn los ambientes sean homogneos o
heterogneos, estables o inestables.

RICHARD H. HALL propone como medio para analizar el ambiente como variable
independiente una divisin en dos segmentos:

1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las empresas y que
afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que estn incluidas las condiciones
legales, polticas, econmicas, demogrficas ecolgicas o culturales.

2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prximo e inmediato

de cada organizacin, el ambiente particular que adems est constituido por los
proveedores, los clientes o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras.
Cuando una organizacin escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea (Chiavenato, 1990).

4.2.2. LA TECNOLOGA

La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la Teora de

Contingencia y es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las
organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa para realizar sus operaciones y esa
tecnologa puede ser de dos tipos:

60
1. Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la maquinaria
utilizada en la produccin.

2. Tecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que adems,

es fundamental para la produccin.

Segn la Teora de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en funcin de

la tecnologa preponderante en la organizacin. En trminos generales, de acuerdo con
esta teora, segn la tecnologa sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada
(cualificacin de los tcnicos) y segn los ambientes sean estables o inestables,
homogneos o heterogneos se aplicaran uno diseos organizativos u otros.

4.2.3. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES

El concepto abierto de esta concepcin de la Administracin ha hecho que sea la

corriente dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por CHANDLER como
consecuencia de los trabajos que realiz en la dcada de los 70, y a partir de ese
momento, la mayora de los investigadores parten de estas premisas epistemolgicas.
BURNS Y STALKER (1961), afirmaron que diferentes condiciones del entorno hacan
ms o menos apropiadas diferentes estructuras organizativas. Comprobaron que una
estructura organizativa mecanicista o burocrtica era ms apropiada para entornos ms
estables, mientras que una estructura orgnica, menos formalizada y muy
descentralizada, era ms eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los
autores que realizaron sus investigaciones relacionando tecnologa y estructura
organizativa, cabra destacar a WOODWARD (1965) por ser de los primeros que
relacionan estas dos variables.

Las conclusiones de WOODWARD las sintetiza Dez de Castro (1999) en los tres
puntos siguientes:

1. El diseo organizativo est profundamente afectado por la tecnologa utilizada por

la organizacin.
2. Existe una fuerte correlacin entre la estructura de la organizacin y la
previsibilidad de las tcnicas de produccin.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de
las organizaciones con tecnologas cambiantes.

MINTZBERG (1995) establece adems que hay unos determinados tipos de

organizaciones que comparten unas caractersticas ambientales y tecnolgicas y que por
lo tanto deberan compartir igualmente estructuras con caractersticas muy parecidas,
proponiendo unas organizaciones agrupadas en tipologas segn sus contingencias.
Los autores que defienden la Teora de Contingencia pretenden sugerir estructuras ms
adecuadas para situaciones especficas y muestran un gran consenso con respecto a
temas comunes tales como:

1. Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la Administracin. La

prctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial.

61
 2. Como la prctica de la Administracin es circunstancial, el administrador debe
desarrollar sus habilidades de diagnstico para tener la idea precisa en el
momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nmero de situaciones
administrativas, principalmente a aquellas que involucran componentes de
comportamiento.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teoras administrativas son
colocados en trminos relativos y por lo tanto todos son tiles segn sean
convenientes para las caractersticas de la organizacin concreta de que se trate.

5. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho ms de lo

que se deducira de la literatura tradicional sobre el tema (MINTZBERG, 1991). Hay que
analizarlo sistemticamente y procurar no tratar de buscar soluciones sencillas para sus
dificultades.

Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los
directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto
organizacional en que se encuentra. El trabajo de los distintos puestos directivos son en
esencia muy parecidos. El de los capataces, los presidentes, los gerentes o los
supervisores consiste esencialmente en buscar el logro de objetivos de la organizacin a
travs de la coordinacin de las personas a su cargo.

Las funciones directivas han sido una preocupacin constante en todos los trabajos, tanto
tericos como empricos, de los expertos en Administracin. Todas las escuelas de
pensamiento administrativo han tratado de sistematizar el trabajo de los directivos.
Trataremos de hacer un pequeo recorrido por las distintas corrientes que tratan de
explicar y sistematizar el trabajo de los directivos intentando conocer en trminos muy
generales cul es actualmente el estado de la cuestin.

5.1. PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo proviene de los
autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teora Clsica. En 1916, el
fundador de esta escuela, HENRY FAYOL, presento sus cinco funciones directivas
fundamentales:

1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Coordinacin.
4. Mandato.
5. Control.

Su trabajo cobr fuerza en los aos treinta, por mediacin de LUTHER GULICK que lo
populariz entre los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB (Mintzberg,
1991) y que corresponden a las palabras inglesas Planning, Organizing, Staffing,
Coordinating, Reporting y Budgeting, que definiremos en su traduccin espaola, en los

62
mismos trminos en los que lo hace Mintzberg en su libro La naturaleza del trabajo
directivo.

Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que hacerse y de

los mtodos para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos establecidos por la
empresa.
Organizar, o disear la estructura formal de autoridad mediante la cual se
compongan, definan y coordinen las subdivisiones del trabajo, en aras del objetivo
establecido.
Crear equipo, esto es, toda la funcin dirigida hacia el personal y relativa a la
contratacin y preparacin del mismo, as como el mantenimiento de unas
favorables condiciones de trabajo.
Dirigir, o la continua tarea de tomar decisiones y encauzarlas en rdenes e
instrucciones, generales y especficas, constituyndose as en lder de su
empresa.
Coordinar, o la importantsima funcin de interrelacionar las diferentes partes del
trabajo.
Informar, esto es, mantener informadas de lo que sucede a aquellas personas
ante quienes es responsable, lo que incluye mantenerse informado a s mismo y a
sus subordinados mediante registros, investigaciones e inspecciones.
Presupuestar, es decir, todo lo correspondiente a la creacin de presupuestos en
forma de contabilidad, control y planificacin fiscal.

El concepto de funciones directivas, derivado del de proceso administrativo de Fayol, se

impuso a partir de entonces, y todava perdura tanto en la mentalidad de los directivos,
como en las de profesores y estudiantes. Mackenzie, en un artculo publicado en la
Harvard Business Review en 1969, es decir, casi medio siglo despus de los escritos de
Fayol, planteaba como funciones directivas planificar, organizar, integrar, dirigir y
controlar estableciendo adems, como otra ventaja de esta sistemtica para definir el
trabajo directivo, el hecho de que facilitara una tendencia hacia la normalizacin de la
terminologa; de hecho, hoy en da, est aceptado y extendido que el trabajo de los
directivos se realiza a travs de lo que se llama funciones de secuencia, y que se
corresponden con estos cinco pasos. Si seguimos con la revisin que de las perspectivas
sobre el trabajo de los directivos realiza MINTZBERG podemos encontrar diferentes
escuelas con explicaciones distintas de dicho trabajo; as:

La Escuela de los Prohombres con autores como ROY LEWWIS, ROSEMARY

STEWAR O COLLIS, plagada de ancdotas sobre grandes directivos, pero con
poca teora general.
La Escuela de la Teora de la Decisin, debida fundamentalmente a HERBERT A.
SIMON, con autores como CYERT y MARCH, que plantean las funciones
continuas, que descienden en el orden jerrquico y que son: analizar el problema,
tomar decisiones y comunicar.
Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio ms en las
caractersticas que deben tener los directivos que en las funciones que
desarrollan.
63
 La Teora de los Roles, propuesta por MINTZBERG, en la que partiendo de que la
principal funcin del directivo es la de ser cabeza visible, plantea que partiendo
de la autoridad formal, o status, el directivo tiene tres tipos de roles: roles
interpersonales (cabeza visible, lder, enlace), roles informativos (monitor, difusor,
portavoz), roles de decisin (empresario, gestor de anomalas, Asignador de
recursos, negociador).

5.2. ACTIVIDADES PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las

actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma exhaustiva, dada
su variedad y complejidad, s parece estar aceptado que forman parte de ese hacer
directivo las siguientes actividades para:

Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que

permitan conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las
estrategias propuestas y presupuestar los medios necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y
describir los puestos de trabajo.
Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar y adiestrar para el
puesto de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente,
coordinar para superar las diferencias y administrar el cambio.
Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares y medir
resultados tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien
hecho.

SNTESIS

Para finalizar, podramos concluir que:

1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que
se basa en el esfuerzo del hombre a travs de las organizaciones.
2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con
los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca la eficiencia y
la eficacia.

3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se considere: para la

administracin cientfica son los mtodos y procesos de las actividades que realizan los
trabajadores; para la teora del proceso administrativo la administracin implica seguir los
catorce principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teora del
comportamiento se deben buscar los resultados a travs de condiciones que permitan la
integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades
individuales; los autores de la teora neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de
las teoras clsicas y de las comportamentales que permitan el trabajo de los directivos; a
la teora de sistemas le preocupa principalmente la influencia del ambiente tanto externo
como interno, en la organizacin; y por ltimo, la teora de contingencias es integradora

64
de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al estudio de
las contingencias de cada organizacin.

4. El objeto de la administracin es la propia actividad profesional de gestin en cualquier

organizacin. Al principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad
fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante a todo tipo de
organizacin humana.

5. La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En una

sociedad de organizaciones, la administracin sobresale como factor clave, tanto para
mejorar la calidad de vida como para la solucin de problemas ms complejos que
afectan a la sociedad de hoy.

6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es parte fundamental

del papel de la Administracin como disciplina.

65
2. ADMINISTRACIN EDUCATIVA

Administracin educativa - Monografias.com

En: www.monografias.com Administracin y Finanzas
Autor: Jorge A. Marconi. 25-ABRIL-2012 jorgemarconi20@yahoo.es

1. CONCEPTO, PRINCIPIOS Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

EDUCATIVA
Conceptualizaciones
La educacin y su comunidad o actores (alumnos, docentes, institucin, etc.) necesitan
de un proceso que los ayude a alcanzar sus objetivos. En este punto, la Administracin
general cuenta con una rama denominada Administracin educativa, la cual imprime
orden a las actividades que se realizan en las organizaciones educativas para el logro de
sus objetivos y metas. Puede afirmarse que esta disciplina es un instrumento que ayuda
al administrador a estudiar la organizacin y estructura institucional educativa, y le
permite orientar sus respectivas funciones.

La administracin escolar est dirigida a la ordenacin de esfuerzos; a la determinacin

de objetivos acadmicos y de polticas externa e interna; a la creacin y aplicacin de
una adecuada normatividad para alumnos, personal docente, administrativo, tcnico y
manual, con la finalidad de establecer en la institucin educativa las so de enseanza-
aprendizaje y un gobierno escolar eficiente y exitoso.

Ciertos autores definen la Administracin educativa como la ciencia que planifica,

organiza, dirige, ejecuta, controla y evala las actividades que se desarrollan en las
organizaciones educativas, dirigidas a desarrollar las capacidades y el desarrollo de los
discentes; esta disciplina trata de organizar el trabajo del personal escolar (docentes,
administrativos, etc.), y el manejo de recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y
pedaggicos, ente otros, para cumplir con el currculo definido por la sociedad educativa.

Como ciencia, proporciona los principios y las tcnicas para prever, planear, organizar,
dirigir, integrar y evaluar todos los componentes del sistema educativo en mbitos
restringidos, como las escuelas y las respectivas comunidades, o en mbitos ms
amplios, como los de supervisin y alta direccin del sistema, de tal modo que cada uno
pueda contribuir de modo eficaz al logro de los objetivos educacionales.

66
Otros autores conceptualizan la Administracin educativa como la aplicacin racional y
sistemtica de los principios y las teoras de la administracin general al manejo de
organizaciones educativas; pues esta disciplina busca resolver en una organizacin
educacional la asignacin y coordinacin de los distintos recursos con los que ella
cuenta, sean estos materiales, financieros, tecnolgicos, acadmicos, con el fin de lograr
los objetivos y metas trazados por la institucin.

De manera especfica, la administracin escolar est referida a la direccin de la

institucin misma; al uso y ejercicio estratgico de los recursos humanos, intelectuales,
tecnolgicos y presupuestales; a la proyeccin de necesidades humanas futuras; a la
previsin estratgica de capacitacin del recurso humano y la formacin docente; a la
vinculacin con el entorno; la generacin de identidad del personal con la organizacin; la
generacin de una visin colectiva de crecimiento organizacional en lo colectivo,
individual, profesional y el principio de colaboracin como premisa de desarrollo.

Desde el punto de vista funcional, la administracin educativa tiene a su cargo la

implementacin de las polticas educativas; y desde la ptica institucional, la
administracin educativa es el conjunto de las estructuras organizacionales que deben
asegurar la prestacin de los servicios educativos a la poblacin.

La administracin educativa implica el logro de objetivos por parte de personas que

aportan sus mayores esfuerzos, y de acuerdo con acciones que de antemano se pre-
establecen, situacin que puede presentarse tanto en el sector educativo privado como
en el gubernamental. Aquella se puede conceptualizar como la aplicacin racional y
sistemtica de los principios y teoras de la administracin al manejo de organismos
educativos; o bien como la forma razonable y segura de conducir la escuela hacia el
logro pleno de los objetivos de la educacin.

OBJETIVO
Es objetivo primordial de toda Administracin educativa eficiente el de facilitar el proceso
de enseanza -aprendizaje, mediante la maximizacin de los recursos de
la institucin; y para lograrlo se requiere de la realizacin de actividades que los
especialistas y estudiosos han resumido en cinco tareas: establecer relaciones entre la
escuela y la comunidad; desarrollar planes y programas de estudios; agrupar los
alumnos; gestionar y administrar los recursos materiales, humanos y financieros; y
establecer la organizacin y estructura institucional.

67
De hecho, la misma organizacin educativa constituye el objeto de estudio de la
Administracin educativa, y la teora de esta resulta de las interrelaciones entre las
Ciencias de la educacin, la teora administrativa general y otras disciplinas como la
Economa, Ciencias Polticas, Sociologa, etc.

2. PRINCIPIOS
Las administraciones educativas estn obligadas a ser responsables y sostenibles, es
decir, deben contar con principios bien definidos y aplicables, pues las mismas sostienen
un sin nmero de relaciones y su producto, los graduados o profesionales, sern su
reflejo cuando se inserten laboralmente en la sociedad.

Con base a lo anterior, Frederick W. Taylor le imprimi cuatro principios a la

Administracin general, aduciendo que los mismos eficientan el trabajo productivo dentro
de las organizaciones, y son: anlisis cientfico del trabajo, seleccin de personal,
administracin de la cooperacin y supervisin funcional.

Pero en lo concerniente a la administracin educativa, la UN Global Compact*, propone

los siguientes seis principios para eficientar las organizaciones escolares:

Desarrollar las
capacidades de los
alumnos

Facilitar y apoyar el
dialogo y el debate Incorporar los valores
dentro de la de la responsabilidad
comunidad educativa social mundial

PRINCIPIOS DE
LA ADMI
NISTRACION
EDUCATIVA

Interactuar con Crear marcos

directores de educativos,
corporaciones materiales, procesos y
empresariales entornos

Comprometerse con
una investigacion
conceptual y
empirica

Figura 3: Los principios de la Administracin Educativa, segn la

UN Global Compact

1. Desarrollar las capacidades de los alumnos para que sean los futuros generadores de
valor sostenible para las empresas y la sociedad en general, y a trabajar para una
economa global integrada y sostenida.
68
2. Incorporar en las actividades acadmicas y planes de estudio los valores de la
responsabilidad social mundial, tal como se refleja en iniciativas internacionales, como
es el caso del Pacto Mundial de Naciones Unidas.
3. Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos que permitan experiencias
eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.
4. Comprometerse con una investigacin conceptual y emprica de que los avances en
nuestra comprensin sobre el papel, la dinmica y el impacto de las corporaciones en la
creacin de valor sostenible social, ambiental y econmico.
5. Interactuar con los directores de las corporaciones empresariales para ampliar el
conocimiento de sus desafos en el cumplimiento de las responsabilidades sociales y
ambientales y para explorar conjuntamente efectivos de enfrentar tales desafos.
6. Facilitar y apoyar el dilogo y el debate entre los educadores, negocios, gobierno,
consumidores, medios de comunicacin, organizaciones de la sociedad civil y otros
grupos interesados y las partes interesadas sobre temas crticos relacionados con la
responsabilidad social global y la sostenibilidad.
___________________________________________________________________
* Launched in 2000, the UN Global Compact is the largest corporate citizenship initiative in the
world. As of May 2007 more than 3,000 companies from 100 countries, as well as over 700
hundred civil society, international labor organizations and academic institutions are engaged in the
initiative.

3. FUNCIONES

69
La administracin educativa eficiente mejora los procesos administrativos y
gerenciales, eleva su calidad de gestin y satisface las necesidades y expectativas de los
usuarios. En la actualidad, la administracin educativa maneja planes, programas,
proyectos, presupuestos, modelos, mapas, sistemas, estrategias, personal, docentes,
alumnos, infra estructura, materiales, equipo, comunicaciones y otros, con lo cual tratan
de asegurar el logro de los objetivos y la maximizacin de los resultados en las
instituciones escolares.

Todos los precedentes aspectos representan tareas en su principio, que seguidamente

se convierten en actividades, las cuales forman parte de alguna de las funciones o
momentos de la Administracin educativa; esto es que, la Administracin educativa es un
proceso, el cual que conformado por los momentos o funciones siguientes:
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, ejecucin y control; los que son
expuestos en un posterior acpite.

4. LOS COMPONENTES BSICOS Y LOS ACTORES DE LA

ADMINISTRACIN EDUCATIVA
Los componentes bsicos
En toda administracin educativa prevalecen tres componentes bsicos y ocho
componentes adicionales. Los bsicos estn constituidos por la misin institucional; los
supuestos filosficos, psicolgicos y organizacionales; y la descripcin del estudiante
que se espera formar. Los adicionales se refieren a: programas instruccionales y
currculo; mtodos y tcnicas empleadas en el proceso enseanza-aprendizaje;
estructura escolar y organizacin; liderazgo, administracin y recursos financieros;
recursos humanos; recursos de la escuela (edificio y equipo); y plan de evaluacin.

LA MISIN expresa las intencionalidades y los propsitos de la institucin; es su primera

carta de presentacin social y enuncia su sentido y razn de ser. Las preguntas claves
que debern responderse al formular la misin son: Para qu fue creada la
institucin?, Con qu propsito?, A quines est dirigida?, Cul es su poblacin
objetivo?, De qu tipo de problemtica se ocupa prioritariamente?, Cul es la
naturaleza jurdica de la institucin?, Qu posicin tiene la institucin con respecto a la
perspectiva de los derechos de la niez?

Las instituciones educativas, principalmente las de carcter privado, tienen dos su-
puestos o fundamentos filosficos: su finalidad econmica y su comprensin de
tiempo orientada para el presente; y ambos supuestos estn al servicio del momento
presente. Un supuesto es una creencia que los miembros de una organizacin dan por
sentada, y en Administracin se da por sentado que sus actividades estn destinadas a
permitir que cierta combinacin de medios (financieros, humanos, materia - les, etc.),
pueda generar una produccin de bienes y servicios. Una comprensin del tiempo es
aquella que considera que el futuro est al servicio del presente, pues el estudio del
futuro es una herramienta que permite anticiparse a los riesgos y capitalizar las
oportunidades planificadas. Se ve el futuro como instrumento de desarrollo del
presente, como algo estratgico y breve; tanto as que el largo plazo es de 3 o 5 aos.
La empresa normal se vuelve para el corto plazo.
70
Los supuestos Psicolgicos estn referidos a la necesidad de una nueva relacin
humana, en la que el individuo sea el motor de desarrollo de los negocios, en este
caso el discente; por esto, hay que establecer en la organizacin escolar un sistema de
relaciones entre el sujeto (el alumno) y el objeto (la comunidad educativa), para que de
este manera emerja la vinculacin del individuo dentro de un todo integrado.

Los supuestos organizacionales. Estn referidos a los individuos y a los grupos

pertenecientes a las organizaciones escolares:

- Los individuos. Estos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms

susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayora de la
gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la
organizacin que el ambiente organizacional permita.

- Los grupos. La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativa-

mente por lo menos con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un
grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar. Psicolgicamente, uno de los
ms importantes grupos de referencia para la mayora de la gente es el trabajo,
incluyendo a los compaeros y al superior.

As, pues, la mayora es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de
referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un
grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden
entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder principal no puede
cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.

- Las personas en las organizaciones. Las organizaciones tienden a ser

caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la
funcin eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y
facilitadas. Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa;
as mismo, lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y
ser afectado por otras de las partes del sistema.

Los supuestos Psicolgicos apuntan a que la cultura, en la mayora de las

organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las
mandan. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el
desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal,
ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en la mayora de las organizaciones de lo que
es deseable.

Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no

son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas organizacionales; los puntos
de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden a abrir muchos
caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin, la solucin de
problemas y la colaboracin intergrupal y moral.

71
5. LOS ACTORES

Figura 5: Patrimonio Escolar

Los recursos constituyen el patrimonio de que dispone el centro educativo para lograr
sus objetivos, y los mismos pueden ser de diferentes tipos o clases:

Recursos personales. Como el Director, profesorado, estudiantes, familias,

especialistas, administracin, etc., que son los protagonistas del hecho educativo.
Recursos materiales. Se incluyen edificios, mobiliario, material didctico, etc.,
que determinan el espacio escolar.
Recursos funcionales. Llamados tambin recursos temporales, como tiempo,
formacin y dinero, que hacen operativos los recursos anteriores.

El recurso personal o humano de la administracin educativa constituye un factor de gran

importancia, y est conformado por diferentes actores, tales como administradores,
directores, supervisores, altos funcionarios del ministerio de educacin, etc.

En este punto, se debe considerar la extraccin o procedencia del personal

administrativo, su formacin y rgimen de servicios, sus modalidades de
perfeccionamiento en servicio. El personal administrativo en funciones tcnico-
profesionales general -mente se recluta entre los miembros del magisterio, y en muchos
72
casos pertenece a la carrera magisterial; en cambio el personal de servicios
administrativos generales, ordinariamente est bajo el mismo rgimen que los dems
servidores civiles del Estado.
.

La poltica de personal es igualmente trascendente para el buen funcionamiento de la

administracin educativa. El personal es el componente fundamental de las
organizaciones y sus conocimientos, sus destrezas y sus actitudes son esenciales a la
marcha administrativa, y muy especialmente en lo que atae a sus relaciones con los
servicios educativos y con el magisterio en particular.

Los medios y recursos que utiliza y gestiona la administracin educativa requieren

tambin una detenida consideracin. Los medios fsicos como los edificios, el mobiliario,
las ayudas audiovisuales, los materiales de enseanza; los medio tcnicos, como los
mtodos, normas, tecnologas y servicios auxiliares; los medios financieros. En muchos
de estos aspectos se mantiene todava un alto grado de centralizacin, aunque se ha
logrado importantes innovaciones en cuanto al aporte directo de las empresas y de la
comunidad para que contribuyan a la educacin con todos los equipamientos y servicios
de potencial educativo disponibles en cada mbito social, y tambin con cotizaciones
monetarias. En cambio en lo relativo a los medios tcnicos, quiz lo ms importante sea
el poder contar con sistemas de informacin e intercambio adecuados y oportunos, para
promover su utilizacin, fomentar su desarrollo y retroalimentar experiencias.

A los antiguos modelos de la educacin privada, de las asociaciones de padres de familia

y de los consejos consultivos de educacin, se agregan ahora nuevos modelos de
asignacin de responsabilidades educativas a entidades ya existentes (econmicas o no-
econmicas) o a nuevas entidades comunales de finalidad educativa o polivalente. Esto
73
representa una frontera para la administracin educativa tradicional que fue solamente
una expresin y respuesta burocrtica a los problemas de la gestin gubernamental o
escolar de los servicios educativos.

6. EL DOCENTE ADMINISTRADOR
Con el fin de administrar el sistema escolar, existe personal docente que no se ocupa
directamente de la tarea de educar, ponindose al frente de los cursos, sino de
distribuir o redistribuir los recursos en base a los fines fijados, y supervisar que se es te
cumpliendo lo planificado, para aumentar la calidad educativa; por ejemplo, en qu se
gastarn los recursos obtenidos a travs de la cooperadora escolar o la gestin de un
subsidio para el establecimiento, o el pedido de becas para sus alumnos desfavorecidos,
en las escuelas pblicas, o la determinacin de las cuotas a cobrar en las privadas y su
destino; o de la instrumentacin de planes de capacitacin docente, o el control de
ausentismo de alumnos y personal. En las escuelas esta funcin la cumple el personal
directivo: Director, Vice Director, Secretario, Prosecretario y, especialmente el
Administrador educativo.

Los profesores y gestores educativos deben de estar dotados de las habilidades

necesarias para la toma correcta de decisiones, el liderazgo, la gestin de recursos
humanos, la evaluacin de profesores, la organizacin y las relaciones pblicas
necesarias para enfrentarse a los dilemas que afectan a diversos tipos de sistemas
educativos.

El docente administrador debe poseer y manejar ciertas aptitudes; debe dirigir con
liderazgo, autoridad y capacidad asesora, con un sentido autogestionario; hacer uso
ptimo del tiempo dedicado a los aprendizajes y de los recursos humanos, fsicos, y
materiales. El personal encargado de dirigir una estancia educativa en cualquiera de los
niveles y modalidades de la educacin, est obligado a emplear diversas tcnicas
administrativas para liderar y optimizar el control interno de la institucin.

Liderazgo y
autoridad

Abierto a los Capacidad

cambios asesora
APTITUDES DEL
ADMINISTRADO
R EDUCATIVO
Vision
global del
mundo, Autogestionari
macro- o
procesos,
valores, etc. Optimizador
de tiempo y
recursos

Figura 7: Aptitudes fundamentales en un Administrador educativo

74
Esta establecido que la Administracin Educacional es aquella parte del proceso de
enseanza-aprendizaje, que introduce elementos de organizacin y orden al sistema
educacional con el fin de hacerlo ms preciso y efectivo, para as conseguir los objetivos
o metas propuestas; estos pueden ser los macro objetivos institucionales, por ejemplo
los objetivos de los ministerios de Educacin en Latinoamrica.

La Administracin Educacional por su connotacin formativa, social, cultural e incluso

polticas, necesita que el administrador o el docente administrador manejen algunas
condiciones o aptitudes bsicas, siendo estas las siguientes:

- Tener una visin global del mundo en movimiento y de los macro procesos que
actan en l.
- Poseer una visin de los valores de la persona humana en su dimensin
individual y social.
- Tener un amplio enfoque pan-disciplinario y sistemtico de las operaciones
administrativas.
- Manejar conocimientos y habilidades especficas para el uso de la moderna
tecnologa aplicada a la administracin.

Esto lleva a concluir que la administracin educacional, en cuanto herramienta especfica

para el mejoramiento de los aprendizajes se refiere, se conlleva plenamente con los
requerimientos y metas que espera alcanzar las actuales reformas educacionales
mundiales, como la chilena, y en general los nuevos procesos educativos
latinoamericanos.

En resumen, la actividad principal del administrador educativo es la de elegir y dirigir, lo

cual a su vez conlleva a tomar decisiones en diferentes niveles: administrativos,
financieros, infraestructural, recursos humanos, legales y, especialmente, en el
desarrollo curricular. Aqu la comunicacin es muy importante, para la toma correcta de
decisiones en cada nivel organizativo.

7. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ESCOLAR

La Administracin educativa es un proceso, y como tal sigue pasos o fases claramente

definidas: planificacin, ejecucin, organizacin, direccin, coordinacin, con trol y
evaluacin. Estas fases administrativas no obedecen a una secuencia predeterminada,
sino que estn relacionadas entre s, de manera que en cualquier momento ocurrir que
una o varias tengan mayor importancia.

La Planificacin
Implica la previsin de situaciones y acontecimientos; evita la dispersin de actividades;
y conduce al logro de los objetivos. Sus ventajas son:

- Reduce la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro.

- Concentra la atencin y la accin en el logro de los objetivos propuestos.
- Propicia una operacin econmica. El hecho de concentrar la atencin en los
objetivos provoca reducir los costos, es decir, buscar el mayor beneficio con el
menor costo.
75
 - Facilita el control; permite el saber lo que se quiere hacer; permite encontrar la
mxima eficiencia organizacional.

Esta fase consiste en definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos generales o
especficos, macro-institucionales o solo de la institucin; consiste tambin en precisar
que tiempo nos tomar lograr estas metas; que tipo de recursos se pondrn a
disposicin de los objetivos que nos guan; se puede afirmar que es la coordinacin
entre las diversas unidades participantes en el proceso enseanza-aprendizaje, con el
fin de alcanzar los objetivos predeterminados.

La Planificacin implica la previsin de situaciones y acontecimientos dentro de una

perspectiva espacio temporal, caracterizada por plazos que se concretan en planes,
programas y proyectos. Evita la dispersin de actividades y conduce al logro de los
objetivos; permite racionalizar el uso de los recursos financieros evitando as el
despilfarro de los mismos. La buena planificacin conduce a hacer las cosas con
eficiencia, pues esta no es casual; no hay eficiencia sin una buena planificacin. Esta
funcin se justifica en la educacin, pues contribuye al desarrollo de las fuerzas
productivas atendiendo la formacin y capacitacin de recursos humanos.

La planificacin debe ser un proceso cientfico y coherente en el cual hay que aplicar
tcnicas, mtodos y conocimientos para lograr los objetivos a corto, mediano y largo
plazo. Al realizar la planificacin, se debe dar participacin a todos los actores del
proceso educativo y partir de la realidad, del contexto socioeconmico cultural de la
comunidad a que pertenecen. Esta funcin se desarrolla en cinco pasos:

a. Diagnstico.
b. Determinacin de objetivos.
c. Eleccin de estrategias.
d. Ejecucin del plan.
e. Evaluacin de resultados y mecanismos de ajuste.

La planificacin educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe
abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:

Problema Poltico. Se refiere a las necesidades y la seleccin jerarquizada de los

objetivos bsicos de la comunidad, con relacin a mejorar la participacin en las
decisiones polticas que los incumben y que les permitirn mejorar sus
condiciones de vida.
Problema Econmico. Se relaciona con la adecuacin de recursos escasos y de
uso alternativo ante fines mltiples y jerarquizables.

De esta forma la planificacin se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta
al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las
necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educacin se convierta en un
poderoso instrumento de movilidad social.

76
Ejecucin
Se refiere a la puesta en prctica de lo planificado, dentro de plazos establecidos y en
funcin de los objetivos propuestos. El xito de esta accin depende del control que se
llegue a establecer para determinar si los resultados de la ejecucin concuerdan con los
objetivos propuestos.

PLANIFICACION
Preveer situaciones y acontecimientos

EJECUCION
Practicar lo planificado
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ORGANIZACION
Crear el cuerpo social escolar
EDUCATIVO

DIRECCION
Hacer funcionar la institucion y lograr los
objetivos concretos. Es el ejecutivo

COORDINACION
Sincronizar esfuerzos y actividades

CONTROL
Eficientar el orden, disciplina y
coordinacion

EVALUACION
Determinar la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de las actividades
educativas

Figura 8: Las funciones del proceso de Administracin en los centros educativos

77
La Organizacin
Constituye la segunda fase dentro del procedimiento administrativo, y se abordada desde
dos pticas; como orgnica y como la accin de organizar (funcin organizacin). La
orgnica se conceptualiza como una estructura constituida por roles y organigramas,
donde existe una coordinacin especfica e independencia de las personas que la
integran, y desde la perspectiva de la funcin esta puede ser de finida como la accin o
el acto de preparar las mejores y ms pertinentes condiciones, o como la generacin del
apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas y de mejorar
cualitativamente la produccin educativa.

La labor de organizacin escolar busca, entre otros objetivos, lograr la sinergia educativa,
la que se define como el logro de la mayor potencia y efectividad, fruto del trabajo
mancomunado entre las distintas partes que conforman la organizacin; se determina
que el trabajo en equipo es siempre ms provechoso que el de la mejor de las
individualidades.

Organizar es crear el cuerpo social que da vida a la institucin; es crear una estructura
con partes integradas de tal forma que la relacin de una y otra est gobernada por su
relacin con el todo; es la integracin de varios elementos de tal forma que estos sean
usados correctamente para el logro de objetivos, y se distingue por tener una
participacin en equipo y no individual. En esta fase se debe delegar autoridad y
responsabilidad con el propsito de viabilizar el trabajo y as obtener mayor eficiencia y
calidad. Organizar es crear un flujo organizacional con sentido y eficiencia.

Es necesario el mejoramiento de la capacidad organizacional de cada rgano del sistema

educativo, haciendo nfasis en el fortalecimiento de la calidad de la comunicacin, en el
establecimiento de mecanismos y canales giles para la circulacin de la informacin y
la toma de decisiones oportunas en una dinmica participativa. En esta funcin se debe
delegar autoridad y responsabilidad con el propsito de viabilizar el trabajo para obtener
mayor eficiencia y calidad.

La integracin es muy importante en las instituciones, y comprende los procedimientos

para dotar el organismo social de aquellos medios que la mecnica administrativa
seala como necesarios para su eficaz funcionamiento escogindolos,
introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo.

La organizacin conlleva tres pasos:

1. Determinar el trabajo que debe realizarse para alcanzar los objetivos propuestos.
2. Analizar y agrupar las actividades dentro de marcos estructurales.
3. Asignar personal en posiciones determinadas para la ejecucin de las actividades,
y, de acuerdo con la naturaleza de las actividades, se debe buscar el personal
idneo para que los lleve a cabo.

La administracin educativa ha adoptado diferentes modelos organizativos de la

administracin general con el propsito de dar respuesta a sus necesidades particulares.
Para la administracin de la educacin, un modelo organizativo debe responder a las
polticas que, como resultado de un diagnstico de necesidades, se adopten en el
78
sistema educativo o en alguno de sus rganos. Un modelo organizativo, se refiere al
modo de disponer las funciones y competencias segn el grado de autonoma y el nivel
jerrquico de que se trate entre los funcionarios, cargos o instancias que conforman un
sistema educativo o alguno de sus rganos. Entre algunos modelos organizacionales
estn:
MODELO DE CENTRALIZACIN. Se dice que una organizacin est centralizada
cuando el poder de decisin se concentra en el corazn de la organizacin, formndose a
partir de ese ncleo bsico, una estructura piramidal de arriba hacia abajo.

Entre las ventajas de este modelo se encuentran:

Mantiene la unidad del sistema educativo nacional.

Facilita el traslado de estudiantes de un centro educativo a otro.
Proporciona la uniformidad de planes y programas.

Entre las desventajas se encuentran:

Produce una fuerte acumulacin de competencias y soluciones en la cabeza de

la estructura jerrquica.
Propicia el tipo de administracin no participativa.
Evita la adaptacin del currculo de acuerdo con las caractersticas y
condiciones de una regin o comunidad.

MODELO DE DESCONCENTRACIN. A partir de la desconcentracin hay una

delegacin regulada de autoridad a niveles de decisin y gestin que siguen estando
polticamente sujetos o administrativamente subordinadas para tomar decisiones y las
responsabilidades. Se desconcentra con la finalidad de eliminar la brecha que separa a la
escuela de la comunidad en que se encuentra inmersa.

La desconcentracin elimina complicados y costosos trmites en el rgano central para

resolver los asuntos locales; facilita la adaptacin curricular a la realidad local y crea un
espritu de participacin de los funcionarios en el proceso de toma de decisiones al
aproximar las decisiones al lugar de accin.

Ofrece la desventaja de que provoca la tendencia a la autonoma en las instancias

desconcentradas.

MODELO DE DESCENTRALIZACIN. Cuando se habla de descentralizacin se asocia

a agilizacin administrativa, autonoma escolar, desburocratizacin, eficiencia, gestin de
conflictos, gobernabilidad, identidad regional, participacin social y redistribucin del
poder, entro otros.

La descentralizacin propiamente dicha es cuando hay traslado de algunas

competencias a otros niveles de decisin y gestin autnomos y con personera jurdica
distinta, y que ha de corresponderle la toma de decisiones polticas y administrativas y
asumir plenamente las responsabilidades.

79
La descentralizacin garantiza una educacin adecuada a las necesidades y condiciones
socio culturales de la regin o comunidad; propicia la iniciativa creadora y
experimental de las personas y de las comunidades al permitir la elaboracin y ejecucin
de planes y programas de enseanza autctonos y permite que el rgano central se
dedique a la planificacin educativa nacional, a coadyuvar al mejoramiento cualitativo
de la educacin por medio de asesoramiento tcnico, a asistir a los centros educativos
con recursos didcticos y a la confeccin de libros de texto y material de apoyo
bibliogrfico.

Tiene la desventaja de que tiende a la automatizacin del sistema educativo; produce

desigualdades en la calidad y tipo de educacin que se ofrece en los centros; y
conduce a un crecimiento burocrtico.

LA DIRECCIN
Representa la tercera fase del trabajo administrativo educativo, y se trata de la parte
ejecutiva. A partir de aqu los subordinados pueden tener una mejor eficacia y eficiencia,
pues esta fase los pone al tanto de los objetivos que se quieren realizar; la direccin, en
cuanto a su ejecucin, adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando
se conjugan entre s el poder, el liderazgo y el mando.

La Direccin escolar se define como el aspecto interpersonal de la administracin por

medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia al logro de los objetivos de la institucin". Al igual que las otras etapas, tienen
una naturaleza iterativa, es decir que se repite en los distintos niveles en donde se deba
exteriorizar.

La Direccin consiste en hacer funcionar una dependencia o institucin como un todo y

orientarla hacia el logro de los objetivos concretos. Del uso de autoridad y delegacin de
responsabilidad que hace el administrador de la educacin se derivan los siguientes
pasos: dirigir las acciones que se deben desarrollar para lograr los objetivos
institucionales, definir los resultados esperados de acuerdo con los objetivos y delegar
funciones y responsabilidades en personal que se tenga a cargo. Esta fase constituye
el aspecto interpersonal de la administracin por medio de la cual los subordinados
pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos
planificados.

El director debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo para
garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le pertenecen; l es el
responsable de la efectividad organizacional en la institucin que dirige, y el rea de
recursos humanos debe hacerse cargo de instrumentar todo lo necesario para lograr la
efectividad integral. En el sector educativo, esta ltima tarea recae tambin sobre los
directores de centros educativos, ya que no cuentan con un encargado de recursos
humanos, siendo esta una de las causas por las cuales muchos sistemas educativos no
logran avances significativos, pues la gestin de la mayora de los recursos humanos
est en manos inexpertas y los entes estatales (Secretara de Estado de Educacin), y
nadie realiza los esfuerzos necesarios para capacitarlos en este sentido, lo cual

80
contribuira a elevar la calidad del principal servicio del sistema que es ofrecer
educacin de calidad a los ciudadanos.

COORDINACIN
Se concibe como el establecimiento y mantenimiento de la armona entre las actividades
de los subsistemas de una dependencia o institucin. Con esta se persigue sincronizar y
uniformizar los esfuerzos y actividades desarrolladas para conseguir la unidad de accin
en el logro de los objetivos propuestos.

La Coordinacin educativa es una identidad rectora inmediata superior en su respectivo

nivel, ya sea primario, secundario o universitario; y la persona que ejecuta esta fase se
denomina coordinador educativo, cuya funcin es coordinar las funciones de los
departamentos y orientar las directrices de toda la organizacin educativa; adems,
anima al personal docente a cumplir con el sistema preventivo y el reglamento del
establecimiento educativo. Otra de sus funciones es ayudar a formar un ambiente donde
la corresponsabilidad y disciplina sean las principales caractersticas de las relaciones
humanas dentro del establecimiento.

Entre las aptitudes del coordinador educativo estn: ser una persona profesional y
preparada, cultivar la cordialidad y las buenas relaciones interpersonales; tomar
decisiones informadas, comprometerse con los resultados de su accin docente, evaluar
la crticamente, trabajar en conjunto con sus colegas, manejar su propia formacin
permanente, etc.

CONTROL
Esta fase debe concebirse como una funcin permanente que se realiza a lo largo del
proceso de administracin educativa, reducindose as el trabajo disperso e
incrementndose el orden, la disciplina y coordinacin en razn de los recursos y medios
disponibles y de las actividades y tareas que se realicen.

El control est referido a la definicin de estndares para medir el desempeo en la

institucin educativa; con esto se corrigen las desviaciones y se garantiza que se realice
la planeacin.

EVALUACIN
La evaluacin se ejecuta sobre dos campos dentro de las instituciones educativas:

Sobre el proceso de enseanza aprendizaje, fundamentalmente.

Sobre las dems actividades y procesos que se dan en las organizaciones
escolares.

La evaluacin, sobre el proceso de enseanza y aprendizaje, puede ser vista como la

finalizacin de un determinado proceso de instruccin y de educacin, pero tambin ella
pueda ser vista como el re-inicio del proceso, claro que ahora con mayor in- formacin
con respecto hasta donde hemos avanzado en el logro de los objetivos iniciales
planteados. Esto lleva a deducir que la evaluacin cumple un rol central para corregir los
errores, agregar nuevas estrategias, anexar nuevas metodologas y conocimientos que
hagan que la educacin sea ms precisa y eficaz en la obtencin de las metas
81
propuestas. De all que la Evaluacin sea un paso fundamental para una educacin de
calidad.

En el caso educativo, la evaluacin se define como la valoracin de los conocimientos,

actitudes, aptitudes, rendimiento y beneficio de la estrategia educacional hacia un
educando y a los educandos en general; o bien como un proceso para determinar
sistemtica y objetivamente la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las
actividades realizadas. La evaluacin es un proceso continuo, integral y sistemtico
destinado a determinar hasta donde son logrados los objetivos y que entrega
informacin til para la toma de decisiones y/o retroalimentacin del sistema; casi
siempre es un proceso subjetivo.

En la evaluacin se debe plantear como finalidad el mejorar las actividades que se hallan
en marcha y de paso ayudar a la reprogramacin y a la toma de decisiones fu- turas; la
evaluacin es siempre una informacin para la correccin y perfeccionamiento de lo
realizado. Al ser la evaluacin un proceso del todo complejo, es absolutamente
necesario poder contar con una determinada metodologa al llegar al momento
evaluativo; por esto se hable de controles, pruebas, exmenes, participacin, auto-
evaluacin, cuestionarios de opiniones, anlisis de actividades cumplidas, etc.

Las tareas centrales de la evaluacin son:

Quien o que grupo debe ser evaluado.

En qu proporcin debe realizarse la evaluacin: una parte de los objetivos, el
ncleo de las metas o su totalidad.
De qu manera debe ser realizada la evaluacin, la metodologa y los
instrumentos - Por qu evaluar.

La evaluacin permite y cumple el papel de apoyar el proceso calidad y excelencia

educativa, por lo cual se realizan las correcciones, las retroalimentaciones y los
incrementos de los indicadores y objetivos.

8. REINGENIERA EN EDUCACIN

La re-ingeniera implica tambin modernizar la educacin, esto mediante el rompimiento

de paradigmas para innovar practicas al servicio educativo; la misma ayuda a adaptarse
a este mundo dinmico, tecnificado y globalizado. La reingeniera libera tiempos de los
gerentes, al transformar los procesos, para que ellos ayuden a los empleados a realizar
un trabajo ms valioso y ms exigente.

Se distinguen dos perspectivas, intercomunicadas y complementarias, en el estudio de la

problemtica de la administracin de los sistemas educativos. Una denominada macro-
administracin de la educacin, que es la que se da a partir de los ms altos niveles del
gobierno y desciende hasta los niveles de la prestacin de los servicios; la otra
denominada micro-administracin de la educacin, que sigue el camino inverso: se eleva
desde el nivel de base para integrarse y luego articularse con la administracin
gubernamental propiamente dicha.

82
La macro-administracin de la educacin es la expresin de una funcin gubernamental,
y tiene por lo tanto una naturaleza burocrtica; se organiza a partir de una
superestructura, y se desconcentra y descentraliza horizontal y verticalmente
(territorialmente) para cumplir mejor sus propsitos. Es parte de la Administracin Pblica
y por ello se la clasifica econmicamente en el sector terciario de los servicios. Sus
niveles de organizacin corresponden a los niveles gubernamentales nacional, estatal y
el local; y su estudio se basa principalmente en consideraciones socio-polticas y
econmicas.

La micro-administracin de la educacin se da a partir de la base, es decir del nivel de

operacin efectivo de los servicios educativos. No se debe desvalorizar este nivel
administrativo por el hecho de tener un alcance territorialmente menor, porque es el
nivel que tiene la ms alta significacin, ya que es el verdadero escenario en el cual se
cumple la obra educativa; adems, estos niveles de micro-planificacin no representan
encasillamientos de clausura, sino todo lo contrario, mbitos de organizacin social, con
apertura hacia una ascendente integracin en mayor escala.

En otra ptica, existe una gama de problemas que inciden sobre la administracin de las
organizaciones educacionales. Los sistemas educativos de la regin Latinoamericana
estn en plena expansin, y afrontan nuevas situaciones y estn en trance de reforma, y
esa problemtica general de la educacin afecta y crea serias con secuencias a la
administracin de la educacin, por lo que es imperioso realizar re -ingenieras sobre
tales sistemas. Aqu cabe abordar dos aspectos: el centralismo y el burocratismo.

El centralismo se caracteriza por una acumulacin excesiva, onerosa y muchas ve ces

inoperante de facultades de decisin y de prestacin de servicios, radicadas en los ms
altos niveles del sistema poltico-administrativo nacional. Da lugar a una exagerada
subordinacin y dependencia del sistema educativo propiamente dicho, respecto del
gobierno nacional, en aspectos especficos operativos, limitando as la capacidad social
de iniciativa y de accin, y drenando muchas veces importantes recursos que podran
cumplir un mejor papel productivo en la base.

El burocratismo es tambin otra tendencia bastante comn en nuestras

administraciones educacionales. Se caracterizar por la abundancia excesiva de
personal y de recursos asignados a los servicios administrativos, en desmedro de la
prestacin de servicios directos a la poblacin. Tambin se caracteriza por el formalismo
y el legalismo que impera excesivamente en el accionar de las administraciones,
restndoles dinamismo, eficacia y oportunidad; es ms, el burocratismo representa
tambin la inadecuada aplicacin del poder y de medios a cargo de las autoridades de
los entes administrativos, en relacin con los fines y polticas del sistema; es el caso en el
cual la administracin pierde de vista su funcin de servicio, y se sirve ms bien ella de
los medios que le han sido asignados para sus propios fines. El burocratismo se repite en
los diferentes niveles y mbitos del sistema educativo, restndole flexibilidad y eficiencia
y a menudo frenando los intentos de innovaciones y de reforma.

Tanto el centralismo como el burocratismo representan excesos, ya que nadie puede

sostener que en la administracin de servicios tan grandes, tan complejos y tan
83
importantes, como los educativos, ninguna de las funciones deba ejercerse central
mente, o que todas esas funciones puedan cumplirse sin necesidad de rganos
burocrticos. La propia evolucin de los servicios administrativos ha marcado el paso
para la sucesiva creacin de entidades pblicas de naturaleza empresarial, o de
instituciones autnomas en diferentes campos, a fin de superar las limitaciones y
excesos de la accin burocrtica; y en el caso de la educacin, se agregan adems las
nuevas formas de organizacin comunal para la gestin educativa, y que en propiedad
escapan a la naturaleza de organizaciones pblicas, para incursionar en el terreno
novedoso del derecho social.

Por otro lado, la poltica est teniendo una gran injerencia en la educacin, y los factores
socio - polticos estn complicando la toma de decisiones e implementacin de las
polticas en las organizaciones educativas pblicas. Aun mas, existen considerables
dficits y limitaciones que se estn presentando en materia de personal capacitado,
recursos financieros y tecnologas, todo lo cual se halla agravado por factores
demogrficos y fiscales, y por problemas econmicos que afectan a la poblacin; y la
problemtica continua con la influencia creciente de los medios de comunicacin social
en materia educativa, cientfica y cultural, sin que por ello dichos medios se armonicen
con los fines y con la conduccin de los sistemas de educacin.

A todo lo anterior hay que sumarle la creciente demanda social por ms y mejor
educacin, y por una distribucin ms equitativa de las oportunidades educativas, y por
una mayor injerencia de las organizaciones sociales en la gestin de los servicios
educativos.

Por toda la problemtica antes expuesta, se requiere que la administracin educativa sea
sensible y que busque soluciones adecuadas, lo cual implica la consideracin de re-
ingenieras para ser aplicadas a las administraciones educativas. Finalmente, tambin
deben de ser sometidos al proceso de re-ingeniera la reprobacin y la desercin
estudiantil, que representan los viejos problemas a resolver en la educacin, mientras
que los instrumentos internacionales y la globalizacin son los problemas actuales.

CONCLUSIONES
1. El objetivo de la Administracin educativa es el de facilitar el proceso de
enseanzaaprendizaje, mediante la maximizacin de los recursos de la institucin.
2. La Administracin educativa es un proceso conformado por las funciones de
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, ejecucin y control de todas las
actividades que se ejecutan en una institucin de enseanza.
3. La planificacin es prever situaciones y acontecimientos; la ejecucin implica realizar
lo planificado; la organizacin consiste en crear el cuerpo social escolar; la direccin
se refiere a hacer funcionar la institucin (ejecutivo) y lograr los objetivos concretos; la
coordinacin est enmarcada en la sincronizacin de esfuerzos y actividades; mientras
que el control es eficientar el orden, disciplina y coordinacin; y en la funcin de
evaluacin se determina la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades
educativas.

84
4. En toda administracin educativa prevalecen tres componentes bsicos: la misin
institucional; los supuestos filosficos, psicolgicos y organizacionales; y la descripcin
del estudiante que se espera formar.
5. El docente administrador debe de poseer y manejar aptitudes, como direccin,
liderazgo, autoridad, capacidad asesora, optimizador de tiempo y recursos, etc.
6. Los actores fundamentales de la administracin educativa lo constituyen el
administrador, director, supervisor y los funcionarios del ministerio de educacin.
7. La re-ingeniera implica tambin modernizar la educacin. Cuatro aspectos deberan
estar en la ptica de la re-ingeniera educativa: la burocracia, el centralismo, la
desercin y la reprobacin estudiantil.

BIBLIOGRAFA
1. LEROY69 (seudnimo). Blog: administracin educativa; Seccin: temas variados;
blogger: buenastareas.com; 2010. En:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Educativa/419419.html

2. Espaillat, Emiliano. Blog: Funciones principales de la administracin educativa,

Republica Dominicana. En: http://educanblog.educando.edu.do/index.php?blogId=1176
3. Blog: administracin escolar; Blogger: tareasya.com.mx; 2011 En:
http://tareasya.com.mx/index.php/profesores/maestro-de-excelencia/escuela- modelo/la-
administracion-escolar.html
4. Arroyo Valenciano, Juan Antonio. Blog: administracin de la educacin; Seccin:
present yourself; Blogger: slideshare.net; 2009 En:
http://www.slideshare.net/Jarval/administracion-de-la-educacin-1671803
5. Espaillat, Emiliano. Blog: Administracin educativa; Blogger: educanblog. En:
http://educanblog.educando.edu.do/index.php?op=ViewArticle&articleId
=4874&blogId=1176
6. Temuco, Lyentur. Blog: Gestin y administracin educativa; Blogger:
blogspot.com; 2008 En: http://lyentur.blogspot.com/2008/06/gestion-y-administracin-
educativa.html
7. Villegas, Adriana et al. Blog: Administracin de la educacin; Seccin:
Administracin y finanzas; Blogger: monografas.com 2008 En:
www.monografias.com Administracin y Finanzas
8. UN Global Compact. Blog: the principles for responsible management education. 2007
En: http://www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.php?id_rec=249&id_cl=1
9. Malpica, Carlos N. Documento PDF: La administracin de la educacin y sus
relaciones con la planificacin y con la investigacin. INSTITUTO INTERNACIONAL DE
PLANEAMIENTO DE LA EDUCACIN- UNESCO. 7,-9, rae Eugne-Delacroix, 75016
Paris. 1980 En: http://unesdoc.unesco.org/images/0007/000701/070174so.pdf
10. Universidad Autnoma de Yucatn (UADY), Facultad de Educacin, Maestra en
Investigacin Educativa. Mxico. En:
http://www.slideshare.net/evaluacioncobaqroo/administracin-educativa-2889384
11. Ortiz Pinilla, Nelson. Blog: Diseo y evaluacin de proyectos; Blogger: scribd.com

85
 UNICEF-Colombia. 2000 En: http://es.scribd.com/doc/61173126/18/Definicion-de-la-
mision-institucional
12. Patrus-Pen, Roberto. LA EMPRESA TICA: UN NUEVO PARADIGMA? Revista
electrnica frum doctoral. Nmero 3. Edicin Especial. Enero Abril de 2011. En:
www.slideshare.net/.../administracin-educativa-288...
13. Cruz Soto, Luis Antonio. Resea bibliogrfica. Revista Contadura y administracin,
No. 200, enero-marzo 2001. En: http://www.ejournal.unam.mx/rca/200/RCA20007.pdf
14. Pariente F, Jos Luis. Blog: Teora de las organizaciones. Captulo 5. Universidad
Autnoma de Tamaulipas, 1998 En:
http://academia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/Pariente_DO.pdf
15. Alba. Blog: Tipos de recursos del centro; Blogger: Briefcase, 2011 En: http://briefcase-
alba.blogspot.com/2011/05/3-tipos-de-recursos-del-centro.html
16. Fingermann, Hilda. Blog: Qu es la administracin escolar?; Seccin: General;
Blogger: educacin en La Gua 2000; 2010. En:
http://educacion.laguia2000.com/general/%C2%BFque-es-la-administracion escolar
17. Administracin educativa. Portal de la Bircham International University, facultad de
artes y humanidades. 2006 En: www.bircham.info/index.php?option=com_content&view...
18. Corts Lutz, Guillermo. Blog: La administracin y la gestin educacional; Seccin:
Administracin y finanzas; Blogger: monografas.com En: www.monografias.com
Administracin y Finanzas
19. Corts Lutz, Guillermo. Blog: La administracin y gestin educacional; Seccin:
Administracin y finanzas; Blogger: monografas.com En:
http://www.monografias.com/trabajos11/ladmyges/ladmyges.shtml
20. Perfil y funciones del coordinador educativo y su implementacin en los centros
educativos privados de la ciudad capital de Guatemala. Tesis presentada por VICENTE
SOLER MUNGUIA, previo a optar al ttulo de Licenciado en Educacin con
especializacin en Administracin Educativa. Universidad Mariano Glvez. Guatemala,
Guatemala, C.A. 2008 es.scribd.com/.../Importancia-de-La-Coordinacion-Educativa-en-
cent...

86
 UNIDAD 3

GESTIN EDUCATIVA
Direccin educativa. Educacin Administrativa - Monografias.com
Autor: Jorge A. Marconi jorgemarconi20@yahoo.es En: www.monografias.com
Educacin

Se debe cultivar el hbito del aprecio propio, de la comunicacin

interna y personal amistosa, de la autocrtica constructiva, de la
ratificacin de los logros obtenidos.

(En: http://www.cipes.org/articulos/618%20-%20El%20sistema.pdf)

1. DIRECCIN EDUCATIVA. EDUCACIN ADMINISTRATIVA

DIRECCIN
La vida escolar consiste, bsicamente, en actividades Administrativo-Pedaggicas, tales
como planificacin, organizacin, direccin, supervisin, evaluacin, presupuesto,
atencin a empleados, alumnos, padres, etc., todas las cuales son atendidas por
personal diverso, pero guiados siempre por la Direccin, que constituye la gestora, la
gerencia, la administracin y liderazgo del centro escolar.

Es reconocida la necesidad de una direccin en los centros escolares, cuya persona que
la ejerza ser la responsable del xito o fracaso de la gestin de la organizacin; es decir,
el director es la primera autoridad del centro y el responsable in - mediato de administrar
la prestacin del servicio educativo, conforme a las normas y lineamientos establecidos
por la Secretaria de Educacin Pblica (1).

Por lo anterior, se concluye que la funcin directiva es muy compleja, y exigente,

fundamentalmente en conocimiento, habilidades y destrezas gerenciales, experiencia,
liderazgo, conducta apropiada y flexibilidad. Por lo tanto, un centro escolar so -lo ser
eficiente en la medida que lo sea su director.

Es el proceso participativo, planificado y organizado por medio del cual el

director gua, motiva, involucra y rinde cuentas a la comunidad educativa, de tal
manera que todos los esfuerzos y voluntades estn en funcin de lograr mejores
aprendizajes

Figura 1: Concepto de direccin escolar

87
2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN ESCOLAR
CONCEPTO
La conceptualizacin del termino Direccin surgi en los albores del siglo XX (2), por lo
que existen en la respectiva bibliografa un sinnmero de enfoques sobre la definicin de
tal termino. He aqu algunas de ellas, referidas a lo escolar:

Es la responsable del correcto funcionamiento, organizacin, operacin y

administracin de la escuela y sus anexos (1).
Es el conjunto de actividades encaminadas a organizar y coordinar la actividad
general del centro, as como enfilar positivamente el proceso de enseanza-
aprendizaje de los discentes (3).
La direccin es un sistema de dinamizacin, apoyo y acompaamiento a la
actuacin pedaggica e institucional (4).
Es el proceso participativo, planificado y organizado por medio del cual el
director, como lder pedaggico y gerente del centro educativo, gua, motiva,
involucra y rinde cuentas a la comunidad educativa, de tal manera que todos los
esfuerzos y voluntades estn en funcin de lograr mejores aprendizajes (5).
Desde la perspectiva organizativa: la direccin es una funcin propia de los
rganos de gobierno, as como un agente unipersonal de la administracin,
elegido y nombrado por ella (3).
Desde la perspectiva tcnica: la direccin es elaborar, ejecutar y evaluar las
actividades del centro educativo (3).

IMPORTANCIA

La Direccin es el proceso mximo dentro del centro educativo; y los dems procesos,
tales como la planificacin, organizacin, evaluacin, enseanza-aprendizaje, etc., son
ejecutados por todos los actores pero conducidos o guiados por la direccin, de tal
manera que esta es importante para que la gerenciacion y administracin de recursos
humanos y econmicos logre el xito plasma- do en los objetivos y metas propuestos en
los respectivos instrumentos escolares.

En definitiva, la direccin es trascendental por (6, 2):

Poner en marcha todos los directrices o lineamientos (instrucciones y

orientaciones), establecidos durante la planeacin y la organizacin.
Por medio de tales directrices se consiguen las formas de comportamiento ms
requeridas del personal en la institucin.
Ser determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
Su calidad se ve reflejada en el logro de los planes y objetivos, en la efectividad
de una estructura orgnica y en la eficacia de los sistemas de control.
Mediante una direccin eficiente se establece el sistema de comunicacin para
que la organizacin opere.

88
3. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR ESCOLAR
Se afirma que una competencia la constituye el conjunto de atribuciones, funciones y
potestades que alguna ley confiere a alguna persona u rgano administrativo (18).En el
caso del director escolar, las tareas que debe realizar son muy variadas y complejas, por
lo cual debe estar preparado con las competencias necesarias para promover e implantar
los cambios que le corresponden como lder administrativo y Pedaggico de la institucin;
l va a dedicar su tiempo a los asuntos operacionales, pero sin perder de perspectiva que
la finalidad de la escuela es propiciar el logro de la excelencia acadmica (7).

CAMINERO MELERO (8), seala que las competencias de la direccin escolar se

concretizan sobre cinco dimensiones: gestin, liderazgo, mediacin, formacin y
calidad; y el Director debe tender a buscar el equilibrio entre estas.

El director debe ser competente en la gestin de personas, recursos, tecnologa e

informacin; y sus habilidades personales deben permitir liderar e implicarse en equipos
de trabajo y proyectos, tomar decisiones y relacionarse con la comunidad educativa; y
deben permitirle tambin mediar en conflictos y proporcionar clima de convivencia (8).
Estas tres dimensiones son los pilares de la direccin escolar de calidad, y se apoyan
y retroalimentan en la formacin permanente y la calidad, siendo esta ltima
competencia la que permite a la direccin autoevaluar su organizacin, impulsar la
mejora continua, la innovacin y el cambio; aun mas, la calidad percibida por los grupos
de inters, profesorado, familias y alumnado, es el indicador mximo de una gestin
eficiente (8).

GESTION
de personas, recursos, tecnologa e informacin

LIDERAZGO
en equipos de trabajo y proyectos, tomar decisiones
y relacionarse con la comunidad escolar

MEDIACION
en conflictos y proporcionar clima de convivencia

FORMACION
permanente

CALIDAD
mejora continua, innovacin y cambio

Figura 2: Dimensiones en las que se concretizan las competencias de la direccin escolar

89
 Refirindose especficamente a las COMPETENCIAS del director escolar, TEIXID
(2008), citado por CAMINERO MELERO (8), propone su modelo competencial en
el que relaciona atributos personales del director y las tareas que debe realizar, segn
las caractersticas de la organizacin educativa que dirige y la cultura de la
organizacin. As mismo, considera que en estos atributos, de los que se tienen
conciencia y se desarrollan de una forma singular, se mezclan mltiples aspectos,
como ser: aptitudes y habilidades, rasgos de personalidad, conocimientos, concepto
de uno mismo, motivaciones, etc.

- Adaptacin al cambio - Fortaleza interior

- Autogestin - Liderazgo
- Autonoma - Organizacin
Figura 3: - Compromiso - Orientacin al aprendizaje de los alumnos
Inventario de las
competencias - Comunicacin - Participacin,
claves de la - Control emocional - Relaciones interpersonales
Direccin escolar, - Desarrollo personal - Resolucin de problemas
segn Joan
Teixid. - Trabajo en equipo - Desarrollo profesional de colaboradores
- Energia

El director debe tener una visin clara del liderazgo administrativo, las teoras, los
procesos y los principios que utilizar como base para atender todas las situaciones que
se le presenten; su competencia mayor es la de implementar los planes operacionales
para facilitar la labor de los docentes llevando a cabo todos los procesos necesarios para
que se pueda mejorar la calidad de la educacin (7).

4. CARACTERSTICAS PARA LA EXCELENCIA DIRECTIVA

La excelencia es lo que sobresale en calidad (calidad superior), y sabido es que el
comportamiento humano influye profundamente sobre la eficiencia de las organizaciones;
la excelencia excede a las normas ordinarias, y muchas veces se convierte en objetivo,
como en el caso de las administraciones escolares.

La administracin escolar tradicional est ms asociada al concepto y prctica de

eficacia, es decir tan solo al logro de objetivos; mientras que la administracin es colar
contempornea est ligada al management educativo, esto es, a la eficiencia o logro
de objetivos con menor inversin y con mayores ganancias en el sentido social o comunal
(9). Por esto ltimo, la excelencia directiva debe promoverse en el mbito educacional,
adems de que el director es la piedra angular del desempeo institucional.

Como lder de todos los mbitos escolares, el director debe tener el conocimiento, las
destrezas y atributos para entender y mejorar la organizacin, implantar planes
operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos

90
administrativos descentralizados (7). Esto, principalmente, contribuir a su desempeo
eficiente, lo que se reflejara en las caractersticas siguientes:

- Logro de la excelencia en el mbito Directivo.

- Logro de la excelencia en el mbito acadmica o Pedaggica.
- Logro de la excelencia en el mbito Administrativo.
- Logro de la excelencia en el mbito comunitario.
- Excelencia en la comunicacin entre todos los elementos de la organizacin
escolar.
- Logro del bienestar de los actores educativos.
- Logro de las gestiones planificadas.
- Mejora continua de la infraestructura escolar.
- Otros.

Para la ejecucin eficaz (eficiente) de sus funciones, el director ha de considerar

ciertos principios tcnicos ya contenidos en la teora administrativa, a saber (10):

Principio de la coordinacin de intereses. El lograr el acuerdo entre los atores

educativos, le facilitara al director alcanzar los objetivos del servicio educativo a su
cargo.
Principio de la impersonalidad de mando. El director ejercer su autoridad
como una consecuencia de la necesidad de la comunidad escolar, y no como el
producto de su propia voluntad.
Principio de la resolucin de conflictos. La problemtica escolar deber
solucionarse en los mejores trminos de consideracin, para producir menos
disgusto y mayor satisfaccin entre los actores involucrados.
Principio del beneficio del conflicto. Ante un conflicto, el director deber
enfocar hacia el beneficio ms que el perjuicio.
Principio de la autoridad como liderazgo. El director ha de ser lder en todos
los mbitos de su institucin, inclusive del mbito social en el cual est ubicado
el centro escolar, con el propsito de apoyar el desarrollo del mismo.

Por lo anterior, es necesario que el director mantenga siempre una actitud de

responsabilidad y compromiso que garantice la permanencia de su liderazgo educativo
en la comunidad educativa. La aplicacin de tales principios permitir al director del
plantel efectuar una direccin eficaz (eficiente), ejercer su autoridad e impulsar y
conducir correctamente a los actores escolares (10).

5. EL DIRECTOR GERENTE Y LDER PEDAGGICO

El Directo es lder en todos los mbitos del centro escolar: lder directivo, lder
Administrativo, lder Pedaggico y lder comunitario; en este sentido, deber cumplir con
varias funciones, pero fundamentalmente con dos de carcter estratgicas: Director-
gerente y Director-Pedaggico.

91
 EL DIRECTOR-GERENTE

Figura 4: Funciones del director-gerente

En el mundo contemporneo la administracin se mueve continuamente hacia el logro

de una mayor autonoma de las instituciones, y en educacin el movimiento es hacia la
administracin o gerencia de base (siteba sed management) o administracin o
gerencia por escuela (school-based management). Este cambio produce una nueva
forma de hacer las cosas en las es -cuelas, y muy en particular en la forma en que se
toman las decisiones (7).

Por lo anterior, el director acta como un director-gerente en el centro educativo, y

como tal tiene funciones de planificar, organizar, dirigir, administrar, monitorear, evaluar y
dar seguimiento, as como rendir cuentas a la comunidad educativa. Y esto deber
desempearlo con eficiencia, lo cual se demuestra cuando el director (5):

Lidera los procesos de elaboracin o revisin de su PEI1 y PEA2 con la

participacin de los diferentes sectores de la comunidad educativa, pero adems
debe tomar decisiones sobre la planificacin didctica.
Promueve un clima de cooperacin impulsando un modelo de toma de
decisiones de carcter consultivo y participativo.
Se interesa por mejorar continuamente la comunicacin que genere un clima
institucional para favorecer el aprendizaje de los estudiantes.

92
 Delega tanto las funciones como el poder con responsabilidad, para tomar
decisiones enfocadas en el logro de los objetivos institucionales, dando suficiente
autonoma para hacerlo.
Ejerce un liderazgo con propsito y centrado en la visin y misin de su centro
educativo, el cual es reconocido por su comunidad educativa.
Sabe involucrar a los docentes en la definicin y toma de decisiones
pedaggicas, as como vincular los intereses profesionales con los objetivos
escolares.
Busca mecanismos y estrategias para que los miembros de la comunidad
educativa se comprometan con la evaluacin y rendicin de cuentas de los
procesos pedaggicos y de gestin, de forma que los resultados obtenidos
contribuyan a impulsar planes escolares encaminados a la mejora continua de
los aprendizajes de los estudiantes.
Organiza a la comunidad educativa as como el tiempo, la informacin, los
recursos materiales y financieros en funcin de la mejora continua del
aprendizaje de los estudiantes.

Figura 5: Funciones bsicas del gerente educativo

93
El director como gerente puede tambin delegar tareas o procesos a los equipos
docentes, tales como (5):

- Equipo Pedaggico. Sera responsable de la conduccin pedaggica del centro

educativo mediante la dinamizacin del PCC3, el fortalecimiento de las prcticas
pedaggicas y la mejora de los ambientes escolares para propiciar aprendizajes.
- Equipo de Gestin. Sera responsable de la administracin, organizacin y
normativas del centro escolar, garantiza la participacin de la comunidad educativa en
la toma de decisiones y las actividades, desarrolla el liderazgo y propicia condiciones
materiales para el aprendizaje.
- Equipo de Evaluacin. Asume la evaluacin de: la institucin, del desempeo docente
y de los aprendizajes.
1. PEI= Proyecto Educativo Institucional; 2. PEA= Plan Escolar Anual;
3. PPC= Proyecto Curricular de Centro.

Figura 6: Caractersticas del Lder pedaggico y del Director gerente del centro escolar

Figura 7: Los perfiles del Lder pedaggico y del Director gerente del centro escolar
94
 DIRECTOR LDER-PEDAGGICO

Para UNESCO (2005: pp 195), un buen liderazgo escolar consiste en transformar los
sentimientos, actitudes y opiniones, as como las prcticas, con objeto de mejorar la
cultura de la escuela. A la misma vez, reconoce que en escuelas aisladas y con pocos
recursos, como en muchas partes de Amrica Latina, la motivacin e incentivos para ser
un director/a innovador, previsor y participativo pueden ser mucho menores que en
escuelas con contextos socioeconmicos ms favorables (11).

SERGIOVANNI (1984), citado por GROSS (12), seala que existen 5 estilos de liderazgo
escolar: lder tcnico, humanista, educativo, simblico y cultural. Llama la atencin el
lder educativo, quien centra su atencin sobre lo Pedaggico, aun cuando atiende todos
los mbitos escolares, convirtindose as en un director-lder que utiliza conocimientos y
acciones de profesional experto en la medida en que estos se relacionan con la eficacia
docente, el desarrollo de programas educativos y la supervisin clnica; diagnostica
problemas educativos, orienta a los profesores, promueve la supervisin, la evaluacin y
el desarrollo del personal y se preocupa por el desarrollo del currculo (6). Y esto est de
acuerdo con la observacin que hacen ciertos autores, en el sentido de que el mbito
Pedaggico (enseanza-aprendizaje), constituye el aspecto ms importante en todo
centro educativo.

Figura 8: Tipos de Director y estilos gerenciales existentes en el centro escolar

95
El estilo de direccin-lder educativo concuerda con el estilo C propuesto por
LEITHWOOD, BEGLEY Y COUSINS (1990), citado por GROSS (12), quienes indican
que es te tipo de lder se centra en los programas, pues muestra preocupacin por la
eficacia de los mismos, por mejorar las competencias del personal docente y por
desarrollar procedimientos para llevar a cabo las tareas que aseguran el xito de los pro
gramas.

A criterio de MARTNEZ LIMACHE (2012),una clave para mejorar la calidad de la

educacin es centrar los esfuerzos en lo pedaggico, esto significa poner atencin en lo
que ocurre en el aula para buscar mecanismos que aseguren logros de aprendizajes
(13).Y no solo en el aula debera ser esto, sino que en todos los aspectos que implica el
mbito Pedaggico: los instrumentos escolares; la capacitacin en servicio; actualizacin
de contenidos, de los mtodos y modelos de planificacin y de organizacin en general,
etc.

Si bien todos los precedentes aspectos son diseados y desarrollados por la plan tilla de
docentes del centro, corresponde a la Direccin el hecho de liderar y supervisar los tales,
por lo que el Director escolar debe de actuar tambin como un Director lder-Pedaggico
(5).

Figura 9: Contraste de caractersticas entre el jefe y el lder educativo

96
El director lder-pedaggico contagia el entusiasmo por a - prender, por lograr la
excelencia acadmica e impulsa para que la comunidad educativa planifique, realice
y evale acciones que apoyen la mejora de los aprendizajes. El convierte la escuela
en un espacio amplio del aprendizaje y no permite que se convierta en una suma de
aulas desconectadas entre s, ms bien, integra recursos y acciones para lograr que su
centro acte como un todo planificado para generar aprendizajes (5).

El Director como lder-pedaggico asume estos roles (5):

Gestor del currculo. Promueve entre los docentes el trabajo en equipo para
planificar el desarrollo curricular adecuando y contextualizando los programas de
estudio y sistemas e instrumentos de evaluacin de los aprendizajes; organiza
soluciones adecuadas al desarrollo de un currculo innovador, como el u- so del
tiempo, el agrupamiento de los alumnos, el uso de espacios educativos y
recreativos, etc.
Promotor del cambio. Sugiere ideas novedosas, comunica experiencias exitosas
de otros colegas o de otros centros escolares que puedan animar procesos de
cambio, considera con los docentes propuestas de nuevos proyectos de
innovacin y mejora para incluirlos en el PEI-PEA, y desarrollar acciones
tendientes a vencer las resistencias a los cambios.
Monitorea indicadores educativos. Orienta su esfuerzo a procesos de mejora
continua de los indicadores educativos, procurando mejorar ms el rendimiento
acadmico y logrando que todos sus estudiantes asistan en el tiempo y edad
adecuada para el grado correspondiente.

Figura 10: Contraste entre el administrador y el lder escolar

97
6. DIRECCIN EFECTIVA Y PARTICIPATIVA
Definitivamente que el Docente de aula es el elemento primero que impacta en el
aprendizaje de los discentes, y a continuacin lo es la Direccin del centro. Por esto
ltimo, el Director deber demostrar participacin, eficiencia y eficacia en sus
funciones, adems de un apoyo fuerte y primario hacia las actividades pedaggicas y
didcticas de su institucin educativa.

La participacin y eficiencia directiva comienza con conferencias con el docente, y luego

con visitas al aula; esto es que (13), visitar las aulas debe convertirse en parte de la
rutina de todo buen director, lo cual se realiza a travs de caminatas breves, que
permitan observar la experiencia de aprendizaje de los alumnos y alumnas con el fin
de apoyarlos mejor. Y este monitoreo debe extenderse hacia los dems mbitos
escolares, pero con nfasis en el Pedaggico.

CLARIDAD DE PROPOSITOS
- Que alcanzar/hacia donde ir
- Auxiliarse del PEI y PEA

SER PARTICIPATIVO
Figura 11: - Involucrar a docentes, padres y
Caracteristicas estudiantes.
de la - Consider3ar el potencial de actores.
Direccion
- Proporcionar espacios.
escolar
- Implementar, monitorear y evaluar
efectiva
el PEI

SER EFECTIVO
- Lograr el aprendizaje de las
competencias en los alumnos

Un director efectivo es aquel que se involucra en las actividades diarias del centro, y
dirigiendo desde su interior (14), pero que tambin sabe tirar una mirada hacia la
comunidad educativa para dominar su entorno.

La direccin escolar efectiva es aquella que transmite pasin, que contagia a su

comunidad educativa para trabajar por los aprendizajes de los estudiantes, plasma los
objetivos y el sentidos de lo mismo en todo, establece un clima de confianza y de
trabajo porque todos comparten una intencionalidad pedaggica (5). Para que la
direccin escolar de un centro educativo sea efectiva debe cumplir con las
caractersticas siguientes (5):

Tener claridad de propsito. Saber qu pretende alcanzar y adonde quiere

llegar, por medio de un Proyecto Educativo Institucional (PEI) y un Plan Escolar

98
 Anual (PEA); que unifique y articule los esfuerzos de todos en funcin de
objetivos curriculares del centro educativo.
Ser participativa. Involucrar a docentes, padres de familia y estudiantes,
tomando en cuenta sus potencialidades en la implementacin, monitoreo,
evaluacin del PEI y proporcionar espacios para lograr consensos que
mejoren las condiciones para el aprendizaje.
Ser efectiva. La razn de ser de todo centro educativo es lograr que los
estudiantes aprendan las competencias que les permitan desenvolverse con
mayores probabilidades de xito en la vida.

La funcin del director, como responsable de la gestin escolar, para que sea efectiva
requiere no solo de contar con competencias tcnicas, sino tambin de competencias
humanas impregnadas de valores tales como el servicio, solidaridad respeto,
responsabilidad, justicia, entre otros, con el propsito de dirigir y animar la gestin de su
institucin (5).

El modelo de direccin participativo exige una mayor profesionalidad a quienes lo

ejercen, pues pone en prctica una serie de habilidades interpersonales, de negociacin
y comunicacin, muy superiores a las exigidas por otros modelos de direccin (15). La
direccin participativa se basa en las capacidades de influencia, de convencimiento, de
argumentacin, y esto exige el desarrollo de capacidades profesionales especficas.

7. LA ACCIN DIRECTIVA Y SU ENTORNO

PERSONAL
DOCENTE

EQUIPO
ALUMNOS, ENTORNO DIRECTIVO,
ALUMNAS, DE LA SECRETARIA,
FAMILIAS, DIRECCI0N CONSEJERIA,
OTROS. ESCOLAR ORIENTACION
OTROS.

CONDICIONES
LABORABLES

Figura 12: El entorno de la direccin escolar

99
Segn STEPHEN ANDERSON (2009), lo ms difcil para un director es delegar: los
directores ms eficaces no tratan de controlarlo todo, las responsabilidades de la
escuela, en el camino al mejoramiento, son compartidas" (16). En primer trmino, la
coordinacin de tareas entre los miembros del equipo directivo requiere dilogo y
consensos previos; ms tarde, aunar un grupo de profesionales o docentes en torno a
proyectos de direccin exige fijar metas comunes y acordar procedimientos de
actuacin. La creacin de un equipo requiere la construccin paulatina de visiones,
creencias y significados compartidos. La mayora de los problemas experimentados
por los directores y directoras en su primer ao de ejercicio hacen referencia al mbito
relacional (1).

PROBLEMAS DEL EQUIPO DIRECTIVO % de Posicin

acuerdo
-Gestionar el tiempo de trabajo 83% 1
-Realizar tareas administrativas y burocrticas 70% 2
-Impulsar la innovacin en el centro 73% 3
-Lograr la cooperacin del profesorado (*) 62% 4
-Lograr la ayuda de los padres y madres (*) 51% 5
-Fomentar las relaciones con el profesorado (*) 49% 6
-Fomentar las relaciones interpersonales en general (*) 48% 7
-Desarrollar los planteamientos del proyecto de direccin 46% 8
-Coordinar reuniones (*) 43% 9
-Impulsar las relaciones con la Administracin educativa (*) 42% 10
-Impulsar las relaciones con los padres y madres (*) 36% 11
-Gestionar la disciplina/convivencia en el centro escolar (*) 34% 12
-Impulsar las relaciones con el personal no docente (*) 32% 13

Figura 13: Matriz tpica de problemas que surgen entre el equipo directivo y su entorno
escolar

8. EL DIRECTOR Y EL EQUIPO DOCENTE

El director tiene la responsabilidad de conocer profundamente todos los recursos
disponibles en la institucin, tarea que es una de las ms difciles, puesto que implica
conocer bien el pasado, presente y futuro de la organizacin, conocer las fortalezas y
debilidades de los recursos humanos y las necesidades e intereses tanto del personal
como de los que reciben el servicio que se ofrece (7). En este punto, el equipo docente
constituye el recurso a conocer mejor por parte de la direccin, puesto que representa la
punta de lanza en el proceso de enseanza-aprendizaje.

100
De todos los procesos que ocurren en el centro escolar, el de enseanza-aprendizaje es
el ms importante, pues mediante este proceso se logran la visin-misin institucional,
que es lo mismo que los objetivos educativos. Y es aqu donde el personal docente toma
preponderancia, pues tal proceso, al fin y al cabo, se desarrolla bsicamente en el aula.

El director y el grupo de maestros de una escuela necesitan una mentalidad abierta y

proactiva, y que ante cada problema o situacin que se presente vean una gran
oportunidad de desarrollo institucional (7).

La motivacin, como fuerza interna que impulse al hombre a realizar una actividad, es el
punto importante en la relacin direccin-docente. Con el fin de conocer las necesidades
e intereses del personal docente en los planteles, es necesario que el director se
vincule con l y, conforme a los resultados de sus observaciones motive su participacin
y voluntad en tareas de beneficio colectivo; e igual es necesario que mantenga el
entusiasmo, creatividad e iniciativa en el trabajo de todos los elementos de la comunidad
educativa. Como se observa, la motivacin se con vierte en un elemento comn en todas
las etapas de las relaciones de orden social y laboral; es decir, se transforma en un
factor determinante e indispensable para favorecer y facilitar las acciones del director al
frente de los docentes y todo el plantel (1).

He aqu algunas sugerencias para que el director motive al cuerpo docente, y al

resto de la comunidad educativa (1):

Concientizar. Sobre la importancia de su labor en la comunidad educativa, para

el logro eficiente de los objetivos planificados.
Proponer. La elaboracin de programas de trabajo realistas, en fecha y espacio.
Proporcionar. Orientacin y asesora permanentes para el logro de los objetivos.
Hacer sentir. Al recurso humano que son factores importantes en el desarrollo
del proceso educativo.
Hacer participar. Al personal en colaboraciones que surjan en el plantel y en
proyecciones sociales.
Fomentar. El deseo de actualizacin y superacin profesional, para beneficio
propio y de la comunidad educativa.
Brindar apoyo. A los miembros de la comunidad educativa en la solucin de los
problemas laborales y sociales.
Asignar actividades. Segn intereses y aptitudes personales.

9. MODELOS DE DIRECCIN
En educacin existen diferentes formas y estilos de hacer direccin escolar, existiendo
directores que realizan su labor solo por cumplir y otros que la ejecutan de manera
excelente, poniendo los mayores esfuerzos por el compromiso asumido y el bienestar de
la comunidad (17).

He aqu algunos estilos de direccin (17):

101
 Direccin autocrtica. Est basada en la autoridad formal y nica del director,
cuyas decisiones son acatadas sin discusin por el personal, por temor a las
amenazas de alejamiento y otros tipos de castigos frecuentes.
Direccin paternalista. Es la direccin basada en recompensa econmica y
seguridad en el trabajo, como medios para motivar al personal; el director asume
el papel de "padre protector" a cambio de obediencia y sumisin. Ambos estilos
fomentan la dependencia, por lo que el centro educativo es percibido como
proveedor de proteccin y seguridad. La desventaja es que se habita a una
actitud pasiva ante los problemas y se vuelve esttica. Estos estilos reflejan
muy bien el en foque tradicional que se encuentra todava arraigado en las
unidades educativas pblicas de varios pases de Latinoamrica, por lo que no
ofrecen las condiciones psicolgicas y sociales necesarias para el trabajo
innovador.

MODELO DE DIRECCIN

MISIN
Referentes
de xito
Modelo Modelo de
estratgico mejora

Indicadores
de xito

DIAGNSTICO Proceso de
INSTITUCIONAL cambio VISIN

Objetivos Medios Resultados

Evaluacin
Institucional
Figura 14: Modelo para el desarrollo de la direccin escolar

102
 Direccin de apoyo. Este estilo est basado en el liderazgo, en vez de la
autocracia y el paternalismo, mediante el cual el director crea un clima de apoyo
(tcnico, emocional, etc.) al personal en todos los momentos y mbitos de trabajo.

El resultado es que el personal se siente motivado y dispuesto a participar, ya que el

trabajo se estructura de modo comprensible y en un clima de colaboracin; adems
siente que sus inquietudes e iniciativas son tomadas en cuenta. En el actual proceso de
cambio e in - novacin, los nuevos conocimientos y habilidades de trabajo que no
siempre son fcilmente accesibles para los maestros, con el consiguiente temor al
fracaso, este estilo puede resultar particularmente potenciador.

Tradicional
ESTILOS DE DIRECCIN

Autocrtico
Paternalista
Apoyo
Colegiado

Tendencias
actuales

Figura 15: Algunos estilos de direccin escolar

Direccin colegiada. Es una ampliacin del estilo de apoyo, y est basado en el

concepto de equipo. El director promueve en el personal el sentido de la
colaboracin mutua en el trabajo y las iniciativas autnomas emprendidas en
grupo o equipo.

Con la direccin colegiada, el personal adquiere mayor sentido de responsabilidad y de

autodisciplina en el trabajo; adopta e implementa decisiones con mayor libertad en el
mbito de su competencia, y desaparece el temor ante lo nuevo y los errores, en vez
de causar decepcin, estimulan la indagacin y el sentido de riesgo (21). Es un estilo
bastante apropiado para la actividad docente, pues existe suficiente margen de libertad
para las decisiones respecto al trabajo y para el desarrollo de iniciativas creativas. La
actividad pedaggica actual no responde a una rgida estructuracin como en el pasado,
que obliga al maestro a la reproduccin pasiva de disposiciones pre-fabricadas (17).
103
Cada director habr de preguntarse cul de estos estilos de direccin est aplicando, en
predominio, en la actualidad. Puesto que en la prctica difcilmente se puede encontrar la
aplicacin pura o exclusiva de un determinado estilo de direccin. En Latinoamrica, y
ms en Centroamrica, prevalecen estilos de tendencia autocrtica en vez de los estilos
de apoyo y el colegiado, que son los que se requiere aplicar, por su estrecha relacin
con los ideales de democracia, participacin y apertura al cambio (18).

10. ANLISIS DE LA DIRECCIN EDUCATIVA DE HOY EN DA

Por los aos cincuenta y sesenta, la escuela participaba con la sociedad en un conjunto
de valores claros, indiscutibles y asumidos por todos, tales como el orden el control, la
disciplina y el respeto a la autoridad, lo cual facilitaba el desarrollo directivo. Ms que
todo, la funcin del director se limitaba a representar institucional mente a la escuela
ante los pocos interlocutores sociales, y su autoridad era tipo autocrtico y un simple
administrador (18).

El nuevo director es un profesional con otra sensibilidad, es un gestor, mucho mejor

preparado profesionalmente, todo ello para afrontar con xito los retos y desafos de una
sociedad en continuo cambio, mucho ms rica, contradictoria y compleja que la sociedad
de dcadas pasadas. El director de hoy debe compartir su liderazgo con sus
colaboradores para poder conseguir unos resultados capaces de satisfacer las
expectativas de los ciudadanos en un clima normalmente turbulento y muchas veces
conflictivo (18). Sin embargo, existen varios pases en los que la direccin aun es
burocrtica y autoritaria (Honduras).

Ciertos autores contemporneos aducen que "nunca han visto una buena escuela con un
mal director, ni una mala escuela con un buen director, y que han visto cmo malas
escuelas se convertan en buenas y, lamentablemente, cmo destacadas escuelas se
precipitaban rpidamente hacia su declive. En todos los casos, el auge o declive
poda verse fcilmente reflejado en la calidad del director" (19).

Como efecto de la globalizacin, varios pases han tenido que realizar cambios en varias
facetas de su sociedad y de los entes gubernamentales. Y la educacin no ha sido la
excepcin, y no podra serlo aun en ausencia de tal proceso mundialista, pues los
usuarios del servicio educativo han elevado sus exigencias al respecto, y como
consecuencia de esto ltimo han surgido nuevos enfoques y modelos educativos. La
sociedad esta, entonces, ante nuevos escenarios educativos, que ha de ser adoptados
por los centros escolares, a expensa de quedar a orillas de la eficiencia y vanguardia
educacional (18).

En Europa ha surgido nuevos estilos de direccin que asume de forma clara y sin
complejo el ejercicio de un liderazgo compartido que se expresa en modelos diferentes,
como el Liderazgo instructivo y educacional de DUKE, que entiende la direccin escolar
como el ejercicio de un liderazgo del proceso de enseanza-aprendizaje en el contexto
de una organizacin que aprende; es un modelo directivo volcado en los profesores y en
las familias como agentes claves para que el alumno se implique en los procesos
educativos (18).

104
En sntesis, el modelo de direccin cambia en cada pas condicionado por tres
variables que conforman su entramado histrico y cultural: el modo de acceso a la
direccin, el marco normativo que define el funcionamiento y organizacin del centro
educativo y los desafos de carcter social, cultural y poltico a los que tienen que
responder los centros. Es interesante tener en cuenta estas tres variables para entender
tanto lo que nos diferencia como lo que nos acerca a los diferentes modelos de centros y
de directivos (18).

11. CONCLUSIONES
1. La direccin es el mximo rgano de gobierno escolar, que lidera los procesos de
planificacin, organizacin, control, supervisin, evaluacin y de enseanza - aprendizaje.

2. La importancia de la direccin radica en que pone en marcha las directrices

establecidas en la planifican y organizacin para el logro de formas excelentes del
recurso humano y, fundamentalmente, de los objetivos educativos.

3. El director debe ser competente en los mbitos de gestin, liderazgo, mediacin

formacin y calidad, con la finalidad de lograr la excelencia acadmica de la institucin.
Dentro de estos mbitos debe ejecutar competencias tales como autogestin, liderazgo,
participacin, compromisos, comunicacin, trabajo en equipo, y otros.

4. El director eficiente comparte las responsabilidades con su entorno escolar, lo que

resulta difcil para aquellos que tratan de controlar todo. Aquel dialoga, consensa y
fomenta las relaciones con los grupos, a los cuales ana en equipo alrededor de
proyectos educativos.

5. La direccin burocrtica, autocrtica y paternalista es del pasado; el director de hoy es

profesional, gerente, lder, que comparte las competencias escolares, y que crea un clima
de apoyo y equipo al personal en todos los momentos y mbitos.

6. El director de la prxima dcada tendera al modelo liderazgo instructivo y educacional

(Duke), que es un modelo volcado en los profesores y en las familias, como agentes
claves para que el alumno se implique en los procesos educativos.

105
BIBLIOGRAFA
1. Red Escolar. El director del plantel de educacin primaria, (0nline). Sin fecha de
publicacin, (Noviembre 16 del 2012). Disponible en la web:
redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/articulos/.../primaria.pdf
2. Sesento Garca, Leticia y Rodolfo Lucio Domnguez. LAS COMPETENCIAS DE LOS
DIRECTIVOS EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS, FACTOR IMPORTANTE PARA EL
DESARROLLO OPTIMO (volumen 3, No. 30), (online). Agosto del 2011, (Noviembre 13
del 2012). Disponible en la web:
http://www.eumed.net/rev/ced/30/sgld.html
3. Solana Cruz, Cristina et al. La direccin de centros escolares, (online). Abril
13 del 2011, (Noviembre 15 del 2012). Disponible en la web:
http://www.slideshare.net/organizacionescolar/presentacin-clase-7616512
4. Juregui, Aramendi et al. El sistema relacional en la direccin escolar, (online). Sin
fecha de publicacin, (Noviembre 15 del 2012). Disponible en la web:
http://www.cipes.org/articulos/618%20-%20El%20sistema.pdf
5. Ministerio de Educacin (MINED). Direccin escolar efectiva: documento 4, (online).
Noviembre del 2008, (Noviembre 13 del 2012). San Salvador, El Salvador, C.A.
Disponible en la web:
http://www.oei.es/pdf2/direccion_escolar_efectiva_elsalvador.pdf
6. marko170 (seudnimo). Concepto, importancia, y principios de la direccin, (online).
Sin fecha de publicacin, (Noviembre 11 del 2012). Disponible en la web:
http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml
7. Castillo Ortiz, Alicia. Liderazgo administrativo: Reto para el director de escuelas del
siglo XXI, (online). Diciembre del 2005, (Noviembre 14 del 2012). Disponible en la web:
file:///F:/curso12/Cuaderno%20de%20Investigaci%C3%B3n%20en%20la%20Educaci%C
3%B3n.htm
8. Caminero Melero, Juan Mara. Competencias de la direccin escolar para una gestin
de calidad, (online). 2012, (Noviembre 17 del 2012). Disponible en la web:
http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/1733/1/TFG-L5.pdf
9. El siglo de torren (editorial). Ser directivo escolar Una tarea sencilla?, (online). Sep.
01 del 2007, (Noviembre 24 del 2012). Disponible en la web:
http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/294903.ser-directivo-escolar-una-tarea-
sencilla.html
10. FERNANDEZ editores. El director como administrador del plantel escolar, (online).
2011, (Noviembre 24 del 2012). Disponible en la web:
http://www.tareasya.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=3601:el-
director-como-administrador-del-plantel
escolar&catid=501:maestrodeexcelenciaescuelamodeloeldirectordeeducacionprimaria&Ite
mid=379
11. Wikipedia. Liderazgo escolar, (online). Octubre 19 del 2012, (Noviembre 13 del
2012). Disponible en la web:
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo_escolar
12. Gross, Manuel. Una Direccin Escolar para el Cambio: Del Liderazgo
Transformacional al Liderazgo Distribuido, (online). Febrero 24 del 2011, (Noviembre 11
del 2012). Disponible en la web:

106
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1404161/Una-Direccion-Escolar-para-el-
Cambio-Del-Liderazgo-Transformacional-al-Liderazgo-Distribuido.html
13. Martnez Limache, Mery Jessica. La direccin escolar centrada en lo pedaggico,
clave para mejorar la calidad de la educacin, (online). Julio 9 del 2012, (Noviembre 14
del 2012). Disponible en la web:
file:///F:/curso-
12/Columna%20%20la%20direcci%C3%B3n%20escolar%20centrada%20en%20lo%20p
edag%C3%B3gico,%20clave%20para%20mejorar%20la%20calidad%20de%20la%20edu
caci%C3%B3n.htm
14. Martnez, Adalberto. Gestin escolar efectiva, (online). Junio 27 del 2009,
(Noviembre 11 del 2012). Disponible en la web:
http://www.slideshare.net/adalbertomartinez/gestion-escolar-efectiva-0-1649979
15. Marzo 01 del 2022. el modelo de direccin escolar.
http://cmrp.pangea.org/Modelo_direc1.htm
16. educarchile. Un buen director, nace o se hace?, (online). Mayo 14 del 2009,
(Noviembre 24 del 2012). Disponible en la web:
http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=195842
17. Riofrio Tacuri, Rafael. Gestin Educativa y Evaluacin Educativa. Agosto 02 del
2012, ().En: http://www.monografias.com/trabajos93/gestion-educativa-y-evaluacion-
educativa/gestion-educativa-y-evaluacion-educativa.shtml
18. lvarez, Manuel. La direccin escolar en el contexto europeo, (online). Sin fecha de
publicacin, (Noviembre 17 del 2012). Disponible en la web:
http://www.heziberri.net/adjuntos/la_direccion_escolar.pdf
19. Fuente Aguilar, Purificacin. La direccin de centros educativos hoy: el poder de lo
simple en una situacin compleja, (online). Septiembre 2006, (Noviembre 17 del 2012).
Disponible en la web:
http://www.adide.org/revista/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=32

107
ANEXOS
1. RESPECTO AL LIDERAZGO DIRECTIVO

Factor liderazgo en el SIMCE 2008

El anlisis en torno al liderazgo directivo se realiza a partir de la construccin de un

ndice que mide el nivel de liderazgo de los equipos directivos de los
establecimientos. Esta informacin es reportada desde los docentes, quienes se
constituyen en actores clave para la evaluacin de esta dimensin de la gestin
escolar.

El ndice evala la existencia de fines y prioridades educativas, el desarrollo

de una visin institucional, la valoracin del trabajo docente y la existencia
de normas de convivencia, entre otros aspectos.

De acuerdo a los resultados del SIMCE 2008 alrededor de un 27% de los alumnos
y alumnas de 2 Medio estudia en establecimientos de equipos directivos con bajo
liderazgo, un 54% con medio liderazgo directivo y slo un 17% de ellos estudia
en establecimientos de equipos directivos con alto liderazgo. Por grupo
socioeconmico, se obtiene que un 9% de los estudiantes del grupo Bajo y un 12%
del Medio Bajo pertenecen a establecimientos de equipos directivos con un alto
liderazgo, en tanto que estos porcentajes aumentan a 21% en el grupo Medio, a
32%.en el Medio Alto y a un 31% en grupo Alto.

Disponible en la web:
file:///F:/curso12/Un%20buen%20director,%20%C2%BFnace%20o%20se%20hace%20.ht
m

2. ALGUNAS FUNCIONES DEL DIRECTOR

Disponible en la web: http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn6p35.pdf

108
3. PROCESO ADMINISTRATIVO ESCOLAR

Disponible en la web:
http://www.tareasya.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=3601:el-
director-como-administrador-del-plantel
escolar&catid=501:maestrodeexcelenciaescuelamodeloeldirectordeeducacionprimaria&Ite
mid=379

109
4. OTROS TIPOS Y ESTILOS DE DIRECCIN

Disponible en la web: http://www.eumed.net/rev/ced/31/jgm2.html

110
2. ADMINISTRACION DE LA EDUCACION EN AMRICA LATINA: EL
CONCEPTO DE RELEVANCIA CULTURAL

Link En: https://ekistrabajos.files.wordpress.com/.../1-administracion-de-la-

educacion-en-ameri...

INTRODUCCION

El examen de la evolucin del pensamiento administrativo del siglo XX y de las recientes

investigaciones revela que la teora administrativa se encuentra en una situacin catica
en todo el mundo. Amrica Latina no es una excepcin.

Esta constancia sugiere la imperiosa necesidad de promover un nuevo orden de

desarrollo cientfico en el campo de la administracin de la educacin.

El primer objetivo que apuntamos en este trabajo es precisamente el de presentar y

discutir algunos esfuerzos de construccin del conocimiento cientfico en el campo de la
administracin de la educacin. Luego pasaremos a enunciar un nuevo paradigma
heurstico para estudiar la administracin de la educacin en Amrica Latina.

PERSPECTIVA HISTORICA DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

La primera preocupacin del trabajo es caracterizar rpidamente la evolucin del

pensamiento administrativo del siglo XX y de delimitar su presencia en la educacin
latinoamericana. Desde el punto de vista histrico, la teora de la administrativa del siglo
actual fue desarrollada por tres grandes escuelas:

1. La Escuela Clsica: concibe la organizacin como un sistema mecnico y

racional, en que la administracin se gua por el criterio de eficiencia econmica.

2. La Escuela Psicosocial: la anttesis psicosocial fue desarrollada a fines de la

dcada de 1920, por el movimiento de las relaciones humanas de Mayo.
ROETHLISBERGER y DICKSON. Los protagonistas conciben la organizacin
como un sistema orgnico y natural, en que la administracin se preocupa por la
integracin funcional de sus elementos componentes a la luz del criterio de
eficacia institucional aliado al de eficiencia econmica.

3. La escuela contempornea: la sntesis contempornea trato de superar las dos

orientaciones anteriores a la luz del criterio de efectividad poltica.

EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA EDUCACION LATINOAMERICANA

En Amrica Latina, la administracin pblica y la administracin educacional siguen los

pasos del esquema evolutivo observado en Europa y en Estados Unidos de Amrica.
Despus del enfoque jurdico, los pases de Amrica Latina pasaron a adoptar, a partir
de la dcada de 1930, un enfoque empresarial, fundado en los principios de la escuela
111
clsica de la administracin defendidos por Taylor y Fayol, pasaron a rendir culto a la
eficiencia econmica.

Despus de la II Guerra Mundial, la administracin pblica y la educacin en Amrica

Latina, influenciadas por la escuela psicosocial de la administracin norteamericana,
pasaron a adoptar un enfoque comportamental, preocupndose primordialmente por la
eficacia en la consecucin de objetivos institucionales. En las ltimas dcadas, la
sntesis contempornea se manifiesta en Amrica Latina mediante la creciente
utilizacin de las ciencias sociales en la administracin pblica y educacional.

CUATRO PARADIGMAS DE LA EDUCACION

A partir de la teora administrativa, es posible delinear cuatro paradigmas diferentes de

la administracin educacional. Estos son definidos y delimitados en funcin de los cuatro
criterios adoptados histricamente para evaluar y orientar el desempeo los actos y
hechos administrativos: la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la relevancia.

1. Administracin para la Eficacia: la eficiencia es el criterio administrativo que

revela la capacidad real de producir lo mximo con el mnimo de recursos,
energa y tiempo. En la historia del pensamiento administrativo, el concepto de
eficiencia est asociado al de racionalidad econmica, preocupndose por
encontrar los medios y procedimientos ms adecuados para alcanzar
resultados y metas, independientemente de su contenido humano y poltico o
de su naturaleza tica.

El valor supremo de la eficacia es la productividad: la eficiencia implica comprobada

capacidad basada en productividad operacional y acenta primordialmente la habilidad
de desempearse bien y econmicamente.

2. Administracin para la eficacia: eficacia significa capacidad o potencialidad

para alcanzar determinados resultados. En la historia del pensamiento
administrativo, el concepto de eficacia fue gestado por el comportamentalismo
de la escuela psicosocial de la administracin.

La preocupacin de los defensores de la eficacia como criterio de administracin, es el

alcance de los objetivos institucionales, la eficacia de la administracin se preocupa
esencialmente por la consecucin de los objetivos intrnsecamente educacionales,
vinculada a los aspectos pedaggicos propiamente dichos del sistema educacional.

La eficacia de la administracin de la educacin es concebida, como criterio de

desempeo intrnseco e instrumental, de la naturaleza pedaggica, medido en trminos
de capacidad administrativa para alcanzar los objetivos educacionales propuestos.

3. Administracin para la efectividad: el concepto de efectividad surgi en la

administracin contempornea como un esfuerzo de superacin de los
conceptos de eficiencia y eficacia, significa real, verdadero, que causa - efecto
concreto.

112
La efectividad es el criterio de desempeo que mide la capacidad de producir la solucin
o respuesta deseada por los participantes de la comunidad, est asociado al de
responsabilidad social, la administracin est obligada a responder por los propios actos
en funcin de las preocupaciones y prioridades vigentes en la comunidad.

La efectividad es el criterio central de la administracin para el desarrollo, su

preocupacin fundamental es promover el desarrollo socioeconmico y mejorar las
condiciones de vida humana. En el sentido de efectividad, se refiere a objetivos ms
amplios de equidad y de desarrollo econmico-social.

4. Administracin para la relevancia: el concepto de relevancia est asociado

a la sustantividad intrnseca de la administracin a su propia razn de ser, que
el perfeccionamiento de la cualidad de vida humana asociada. Relevante es
aquello que realmente importa, que tiene valor, para los individuos y para los
grupos que participan del sistema educacional y de la comunidad como un
todo, procurando desarrollar una forma cualitativa de vida humana asociada.

El concepto de relevancia da primaca a las consideraciones culturales de la

administracin de la educacin, preocupndose primordialmente por la concepcin de ser
humano como ente individual y social.

EN BUSCA DE UN PARAIGMA MULTIDIMENSIONAL

Si bien los cuatro paradigmas de administracin corresponden a cuatro fases

histricamente determinadas, actualmente dichos paradigmas conviven y muchas veces
se superponen en la prctica.

En esa perspectiva se encuentran los trabajos de Arroyo y Wittmann, que conciben la

administracin de la educacin como un acto fundamentalmente poltico. Asimismo
existen instituciones y sistemas educacionales cuya administracin se orienta
principalmente por la eficacia en la consecucin de objetos pedaggicos, al lado de
instituciones y sistemas educacionales, preocupados fundamentalmente por el ser
humano como ente individual y social, que adoptan la relevancia como criterio de su
administracin.

Los cuatro paradigmas especficos pueden ser sintetizados en un paradigma global

denominado paradigma multidimensional de la administracin de la educacin y
constituido por cuatro dimensiones interactuantes- econmica, pedaggica, poltica y
cultural.

La concepcin del paradigma multidimensional de la administracin de la educacin parte

de tres presupuestos bsicos:

1) Es el de los fenmenos educacionales y los hechos administrativos son

realidades globales constituidas por dimensiones o planos multicentricos.

113
 2) Es el del sistema educacional, existen dimensiones intrnsecas de naturaleza
cultural y pedaggica, al lado de dimensiones extrnsecas de las naturales
poltica y econmica.

3) Es el de que el ser humano, como ente individual y social, constituye la razn

de ser de la existencia del sistema educacional.

LA ADMINISTRACION DE LA EDUCACION EN EL CENTRO DE LAS CONFLUENCIAS

Y CONTRADICCIONES INTERDIMENSIONALES.

Dimensin substantiva Dimensin instrumental

Dimensin Cultural Pedaggica

Intrnseca (relevancia) (eficacia)

Administracin
De la educacin

Dimensin Poltica Econmica

Extrnseca (efectividad) (eficiencia)

MULTIDIMENSIONALIDAD E INTERDISCIPLINARIEDAD

La concepcin y utilizacin del paradigma multidimensional de administracin de la

educacin requieren una amplia contribucin interdisciplinaria, cada una de las categoras
analticas del paradigma multidimensional es objeto- de estudio de las disciplinas
especficas, es preciso tomar especial cuidado para no perder la visin de la totalidad de
los fenmenos educacionales, desvinculando los niveles y las dimensiones de la realidad
global como si fuesen pasibles de existencia autnoma.

Dimensin econmica: la dimensin econmica del sistema educacional abarca

recursos financieros y materiales, estructuras, normas burocrticas y mecanismos de
coordinacin y comunicacin. En esa dimensin la administracin prev y controla
recursos, organiza estructuralmente la institucin, fija papeles y cargos, divide el trabajo,
determina como se debe realizar este y por qu tipos de incumbente, establece normas
de accin.

114
La administracin ser eficiente en la medida que sea capaza de optimizar la captacin y
la utilizacin de los recursos financieros e instrumentos materiales y tecnolgicos del
sistema educacional.
Dimensin pedaggica: se refiere al conjunto de principios, escenarios y tcnicas
educacionales intrnsecamente comprometidos con la consecucin eficaz de los objetivos
del sistema educacional.

La predominancia del papel econmico dada a la educacin ha condicionado a la

orientacin de la administracin de la educacin, que en consecuencia se torn un acto
empresarial, imbuido de la lgica econmica, en algunos ambientes acadmicos se
acenta una reciente preocupacin con la administracin como acto pedaggico.

La dimensin pedaggica de la administracin de la educacin, en realidad tiene

relaciones con toda la vida del sistema educacional.

Dimensin poltica: engloba las estrategias de accin concreta de los participantes del
sistema educacional en la sociedad. La importancia de la dimensin poltica radica en las
responsabilidades especficas del sector educacional para con la sociedad, su
importancia reside en el hecho de que el sistema educacional se desarrolla en el contexto
de las ms variadas circunstancias contingenciales del medio ambiente.

La administracin de la educacin busca la efectividad, un criterio esencialmente

poltico, de acuerdo con el cual el sistema educacional es llamado a atender a las
necesidades y demandas sociales de la comunidad a que pertenece.

Los fundamentos para estudiar y comprender esta dimensin se encuentran en la ciencia

poltica y en la sociologa poltica, adems de contribuciones del derecho administrativo,
de la administracin pblica y de la antropologa poltica y cultural.

Dimensin cultural: envuelve los valores y las caractersticas fisiolgicas,

antropolgicas, biolgicas y sociales de las personas que participan del sistema
educacional y de la comunidad en la cual el funciona. Su caracterstica bsica es la visin
de la totalidad que le permite abarcar comprensivamente los aspectos fsicos, psquicos,
sociales, filosficos y antropolgicos propiamente dichos de la vida humana

En la dimensin cultural, la relevancia es el criterio bsico que orienta a la administracin

de la educacin en su esfuerzo para encauzar adecuadamente las actividades de todos
los participantes del sistema educacional, la administracin ser relevante en la medida
en que ofrezca las condiciones que permitan promover la cualidad de vida humana
asociada en el sistema educacional y en la comunidad en la cual est inserto.

ADMINISTRACION DE CONFLUENCIAS Y CONTRADICCIONES MULTIPLES

La importancia de esta definicin radica en el hecho de que la administracin de la

educacin se encuentra en el centro de las confluencias y contradicciones que
caracterizan a los fenmenos educacionales en el seno de la sociedad.

115
La naturaleza de las interacciones entre las diferentes dimensiones del paradigma puede
ser definida en trminos de las relaciones de ordenamiento mltiple entre los criterios
administrativos.

La efectividad sobre la eficacia y la eficiencia, sugiere que en las relaciones de

ordenamiento entre pedagoga y ciencia poltica, determinan los escenarios y practicas
pedaggicas del sistema educacional.

CONCLUSION: LA ADMINISTRACION Y EL ADMINISTRADOR

El paradigma multidimensional de la administracin de la educacin es una nueva

tentativa de sntesis terica de la experiencia latinoamericana en el campo de la
administracin educacional. La concepcin de este paradigma se fundamenta en una
definicin filosfica que atribuye a la dimensin cultural de la educacin, aliada a su
dimensin poltica, el valor sustantivo capaz de regular adecuadamente la dimensin
pedaggica y la dimensin econmica del sistema educacional.

Loa modelos de la administracin de la educacin no pueden superar a los

administradores encargados de concebirlos y utilizarlos, por legitima delegacin de los
participantes del sistema educacional. La eleccin y preparacin de los administradores
educacionales debe tener en cuenta cuatro tipos de competencia: econmica
(administracin de la educacin), pedaggica (capacidad para formular objetivos
educacionales y medios pedaggicos eficaces), poltica (talento de percibir el ambiente
externo y su influencia sobre el sistema educacional) y cultural (revela la capacidad para
concebir soluciones bajo la ptica de la relevancia para la promocin de una forma
cualitativa de vida humana).

COMENTARIO

El pensamiento administrativo ha sufrido un cambio y se ha podido constatar la teora

administrativa se encuentra en una situacin crtica en todo el mundo e incluyendo de
igual manera a Amrica Latina.

Este es un problema que sugiere o necesita solucin en un nuevo orden para mejorar el
campo de la administracin en la educacin.

En Amrica Latina a administracin educacional sigue los pasos del esquema evolutivo
que se puede observar en Europa y Estados Unidos, lo cual nos indica que no existe una
propia visin de la administracin educativa.

La administracin educativa era considerada como un enfoque jurdico, pas a ser vista
luego como un enfoque empresarial, que de alguna manera continua sindolo, puesto
que el ministro de educacin en este caso el administrador ve o debera ver por las
necesidades de la educacin en el pas, posteriormente en cada unidad educativa de
vera lo que es la planificacin (gestin escolar), organizacin (plantel docente) y control y
evaluacin de las actividades realizadas en determinada gestin. Para que una buena
administracin educativa obtenga sus objetivos esperados se deber ver de igual manera

116
las diferentes dimensiones que actan dentro de la administracin educativa, como ser la
econmica, pedaggica, poltica y cultural, estas dimensiones deben ser adecuadas para
cada uno de los sectores en los cuales se va a administrar ya que deber estar adecuado
a la regin, poblacin y ante todo a las necesidades, preocupaciones y prioridades de
una comunidad ya sea de manera individual o social.

Personalmente pienso que la administracin educativa de alguna manera se da en

nuestro contexto puesto que trata de resolver las necesidades educativas de cada regin,
de igual manera lo ve desde un punto cultural y por ello se implement la educacin
intercultural bilinge, en la dimensin econmica tambin el gobierno a travs de las
alcalda y prefecturas vela por las necesidades de cada unidad educativa como ser la
infraestructura, complementacin alimentara, y la educacin fiscal o gratuita, que
favorece a la necesidades de las personas de bajos recursos.

117