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Qu es un lder

Lder es la persona que acta como gua de un grupo. El lder tiene la facultad
de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los
miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn.

Ser lder, ms all de tener poder de mando, significa crear una cultura de inclusin y
bienestar laboral, en la cual todas las personas le encuentren sentido al trabajo,
incrementando con ello su satisfaccin y calidad de vida. Significa contribuir al
bienestar psicolgico, que en el entramado organizacional termina potenciando el
capital psicolgico de los colaboradores.

El capital psicolgico es la combinacin de recursos personales que impactan no


solo en el bienestar de las personas, sino tambin en el desempeo integral de una
organizacin.

Tambin el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para


que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo
debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin,
etc. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.


2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empee en el logro de los objetivos.

La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:


"voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata
slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee
en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo
la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son
dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a
sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar
motivacin.

Liderazgo empresarial

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha


cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un


grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos
tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos
del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder
no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas
son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo, se diferencia
de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en
las actividades y en la organizacin de stas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El
lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un
lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo delegativo, es un
estilo de no intervencin. El nombre hace referencia a la palabra francesa dejar
pasar o dejarlo ser. El lder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con
la menor cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la
teora de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivacin,
necesitan menos supervisin para ser productivos, ya que estos trabajadores poseen
las competencias para tender de mandera independiente, con capaces de cumplir
con las tareas con muy poca vigilancia.

Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y nadie
desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que
tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el lder.

Liderazgo democrtico
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza
por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participacin de todo el
grupo. El lder promueve el dilogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisin final la toma el superior.

Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de
intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por
su desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Liderazgo transformacional
Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para conseguir
los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.

EVOLUCION DE LAS TEORIAS DEL LIDERAZGO

TEORA DE LOS RASGOS

Los primeros esfuerzos por entender el xito del liderazgo estuvieron dirigidos a
determinar cules eran los rasgos personales del lder. Los rasgos son
caractersticas personales distintivas de un lder, como la inteligencia, la honradez, la
confianza en s mismo y la presencia fsica. A principios del siglo XX, las
investigaciones giraban en torno a lderes que haban alcanzado cierto nivel de
grandeza y, por consiguiente, recibieron el nombre de teora del gran hombre.

La teora del gran hombre pretenda identificar los rasgos que poseen los lderes y
que los distinguen de las personas que no lo son. En trminos generales, las
investigaciones encontraron que slo haba una dbil relacin entre los rasgos
personales y el xito del lder. De hecho, los lderes eficaces poseen rasgos tan
diversos que eso mismo indica que la capacidad para el liderazgo no es,
necesariamente, un legado gentico.

Varios estudios se continuaron realizando en las dcadas de 1940 y 1950, sin llegar
a ningn resultado concluyente respecto a la relacin de unos determinados rasgos
de personalidad con el liderazgo. En resumen, las investigaciones de los rasgos
formaron una parte importante de los estudios de liderazgo realizados en el siglo XX
y que han proseguido en el XXI. Muchos investigadores siguen afirmando que
algunos rasgos son esenciales para el liderazgo eficaz, pero slo si estn en
combinacin con otros factores. Algunos de los rasgos que son considerados
esenciales son la confianza en uno mismo, la honradez, la integridad y el dinamismo.

Confianza en uno mismo Honradez/Integridad Dinamismo


Tener seguridad en los Honradez significa decir la Se refiere a una enorme
juicios, la toma de verdad y no mentir. Implica motivacin que lleva al
decisiones, las ideas y las una sinceridad que los lder a hacer un gran
capacidades propias. Un seguidores agradecen. esfuerzo. Los lderes
lder que tiene una imagen Integridad significa que se dinmicos tratan de
positiva y que demuestra tiene un carcter integro, de alcanzar logros, tienen
seguridad en su capacidad, una sola pieza, que est energa y tenacidad, y
despierta la confianza de fundado en principios con frecuencia, exhiben
sus seguidores, se gana su morales muy slidos y que ambicin e iniciativa
respeto y admiracin y acta acorde con esos para alcanzar sus
enfrenta los retos. principios. metas.

TEORIAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA

Este grupo de teoras surge debido a que se evidenci que no slo un tipo de
liderazgo puede ser eficaz. Comprender al lder desde un enfoque de contingencia o
situacional nos lleva a conocer con ms claridad de que depende el xito de un estilo
de liderazgo, el postulado bsico de estas teoras era que un comportamiento que
resultaba eficaz en ciertas circunstancias podra no ser eficaz en condiciones
diferentes.

Por tanto, la eficacia del comportamiento del lder es contingente porque depende de
las distintas situaciones de la organizacin. Las teoras situacionales pretenden
delinear las caractersticas de las situaciones y de los seguidores y estudian cules
estilos de liderazgo pueden ser eficaces. Si suponemos que un lder es capaz de
diagnosticar correctamente una situacin y de ser lo bastante flexible como para
adecuar a ella su estilo de comportamiento, entonces es muy probable que sus
resultados sean satisfactorios.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Fiedler y sus compaeros fueron unos de los pioneros que investigaran la relacin
entre el estilo de liderazgo y la situacin de la organizacin. Este modelo fue
diseado para que los lderes pudieran diagnosticar tanto el estilo de liderazgo como
la situacin de la organizacin.

Estilos de liderazgo:
La piedra angular de este modelo es la medida en que el estilo del lder est
orientado hacia las relaciones (preocupado por las personas, siembra confianza y
respeto recprocos y escucha para conocer las necesidades de sus empleados) o
hacia las tareas (la motivacin principal es hacer las tareas, da instrucciones claras y
establece parmetros de rendimiento).

Situacin:
Este modelo presenta la situacin del liderazgo en trminos de 3 elementos clave
que pueden ser favorables o desfavorables para el lder:
1. La calidad de las relaciones entre el lder y el miembro (ambiente de grupo,
actitud de los miembros hacia el lder y a su grado de aceptacin de ste)
2. La estructura de las tareas (grado en que las tareas que realiza el grupo estn
definidas, involucran procedimientos especficos y tienen metas explicitas y
claras)
3. Poder por posicin (grado de autoridad formal que el lder tiene sobre sus
subalternos).

Teora Situacional de Hersey y Blanchard

Es una interesante extensin de la rejilla del liderazgo. El enfoque se centra en las


caractersticas de los seguidores como el elemento ms importante de la situacin y,
por consiguiente, el que determina el comportamiento eficaz del lder. El punto
central de esta teora es que los subalternos manifiestan grados distintos de
disposicin a hacer las cosas.

Segn esta teora un lder puede adoptar uno de cuatro estilos de liderazgo, basados
en una combinacin de comportamientos orientados hacia las tareas y hacia las
relaciones.

La esencia de la teora de Hersey y Blanchard consiste en seleccionar un estilo


conveniente para el grado de disposicin o nivel de madurez que muestren los
seguidores, como su nivel de estudios y sus habilidades, experiencia, confianza en s
mismos y actitudes ante el trabajo. Los seguidores pueden tener un nivel de madurez
alto, moderado o bajo, incluso se puede hablar de un nivel muy alto de madurez
(este ultimo no se representa en la figura de la teora). Por ejemplo, cuando los
seguidores tienen un grado bajo de madurez o disposicin porque tienen poca
capacidad, habilidades y experiencia, cuando son inseguros o no desean asumir la
responsabilidad de su propio comportamiento laboral, el estilo ordenar es el
adecuado a utilizar. Cuando los seguidores tienen un grado moderado de disposicin
o madurez puede ser que carezcan de algn grado de estudios y de experiencia
necesarios para el puesto, pero pueden mostrar un grado importante de confianza,
capacidad, inters y deseos de aprender.

Teora de Camino-Meta

Esta teora plantea que el lder es el encargado de aumentar la motivacin de los


subalternos para que puedan alcanzar sus metas personales y tambin las de la
organizacin. El lder aumenta la motivacin de los seguidores esclareciendo cul es
el camino que les llevar a los premios disponibles o aumentando los premios que el
seguidor valora y desea. Esclarecer el camino significa que el lder trabaja con los
subalternos para ayudarles a identificar y aprender los comportamientos que los
llevarn a realizar las tareas debidamente y a obtener los premios que otorga la
organizacin. Aumentar los premios significa que el lder conversa con los
subalternos para saber a qu premios concede importancia (premios intrnsecos? Ej:
reconocimiento del trabajo bien realizado o premios extrnsecos? Ej: aumento de
sueldo o ascenso).
Modelo de Contingencias de Vroom-Jago
Este modelo gira en torno a los distintos grados de un liderazgo participativo y de
cmo cada nivel de participacin influye en la calidad y la responsabilidad de las
decisiones. Diversos factores de la situacin determinan la probabilidad de que un
enfoque participativo o uno autocrtico produzca el resultado ptimo. El modelo parte
de la idea de que el lder afronta un problema que debe ser resuelto. El lder puede
tomar las decisiones solo o incluyendo una serie de seguidores.

TEORIAS COMTEMPORANEAS

Liderazgo Carismtico
Plantea que el lder es capaz de inspirar y motivar a las personas para que hagan
ms de lo que normalmente hara, no obstante los obstculos y el sacrificio personal.
El carisma se define como una llama que enciende la energa y el compromiso de
los seguidores, produciendo resultados que estn muy por encima de los obligados.
Los lderes carismticos tienen un efecto en las emociones de las personas porque
apelan a la mente y tambin al corazn. Muchas veces surgen en tiempos difciles,
en la sociedad o en las organizaciones, porque su personalidad fuerte e inspiradora
contribuye a reducir el estrs y la ansiedad que sienten los seguidores. El carisma
usado con sensatez y tica, eleva el nivel de desempeo de la organizacin entera.
Los lderes carismticos aumentan la conciencia de las personas respecto a nuevas
posibilidades y las motivan para que dejen atrs sus intereses personales para bien
del equipo, el departamento o la organizacin. El carisma no se aprende, pero hay
aspectos del liderazgo carismtico que puede usar cualquiera, por ejemplo el poner
sus emociones en lo que hace y as ser enrgicos, entusiastas y atractivos a la vista
de otros.

Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional


Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional
Su base es una transaccin o Se caracteriza por la capacidad para
proceso de intercambio entre los producir cambios sustantivos.
lderes y sus seguidores.
Este lder: Este lder:
Reconoce las necesidades y Es capaz de emprender los cambios
deseos de sus seguidores en la visin, estrategia y cultura de la
Explica con claridad cmo organizacin y de propiciar
podrn satisfacer esas innovaciones en los productos y las
necesidades y deseos, a tecnologas
cambio de que cumplan los Se concentra en cualidades
objetivos especificados o que intangibles como la visin, los valores
realicen ciertas tareas compartidos y las ideas, con el
Otorga premios por el propsito de crear relaciones, de
desempeo laboral dotar de mayor significado a las
Se concentra en el presente y actividades independientes y de
son muy buenos para que la ofrecer un terreno comn para enrolar
organizacin funcione sin a los seguidores en el proceso de
problemas y con eficiencia cambio
Es excelente en las funciones Lleva a los seguidores a convertirse
tradicionales de la en lderes
administracin: planeacin y Hace que las preocupaciones de los
preparacin de presupuestos seguidores suban del nivel ms bajo
Generalmente se concentra en de necesidades (fsicas como
los aspectos impersonales del seguridad y abrigo) al ms alto
desempeo de los trabajos (psicolgicas como autoestima y
Conserva la estabilidad en autorrealizacin)
lugar de propiciar el cambio Inspira a los seguidores a buscar el
bien del grupo
Pinta la visin de un futuro deseable y
la comunica de modo que valga la
pena hacer el esfuerzo, a pesar del
dolor que produce el cambio
Es importante que los lderes cuenten con habilidades transaccionales, sin embargo
en el mundo actual, donde el xito empresarial depende muchas veces de los
cambios continuos, se requiere de las caractersticas del liderazgo transformacional.

Todas estas diferentes teoras han aportado a establecer que caractersticas requiere
un lder eficaz.

Ventajas
Ambos estilos de liderazgo son necesarios para guiar una organizacin hacia el
xito. Los lderes transaccionales proporcionan ventajas a travs de su capacidad
para hacer frente a pequeos detalles de funcionamiento rpidamente. Los lderes
transaccionales manejan todos los detalles que se unen para construir una slida
reputacin en el mercado, mientras que mantienen a los empleados productivos en la
lnea del frente. El estilo de liderazgo transformacional es crucial para el desarrollo
estratgico de una pequea empresa. Las pequeas empresas con lderes
transformacionales a la cabeza disparan metas ambiciosas y pueden alcanzar un
xito rpido a travs de la visin y habilidades de trabajo en equipo del lder.

Aplicaciones
Los diferentes estilos de gestin estn ms adecuados a las diferentes situaciones.
Cuando se trata de la primera lnea de supervisores de los empleados con salario
mnimo, por ejemplo, un estilo de liderazgo transaccional puede ser ms eficaz. Los
supervisores de turno en un restaurante de comida rpida sern mucho ms eficaces
si se ocupan de asegurar todas las estaciones diferentes sin problemas, en lugar de
gastar su tiempo pensando en las mejores maneras de servir hamburguesas. Por
otro lado, los directores generales o gerentes de ventas pueden ser ms eficaces si
son lderes transformacionales. Los directores ejecutivos necesitan la capacidad de
disear y comunicar grandes misiones estratgicas, pasando las misiones a los
lderes transaccionales para la ejecucin de los detalles.

PERSONALIDAD Y LIDERAZGO
Cules son los rasgos de personalidad que definen a un lder?

Los grupos humanos (empresas, partidos polticos, sindicatos) se caracterizan por


invertir mucho tiempo y esfuerzo en detectar y desarrollar a los lderes del futuro. La
importancia en este punto suele centrarse en la deteccin de perfiles con buen potencial
en atributos intelectuales, comunicativos, y hasta fsicos. Esta visin presupone que
existe un nmero conocido de rasgos personales que debe tener un lder, rasgos que
han podido ser bien acotados.

La caracterizacin de las habilidades del lder ha sido estudiada a partir de pruebas de


carcter personal y tambin mediante la observacin de la conducta en contextos
grupales. Esta lnea de estudio ha logrado correlacionar casi la totalidad de los rasgos
del liderazgo.

A continuacin, resumimos los diez rasgos de personalidad ms prevalentes en las


personas con gran capacidad de liderazgo segn estas investigaciones.

1. Habilidades comunicativas

La comunicacin debe operar en dos direcciones: expresar de forma clara y asertiva las
ideas, instrucciones y opiniones, as como conseguir que el mensaje sea escuchado y
comprendido. Tambin es propio de un lder la capacidad para saber escuchar y tomar
en cuenta todas las opiniones, individuales y colectivas, que lleguen a l.

2. Inteligencia emocional

Los investigadores Salovey y Mayer (1990) caracterizaron inicialmente la Inteligencia


Emocional como la capacidad de gestionar las emociones y los sentimientos propios y
ajenos, de discernir tales sentimientos y de emplear esta informacin para
corresponderla con acciones precisas. Los sentimientos movilizan al sujeto, por eso la
inteligencia emocional es un rasgo clave del lder.

3. Capacidad para determinar metas y objetivos

La direccin de un grupo requiere saber cul ha de ser la hoja de ruta para guiarlo. En
ausencia de metas y objetivos precisos, el esfuerzo puede resultar estril, y el grupo
puede sentir frustracin. Los objetivos deben ser coherentes con la capacidad del grupo:
no es efectivo establecer metas inalcanzables.

4. Capacidad de planificacin y desarrollo


Cuando ya se han fijado los objetivos, es imprescindible trazar un plan para lograrlos.
Este plan debe planificar todas las acciones que deben cumplirse, los tiempos, las
personas que las realizarn, los recursos que se emplearn

5. Autoconocimiento proactivo
Un buen lder debe ser consciente de sus virtudes y debe sacarles el
mximo rendimiento. Obviamente, tambin debe reconocer sus
debilidades para superarlas.

6. Autodesarrollo y asistencia a los compaeros.


Un Lder es capaz de crecer mientras ayuda a que los dems se
desarrollen. Ayuda al grupo a crecer, delegando tareas y creando
espacios de accin y comunicacin para que las otras personas se
sientan tiles y valoradas.

7. Innovacin.
Encuentra nuevas y mejores formas de realizar las actividades. Este rasgo
es fundamental en el contexto de una sociedad que avanza con
cambios constantes en tecnologa, comunicaciones y alta
competitividad.

8. Responsabilidad
Es consciente que su posicin en el grupo le confiere poder y saber
emplearlo para beneficiar al conjunto.

9. Informacin
Un buen lder debe estar informado. Ninguna empresa logra sobrevivir sin
la presencia de lderes que conozcan la manera de manejar la
informacin, interpretarla correctamente y utilizarla de la manera ms
til y creativa posible.

10. Carisma
El lder debe mostrarse agradable y emptico a los ojos de los dems;
socializar y mostrar autntico inters por las personas a su alrededor.