Gestão Projeto Melhoria de Processos

D M A I
0.0 0.0 0.0 0.0
0.0 20.0 40.0 60.0
Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar

Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status
Ttulo do Projeto/
Patrocinador/
Campeo
No Fluxograma do processo No Anlise do Lay-out No
Descrio do problema No Mapa funcional No Otimizao do VSM (Takt-time, Fluxo

Nopuxado, etc.)
Escopo No Mapa de variveis (IPO) No Desenho do Mapa Futuro No
Mtricas (y) No Diagrama Causa-Efeito No FMEA No
Baseline, UPL (entitlement) No Matriz Causa-Efeito No 5 Porqus No
Objetivo No Mapa VSM (Lean) No Plano de ao FMEA No
Equipe No Clculo dos tempo de ciclo e LeadNo

Time Planejamento testes compa-raoNo
- Fluxograma Anlise
Ganhos ($) No Anlise de Ganhos rpidos (NVA, No

7 desperdcios)
Anlise Grfica(Box-plot, multi-vari)
No
Cronograma macro MAIC No 5S - Iniciao No Testes Estatsticos para comprovao

No das causas
Estrutura projeto No Objetivo coleta dados No Interpretao de resultados No
Chance de sucesso No Definies operacionais No Anlise de Solues evidentes No
Assinatura
No Plano amostragem No Causas razes identificadas No
Campeo/
Finanas
SIPOC No Plano estudo RR No Anlise Resistncias No
rvore dos CTQs No Melhoria medio No Documentao etapa No
Anlise da evoluo do
Pareto dos CTQs No Check-list medio No No
projeto (go /
no go)
Grfico Gantt No Coleta de dados No Validao Campeo No
Mapa de raciocnio No Capacidade - Normalidade No
Anlise GRIP No Capacidade - Estabilidade No

Anlise Stakeholders No ndices de capacidade No
Validao Campeo No Determinao baseline No
Eficincia do processo No
Redefinio de Metas e Ganhos No
Anlise Resistncias No
Documentao etapa No
I C
0.0 0.0
60.0 80.0 100.0

Total 0.0
Etapa Melhorar Etapa Controlar
Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status
TPM No Implementao de solues No
FTA dos itens mais crticos No Formulrio trabalho padro (fluxo No

contnuo - Lean)
Kanban No Seqncia de atividades No
5S - todos os sensos No Gerenciamento Visual No
Planejamento de ensaio - DOE No 5S - Autodisciplina e Auditoria No
Execuo e Anlise do DOE No Manuteno/

Confiabilidade No
Otimizao vrias respostas No Padronizao/

Documentao No
Ensaios de confirmao No Treinamento para autocontrole No
Desenho de especificaes No Auditorias No
Causas razes identificadas

No CEP (xs vitais e ys criticos) No
(DOE)
Critrios de seleo de solues No Planos OCAP No
Gerao de Solues No Matriz de Controle No
Seleo de solues No Entrega para o Dono do ProcessoNo
Anlise Custo/
Benefcio No Monitorizao longo prazo No
Validao de solues No Nivel Sigma final - Quadro processo

Noe clientes
Confirmao de metas
No Difuso melhorias No
e ganhos
Verificao ganhos/
Plano piloto No No
Finanas
Execuo e Anlise do piloto No Documentao projeto No

Plano de implementao (Gantt,riscos,resistncias)
No Avaliao equipe No
Documentao etapa No Reconhecimento da equipe No
Validao Campeo No Apresentao projeto No
Validao Campeo No
Encerramento No
Documentao do Projeto
Seguem algumas sugestes para a documentao dos projetos.

Veja um exemplo de como colocar uma apresentao de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Etapa
Documentao Link para documento
Estrutura do projeto Veja a estrutura do projeto
Baseline, Meta e Ganhos Exemplo

Anlise de chances de sucesso Exemplo
Ata de reunio Sugesto de ata
Papis/
responsabilidades da equipe (cdigo conduta) Exemplo
Mapa SIPOC Exemplo
Requerimentos VOC, VOB - QFD Exemplo
DEFINIR
Estratificao dos ys - Pareto Exemplo

Cronograma (Grfico de Gantt) Exemplo
Mapa de raciocnio Exemplo
Anlise de integrantes chaves Exemplo
Anlise dos integrantes do grupo - GRIP Exemplo
RACI Exemplo
Plano de Comunicao Exemplo
Anlise de Risco de Alto Nvel do Projeto Exemplo
Documentao Exemplo
Validao com o Champion/
MBB Exemplo
Cronograma da etapa Exemplo
Treinamento da equipe Exemplo

Mapas processo: funcional, fluxograma Exemplo
VSM, clculo do Lead Time e Eficincia do processo Exemplo
Anlise ganho rpido Exemplo
Aes de ganho rpido Exemplo
Iniciao do 5S Exemplo
Mapa de variveis Exemplo
Diagramas causa-efeito Exemplo
MEDIR
Matriz causa-efeito Exemplo

Plano de coleta de dados Exemplo
Anlise da medio
- RR contnuo Exemplo
- RR atributo Exemplo
- Check-list da medio Exemplo
Capacidade do processo
- Capacidade atributo Exemplo
- Capacidade contnuo Exemplo

Quadro de desempenho Sigma Exemplo
Grfico Benchmarking Exemplo
Documentao Exemplo
MBB Exemplo

Anlise Lay-out /
Desenho do Mapa Futuro Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues Exemplo
Analisar
FMEA Exemplo
FMEA - planilha Veja a planilha para exerccio
5 porques Exemplo
Anlise de causas razes Exemplo
Aes de ganho rpido Exemplo
Documentao do projeto Exemplo

MBB Exemplo
Finalizao de aes da FMEA Exemplo
TPM Exemplo
FTA Exemplo
KANBAN Exemplo
Guia para DOE Exemplo

Melhorar
Anlise e Resultados do DOE Exemplo
Ensaios de Confirmao Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues Exemplo
Sim Gerao e Seleo de Solues Exemplo
No Planejamento do Piloto Exemplo
Planos piloto Exemplo
Planejamento da Implementao Exemplo
Iniciando a Implementao Exemplo

MBB Exemplo
Implementano da Soluo (continuao) Exemplo

Estratgias de Controle Exemplo
Controle Preventivo Exemplo
5S - Todos os sensos Exemplo
Trabalho Padro e Seqncia de atividades Exemplo
Gerenciamento Visual Exemplo
Autocontrole Exemplo
Controlar
Auditorias Exemplo
Procedimentos Exemplo
Matriz de Controle e OCAP Exemplo
CEP Exemplo
Integrao do Processo Exemplo
Quadro Processo e Cliente Exemplo
Monitorizao Longo Prazo Exemplo
Exemplo
Avaliao da equipe
Reconhecimento da equipe Exemplo
Encerramento Exemplo

MBB Exemplo
ord neste arquivo.
Exemplo
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
No
No
No
No
No
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Termmetro
Estruturao do Projeto
A estruturao tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma pgina sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa,
apresentamos abaixo um exemplo.
1) Preencha este formulrio com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.
2) Confirme a previso de ganhos com a rea financeira.
3) Aps a formao do time, faa uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definio crtica para o projeto. Esta a traduo da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negcio (VOB) para as
variveis ys de sada do produto ou servio.
Projeto Seis Sigma: Melhoria da concesso de vista e/ou cpia de processo

Produto/ Servio Concesso de Vista e/
ou Cpia de Retorno projeto (US$/ano) ????
processo
Green Belt lder Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Departamento/Setor Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados)
Patrocinador Evelise Q. Moraes (Aceri) Dono do processo Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)
Champion Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos Data inicial 8/
7/
2009
advogados)
MBB Consultor externo Data final 12/
7/
2009
Informao Descrio
1. Caso de negcio O projeto apia o objetivo estratgico do PET do TCU: Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho.
Ligao do projeto com a O projeto apia a ao do Plano diretor da Segepres: Mapear e, se necessrio, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri.
estratgia da empresa
13
2. Oportunidades O objetivo da Sala dos Advogados franquear o acesso vista e/
ou cpia dos autos dos processos aos interessados.
Quais so as oportunidades
do projeto? Para a obteno de vista e/
ou cpia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitao ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular
da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento prprio ou a termo (pedido de vista e/
ou cpia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitao
deve ser feita ao Ministro-Presidente.
Aps a competente autorizao, o processo encaminhado Sala dos Advogados, onde o interessado obtm vista e solicita eventual cpia. O processo fica
disposio do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias teis. Se o requerente no comparece nesse prazo o processo devolvido unidade de
origem. Quando o interessado solicita cpias, informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cpia digitalizada em CD no h cobrana.
Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/

cpia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade,
com os SAs prprios. Observe-se que, como a sala dos advogados no uma unidade independente, o processo tramitado dos gabinetes para a Aceri
(Assessoria de Cerimonial), unidade qual a sala est vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculao entre a natureza da
atividade da sala e a da Aceri.
Para as anlises necessrias a este projeto foi definido o perodo de 2003 a 2008.
Durante todo esse perodo a equipe da sala manteve a composio mdia de xx analistas e xx tcnicos, contando ainda com uma mdia de xx estagirios/
ano.
No perodo analisado houve significativo incremento no volume de tramitaes de processos para vista e/
ou cpia na sala dos advogados, da ordem de cerca
de 30% aa, representando uma quadruplicao do volume. Em 2008, essas tramitaes para vista/
cpia representaram 30% do estoque de processos nos
gabinetes.
Estima-se a frequncia atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurana, a vista dos autos requer a presena e a ateno dos servidores da equipe, a
fim de resguardar a integridade dos autos. Alm disso, como a sala pequena e no h divises, h excessiva proximidade dos interessados aos trmites
internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
3. Meta A meta reduzir em xx% a yyy at 31/

12/
09.
Qual a meta do projeto?
4. Escopo do projeto O escopo definido a partir da tramitao dos autos para vista ou cpia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam sala ao momento em que,
Processos que sero devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do processo O problema a ser tratado xxxx.
fundamental
O volume de recursos envolvidos da ordem de R$ xxx.
A estimativa de ganhos com o projeto da ordem de R$ xxx.
5. Membros da equipe DORA BOTELHO BASTOS DORABB

Nome, setor, funo e PATRICIA ARMOND DE ALMEIDA PATRICIARA
dedicao dos participantes LEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI LEONARDOFS
LENIZE SCHNEIDER BARBOSA LENIZESB
ALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA ALDAIRPC
OSVALDO OTAVIO FILHO OSVALDOF
EVELISE QUADRADO DE MORAES EVELISEQM
14
6. Benefcios para Os clientes afetados so os interessados, pela obteno de vistas e ou cpias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.
clientes externos
Mencione os clientes finais Os gabinetes tambm sero beneficiados pela celeridade da concesso de vistas e ou cpias, bem como pelo aumento da segurana e confiabilidade do
e os indicadores chaves e processo.
benefcios que sero
percebidos O tempo dispendido no processo de concesso de vista/
cpia ser medido como o intervalo entre a data de tramitao para a sala dos advogados e a data de
tramitao de volta para a unidade original. Quanto mais prximo ao prazo legal, melhor o desempenho.
A satisfao dos clientes tambm ser avaliada por meio de pesquisa de satisfao.
7. Agenda - Etapas do Incio planejado Incio real Observaes

DMAIC
Definir 8/
17/
2009 8/
20/
2009
Medir 9/
8/
2009
Analisar 9/
21/
2009
Melhorar 10/
13/
2009
Controlar 10/
26/
2009
Benefcios (rastrear por 11/
9/
2009
12 meses)
8. Recursos requeridos H previso da informatizao das fichas de controle interno.
H alguma habilidade,
equipamento, sistema, etc. Ser necessrio passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados.
que seja necessrio?
9. Assinatura dos
responsveis Black Belt:
Quem so as pessoas Champion:
chaves que devem validar o Finanas:
projeto?
15
Baseline, Metas e Ganhos Voltar p/
Documentos
Mostre com dados os valores da mtrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.
Faa um descritivo da forma de clculo do ganho do projeto.
Quantidades de tramitaes para Aceri - perodo 2003 a 2008

CONSOLIDAO DAS TRAMITAES 2003 2004 2005 2006 2007 2008
para vista e/ou cpia 514 512 619 1151 1493 2044
Retificao de tramitao 104 255 192 300 486 566
Acomp processo principal 121 103 123 254 215 384
Outras 48 76 55 57 57 96
VARIAO % DAS TRAMITAES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008
para vista e/ou cpia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% 297.7%
Retificao de tramitao ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% 444.2%
Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% 217.4%
Outras ano base 58.3% -27.6% 3.6% 0.0% 68.4% 100.0%
2500
2000
2500
2000
1500
para vista e/ou cpia
Retificao de tramitao
Acomp processo principal
Outras
1000
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Anlises do projeto
Responda as questes abaixo e verifique a adequao do seu projeto:

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes e Sim para as duas ltimas, o seu projeto s
adequado ao Seis Sigma.
Faa a Anlise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
a) Anlise de adequao ao Seis Sigma
Questo
O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?
Sim Projeto Seis Sigma Sim
No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico
O projeto trata do crescimento da receita?
Sim Projeto Seis Sigma No
O projeto trata de reduo de custo?
Pode ser completado em 3-6 meses?
Sim Projeto Seis Sigma Sim
No pare ou redesenhe
Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado
operacional)?
No pare ou redesenhe
Comentrios:
b) Anlise Operacional (stakeholder)
Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco

Patrocinador: executivo com autoridade
O
capaz de fazer acontecer
Champion/
Donos de Processos:
gerente responsvel pelo processo
Especialistas de diferentes reas do processo
(vertical e horizontal) Maiores talentos
Quebrador de premissas Pensadores

O
criativos, advogados do diabo
Clientes e fornecedores chaves
Recursos Seis Sigma (MBB/
BB)
Executivos chaves/
Gerentes afetados pela soluo
Recursos de IT O
Nvel de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
Comentrios e Aes para mitigao:
c) Probabilidade de sucesso
Nota
N Variveis chaves de predio Sim = 2,
Parcial = 1,
No = 0
1 O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y 2
2 O nvel de comprometimento na anlise operacional (stakeholder) forte 1
3 H motivos suficientes para mudar 2
4 H um objetivo claro e mensurvel 2
5 H expectativa de um ROI significante 0
6 Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1
7 Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo 2
9 O projeto pode ser concludo em 3-6 meses 1
10 Foi designado um lder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2
Nota geral de probabilidade de sucesso 15
Probabilidade de sucesso 0.75
Observaes: notas individuais menores que "2" aumentam o risco

Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
Comentrios e Aes para mitigao:

Voltar p/
Documentos
para as duas ltimas, o seu projeto ser
Responda as questes ao lado, e verifique a

adequao do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma
das trs primeiras questes e Sim para as
duas ltimas, o seu projeto ser adequado
ao Seis Sigma.
Mdio Forte
OX
X
X
PROBABILIDADE DE
GRAU DE SEVERIDADE Grau de Risco Total
Risco Potencial - O que pode dar errado? OCORRNCIA Aes para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta
(1-Baixo, 3-Mdio, 5- (Severidade X Responsvel Prazo
(Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos) (1-Baixo, 3-Mdio, 5- Severidade e/ou Alta Probabilidade)
Alto) Ocorrncia)
Alto)
PROBABILIDADE DE
Pontuao GRAU DE SEVERIDADE OCORRNCIA
Cliente no sentir
Probabilidade de ocorrer
1 nenhum impacto ou o
remota
mesmo ser insignificante
Cliente ter problemas ou Probabilidade de

ter perdas em sua ocorrncia moderada
3
produtividade com a com base em
continuidade do problema experincias anteriores
certo de que vai

Cliente ser altamente
5 ocorrer, com base em
impactado pelo problema
dados anteriores
SIPOC
Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:
a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rtulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Sadas, Cliente.
b) Colocar dois "post-its" com indicao do Incio e Fim do processo que ser includo no Projeto (aquilo que est den
c) Determine o/
s "Cliente/s" do seu processo.
d) Reconhea as "Sadas" do processo. As sadas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e
e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar nfase nas etapas que estaro includas no es
f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa.
g) Para cada entrada reconhea os "Fornecedores".
h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que voc conhece neste momento relacionados ao
Entrega, Custo
h) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
Incio: Fim:
extrusso Resfriamento
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT
P&D Condies processo
P&D Formulao Set-Up
Polimerizao Polmero
Material
Fornecedor A Mat. enchimento
alimentao
Fornecedor B Aditivos Extrusso
Granulao
Resfriamento
Transporte
Embalagem Amostra
Embalagem Amostra
Labo controle Aprovao Armazenamento Produto final
Qualidade
Entrega
Custo
Voltar p/
Documentos
Processo, Sadas, Cliente.

do no Projeto (aquilo que est dentro do escopo do projeto).
s Oportunidades do projeto (VOC e VOB).

etapas que estaro includas no escopo do projeto.
apa.
ce neste momento relacionados aos trs eixos importantes: Qualidade,
Fim:
Resfriamento
OUTPUT CUSTOMER
Amostra Labo controle

Amostra Labo controle
Produto final Cliente

Requerimentos VOC e VOB
A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou servio em termos tcnicos p
traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos so os CT (Critical To
Em alguns casos, a traduo das necessidades em medidas ser bvia, de forma que este passo poder no ser nec
exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente pizza quente pode traduzir-se diretamente na medida temperatura da p
necessidades menos tangveis, tal como desejo um atendimento eficiente, poder ser preciso pensar em aspectos t
cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a rvore dos CTQs (uma simplificao da ma
Os passos para criar a rvore so:
C1. Identifique as necessidades do cliente no nvel mais baixo possvel

C2. Para cada necessidade, faa um brainstorm de 1-3 caractersticas da qualidade que possam auxiliar no tratamen
necessidade
C3. Priorize os CTQs
C4. Desenvolva medidas para quantificar as caractersticas. Estas medidas devem ter definies operacionais claram
estabelecidas
C5. Determine alvos e especificaes para os CTQs
Satisfao dos Clientes
SSMA Qualidade Custo

CT SSMA CTQ CTC
Carga Orgnica deve ser inferior a Aes de melhoria no devem Melhorias devem
7000 kgO2/
dia (USL) prejudicar a eficincia do ter pequeno
tratamento, que deve ser > 80% impacto nos
investimentos
Limitao da variao da carga
orgnica no periodo de 24 hs, em
50 %. (A mdia no pode ser
afetada por esta variao)
- Melhorar
As paradas de fbricas devem ser
informadas com antecedncia de
1 semana, para que de margem - Restries
operacional para a ETE.
Voltar p/
Documentos
servio em termos tcnicos precisos. Deve-se

mentos so os CT (Critical To).
este passo poder no ser necessrio. Por
na medida temperatura da pizza. Para
preciso pensar em aspectos tais como:
atingir essas necessidades.
Qs (uma simplificao da matriz QFD).
e possam auxiliar no tratamento da
efinies operacionais claramente
Custo
CTC
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Ata de Reunio
Etapa DMAIC: Definir Data: 12/03/04
Inicio: 9:00 Fim: 11:00 Sala: 6Sigma
Nome Projeto: Reduo de perda de produto acabado

Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano
Envolvimento: Lder
Membro Escrevente Moderador Lder Membro Champion Membro Lder
Status: Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Presente Atrasado Ausente
Agenda de Hoje
Item Assunto Quem Como Tempo (min)
Item # 1 Abertura /
Reviso dos Itens pendentes Eduardo Discusso
a) O Champion concordou na liberao do Marcelo para o projeto

5
Resumo b) A sala 2 de RH ser usada como QG do Seis Sigma
c) Ser contratado um estagirio para ajudar na organizao dos arquivos
Item # 2 Finalizar a elaborao da Estrutura do Projeto para validar com Champion Eduardo Discusso
Foi modificado o escopo do projeto. A produo est dentro e somente o CD1

55
Resumo Foi definido que o acompanhamento dos resultados ser contabilizado a partir do
encerramento do projeto (12 meses)
O Marcelo foi includo como membro do projeto
Item # 3 Finalizar a elaborao do SIPOC com requisitos do cliente Eduardo Discusso

Foi construdo um SIPOC genrico para todas as reas e depois um especfico para Envase e
60
outro para Distribuio
Resumo
As sadas crticas sero: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros
Item # 4 Agenda da Prxima Reunio Eduardo Consenso

10
Resumo Na prxima semana o grupo se concentrar na validao dos requerimentos dos clientes
Tempo total (h): 2:10
Itens de Ao
Item O que Quem Quando Fim
Item # 1 Validar Estrutura projeto com Champion Eduardo 13-Feb
Item # 2 Planejar pesquisa de requerimentos Mariana/

Eduardo 16-Feb
Item # 3 Distribuir questionrios entre os clientes chaves Luciano/

Danielle 17-Feb
Item # 4 Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulao dos dados Luciano/
Danielle 19-Feb 20-Feb
Planejar treinamento: etapa Medir para o grupo Eduardo 20-Feb

Garagem
Eduardo 20-Feb
OK:
Avaliao da
Reunio Delta:
Prxima Reunio
Data: 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala: Sala 6s
Item Assunto Quem Tempo (min)
Item # 1 Abertura /
Reviso dos Itens pendentes Eduardo 10
Item # 2 Anlise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Danielle 50
Item # 3 Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time 120
Item # 4 Fechamento Eduardo 10
Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Tempo da prxima reunio
Envolvimento: Moderador Convidado Moderador Lder Membro Champion 3:10

Etapa Envolvimento Status
Definir Lder Presente
Medir Membro Ausente
Analisar Moderador Atrasado
Melhorar Escrevente Frias
Controlar Convidado
Champion
Voltar p/
Documentos
Anlise GRIP
O lder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionrio GRPI da tabela a fim de conhecer
seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicao no mbito do grupo deveria ser feita logo no incio
do projeto e sempre que o lder da equipe perceba focos de resistncia interna.
A tabela abaixo foi preenchida com os resultados mdios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados
foram interpretados como segue:
- Goals: (76%) Time tem clareza sobre objetivos e tempos

- Roles: (23%) Papis no esto ainda claros para os integrantes
- Process: (70%) O time tem clareza sobre a estratgia de trabalho
- Interpersonal: (54%) Dois integrantes do time (no destacados na tabela) devem desenvolver uma relao mais
positiva
Questes chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questes Valor
Propsito macro G-Propsito 78.7% G-Propsit 100% 100%
Entendemos e concordamos na nossa misso e resultados 1 3 7 4
desejados (viso) 15 G-VOC/
VOB 74.7% 100%
Clientes e requerimentos G-Metas 25.7% G-VOC/
VO 100%
Conhecemos quem so as pessoas chaves afetadas pelo
projeto, o que eles querem e porque este projeto realmente
1 2 5 4 2 1
necessrio 15 G-Escopo 32.5% 100%
G R-Papis 60.3% G-Metas 100%
Metas e resultados
Identificamos metas especficas e mensurveis relacionados 3 4
com os objetivos do negcio 7 R-Autoridade 43.3% G-Propsito 100%
I-Relaes G-VOC/VOB
Definio do escopo do projeto P-Fatores sucesso 40.0% I-Concordncia G-Metas G-Escopo 100%
Entendemos/
concordamos com o que foi includo/
excludo no
escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
6 2 P-Agenda G-Escopo
8 P-Plano 11.3% P-Monitoramento R-Papis 100% 100%
Papis e responsabilidades P-Monitoramento 85.4% P-Plano R-Autoridade
P-Fatores sucesso R-Papis 100%
Temos definido e concordamos com nossos papis,
responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o 5 76 8
projeto 89 P-Agenda 76.3% 100%
R I-Concordncia 75.0% R-Autoridade 100%
Autoridade e autonomia
Est claro o grau de autoridade e delegao de
responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto 1 2 3
6 I-Relaes 37.5% 100% 100%
Fatores crticos de sucesso P-Fatores sucesso 100%
Conhecemos e estamos focando os fatores chaves 2
necessrios para atingir as metas do projeto 2 100%
Plano e atividades P-Plano 100%
Temos um plano efetivo de ao a seguir que inclui as tarefas 4 5 6
certas, claramente definidas e designadas 15 100%
P P-Monitoramento 100%
Monitoramento e medio
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas 6 7
especficas para medir o avano e as metas 13 100%
Agenda P-Agenda 100%
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e 3 2 3
marcos chaves 8 100% 100%
Concordncia operacional do time I-Concordncia 100%
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre 2 2 2 2
como o time vai trabalhar 8 100%
I Relaes interpessoais no time I-Relaes 100%
As relaes dentro do time so as requeridas, h franqueza,
confiana, participao e comportamentos desejados para um 2 2 2 2
time saudvel e produtivo 8 100%
Anlise RACI
Na anlise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas devero desempenhar.
R: Responsel
A: Aprovador
C: Consultado
I: Informado
- Deve haver um e somente um "A" por tarefa.

- Evite muitos "C" e muitos "I"
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI

Pessoa
Atividade Coordenador de Coordenador

Gerente Gerente Coordenador de
Comunicao e de custo e
Programa Projeto escopo, tempo
Execuo aquisio
Integrar os envolvidos do projeto,a organizao executora

estabelecer objetivos claros e alcanveis R I I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto RA I I I

Controlar e monitorar o trabalho do projeto RA I I I
Realizar o controle integrado de mudanas RA I I I
Encerrar o projeto RA I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo AC CI R I
Definir o escopo do projeto AC CI R I
Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) AC CI R I
Identificar as atividades AC CI R I
Identificar dependncias entre atividades AC CI R I
Estimar os recursos necessrios AC CI R I
Estimar a durao das atividades AC CI R I
Elaborar o cronograma AC CI R I
Avaliar o desempenho Global da equipe RA I I I

Voltar p/
Documentos
Coordenador
de qualidade
e risco
I
I
I
Plano de Comunicao
Determine como dever ser a comunicao do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqncia e o responsvel pela comunicao
O que Audincia Mdia Frequncia Responsvel

Voltar p/
Documentos
Projeto Reduo de perda de produto acabado Equipe projeto
Departamento
(dono processo) Distribuio Funo Nome Cargo/Dpto Tel E-mail
Incio 2/
12/
02 Champion Rames Bustamante RB Dir. logstica
Fim 26/
9/
03 MBB Consultor externo MID MID
Benefcios 9/
03 at 9/
04 BB/
lder Eduardo Fonseca EF Chefe Distribuio
Time Marcelo Souza MS Chefe Manut. Ind.
Time Danielle Salles DS Chefe Qualidade
Time Luciano Rivas LR Chefe Assist. Tec.
Time Mariana Amaral MA Corpore
Time Cyro Furtado CF Corpore
Time Paulo Allende PA Chefe Estoque
Time Cristiano Garcia CG Chefe Planej. Op.
Incio do projeto (ms/

ano) Dec-02 Previsto
Data ltima reviso 5/
28/
2003 Previsto validao
Realizado
Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03

ID Etapa Tarefa
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1 D Validao Estrutura do Projeto-Champion
2 D Treinamento da equipe de projeto
3 D Confirmao de escopo
4 D Diagrama de rvore dos y's
5 D Mapeamento de processo - SIPOC
6 D Anlise de resistncias e riscos do projeto
7 D Validao etapa Definir - Champion/

MBB
8 M Treinamento da equipe de projeto
9 M Mapeamento de processo - Fluxograma
10 M Anlises preliminares de dados de perdas (y)
11 M Adequao do escopo
12 M Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
13 M Anlise de ganhos rpidos
14 M Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas
15 M Validao etapa Medir - Champion/

MBB
16 A Treinamento da equipe de projeto
17 A Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/

Rexam
18 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito
19 A Desenhar folha de amostragem de causas de perdas
20 A Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos
21 A Visita tcnica do fabricante de latas
22 A FMEA
23 A Anlise de causas de perdas de latas
24 A Validao etapa Analisar - Champion/

MBB
25 I Treinamento da equipe de projeto
26 I Implementao de aes de ganhos rpidos
27 I Plano de ao para implementao de melhorias - outras
28 I Validao etapa Melhorar - Champion/

MBB
29 C Treinamento da equipe de projeto
30 C Desenvolver plano de controle dos processos relevantes
31 C Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs
32 C Validao etapa Controlar - Champion/

MBB
33 C Anlise da eficcia da equipe durante o projeto
34 C Monitorizar desempenho de nvel Sigma (meta do projeto)
35 C Comemorar resultados
Mapa de raciocnio
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do prog
original.
Para copiar parte de um documento do Word:

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edit
Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint:

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de:
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est
no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
Voltar p/
Documentos
a sem perder os recursos do programa
a e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
car como se estivesse no Word
ilha e cole os dados atravs de:

er sempre modificar como se estivesse
pode abrir em mdulo de apresentao.

Anlise de integrantes chaves
A anlise adequada para os membros chaves da organizao denomina-se anlise de integrantes chaves
primeira coluna da tabela e se marca com o smbolo O a posio atual da pessoa e com o smbolo X a
(considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratgia para in
mov-los da posio atual para a posio desejada
Opo 1
Fortemente Moderadamente Apia

Membro chave
contra contra Neutral moderadamente
Gerente executivo O
Gerente produo O X
Gerente qualidade O
VP vendas O X
Finanas O X
IT O X
RH O
Posio atual = O
Posio desejada = X
Opo 2
Atitude Atual
do Stakeholder
Nvel de Influncia em relao ao
Impacto do
do Stakeholder no Projeto Pontuao do
Stakeholder Projeto no
Sucesso do (+) Stakeholder
Stakeholder
Projeto positiva, (N)
neutra, (-)
negativa
O projeto ter
Como a
impacto O Stakeholder
atitude do
( positivo ou um facilitador
Stakeholder CLCULO
negativo) importante? Ele
HOJE em AUTOMTICO
significativo na o responsvel pela
relao ao
rea do implantao?
projeto?
Stakeholder?
XXX Alto Alto N 18
YYY Alto Baixo + 3
ZZZ Alto Alto + 9
AAA Baixo Mdio - 6
BBB Mdio Alto N 12
CCC Alto Alto - 27

Voltar para documentos
nlise de integrantes chaves. As pessoas chaves so listadas na

essoa e com o smbolo X a posio desejada para esta pessoa
olver uma estratgia para influenciar os componentes chaves e
Apia fortemente
X
Alto Mdio
- N
3 2
Explicao da Atitude Atual Plano de Ao para o

do Stakeholder Stakeholder
Pense no impacto do
projeto, em como a Planeje de acordo com a
comunicao foi feita, no pontuao e as demais
grau de conhecimento do respostas (Quanto maior a
stakeholder em relao aos pontuao, mais crtica a
objetivos do projeto e em tomada de ao)
outras possveis causas.
Baixo
+
1
Quadro de desempenho Sigma
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das caractersticas mais importantes de sada de um processo o
nele esto todos os elementos crticos de um produto ou servio:
- Especificaes, alvos
- Quo bem esto sendo atendidas as especificaes dos clientes: nvel Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk
- Robustez do processo: CR
- Outros indicadores
Na tabela abaixo h um resumo de um quadro de desempenho:
Tipo de
Varivel Unidade T USL LSL Cp Cpk Pp
dado
y1 bar C 1.2 0.68
y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81
y3 cm C 300 1.23
y4 ppm A 0
Voltar p/
Documentos
es de sada de um processo ou produto,
Pp, Ppk
Ppk ZST ZLT CR RTY
0.43 2 1.3 0.63 0.98

0.65 2.1 1.9 0.95 0.77
1.05 3.6 3 0.85 0.95
4.5 0.99
Grfico de Benchmarking
No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=S ST/

SLT. O padro Seis Sigm
quociente superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variaes temporais.
Na Figura 3.100 h um grfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No
se a capacidade tecnolgica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nvel tecnolgico considera-se ba
encontra-se o nvel de controle do processo, representado pelo quociente CR.
Tecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado WCM
Regular
Pobre Excelente
Regular Bom Excelente

Bom
CapacidadeSigmaST (tecnologia)
7 6
6
5
4
3
2
Pobre
1
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Controle OK,
CR, Robustez do processo (controle) tecnologia ou
Controle e processo/
processo pobres
tecnologia pobre
Verifique como esto as variveis do seu processo utilizando o grfico abaixo.

Preencha a tabela, os resultados so apresentados no grfico abaixo. No grfico as variveis so identificadas pelo nvel
SST SLT
Varivel ZST CR
(within) (overall)
y1 1.23 1.4 2.8 0.8786
y2 0.3 1.3 4.3 0.2308
y3
y4
y5
y6
y7
y8
y9
y10
Grfico Benchmarking
(Os valores so os Zst's de cada varivel)
8
Nvel Sigma
5
4.3
4
3 2.8
2
-1
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1
CR - ndice de robustez
Voltar p/
Documentos
=S ST/
SLT. O padro Seis Sigma para este 1
ocesso a variaes temporais. 2
3
s processos da empresa. No eixo Y encontra- 4
el tecnolgico considera-se baixo. No eixo X 5
6
7
8
9
10
WCM
11
nte 12
Regular Bom Excelente
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Pobre
23
24
25
100
Controle OK,
26
tecnologia ou
processo pobres 27
28
29
30
s so identificadas pelo nvel Sigma.

hmarking
s de cada varivel)
2.8
0.8 0.9 1 1.1 1.2

ez
linha vertical linhas horizontal Variaveis
0.8 -1 0 4 y1 0.878571 2.8

0.8 8 1.1 4 y2 0.230769 4.3
0.65 -1 0 3 y3 #N/
A #N/
A
0.65 8 1.1 3 y4 #N/
A #N/
A
0 6 y5 #N/
A #N/
A
1.1 6 y6 #N/
A #N/
A
0.8 6 y7 #N/
A #N/
A
y8 #N/
A #N/
A
y9 #N/
A #N/
A
y10 #N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
Anlises do projeto Voltar p/
Documentos
- Como a equipe de projeto ir se comportar ao longo destes 4-6 meses?

- Quais sero as medidas preventivas usadas pelo time?
> Criao de agendas de trabalho
> Determinao dos resultados esperados nas reunies de trabalho
> Concordncia com as regras bsicas para as reunies
> Concordncia com as regras para tomada de decises
> Uso de estacionamentos para as reunies ou treinamentos Seis Sigma
> Determinao de papis e responsabilidades
Exemplo de Cdigo de tica
Cdigo de tica - Regras

Comprometemo-
Comprometemo-nos a seguir os seguintes codigos de comportamento:
Dever existir uma agenda prvia as reunies, as quais sero convocadas com
antecedncia.
As demoras e ausncias as reunies estabelecidas sero com 2 dias de
antecedncia.
Disciplina e alegria sero os aspectos mais importantes em nossas reunies.
Horrio estabelecido: Toda tera feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )
Todas as opinies sero respeitadas. Todos participaro em forma ativa.
Sero evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunio.
Comprometimento, colaborao, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,
cumprimento das tarefas so parte de nosso estilo de vida e ser demonstrado
ao longo das reunies.
tar p/
Documentos
Documentao
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos d
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edi
Especial/

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se es
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos
planilha sem perder os recursos do

Colar


Validao da Etapa Definir
As revises de passagem de fase tratam 3 questes:

- Qualidade de execuo: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo lder e time?
- Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econmico e do negcio?
- Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos so razoveis?
1) Revise se voc fez completou os resultados esperados para a etapa Definir

2) Reflita sobre as questes da etapa abaixo
Resultados da Etapa Definir Sim /

No
Estrutura do projeto responder
Anlise de chances de sucesso responder
Treinamento da equipe responder
Mapa SIPOC responder
Requerimentos VOC, VOB responder
Estratificao dos ys Pareto responder
Cronograma responder
Mapa de raciocnio responder
Anlise de integrantes chaves responder
Anlise de integrantes do grupo - GRIP responder
Documentao responder
MBB responder
Questes para refletir:

Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada?
Por que trabalhar neste projeto e no em outro?
O projeto tem ligao com a estratgia da empresa?
Qual o escopo do projeto?
A abrangncia do escopo parece adequada?
Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir?
A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido?
As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
Como minimizar possveis resistncias?
H algum plano de comunicao?
Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)?
O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso?
A equipe est treinada e motivada?
Quais so os aprendizados da etapa Definir?
Quais so os prximos passos?
Voltar p/
Documentos
der e time?
o e do negcio?
Atualize o termmetro da etapa

Treinamentos
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de:
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivess
Word

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se
estivesse no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de
apresentao.
Voltar p/
Documentos
anilha sem perder os recursos do
e cole os dados atravs de:

mpre modificar como se estivesse no
lha e cole os dados atravs de:

er sempre modificar como se
pode abrir em mdulo de

Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos
ha e cole os dados atravs de:

empre modificar como se estivesse no
nilha e cole os dados atravs de:

der sempre modificar como se
c pode abrir em mdulo de

Mapa de variveis
O mapa de variveis o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de tra
com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
Voltar p/
Documentos
strua este mapa antes de trabalhar

Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos
a e cole os dados atravs de:



VSM, Lead Time, %EP
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Anlise ganho rpido
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos
lanilha sem perder os recursos do

lha e cole os dados atravs de:


Aes de ganho rpido
programa original.

Editar/
Colar Especial/
no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos

sempre modificar como se estivesse


Estratificao dos ys - Pareto
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os
recursos do programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se
estivesse no Word

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs
de: Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar
como se estivesse no PowerPoint.
apresentao.
Voltar p/
Documentos
lanilha sem perder os

mpre modificar como se
ilha e cole os dados atravs

poder sempre modificar

Plano de coleta de dados
Matriz para a definio da Amostragem durante a etapa Medir

1. Ingredientes para a definio da amostragem:
- Reunir os conhecedores do processo
- Ter disponveis: mapas de processos com caractersticas de entrada e sada
- O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente til
- Voc deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informaes
2. Para cada etapa do processo reconhea as variveis de sada (VOC e VOB) e possveis variveis importantes de entr
processo (X)
3. Planeje a frequncia de amostragem e responsveis (preveja um horizonte de 3 semanas)
4. Voc confia nesses dados? Sempre bom fazer uma anlise crticas dos mesmos (RR atributo ou varivel)
5. Informaes mnimas que devem ser includas:
- Data/
hora
- Variveis x's de estratificao: cliente, produto, mquina, linha, turno
- Outras variveis x's de entrada e processo
- Variveis y's
6. Algumas questes chaves:
- Esquema de amostragem (ver apostila)
- Perodo de durao
- Simultaneidade da coleta
- Cada varivel em uma coluna
Etapa do
No processo Caracterstica Unidade LSL T
(use o mapa)
1 Inspeo final Pontuao de defeitos Contagem
2 Inspeo final Comprimento tecido m
3 Inspeo final Metros tecidos direcionados m

4
5
6
7
Variveis x's de estratificao Variveis x's de entrada

Lote matria
Obs No Data/
hora Produto Linha Turno
prima
Voltar p/
Documentos
eis variveis importantes de entrada (I) e
nas)
R atributo ou varivel)
Tipo de varivel?
Tipo de dados?
Entrada = I, Relao com os Objetivos?
USL (Atributo ou
Processo = X, VOC (com qual?)
Varivel)
ou VOB
A VOC, VOB Reduo de defeitos no cliente
V VOC, VOB Reduo perdas por comprimento
V VOC Reduo perdas por qualidade
Variveis x's de entrada Variveis x's de processo

Fornecedor x1 x2 x3
Definio Operacional Fonte dos
Responsvel?
(estabelecida?) dados?
1 ponto: defeito < 7,5 cm

2 pontos: defeito 7,5 at 15 cm
3 pontos: defeito > 15 at 23 cm Entrada dos
4 pontos: defeito > 23 at 99 cm inspetores no SAP Juliano
Definida pelo contador da mesa de Entrada dos
inspeo inspetores no SAP Juliano
Metros de tecidos direcionados por
problemas metragem Distribuio Rene
Variveis y's
y1 y2 y3
Avaliao do
Frequncia? Sistema de %RR %P/
T
Medio
100% durante 3 semanas
100% durante 3 semanas
100% durante 2 meses (histrico)

Anlise de Medio - RR contnuo
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos

sempre modificar como se estivesse no

oder sempre modificar como se

Anlise de Medio - RR atributo
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Check-list da medio
Introduo
A medio associada com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualm
desenvolvidos que os sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibra
Da mesma forma que para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, docum
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos
conscientes que tm processos de medio.
As definies operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e
um defeito. Por exemplo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios pa
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou
aplice do cliente. Este um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
Em uma pesquisa de opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores pod
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entre
Uso do check-list para validao da medio

0) Forme o time que avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e
1) Responda as perguntas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2.
2) Se tiver muitos valores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melho
de Medio.
Melhoria do Sistema de Medio

1) O problema mais grave aparece quando no h definio operacional. Neste caso todo o nosso histrico pode ser
e valide as definies operacionais e treine as pessoas envolvidas.
2) Se adequado, faa um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respond
chamadas padres da mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados.
3) Se o problema for um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os recur
para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases dife
ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Categoria N
1
Definio Operacional 2
3
4
5
Gerao da informao
Gerao da informao 6
8
Bases Adequadas 9
10
1 H "Definio Operacional" da medio?
Quando a medida subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a
varivel pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
Voltar
2 A Definio Operacional, mede a propriedade desejada?
A medida tem que refletir a propriedade de interesse:

Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tem
pelo cliente e o despacho do produto/
servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente.
Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perden
desejado pelo cliente: desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste
Voltar
3 A Definio Operacional conhecida e praticada por todos?
No basta que exista um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo
medio que no aferido.
Voltar
4 A exatido adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/
hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no fun
apresentar vis (bias) ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que apare
horrio de vero, sendo que deveria estar com horrio de inverno.
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os pe
registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as o
fim da jornada.
Voltar
5, 6 H concordncia entre os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
A melhor forma de validar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estu
muitas situaes adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que det
pessoas da rea biomdicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de concluses:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)?
Voltar
7 Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do pro
esta ligao.
Voltar
8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extrao de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realiza
de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas n
dados do sistema.
Voltar
9 Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados?
H casos em que os dados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/
hora
base por outras variveis de estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. A
banco tem dados de transaes individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
Voltar
10 As bases so atualizadas?
Uma empresa que empresta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativ
Suponha que a geladeira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro client
atualizar a base.
Voltar
com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualmente menos
sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibrao.
para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, documentados e
nsistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos no so
processos de medio.
onais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e o que constitui
plo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios para determinar
al de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou no coberta na
e um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores podero obter
entes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
ra validao da medio
avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e pessoas de IT.
untas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2.
ores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melhorias do Sistema
de Medio
rave aparece quando no h definio operacional. Neste caso todo o nosso histrico pode ser intil. Estabelea
operacionais e treine as pessoas envolvidas.
um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas
a mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados.
um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os recursos necessrios
s. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
os tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poder
r uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Nota Questes
Questo chave
Sim = 2, Parcial crticas
= 1, No = 0
H Definio Operacional da medio? 2 X
Mede a propriedade desejada? 2 X
conhecida e praticada por todos? 2
A exatido adequada? 2
H concordncia entre os funcionrios? 2 X
Os funcionrios so consistentes e estveis? 1 X
Os dados do produto/
servio so "rastreveis" com os dados do
processo? 2
Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2

Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados? 2
As bases so atualizadas? 2
Nota geral de adequao do Sistema de Medio 19
Observaes: notas individuais menores que "2" pioram a validade da

medio, especialmente se a questo for crtica (X)
Adequao do Sistema de Medio

Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
cional" da medio?
bjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a definio dos nveis que a
tenham sido muito bem definidos.
nal, mede a propriedade desejada?
etir a propriedade de interesse:

e reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tempo entre a solicitao do servio
cho do produto/
servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente.
empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o servio global
desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste.
nal conhecida e praticada por todos?
um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de
rido.
da?
ma registra a data/
hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no funciona, os dados podero
ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax est com
o que deveria estar com horrio de inverno.
star estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de
do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrncias no dirio de bordo no
re os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
dar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. H
uadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que determinam falhas em equipamentos,
dicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio.
em extrair 3 tipos de concluses:
dam com o especialista?
dam entre si?
dam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)?

/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
r um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, no h como estabelecer
recuperados das bases existentes?
o de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta
dade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
ao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas no existe interface para extrair os
m bases diferentes, podem ser relacionados?
ados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/
hora, produto, cliente) e em outra
eis de estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. As vezes pode acontecer que um
ansaes individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
adas?
presta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativo e o relaciona com o cliente.
ira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de
Voltar p/
Documentos
e menos
.
ados e
o so
que constitui
determinar
coberta na
o obter
tado.
ssoas de IT.
s do Sistema
til. Estabelea
m algumas
s necessrios
ntes, poder
Observaes
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
finio dos nveis que a

o entre a solicitao do servio
de vista o servio global

ual um instrumento de
na, os dados podero
no fax, mas o fax est com
os no fim do dia, deixando de

rncias no dirio de bordo no
RR para dados atributos. H
inam falhas em equipamentos,
sso, no h como estabelecer
s pelo pessoal de IT, por falta
existe interface para extrair os

oduto, cliente) e em outra
vezes pode acontecer que um
o relaciona com o cliente.
o pessoal esquece de
Capacidade - Varivel
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Capacidade atributo

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planilha sem perder os
ha e cole os dados atravs

r sempre modificar como se
nilha e cole os dados atravs


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planilha sem perder os
a e cole os dados atravs

sempre modificar como se
nilha e cole os dados atravs


Validao Champion/MBB
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Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes

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Matriz Causa e Efeito
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, atravs de uma matriz de inter-relaes, todas as variveis do processo
com os ys importantes, detectar o grau de correlao entre elas e identificar quais variveis podem ser classificadas
para o processo para estudos futuros.
Instrues
1) Selecione os ys que ainda so crticos para o cliente
2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima
3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas
4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variveis feito anteriorm
muito til!
5) Colocar valores de importncia para os y (1 a 10)
6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa
7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importncia dos xs sobre os ys)
8) Selecionar os xs mais crticos para estudos futuros
No da Matriz CE: Erros no labo N 1 Lder:
Membros da equipe:
Processo/
produto: Etapa pr-analtica Endo Convidados:
Nome do projeto: Reduo de erros no laboratrio Redigido por:
Cdigo projeto:
Data:
Objetivo: Selecionar as variveis de processo mais crticas que afetam os
erros de registro e tempo de ciclo
Erros
Caractersticas do processo (xs) Recepo
10
Etapas Sub-etapas X Variveis I
Recepo Materiais x1 R-Formulrios 9
x2 R-Impressora
x3 R-Materiais escritrio 1
Mo de obra x4 R-Atendente 9
x5 R-Letra mdico 9
x6 R-Treinamento atendente 9
x7 R-Motivao atendente 9
x8 R-N funcionrios 3
x9 R-Rotatividade 9
x10 R-Qualificao 9
x11 R-Engajamento do mdico 9
Ambiente x12 R-Layout da sala 3
x13 R-Gerenciamento visual 1
x14 R-Ventilao 3
x15 R-Temperatura 9
x16 R-Iluminao 9
x17 R-Rudo 9
Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9
x19 R-Integrao sistema Endo-Medi 9
Mtodos x20 R-Padronizao de formulrios - SADT 9
x21 R-Cdigo de barra vs registro manual 9
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3
x23 R-Padronizao exames 9
x24 R-Tamanho do lote
x25 R-Dispositivos poka-yoke 9
Medidas x26 R-Frequncia de clientes por hora 9
Coleta Materiais x27 C-EPIs
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
x29 C-Gelo
x30 C-Agulhas
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x33 C-Sacos plsticos, grampo
x34 C-Marcador
Mo de obra x35 C-Funcionrio
x36 C-Treinamento, motivao
x37 C-N funcionrios
x38 C-Carga de trabalho
x39 C-Qualificao
x40 C-Rotatividade
x41 C-Idade do cliente: criana versus adulto
Ambiente x42 C-Layout das salas
x43 C-Gerenciamento visual
x44 C-Ventilao, iluminao
x45 C-Temperatura
x46 C-Rudo
Equipamentos x47 C-Tipo de transporte
Mtodos x48 C-Tamanho do lote
x49 C-Manipulao das amostras
x50 C-Cdigo de barra vs registro manual
x51 C-Volume amostra 3
Triagem Materiais x52 T-Formulrios
x53 T-Impressora
x54 T-Materiais escritrio
x55 T-Bandeja
Mo de obra x56 T-Funcionrio
x57 T-Letra mdico
x58 T-Treinamento funcionrio
x59 T-Motivao
x60 T-N funcionrios
x61 T-Rotatividade
x62 T-Qualificao
Ambiente x63 T-Layout das salas
x64 T-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x66 T-Ventilao
x67 T-Iluminao
x68 T-Temperatura
x69 T-Rudo
Equipamentos x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integrao sistema Endo-Medi
Mtodos x72 T-Checagem exames versus SADT
x73 T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
Domnio sobre os ys 179
Voltar p/
Documentos
todas as variveis do processo relacionadas

iveis podem ser classificadas como crticas
mapa de variveis feito anteriormente pode ser
sobre os ys)
Eduardo Fonseca
Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva,
Membros da equipe: Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos
Ana Maria Garcia (Recepo), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome
Convidados: (funcionria Triagem)
Redigido por: Eduardo Fonseca
2/
3/
2003
Caractersticas da Qualidade (ys)
(Importncia dos ys: 1 a 10)
Satisfao
Erros Erros cliente Satisfao T. ciclo T. ciclo T. ciclo
Coleta Triagem Recepo cliente Coleta Recepo Coleta Triagem Total
10 10 7 7 9 8 7
Importncia da correlao (0, 1, 3, 9)
9 9 1 9 1 3 387
1 1 1 3 54
1 1 1 1 1 1 61
3 3 9 1 9 1 1 316
9 3 9 9 345
1 3 9 9 1 282
1 3 9 1 9 281
1 1 9 3 9 9 1 294
3 3 9 1 9 1 309
1 3 3 1 9 1 3 268
1 9 3 3 1 9 309
1 9 1 9 3 215
9 3 1 103
9 3 120
9 3 180
9 3 180
9 3 180
3 9 9 9 1 9 425
9 9 9 1 9 422
9 9 1 9 3 9 445
9 9 3 3 9 9 9 528
3 3 9 1 9 3 262
9 9 9 3 9 438
9 9 9 9 279
9 3 3 3 249
9 9 9 9 9 9 9 612
3 3 3 3 105
3 3 45
1 1 15
3 3 45
3 3 3 3 105
3 3 3 3 105
1 1 15
3 3 3 3 105
9 3 9 9 1 262
9 3 9 3 3 228
9 9 9 9 1 322
9 9 9 9 1 322
9 9 3 9 1 280
3 3 9 9 3 216
3 3 9 123
9 3 3 135
3 3 3 75
3 3 9 3 147
3 9 3 3 144
9 3 9 3 207
1 10
3 3 9 9 9 258
3 1 9 3 130
9 9 9 9 9 378
9 9 3 3 255
9 9 153
3 3 51
3 21
3 3 51
9 9 153
9 9 153
9 9 153
9 9 153
3 9 93
9 9 153
9 3 111
9 9 153
3 3 51
1 9 73
3 1 37
3 1 37
3 1 37
3 1 37
9 9 153
9 9 153
1 3 31
9 9 153
185 315 154 139 179 176 268
Pareto dos xs
X Variveis
x26 R-Frequncia de clientes por hora
x21 R-Cdigo de barra vs registro manual
x20 R-Padronizao de formulrios - SADT
x23 R-Padronizao exames
x18 R-Facilidade uso sistema
x19 R-Integrao sistema Endo-Medi
x1 R-Formulrios
x50 C-Cdigo de barra vs registro manual
x5 R-Letra mdico
x37 C-N funcionrios
x38 C-Carga de trabalho
x4 R-Atendente
x9 R-Rotatividade
x11 R-Engajamento do mdico
x8 R-N funcionrios
x6 R-Treinamento atendente
x7 R-Motivao atendente
x39 C-Qualificao
x24 R-Tamanho do lote
x10 R-Qualificao
x35 C-Funcionrio
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi
x48 C-Tamanho do lote
x51 C-Volume amostra
x25 R-Dispositivos poka-yoke
x36 C-Treinamento, motivao
x40 C-Rotatividade
x12 R-Layout da sala
x46 C-Rudo
x15 R-Temperatura
x16 R-Iluminao
x17 R-Rudo
x52 T-Formulrios
x56 T-Funcionrio
x57 T-Letra mdico
x58 T-Treinamento funcionrio
x59 T-Motivao
x61 T-Rotatividade
x63 T-Layout das salas
x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integrao sistema Endo-Medi
x73 T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
x44 C-Ventilao, iluminao
x45 C-Temperatura
x42 C-Layout das salas
x49 C-Manipulao das amostras
x41 C-Idade do cliente: criana versus adulto
x14 R-Ventilao
x62 T-Qualificao
x27 C-EPIs
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x34 C-Marcador
x13 R-Gerenciamento visual
x60 T-N funcionrios
x43 C-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x3 R-Materiais escritrio
x2 R-Impressora
x53 T-Impressora
x55 T-Bandeja
x64 T-Gerenciamento visual
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
x30 C-Agulhas
x66 T-Ventilao
x67 T-Iluminao
x68 T-Temperatura
x69 T-Rudo
x72 T-Checagem exames versus SADT
x54 T-Materiais escritrio
x29 C-Gelo
x33 C-Sacos plsticos, grampo
x47 C-Tipo de transporte
Variveis Total 700
x26-R-Frequncia de clientes por hora 612
x21-R-Cdigo de barra vs registro manual 528 600
x20-R-Padronizao de formulrios - SADT 445
Importncia
x23-R-Padronizao exames 438

500
x18-R-Facilidade uso sistema 425
x19-R-Integrao sistema Endo-Medi 422
400
x1-R-Formulrios 387
x50-C-Cdigo de barra vs registro manual 378 300
x5-R-Letra mdico 345
x37-C-N funcionrios 322 200
x38-C-Carga de trabalho 322
x4-R-Atendente 316 100
x9-R-Rotatividade 309
x11-R-Engajamento do mdico 309 0
x8-R-N funcionrios 294
x26
x21
x11
x20
x23
x18
x19
x1
x50
x37
x38
x9
x8
x5
x4
x6
x7
x6-R-Treinamento atendente 282

x7-R-Motivao atendente 281
Importncia
x39-C-Qualificao 280
x24-R-Tamanho do lote 279
700
600
500
400
300
200
Importncia
x10-R-Qualificao 268 700
x35-C-Funcionrio 262 600
500
x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi 262
400
x48-C-Tamanho do lote 258 300
x51-C-Volume amostra 255 200
x25-R-Dispositivos poka-yoke 249 100
x36-C-Treinamento, motivao 228 0
x40-C-Rotatividade 216
x12-R-Layout da sala 215
x46-C-Rudo 207
x15-R-Temperatura 180
x16-R-Iluminao 180
x17-R-Rudo 180
x52-T-Formulrios 153
x56-T-Funcionrio 153
x57-T-Letra mdico 153
x58-T-Treinamento funcionrio 153
x59-T-Motivao 153
x61-T-Rotatividade 153
x63-T-Layout das salas 153
x70-T-Facilidade uso sistema 153
x71-T-Integrao sistema Endo-Medi 153
x73-T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada 153
x44-C-Ventilao, iluminao 147
x45-C-Temperatura 144
x42-C-Layout das salas 135
x49-C-Manipulao das amostras 130
x41-C-Idade do cliente: criana versus adulto 123
x14-R-Ventilao 120
x62-T-Qualificao 111
x27-C-EPIs 105
x31-C-Etiquetas 105
x32-C-Caneta 105
x34-C-Marcador 105
x13-R-Gerenciamento visual 103
x60-T-N funcionrios 93
x43-C-Gerenciamento visual 75
x65-T-Estantes 73
x3-R-Materiais escritrio 61
x2-R-Impressora 54
x53-T-Impressora 51
x55-T-Bandeja 51
x64-T-Gerenciamento visual 51
x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica 45
x30-C-Agulhas 45
x66-T-Ventilao 37
x67-T-Iluminao 37
x68-T-Temperatura 37
x69-T-Rudo 37
x72-T-Checagem exames versus SADT 31
x54-T-Materiais escritrio 21
x29-C-Gelo 15
x33-C-Sacos plsticos, grampo 15
x47-C-Tipo de transporte 10
x26
x21
x20
200
300
400
500
600
700
x23
x18
x19
x1
x50
x5
x37
x38
x4
x9
x11
x8
x6
x7
x39
x24
x10
x35
x22
x48
x51
x25
x36
x40
x12
x46
x15
x16
x17
x52
x56
x57
x58
x59
x61
x63
x70
x71
x73
x44
x45
x42
x49
x41
x14
x62
x27
x31
x32
x34
x13
x60
x43
x65
x3
x2
x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
700
600
500
400
300
200
100
0
x60
x43
x65
x3
x2
x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
x33
x47
Diagrama causa e efeito
programa original.

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mpre modificar como se estivesse


Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues
Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas /
melhorias necessr
1) Nmere a ao
2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsvel/
eis para as aes relacionadas
4) Determine o prazo para a finalizao da ao
5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria
9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode traze
10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os p
alterados, se haver auditoria, etc.
No ao Ao Responsvel Prazo
Voltar p/
Documentos
hos rpido e das mudanas /

melhorias necessrias
Situao atual
numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer para o processo

que no volte situao anterior. Mencione os procedimentos
Situao atual Motivo Riscos

Plano de Controle
Voltar
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos
No do FMEA: 001 /
03 Lder:
Membros da equipe:
Processo/
Produto: Perdas de Latas por Blow-out
Nome do projeto: Projeto de Perdas de Latas
Cdigo projeto: Redigido por: Marcelo Strunk /
Luciano Reis /
Mariana Azevedo
Responsvel manuteno: Marcelo Strunk /
Luciano Reis
Objetivos: Data verso original: 3/
9/
2003
Reduzir perdas de
latas ocasionadas por Data reviso: 5/
28/
2003
blow-out
Pgina: 01 de 02
Funes (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrncia (#7) Controles (#8) Det. (#9) RPN (#10) Aes recomendadas (#11) Status (#12) S O D RPN
Quais so as O que pode dar errado Qual o impacto Gravidade Quais so as causas Freqncia dos Como podem ser Chance de O que pode ser feito? Como est o andamento Aps melhorias
entradas? com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? modos de falha detectados (causas/
modos)? deteco das aes?
Perda do produto 5 Ph da gua de processo fora da faixa (6,5 a 7,5) 5 Anlise da DAQ ( ETA ) 8 200 Checar os valores de ph
Composio qumica da
gua acelerar o Rebatimento do estoque 5 Teor de cobre gua de processo 1 Anlise da externa ( Biogre ) 9 45 Ok!!
Tratamento de gua
processo corrosivo da
linha de abertura
Vazamento Primrio e PPM de cloretos e sulfatos na gua do warmer e

Secundrio
5 gua de processo
7 Anlise do DAQ 8 280 Estudo para determinao do
limite superior e mudana de
procedimento de anlise de
cloretos
Resduo de compostos
qumicos corrosivos nas 5 Resduos de lubrificante de esteiras nas tampas 2 Inspeo visual antes warmer 9 90 Ok!!!
latas
Produo -
Transporte de latas Falhas na completa eliminao da umidade da
Resduo de umidade Atravs da visualizao na tampa da
nas tampas das latas
5 tampa antes da colocao do filme termo- 10 lata
10 500 Compra de novo ventilador e implementar check-list para operador
encolhvel
No do FMEA:
Processo/
Produto:
Nome do projeto:
Cdigo projeto:
Objetivos:
Etapas Funes (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4)

do processo Quais so as entradas? O que pode dar errado Qual o impacto
com as entradas? no cliente?
Voltar p/
Documentos
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos

Lder:
Membros da equipe:
Redigido por:
Responsvel manuteno:
Data verso original:
Data reviso:
Pgina: de
Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrncia (#7) Controles (#8)

Gravidade Quais so as causas Freqncia dos Como so detectados
do efeito dos modos de falha? modos de falha (causas/
modos)?
1 2
os de Falha e Efeitos
Det. (#9) RPN (#10) Aes recomendadas (#11) Responsvel - Data Status (#12)
Chance de O que pode ser feito? Como est o andamento
deteco das aes?
3 6
No Modos de falha
4 Excede a temperatura
1 No acende
5 No focaliza a imagem
9 Choque eltrico
6 No projeta a imagem
8 Barulhento
2 A transparncia escorrega
7 No amplia a imagem
3 No localiza a imagem
S O D RPN
Aps melhorias
1 3 2 6
25
36
45
126
144
162
180
224
324
RPN
5
3
5
7
9
9
5
8
9
S
1
2
3
9
4
2
6
7
4
O
5
6
3
2
4
9
6
4
9
D
RPN
0
50
100
150
200
250
300
350
Excede a temperatura
No acende
No focaliza a imagem
Choque eltrico
No projeta a imagem
Modos de falha
Barulhento
A transparncia escorrega
No projeta a imagem
Modos de falha
Barulhento
A transparncia escorrega
No amplia a imagem
No localiza a imagem
Finalizao das aes da FMEA
programa original.

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no Word

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apresentao.
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Documentos



Implementao da Soluo
programa original.

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Documentos



5 Porques
programa original.

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no Word

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apresentao.
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Documentos



Voltar
Ventilador de alta presso e baixa vazo
( Soprador )
Voltar
Anlise de Causas Razes
programa original.

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Word

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Documentos



Aes de ganho rpido
programa original.

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no Word

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Documentos

empre modificar como se estivesse


possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estives
Word

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
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Documentos



possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estives
Word

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
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Documentos



programa original.

Editar/
Colar Especial/
no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
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Documentos
para esta planilha sem perder os recursos do
sta planilha e cole os dados atravs de:

poder sempre modificar como se estivesse
e esta planilha e cole os dados atravs de:

a voc poder sempre modificar como se
que voc pode abrir em mdulo de

Validao com Champion/MBB
programa original.

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Word

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apresentao.

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Documentos



programa original.

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Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.

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programa original.

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Word

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DOE - Documentao
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Especial/

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Documentos

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Guia para DOE
DOE para otimizao de rendimento e custo do produto XYZ

Processo: Polimerizao do produto XYZ
Process owner: Joo Torquato
Lder:
Histo Doe BB
Integrantes:
Time (lder, integrantes): Joo Torquato Process Owner
Roberto Macedo Supervisor de processo
Mario Bitel Operador

Alexandre Silva Analista
Objetivo do experimento: Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de
Respostas Unidades
Rendimento kg/
h
Custo US$
Fatores controlados Unidades
x1: proporo de aditivos -
x2: temperatura da reao C
x3: tempo de reao h
Fatores no controlados, previsveis ou imprevisveis: Lote da matria prima, turno, estado do reator, ...
Total de ensaios (n 16, excluindo os centrais): 16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser
Ser feita randomizao restrita dos ensaios para faci

Randomizao (total/
restrita):
experimento.
As duas repeties do experimento sero feitas em do

Uso de blocos:
um dia e os restantes 11 em outro.
Run Bloco x1 x2 x3 y Run Bloco
1 2 0,5 180 3,0 12 1
2 2 1,0 185 3,5 13 1
3 2 0,5 180 4,0 14 1
4 2 1,5 190 3,0 15 1
A medir
Matriz de ensaios e ordem de execuo: 5 2 0,5 190 3,0 16 1
6 2 1,0 185 3,5 17 1
7 2 1,5 180 3,0 18 1
8 2 1,5 180 4,0 19 1
9 2 1,0 185 3,5 20 1
10 2 1,5 190 4,0 21 1
11 2 0,5 190 4,0 22 1
Reflita sobre:
Recursos necessrios, custo do experimento: Foi negociado com o process owner
Houve negociao com os envolvidos? (gerncia, superviso,
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qu
operadores, laboratrio)
H chance de produzir refugo? Sim. Certos ensaios podero gerar refugo
Quem vai acompanhar os ensaios? O BB e o supervisor
Quem far a separao do material dos ensaios? O supervisor instruir operao para a separao do
Chance de sucesso 80%

Voltar p/
Documentos
nto e custo do produto XYZ

o do produto XYZ
uato
BB
es:
uato Process Owner
acedo Supervisor de processo
l Operador
Silva Analista
o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
% RR? Processo sob controle?

7% OK
OK OK
Nveis (maximize o range) Processo sob controle?
0,5 1,5 OK
180-190 OK
3-Apr OK
atria prima, turno, estado do reator, ...
s + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser repetido.
randomizao restrita dos ensaios para facilitar a execuo do

to.
epeties do experimento sero feitas em dois blocos: 11 ensaios em

s restantes 11 em outro.
Run Bloco x1 x2 x3 y Run Bloco x1 x2 x3 y
1 2 0,5 180 3,0 12 1 1,0 185 3,5
2 2 1,0 185 3,5 13 1 0,5 190 4,0
3 2 0,5 180 4,0 14 1 0,5 190 3,0
4 2 1,5 190 3,0 15 1 1,5 180 3,0
A medir
A medir
5 2 0,5 190 3,0 16 1 1,5 180 4,0
6 2 1,0 185 3,5 17 1 1,0 185 3,5
7 2 1,5 180 3,0 18 1 0,5 180 4,0
8 2 1,5 180 4,0 19 1 0,5 180 3,0
9 2 1,0 185 3,5 20 1 1,5 190 4,0
10 2 1,5 190 4,0 21 1 1,5 190 3,0
11 2 0,5 190 4,0 22 1 1,0 185 3,5
re:
ado com o process owner
ado com o process owner e Garantia da Qualidade
os ensaios podero gerar refugo
supervisor
sor instruir operao para a separao do material
80%
Gerao e Seleo de Solues
original.

Especial/

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Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


Planejamento do Piloto Voltar p/
Documentos
Informao Explicao Descrio

1. Resumo Descrio geral dos objetivos do piloto e sua
relao com os objetivos do projeto.
2. Hipteses O que exatamente est sendo testado e quais as

perguntas que o experimento responder?
3. Amostragem Quais so as variveis analisadas nas amostras

(ou seja, quem, quanto e quando)?
4. Resultados do piloto Especificar a fonte dos dados para posterior

validao.
5. Durao O perodo de tempo para realizar o piloto.
6) Plano de execuo Descreve como piloto ser realizado.
7) Suposies Consideraes relevantes envolvendo o piloto.
8) Determinao do risco Uma mudana no processo envolve algum nvel

de risco.
Planos piloto
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Planejamento da Implementao
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Estratgias de Controle
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Controle Preventivo
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Autocontrole
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

Colar


Auditorias
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Matriz de Controle e OCAP
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do progr
original.

Editar/
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Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Exemplo:
Especificao Controle
Processo Subprocesso
Varivel Alvo LSL USL Mdia S
Voltar p/
Documentos
nilha sem perder os recursos do programa

lanilha e cole os dados atravs de:

poder sempre modificar como se
oc pode abrir em mdulo de
Controle l Procedimento
Frequncia
(Box- controle/Dirio OCAP Responsvel SOP
LCL UCL amostragem
Cox) bordo
Capacidade
Cp Cpk Sigma
CEP
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

Colar


Integrao do Processo
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

Colar


Quadro Processo e Cliente
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

Colar


Monitorizao Longo Prazo
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

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Avaliao da Equipe

Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: E
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Po
Veja um exemplo de avaliao:
Em cada categoria destaque o nmero que voc acha que melhor representa o comportamento u
<nome do membro da equipe>
Porcentagem do m
Conceito Bom Regular
5 4 3
D incio a idias Freqentemente oferece idias e Moderadamente d incio a idias mas
solues apia a iniciada por outros
5 4 3
Facilita a introduo de novas idias Ativamente encoraja outros a contribuir D apoio a idias com as quais
sem se preocupar com estar de acordo concorda
5 4 3
direcionado para as metas do s vezes ajuda o grupo a definir suas

grupo Geralmente ajuda a identificar e tornar
metas; s vezes confunde-as com
claras as metas para o grupo
outros assuntos
5 4 3
Administra conflitos Considera conflito como til para

promover perspectivas diferentes e para Geralmente afasta-se de conflitos
aparar as diferentes vises
5 4 3
Demonstra apoio a outros

Demonstra apoio a outros Ativamente encoraja a participao de Encoraja certos membros parte do
outros e defende o direito de serem tempo, mas no encoraja todos os
ouvidos membros
5 4 3
Expressa abertamente sentimentos a

Revela sentimentos respeito dos assuntos; assegura que os s vezes disfara sentimentos ou tenta
sentimentos correm em paralelo com os conserv-los
pontos de vista
5 4 3
Mostra abertura Livre e claramente se expressa sobre

s vezes emprega tato e fala de forma
assuntos, de modo que os outros
fechada para camuflar vises reais
sabem onde ele est
5 4 3
Confronta assuntos e Expressa livremente vises sobre cauteloso para tomar posio
comportamentos assuntos difceis e sobre prudente sobre problemas e aes de
comportamento no produtivo de outros sem primeiro garantir aprovao
membro da equipe generalizada
5 4 3
Assume responsabilidade de guiar o

Compartilha liderana grupo quando so necessrios recursos Compete com outros membros por
prprios ou quando os problemas se visibilidade e influncia
prestam soluo por ele
5 4 3
Exibe conduta apropriada no Torna-se impaciente com um ritmo

processo de tomada de deciso Procura, ativamente, uma explorao cuidadoso de gerao e avaliao de
completa de todas as opes viveis todas as opes quando ele no quer
seguir este ritmo
Voltar p/
Documentos
ha sem perder os recursos do programa original.
ha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
icar como se estivesse no Word
nilha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
modificar como se estivesse no PowerPoint.
c pode abrir em mdulo de apresentao.
r representa o comportamento usual de

pe>
Escore mximo = 50
Porcentagem do mximo = 26%
Fraco Escore
2 1
Tenta deixar outros tomarem a maior
parte da iniciativa e geralmente no se
4
compromete
2 1
Geralmente resiste introduo de 1

novas idias; procura defeitos
2 1
Tende a dar prioridade as suas prprias 1

metas em prejuzo do grupo
2 1
Tenta suavizar pontos de desacordo; 1

desempenha um papel pacificador
2 1
1
No oferece apoio ou encorajamento 1
para outros membros
2 1
Nega tanto a existncia de sentimentos

prprios quanto a importncia de
1
expressa-los no grupo
2 1
vago quanto a vises sobre os

assuntos, sendo mesmo contraditrio
1
quando est sob presso
2 1
Evita, ativamente, problemas e qualquer

conflito, falando sobre assuntos 1
seguros que so irrelevantes para o
trabalho atual do grupo
2 1
Domina discusses do grupo e exerce

influncia desproporcional que subverte
1
o progresso do grupo
2 1
Move-se fortemente, em direo ao

fechamento prematuro da discusso
1
para votar em uma opo preferida
Total 13
Reconhecimento da equipe
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

Colar


Encerramento
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Veja se seu projeto pode ser finalizado: Sim ou No

Si A reduo de defeito demonstrada em um perodo de tempo significante: o
NBelt e o MBB concordam no tempo necessrio para coletar e analisar os Sim
Ndados. Se a melhoria no confirmada, o projeto ser reaberto
O problema reduzido com um ensaio de confirmao e reaparece quando

o processo antigo religado Sim
O mtodo estatstico de controle do processo estabelecido e a gerncia
funcional concorda em tomar uma ao apropriada se o processo sai do
controle. A gerncia operacional e o time de implementao devem Sim
concordar com respeito s regras e deter a produo se o processo est
fora de controle.
O time de liderana concorda com os benefcios atingidos. Sim
O Projeto pode ser finalizado

Voltar p/
Documentos
ha sem perder os recursos do

empre modificar como se


Inciando a Implementao
programa original.

Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Ensaios de Confirmao
programa original.

Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos



Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues
Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas /
1) Nmere a ao
2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsvel/
eis para as aes relacionadas
4) Determine o prazo para a finalizao da ao
5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria
9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer pa
10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os proce
alterados, se haver auditoria, etc.
No ao Ao Responsvel Prazo Situao atual

Voltar p/
Documentos
as /
os a soluo pode trazer para o processo

anterior. Mencione os procedimentos
Motivo Riscos Plano de Controle

Voltar
Avaliao 5S
Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliao da implantao do 5S na rea
AVALIAO 5S
rea: Data
Auditor(es):
Acompanhante(s):
Nota (1 a 5)
1.1. Utilizao dos recursos existentes nos espaos abertos 0
ORDENAO UTILIZAO
1.2. Utilizao dos recursos existentes nos locais de guarda

1.3. Estado de conservao de instalaes e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservao
total Utilizao 0%
2.1. Identificaes e Sinalizaes 0
2.2. Adequao de locais para a guarda de recursos
2.3. Ordem dos recursos
2.4. Layout
total Ordenao 0%
3.1. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas) 0
3.2. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelo processo)
LIMPEZA
3.3. Sistemtica de Limpeza

3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta
Seletiva
total Limpeza 0%
4.1. Padronizao de Identificaes e Sinalizaes 0
PADRONIZA
4.2. Higiene e Sade

O
4.3. Sistemtica de guarda para os Documentos Virtuais

4.4. Rotinas e Sistemtica para Manuteno do 5S
total Padronizao 0%
5.1. Autodisciplina na pontualidade 0
DISCIPLINA
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e

procedimentos
5.3. Postura das pessoas
5.4. Participao das pessoas nas melhorias no ambiente
total Disciplina 0%
Nota global do 5S 0%
Observaes:
Voltar p/
Documentos
Voltar
Trabalho Padro e Seqncia de atividades
Voltar p/
Documentos
Voltar
Procedimentos
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

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Gerenciamento Visual
original.

Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: E
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no P
Nvel Exemplo
6 Evita erros e defeitos As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro desliga
5 Detm erros e defeitos As chaves no podem ser tiradas da ignio at que as luzes sejam apa
4 Alerta sobre erros e defeitos Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
Apague as luzes aparece em vermelho no painel de controle quando

3 Integrar padres no local de trabalho
desligada
Cole as seguintes instrues no painel do carro de forma que possam se
2 Mostrar os padres
vistas pelo motorista: Apague as luzes antes de sair do carro
Inclua instrues para apagar as luzes antes de desligar o motor no

1 Distribui informaes
proprietrio
Garantir que as luzes do automvel estejam apagadas quando o motor

Item a ser controlado
o motor e sai do carro
Voltar p/
Documentos
ilha sem perder os recursos do programa
lha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
ificar como se estivesse no Word
anilha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
e modificar como se estivesse no PowerPoint.
oc pode abrir em mdulo de apresentao.
Exemplo
e quando o motor do carro desligado
ignio at que as luzes sejam apagadas
ro se as luzes estiverem acessas
ho no painel de controle quando a ignio

l do carro de forma que possam ser facilmente
s antes de sair do carro
zes antes de desligar o motor no manual do
stejam apagadas quando o motorista desliga

TPM
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


FTA
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


Kanban
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


Exemplo

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edita
Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Ed
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Po
Verso PowerPoint
Veja os resultados do estudo RR da

Varivel Y1
Verso Word
Estudos RR - Varivel
Amostra 1 2 3
Estudos RR - Varivel
Amostra 1 2 3
Operador A B C A B C A B C
Medida 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista

Reported by :
G age name: Tolerance:
D ate of study : M isc:
1 2 3 A nalista
A1
A2
7,2 A3
7,1
%E
7,0
Mean
6,9
6,8
6,7
Analista
Panel variable: Amostra
Voltar p/
Documentos
e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
r como se estivesse no Word
ha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
odificar como se estivesse no PowerPoint.
3
l
A B C
.3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
3 A nalista
A1
A2
A3
Mean

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0.0 0.0 0.0 0.0

0.0 20.0 40.0 60.0

Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar

Descrio do problema No Mapa funcional No Otimizao do VSM (Takt-time, Fluxo

Escopo No Mapa de variveis (IPO) No Desenho do Mapa Futuro No

Mtricas (y) No Diagrama Causa-Efeito No FMEA No

Baseline, UPL (entitlement) No Matriz Causa-Efeito No 5 Porqus No

Objetivo No Mapa VSM (Lean) No Plano de ao FMEA No

Equipe No Clculo dos tempo de ciclo e LeadNo

Ganhos ($) No Anlise de Ganhos rpidos (NVA, No

Cronograma macro MAIC No 5S - Iniciao No Testes Estatsticos para comprovao

Estrutura projeto No Objetivo coleta dados No Interpretao de resultados No

Chance de sucesso No Definies operacionais No Anlise de Solues evidentes No

SIPOC No Plano estudo RR No Anlise Resistncias No

rvore dos CTQs No Melhoria medio No Documentao etapa No

Grfico Gantt No Coleta de dados No Validao Campeo No

Mapa de raciocnio No Capacidade - Normalidade No

Anlise GRIP No Capacidade - Estabilidade No

Validao Campeo No Determinao baseline No

Redefinio de Metas e Ganhos No

60.0 80.0 100.0

TPM No Implementao de solues No

FTA dos itens mais crticos No Formulrio trabalho padro (fluxo No

Kanban No Seqncia de atividades No

5S - todos os sensos No Gerenciamento Visual No

Planejamento de ensaio - DOE No 5S - Autodisciplina e Auditoria No

Execuo e Anlise do DOE No Manuteno/

Otimizao vrias respostas No Padronizao/

Ensaios de confirmao No Treinamento para autocontrole No

Desenho de especificaes No Auditorias No

Causas razes identificadas

Critrios de seleo de solues No Planos OCAP No

Gerao de Solues No Matriz de Controle No

Seleo de solues No Entrega para o Dono do ProcessoNo

Validao de solues No Nivel Sigma final - Quadro processo

Execuo e Anlise do piloto No Documentao projeto No

Documentao etapa No Reconhecimento da equipe No

Validao Campeo No Apresentao projeto No

Seguem algumas sugestes para a documentao dos projetos.

Documentao Link para documento

Estrutura do projeto Veja a estrutura do projeto

Baseline, Meta e Ganhos Exemplo

Estratificao dos ys - Pareto Exemplo

Documentao Link para documento

Cronograma da etapa Exemplo

Treinamento da equipe Exemplo

Matriz causa-efeito Exemplo

- Capacidade contnuo Exemplo

Documentao Link para documento

Cronograma da etapa Exemplo

Aes de ganho rpido Exemplo

Documentao do projeto Exemplo

Cronograma da etapa Exemplo

Mapa de raciocnio Exemplo

Treinamento da equipe Exemplo

Finalizao de aes da FMEA Exemplo

Guia para DOE Exemplo

Anlise e Resultados do DOE Exemplo

Ensaios de Confirmao Exemplo

Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues Exemplo

Sim Gerao e Seleo de Solues Exemplo

No Planejamento do Piloto Exemplo

Planos piloto Exemplo