FERRETERIA ALBERDI

Proyecto de Sistemas de Informacin Gerencial

Avance 1

Consultora Ligaro Ltda

Alfonso Prez Lino 16.226.479-6

Nelson Valencia Garca 17.978.037-2
Pablo Vsquez Rosales 17.203.278-8

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 ndice

1. Resumen ejecutivo 3

2. Introduccin 4

3. Estudio Global 5

4. Anlisis de la estructura de la organizacin 6

5. Estudio detallado de los Procesos Ferretera Alberdi 8

6. Estrategias futuras y requerimiento de informacin 13

7. Conclusiones 14

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1. Resumen ejecutivo

Este trabajo consiste en analizar la pyme Ferretera Alberdi, la cual se dedica a la venta de artculos
de ferretera, herramientas, pinturas, artculos elctricos, grifera, quincallera, cerrajera, cocina,
menaje, sanitarios, etc. Siendo su objetivo principal el de entregar soluciones a la poblacin, cubriendo
la demanda que reside en el sector.

Se ubica en la comuna de Quillota, calle Alberdi #1187 y actualmente es dirigida por su fundador
Raimundo Aranda Rojas.

Lo que este informe pretende es identificar, analizar y describir los recursos tcnicos y humanos de la
empresa, analizando su entorno interno y externo para poder definir cmo se desarrollan sus
funciones y procesos. Pudiendo as realizar una reingeniera y poder optimizar aquellos procesos que
funcionen de manera defectuosa en la organizacin.

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2. Introduccin

Ferretera Alberdi cuenta con un problema fundamental en su actividad que es la concentracin de la

toma de decisiones, las que deben ser resueltas por su fundador y dueo. Apoyndonos en la
informacin obtenida a travs de los trabajadores, podemos afirmar que la comunicacin es fluida y
directa, pero suele ser engorroso para ciertas tareas diarias (no operativas), la falta de libertad para
decidir, dada la ausencia del lder organizacional, retrasando el desarrollo normal de las actividades
diarias de los trabajadores. Otro foco conflictivo, es el exceso de funciones que ejerce el dueo,
contabilidad y adquisiciones, concentrando an ms el poder. Urge en este caso un cambio de
estrategia de procesos para mejorar el diario quehacer de esta organizacin. Dado que la estructura
organizacional de esta PYME es relativamente pequea, vemos con esperanza un cambio favorable a
corto-mediano plazo, aplicando cambio sustancial en su estructura organizacional.

Objetivo Global

Nosotros como alumnos nos comprometemos a proporcionar una propuesta que permita perfeccionar
sus servicios a travs del mejoramiento de sus procesos internos funcionales. Lograremos esto, a
travs, de un serio anlisis estratgico de la empresa, como tambin la de cada puesto de trabajo y
ver si estn alineados con la estrategia propuesta por el dueo. Todo esto tiene por finalidad, generar
complacencia a cada uno de sus clientes.

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3. Estudio Global

Tipo de Organizacin:

La pyme en estudio es catalogada como empresa manufacturera, sus principales actividades son la
compra y venta de herramientas e instrumentos de construccin.

Antecedentes generales de la organizacin:

La Ferretera Alberdi fue fundada en mayo del ao 1985, su fundador es Raimundo Aranda Rojas,
quien es la persona que actualmente dirige y organiza la empresa. El espritu emprendedor y la
necesidad del seor Raimundo de cesar su trabajo en construccin y de comenzar un proyecto
personal lo llev a instalar una ferretera cerca de un nuevo barrio residencial, generando un servicio
a un nuevo mercado que se generaba.

Productos:

Ferretera Alberdi dispone de una gran variedad de productos para la construccin como:
herramientas de carpintera, pinturas, artculos elctricos, herramientas de construccin, artculos para
bao y cocina, etc.

Competencia y Anlisis de Mercado

El crecimiento de la comuna de Quillota de manera exponencial en los ltimos seis aos, ha generado
el surgimiento de un gran nmero de ferreteras pequeas en el sector. Es as como tambin las
cadenas internacionales de venta de artculos para la construccin y equipamiento para hogar y jardn,
Easy y Homecenter Sodimac, se han instalado en Quillota aprovechando el desarrollo de la ciudad.
Una de las estrategias utilizadas dentro de la ferretera es el de la competencia con bajos precios y el
trato personal y cercano con sus clientes lo que produce que ellos se inclinen por la ferretera local.
La comuna de Quillota ha visto un gran incremento en el rea de construccin en los ltimos aos.
Dado al aumento en la poblacin, trajo consigo una mayor demanda en artculos y productos de la
construccin. La clientela es mayormente local, dirigida a constructores de la zona y dueos de casa.

Perturbaciones de mercado:

Las perturbaciones se ven seriamente condicionadas a las estaciones del ao. En invierno y otoo
estaciones fras y de altas precipitaciones, las ventas bajan considerablemente, no as, en las
estaciones de mejor clima la demanda de productos de construccin aumenta.

Volmenes de actividades:

Con un total de cuatro trabajadores, dos de ellos son encargados de ventas, uno encargado de
bodega y un cajero. La empresa obtiene ingresos cercanos a los 4.5 millones mensuales. Respecto a
los volmenes de compra, se nos indic que generaban pedidos, de acuerdo a cantidades mnimas de
stock para cada producto. Entonces esto podra variar en semanas , como en meses.
.

Tecnologas utilizadas en los procesos:

La Organizacin utiliza Alvendi-CM para el desarrollo de sus procesos de Inventario y Compra-Venta,

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4. Anlisis de la estructura de la organizacin

Tipo de estructura

El tipo de estructura de la empresa es Orgnica, dado que mantiene una estructura plana, de escasa
complejidad, con poco formalismo y la autoridad se ubica en pice estratgico.
Si bien, el poder y decisiones estratgicas estn centrados en el dueo de la pyme y los cargos de los
trabajadores estn divididos por rea, no estn estandarizados y pueden ir cambiando segn las
necesidades. Recalcamos las ventajas que posee este tipo de estructura por sobre las estructuras
mecanicistas, ya que, es sencilla, rpida, flexible, no cuesta mantenerla, responsabilidades y metas
claras identificables con la misin.

Anlisis de liderazgo

La pyme centra su poder en el dueo, lo que implica, que las decisiones estratgicas tienen que ser
definidas por el lder organizacional, lo cual presenta un problema para la organizacin
La comunicacin entre los trabajadores de la pyme y el dueo es bastante fluida, ya que es un local
pequeo, en este sentido no existen mayores inconvenientes.
Los trabajadores dedicados al rea de venta son los que tienen el primer contacto con los clientes y al
mismo tiempo son los encargados de resolver las necesidades de los clientes en primera instancia, y
al mismo tiempo se les encarga el despacho de productos a domicilios.
El cajero es quien recibe el dinero y emite boletas y facturas y el bodeguero es quien ayuda y
mantiene un control en el inventario en conjunto con el dueo de la pyme. Por lo tanto, las funciones
complejas quedan a cargo del lder. Son responsabilidades del dueo:
Encargado de Compras: Tiene que ir verificando que la empresa no se vaya a quedar sin stock de
productos, para luego hacer las compras necesarias.
Encargado de Ventas: Tiene que mantener el control de las ventas de la pyme, realizada por el
vendedor.
Encargado de Contabilidad: Paga a cada uno de los trabajadores y mantiene en ptimas condiciones
la contabilidad de la pyme, pagar IVA, mantener el libro diario de forma regular y quien tiene que
solucionar los problemas puntuales de cada uno de los trabajadores.
Encargado de Inventario: Tiene que tener una contabilidad de los productos en su totalidad.

Es evidente que cada uno de los procesos de la empresa estn interconectados y que en mayor
medida pueden ser resueltos por el dueo de la pyme, pero esto a su vez trae complicaciones a la
hora de ejecutar las tareas, ya que hay retrasos en la entrega de productos.

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Modelo de Mintzberg

pice estratgico: Dueo de la pyme.

Lnea media: Al poseer estructura Orgnica, el dueo tomara como propias las tareas de la lnea
media de mando.

Ncleo de operaciones: Bodeguero, cajero, vendedores y dueo de la pyme.

Tecnoestructura: En esta organizacin, el dueo desempea labores que forman parte de la

tecnoestructura, como por ejemplo labores contables y de presupuesto.

Staff de apoyo: Un asesor legal.

Anlisis de los factores de contingencia que influyen para adoptar la estructura que tiene

La estrategia de la empresa est determinada por el lder, es relativamente sencilla, este es quien
concentra el poder estableciendo lmites a cada trabajador con tareas definidas. La tecnologa es
regular, pero apta para que la pyme se pueda desarrollar, teniendo un computador, radios de
comunicacin, bodega, herramientas y maquinaria para el traslado de los productos ms pesados.
El tamao y entorno de la empresa es de tamao medio y todo est estructurado por rea, con el fin
de no interrumpir el trabajo del otro.

Anlisis de rendimiento y satisfaccin del personal

El clima organizacional es bastante bueno, interactan de una manera grata y al parecer no existen
problemas en la comunicacin. Se han mantenido bastante tiempo en la empresa, esto apunta a que
la satisfaccin del personal debe ser relativamente alta, el rendimiento tambin es ptimo, ya que, la
mayora de los trabajadores conoce bien su trabajo, lo que les permite solucionar de manera
adecuada las necesidades de los clientes.

Analizar y hacer diagnstico de la estructura segn Modelo Mintzberg

Se nos hace complejo analizar esta organizacin segn el Modelo Mintzberg, dado que este modelo
se adeca en estructuras algo ms complejas que la investigada, generalmente con estructuras
mecnicas y procesos estandarizados. Podemos agregar que, existe un fuerte liderazgo en el dueo
de la pyme, ya que es quien toma las decisiones estratgicas, este poder lo hace notar en sus
trabajadores con una clara dominacin en la toma de decisiones, no dando mayores atribuciones a
sus empleados. Esto hace que los tiempos para las funciones que se deben cumplir se prolonguen
ms de lo necesario o simplemente no se realicen, lo que puede traer como consecuencia, que no se
concreten ciertas ventas.

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5. Estudio detallado de los Procesos

Compra

Es el dueo quien se encarga de adquirir los productos, segn las necesidades del local y de los
clientes. Primero verifica el stock de productos, luego genera una orden de compra, que deriva en
contactar a los proveedores y ver disponibilidad de artculos. Los proveedores consultan su stock
disponible y en el caso de no tenerlo, se cancela la orden. En el caso contrario, registran el pedido
e informan el tiempo de llegada del producto. En el momento del arribo del producto a las arcas de
la organizacin, se verifican las condiciones. Si cumplen, se hace efectivo el pago y se pasa al
inventario.

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Venta

Cuando llega un cliente y solicita un producto, primero se ingresa el cdigo de este para verificar, a
travs de la base de datos, que est disponible. Si no se encuentra, se registra que la ferretera no
cuenta con un producto solicitado, en caso contrario se busca el producto en bodega y se elige un
mtodo de pago. El cliente puede elegir entre dos tipos de pago: utilizar el sistema Redcompra
(Crdito Dbito) y efectivo. Cuando se cancela con tarjeta, se verifica el estado del cliente para
continuar con la compra y se emite la boleta. Si se cancela con efectivo, se emite inmediatamente la
boleta. Luego se define el tipo de entrega. Cuando son muchos productos o estos no los puede llevar
el cliente se programa un despacho y se da por finalizada la compra.

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Contabilidad

En este caso el dueo, se encarga de que haya un adecuado control en las boletas, facturas, pagos al
SII y el pago a los trabajadores. Con el fin de que en trminos legales la pyme funcione
correctamente.

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Despacho

Cuando el cliente emite un pedido, que va para despacho, primero se programa y se verifica el
volumen del pedido. Luego, se hace un registro del pedido para verificar los das disponibles para el
despacho, se asigna un da al cliente y se toma nota a los datos del cliente. Finalmente, se presentan
al cliente las condiciones del despacho. Si acepta, se genera el documento del despacho y se da la
orden por realizada, si no, todo queda invalidado y se anula la compra

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Inventario

En este caso el dueo con el bodeguero, se encargan de mantener la contabilidad de los productos,
para tener un stock adecuado segn las necesidades del negocio.
En el caso de haber necesidad de stock, se ponen en contacto con el proveedor, para realizar el
pedido, en este caso s existe el producto, se agenda el despacho, cuando el despacho se hace
efectivo se ingresa la mercadera al sistema y se almacenan los productos en el local.

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6. Estrategias futuras y requerimiento de informacin

Estrategia futura a mediano plazo:

Mejorar calidad de negocio en el mbito interno y externo, tanto en su infraestructura como en sus
ingresos

Tener una excelente organizacin y estrategia general del negocio, entregando la mejor calidad
posible a los clientes potenciales, manteniendo a felices a los trabajadores.

Estrategia futura a largo plazo:

Tener una red que permita investigar si los clientes se encuentran satisfechos con los servicios de
venta y calidad de los materiales entregados

Requerimientos de informacin:

Tener un informe que indique las diferencias de precios que se encuentran al comparar los productos
con los de otras empresas en el mismo rubro, para as ofrecer un mejor precio a los clientes.

Mantener siempre en estudio a las futuras competencias para tomar las medidas pertinentes con el fin
de que los clientes no tengan mayor inters en estrategias realizada por los otros entes de la industria.

Tambin buscar y ofrecer a futuros clientes, tanto en internet como en carteles de publicidad. Tener
una pgina web que sea prctica y de fcil uso para que el cliente se informe mejor antes de ir a
comprar a la tienda, y adems tener un servicio por internet para que el negocio pueda vender y
comprar de manera ms rpida y fcil.

Descripcin y anlisis de datos:

Informe del despacho de materiales: materiales vendidos y despachados a diferentes clientes.

Informe de entrega de materiales, todos los materiales que compra la empresa, objetos de
construccin, mquinas, etc.
Tener lista detallada de potentes clientes los cuales suelen ser clientes frecuentes a los cuales se les
despacha de manera reiterada.
Obtener informe de los precios que se manejan en la compra y venta de los materiales y objetos de
construccin.

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7. Conclusiones

Como se pudo apreciar en el presente informe el dueo de la ferretera Alberdi carga con mucho peso
administrativo por lo que claramente es necesario aplicar un cambio estructural en las distintas reas
para as optimizar cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa.

Claramente es necesario hacer un cambio estructural en distintas reas, ya que el que se encuentra
en funcionamiento en la actualidad no permite una optimizacin eficiente en los procesos, es decir,
funciona pero no en su mayor eficiencia, una reestructuracin en los sectores de bodega y ventas es
evidente, ya que en el mbito de comunicacin y actualizacin de estas reas en cuanto a stock es
poco efectiva producto de lo ya mencionado y por la tecnologa utilizada .Una implementacin de una
mayor tecnologa es uno de los principales puntos que se deben modificar ya que los inconvenientes
ocasionados por la organizacin y el software de stock son constantes, no se soluciona de manera
inmediata los diferentes inconvenientes que puedan existir. A modo de ejemplo, en stock de bodega
existe la posibilidad de que el cliente al momento de realizar la venta no retire su producto por un
determinado tiempo, quedando este producto vendido queda an en stock disponible ocasionando
problemas al momento de realizar otras ventas .

En cuanto a imagen, se evidencia una poca preocupacin por parte de la compaa, es factible en sus
totalidad realizar una pgina web y un plan de marketing con el fin de profesionalizar la pyme an
ms, tambin tendra un gran impacto a nivel de ventas la formas de pago, lo ideal sera tener todos
los medios de pago posibles para as adecuarse a todo tipo de clientes. Siguiendo con el punto
anterior la empresa debera presentar estrategias ms consolidadas de marketing mix como tambin
la elaboracin de un plan de rutas logstica eficiente que trate de reducir los tiempos de entrega a los
clientes de manera de reducir los costos y maximizar las utilidades con el tema de los despachos

Segn lo presentado en los diagramas de actividades se observan mltiples puntos crticos, que
deben ser mejorados si la empresa tuviera una visin de ser los mejores en el mercado al cual estn
abarcando de manera de tener procesos ms automatizados eficientes y de cierta manera permita
generar valor a sus procesos

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