Caso Tata PDF

Indian School of Business
ISB005
15 de febrero de 2013
Raveendra Chittoor | Arohini Narain | Richa Vyas | Chetan Tolia
Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo

Tata
El grupo (Tata) ha proyectado un nuevo tipo de empresa en la escena global Ms
diversificada que las empresas occidentales, ms comprometida con la vida de la
comunidad y, si se le cree a sus empleados, mejor preparada para prosperar en los
mercados desarrollados y en desarrollo.
- De un artculo en The Economist (marzo de 2011)
INTRODUCCIN
A medida que el grupo Tata se preparaba para su nuevo presidente en diciembre de 2012, R.
Gopalakrishnan, Director, Tata Sons, y miembro de la Oficina Ejecutiva del Grupo (GEO) y del
Centro Corporativo del Grupo (GCC) del grupo Tata, reflexionaba sobre los ltimos 15 aos que
haba pasado con el grupo y la evolucin de ste. En ese periodo, los ingresos de la empresa del
grupo Tata haban crecido anualmente a una tasa combinada de alrededor del 20 por ciento hasta
llegar a US$100 mil millones en 2011-12, con 60 por ciento que corresponda a negocios fuera de la
India.
Antes de unirse al grupo Tata, R. Gopalakrishnan (RG para sus colegas) haba pasado ms de
30 aos con la multinacional Unilever, y no poda dejar de notar las distintivas formas en que el
grupo Tata estaba estructurado y operaba en comparacin a un conglomerado tpico del tipo
occidental. RG record, lo primero que not aqu fue que la empresa matriz no estaba listada y las
subsidiarias s lo estaban, lo cual es muy raro para un conglomerado del tipo occidental. Esto
proporciona un grado de libertad a la filial enlistada y, an as, una relacin afectiva con la emp resa
matriz. Incluso en comparacin con otros grupos empresariales indios similares, el grupo Tata tena
una cultura distintiva, que RG slo poda describir como Tata-ness. As como la nacin India, con
sus mltiples lenguas, costumbres y tradiciones, haba estado unida durante siglos por una cultura
comn, Tata-ness era el pegamento crtico que una los diversos negocios del grupo Tata y creaba
una identidad comn. RG pens que la mejor manera de describir la relacin entre la empresa
corporativa y las empresas filiales en el grupo Tata era a travs de la metfora del sistema
tradicional de la familia comn en la India. En ese sistema, una familia extensa de padres y las
familias de sus hijos e hijas comparten la casa grande llamada haveli. En dicha casa, haba cierta
propiedad comn compartida por todos los miembros y cierta propiedad privada que perteneca a los
miembros individuales, y la cultura era una de vivir y dejar vivir.
El Profesor Raveendra Chittoor, Arohini Narain, Dr. Richa Vyas y Chetan Tolia prepararon este caso nicamente como base
para la discusin en clase. Este caso no pretende servir como un endoso, una fuente de datos primaria o una ilustracin de la
gestin eficaz o ineficaz. Este caso fue desarrollado bajo el auspicio del Centre for Teaching, Learning, and Case
Development, ISB.
Copyright @ 2013 Indian School of Business. Esta publicacin no puede ser digitalizada, fotocopiada, ni reproducida, publicada
o transmitida, sin el permiso de la Indian School of Business.
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RG tambin se dio cuenta de que haba desventajas en tal estructura. Comenzamos el Proyecto
Prune, donde intentamos realizar algunas economas de escala y alcance entre las empresas del
grupo, dijo. Sin embargo, no haba ninguna imposicin en la implementacin del proyecto. El equipo
del Proyecto Prune trabaj con la gerencia de diferentes empresas del grupo y les hizo tomar
conciencia sobre algunas oportunidades de ahorro de costos al realizar compras comunes (por
ejemplo, computadores), pero las empresas individuales eran completamente libres para elegir si
participaban o no en el proyecto.
RG observ:
El Proyecto Prune funcion muy bien en algunas reas, mientras que no en otras. Por
ejemplo, tratamos de combinar las compras de medios en toda la empresa, lo que podra
resultar en grandes ahorros para el grupo y para cada una de las empresas, pero
cuando las empresas no se sentan cmodas, decidamos dejarlas ir. En un
conglomerado como GE, e incluso en otros grupos empresariales en India, tal medida
habra sido aplicada. Pero el grupo Tata no hara eso.
An as, RG consider que sta era probablemente la forma correcta de hacer las cosas dada la
naturaleza, estructura y cultura diversificada del grupo Tata, y el hecho de que muchas de las
empresas filiales del grupo eran empresas pblicas independientes que cotizaban en la Bolsa de
Valores, cada una con su propio directorio y liderazgo. Sin embargo, l saba que el enfoque del
grupo estaba abierto al debate.
ESTRUCTURA DEL GRUPO TATA

Una corporacin diversificada tpica en Occidente (ver Anexo 1) tena un conjunto de negocios
diversos alojados como divisiones o unidades estratgicas de negocio (SBUs) en una sola empresa
(una estructura de forma de M).1 Los grupos empresariales (BG), por otro lado, se caracterizaban por
una estructura que reuna un conjunto de negocios diversificados de una manera muy distinta de la
estructura corporativa diversificada de negocios que prevalece ampliamente en Occidente. Todos los
negocios individuales de un grupo empresarial diversificado se encontraban normalmente en
empresas separadas (personas jurdicas), con una o ms empresas tenedoras (a menudo de
propiedad de una familia o familias) que tena participaciones de control en todas las empresas
individuales. Cada uno de los diferentes negocios estaba alojado en una empresa separada, que
poda tener su propio CEO, equipo gerencial, directorio y accionistas (ver Anexo 2). Estas empresas
individuales, afiliadas a un grupo empresarial, podan ser empresas privadas o pblicas que
cotizarn en una Bolsa de Valores. Se haba utilizado el trmino estructura federal para describir la
forma organizativa nica de un grupo empresarial 2.
Tata Sons
Tata Sons era el principal promotor / holding del grupo Tata. Establecida como empresa
comercial en 1868, Tata Sons tena la titularidad de promocin mayoritaria en todas las principales
empresas Tata. El Presidente de Tata Sons, por tradicin, tambin serva como el presidente del
grupo Tata. En los 140 aos de su existencia, el grupo Tata haba tenido slo cinco presidentes. En
2012, fue testigo de la transicin del liderazgo de su quinto Presidente, Ratan Tata al nuevo
designado del Presidente, Cyrus Mistry.
En lnea con la filosofa central del grupo Tata de lo que viene de las personas debe regresar a
las personas multiplicado muchas veces,3 dos tercios de las acciones de Tata Sons estaban en
manos de fideicomisos filantrpicos, a saber, el Sir Dorabji Tata Trust, el Sir Ratan Tata Trust, y otros
1
Algunos ejemplos bien conocidos de corporaciones globales diversificadas (con una estructura diferente de los
grupos empresariales) son GE, Philips y P&G; y entre las empresas de la India, ITC Limited, que tiene negocios como
cigarrillos, hoteles, productos de papel y venta al por menor de ropa como divisiones enteramente posedas dentro de
una sola empresa enlistada.
2
En una revista publicada en Harvard Business Review (2008), Anand Mahindra, jefe del grupo Mahindra & Mahindra,
se refiri a la estructura de BG como una estructura federal.
3
En palabras del fundador del Grupo Tata, Jamsetji Tata (1868-1931).
2| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata
Este documento est autorizado para ser utilizado slo en el curso de la Universidad de chile desde marzo de 2017 hasta septiembre de 2017.
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fideicomisos de Tata fundados por miembros de la familia Tata4 (ver Anexo 3 para una breve historia
del grupo y el Anexo 4 para la estructura del grupo y una lista de las empresas de propiedad del
grupo Tata). La tercera parte restante de la participacin de Tata Sons estaba distribuida entre unas
cuantas empresas Tata, otras corporaciones y particulares. Tata Sons no cotizaba en la Bolsa de
Valores. El nombre y marca registrada de Tata, que estaban registrados en la India y en varios otros
pases, era de propiedad de Tata Sons. Los trminos de uso de la marca y el logotipo de las
empresas Tata se regan por el Acuerdo de Promocin Empresarial de Valor de la Marca (Brand
Equity Business Promotion (BEBP)), que fue firmado entre Tata Sons y empresas individuales del
grupo. Adems de las empresas subsidiarias que operan diversos negocios, Tata Sons, junto con
Tata Industries y Tata Services, operaban varias divisiones totalmente de su propiedad que
proporcionaban un conjunto de servicios centralizados a las empresas del grupo para facilitar sus
actividades comerciales y obtener algunas sinergias. stas eran Servicios de Gestin de Calidad de
Tata (TQMS Bajo Tata Sons), Group Legal, Grupo Recursos Humanos, Centro de Capacitacin
Gerencial de Tata, Asuntos Corporativos del Grupo, Departamento de Asuntos Pblicos,
Departamento de Economa y Estadsticas, y el Grupo de Gestin Estratgica de Tata (TSMG - bajo
Tata Industries).
Tata Industries
Otra empresa promotora / del holding en el grupo Tata era Tata Industries Limited. Tata Industries
fue creada inicialmente por Tata Sons en 1945 como una agencia gestora de negocios promovida
por Tata Sons. Despus de la abolicin del sistema de agencias gestoras, su mandato fue
reformulado a principios de los aos 80 para convertirse en un vehculo para la entrada del grupo en
nuevos negocios de alta tecnologa. Tata Sons tena una participacin mayoritaria en Tata Industries,
y varias empresas Tata tenan participaciones minoritarias en la empresa (ver Anexo 4 para una lista
de negocios promovidos por Tata Industries). Tata Industries tambin tena dos divisiones operativas
que funcionaban como centros de beneficio independientes, a saber, Tata Strategic Management
Group (un brazo de consultora estratgica interno del grupo Tata) y Tata Interactive Systems (una
empresa dedicada a soluciones de aprendizaje). Tata Industries se acercaba a las empresas
existentes del grupo si vea oportunidades de negocio que pudieran ser beneficiosas para ellos.
Kishore Chaukar, el ex Director Gerente de Tata Industries, explic:
Nos interesamos en el negocio de la logstica hace ocho o nueve aos. Algunas de las
empresas del grupo, como Tata AutoComp Systems Limited, Tata Steel y Forbes,
mostraron inters en entrar en este nuevo negocio, por lo que Tata Industries se
mantuvo alejado. Sin embargo, cuando no se haba hecho mucho, Tata Industries haba
invertido conjuntamente INR 3.75 millones con Tata Interactive en una empresa de
logstica, tres aos atrs. Hoy la empresa genera INR 300 millones de rupias de
ingreso.
Tradicionalmente, el Presidente de Tata Sons tambin era el Presidente del grupo Tata y asuma
la presidencia de Tata Industries y otras empresas importantes de Tata, cada una de las cuales tena
su propio directorio. Los directores de Tata Sons y Tata Industries eran nombrados como consejeros
de algunas empresas del grupo Tata, que tambin tenan directores ejecutivos de la empresa, as
como expertos externos, que actuaban como directores independientes. El directorio ejecutivo de
cada una de las empresas era supremo y gozaba de total libertad. Ishaat Hussain, Director de
Finanzas, Tata Sons Ltd., explic que la relacin entre Tata Sons y las empresas del grupo era
similar a la de Tata Sons como inversor estratgico en las respectivas empresas. Examinaba y
evaluaba peridicamente si, 1) la empresa era estratgicamente relevante para el grupo; 2) la
empresa estaba ganando rendimientos por encima del costo del capital; y 3) la empresa era
significativa en su industria.
SERVICIOS DEL GRUPO
Evolucin de los Servicios Corporativos
4
Se inform que los fideicomisos de Tata desembolsaron en conjunto INR 500 crores (alrededor de US$80 millones)
en 2010 y se consideraban entre las 10 fundaciones ms generoso del mundo. Vase
http://forbesindia.com/article/boardroom/ratan-tatas-audacious-philanthropic-retirement-plans/33526/1, ltimo acceso el
28 de julio de 2012
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La estructura del holding y la relacin entre el grupo y sus empresas era muy diferente antes de
la reestructuracin del Grupo Tata en 1997-98 bajo la presidencia de Ratan Tata. Por ejemplo, Tata
Motors fue creada por Tata Steel, y, hasta mediados de los noventa, Tata Steel, y no Tata Sons, era
el principal accionista de Tata Motors. Cuando Ratan Tata se convirti en el Presidente del grupo
Tata en 1991-92, encontr que en ausencia de una fuerza sinrgica, las empresas Tata no estaban
teniendo una mirada unificada sobre el futuro y posiblemente estaban perdiendo oportunidades. Una
de las primeras tareas de Tata Sons bajo su liderazgo fue desentraar las participaciones cruzadas
de las empresas del grupo en otras empresas Tata al adquirir (por ejemplo, las acciones de Tata
Steel en Tata Motors) y consolidar las participaciones controladoras bajo Tata Sons.
En los 90, Tata Sons inici una serie de iniciativas a nivel corporativo para desarrollar un grupo
ms cohesivo. La casa matriz del grupo contribuy sustancialmente a cada una de las empresas
ayudndoles a definir su visin y estrategias futuras. Estas iniciativas a nivel del grupo fueron
definidas y dirigidas por dos principales rganos de decisin - la Oficina Ejecutiva del Grupo (GEO) y
el Centro Corporativo del Grupo (GCC), que consista en miembros de Tata Sons, Tata Industries y
Tata Services (ver Anexo 4 para una lista de miembros). Los cuatro miembros de GEO trazaron y
evaluaron las actividades comerciales del grupo Tata. Se esforzaron por fortalecer la relacin entre
el grupo y sus empresas con el fin de lograr una mayor sinergia en el grupo Tata. El GEO identific
siete sectores de negocios (tecnologa de la informacin y comunicaciones, productos y servicios de
ingeniera, materiales, servicios, energa, productos de consumo y productos qumicos) en los cuales
operaba el grupo y evalu el valor nico que una empresa agregaba a un sector de negocios en
particular y tambin el valor nico que el grupo aportaba a esa empresa.
El GCC supervisaba la proteccin y promocin de la marca Tata en las diferentes ubicaciones

geogrficas y prestaba servicios de asesoramiento a empresas afiliadas en varias reas . El GCC
diriga la decisin de salir de un negocio o entrar en un nuevo negocio a travs de una empresa
existente del grupo, junto con el directorio de la empresa en cuestin. Adems, GCC inici una serie
de servicios de nivel corporativo que se ofrecieran las empresas del grupo sobre una base
completamente discrecional.
Promocin Empresarial de Valor de la Marca (BEBP)
En 1992-93, cuando Ratan Tata asumi el cargo de Presidente, el grupo Tata era una
confederacin de empresas sueltas con una dbil identidad comn. El primer paso en el desarrollo
de una identidad comn para el grupo fue la creacin y fomento de una marca Tata unificada en
1997. La marca Tata fue gestionada a nivel de grupo y el poder de la marca abri puertas a todos los
niveles para las empresas del grupo.
En 1998, un programa de identidad corporativa, Promocin Empresarial del Valor de la Marca

(BEBP) se instituy despus de obtener el consentimiento de los directorios de las empresas. Su
objetivo era mantener el poder de la marca Tata y agilizar el uso del nombre Tata por parte de las
empresas del grupo. Aunque BEBP no estaba obligada, las empresas que deseaban utilizar la marca
Tata tenan que participar en el programa y dirigir sus negocios de acuerdo con las directrices del
Modelo de Excelencia Empresarial (TBEM) y del Cdigo de Conducta de Tata (TCoC), que formaba
parte de la adopcin del acuerdo BEBP.
A las empresas se le cobraba por su suscripcin a BEBP sobre la base de la versin especfica
del acuerdo BEBP que firmaran. La primera versin permita a los firmantes incluir el nombre de Tata
en el nombre de la empresa y usar el logo Tata. Entre los ejemplos de estas empresas se
encuentran Tata Steel, Tata Motors y Tata Chemicals. La segunda versin era para empresas que
elegan ser llamadas, Una empresa Tata, pero que no usaban en nombre o el logo de Tata. Las
empresas en esta categora incluan a Titan Industries (relojes y joyera), Voltas (aire acondicionado
y refrigeracin) e Indian Hotels, que tenan marcas propias fuertes. La tercera versin era para
empresas que eran empresas mixtas (como Tata Sky, una empresa conjunta entre el grupo Tata y
Star TV, de propiedad de News Corporation). Las empresas que utilizaban directamente el nombre
de Tata deban pagar el 0.25 por ciento de su volumen de negocio anual neto de las operaciones,
sujeto a un lmite del cinco por ciento de las ganancias antes de impuestos, mientras que las
empresas que no usaban en nombre Tata directamente (la segunda versin del acuerdo) deban
pagar 0.15 por ciento de sus ingresos anuales netos de las operaciones, con un lmite similar sobre
las ganancias. La tercera categora de signatarios no necesitaba pagar un cargo por suscripcin. Los
altos ejecutivos del grupo consideraban que BEBP era probablemente el mecanismo ms
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significativo que una al grupo.
Modelo de Excelencia Empresarial de Tata (TBEM)
El Modelo de Excelencia Empresarial de Tata (TBEM) era una parte crtica del acuerdo BEBP del
grupo Tata. Una vez que las empresas firmaban el acuerdo BEBP, se les exiga que mostraran una
mejora escalable, de acuerdo con los estndares de desempeo del TBEM, dentro de tres aos. El
TBEM era un modelo de excelencia empresarial, que haba sido adaptado del reconocido programa
Malcolm Baldrige National Quality Award del gobierno de los Estados Unidos. La esencia de este
marco era adoptar una actitud proactiva ms que reactiva. La evaluacin del TBEM abarcaba siete
aspectos fundamentales de las operaciones comerciales: Liderazgo; Planificacin Estratgica;
Enfoque en el Cliente; Medicin, Anlisis y Gestin de Conocimiento; Enfoque en la Fuerza Laboral;
Gestin de Procesos y resultados de parmetros financieros y no financieros; y Resultados
Empresariales (ver Anexo 5 para el marco TBEM). El modelo funcion bajo el auspicio de Servicios
de Gestin de Calidad de Tata (TQMS), una organizacin interna, formada como una divisin de
Tata Sons y encargada de ayudar a diferentes empresas Tata a alcanzar sus objetivos de excelencia
empresarial y de mejoras. De acuerdo con Sunil Sinha, CEO, TQMS, nadie golpeara la mesa y dira
que TBEM era obligatorio, pero no se permita que ninguna empresa la evitara. El seor Ratan Tata
una vez dijo, Espero que no haya una empresa que no la siga. Qu otra cosa podra ser
obligatoria?
El TBEM pas por tres fases en su implementacin. En la Fase I (1994 a 2000), muy pocas
empresas se unieron al TBEM y firmaron el BEBP; adoptaron el marco para la gestin de calidad,
pero la adopcin del modelo de excelencia fue variable en profundidad e intensidad, y se
consideraba un mal innecesario en muchos casos. Durante la Fase II (2000 a 2005), las empresas
entendieron la importancia del TBEM y lo utilizaron para mejorar el desempeo. En los primeros cinco
aos (Fase I), ninguna empresa gan el premio JRD QV, instituido como parte del TBEM, ya que
ninguna organizacin alcanz el puntaje de evaluacin de TBEM de 600. La mayora de las
personas sentan que el premio era demasiado ambicioso. Para empujar a los que no lo lograron,
TQMS prepar listas rojas, verdes y amarillas en base a los puntajes de TBEM de las empresas.
Sinha record:
En 2002, cuando presentamos la primera lista al seor Tata, 70 por ciento de las
empresas estaban en la lista roja. De una manera no muy amenazante, se pregunt si
haba llegado el momento de revisar el acuerdo BEBP con las empresas y retirar el
nombre Tata de aquellas que no cumplan con los estndares. Seal que tenamos
que ser ms circunspecto cuando invitamos a nuestras empresas a firmar el acuerdo
BEBP. En tres aos, el cumplimiento se dispar.
Tata Steel gan el primer premio JRD QV en 2000 y tambin fue calificada como la mejor
empresa siderrgica del mundo.5 En la Fase III (2005 a 2010), el grupo se expandi rpidamente en
todo el mundo. Inicialmente, las empresas situadas fuera de la India se resistieron a aprender la
gestin de calidad a partir de lo que perciban como una empresa del tercer mundo. Convencerlos
de que firmarn el acuerdo BEBP fue un desafo para TQMS, pero una vez que experimentaron el
proceso, se volvieron mucho ms receptivos. Desde 1995 hasta 2011, las empresas que adoptaron
el TBEM aumentaron de 12 a 44, y la banda de puntuacin media pas de 150-250 a 450-550.
TQMS tena como objetivo hacer que todas las empresas del grupo que tenan al menos 3 aos
formarn parte del BEBP para 2014. TQMS se encarg de facilitar a las empresas Tata la
institucionalizacin del TBEM, y asumi el rol de consultor interno para las empresas del grupo. El
equipo de TQMS de 30 personas se distribuy en las verticales funcionales y e industriales.
El costo total del programa de excelencia fue de aproximadamente INR 250 millones al ao, de
los cuales el 50 por ciento fue pagado por el grupo y el resto fue ganado por TQMS por medio de los
honorarios en base a las intervenciones de consultora y otras ofertas. TQMS tambin haba creado
foros y plataformas, como Tata Network Forum, Tata Group Innovation Forum e Innovista, a travs
de los cuales las empresas se conectaban entre s y compartan el conocimiento.
5
Por World Steel Dynamics
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Aprovisionamiento Estratgico del Grupo
La funcin de Aprovisionamiento Estratgico del Grupo se inici en 2001-02 cuando RG estaba

considerando la compra de medios a nivel del grupo. Aunque la compra de medios a nivel de grupo
no funcion como se esperaba, se pens que se podra lograr ahorros sustanciales extendiendo el
concepto a la adquisicin de otros materiales que eran comunes en las empresas Tata . Indriyajit
Sethi, Vicepresidente, Aprovisionamiento Estratgico del Grupo (GSS), junto con su equipo de tres
personas, dirigi el esfuerzo de adquisicin con ahorro de costos del grupo, Proyecto Prune, con el
objetivo de crear valor comercial para las empresas del grupo.
Una vez que las empresas ms grandes del grupo negociaron los mejores precios para ellos, el
equipo de GSS trat de obtener precios similares para todo el grupo. Trabajaron en la lgica de lograr
un ganar-ganar tanto para el cliente como para el grupo. Sethi proporcion un ejemplo, Despus de
muchas negociaciones con Jet Airways, que ya le daba a TCS un seis por ciento de descuento, pudimos
convencerlos de que dieran al grupo entero un descuento del 10 por ciento. Luego de esto, los negocios
del grupo aumentaron de INR 270 millones al ao a INR 1.200 millones.
Sethi explic que, dado que ofrecieron servicios centralizados, podan aprovechar diferentes
empresas del grupo para ayudar a una empresa a resolver un problema en particular que pudiera
estar enfrentando. l ilustr su punto con el siguiente ejemplo:
Una de las experiencias ms satisfactorias que tuvimos fue con el transporte de Nano
car, que fue fabricado en Singur, Bengala Occidental. El desafo clave era que, aunque
que el precio de venta del auto era muy bajo, el costo del transporte era igual al de
cualquier otro auto. As que trabajamos en un proyecto con Tata Motors y reunimos 10-
15 diferentes empresas Tata para explorar opciones de transporte. Finalmente pudimos
llegar a un modelo de bajo costo para el transporte de Nano, que de otro modo habra
sido una barrera muy grande para su rentabilidad.
Algunos de los productos y servicios en los que se realizaron importantes ahorros de costo en el
grupo fueron, combustible (INR 150 millones al ao), pasajes areos (INR 200-250 millones al ao),
software and hardware informtico, y otros materiales (cemento, luminarias y lmparas, papelera,
estaciones de trabajo, pinturas, empaques, cables, etc.). Sethi estimaba que el ahorro del grupo
alcanzado por su equipo oscilaba entre INR 500-1.600 millones al ao.
TATA SERVICES LIMITED

En 1957, el grupo incorpor a Tata Services Limited (TSL) para proporcionar a todas las
empresas del grupo Tata acceso a un conjunto de servicios centralizados. Tata Services operaba
sobre una base sin fines de lucro y sin prdidas. Estos servicios fueron total o parcialmente
financiados a travs de BEBP, basndose en s beneficiaban a todo el grupo o slo atendan a las
necesidades o actividades de empresas especficas. Los servicios que eran especficos para una
empresa se cobraban a la empresa en cuestin. Tata Services tena divisiones y departamentos
especializados que manejaban diferentes reas de servicios. stas incluan el Recursos Humanos
del Grupo (RR. HH.), el Departamento de Economa y Estadsticas, el Departamento de Asuntos
Corporativos del Grupo (GCA), el Departamento de Asuntos Pblicos, el Centro de Capacitacin de
Gestin de Tata (TMTC), Group Legal, la Oficina de Relaciones Laborales, Archivos Centrales de
Tata, y el Departamento de Redes / IT. Ayudaban a proporcionar ventajas sinrgicas significativas en
todo el grupo. Aunque estos servicios estaban disponibles para todas las empresas Tata, las
empresas tenan total discrecin sobre si usarlos o no. Los servicios del grupo deban venderse a las
empresas del grupo, ya que no haba un mandato sobre su uso desde la casa matriz del grupo. Esta
era una faceta nica de la estructura un dueo / accionista que presta servicios centrales a las
empresas y que trata a dichas empresas como clientes. Uno de los principales beneficios de tal
estructura del grupo fue que mantuvo a todos a nivel del grupo sobre sus pies, ya que tenan que
probar su utilidad funcional y excelencia para sostener financieramente sus unidades. El siguiente
prrafo describe algunos de los servicios claves proporcionados por Tata Services.
Group Legal
Tata Services lanz una funcin legal central a nivel del grupo en el ao 2000 con el
nombramiento de Bharat Vasani como Jefe Legal y Consejero General del Grupo de Tata Sons.
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Hasta entonces, cada una de las empresas del grupo tena su propia configuracin legal y una
interaccin insignificante con la casa matriz del grupo.
Group Legal se inici bajo el auspicio de Tata Services Limited, pero tcnicamente estaba en la
nmina de Tata Sons. Vasani explic:
Me dijeron que no poda depender de los recursos del grupo, sino que tendra que
generar mis propios ingresos para cubrir los costos. Me dijeron que todo lo que era
gratuito no tena ningn valor. As que les factur mis costos a mis clientes, es decir, a
las empresas Tata. A las empresas no le import porque nuestros cargos seguan
siendo inferiores a lo que cobraban otros en el mercado por una calidad de servicio
similar. Cualquier excedente que mi equipo generara iba a Tata Sons.
Las empresas solicitaron los servicios de Group Legal para materias relacionadas con el derecho
corporativo, fiscal y de fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, la participacin de Group Legal fue
muy alta en la adquisicin de Corus, Reino Unido, por parte de Tata Steel. Antes de la creacin de
Group Legal, los secretarios de empresas del grupo apenas se conocan. Vasani record, Cuando
me un al grupo, descubr que cuatro empresas de Tata Tata Power, Tata Steel, Tata Motors y
Tata Chemicals Tenan oficinas en el mismo edificio e iban en forma separada al mismo bufete de
abogados para la interpretacin de una seccin de las Actas de las Empresas. Cada una pagaba al
bufete de abogados por la misma opinin!
En consecuencia, para evitar tal duplicacin, uno de los primeros pasos que tom Group Legal
fue conectar los 450 abogados internos del grupo y a los secretarios de la empresa. Celebr una
Conferencia Anual de Secretarios de Empresas Tata y Abogados Internos, y un subcomit de
estudio donde los abogados de diferentes empresas del grupo se reunan cada dos meses para
discutir asuntos legales de inters comn. Group Legal tambin lanz una Intranet del grupo para
compartir interpretaciones e implicaciones de las nuevas legislaciones con el grupo. En el plazo de
un da de un pronunciamiento judicial importante, enviaron un resumen ejecutivo a las empresas
interesadas, que podan devolver para obtener ms detalles. Tambin supervisaron la formulacin
de polticas de grupo sobre cuestiones jurdicas y manejaron el cumplimiento a nivel del grupo de
dichas polticas. Group Legal cobraba por sus servicios de asesoramiento, pero a casi la mitad de las
tarifas de mercado. Aunque ninguna empresa estaba obligada a utilizar Group Legal, la mayora lo
hizo debido a su experiencia en asuntos internos, un servicio de alta calidad consistente, velocidad
de respuesta y seguimiento eficiente posterior al proyecto.
RR. HH. del grupo
Cuando Ratan Tata asumi el cargo de Presidente en 1992, hizo de la comunicacin intra-grupo
una de las principales reas de enfoque. RR. HH. del Grupo, con 22 personas, proporcionaba una
plataforma para eso a nivel de grupo, pero no era un sustituto para el departamento de recursos
humanos de una empresa. Satish Pradhan, Vicepresidente Ejecutivo, HH. RR. del Grupo, afirm
que cada una de las empresas del grupo tena una fuerte funcin de recursos humanos, que
informaba a su respectivo CEO, y no a RR. HH. del Grupo en la casa matriz.
RR. HH. del Grupo gestionaba el reclutamiento y desarrollo de talentos a nivel de grupo .
Servicios Administrativos de Tata (TAS), un programa de desarrollo gerencial concebido por JRD
Tata en la dcada de 1950, era una de esas iniciativas. Su objetivo era seleccionar y preparar a
jvenes gerentes, proporcionarles oportunidades de crecimiento profesional y aadirlos a un grupo
de talentos que podan ser aprovechados por empresas del grupo. TAS era nico en proporcionar a
los reclutas la oportunidad de movilidad en el grupo para toda la vida.6 Otra actividad de nivel de
grupo era un mecanismo de talento integrado en dos fases, Reunin de Planificacin de Personas
(People Planning Meeting (PPM)), que se introdujo en 2003. Diferentes equipos de planificacin de
talentos llevaron a cabo PPM para empresas del grupo y revisaron a sus personas, utilizando
mtricas predeterminadas. Su principal objetivo era ayudar a las empresas y al grupo a reconocer y
ubicar a las personas segn su potencial. RR. HH. del Grupo realiz actividades similares bajo
cuatro grandes temas: construccin de una cultura de logros, aprendizaje, innovacin y estructura
organizacional para el desarrollo de las personas.
6
http://www.tata.com/careers/articles/inside.aspx?artid=teU3Hb/7cYo=, ltimo acceso el 17 de marzo de 2012.
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RR. HH. del Grupo le cobraba las empresas por algunos servicios y absorba los costos por otros.
Amortizaban el costo de desarrollo de reclutas, y cobraban a las empresas en consecuencia, antes
de desplegarlos. Por lo tanto, los servicios prestados por TAS eran cobrables. PPM, por otro lado, era
gratis.
Centro de Capacitacin de Gestin de Tata (TMTC)
JRD Tata inici el Centro de Capacitacin de Gestin de Tata (TMTC) en 1959 con la misin de crear
y preparar futuros lderes para el grupo Tata. TMTC fue concebido como una plataforma para
proporcionar un aprendizaje colaborativo y dinmico.
Desde sus inicios, el TMTC haba estado llevando a cabo regularmente varios programas de
capacitacin para gerentes de nivel superior con docentes provenientes de algunas de las
instituciones y universidades ms importantes del mundo y sus propios miembros internos que
fueron llamados Consultores de Prctica. Para participar con las empresas, un equipo del cuerpo
de docentes de TMTC sirvi como Gerentes de Cuenta Claves (Key Account Managers (KAM)) para
varias empresas del grupo Tata. Con el fin de disear este tipo de programas de formacin que
ayudaran a sus empresas clientes, KAM trabaj estrechamente con ellos para obtener una visin
ms profunda de sus retos y objetivos de negocios. De acuerdo con Chetan Tolia, ex director de
TMTC, Este papel es comparable al papel de un mdico general o de un mdico de familia . Los
equipos de KAM entienden la historia, los desafos empresariales y las aspiraciones de crecimiento
de cada una de las empresas del grupo, como un mdico de familia, y traen especialistas para
ayudarlos. TMTC no tena ninguna agenda en trminos de currculo del curso; su enseanza era
indiferente del tema, ya que slo atenda los requisitos del cliente. Tambin ofreca un programa de
liderazgo de tres niveles, Seminario de Liderazgo Estratgico del Grupo Tata (TGSLS), Seminario de
Liderazgo Ejecutivo del Grupo Tata (TGELS) y Seminario de Lderes Emergentes del Grupo Tata
(TGELS).
Otro papel importante que desempe TMTC dentro del grupo Tata fue la difusin de las mejores
prcticas y experiencias de aprendizaje de una empresa Tata en particular en todo el grupo por
medio de investigacin aplicada, popularmente conocida como AR@T (Investigacin Aplicada en
TMTC). Los miembros del cuerpo docente, junto con un equipo de investigadores, escribieron casos,
trabajos de investigacin y memorias de gestin que se publicaron en AR@T. AR@T lleg a ms de
750 gerentes snior dentro del grupo Tata.
A lo largo de los aos, 40.000 ejecutivos de empresas Tata y no Tata haban participaron en los
Programas de Desarrollo Ejecutivo de TMTC. Como la mayora de los dems servicios del grupo,
TMTC tambin tuvo que defenderse por s mismo. Tolia explic, La razn por la que cobramos por
nuestros servicios es que nosotros mismos permanecemos extremadamente conscientes del valor
de nuestros servicios. Nos damos cuenta de que tenemos que ser competitivos, ya que hay un
cliente, y el cliente tiene opciones. Nos mantiene sobre nuestros pies, nos mantiene giles, y eso es
muy importante; de lo contrario, es fcil entrar en una zona de confort.
Asuntos Corporativos del Grupo
El Departamento de Asuntos Corporativos del Grupo, de acuerdo con Christabelle Noronha, Jefe
de Asuntos Corporativos del Grupo, era el custodio de la marca Tata.7 La proteccin de la marca
significaba mantener la imagen de marca consistente y mantener una identidad corporativa uniforme
en todo el grupo. La marca era promovida a travs de diversos eventos, patrocinios y publicaciones.
Tenemos una campaa corporativa para promover la marca Tata. Todas las empresas del grupo se
benefician de ello. Puede que slo unas pocas personas fuera de la India conozcan a Tata Steel o
Tata Motors, pero todos conocen a Tata, observ Noronha.
Las empresas del grupo realizaban sus propias campaas de publicidad y trabajaban con
Asuntos Corporativos en torno a eventos de grupo.8 Asuntos Corporativos intervena en actividades
7
En 2011, el valor de la marca Tata fue estimado en US$17 mil millones por Brand Finance, Londres.
8
stos incluyen eventos como el concurso de preguntas Tata Crucible, Tata Jagriti Yatra y Tata Building-India Essay
Competition.
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de empresas slo si la marca Tata estaba en juego o si las empresas se acercaban a ellos para
obtener ayuda durante cualquier crisis meditica. Para evitar una mala comunicacin durante las
crisis, trabajaban estrechamente con las empresas, actuando como un puente de dos vas entre ellos
y los medios. Hicieron malabarismos con su tiempo y participacin basndose en su estimacin del
tamao del problema, no en el tamao de la empresa. Noronha seal, siempre cerramos el crculo
en la satisfaccin de los periodistas.
A nivel de grupo, Asuntos Corporativos manejaba todas las comunicaciones, incluyendo la de los
altos ejecutivos, el sitio web del grupo, la intranet y las publicaciones.9 Dada la creciente importancia
de los Derechos de Propiedad Intelectual (IPR), organizaron seminarios de capacitacin en IPR para
las empresas del grupo. El departamento de Asuntos Corporativos era un centro de costos con un
personal de aproximadamente 30 personas, cuyos costos eran absorbidos a travs de BEBP.
Aunque sus servicios a las empresas eran gratis, la mayora de las promociones de las empresas
que implicaban la marca Tata eran manejadas por Asuntos Corporativos. As, entre los servicios del
grupo, Asuntos Corporativos tenan mayor presupuesto y gasto.
Departamento de Asuntos Pblicos (PAD)
La economa de la India experiment importantes reformas y liberalizaciones a partir de 1991,

pero se mantuvo una ambigedad importante con respecto muchos cambios en las polticas . Segn
Bharat Wakhlu, Presidente del Departamento de Asuntos Pblicos (PAD), una cantidad
considerable del tiempo de PAD se utilizaba para obtener claridad sobre las polticas
gubernamentales para el grupo Tata, tanto antes como despus de la liberalizacin. PAD tena su
base en Delhi, la capital de la India, aunque el grupo tena su casa matriz en Mumbai.
PAD asesoraba a las empresas del grupo en asuntos relacionados con el gobierno -
cumplimiento normativo, procesos, autorizaciones y aprobaciones. Sus consejos sobre las polticas
econmicas ayudaron a las empresas del grupo a realizar inversiones adecuadas. Fomentaron la
buena voluntad internacional al comprometerse con empresas multinacionales, embajadores
extranjeros y agregados comerciales. Esta funcin era considerada valiosa por las empresas del
grupo con operaciones globales, ya que gener mucha buena voluntad con los gobiernos
internacionales. Sanjay Singh, Vicepresidente de PAD, proporcion el siguiente ejemplo, Dado que
el grupo Tata era el segundo empleador ms grande del Reino Unido, el Ministro de Inmigraciones
del Reino Unido haba estado involucrado con PAD antes de que el Reino Unido formularse y
declarara su nueva poltica de visas.
En nombre del grupo, PAD organizaba y participaba en eventos estratgicos, que habran sido
costosos para cada empresa individual, pero que eran importantes para el grupo. Algunos de estos
eventos se llevaron a cabo en colaboracin con el departamento de Asuntos Corporativos . Algunos
ejemplos de estos eventos fueron los eventos anuales a nivel nacional, como la Defence Expo y el
Aero Show en Delhi.
PAD tena un sistema de cobro basado en el uso hasta 2010, que hizo que la planificacin fuera
muy difcil. En 2011, PAD desarroll un modelo de suscripcin basado en que las empresas pagaban
una cuota de membresa fija para ser parte de la recin creada Tata PAD Alliance. Haba cinco
categoras de membresa basadas en la capacidad de pago de las empresas, sus ingresos, su huella
geogrfica y el nmero de filiales que tena. Las cinco categoras, cuya suscripcin anual oscilaba
entre INR 500-5.500 mil, eran platino, alfa platino, beta oro, alfa oro y beta plata. Singh explic,
Vemos a las empresas Tata como nuestras. Incluso si alguna de ellas no nos puede pagar ahora
mismo, le damos servicios si vemos potencial en ellos.
PAD tena cinco Ejecutivos de Servicio al Cliente (CSEs) y nueve expertos de rea repartidos por
China, Amrica, Singapur, frica y el Reino Unido. En 2011, 50 por ciento del presupuesto de
ingresos de PAD vena de BEBP, 8-12 por ciento de Tata Industries, y el saldo estaba cubierto por
las suscripciones a Tata PAD Alliance de alrededor de 24 empresas. Wakhlu resumi con orgullo, Si
no hubiramos estado proporcionando valor, no habramos podido conseguir esta alianza a la que
las empresas se han adherido con entusiasmo.
9
stos incluan la Revisin de Tata y la Esfera de Tata.
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Departamento de Economa y Estadsticas (DES)
El Departamento de Economa y Estadsticas (DES) se cre bajo JRD Tata y fue sin duda el
brazo de servicio ms antiguo en la sede central, que se remonta a la independencia de la India.
Inicialmente, el DES tena un compromiso mnimo con las empresas del grupo, slo
proporcionndoles datos para conferencias de prensa e inversores. Esto cambi con el inicio de la
liberacin econmica de la India y con la expansin internacional del grupo Tata.
El DES monitoreaba a los diferentes sectores de la economa de la India y asesoraba a las

empresas en estrategias para nuevos mercados. Ofreca servicios pagados, como el Servicio de
Atencin al Cliente, donde se asignaban analistas DES a las empresas, que se dedicaban a
monitorear el dominio empresarial de la empresa. Siddhartha Roy, Director de DES, dijo, Nuestro
trabajo es similar al de una empresa de consultora, pero nuestros honorarios no lo son. Al final del
da, nos dicen que somos una empresa Tata, as que slo tenemos que cubrir nuestros costos.
Cualquier excedente ir a Tata Sons.
Aunque la realizacin de investigaciones para empresas fuera del grupo era financieramente
lucrativa, el DES no poda perseguir ese objetivo, excepto con permiso especial. El equipo de 11
miembros del DES hizo un excedente de INR 8.400 en 2010 y se esforz por llegar a ser
financieramente fuerte en el futuro para poder ayudar a empresas ms pequeas del grupo . Roy
explic, Si vemos que es probable que un segmento en particular se meta en problemas, nos
gustara tener el tiempo y los recursos para analizarlo y prevenir a la empresa en cuestin antes de
que ocurra el problema real.
Grupo de Gestin Estratgica de Tata (TSMG)
Fundada con cinco personas en 1991 como una divisin de Tata Industries, TSMG escaneaba las
oportunidades de negocio para Tata Industries y otras empresas del grupo. Ofrecan servicios en la
formulacin de estrategias, eficacia de la organizacin, mejora de la competitividad y anlisis de
negocios en varias industrias.
Raju Bhinge, Director Ejecutivo de TSMG, seal que en 1991-92 la participacin del grupo en
muchas empresas afiliadas fue a travs de participaciones cruzadas y de un slo dgito. El primer
ejercicio de TSMG fue consolidar estas participaciones. Tambin lider varias iniciativas en ese
momento para fusionar las diferentes empresas del grupo Tata en una entidad unificada . En 1998,
TSMG cre un Comit de Revisin Empresarial (BRC). El BRC se reuna dos veces al ao, y su
principal objetivo era revisar los planes futuros de las empresas del grupo. En lugar de medir el
desempeo de la empresa en la medida ms amplia de ganancias o prdidas, TSMG introdujo
mtricas ms finas, como el Retorno Sobre el Capital Empleado (ROCE) y el Valor Agregado
Econmico (EVA). El TSMG tambin inici la Reunin Anual de Gerentes del Grupo (AGMM), que
reuna al Presidente del grupo y a los 300 ms altos ejecutivos del grupo. El Centro Corporativo del
Grupo (GCC) anunci sus expectativas para las empresas filiales en la primera AGMM. El BRC, el
AGMM, y otros mecanismos de interconexin facilitaron la alineacin de las estrategias y actividades
individuales de la empresa con la visin del grupo. A lo largo de los aos, el grupo se descentraliz
sistemticamente, y la revisin de la empresa y la toma de decisiones se trasladaron a empresas
individuales y a sus juntas directivas.
Despus de la reestructuracin del grupo en 1998, y de sus iniciativas estratgicas para fortalecer
al grupo Tata en los primeros aos, el TSMG comenz a realizar asignaciones de estrategia de
empresas del grupo y tambin de consultora externa. Bhinge explic:
Las empresas del grupo tienen la libertad y la autoridad para contratar a cualquier
consultor que quieran. No tienen ninguna obligacin de usarnos. Del mismo modo, nos
desempeamos como una empresa de consultora en el grupo, pero tambin
realizamos trabajos para empresas que no son del grupo. Cobramos por todos nuestros
servicios. Sin embargo, algunos de los competidores del grupo se sienten incmodos al
hacer negocios con nosotros, ya que tenemos un servicio de Tata y piensan que
nuestras lealtades se inclinarn hacia una empresa Tata. Sin embargo, siempre hemos
mantenido estndares profesionales y ticos muy altos.
Muchas empresas de Tata prefirieron usar a TSMG por sobre consultores externos por varias
ISB005
razones, incluyendo la confiabilidad, confidencialidad, precios y la habilidad de TSMG de aprovechar

el conocimiento y la experiencia de otras empresas del grupo. El equipo de 70 miembros del TSMG
estaba organizado en dos flujos de servicio de consultora enfocada: Prcticas Industriales y
Prcticas Funcionales. Para 2011, TSMG haba completado ms de 500 contratos con ms de 100
clientes en diferentes pases y sectores de la industria. Bhinge declar, Nuestro crecimiento futuro
provendr muy probablemente de fuera del grupo Tata. En la actualidad, la contribucin de los
clientes no Tata a nuestros ingresos es de alrededor del 55 por ciento, y es muy probable que
alcance hasta el 70 por ciento en los prximos aos.
Prestacin de Servicios Financieros a Empresas del Grupo
Aunque cada empresa manejaba sus operaciones financieras cotidianas, la toma de decisiones,
relacionada con el aumento y estructuracin del capital, siempre estaba vinculada al centro. Ninguna
empresa individual de Tata poda tomar una decisin independiente del grupo cuando se trataba de
cuestiones como la creacin de liquidez necesaria para una adquisicin, necesidad de inversin de
Tata Sons, y as sucesivamente. En los casos en que era probable que cambiar la estructura de
recursos propios, la gerencia de la empresa deba hacer la recomendacin a los accionistas de la
empresa y esperar hasta que todos los accionistas respondieran. Tata Sons particip en importantes
decisiones financieras de las empresas del grupo para garantizar que el inters o la reputacin del
grupo Tata no se diluyeran. Ishaat Hussain, Director Financiero de Tata Sons, dijo, Estamos
involucrados en todas las decisiones financieras que las empresas emprenden a nivel estratgico.
Como una funcin centralizada, tenemos ciertas habilidades como la recaudacin de fondos,
tesorera, impuestos y fusiones y adquisiciones (M&A). Durante las M&As, el grupo desempe un
papel muy importante.
Con la ayuda de Tata Sons, las empresas del grupo fueron capaces de aprovechar la fortaleza
financiera del grupo. Un ejemplo ilustrativo fue la adquisicin de Jaguar Land Rover (JLR) por parte
de Tata Motors. En 2008, cuando la empresa estaba pasando por una crisis financiera, Tata Sons
fund Tata Motors y ayud a recaudar dinero para la adquisicin. Hussain seal:
Cada vez que las agencias de calificacin califican a una empresa, vienen a nosotros
para su revisin final, ya que quieren una garanta de que estaremos detrs de ellos. Yo
les digo, No tengo autoridad para darles esa seguridad, pero miren nuestro
comportamiento pasado y podrn verlo por ustedes mismos. Si desean un apoyo
especfico, por favor, pdanlo y lo consideraremos.10
USO DE LOS SERVICIOS POR PARTE DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO
Las empresas del grupo eran los usuarios y receptores de estos servicios ofrecidos centralmente .
Los siguientes prrafos capturan las perspectivas de algunas empresas del grupo, tanto grandes
como pequeas - aquellas que usan el nombre Tata y las que no lo hacen. Adems del valor
percibido del servicio, sus razones para elegir un determinado servicio variaban desde la simple
comodidad y proximidad fsica a las ecuaciones y experiencias anteriores a nivel individua l u
organizacional. Las empresas citaban la confidencialidad como una de las razones ms importantes
para elegir utilizar los servicios del grupo sobre los de las agencias externas. Resumiendo la manera
general en la que se ofrecan los servicios del grupo, Kishore Chaukar dijo, Nunca recib una carta o
instruccin de la gerencia del grupo que me pidiera que eligiera un servicio del grupo. Era mi negocio
y los servicios del grupo tenan que ser vendidos a m.
Tata Steel
Fundada en 1907, Tata Steel, con la adquisicin de Corus (ahora Tata Steel Europe) en 2007,
figuraba entre las 10 primeras empresas fabricantes de acero en el mundo.11 Con ingresos de US$26.6
mil millones en 2011, tena ms de 80.000 empleados en los cinco continentes y era una empresa
listada en la Fortune 500. Tata Steel fue considerada la empresa insignia del grupo Tata.
10
Cuando se le exiga una garanta a parental a Tata Sons por parte de cualquier empresa por instituciones financieras,
la decisin de dar la o no era tomada en base a los mritos de negocio y a la gravedad del problema.
11
http://www.tatasteel.com/about-us/index.asp; last accessed on March 25, 2012.
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B. Muthuraman, Vicepresidente de Tata Steel, consideraba que los servicios del grupo
desempeaban un papel clave en la vinculacin de las empresas. l senta que haba algunas
funciones que las empresas podan manejar por su cuenta, mientras que haba otras en las que el
centro poda claramente aadir valor. El contaba a TBEM como un servicio del grupo tan importante
donde el centro agregaba valor significativo. Un estudio realizado por Tata Steel encontr que el 75
por ciento de la prima que los clientes estaban dispuestos a pagar por sus productos se deba a la
marca Tata. Aunque cada empresa haba ganado una cierta credibilidad que se vinculaba con sus
productos, una gran parte de la confiabilidad, credibilidad y percepcin de calidad vena del nombre
Tata.
Muthuraman consideraba que la cultura y estructura organizacional del grupo Tata era nica y
muy diferente del ambiente de mando y control que prevaleca la mayora de los grupos
empresariales de la India. Hablando de su experiencia como CEO de Tata Steel por ms de 10 aos,
dijo, Nunca sent una falta de libertad para hacer lo que quera. Al mismo tiempo, cada vez que
necesitaba ayuda, estaba disponible. Creo que la estructura organizativa multi-empresarial del grupo
Tata es bastante nica y es algo que el mundo necesita tomar en cuenta y estudiar
cuidadosamente.
Tata Chemicals
Fundada en 1939, Tata Chemicals Limited (TCL) tena tres grandes segmentos: productos
esenciales para la vida (productos de consumo), productos esenciales para la industria (qumicos) y
productos esenciales para la agricultura (nutricin y proteccin de cultivos). Operando en cuatro
continentes, tena ingresos anuales de alrededor de US$2.7 mil millones en 2010-11. De acuerdo
con B. Sudhakar, Director de Recursos Humanos de Tata Chemicals, el grupo Tata adopt un
enfoque no inductivo, pero de valor agregado, cuando se involucraba con las empresas del grupo. El
senta que la cultura de control liberal del grupo Tata funcionaba razonablemente bien para construir
valor a largo plazo, pero dio lugar a prdidas de oportunidades a corto plazo. Sudhakar esclareci:
A veces un banquero agresivo poda ofrecer una tasa mucho mejor, pero tenemos que
considerar la imagen ms grande a nivel de grupo antes de que podamos aceptarlo .
Tambin creemos que ciertas cosas deben ser obligatorias porque son claramente
beneficiosas para todos, pero el grupo nunca hace eso. A veces nos sentimos inquietos
con este enfoque.
En trminos de servicios especficos, Tata Chemicals trabajaba estrechamente con TQMS y RR.
HH. del Grupo. RR. HH. del Grupo ayud a Tata Chemicals en la transformacin e integracin
organizacional cuando la empresa se globaliz y se traslad a muchas nuevas geografas. RR. HH.
del Grupo trabaj como un facilitador, mientras que la implementacin real era realizada por la
empresa.
Sudhakar enfatiz que el gran tamao del grupo nunca impidi la velocidad con la que las
empresas tomaban y cerraban los acuerdos de negocios. Tata Chemicals adquiri a General
Chemical Industrial Products por US$1.05 mil millones en 2008. Era un gran negocio para una
empresa como Tata Chemicals. Desde el momento en que llegamos a la mesa de discusin hasta
el momento en que cerramos el trato, slo tom 40 das. No es fcil cerrar una adquisicin de
US$1.05 mil millones en 40 das. El directorio se reuni tantas veces como queramos y nos dio todo
el apoyo que necesitbamos, record Sudhakar.
Voltas
Fundada en 1954, Voltas Limited ofreca soluciones de ingeniera en un amplio espectro de

industrias, incluyendo reas tales como calefaccin, ventilacin, aire acondicionado y refrigeracin .
En 2011, Voltas tuvo ingresos anuales de US$1.02 mil millones. Voltas se llamaba a s misma Una
empresa Tata, y continu utilizando su propio nombre, el cual, en los ltimos 50 aos, se haba
vuelto sinnimo de refrigeracin en la India. El poder de la marca Voltas se puede medir por este
hecho: cuando el grupo alemn KION estableci una participacin mayoritaria de negocio conjunto
en la India con Voltas, insistieron en que la empresa conjunta se llamara Voltas Material Handling.
Sanjay Johri, Director General de Voltas, explic que el grupo Tata enfatizaba la sostenibilidad a
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largo plazo de la empresa y los negocios y crea que esto, en ltima instancia, impulsara las
ganancias. El grupo tambin enfatizaba que las empresas deban contribuir a la sociedad, as como
obtener ganancias. Describiendo la ventaja de su asociacin con el grupo, dijo, Todo el mundo sabe
que disfrutamos del respaldo de Tata Sons, que se percibe como financieramente muy fuerte.
Incluso se puede contar con el apoyo financiero de otras empresas del grupo.
Los Servicios del Grupo tambin fueron muy tiles. Johri seal, Aunque tenemos nuestros
propios equipos legales, consultamos al Legal Group del para los asuntos legales complejos. Es una
de las ventajas de ser parte del grupo y formar parte del acuerdo global BEBP. Tambin
consultamos a RR. HH. del Grupo para aportes en reas como el benchmarking de compensacin.
Johri crea que muchos beneficios provenan de las interacciones con otras empresas del grupo, y
ofreca el siguiente ejemplo:
En 2011, como parte de su vinculacin con el banco japons Mizuho Bank, Tata Capital
organiz una cumbre en Tokio, donde llevaron una delegacin de 40 directores
ejecutivos del grupo Tata para reunirse con las 800 empresas japonesas presentes ah.
Tuvimos muchas preguntas y muchas de ellas estn fructificando en relaciones de
diferentes tipos. Esta es una gran ventaja del grupo.
Las empresas del grupo slo hacan negocios con las otras si perciban la adicin de valor mutuo.
En igualdad de condiciones, preferan trabajar con empresas del grupo debido a factores intangibles
como la confianza y la confidencialidad. Otro factor fue que si haba alguna disputa comercial, podra
resolverse sin entrar en una prolongada batalla legal. Sin embargo, algunas de las desventajas de
ser parte del grupo Tata se manifestaban cuando haba una superposicin de negocios entre dos
empresas. Johri record, Tuvimos un conflicto con Telcon, una filial de Tata Motors, cuando
entraron en la fabricacin de equipos mineros y de construccin, un negocio en el que estbamos.
Un miembro del directorio de Tata pregunt cmo dos empresas Tata podan competir de esa
manera, pero esto es una realidad.
Rallis India
Rallis India fabricaba y venda productos para la agricultura incluyendo pesticidas, semillas y
fertilizantes. En 2011, tuvo un volumen de ventas de alrededor de US$0.22 mil millones. Los
antecedentes de Rallis India se pueden esbozar desde el siglo XIX. Sin embargo, Tatas se convirti
en uno de los principales accionistas de Rallis India en 1962. La participacin en Rallis se distribuy
entre muchas empresas Tata, pero para 2009, esta participacin se consolid y se convirti en una
filial de Tata Chemicals. Rallis era una empresa independiente enlistada con su propio directorio y
con un equipo quieren ser independiente.
En 2002-03, cuando Rallis enfrent una grave crisis financiera, podra haber cerrado si no hubiera
sido parte del grupo Tata. Dada la orientacin a largo plazo del grupo Tata, proporcion el
financiamiento oportuno y necesario a la empresa despus de evaluar su potencial de negocio . Para
2011, Rallis no slo haba superado problema, sino que fue calificada en tercer lugar por los
analistas de la lista de acciones indias que se prev superen el oro.12
V. Shankar, Director Gerente y CEO de Rallis India, entr al grupo Tata en 2004 cuando Hind
Lever Chemicals (parte de Unilever) se fusion con Tata Chemicals. Record:
Viniendo de una MNC, tena una visin sesgada de que probablemente estara pasando
de un entorno orientado a procesos a algo que es menos de eso. Sin embargo, vi que el
grupo estaba en realidad mucho ms orientado al proceso. En muchas empresas, la
planificacin de la sucesin es siempre un gran signo de interrogacin y nunca se hace
de manera proactiva. Es menos que un problema para nosotros con la orientacin de
sistemas enfatizada por el TBEM.
12
Dhanorkar, Sanket, Stocks like VIP Industries, Supreme Industries, Rallis India, Bata India and More Can
Deliver Higher Returns than Gold, Economic Times, 22 de agosto de 2011.
http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-08-22/news/29915202_1_gold-rally-gold-bars-gold-prices; ltimo
acceso el 25 de marzo de 2012.
ISB005
Rallis a menudo utilizaban los servicios de Group Legal, TMTC y TQMS. De vez en cuando,
tambin interacta con DES, RR. HH. del Grupo y Asuntos Corporativos del Grupo. Al describir las
ventajas de estar asociado con el grupo Tata, Shankar dijo, Cuando lanzas su nuevo producto con
una combinacin de los nombres Tata y Rallis, puedes estar seguro de que el agricultor al menos lo
tomar y lo probar. Esa es una gran ventaja sobre la competencia, pero junto con eso viene la
responsabilidad de mantener la imagen y la reputacin del grupo.
Un aspecto importante de la asociacin del grupo eran los valores de servicio comunitario
silencioso que estaba incrustado en el ADN del grupo. Rallis trabaj con nias y mujeres rurales para
impartir educacin amplia, incluyendo las mejores prcticas agrcolas. En cuanto a las mejoras que
se necesitaban, enumer la distribucin de recursos entre las empresas del grupo. Aunque el grupo
se diriga en esa direccin, senta que poda hacer mucho ms, ya que la magnitud de la oportunidad
de sinergias era considerable. Sin embargo, en todas estas reas, qued la cuestin general de
cmo encontrar el equilibrio adecuado entre la reglamentacin y la flexibilidad.
TATA-NESS LA CULTURA TATA
Comn a todos estos servicios, he impregnada en el grupo Tata, estaba una cultura comn que
slo se poda llamar Tata-ness. Tata-ness nunca fue definido en trminos especficos y existi
principalmente en las mentes de los empleados snior del grupo Tata. Era ms como un modo de
vida en el grupo Tata. La estructura del grupo evolucion sobre la base de la creencia de que
demasiado control obstaculizara la creatividad de las personas en la organizacin. Intentaba
encontrar un equilibrio entre la necesidad de mando y control en el funcionamiento de la
organizacin y la necesidad de ser creativos, innovadores y de libre flujo. Una de las razones por las
que un enfoque de libre flujo se consideraba valioso era que slo se conservaban aquellos procesos
y servicios del grupo que agregaban valor.
Un aspecto importante de Tata-ness era que los servicios del grupo no se limitaban slo a los
peces grandes entre las empresas del grupo. No se le neg a las empresas ms pequeas o menos
rentables los servicios del grupo. El acuerdo BEBP tena una disposicin por la que una empresa
poda pagar un porcentaje determinado de su volumen de negocio o un porcentaje de sus
ganancias, lo que fuera menor, para obtener los servicios del grupo. As, si una empresa no tena
ganancias, no pagaban nada. RG observ, De esa manera, es una sociedad socialista. Los
prsperos ganan y apoyan a aquellos que no son tan prsperos. Hay un poco de capitalismo
socialista incorporado en esto.
Agreg que la mayora de los conglomerados, en particular los de occidente, vean su estructura
como una jerarqua tpica con una empresa holding en la cima y otras empresas debajo, con las
empresas ms pequeas en la parte inferior, como una pirmide. RG lo describi como la visin
fsica. Por el contrario, el grupo Tata, explic, prefera una visin botnica, que consideraba al
grupo como un rbol, con la empresa matriz, Tata Sons y los fideicomisos, formando las races. Las
empresas ms grandes formaban el tronco del rbol y las ramas ms grandes, mientras que las
empresas ms pequeas eran sus ramas y hojas ms pequeas. Las races proporcionaban
nutrientes en forma de valores, tica y orientacin estratgica a todo el rbol, mientras que las ramas
y hojas ms altas, aunque pequeas, eran importantes, ya que reciban la mayor exposicin al sol y
al oxgeno.
EPLOGO
A medida que RG reflexionaba sobre la evolucin del grupo Tata, en particular sobre los diversos
servicios a nivel de grupo y el espritu discrecional en el que se ofrecan, saba que el grupo Tata
estaba en la cspide de una nueva era. El grupo pronto sera testigo de la sucesin de un nuevo
Presidente, slo el sexto en la historia ilustre de ms de 140 aos en el grupo Tata, quien asumira el
liderazgo del grupo en diciembre de 2012.
Si bien la mayora de los gerentes snior del grupo Tata crean que un enfoque no inclusivo y de
valor aadido era ideal para gestionar los negocios dispares de las empresas independientes, otros
consideraban que esta poltica daba lugar a una gran cantidad de dinero que quedaba sobre la
mesa. Las opiniones iban desde la de Muthuraman, quien argumentaba que sta era probablemente
la mejor estructura para manejar negocios no relacionados, con el potencial de ser un modelo a
ISB005
seguir para las organizaciones en el mundo occidental; hasta la de Sudhakar, quien cuestionaba por
qu las actividades con un claro potencial sinrgico no eran simplemente impuestas en el grupo. RG
saba que este debate no era fcil de resolver, y predeca que se desarrollara con mayor fuerza y
frecuencia dentro del grupo en el futuro.
ISB005
ANEXO 1
ESTRUCTURA TPICA (FORMA DE M) DE UNA CORPORACIN MULTI-

NEGOCIOS
Corporacin
multi negocios
(oficina central)
De propiedad total De propiedad total De propiedad total
Divisin 1 Divisin 2 Divisin 3

(Negocio A) (Negocio B) (Negocio C)
Fuente: creado por los autores
ANEXO 2
ESTRUCTURA TPICA DE UN GRUPO DE NEGOCIOS DE LA INDIA
Empresa o Empresas Holding

(De propiedad de una familia o grupo de
familias)
Participacin de control Participacin de control Participacin de control
Empresa 1* Empresa 2* Empresa 3*

(Negocio A) (Negocio B) (Negocio C)
Directorio de la Directorio Directorio

Empresa 1 de la
de la
Empresa 2 Empresa 3
*Las Empresas 1, 2 y 3 pueden ser empresas privadas no enlistadas en ninguna Bolsa de comercio o
empresas pblicas enlistadas en una bolsa de comercio
Fuente: Creado por los autores
ISB005
ANEXO 3
BREVE HISTORIA DEL GRUPO TATA (PGINA 1 DE 2)

Ao Evento
ISB005
1868 Jamsetji Nusserwanji Tata inici una empresa comercial privada que establece las bases del
grupo Tata.
1874 Se crea la empresa india Spinning, Weaving and Manufacturing Company, que marca la entrada
del grupo al sector textil.
1902 La empresa Indian Hotels es fundada para establecer el Taj Mahal Palace and Towers, el primer
hotel de lujo de la India, que abri en 1903.
1907 La empresa Tata Iron and Steel es fundada para crear la primera planta siderrgica de la
India en Jamshedpur, que comenz su produccin en 1912.
1910 La primera de las tres Empresas Elctricas Tata, la empresa Tata Hydro-Electric Power Supply,
se crea para generar electricidad.
1911 Se crea el Instituto Indio de Ciencias en Bengaluru para servir como centro de aprendizaje
avanzado.
1912 Tata Steel introduce las jornadas laborales de ocho horas, mucho antes de que tal
sistema fuera implementado por ley incluso la mayora de los pases occidentales.
1971 Los Tatas entran en el segmento de bienes de consumo al fundar la empresa Tata Oil
Mills para fabricar jabones, detergentes y aceites de cocina.
1932 Se funda Tata Airlines, una divisin de Tata Sons, abriendo el sector de la aviacin en la
India.
1939 Se funda Tata Chemicals
1945 Se funda Tata Engineering and Locomotives Company (renombrada Tata Motors en 2003)
para fabricar locomotoras y productos de ingeniera. La empresa comenz a fabricar
vehculos comerciales en 1954 en un negocio conjunto con Daimler Benz.
1952 Pandit Jawaharlal Nehru, el primer Primer Ministro de la India, le solicit al grupo fabricar
cosmticos en la India; y se fund Lakme.
1968 Se funda Tata Consultancy Services (TCS) la primera empresa de servicios de software
de la India como una divisin de Tata Sons.
1984 Se funda Titan Industries - un negocio conjunto entre Tata group y Tamil Nadu Industrial
Development Corporation (TIDCO) - para fabricar relojes.
1995 Tata Quality Management Services instituye el premio JRD QV, inspirado en el premio
Malcolm Baldrige, sentando las bases del Modelo de Excelencia Empresarial Tata.
1996 Se funda Tata Teleservices Limited (TTSL) para encabezar la incursin del grupo en el
sector de las telecomunicaciones.
1998 Se lanza Tata Indica - el primer auto desarrollado y fabricado de diseo indgena de la
India - por Tata Motors, liderando la entrada del grupo en el segmento de autos de
pasajeros.
2000 Tata Tea (ya denominada Tata Global Beverages) adquiere el Tetley Group UK, en la
primera adquisicin importante de una marca internacional por un grupo indio.
ISB005
Ao Evento
ANEXO 3 (CONTINUACIN)
2001 Tata-AIG, un negocio conjunto entre el grupo Tata y American International Group Inc.
(AIG), marca el regreso del grupo al mercado de los seguros. La empresa de seguros del
grupo, New India Assurance, fue nacionalizada en 1956.
2002 El grupo Tata adquiri una participacin de control en Videsh Sanchar Nigam Limited
(ahora Tata Communications), proveedor de servicios de telecomunicaciones
internacionales lder de la India.
Tata Consultancy Services se convierte en la primera empresa de software de la India en

llegar a los mil millones de dlares en ingresos.
2004 Tata Motors adquiere la divisin de vehculos pesados de Daewoo Motors, Corea del Sur.
Tata Steel realiza su primera gran inversin extranjera en NatSteel Asia, con sede en
Singapur.
2005 Indian Hotels agrega el hotel y cnico de Nueva York, el Pierre, a su portafolio, as como
sus hoteles Ginger Smart Basics en la India.
Tata Communications adquiere Tyco Global Network, lo que la convierte en uno de los
mayores proveedores de banda ancha de cable submarino del mundo.
2007 Tata Steel adquiere Corus, la empresa siderrgica britnica, por US$12.1 mil millones,
en ese entonces la mayor adquisicin en el extranjero por parte de una compaa de la
Indian. Actualmente Tata Steel se encuentra entre las 10 mayores compaas siderrgicas
mundiales.
2008 Tata Motors adquiere el negocio de Jaguar Land Rover de Ford Motor Company y revela el
Tata Nano, entre los autos ms baratos del mundo.
Fuente: Sitio web del Grupo Tata
ISB005
ISB005
ANEXO 4
ESTRUCTURA DEL HOLDING DEL GRUPO TATA
Fideicomisos de Tata Otros
Sir Dorabji Tata Trust
Corporativos
Sir Ratan Tata Trust
Empresas Tata
Otros fideicomisos dotados por Tata
Personas
66% de las acciones pertenecen a fideicomisos de Tata 34% de las acciones pertenecen a otros
Directorio
Servicios
Sr. Ratan N Tata
Presidente
Financieros Tata
Sr. Farrokh K Kavarana TATA SONS LIMITED
Dr. Jamshed J Irani Abastecimiento
Sr. R Gopalakrishnan Estratgico del
50 % de la
Sr. Ishaat Hussain participacin Grupo
(Principales participaciones de Tata Sons)
Director Financiero
Tata Consultancy Services TQMS
Sr. R K Krishna Kumar Tata Steel
Sr. Arun R Gandhi Tata Industries Tata Motors
Sr. Cyrus P Mistry Tata Power Tata Services
Tata Communications
Sr. Kishor A Chaukar Tata Chemicals
Director General (Principales participaciones de Tata Tata Global Beverages
Sr. S Ramadorai Industries) Indian Hotels (Tata Services incluye)
Tata Advanced Materials Titan RR. HH. del Grupo
Sr. B Muthuraman
Tata Autocomp Systems Voltas Departamento de
Sr. Prasad R Menon Tata Industrial Services Tata Elxsi Economa y Estadsticas
Sr. Ravi Kant Drive India Enterprise Trent Departamento de
Sr. K R S Jamwal Solutions Tata Investment Corporation Asuntos Corporativos
Director Ejecutivo Advinus Therapeutics Tata Teleservices Departamento de
Tata International Asuntos Pblicos
Dos brazos operativos de Tata Tata AIG General Insurance Company Centro de Capacitacin
Tata Sons Limited - Industries Tata AIG Life Insurance Company Gerencial de Tata
(TMTC)
Tata Industries Limited - Tata Strategic Tata Interactive Tata Sky Servicios
Tata Asset Management Administrativos de Tata
Management Tata Advanced Systems (TAS)
Group (TSMG) Tata Capital Consejo de Tata para
Tata Realty and Infrastructure Iniciativas de la Comunidad
Tata Industries Group Legal
Tata Petrodyne oficina de Relaciones Laborales
Tata Housing
Fuente: Folleto del Grupo Tata Archivos Centrales de Tata
Tata Consulting Engineers
Departamento de Redes / IT
ISB005
ANEXO 5
MODELO DE EXCELENCIA DEL NEGOCIO
Objetivos TBEM
Un sistema para medir la calidad y la cantidad del
desempeo
Un marco para planificar e implementar cambios significativos
Construir competitividad en el mercado y excelencia
en el desempeo
Crear una organizacin dirigida por el cliente
EL MODELO TBEM
Perfil Organizacional
Medio Ambiente, Relaciones y Desafos
A & D*
Max- Total
550
Max-
Puntos
Enfoque en la fuerza laboral
1000
Planificacin estratgica Puntos
12
Resultados
85
Enfoque en el cliente y Gestin de

procesos
el mercado
90 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
*A y D significa enfoque e implementacin
Fuente: Servicios de Gestin de Calidad de Tata

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Indian School of Business

Raveendra Chittoor | Arohini Narain | Richa Vyas | Chetan Tolia

Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo

ESTRUCTURA DEL GRUPO TATA

2| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

SERVICIOS DEL GRUPO

Evolucin de los Servicios Corporativos

3| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

El GCC supervisaba la proteccin y promocin de la marca Tata en las diferentes ubicaciones

Promocin Empresarial de Valor de la Marca (BEBP)

En 1998, un programa de identidad corporativa, Promocin Empresarial del Valor de la Marca

4| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

significativo que una al grupo.

Modelo de Excelencia Empresarial de Tata (TBEM)

5| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

Aprovisionamiento Estratgico del Grupo

La funcin de Aprovisionamiento Estratgico del Grupo se inici en 2001-02 cuando RG estaba

TATA SERVICES LIMITED

6| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

RR. HH. del grupo

7| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

Centro de Capacitacin de Gestin de Tata (TMTC)

Asuntos Corporativos del Grupo

8| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

Departamento de Asuntos Pblicos (PAD)

La economa de la India experiment importantes reformas y liberalizaciones a partir de 1991,

9| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

Departamento de Economa y Estadsticas (DES)

El DES monitoreaba a los diferentes sectores de la economa de la India y asesoraba a las

Grupo de Gestin Estratgica de Tata (TSMG)

10| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

razones, incluyendo la confiabilidad, confidencialidad, precios y la habilidad de TSMG de aprovechar

Prestacin de Servicios Financieros a Empresas del Grupo

USO DE LOS SERVICIOS POR PARTE DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO

11| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

Fundada en 1954, Voltas Limited ofreca soluciones de ingeniera en un amplio espectro de

12| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

13| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

TATA-NESS LA CULTURA TATA

14| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

15| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

ESTRUCTURA TPICA (FORMA DE M) DE UNA CORPORACIN MULTI-

De propiedad total De propiedad total De propiedad total

Divisin 1 Divisin 2 Divisin 3

Fuente: creado por los autores

ESTRUCTURA TPICA DE UN GRUPO DE NEGOCIOS DE LA INDIA

Empresa o Empresas Holding

Participacin de control Participacin de control Participacin de control

Empresa 1* Empresa 2* Empresa 3*

Directorio de la Directorio Directorio

Fuente: Creado por los autores

16| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

BREVE HISTORIA DEL GRUPO TATA (PGINA 1 DE 2)

17| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

1939 Se funda Tata Chemicals

18| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

Tata Consultancy Services se convierte en la primera empresa de software de la India en

Fuente: Sitio web del Grupo Tata

19| Creacin de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

MODELO DE EXCELENCIA DEL NEGOCIO

Enfoque en el cliente y Gestin de

90 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

*A y D significa enfoque e implementacin

Fuente: Servicios de Gestin de Calidad de Tata