Estructura y Procesos de Negociacion

u
UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

Servicio de Publicaciones
INTRODUCCIN A LA TEORA DE LA NEGOCIACIN

WORKING PAPERS 2002/52
Roberto Domnguez Bilbao

Silvia Garca Dauder
ENERO, 2003
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Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA NEGOCIACIN.

ESTRATEGIAS, TCTICAS Y PROCESOS PSICOSOCIALES
Roberto Domnguez Bilbao
Silvia Garca Dauder
rea de Psicologa Social

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales
Universidad Rey Juan Carlos
1. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
1.1. Introduccin
El desarrollo de un proceso de negociacin responde a una planificacin intuitiva o explcita que supone una
serie de pasos, de anticipacin de las respuestas que se pueden dar a los actos de la parte contraria. Con frecuencia esto
ocurre de modo intuitivo, no calculado pero responde a una orientacin genrica de la parte hacia unos objetivos. Por
ello podemos considerar el plan estratgico como:
conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de sus objetivos en la resolucin
del conflicto (Munduate y Martnez, 1998: 73).
Los pasos mediante los que este plan va a tomar cuerpo en la facticidad de la interaccin es la tctica:
la tctica consiste en transformar una lnea estratgica probable en un itinerario real (Munduate y Martnez,
1998: 73, citando a Fauvet, 1975).
Aspectos a considerar en la preparacin de un plan estratgico (Munduate y Martnez, 1998: 76, citando a Zartman,
1978 y Launay, 1982):
La finalidad de la negociacin es crear una nueva realidad por medio del intercambio controlado de
informacin.
El intercambio controlado de informacin para crear esta nueva realidad se realiza mediante el dilogo libre
entre las partes.
El objetivo es que la nueva realidad sea lo ms ventajosa posible a los propios intereses.
Desde la obra de Walton y McKersie (1965) la negociacin se estudia en trminos de dimensiones integradora y
distributiva. Thomas lo integra en el conocido esquema derivado de Blake y Mouton y adaptado por l mismo de la
siguiente manera:
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-1-
Estructura y Procesos de la Negociacin
Modelo taxonmico de Thomas
Competicin Colaboracin
Dim. Integradora
Asertivo
Asertividad
Compromiso
No asertivo
Dim. Distributiva
Evitacin Acomodacin
No cooperativo Cooperativo
Cooperatividad
Thomas, 1992: 671
La dimensin distributiva representa las intenciones de las partes respecto a la proporcin de satisfaccin
respecto a los asuntos. Es una dimensin de dar y tomar give and take, o de suma cero (la competicin sera el tomar
extremo, la acomodacin dar en extremo).
La dimensin integradora representa las intenciones de las partes respecto al total de la satisfaccin de los
asuntos de todas las partes. La colaboracin sera la bsqueda de una solucin que satisfaga a ambas partes, mientras
que la evitacin reduce el tamao de la satisfaccin por la renuncia de ambas partes.
La identificacin de estas dos dimensiones es un asunto de importancia capital: en toda negociacin hay
elementos de ambas, en ningn caso deben considerarse excluyentes. El peso de los distintos elementos vara con el
tiempo dependiendo de la estrategia elegida, de las tcticas desarrolladas pueden utilizarse tcticamente las
dimensiones-, de la evolucin de la negociacin, de la reaccin del contexto, etc. La divisin que se realiza entre
negociaciones distributivas e integradoras responde nicamente a criterios analticos orientados a una mayor claridad
expositiva y adems hay que recordar que hay otras tipologas sobre la negociacin. La trasposicin a un caso real
exige necesariamente la consideracin de ambas dimensiones simultneamente.
En este tema vamos a abordar los aspectos principales de la negociacin distribuidora. sta rara vez se da de
forma pura en la realidad, y mucho menos en las organizaciones, pero puede ser una parte del proceso global de
negociacin y adems permite clarificar el proceso de negociacin.
1.2. Elementos principales de la negociacin distributiva

Las negociaciones distributivas (ND) son aquellas planteadas como un juego de suma cero, es decir en las que
el logro de los objetivos de una de las partes supone una disminucin del logro de los objetivos de la otra. En ingls con
frecuencia se usa el trmino bargaining regateo- para referirse a ellas. Los ejemplos prototpicos son los casos en los
que se negocia la compra de un bien: una de las partes lo posee y quiere venderlo obteniendo el mayor beneficio que
pueda alcanzar, la otra quiere adquirirlo con el menor coste posible.
Los principales elementos de la ND son:

El objetivo: resultado preferido por A
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-2-
El punto de resistencia: el punto del que A no quiere pasar

La oferta inicial: lo ofrecido/pedido por A y B al inicio de la negociacin
Esquema de los elementos de la negociacin distributiva (desde la perspectiva de A)
Oferta inicial Objetivo Punto de resistencia

Parte A
Oferta inicial
Parte B
Punto de resistencia Objetivo

Inferencias de A sobre B
Rango de negociacin
Rango de acuerdo
Zona de acuerdo potencial
Rangos de negociacin
Objetivo de A Punto de resistencia de A
Rango de negociacin de A
Rango de negociacin
positiva
Rango de negociacin de B
Punto de resistencia de B Objetivo de B
Obj. de A PR de A
Rango de negociacin de A
Rango de negociacin
negativa
Rango de negociacin de B
PR de B Obj. de B
Adems de los elementos sealados Oferta Inicial, Objetivo, Punto de Resistencia- hay un cuarto elemento
que hay que tener en cuentala alternativa, es decir la posibilidad de realizar una negociacin alternativa con otra
parte. Fisher y Ury (1981) acuaron el famoso acrnimo BATNA para referirse a ello, BATNA: Best Alternative to a
Negotiated Agreement, es decir la mejor alternativa que se dispone en lugar del acuerdo.
Alternativa:
No existe, es esa negociacin o nada.
S existe:
o Las condiciones son idnticas: La alternativa se conforma como un nuevo punto de resistencia
(por ejemplo: estaba dispuesto a pagar 15 por lo que haba ofrecido 11, aunque inicialmente me pedan 16,
pero he encontrado alguien que me lo vende por 14, ahora no estoy dispuesta a pagar ms de 14).
o Las condiciones entre la negociacin original y la alternativa varan. La funcin de la alternativa hay que
considerarla en funcin de esas diferencias.
o La posible existencia de una alternativa puede ser utilizada de manera estratgica.
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Punto de acuerdo
El objetivo de una negociacin distributiva es lograr un acuerdo en el rango de negociacin positiva.
La percepcin de la deseabilidad del acuerdo logrado afectar a la relacin posterior de las partes:
Esta relacin es improbable o imposible-: se busca el acuerdo ms favorable a los propios intereses.
Esta relacin es inevitable: el acuerdo se orienta con la estabilidad de las relaciones futuras.
Esta relacin es deseable: el acuerdo se supedita al mantenimiento de esas relaciones.
1.3. Estrategias fundamentales

Para simplificar consideramos el caso de una negociacin sobre un nico aspecto o dimensin aunque en realidad
el nmero de aspectos puede ser mltiple y se interrelacionan las estrategias y las tcticas entre ellos. La multiplicidad
de asuntos da lugar a negociaciones complejas algunos de cuyos aspectos fundamentales se vern en el apartado
siguiente. Considerando el caso de un nico aspecto a negociar, cuatro son las estrategias fundamentales del comprador:
Utilizar todos los recursos para acercarse al punto de resistencia de la otra parte.
Modificar los criterios de la otra parte para modificar su PR y aumentar el rango de negociacin a su favor.
Modificar los criterios de la otra parte para modificar su PR y propiciar la existencia de un rango de
negociacin positivo.
Utilizar los recursos disponibles para mostrar la inexistencia de alternativas.
a) Tareas fundamentales en las estrategias de la negociacin distributiva:
Descubrir el punto de resistencia de la otra parte:

El control de la informacin lo que se da a la otra parte, lo que se recibe- es el proceso fundamental.
La informacin que se da tiene que ser creble y que oriente las inferencias de la otra parte en el sentido que
nos interesa.
El intercambio de informacin evoluciona con el transcurso de la negociacin.
Influir en el punto de resistencia de la otra parte:

El punto de resistencia se establece por el valor esperado de un resultado particular, el cual a su vez es
producto del clculo de los costes y beneficios del mismo.
El PR depende:
Del valor para A del resultado principal
Del valor para A de otros resultados vinculados al resultado principal
Del coste para A del retraso de la negociacin:
o Respecto al resultado principal
o Respecto a los resultados vinculados
Del coste para A del abandono de la negociacin
De la estimacin de estos parmetros por parte de A respecto a la otra parte
b) Tareas fundamentales en las tcticas de la negociacin distributiva:

Tres tareas tcticas principales
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Evaluacin del valor de los resultados y del coste de la terminacin:

Dos vas principales:
o Evaluacin indirecta (de los factores subyacentes a un asunto):
Qu informacin es probable que est usando (normativamente deben descartarse las que no se atienen a la
mnima tica espionaje, chivatos-).
Diversas tcticas:
Sonsacar indicios:
Formular las preguntas claves a los miembros ms inexpertos.
Desarrollar temas que con toda probabilidad desconoce la otra parte y forzar una respuesta.
Provocar a la otra parte para hacerle perder el control de la situacin.
Exagerar la impaciencia para provocar la revelacin prematura de las posiciones de la otra parte.
Registrar y analizar las reacciones:
Posible en las relaciones continuadas.
o Evaluacin directa (del valor de los resultados y de los PR):

Informacin obtenida por canales o comunicaciones oficiales o habituales de la otra parte
Informacin que se considera correcta de lo manifestado por la otra parte
La gestin de las impresiones que una parte recibe de la otra

En general, las tareas de ocultacin tienen ms importancia al principio de la negociacin y las de accin
directa al final (Lewicki et al. 1999, p. 81).
o Tareas de ocultacin:
La mejor forma de no dar informacin es decir y hacer lo menos posible. Todo lo que se hace o dice son
claves para la otra parte, por ello el disimulo suele ser la actividad de ocultacin ms frecuente.
Otra forma es limitar el conocimiento del representante: es una forma de asegurarse que no transmite esa
informacinhace tediosas las negociaciones.
Otra es la presentacin de numerosos aspectos de inters en la negociacin, de modo que la otra parte se
disperse en su recogida de informacin.
Resumen de tcticas:
Alto control sobre todo tipo de informacin transmitida manifestaciones verbales y no verbales, quin
interviene, etc. -.
Llevar a un representante con informacin limitada
Dar excesiva informacin
Acciones directas para alterar las impresiones:

o Tcticas generales:
Presentacin selectiva: solo se muestran los aspectos considerados favorables:
Conformacin lgica: mostrar los argumentos de modo que aboquen a la conclusin que la postura
de la otra parte es excesivamente costosa, no realista, etc.
Muestra de emociones: reales o fingidasentusiasmo: resaltan el tema tratado; aburrimiento:
indican trivialidad o falta de importancia; ira: se ha tocado o traspasado un PR-, etc.
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Aportar informacin desconocida que altere la comprensin de la realidad del oponente.

o Acciones para alterar la percepcin que el oponente tiene de sus propios beneficios:
Directamente sobre los negociadores
Socavar las bases sobre las que calcula los beneficios la otra parte
Proponer una interpretacin alternativa a sus beneficios
Mostrar los costes del acuerdo en la posicin defendida por el oponente
Con los superiores de los oponentes
Llevar la argumentacin a perspectivas ms globales que le favorezcan a uno mismo
Orientar el coste actual de los retrasos o la terminacin

o Tres modos principales:
Acciones perturbadoras. Cualquier tipo de boicot. Pueden dar resultado, pero tambin producir una
escalada o intensificacin del conflicto.
Alianzas con personas o grupos externos a la negociacin.
Manipular la agenda o programa de negociacin- o los lmites temporales la presin de tiempo-.
1.4. El proceso de la negociacin distributiva
El proceso de la negociacin distributiva consiste en un intercambio de ofertas y contraofertas por las partes
negociadoras. Por ello es fcil resumirlo en unas ofertas iniciales, un juego de concesiones y un acuerdo final o la
ruptura de las negociaciones. En este proceso el contenido y el ritmo de las concesiones es el ncleo, a l se aaden los
elementos que quien negocia decide aadir como puede ser el uso de compromisos, amenazas, promesas, etc.
Oferta inicial:
Las ofertas extremas suelen dar mejores resultados:
o Dan ms margen.
o Actan como metamensaje:
Queda mucho para lograr un acuerdo
Las concesiones iniciales van a ser para establecer un puente posible entre las partes
Pero las ofertas iniciales extremas tienen inconvenientes:
o Pueden suscitar un rechazo frontal por la otra parte incluso la ruptura de las negociaciones-.
o Endurece la negociacin lo cual puede ser perjudicial en la relacin a largo plazo.
Por ello la oferta inicial debe ser todo lo extrema que sea viable, y siempre con una alternativa en caso de rechazo
frontal o propuesta de ruptura.
Actitud inicial:
o Puede ser de enfrentamiento duro o amistosa.
o Lo importante es que sea consecuencia de una anlisis de la otra parte y que sea consistente con la oferta
inicial.
Concesiones iniciales:
Tras el desacuerdo inicial aparecen las primeras concesiones.
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o El que hace la primera concesin da una seal del tipo de progresin que espera en las negociaciones
rpido, lento, en qu punto, indirecto, etc.-; obliga a la otra parte a responder; seala el camino a seguir;
demuestra una voluntad hacia el acuerdo es un aval sobre sus intenciones de lograr el acuerdo-, etc.
El papel de las concesiones:
o Son la negociacin.
o Hay una postura conocida como Boulwarismo1 que supone que una parte hace una oferta inicial
innegociable, es decir niega el juego de concesiones mutuas: niega la negociacin. Ha sufrido un rechazo
generalizado.
o Suponen un cierto reconocimiento de la legitimidad de las aspiraciones de la otra parte.
Patrn de concesiones:
o Requieren un ritmo: no deben ser hechas muy rpidamente.
o Se sustenta en la reciprocidad, lo contrario es una seal de debilidad.
El papel de las promesas y las amenazas:
o Las amenazas: es un compromiso de castigar al otro si no acepta nuestras demandas, adopta la forma de si
tu no------, entonces yo----. Este tipo de afirmacin pone inmediatamente al otro a la defensiva, a la vez
que establece con claridad nuestra posicin. Te castigo si no cumples mis demandas (si no te conformas).
La amenaza nos informa sobre las consecuencias de no cumplir lo deseado, pero nos deja inciertos sobre
las consecuencias de someterse.
o Las promesas son mensajes contingentes sobre la intencin de una parte de comportarse de modo que
beneficie los intereses del otro, adopta la forma de si t----, entonces yo----. Ofrece una consecuencia
reforzante (se premia) de manera contingente a que el otro se someta. Las promesas tpicas indican lo que
ocurrir si el otro se comporta segn lo deseado, pero no nos dicen nada sobre qu ocurrir si no se somete.
o La efectividad de estas tcticas depende de su credibilidad. Fuentes de credibilidad comunes a todas las
tcticas: (1) La reputacin del negociador o consistencia en el pasado en el cumplimiento de los
compromisos. La consistencia en el cumplimiento de las promesas hace la amenaza actual creble,
produciendo sometimiento, mientras que la consistencia en el cumplimiento de las amenazas, no hace que
las promesas actuales sean ms crebles. (2) El estatus del negociador (las amenazas de negociadores de
alto estatus a negociadores de bajo estatus son ms efectivas que viceversa la credibilidad disminuye a
medida que la ejecucin del compromiso es ms costosa para el que lo realiza).
Oferta final
o Se suele guardar un margen de concesin para el final para tratar de forzar el acuerdo
o Cuando una oferta es realmente la ltima tiene que quedar claro para la otra parte debe usarse una
expresin no utilizada hasta el momento, debe acompaarse de seales no verbales, argumentos sobre la
irrebasabilidad, etc.- en caso contrario puede conducir a la ruptura.
1
Se debe al nombre del jefe del equipo negociador de la General Electric en los 50. Antes de que los sindicatos
planteasen sus demandas l presentaba una oferta cerrada, innegociable, y presuntamente buena al menos desde su
punto de vista-. El rechazo a esta tctica se mantuvo muchos aos despus de dejar de utilizarse.
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1.5. El compromiso
Es un recurso negociador con caractersticas especficas que conviene analizar con cierto detalle. A veces se le
aade el adjetivo irrevocable para una mejor comprensin: compromiso irrevocable.
Definicin:
Es la decisin irrevocable de no aceptar ningn acuerdo inferior a uno determinado (Gmez-Pomar, 1991, p.
47).
Es la toma de una posicin negociadora con una promesa explcita o implcita que compromete el curso futuro
de la accin. Puede conllevar una amenaza (Lewicki et al. 1999).
Declaracin de intenciones; seleccin abierta de cierta estrategia, por adelantado, y para influir la eleccin que
haga el antagonista (Walton y McKersie, 1965, p. 71).
Los compromisos irrevocables- son afirmaciones que manifiestan la determinacin de mantenerse firme en
una oferta particular, y no hacer ms concesiones. No son mensajes si---entonces, no tienen el elemento de
contingencia. A veces, si la otra parte se niega a aceptar nuestra posicin irrevocable, esta tcnica se combina con
amenazas de romper la negociacin. Un tipo particular de compromiso irrevocable es la tctica denominada ltima
oferta, en la cual se transmite el mensaje de que no hay ms espacio para las concesiones, y de que la oferta es final.
Fuerza del compromiso:

La fuerza del compromiso reside en la capacidad de limitar, de forma irreversible, las posibilidades de accin
de la parte que lo adquiere (Gmez-Pomar, 1991, p. 47).
Caractersticas del compromiso:

creble el negociador se impone un coste superior al resultante de aceptar acuerdos menos ventajosos-.
irreversible el compromiso se adquiere con un tercero, no puede ser ignorado- .
patente tiene que ser comunicado de forma clara-.
El compromiso puede tener efectos negativos para la posibilidad de lograr el acuerdo:

La existencia de compromisos por ambas partes puede conducir a la imposibilidad del acuerdo.
Un compromiso fuera del rango de negociacin positiva supone la imposibilidad del acuerdo.
Modos de crear un compromiso:

Pronunciamiento pblico.
Vincularse a una base externa realizar una accin o una alianza que vincula la decisin a un agente o
acontecimiento externo, con lo que no puede ser modificada internamente-.
Reforzar la amenaza o la promesa previa.
Aspectos fundamentales de las tcticas que implican un compromiso:

a) Respecto a los compromisos propios
Hacer que los compromisos resulten crebles:
o Comprometerse con alguien en concreto (la propia parte, el oponente, una tercera parte).
o Subrayar las demandas
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o Recalcar la amenazas
Abandonar uno mismo sus compromisos:
o La posibilidad tiene que ser siempre considerada.
o Apoyarse en cambios en la postura global del oponente que dejan sin sentido al compromiso.
o Apelar a intereses superiores a los de la parte el bien general, el dao a los usuarios o consumidores, etc.-.
o La incorporacin de una tercera parte mediador, rbitro- a cuya presencia se atribuye el cambio.
b) Respecto a los compromisos de la otra parte

Impedir que el oponente llegue a comprometerse:
o Bloqueo de las acciones que confirmen los compromisos:
Impedir el registro escrito, videogrfico, etc.- de las posturas
o Interponer obstculos a la comunicacin.
o Ignorarlos (posible sobre todo cuando el compromiso se establece con la otra parte y no con terceros).
Permitir que el oponente revise sus compromisos:
o Facilitarle una salida que le permita salvar la cara (si el compromiso es entre los negociadoresno darle
publicidad a su ruptura).
1.6. Tcticas duras (hardball tactics)

Son tcticas de dudoso resultado que con frecuencia causan daos al que las utiliza, como perjudicar su
reputacin, perder negocios, imagen pblica negativa e incluso venganza de la otra parte.
1.6.1. Modos de enfrentarse a las tcticas duras

No es sencillo enfrentarse a una tctica dura ya que una respuesta en el mismo nivel de dureza puede mostrar la
capacidad de la parte de enfrentarse a la otra, pero tambin puede producir una escalada no deseada en el conflicto.
Otras tcticas que tratan de evitar la escalada como son ignorarlas o discutirlas pueden ser percibidas como debilidad
por la otra parte y hacerle perder a quien opta por ellas su posicin en la negociacin. Teniendo en cuenta todo esto las
tcticas ms habituales como respuesta a una tctica dura por la otra parte son:
Responder en el mismo sentido
Discutirlas
Ignorarlas
Acercarse amistosamente a la otra parte: se trata de ignorar la tctica dura y tratar de establecer bases
amistosas en la relacin de modo que las tcticas duras no tengan sentido.
1.6.2. Tcticas duras ms frecuentes

Poli bueno/poli malo:
o Debilidades:
Es demasiado transparente y conocida.
Requiere una gran coordinacin entre los negociadores para mantenerla y no perder de vista los
objetivos.
Exageracin de la oferta inicial:
o Es una oferta inicial ridcula alta o baja.
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o No se debe contestar en el mismo sentido, es muy difcil reconducir a caminos normales la situacin.
o Tcticas de respuesta:
Insistir en que la otra parte cambie su oferta por otra ms razonable
Mostrar referentes slidos que muestren lo inadecuado de la oferta
Amenazar con abandonar la negociacin
El seuelo (bogey):
o Se pretende que algo con poca o ninguna importancia parezca muy importante
o Debilidades:
Si la otra parte la descubre se siente engaada y menospreciada
Pueden enzarzarse las partes en una negociacin que a ninguno interesa demasiado
La mordida (the nibble):
o Logro de concesiones proporcionalmente pequeas. Para cerrar el trato exijo algo proporcionalmente
pequeo al comprar un traje si no hay rebaja: me lo llevo si me regala una corbata-.
o Debilidades:
Da la impresin de mala fe, hace desconfiar.
Es evidente.
El gallina (se basa en el juego de la pelcula Rebelde sin causa):
o Una de las partes mezcla un gran farol con una accin amenazante para forzar a la otra parte a ceder.
o Es una tctica de alto riesgo.
o Es muy difcil defenderse de ella. Hay que acudir a referentes externos para discernir entre el farol y la
amenaza real.
La intimidacin:
o Es la exhibicin de poder fsico, de experto, etc.- para desequilibrar la situacin.
o Debilidades:
La amenaza tiene efecto en tanto se reconoce.
Si tiene xito daar las relaciones futuras o las mantendr en esos parmetros con deseos de
venganza-.
Conduce fcilmente a la ruptura.
El trabajo desmesurado (abrumar con exceso de informacin) (snow job):
o Consiste en dar tanta informacin o utilizar un lenguaje tan tcnico que la otra parte no es capaz de
procesarlo.
o Forma de contrarrestar
Exigiendo clarificacin
Si el asunto es tcnicodemandar la presencia de expertos
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2. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN INTEGRADORA
2.1. Introduccin
El otro gran modelo arquetpico de negociacin es aqul en el que no necesariamente tiene que haber
ganadores y perdedores, en el que las ganancias o los resultados positivos de uno no implican prdidas o resultados
negativos para el otro. Son negociaciones en las que ambas partes se dan cuenta de que existe la posibilidad de
encontrar una solucin que permita satisfacer en grado suficiente las aspiraciones de ambas partes.
Frente a la tradicional asimilacin a la denominacin de reparto de pastel que caracteriza a la negociacin

distributiva, la negociacin integradora (NI) queda reflejada en la expresin solucin de problemas. Tambin se suele
denominar: cooperativa, colaboradora, yo gano-t ganas, de crear valor, etc.
Es una negociacin caracterizada por el intercambio de informacin entre las partes y por una intensa actividad
creativa en la bsqueda de esa situacin que permita desarrollar el potencial de resultados positivos. El que las partes
trabajen por ese tipo de solucin no quiere decir que sea fcil ni evidente, de ah la importancia del trabajo creativo.
La relacin entre las negociaciones distributivas e integradoras puede ser muy cercana. El paso de una
negociacin de tipo distributivo a una solucin de tipo integrador no solo es factible sino que adems es deseable: es la
solucin ptima para negociaciones distributivas que se encuentran en callejones sin salida. Ms complejas, aunque
suponga la gran mayora de las negociaciones reales, son las situaciones de negociacin mixta que incluyen aspectos
distributivos e integradores y a las que se har una breve referencia al final del tema.
2.2. Elementos fundamentales de la negociacin integradora

Los elementos que caracterizan a una negociacin como integradora son los siguientes:
El que se preste atencin a los aspectos comunes ms que a las diferencias.
El intento de tratar de las necesidades e intereses, no de posiciones.
El compromiso por reunir las necesidades de todas las partes implicadas.
El intercambio de informacin e ideas.
El uso de criterios objetivos para evaluar el desempeo en la negociacin.
Estos elementos estn en claro contraste con los de la negociacin distributiva:
Contraste entre los elementos de la negociacin integradora y distributiva

Elementos de la negociacin integradora Elementos de la negociacin distributiva
Aspectos comunes Diferencias
Necesidades e intereses Posiciones
Convergencia de las necesidades de todos nfasis en los objetivos de cada uno
Intercambio de informacin e ideas Uso estratgico de la informacin
Criterios objetivos para evaluar los resultados Criterios partidarios para evaluar los resultados
La creacin de un flujo libre de informacin:

Es un aspecto bsico de discrepancia con la ND, en sta las partes desconfan y tratan de ocultar o sesgar la
informacin que puede llegar a la otra parte.
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El intento de comprender los objetivos y las necesidades reales del otro:

Se trata de otra diferencia con la ND, en sta la comprensin de sus objetivos solo tiene el objeto de anticipar
sus movimientos.
El nfasis en los aspectos comunes entre las partes y la minimizacin de las diferencias:
Los objetivos de cada parte se redefinen en la perspectiva comn que desarrollan.
La bsqueda de soluciones que renen metas y objetivos de ambas partes:
Se enfatiza la necesidad de permanecer firme en cuanto a intereses y necesidades y flexible en el modo de
lograrlos.
2.3. Pasos fundamentales en el proceso integrador de negociacin
1. Identificar y definir el problema

Definir el problema de modo que sea aceptable para ambas partes:
o Trascender las ideas estereotipadas sobre la otra parte.
Partir de algn elemento comn por mnimo que sea, aunque solo sea sobre qu no hay que negociar.
Formular el problema de manera clara y simple.
o Al revs que en la ND en la que se tratan de incorporar nuevos temas para tener posibilidades de
intercambio.
o Si se identifican varios problemas hay que clarificar la relacin entre ellos y si se tratan de manera conjunta
o separada.
o Establecer el problema como un objetivo a lograr e identificar los obstculos para conseguirlo.
Despersonalizar el problema
Separar la definicin del problema de la bsqueda de soluciones:
o Diferencia con la ND: en sta se trata de definir el problema de modo que permite una resolucin ms
adecuada a las propias posiciones, en la NI se busca una definicin compartida a partir de la cual buscar las
soluciones ms adecuadas para ambos adems hasta no estar bien definido el problema no se debe entrar
en el asunto de las soluciones.
o En la bsqueda de soluciones se deben incluir los criterios de logro de las partes.
2. Comprender completamente el problema. Identificar intereses.

La clave para conseguir una acuerdo integrador es la habilidad de las partes para hacerse con los intereses de
la otra parte (Lewicki et al, 1999, p. 113, citando a Fisher y Ury, 1981).
Intereses: aspectos subyacentes, necesidades, deseos o miedos que motivan a un negociador a tomar una
postura determinada (Lewicki et al. 1999, p. 113).
a) Tipos de intereses (Lax y Sebenius, 1986, pp. 82 y ss.)

Los intereses sobre los distintos temas pueden ser intrnsecos o instrumentales:
I. intrnseco en algo: sobre lo que tienen inters tiene valor en s mismo independientemente de su influencia
en otras negociaciones subsiguientes.
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I. instrumental en algo: se valoran las condiciones favorables del tema a causa de su efecto en negociaciones
subsiguientes.
Adems, los intereses, ya sean intrnsecos o instrumentales, pueden ser:

Intereses sustantivos:
o Son los relacionados con los asuntos centrales de la organizacin
o Pueden ser fines en s mismos (intrnsecos) o medios para negociar o conseguir otros (instrumentales)
Intereses procesuales:
o Son los que hacen referencia a la agenda, formulacin, calendario, etc.
o Pueden tener valor en s mismos (intrnsecos) respeto a un cierto patrn que reconoce una posicin, ajuste
a exigencias legales, etc.-; o ser un medio para conseguir otros (instrumentales) buscar un proceso que
destaque los recursos de la propia parte, utilizar un tipo de proceso que dilate las negociaciones cuando
sabemos que la otra parte tiene ms presin temporal, etc.-
Intereses relacionales:
o Hacen referencia a la interaccin con la otra parte
o Intrnsecos: la interaccin desborda el proceso de interaccin y se quiere mantener en los trminos
actuales, la interaccin es desagradable y se quiere terminar, etc.; Instrumentales: crear un clima de
confianza para facilitar una estrategia de solucin de problemas, llevarlas a terrenos informales ya que la
otra parte es menos experta y puede ser ms vulnerable...
Intereses en principios:
o Son los relacionados con normas que se pretenden tengan valor en el proceso negociador
o Intrnsecos: cumplimiento de preceptos legales, democrticos, de tradicin en el contexto, etc.;
Instrumentales: invocacin de determinadas normas por sus consecuencias diferenciales norma de reparto
equitativo cuando se tienen menos recursos o argumentos para acordar el reparto, uso de principios
tcnicos cuando una de las partes tiene menos formacin.
b) Observaciones sobre los intereses

Casi siempre hay ms de un inters en disputa
Las partes pueden tener diferentes tipos de intereses involucrados
Los intereses se pueden vincular a necesidades y valores humanos
Los intereses pueden cambiar
Hay numerosas maneras de conseguir satisfacer los intereses
Lograr los intereses ni siempre es fcil ni puede que sea la mejor opcin:
o Un inters sustantivo puede ser un obstculo para una integracin
o Un inters en determinado principio puede bloquear la negociacin (p.e.: principios ideolgicos), etc.
En un grupo negociador puede haber intereses individuales que tengan que supeditarse al logro del consenso
para tener una postura slida en la negociacin.
3. Generar soluciones alternativas

Es la fase creativa de la negociacin.
Dos tipos de tcnicas generales:
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a) Redefinir o reestructurar el problema de modo que se pase de una situacin de yo gano-t pierdes a otra de yo
gano-t ganas.
b) Dado el problema, generar una larga lista de opciones para que las partes puedan considerarlas.
a) Redefinir o reestructurar el problema

Las tcnicas estn dispuestas en orden creciente de dificultad (Lewicki et al, 1999, p. 118):
Aumentar el pastel
Aumentar los recursos implicados en el problema
Se asume que esa ampliacin de recursos es suficiente para solucionar el problema
Lograr acuerdos compensatorios (Logrolling)
Consiste en descomponer el problema inicial en elementos diferenciados en los que el inters de las partes es
distinto y compensar el acuerdo en uno de ellos con el acuerdo en otro.
Solo suele ser viable cuando hay expectativas de relacin futura.
(Ejemplo: subida de salarios; Descomposicin: a los trabajadores les interesa la cantidad neta percibida; a la
direccin la consideracin como sueldo o como complemento. Solucin integradora: mantener la cantidad neta
pedida por los trabajadores pero con la calificacin que pide la direccin).
Utilizacin de compensaciones no especficas
Consiste en compensar a la otra parte a cambio de que renuncie a sus pretensiones.
Lo ofrecido tiene que ser considerado por la parte que renuncia como suficiente. Esta situacin suele derivar en
una negociacin claramente distributiva (el que recibe tratar de maximizar beneficios, el que aporta tratar de
minimizar gastos).
Reducir el coste del acuerdo
Las pretensiones de una parte suponen un coste para la otra, por lo que puede proponer los medios para minimizar o
eliminar esos costes.
(Ejemplo: La direccin quiere desplazar a un centro ms moderno de las afueras de la ciudad el centro de
produccin, los trabajadores quieren continuar en el lugar habitual; El principal problema para los trabajadores es el
coste en tiempo y dinero del desplazamiento. Solucin: la direccin ofrece transporte y reduccin efectiva de la
jornada del tiempo que se tarda en llegar al nuevo lugar; la reduccin del tiempo de trabajo se compensa con la
mayor eficacia de los recursos de la nueva sede).
Encontrar una solucin intermedia (Reformular la situacin como un nico problema)
Consiste en descubrir y explicitar las necesidades e intereses subyacentes de las partes y satisfacerlos de manera
conjunta.
Establecer una definicin en la que ambas partes se vean reflejadas.
b) Generar una lista de opciones

Son tcnicas referidas a grupos pequeos. La idea es que el grupo es ms creativo que las personas individuales.
Estas tcnicas solo pueden emplearse entre grupos de estatus similar y cuando el grado de confianza mutua alcanzado es
elevado, en caso contrario es de esperar el rechazo de alguna de las partes. Se pueden considerar las siguientes tcnicas
bsicas de apoyo:
Brainstorming
_____________________________________________________________________________________
- 14 -
Grupos nominales
Consiste en que los participantes realicen listas de posibles soluciones alternativas que despus se discutirn en
grupos pequeos.
La ventaja es que las personas manifiestan sus preferencias y las explican; el inconveniente es que solo
participan los presentes.
Informes
Supone la realizacin de un pequeo cuestionario para recoger todas las opiniones necesarias incluyendo a
personas ausentes.
La ventaja es que hay ms opiniones, el inconveniente es que las personas no defienden directamente sus
opiniones.
Phillips 6/6
Para grupos grandes. Se dividen en grupos de menos de seis personas que debaten el tema en seis minutos un
minuto por orador y uno final para resumir las aportaciones. Los seis minutos de discusin se pueden
prolongar si es necesario aunque no excesivamente.
4. Evaluacin y seleccin de alternativas

La identificacin de las opciones es un paso necesario para la solucin del problema, pero no suele ser suficiente.
Tras l se produce un duro intercambio de informacin, un nfasis en intereses diferenciales de cada parte, etc. y lo que
diversos autores denominan la firme flexibilidad firme con los fines; flexible con los medios- (Fisher y Ury, 1981;
Pruitt, 1983). Las tcticas indicadas para comunicar esta firme flexibilidad son principalmente:
Utilizar tcticas competitivas para establecer y defender los intereses bsicos
Al mismo tiempo enviar seales de flexibilidad y vinculacin sobre el deseo de tener en cuenta los intereses
de la otra parte
Indicar el deseo de cambiar las intenciones iniciales si se encuentra una solucin comn
Demostrar que se tiene capacidad para resolver los problemas
Mantener abiertos los canales de comunicacin. No eliminar posibilidades de comunicacin
Manifestar claramente los aspectos ms importantes para nuestra posicin
Reexaminar los aspectos de la propia posicin que son claramente inaceptables para la otra parte
Separar y aislar las tcticas que producen conflicto con la otra parte.
Indicadores para realizar la evaluacin:

Estrechar el rango de opciones de solucin
Evaluar soluciones sobre la base de calidad y aceptabilidad
Acordar los criterios para progresar en la evaluacin de opciones
Estar dispuesto a justificar las preferencias de la propia parte
Estar alerta a la influencia de intangibles en la seleccin de opciones
Utilizar subgrupos para evaluar opciones complejas
Realizar descansos para enfriar la situacin
Explorar las posibilidades de acuerdos compensatorios existentes:
o Principales modos de vincular posibles resultados en un nico paquete. Se basa en resultados,
probabilidad y temporalidad (qu sucede, qu probabilidad hay de que suceda y cundo sucede):
________________________________________________________________________________________________
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Explotar las diferencias en preferencias sobre el riesgo

Explotar las diferencias en expectativas
Explotar las diferencias en preferencias temporales
Mantener decisiones tentativas y condicionales hasta que todos los elementos del objetivo final estn
completos.
La idea es que las partes no se sientan atrapadas en posturas que se van adoptando en la negociacin cuando el
objetivo es solucionar el conjunto del problema.
Minimizar el registro y la formalizacin de acuerdos hasta que el acuerdo final est logrado.
2.4. Factores que influyen en el xito de las negociaciones integradoras
a) Factores que facilitan el xito de las negociaciones integradoras:

El tener algn objetivo comn
Tener confianza en la propia capacidad para resolver problemas
La creencia en la validez tanto de la perspectiva propia como la de la otra parte
Motivacin y compromiso para trabajar de manera conjunta
Confianza:
La confianza no garantiza el acuerdo, pero la desconfianza es uno de los principales obstculos para lograrlo
Comunicacin clara y precisa
Comprensin de la dinmica de la negociacin integradora
b) Factores que dificultan el logro de una negociacin de tipo integrador:

La historia de la relacin entre las partes:
o Situaciones conflictivas previas suelen generar desconfianza
o Cuando no hay historia previa tambin se tiende ms a desconfiar que a confiar en el oponente
La creencia de que un asunto solo puede ser resuelto de manera distributiva:
o Normalmente la formulacin inicial suele ser de tipo distributivo
La dificultad en reconocer que puede existir una solucin de tipo integrador.
La presin de los representados hacia el mantenimiento de una imagen de integridad: no hacer concesiones,
no colaborar en el logro de los objetivos de la otra parte, etc.
3. LAS NEGOCIACIONES MIXTAS -DISTRIBUTIVAS E INTEGRADORAS-, AS COMO SUS DILEMAS
Es difcil encontrarse negociaciones puras en el sentido de que solo tengan elementos distribuidores o
integradores. Lo habitual es que aparezcan entremezclados ambos.
Una situacin distributiva es aquella en la que la ganancia de uno supone la prdida del otro.
Una situacin integradora es aquella en la que hay una solucin que proporciona el nivel mximo de ganancia a ambas
partes superior a la que lograran persiguiendo sus objetivos prescindiendo de la otra parte-.
_____________________________________________________________________________________
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Una situacin mixta es aquella en la que hipotticamente puede encontrarse una solucin que proporciona una
ganancia conjunta que puede ser inferior, en algunos aspectos, a la que podran lograr las partes si cada una persiguiese
exclusivamente sus objetivos, pero cuyo logro supone tal coste para las partes que anula el valor de esos objetivos. Es
decir las partes tratan los distintos aspectos a negociar tanto desde una perspectiva distributiva como integradora, lo cual
puede suponer que algunos elementos se traten de modo distributivo y otros de modo integrador, que se suceda uno u
otro tipo de tratamiento a los mismos elementos o que se busque algn tipo de equilibrio o compensacin utilizando la
distribucin o la integracin, lo cual puede realizarse de modo estratgico o tctico.
Las estrategias complejas en las negociaciones mixtas

Ambos tipos de aspectos de la negociacin se producen de manera conjunta.
La cooperacin y la competicin son simultneas.
El proceso supone un incremento paulatino de la ganancia conjunta a la vez que se establecen las bases para el
reparto.
o Una apuesta inicial fuerte por los aspectos integradores puede debilitar la posicin si la otra parte entiende
la negociacin como distributiva
o Una apuesta inicial fuerte por los aspectos distribuidores puede hacer peligrar el potencial de ganancia
conjunta
Problemas tcticos siguiendo el marco de la negociacin integradora:

Identificacin y comprensin del problema:
o Cantidad y calidad de la informacin aportada:
La integracin requiere intercambio abundante de informacin
La distribucin requiere una reserva estratgica de informacin
El tit for tat parece la nica forma de que ambas partes se aseguren el nivel mnimo de confianza
o Nmero y vinculacin de los temas a tratar:
Una parte puede tratar de dejar fuera temas que considera puramente distributivos
La negociacin de la agenda es fundamental. El acuerdo de normas previas se impone como
procedimiento limitar el nmero de demandas, acordar previamente un nmero de temas y
reconocerse mutuamente el derecho o vetar un nmero determinado por cada parte, etc.-
Bsqueda de alternativas:
o Actividad creativa en la bsqueda de soluciones:
En la situacin integradora pura se impone la manifestacin de alternativas no evaluadas
En la situacin distributiva pura las sucesivas posibilidades tienen que estar muy calculadas
o El tiempo:
En la NI: se toman lmites laxos o se prescinde de ellos
En la ND: se toman lmites estrictos
o El tipo de discusin:
NI: discusin franca, abierta
ND: discusin estratgica
Evaluacin, seleccin de alternativas y toma de decisin final: la armonizacin de los beneficios:
________________________________________________________________________________________________
- 17 -
o La negociacin no solo se produce en cada uno de los asuntos concretos sino tambin en la compensacin
entre distribucin e integracin de los distintos temas.
La nica recomendacin general que se puede hacer es la de que la mejor estrategia general es la del tit for tat,
entendiendo que sera un intercambio recproco y sucesivo de tipo perceptivo. Es decir, no es tan importante que una de
las partes coopere, aporte informacin fidedigna, amenace o trate de distorsionar la realidad a su favor, como que la otra
parte lo perciba as ya que va a reaccionar con arreglo a esta percepcin.
Este breve apunte sobre las negociaciones mixtas permite comprender la idea de dimensiones de las estrategias
en los conflictos (Thomas, 1992) o la complejidad de planteamientos como los modelos tericos de negociacin
desarrollados por Mastenbroek (1993) o por Van de Vliert y Mastenbroek (1998).
Negociaciones mixtas. La pertinencia de los modelos complejos
Modelo taxonmico de Thomas
Competicin Colaboracin
Asertivo
Dim. Integradora
Compromiso
Asertividad
No asertivo
Evitacin Dim. Distributiva Acomodacin
No cooperativo Cooperativo
Cooperatividad
Fuente: Thomas, 1992: 671
Modelo de Las Cuatro Actividades de Mastenbroek

Actividades Conductas Objetivos
Obtener resultados significativos Complacencia Terquedad Lograr un compromiso favorable
Influir en la relacin de poder Cesin Dominacin Equilibrio o ligera dominacin
Promover un clima constructivo Jovial Hostil Relaciones personales positivas
Lograr flexibilidad en los procedimientos Exploracin Evitacin Flexibilidad

Fuente: Elaboracin propia
Modelo de la Propiedad Potencial de Van de Vliert y Mastenbroek

Representantes Representados Tensin Cooperacin Competicin
Negociacin de pretensin Tipologa Negociacin comercial
Intereses de las partesTcticas
_____________________________________________________________________________________
- 18 -
4. LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LA NEGOCIACIN
La negociacin debe ser entendida como un proceso social complejo en el que se ven implicados diferentes
actores sociales. En este apartado vamos a desarrollar con ms detalle aspectos tales como quines componen la
estructura social de la negociacin y los diferentes niveles posibles, la importancia del control de la visibilidad de la
negociacin respecto a las audiencias, la importancia de la disponibilidad de terceras partes en el proceso negociador, el
fenmeno de las coaliciones y aspectos relacionados con la llamada negociacin intracorporativa o intraorganizacional.
4.1. Diferentes niveles de estructura social de la negociacin
El entorno social de la negociacin incluye todas las partes que estn presentes en la negociacin, aquellas
afectadas por los resultados de la negociacin (aunque de hecho no hayan estado negociando), y los observadores de la
negociacin (Lewicki y Litterer, 1985: 209). Es fundamental que cada negociador conozca cuntos individuos, grupos u
organizaciones pueden estar implicados en la negociacin, y cul es su posible posicin ante la negociacin. El
negociador necesita disear una estrategia para utilziar estos recursos a su favor o bien prepararse para defenderse ante
tales tcticas cuando son utilizadas por los otros.
Diferentes niveles posibles de estructura social (Lewicki y Litterer, 1985):
4.1.1. Dos negociadores individuales

Dos individuos que de forma individual negocian para defender sus propios intereses. Cada uno slo tiene que dar
cuenta de s mismo y de las actuaciones del otro.
Dilogo
A B
4.1.2. Equipos de negociacin

La negociacin puede establecerse entre partes en lugar de entre individuos. Los equipos existen cuando hay varias
personas en cada una de las partes que estn trabajando conjuntamente y estn directamente implicadas en la
negociacin.
La mayor parte del dilogo es conducido entre los negociadores principales. Aunque hablan directamente uno con el
otro, utilizan los miembros de su propio equipo y los del otro equipo como audiencias. Los negociadores dirigen los
mensajes a los miembros del otro equipo, posiblemente ms receptivos y que pueden influir sobre el negociador
principal.
B
E
A D
C F
________________________________________________________________________________________________
- 19 -
4.1.3. Audiencias o pblicos

Una audiencia es cualquier indiviuo o grupo de gente que no est directamente implicada en una negociacin, pero ante
la cual un negociador dirigir sus mensajes en un esfuerzo para influir el resultado de las negociaciones (Lewicki y
Litterer, 1985).
Audiencias pueden ser los miembros de un equipo de negociacin que no estn activamente implicados en dilogo
directo con la otra parte. Otros tipos de audiencias pueden ser:
4.3.3.1. Audiencias representadas, constituyentes

Con frecuencia un negociador o equipo de negociadores acta representando no sus propios intereses, sino los intereses
de un grupo ms amplio que no est fsicamente en la mesa de negociaciones.
B E
Negociadores
C F
A D
J G
K
Representados como Audiencias
H
Estas audiencias tienen intereses directos en el resultado de la negociacin y saldrn beneficiadas o

perjudicadas en funcin de las habilidades de sus representantes. Cuando se da este tipo de estructura social en una
negociacin, los negociadores representantes se enfrentan a lo que se ha denominado dilema del negociador: tienen
que responder ante las presiones del grupo de personas que representan (sus expectativas y demandas) y ante las
presiones de la otra parte negociadora (la negociacin implica un proceso de toma y daca y tiene la responsabilidad de
llegar a un acuerdo).
Estos negociadores establecen un doble nivel de intercambio:

Por un lado intragrupal: representan a su grupo y defienden sus intereses: tratan de conseguir lo mximo para el
propio grupo, satisfacer sus expectativas.
Por otro lado el interpersonal: se relacionan personalmente con el resto de los negociadores: tratan de lograr un
acuerdo.
La consecuencia de todo ello es que la vigilancia del propio grupo y el compromiso establecido con ste dificulta el
logro de acuerdos. Dos propuestas tratan de analizar la encrucijada en la que se encuentran los representantes.
a) La conducta del representante como resultado de un campo de fuerzas: El Modelo Tripolar de McGrath
McGrath (1966) propuso considerar tres fuerzas confluyentes en cada uno de los negociadores, en el denominado
Modelo Tripolar:
Fuerzas R: dirigidas hacia la posicin de la parte representada. Pueden ser de dos tipos:
_____________________________________________________________________________________
- 20 -
o Las que proceden de la ideologa del negociador o de la identificacin actitudinal con su grupo de referencia.
o Las que proceden de las obligaciones de su rol como representante de la parte.
Fuerzas A: dirigidas hacia la posicin de la otra parte. Incluyen:
o Atraccin de un negociador por otro negociador como persona
o Simpata del negociador con los objetivos de la otra parte
o Percepcin del negociador de si el/los otros negociadores estn negociando de buena fe o no.
Fuerzas C: dirigidas hacia la organizacin o el sistema social en el que estn insertas las partes: deseo de que la
solucin sea buena para la comunidad en general.
Representacin grfica del modelo tripolar de McGrath

Fuerzas A
Fuerzas R
Hacia la posicin de la otra
Hacia la propia posicin
parte
NEGOCIADOR
Fuerzas C
Hacia la comunidad o la
organizacin
Fuente: Elaboracin propia
El xito de la resolucin de la negociacin debe juzgarse respecto a las tres partes implicadas (la propia, la oponente y
la comunidad u organizacin). El grado de xito es la consecuencia del equilibrio entre los tres conjuntos de fuerzas.
Las fuerzas R son consideradas como los determinantes ms importantes para el xito de la tarea y, a su vez, se asume
que la presin que ejercen las fuerzas R es contraria al xito de la tarea, de hecho los principales problemas en la
negociacin son producto de la propia tarea ms los derivados de las fuerzas R.
Dos consecuencias fundamentales del Modelo Tripolar de McGrath

La importancia estructural del rol de representacin
La investigacin de Vidmar y McGrath (1967) muestra que las fuerzas R aparecen solo cuando el compromiso
con la propia parte se hace explcito.
Es decir, la identificacin actitudinal con su grupo de referencia no interfiere negativamente en el trabajo de
negociacin mientras no se tenga que explicitar. La diferencia fundamental est entre negociaciones
interpersonales y colectivas, en las primeras este compromiso rara vez se hace explcito salvo casos en los que
un grupo familiar exija este compromiso, p.e.-.
El timing en la negociacin grupal (primero cohesin, despus tarea)
Para que una negociacin tenga xito los grupos deben resolver el control interno del grupo antes de la fase
final para que el acuerdo le llegue al grupo en condiciones socioemocionales favorables.
Este resultado se relaciona con la importancia de las fuerzas R. Cuando stas son ms intensas se debe a que la
falta de cohesin interna obliga a explicitar los compromisos y a formalizar y explicitar la representacin. En
caso de acuerdo interno las fuerzas R que juegan en contra del xito de la tarea- se relajan a favor de las otras
fuerzas.
________________________________________________________________________________________________
- 21 -
b) El papel del representante como un conflicto de rol en tensin permanente. Las Negociaciones Mediante
Representantes segn Van de Vliert y Mastenbroek
Van de Vliert y Mastenbroek (1998) en su modelo de Propiedad Potencial del coste o beneficio de la
Negociacin diferencian entre aquellas negociaciones que se realizan directamente por los afectados por el resultado de
la misma y entre aquellas que se realizan mediante representantes. El papel de stos muestra el doble mbito de
intereses tanto respecto a sus representados como respecto a los negociadores de la otra parte. Estos autores afirman que
el resultado no es una yuxtaposicin de tcticas que pueden ser contradictorias sino un proceso nico de tensin entre
todos los intereses, por ejemplo la evaluacin del representante por sus representados est vinculada a la actitud del
oponente si el oponente es el cooperador, los representados son ms suspicaces con su representante-. Por ello hablan
de dos momentos en las tcticas del representante: en un primer momento la tctica fundamental es reducir el
conflicto de rol provocado por la representacin en la negociacin expectativas diferentes respecto al representante por
parte de sus representados y de la otra parte- mediante la recogida de informacin que le permita conocer las
caractersticas y los miembros de la propia parte y de la otra parte, se trata de precisar las expectativas de rol y las
razones de esas expectativas as como las consecuencias de las posibles conductas a desarrollar. En un segundo
momento, una vez reducida la ambigedad, las tcticas ms importantes son las siguientes:
Alinearse con su propia parte sus representados-.

Es lo normal al principio de la negociacin. Especialmente si hay un mandato estricto o hay que rendir cuentas.
Si la parte ms importante o poderosa tiene un representante que se adhiere a esta tctica el acuerdo o es
imposible impasse de asunto- o el acuerdo es insatisfactorioel representante ms leal, en este caso, es el
peor negociador.
Indican como ms positiva la negociacin por doble va: mientras que formal y verbalmente se alinea con su
propia parte de manera informal y no verbal (sic, quiz mejor: no explcita) muestra al oponente las
concesiones que puede esperar.
Este proceso es paulatino: segn progresa la negociacin la propia parte es cuestionada y el poder legitimador
de la otra parte es reconocido lo cual incrementa las posibilidades de xito de la negociacin.
Alinearse con el oponente
Cuando los objetivos del representante y de su parte no son los mismos con el progreso de la negociacin el
representante puede pasar a alinearse ms con la otra parte. Se produce de modo no explcito: el representante
opta por la cooperacin con ms frecuencia. Si el proceso es explcito aparecen las sospechas de la propia
parte, el control, la frustracin del negociador y la vuelta a posiciones ms competitivas.
Mantener una alternancia en su compromiso
Sucede con algunas personas que tienen una dependencia dual como mdicos de empresa, psiclogos de
empresa, etc. que pueden actuar con compromiso hacia cada una de las partes.
Hacer un compromiso mixto
Es la bsqueda de 50/50 en los resultados
Evitacin
Puede ser definitiva el representante devuelve la representacin- o temporal se retira por algn tiempo-. Esta
ltima posibilidad tiene inters cuando hay que provocar un cambio profundo en la situacin de negociacin.
_____________________________________________________________________________________
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Provocar cambios en la propia parte

Cambiar los intereses de la propia parte, lo cual puede llegar a cambiar la composicin del grupo para que
pueda maniobrar en el sentido deseado.
Provocar cambios en el oponente
Influir en las expectativas y percepciones de la otra parte.
Resolucin
Consiste en poner a las partes directamente en contacto para que ajusten sus expectativas y de este modo la
negociacin se plantee desde bases ms realistas.
Una variante activa de esta tctica es que el representante se convierta en un cuasi-mediador y trate de
reconciliar los puntos de vista de las partes.
Ambos modelos muestran la compleja posicin ocupada por el representante que tiene que dar cuenta de
multitud de tensiones procedentes desde diferentes focos mediante una actuacin que solo puede ser singular es decir
no puede actuar de modo diferente para cada demanda-.
4.1.3.2. Audiencias espectadoras

Los negociadores no representan a las audiencias espectadoras, pero las audiencias pueden (en mayor o menor medida,
directa o sutilmente) influir en las negociaciones o estar afectadas por sus resultados.
Las audiencias estn al tanto del transcurso de las negociaciones, y aunque pueden tener escasa o ninguna implicacin
directa o indirecta sobre los resultados, forman opiniones (favorables o desfavorables) sobre la negociacin y las
actuaciones de las partes implicadas, y pueden cambiar el curso de las negociaciones.
A.representadas A.representadas
Negociadores
A D
Audiencias espectadoras
________________________________________________________________________________________________
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4.1.3.3. Otro criterio: Audiencias dependientes vs Audiencias no dependientes

Hay que distinguir entre audiencia dependiente o afectada por la actuacin del negociador de la no
dependiente (por ejemplo, periodistas). Hay que tener en cuenta la influencia de ambas, en el segundo de los casos
especialmente si el negociador cree que va a ser evaluado por esa audiencia no dependiente. Este segundo criterio de
clasificacin de las audiencias permite tener en cuenta un matiz importante ya que si bien las audiencias representadas
son siempre dependientes, las audiencias espectadoras pueden ser dependientes o no dependientes (por ejemplo en un
conflicto laboral de conductores de autobs en el que la negociacin la lleven los miembros de una determinada
plataforma los conductores seran una audiencia representada dependiente, los usuarios una audiencia espectadora
dependiente y el pblico no usuario pero observador del conflicto por ser un acontecimiento relevante de su
comunidad- una audiencia espectadora no dependiente. [Se puede forzar la situacin para encontrar una audiencia
representada no dependiente, sera un caso en el que un colectivo o unos individuos representados formalmente en la
mesa pero que por circunstancias singulares no sern afectados por el resultado de la negociacin. Es un caso en el que
se puede hablar con ms propiedad de una pseudo-representacin ms que una representacin real por lo que no lo
consideramos].
Por todo ello la audiencia (independientemente de que sea dependiente o no) afecta a los negociadores de modo
diferencial dependiendo de las siguientes caractersticas:
Su identidad, composicin y tamao
Su relacin con el negociador
Su papel especfico en la negociacin (es dependiente o no, qu importancia tienen los resultados para l, etc.).
El estilo y la comunicacin que mantiene con el negociador.
La disposicin aparente a realizar demandas o imponer sanciones segn el curso de la negociacin (si se desva
de sus expectativas).
Rubin y Brown (1975, pp. 44 y ss.) resumen en las siguientes proposiciones la influencia de la audiencia o pblico en
los negociadores:
La mera presencia de pblico (incluyendo la presencia psicolgica) motiva a los negociadores a buscar la
evaluacin positiva y evitar la negativa, especialmente cuando el pblico es considerado importante por el
negociador.
o En esta mezcla de presin del negociador de recibir una evaluacin positiva y la necesidad de recibirla el
aspecto central es la naturaleza de la relacin entre el negociador y el pblico.
Para que el negociador obtenga una evaluacin positiva su comportamiento debe ser evaluado por el pblico,
debe mostrarlo, debe dar cuenta de l ( tiene que rendir cuentas ante un pblico).
El pblico, especialmente el dependiente (partidario) presiona hacia la lealtad, el compromiso y la defensa de
sus posiciones preferidas:
o Esa presin puede hacer que la capacidad del negociador para percibir alternativas sugeridas por la otra
parte se vea reducida.
En resumen: los negociadores que tienen necesidad de una evaluacin positiva pueden ser controlados por el pblico
que puede darles o quitarles ese tipo de recompensa. La satisfaccin de tales necesidades depende del grado en que un
negociador satisface la demanda de explicacin y clarificacin de su pblico, lo cual suele suponer una demostracin de
_____________________________________________________________________________________
- 24 -
lealtad, compromiso y defensa de sus posiciones. Curiosamente un compromiso y una defensa excesiva puede que no
vaya a favor ni de los intereses del negociador ni de sus partidarios. (Rubin y Brown, 1975: 54).
Control tctico de la visibilidad de la negociacin con las audiencias
Ya hemos sealado que es menos probable que los negociadores bajo vigilancia-observacin persigan estrategias
integradoras, y por lo tanto obtengan resultados conjuntos, respecto a aquellos que no son observados (negocian de
forma privada). El estatus y el poder relativo del negociador, y la cantidad de presin ejercida por los miembros
representados (grado de responsabilidad), son variables mediadoras en estos procesos de influencia negociador-
audiencia.
Teniendo en cuenta este tipo de influencia y la actuacin de los negociadores representantes, Lewicki y Litterer
(1985) han establecido la posibilidad de manipular de forma tctica la visibilidad de la dinmica negociadora:
Limitar concesiones haciendo las acciones del negociador visibles hacia su audiencia, y de esta forma
situndose en una posicin que el oponente reconocer como difcil de cambiar.
Incrementar la posibilidad de concesiones cortando la visibilidad de las negociaciones a la audiencia (si es
posible), o si no realizando negociaciones con la otra parte de manera informal o no oficial.
Comunicarse indirectamente con el otro negociador comunicndose con sus audiencias ms flexibles.
Facilitar la construccin de una relacin con el otro negociador reduciendo la visibilidad y comunicacin con
las audiencias de ambas partes.
4.2. La disponibilidad de terceras partes
Las terceras partes pueden desempear roles formales (conciliador, mediador, rbitro) o informales
(intermediario, enviado especial). La diferencia entre ambos es grande, mientras que los roles formales suelen estar
definidos -legalmente o normativizados de alguna manera- los informales no y es difcil que no se les vea enviados por
alguna de las partes o al menos relacionados con alguna de ellas, por lo que sus funciones suelen ser muy escasas y
ms escasas en la medida en que se vea esta dependencia-, por ejemplo la de servir de canal de comunicacin en un solo
sentido.
Las terceras partes, especialmente, las formales con su sola presencia ejercen una cierta presin hacia el
acuerdo el grado de presin depender del rol concreto del mediador, del reconocimiento de las partes, etc.-.
La presin hacia el acuerdo de una tercera parte emana:

Del mero conocimiento de su presencia
De sus caractersticas personalidad y reputacin-
Y ms directamente de sus intervenciones en el proceso.
Las funciones de las terceras partes son principalmente:

Reducir la irracionalidad (controlando las expresiones emocionales negativas)
Explorar soluciones alternativas
Facilitar oportunidades para retiradas dignas u oportunidades en las que las partes deben salvar la cara.
________________________________________________________________________________________________
- 25 -
Facilitar una oposicin constructiva entre partes opuestas

Regular los costes del conflicto
Regular las intervenciones pblicas o las interferencias
Identificar y promover el uso de recursos adicionales que inicialmente las partes no tenan en cuenta
Establecer y reforzar las normas y reglas del procedimiento.
Resumiendo en dos:
Influir en la estructura de la comunicacin
Influir en el proceso de dilogo
Los factores psicolgicos que influyen en la eficacia de la intervencin de la tercera parte son:
La confianza en la integridad de la tercera parte
La confianza en las habilidades de la tercera parte
4.3. El nmero de partes implicadas en la negociacin y la formacin de coaliciones
El aumento del nmero de partes en la negociacin supone un incremento en los problemas de coordinacin,
un mayor tiempo para llegar a acuerdos y una complejidad general de la situacin. Un hecho frecuente es la formacin
de coaliciones:
Coalicin: la unificacin del poder, los recursos o ambos- de dos o ms partes para tener mayores
posibilidades de obtener los resultados deseados, o ejercer control sobre las partes excluidas.
Las presiones hacia la formacin de coaliciones se producen por la percepcin en la propia posicin de
debilidad, desventaja o insuficiencia de recursos para obtener un resultados deseado (son ms probables en
negociaciones competitivas de tipo distributivo- en las que los recursos tambin estn distribuidos entre los
participantes).
Los objetivos buscados mediante la formacin de coaliciones son principalmente:

Un nivel mnimo de recursos para equilibrar o anular los de la otra parte-
Un nivel mnimo de poder lo que se pretende unir es la capacidad de influencia de las partes, que puede
favorecer nuevas adhesiones-
Una oposicin conjunta ante otra parte sera una unin con intereses negativos-
Una clarificacin de la situacin
Por el contrario, la percepcin de la insuficiencia de la coalicin (si la unin de dos partes no es suficiente para
modificar los resultados previsibles contra una tercera, el no formar una coalicin preserva sus rasgos identitarios) o el
desarrollo de actividades especficas contra esa coalicin (contracoaliciones amenaza o efectiva, distribucin de
informacin negativa respecto a la parte con la que el otro quiere coaligarse, explicitacin de diferencias sustanciales
entre las partes que quieren coaligarse, etc.) las dificultan.
_____________________________________________________________________________________
- 26 -
Factores que afectan al grado de deseabilidad de una parte para ser considerada como integrante de una coalicin:
Poder relativo:
o Se trata de equilibrar el nmero mnimo de partes coaligadas con unas diferencias de poder relativamente
escasas.
Situacionalidad:
o Las partes tienden a coaligarse con quieres comparten una desventaja comn frente a una tercera parte.
o Las partes tienden a complementarse en sus habilidades y destrezas respecto al objetivo fijado.
La divisin de los resultados obtenidos entre las partes coaligadas suele ser proporcional cuando las diferencias
de poder son escasas, cuando son notables la parte poderosa tiende a aumentar la parte que le corresponde.
4.4. La negociacin intraorganizacional
Ya hemos sealado que en el triple juego de fuerzas en el que se ve envuelto el negociador (con su parte, con la otra
parte, con el contexto) la primera de ellas con frecuencia toma la forma de un conflicto de rol. En este conflicto las
expectativas de los partidarios divergen del modo como el representante est desempeando su rol.
En estas circunstancias la estrategia que puede seguir el negociador o representante depende de dos factores (es el
modelo de Walton y McKersie, 1965):
De las expectativas de la organizacin en materia de comportamiento
De las expectativas de la organizacin en materia de contenido
En ambos casos el negociador puede modificarlas, ignorarlas o someterse a ellas. Ahora bien no todas las opciones
son viables. Walton y McKersie las resumen del siguiente modo:
Estrategias del negociador en la negociacin intraorganizacional

Respecto a las expectativas de la organizacin sobre el contenido
Modificarlas Ignorarlas Someterse
organizacin sobre el comportamiento
Modificarlas
tal rigidez que paralizara la negociacin

Respecto a las expectativas de la
Las expectativas respecto al comportamiento son previas y el intentar manipularlas

despierta recelos
El sometimiento al contenido dara
Tiene que tener una posicin fuerte.

Ignorarlas
Adapta el contenido al realismo de

la negociacin, pero con el estilo Inviable.
que considera ms adecuado
El negociador est ms protegido. Se protege con el comportamiento

Someterse
Mantiene el comportamiento pero esperado, pero arriesga. Dir que ha

la presin social le hace adaptar el hecho todo lo posible.
contenido
Fuente. Walton y McKersie, 1965, apud Serrano y Rodrguez, 1993: 51
________________________________________________________________________________________________
- 27 -
La necesidad de poner en marcha estrategias de este tipo se pone de manifiesto cuando el proceso de ajuste
interno (Morley, 1982) no ha sido el adecuado, en caso contrario este tipo de negociacin intracorporativa es
innecesaria o se restringe a reajustes habituales a los que obliga la dinmica negociadora.
5. COMUNICACIN Y PERSUASIN EN LA NEGOCIACIN
5.1. Comunicacin
La comunicacin es el proceso bsico en toda negociacin. El ncleo de la dinmica negociadora se sustenta

sobre el intercambio comunicativo en el que intervienen multitud de factores que tratan de hacer llegar el mensaje que
se desea para conseguir los efectos que se quieren. Se mezcla la necesidad de claridad con la utilizacin tctica de la
ocultacin de esa claridad para provocar los efectos deseados, las estrategias planificadas con la improvisacin
coyuntural, etc.
Por comunicacin podemos entender el intercambio de informacin y transmisin de significados (tiene como
condicin necesaria la retroalimentacin).
En la negociacin, en trminos generales, la comunicacin da soporte a (Putnam y Poole, 1987):

El establecimiento y la reestructuracin de objetivos
La definicin y delimitacin de los asuntos conflictivos
El desarrollo de las relaciones entre disputantes y entre constituyentes
La seleccin o implementacin de estrategias y tcticas
La generacin, el ataque y la defensa de soluciones alternativas
La bsqueda y la confirmacin de los acuerdos
Se pueden sealar como caractersticas fundamentales de la comunicacin en un proceso de negociacin:

La comunicacin de ofertas es un proceso dinmico
El proceso de ofertas es interactivo
Diversos factores internos y externos (como limitacin de tiempo, normas de reciprocidad, alternativas,
presiones de los miembros de la propia parte, etc.) dirigen la interaccin
La estructura tradicional de la comunicacin (Shannon y Weaver, 1948 y repetido con mayores o menores
variaciones, p.e.: Peir, 1991: 376, Lewicki et al. 1999: 142, etc.) puede representarse de la siguiente manera:
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Elementos de un episodio de comunicacin
Feed-back
Contexto emisor Ruido Contexto receptor

B. Intelectual B. Psicolgica
Fuente E B. Mecnica Fuente D
Cdigo Emisor Codificacin Mensaje Descodificacin Receptor Cdigo

Canal
Repertorio E Repertorio D
Redundancia
Condicionamientos Condicionamientos
CIRCUNSTANCIAS CONTEXTUALES
El proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin se puede resumir en la conocida fase de Harold Lasswell:
Quin dice qu, por qu canal, a quin y con qu efectos
Detallando estos elementos tenemos:

Emisor: persona o grupo que se propone transmitir un mensaje (informacin significativa).
Desarrollar una idea-significado o expresar sentimientos los cuales conformarn el mensaje, etc.
El emisor tiene una fuente o conjunto de unidades de informacin (significados) a partir de la cual
compone los elementos integrantes del contenido (Peir, 1991: II,377).
As como un conjunto de elementos expresivos repertorio- con el que codificar el mensaje.
Utilizar un canal para transmitir ese mensaje: medio de transmisin.
Barreras: los obstculos que impiden que el mensaje llegue a su destino:
Mecnica: cualquier impedimento fsico que impide la correcta recepcin del mensaje ruido
ambiental, objetos que impiden la visin del emisor, problemas de calidad de emisin en los medios
de comunicacin empleados, etc.
Intelectual: falta de dominio de un determinado contexto semntico necesario para la correcta
interpretacin del mensaje.
Psicolgica: expectativas o miedos del receptor que distorsionan el contenido del mensaje.
Redundancia: recurso del emisor para contrarrestar las distorsiones del ruido por la repeticin del mensaje o la
incorporacin de elementos no esenciales pero que aseguran su recepcin. Si es excesiva puede
convertirse en una nueva fuente de distorsin pudiendo llegar a saturar el canal.
Receptor: la persona o grupo destinatario del mensaje. Ha de realizar las siguientes operaciones:
Decodificar el mensaje: traduccin de los smbolos, gestos, etc.
Comprensin: adquisicin y valoracin de la informacin.
El proceso no termina en la aceptacin por parte del receptor del mensaje, sino en la respuesta que se transmite
al emisor, feed-back o retroalimentacin. Podemos decir que no hay comunicacin hasta que no se da el
proceso de retroalimentacin.
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Finalmente hay que tener en cuenta las circunstancias contextuales que varan la accesibilidad a
determinados elementos esenciales para codificar, transmitir, interpretar, etc.fuentes, repertorios...- o que
incluso alteran la presencia de otros barreras-.
La estructura comunicativa en una negociacin se basa en las siguientes asunciones:
Contenido de la comunicacin en las negociaciones

Ofertas y contraofertas por parte de los disputantes.
Asunciones bsicas: la comunicacin de ofertas es un proceso dinmico (las ofertas pueden cambiar con el tiempo);
el proceso de ofertas es interactivo (los negociadores se influyen mutuamente); diversos factores externos e
internos (limitaciones de tiempo, normas de reciprocidad, alternativas, presiones de audiencias) guan la interaccin
y motivan a los negociadores a modificar sus ofertas.
Informacin compartida con la otra parte.
Se ha estudiado si simplemente tener un BATNA (alternativa mejor a la negociacin) es suficiente para dar ventaja
a un negociador sobre la otra parte, o si el BATNA debe ser comunicado. Los resultados sugieren que los
negociadores con un BATNA atractivo deberan comunicrselo a la otra parte, si esperan recibir beneficios de ello.
Tambin se ha estudiado los efectos de compartir diferentes tipos de informacin y cmo los negociadores evalan
su xito en la negociacin. Se han encontrado diferencias de evaluacin de los propios resultados en funcin de si
se conocen o no los resultados de la otra parte y su evaluacin: si se descubre que el otro negociador lo ha hecho
mejor, o est contento con su resultado, los negociadores se sienten menos positivos con sus propios resultados. De
ah la precaucin de compartir los resultados o las reacciones positivas hacia los resultados con la otra parte,
especialmente si se va a negociar de nuevo en un futuro.
Explicaciones-razones que los negociadores utilizan para explicar las cosas a la otra parte, especialmente cuando
los negociadores necesitan justificar malas noticias. Los efectos negativos de resultados pobres pueden ser
mitigados comunicando explicaciones para ellos (no tenan otra eleccin tomando las posiciones que se
adoptaron, aunque la posicin puede parecer negativa, deriva de un motivo positivo (error honesto), o
cambiando el contexto: costo a corto plazo para una ganancia a largo plazo).
Intercambiar ms informacin no se traduce automticamente en mejores resultados de negociacin. El efecto del
intercambio de informacin durante la negociacin depende del tipo de temas que se discuten y en qu medida los
negociadores estn motivados a usar la informacin.
Cmo se comunican las personas en la negociacin?

En las negociaciones, el lenguaje opera en dos niveles: un nivel lgico y un nivel pragmtico. No slo importa
lo que es dicho y cmo es dicho, sino tambin qu informacin adicional, velada o encubierta es deseada,
transmitida y percibida en recepcin.
Por ejemplo, considerando las amenazas. No solo se reacciona al contenido de una amenaza, sino tambin al
mensaje no hablado y a otras dimensiones lingsticas:
El uso de lenguaje polarizado (usar palabras positivas para hablar de las posiciones propias y negativas para hablar
de las otras); el grado de intensidad del lenguaje (se transmiten sentimientos intensos o ms dbiles); el grado de
diversidad lxica (transmite competencia y comodidad o ansiedad e inexperiencia); seguridad en el lenguaje (dudas
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- 30 -
versus claridad, firmeza). Teniendo en cuenta estas variables, diferentes investigaciones han encontrado que las
amenazas son ms crebles con mensajes polarizados, directos, intensos, diversos y con seguridad.
El uso de coloquialismos o de metforas puede ser problemtico y puede confundir, transmitir falta de sensibilidad
o crear un sentido de exclusin, en el caso de negociaciones interculturales.
Normas-pautas lingsticas: Las partes cuyas participaciones comunicaban intereses tanto respecto a los temas
sustantivos como por las relaciones con la otra parte, conseguan soluciones ms integradoras y mejores que
aquellas partes solo preocupadas o bien por los temas sustantivos o bien solo por la relacin. Importancia crtica de
las primeras discusiones durante la negociacin para llegar a soluciones integradoras.
Aspectos clave para mejorar la comunicacin en la negociacin

El uso adecuado de las preguntas
Las preguntas son consideradas desde siempre herramientas bsicas en el proceso de negociacin para obtener
informacin, pero su uso debe estar controlado para no provocar el efecto contrario al buscado.
Nieremberg (1973) divide las preguntas en dos categoras:
Preguntas manejables
Requieren la atencin de la otra persona o la ponen en disposicin de considerar futuras preguntas (puedo
preguntarle una cosa?)
Reclaman informacin (Qu coste tiene esto?)
Generan pensamientos (Tiene alguna sugerencia para mejorar la oferta o situacin, etc.?)
Preguntas inmanejables
Provocan dificultades: ponen a la defensiva e incluso provocan ira en el oponente aunque le aporten informacin,
de modo que dificultan su colaboracin futura.
Dan informacin (No sabe usted que no podemos permitirnos eso?)
Traen a la discusin una falsa conclusin (No cree que ya hemos hablado bastante de eso?)
Preguntas en negociacin
Preguntas manejables
De final abierto, no se contestan con un s o un no. Preguntas de Quin, Qu, Cundo, Dnde y Por qu
Abiertas, invitan a pensar
Orientadas, apuntan hacia una respuesta
Fras, con bajo nivel de emocionalidad
Planificadas, forman parte de una secuencia lgica
Amables, elogian al contrario al pedir algo
Preguntas ventana, que dan la oportunidad al otro de explicarse
Directivas, que especifican mucho lo que se demanda
Indicativas, que tratan de informar sobre los sentimientos del otro
Preguntas inmanejables
De final cerrado, incluyen la respuesta que uno quiere, fuerzan a aceptar la propia perspectiva
Cargadas, ponen en un aprieto a la otra parte independientemente de su respuesta
Calientes, con alta emocionalidad, que provocan respuestas emocionales
Impulsivas, sin planificacin, al calor del momento y desvan la conversacin
Tramposas, parecen requerir una respuesta sincera y en realidad estn cargadas
Trampas reflexivas, se trata de incluir al otro en el propio punto de vista por reflexin (As es como nosotros
vemos la situacin no creen ustedes?)
Fuente: Nieremberg, 1973 apud Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 166
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Un tipo de preguntas especficas que pueden abrir las resistencias de la otra parte y facilitarnos informacin
son las de tipo por qu no?: en la negociacin se suele estar ms dispuesto a hablar de lo que est mal en vez de lo que
est bien.
La escucha activa
De las tres formas de escucha (pasiva -recepcin del mensaje sin respuesta alguna de ningn tipo-; asentimiento -
recepcin del mensaje con pequeas seales de haberlo recibido como movimientos de cabeza, murmullos, expresiones
como ya, claro, entiendo, etc.-; y activa) esta ltima es la que tiene una mayor importancia en la negociacin.
Caractersticas de la escucha activa:
o nfasis en escuchar ms que en hablar
o Responder a la persona ms que en trminos abstractos
o Seguir al otro ms que dirigirle
o Clarificar lo que el hablante ha dicho en vez de cuestionarlo o sugerir lo que se debera decir o sentir
o Responder a los sentimientos que ha expresado el otro
Es una tcnica usada en el counseling que puede usarse en determinados momentos en la negociacin. Es
inadecuada al principio de la negociacin ya que puede dar la impresin de una empata excesiva con la otra parte. Es
un recurso para ahondar el trabajo en los momentos cooperativos o para desbloquear puntualmente la negociacin.
El intercambio de roles
Es una tcnica usada para evitar la ceguera de la implicacin demostrado frecuentemente por argumentaciones
de tipo circular que se refuerzan a s mismas. Se trata de romper la unilateralidad del punto de vista de los negociadores
y que traten de adoptar el punto de vista de la otra parte. Es una tcnica solo vlida en situaciones de compatibilidad de
los intereses de las partes, en caso de incompatibilidad este intercambio puede reforzar la percepcin de
incompatibilidad y hacer imposible la progresin en la negociacin.
5.2. Persuasin
En la negociacin son constantes los esfuerzos por influir en la postura de la otra parte, en sus percepciones y
opiniones. Se trata de que el otro vea nuestra postura como razonable, que se acerque a nuestro puno de vista, de
convencerle que nuestras concesiones son suficientes para que tenga que ahondar en las suyas, etc. Ese proceso de
influencia a travs del manejo de la informacin es la persuasin. Existen diversos procesos persuasivos en la
negociacin (hacia la otra parte, entre el representante y los representados, entre varios representantes de una misma
parte, etc.).
5.2.1. Enfoques generales sobre persuasin

Dos enfoques generales sobre persuasin:
El modelo tradicional, o de aprendizaje del mensaje, desarrollado en Yale en los aos 50 por Hovland,
Janos, Kelley, etc. y en los 80 por McGuire (Briol, et al., 2001).
La idea bsica es que el aprendizaje de un mensaje es un determinante fundamental del cambio de actitudes o
persuasin (Briol et al. 2001: 20). Las etapas del proceso de aprendizaje son:
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1. Exposicin 4. Aceptacin
2. Atencin 5. Recuerdo
3. Comprensin 6. Conversin en conducta
El modelo cognitivo de Probabilidad de elaboracin de los mensajes persuasivos:

La idea bsica es que la exposicin a mensajes persuasivos se debe en gran parte a que las personas desean
tener creencias y actitudes correctas sobre multitud de (...) asuntos, personas o situaciones (Briol et al., 2001:
24). Dos son los caminos a travs de los que se produce la persuasin:
o La ruta central supone una gran atencin y un esfuerzo cognitivo por el receptor. El resultado es un
cambio duradero.
o La ruta perifrica supone una baja elaboracin cognitiva por el receptor. El resultado es temporal y
vulnerable.
Modelo de Probabilidad de elaboracin de los mensajes persuasivos
Comunicacin persuasiva

Motivacin para procesarla Cambio de actitud perifrico
Importancia del tema para el receptor La actitud es relativamente temporal,
Responsabilidad ante la evaluacin del mensaje vulnerable y no es predictora del
Necesidad de cognicin comportamiento
Nmero de fuentes comunicativas, etc.
S S
Capacidad para procesarla Hay un indicador perifrico presente
Repeticin del mensaje Genera afecto positivo/negativo
Elementos de distraccin presentes No Fuente experta
Complejidad del mensaje Fuente atractiva
Tiempo disponible Nmero de argumentos, etc
Conocimientos previos, etc.
S No
Naturaleza del procesamiento cognitivo
Retencin o readopcin
Actitud inicial
de la actitud inicial
Calidad de los argumentos, etc.
Predominan los Predominan los No hay
pensamientos pensamientos predominio
favorables desfavorables
hacia el mensaje hacia el mensaje

Cambio de estructura cognitiva
Adopcin de nuevas cogniciones o No
Acentuacin de cogniciones previas
S (favorable) S (desfavorable)
Cambio de actitud Cambio de actitud
central central
positivo negativo
La actitud es relativamente duradera, resistente y
predictora del comportamiento
Ruta central Ruta perifrica
Fuente: Briol et al. 2001: 25, citando a Petty y Caccioppo, 1986
Las variables persuasivas juegan roles mltiples: tienen propiedades camalenicas:

Cualquier variable puede servir como argumento (como informacin relevante para el cambio de actitud).
Cualquier variable puede adoptar el papel de rol de indicador perifrico.
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- 33 -
Cualquier variable puede incidir en la cantidad de pensamiento dedicado al mensaje.

Cualquier variable puede generar sesgos cognitivos.
5.2.2. Principales factores del proceso de persuasin

5.2.2.1. Caractersticas del mensaje
Tipo de mensaje:
o Racional: la base son datos, evidencias o desarrollos argumentativos que buscan la aquiescencia del
receptor.
o Emocional: la base son argumentos o descripciones que buscan la provocacin de emociones.
Contenido del mensaje:
o Atractivo de la oferta para la otra parte
o Contextualizar el mensaje de modo que a la otra parte le sea fcil decir s: tcnica del pie en la puerta:
conformar una peticin de carcter menor de tal forma que la otra parte la acepte, aumentando as la
probabilidad de que est de acuerdo con posteriores propuestas ms significativas.
o Novedad
o Cantidad de argumentos
o Hacer el mensaje normativo
o Presentacin positiva frente a presentacin negativa
Estructura del mensaje:
o Discrepancia entre el mensaje y la posicin del receptor (depende de la credibilidad de la fuente si es alta
a mayor discrepancia mayor cambio, si es baja con discrepancias moderadas se produce el mayor cambio-,
puede tener diferentes roles).
o Explicitacin de las conclusiones (a mayor motivacin y capacidad es mejor una menor explicitacin).
o Uso de preguntas retricas (antes de los argumentos pueden captar la atencin y estimular la
argumentacin).
o Organizacin del mensaje, orden de los argumentos efecto de primaca o recencia-
o Unilateralidad o multilateralidad de los mensajes: Cuando se sabe que la otra parte sostiene una opinin
diferente a la nuestra o cuando es muy probable que vaya a conocer nuestros puntos dbiles, es aconsejable
utilizar mensajes bilaterales anticipndonos a posibles objeciones o ataques.
Estilo persuasivo:
o Demanda de participacin activa de la otra parte
o Uso de metforas como argumento habitual debilitan el mensaje, como resumen final lo pueden fijar-
o Provocacin de miedo mensajes con amenazas-. Se deben usar con mucho cuidado: no est clara la
reaccin de la otra parte, tienen que ser crebles, si no se cumple la premisa hay que ejecutar la amenaza, el
receptor tiene que tener una va para reducir la amenaza, etc.
o Crear distracciones. Evitar la resistencia a ser persuadido, aunque esto valga solo para persuasiones
perifricas.
o Uso de lenguaje intenso rotundidad del mensaje, nivel de las metforas, entonacin, etc.- El lenguaje
demasiado intenso no es efectivo salvo que lo use una fuente de gran credibilidad ej.: curas-.
o Violar las expectativas del receptor, utilizar mensajes contradictorios con los intereses del emisor.
_____________________________________________________________________________________
- 34 -
5.2.2.2. Caractersticas de las fuentes

Credibilidad de la fuente:
o Competencia o experiencia atribuida
o Fiabilidad o confianza sinceridad percibida-.
Atractivo personal:
o Similaridad
o Familiaridad
o Capacidad recompensadora:
Reduccin de ansiedad, estrs o inseguridad (o soledad en persuasin interpersonal)
Incrementando la autoestima o la aprobacin social
Mostrndose cooperativo, ayudando a satisfacer los deseos de la otra parte
Poder:
o Como capacidad de sancin
Diferencias de estatus:
o Uso del estatus como fuente de poder
o Minimizacin del estatus como medio de disminuir la resistencia de la otra parte
Otras:
o Reputacin personal por integridad, evidencia de intencin de persuadir, apariencia y auto-presentacin,
persistencia y tenacidad, experiencia percibida, etc.
5.2.2.3. Caractersticas de los receptores

Comunicacin no verbal:
o Contacto ocular el no contacto causa desconfianza, pero el exceso se percibe como acoso, se recomienda
mantener el contacto en los momentos ms importantes del mensaje-.
o Posicin del cuerpo como reflejo del inters-
o Movimientos de cabeza, murmullos, etc. indican que se mantiene el inters-
Explorar o ignorar la posicin del otro:
o Parafrasear selectivamente: repetir con las propias palabras lo que se ha dicho abriendo un espacio para la
posibilidad de ser corregido si no se ha entendido bien.
o Reforzar solo los puntos que interesan de la otra parte
La resistencia a la influencia del otro:
o Hacer un compromiso pblico
o Inocularse contra los argumentos de la otra parte (anticipar la postura de la otra parte y desarrollar las
estrategias defensivas correspondientes)
5.2.2.4. Factores contextuales

Reciprocidad:
o Las reglas de reciprocidad en las concesiones o los regalos en persuasin se suelen utilizar como
asimtricas ofrecer algo para obtener ms-.
Compromiso:
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o Dos aspectos: conseguir algunas concesiones pequeas o genricas- por la otra parte en algn sentido que
nos interese para ahondar el compromiso que establece con esa postura (tcnica del pie en la puerta);
evitar el compromiso de la otra parte con posturas que no nos interesan o tratar de romper el que ya haya
adquirido-.
La ubicacin en la estructura comunicativa:
o Centralidad nudo por el que pasa gran cantidad de informacin
o Relevancia importancia de la informacin que pasa por la posicin
o Visibilidad
La sancin social, o la existencia de una aprobacin por parte de un grupo significativo del entorno social.
Influencia normativa vs Influencia informativa
o I. normativa: buscar la aprobacin social por adecuacin a la norma mayoritaria, suele acompaar a un
procesamiento superficial de la informacin
o I. informativa: buscar el consenso social por la profundizacin reflexiva en la postura mayoritaria, suele
acompaar a un procesamiento sistemtico de la informacin.
Cualquier anlisis de los procesos de persuasin en la negociacin no debe olvidar nunca el contexto propio de
la negociacin. Con frecuencia los negociadores son representantes con lo que la persuasin se produce en dos mbitos:
entre los negociadores y entre el representante y sus representados; y adems de modo bidireccional. La libertad que
una persona que se representa a s misma tiene para dejarse persuadir por ejemplo por el atractivo fsico o la afinidad
poltica de la otra persona- en la negociacin est mediatizada por otras variables de la estructura de la negociacin. De
nuevo aqu, al igual que con las variables individuales como se ver ms tarde, se puede afirmar que la importancia de
todo proceso de persuasin est mediatizado por la variables estructurales, procesuales y, en general, contextuales de la
negociacin cuyo efecto puede ser de potenciar la persuasin o de impedirla-.
6. CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES Y CARACTERSTICAS SITUACIONALES
6.1. Las caractersticas individuales de los negociadores
Ya hemos hablado de algunos aspectos relacionados con los participantes en la negociacin en el apartado de
la estructura social de la negociacin. En este apartado se desarrollarn especficamente las caractersticas individuales
de los negociadores, teniendo en cuenta que quedan algunos aspectos sin desarrollar como las dinmicas grupales
composicin de la parte, evolucin de la misma, procesos de liderazgo, la relacin entre el lder y el representante, etc.-.
En el siguiente apartado analizaremos la influencia de dos caractersticas situacionales como son el territorio donde se
efecta la negociacin y la dimensin temporal.
La influencia de las caractersticas individuales de los negociadores no puede ser negada, pero el problema
fundamental reside en la diversidad terica en los estudios de personalidad y actitudes que ocasiona la proliferacin de
aportaciones difcilmente comparables entre s. Adems a esto se suma la falta de una teorizacin consistente y
respaldada de forma mayoritaria sobre la negociacin. La existencia de uno, dos o tres modelos tericos permitira una
clarificacin del rea. Las propuestas ms interesantes parecen las integraciones que realizan Rubin y Brown (1975) con
su dimensin nica y la de Thomas (1992) integrando diversas propuestas en su modelo de gestin del conflicto.
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- 36 -
En este campo son frecuentes los resultados contradictorios: por ejemplo Rubin y Brown (1975) revisaron ms
de 100 estudios, en unos 30 no encontraron diferencias entre hombres y mujeres, 20 sealaron que los hombres
negociaban de modo ms cooperador que las mujeres y otros muchos el resultado inverso que las mujeres cooperaban
ms que los hombres-. Las distintas revisiones realizadas del tema apuntan tanto a problemas tericos como
metodolgicos para explicar esta situacin.
Problemas tericos:
No hay modelos estables de investigacin. El paso de unos a otros es completamente catico (a esto se podra
aadir la orfandad terica)
Los factores de personalidad estn incorrectamente definidos
Problemas metodolgicos:
Los instrumentos de medida no permiten detectar unas diferencias individuales que probablemente s existan.
Las variables sociales y estructurales anulan la influencia de las de personalidad
En caso de tener algn efecto las variables se produce en interaccin con las variables sociales y estructurales.
Las poblaciones elegidas para obtener las muestras son demasiado homogneas estudiantes- para mostrar
diferencias sustanciales en las variables de personalidad.
En resumen, se pueden establecer las siguientes conclusiones respecto a la influencia de las variables individuales
de los negociadores:
Las variables referidas a atributos individuales explican muy poca varianza del comportamiento negociador.
Cuando se encuentran efectos de las caractersticas personales sobre el comportamiento negociador, los
factores estructurales situacionales a los que los negociadores son sometidos, reducen o eliminan tales efectos.
Si bien las diferencias individuales pueden predisponer a los negociadores a un comportamiento particular en
las primeras rondas de la negociacin, factores estructurales claves como la naturaleza del problema, la relacin
de poder entre los negociadores, presiones de representantes, o simplemente la conducta del otro negociador
pueden rpidamente anular los efectos de cualquier diferencia individual que existiera al comienzo de la
negociacin.
Las variables de personalidad pueden interactuar con las variables estructurales de formas complejas e
impredecibles.
6.1.1. Principales relaciones halladas entre caractersticas individuales y negociacin
Maquiavelismo
El origen de los estudios de maquiavelismo est en los trabajos de Christie y Geis de 1970.
Caractersticas de las personas con alto M:
o tienden a tener un punto de vista cnico sobre las personas
o expresan abiertamente sentimientos de hostilidad y desconfianza
o es menos probable que piensen o acten de modo socialmente deseable
o tienen niveles bajos en moralidad, honestidad y confianza convencionales
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o se comportan egostamente, de forma no altruista, no se muestran simpticos hacia los otros

o no cambian sus convicciones bajo presin
o no les gusta que las personas tengan una gran fuerza de voluntad
Los resultados son escasos debido a que la investigacin no ha sido excesiva. Lo poco que hay es:
o Cuando los negociadores tienen puntuaciones opuestas en M los resultados son peores que cuando ambos
las tienen altas o ambos las tienen bajas.
o Cuando los niveles son discrepantes:
los de bajo M hacen menos ofertas
los de bajo M cambian su estrategia con ms facilidad
los de alto M no cambian su estilo de negociacin por el comportamiento de la otra parte
Confianza interpersonal
La confianza es un asunto central en la negociacin. En la negociacin los representantes recogen informacin
de la otra parte y tienen que decidir en qu medida es una informacin fiable y qu medida no.
Rotter (1967, 1971, 1980) ha propuesto que la confianza interpersonal funciona como una variable de
personalidad con efectos importantes en las relaciones sociales.
Confianza interpersonal: expectativa general sostenida por un individuo de que las palabras, las promesas, las
afirmaciones escritas u orales de otras personas pueden ser tenidas como ciertas (la cita es de la obra
de 1980 de Rotter, p.1, en Lewicki et al, 1999: p.363).
La confianza interpersonal se basa en las experiencias pasadas de los individuos.
La personas con alta CI:
es menos probable que mientan, engaen o hagan trampas: creen que los dems merecen confianza y
tienen que demostrar que ellos tambin, imponen niveles de moralidad ms altos
Las personas con baja CI:
no creen que los dems se vayan a comportar de una manera moralmente adecuada por lo tanto estn
menos presionados para comportarse as ellos mismos: mentir, engaar, etc. se consideran
recursos defensivos.
La diferencia no est en que los que tienen alta CI sean ms crdulos que los que la tienen baja, sino que ante
situaciones en las que no se tiene certeza sobre una informacin dada por otra persona, tienden a darle validez
hasta que tienen evidencia de lo contrario. Los que tienen baja CI lo plantean al revs: no acaban de dar validez
a lo manifestado hasta que las evidencias les orientan hacia ello.
Ross y La Croix (1996) sostienen la hiptesis de que la CI influye en los procesos cognitivos, aunque no est
demostrado empricamente (hara referencia a los procesos de atribucin, la coordinacin de las estructuras,
etc.).
La habilidad de adoptar la perspectiva del otro (perspective-taking ability)

Habilidad de tomar la perspectiva del otro (Neale y Northcraft, 1991:174): la capacidad de un negociador para
comprender el punto de vista de la otra parte durante una negociacin y por ello predecir sus estrategias y tcticas.
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Es una caracterstica que permite realizar ofertas que la otra parte va a aceptar mejor, o anticipar sus demandas. Es
importante en negociaciones de tipo integrador. De nuevo hay poca investigacin.
Autoeficacia
Wood y Bandura (1989): es la creencia de las personas en que son capaces de movilizar los recursos cognitivos y
motivacionales as como desarrollar las acciones necesarias para conseguir controlar los sucesos que afectan a sus
vidas.
Las personas con alta AE obtienen mejores resultados en los procesos de negociacin, tambin suelen fijarse
objetivos ms ambiciosos.
Muy relacionado con la autoeficacia est el concepto de Locus de control (Rotter, 1966): grado en el que una
persona percibe que controla lo que le ocurre:
LC externo: la causa de lo que le sucede est en razones externas
LC interno: la causa de lo que le sucede est en s mismo (su habilidad, su capacidad, etc)
En negociaciones los LCI tienden a conseguir resultados de mayor importancia y se quedan menos en los puntos
muertos.
Autovigilancia
Desarrollado inicialmente por Snyder (1974, 1987): grado en el que las personas son conscientes de las
circunstancias externas.
Altos en AV:
gran sensibilidad a la informacin interpersonal externa
Bajos en AV:
mayor sensibilidad a los sentimientos internos o personales
En negociacin los altos en AV incluyen en la planificacin la impresin que quieren causar en la otra parte, tienen
en cuenta ms estrategias alternativas y consiguen un porcentaje mayor de los objetivos fijados que los bajos en
AV.
Sexo, gnero
Sexo: categoras biolgicas
Gnero: aspectos psicolgicos y sociales asociados a cada categora
Los estudios tradicionales se han orientado hacia la diferencia de sexo, mientras que desde los aos ochenta se hace
nfasis en la importancia de los roles sexuales y, por lo tanto, de la diferenciacin por el gnero.
Tras diversos estudios que mostraban diferencias no consistentes a las mujeres se les trataba peor por su
contrincante en la negociacin que a los hombres (se les hace una oferta inicial ms baja, obtienen peores resultados
y son penalizadas por tcticas que a los hombres se le permiten), las mujeres incluan ms aspectos personales, etc.-
, Carol Watson (1994) lanz la hiptesis de que lo significativo era la diferencia de poder y no el sexo. Sus
resultados confirmaron esta hiptesis.
________________________________________________________________________________________________
- 39 -
6.1.2. La reconceptualizacin de Rubin y Brown: la utilizacin de una dimensin nica (la Orientacin
Interpersonal).
Rubin y Brown (1975) proponen el uso de una nica dimensin: la orientacin interpersonal (OI).
Una persona con OI alta:

es un individuo que, ante todo, responde a los aspectos interpersonales de su relacin con el otro. Est
interesado y reacciona a las variaciones en la conducta del otro (Rubin y Brown, 1975: 158).
Una consecuencia de esto es que las variaciones en los factores situacionales tender a atribuirlos al resultado de la
variacin de la conducta de la personalidad del otro.
En la negociacin cuando tenga predisposicin hacia la cooperacin tendr confianza en la otra parte y esperar que el
otro responda igual. Si no es as reaccionar defensivamente y con gran rechazo ante el abuso de confianza por la otra
parte.
Cuando est orientado hacia la competicin estar vigilante ya que esperar que la otra parte trate de tomar ventaja en
cuanto pueda. Tender a explotar a la otra parte.
Una persona con OI baja:

este individuo se caracteriza, ante todo, por no responder a los aspectos interpersonales de su relacin con el
otro. No estar interesado ni en cooperar o ni en competir con el otro sino solo en maximizar su beneficio
independientemente de cmo le vaya al otro (Rubin y Brown, 1975: 159).
Las variaciones en la conducta del otro se atribuyen a la conjuncin especfica de las variables situacionales que le han
empujado a actuar de esa forma.
El que responda cooperativa o competitivamente depende de cul crea que es la mejor forma de maximizar beneficios.
Estos autores aplicaron esto a estudios con diferencias de sexo y con el factor IO los resultados eran ms consistentes,
pero despus de los trabajos de Swap y Rubin (1983) poco ms se ha hecho aunque la propuesta es elegante.
6.1.3. La investigacin de Thomas de los estilos de gestin del conflicto
En el modelo de Thomas se identifican cinco posibles estilos dependiendo de la relacin cruzada con dos variables
inters en los resultados propios e inters en los resultados ajenos- El mismo Thomas propone dos dimensiones de
personalidad para vincular estos estilos no a una eleccin estratgica un clculo de cul ser el estilo que
proporcionar mejores resultados dadas unas determinadas circunstancias- sino a una adecuacin a unos determinados
rasgos de personalidad. Las dimensiones propuestas son:
asertividad grado en el que mantiene sus preferencias sobre soluciones o resultados- y

cooperatividad grado en el que una parte muestra disposicin a colaborar con la otra parte para lograr los
objetivos de ambos-.
Los estilos resultantes son los cinco ya conocidos:

Estilo competidor
Estilo de acomodacin
_____________________________________________________________________________________
- 40 -
Estilo de evitacin
Estilo de colaboracin
Estilo de compromiso
Para Thomas el desempeo concreto de un estilo es producto de dos factores:

La naturaleza de la situacin conflictiva (los negociadores hacen un clculo racional de qu estilo es el ms
adecuado a la situacin).
Las tendencias individuales a usar uno u otro estilo, las cuales dependen de otros factores de personalidad:
o La extroversin se relaciona ms con estilos integradores (evitacin pierdo-pierde-; colaboracin gano-
gana-).
o La introversin se relaciona ms con estilos distributivos (acomodacin pierdo-gana-; competicin
gano-pierde-).
o Alta puntuacin en maquiavelismo se relaciona con estilo de compromiso.
o El estilo competitivo se relaciona con baja predisposicin al riesgo, mayor control interno, altas
necesidades de poder y control y baja necesidad de afiliacin.
o El estilo de colaboracin se relaciona con individuos orientados a la tarea, creativos y capaces de abordar
asuntos complejos.
6.2. Caractersticas situacionales de la negociacin: componentes fsicos y temporales
6.2.1. La importancia del territorio o entorno fsico
La importancia del factor territorio va a venir mediada por diferentes variables, entre otras el tipo de negociacin de
que se trate (en el caso de negociaciones internacionales por ejemplo resulta fundamental). A este respecto se ha
estudiado la importancia de la neutralidad-distintividad y de la apertura-discrecionalidad de las negociaciones:
Neutralidad-Distintividad:
Si el lugar se identifica como propio de una de las partes:
o Aumenta la asertividad de esa parte y los resultados obtenidos (percepcin de control, familiaridad).
o La parte considerada como husped est en una posicin subordinada. Los desplazamientos implican
fatiga y gasto de tiempo que se sustrae al tiempo en preparar la negociacin, ser anfitrin puede ir
relacionado con mayor estatus (se va al despacho del jefe a negociar algo con l, el jefe no va al despacho
del subordinado).
o Los elementos que distinguen al lugar como relacionado con una de las partes pueden resaltar elementos o
caractersticas que a esa parte le interesa resaltar frente a la otra parte (estara relacionado con el envo de
mensajes a su pblico favoreciendo la emisin de respuestas positivas por ste contrarrestar la imagen de
la otra parte, aumentar la diferencia de poder...-).
________________________________________________________________________________________________
- 41 -
Apertura-Proteccin de la observacin pblica:

Las negociaciones tienen una parte pblica abierta- dirigida a sus pblicos y una parte la que afecta a las
negociaciones ms delicadas (por los temas o por las concesiones que son necesarias hacer) que requiere un
escenario reservado. A este respecto, se pueden dar varias situaciones:
o El pblico accede a la toma de posturas del primer momento, participa del proceso
o El pblico no tiene acceso al proceso en el segundo momento, solo a sus resultados
o Si los resultados son negativos no hay acuerdo, hay ruptura- en este segundo momento las partes
mostrarn una reconstruccin interesada del proceso a sus respectivos pblicos
En lo que hace referencia a las condiciones fsicas del lugar tambin se puede destacar el aprovechamiento de los
distintos elementos, desde la decoracin, los muebles, hasta la disposicin de las sillas, la eleccin del tipo de mesa, la
distancia entre los negociadores, las posiciones relativas entre ellos, etc. Diversos estudios han analizado la utilizacin
del espacio para crear un determinado clima o atmsfera en la negociacin (entornos formales o informales, relajados,
tensos, etc.), marcar diferencias de estatus o relaciones simtricas (favorecer a una parte u otra), etc. Los acuerdos sobre
los aspectos fsicos se pueden entender como indicadores de la relacin ente los negociadores y el clima de intercambio.
Otro factor relevante es la disponibilidad y el uso de los canales de comunicacin:

El disponer de los suficientes canales de comunicacin es imprescindible. El aislamiento conduce a la
desconfianza y la sospecha.
El uso correcto de los canales de comunicacin de la cantidad y calidad de la comunicacin transmitida-
depende de:
o La intensificacin del conflicto:
Newcomb (1947) plante la hiptesis de la hostilidad autista: al aumentar la hostilidad entre las partes
la comunicacin entre ellas se deteriora: disminuye su frecuencia y se distorsionan los mensajes.
o La relacin entre los negociadores
o La importancia de los temas tratados
La efectividad de la negociacin puede aumentarse estructurando los canales de comunicacin.
6.2.2. El rol del tiempo

Las presiones temporales muestran cmo los negociadores se ajustan al tiempo disponible. El lmite es la
percepcin por ambas partes de que el tiempo se acaba independientemente de que se logre un acuerdo o no. La
existencia de fechas lmite por ejemplo alienta concesiones que de otra forma (con tiempo ilimitado) las partes no
hubieran realizado, incrementa la probabilidad del acuerdo y reduce las aspiraciones, las demandas y la cantidad de
faroles:
o La presin temporal aumenta la importancia de lograr el acuerdo
o La presin temporal disminuye la dureza de las posturas
o La presin temporal hace que las concesiones no se vean como signos de debilidad.
Los negociadores deben decidir cundo se establecen los lmites temporales o incluso si les conviene que existan
fechas lmite (sobre ellos, sobre la otra parte o sobre ambos), as como aprender a crear o negociar fechas lmite (aunque
_____________________________________________________________________________________
- 42 -
no existan, para forzar movimientos por ejemplo) o desplazarlas de cara a crear las condiciones ms favorables para un
acuerdo.
Si una parte posee presin temporal para llegar a un acuerdo y la otra no, esto coloca en una posicin de ventaja y
poder a la segunda.
Por otro lado, cuanto mayor sea el tiempo (y esfuerzo) que un negociador dedica a un proceso de negociacin,
mayor ser el compromiso percibido para tratar de llegar a una solucin y no marcharse con las manos vacas.
7. FINAL. EL ARTE DE LA NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso abierto y complejo que ha alentado a algunos autores a hablar de arte de la
negociacin (Economy, 1994). Esta metfora puede mantenerse solo dentro de los lmites de los tropos. Pretender
usarlo en su sentido literal conduce a una confianza ciega en un estilo de pensamiento sustentado sobre heursticos, es
decir sobre reducciones y simplificaciones de la realidad. La intuicin puede ser un recurso en situaciones muy
complejas, pero solo si esa intuicin est sometida al conocimiento, el anlisis, la informacin y la experiencia
proporcionar resultados positivos. Lo contrario es mera casualidad.
Estas notas sobre negociacin pretenden aportar conocimiento as como fuentes en las que aumentarlo,
rudimentos para el anlisis solamente desarrollables en la prctica y centrar la atencin en la informacin relevante para
la negociacin. La experiencia deber adquirirla cada uno de los interesados. Si todo ello le permite encontrar atajos
heursticos en trminos ms precisos- en los procesos de razonamiento y comprensin de situaciones complejas que le
den una ventaja de tiempo o de iniciativa probablemente entienda por qu a veces algunos autores se permiten la
licencia de denominarlo como el arte de la negociacin.
________________________________________________________________________________________________
- 43 -
BIBLIOGRAFA
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Zartman, I.W. (1978). The Negotiation Process. Theories and Applications. Beverly Hills: Sage.
________________________________________________________________________________________________
- 45 -
NDICE
1. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA................................................................ 1

1.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................ 1
1.2. ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA ................................................................................ 2
1.3. ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES .............................................................................................................................. 4
1.4. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA ..................................................................................................... 6
1.5. EL COMPROMISO ...................................................................................................................................................... 8
1.6. TCTICAS DURAS (HARDBALL TACTICS) .................................................................................................................... 9
2. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN INTEGRADORA ............................................................ 11
2.1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................... 11
2.2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA NEGOCIACIN INTEGRADORA ...................................................................... 11
2.3. PASOS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO INTEGRADOR DE NEGOCIACIN ............................................................. 12
2.4. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LAS NEGOCIACIONES INTEGRADORAS .................................................. 16
3. LAS NEGOCIACIONES MIXTAS -DISTRIBUTIVAS E INTEGRADORAS-, AS COMO SUS DILEMAS 16
4. LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LA NEGOCIACIN......................................................................................... 19

4.1. DIFERENTES NIVELES DE ESTRUCTURA SOCIAL DE LA NEGOCIACIN ..................................................................... 19
4.2. LA DISPONIBILIDAD DE TERCERAS PARTES............................................................................................................. 25
4.3. EL NMERO DE PARTES IMPLICADAS EN LA NEGOCIACIN Y LA FORMACIN DE COALICIONES .............................. 26
4.4. LA NEGOCIACIN INTRAORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 27
5. COMUNICACIN Y PERSUASIN EN LA NEGOCIACIN ........................................................................... 28
5.1. COMUNICACIN ..................................................................................................................................................... 28
5.2. PERSUASIN .......................................................................................................................................................... 32
6. CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES Y CARACTERSTICAS
SITUACIONALES ......................................................................................................................................................... 36
6.1. LAS CARACTERSTICAS INDIVIDUALES DE LOS NEGOCIADORES ............................................................................. 36
6.2. CARACTERSTICAS SITUACIONALES DE LA NEGOCIACIN: COMPONENTES FSICOS Y TEMPORALES ....................... 41
7. FINAL. EL ARTE DE LA NEGOCIACIN............................................................................................................ 43
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................................ 44
_____________________________________________________________________________________
- 46 -
I.S.B.N.: 84/688-0822-9
Facultad de ciencias Jurdicas y Sociales

P Artilleros s/n
28032 Madrid
e-mail: publicaciones@fcjs.urjc.es

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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

INTRODUCCIN A LA TEORA DE LA NEGOCIACIN

Roberto Domnguez Bilbao

Facultad de ciencias Jurdicas y Sociales

ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA NEGOCIACIN.

rea de Psicologa Social

1. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Modelo taxonmico de Thomas

1.2. Elementos principales de la negociacin distributiva

Los principales elementos de la ND son:

El punto de resistencia: el punto del que A no quiere pasar

Esquema de los elementos de la negociacin distributiva (desde la perspectiva de A)

Oferta inicial Objetivo Punto de resistencia

Punto de resistencia Objetivo

1.3. Estrategias fundamentales

a) Tareas fundamentales en las estrategias de la negociacin distributiva:

Descubrir el punto de resistencia de la otra parte:

Influir en el punto de resistencia de la otra parte:

b) Tareas fundamentales en las tcticas de la negociacin distributiva:

Evaluacin del valor de los resultados y del coste de la terminacin:

o Evaluacin directa (del valor de los resultados y de los PR):

La gestin de las impresiones que una parte recibe de la otra

Acciones directas para alterar las impresiones:

Aportar informacin desconocida que altere la comprensin de la realidad del oponente.

Orientar el coste actual de los retrasos o la terminacin

1.4. El proceso de la negociacin distributiva

Fuerza del compromiso:

Caractersticas del compromiso:

El compromiso puede tener efectos negativos para la posibilidad de lograr el acuerdo:

Modos de crear un compromiso:

Aspectos fundamentales de las tcticas que implican un compromiso:

b) Respecto a los compromisos de la otra parte

1.6. Tcticas duras (hardball tactics)

1.6.1. Modos de enfrentarse a las tcticas duras

1.6.2. Tcticas duras ms frecuentes

2. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN INTEGRADORA

Frente a la tradicional asimilacin a la denominacin de reparto de pastel que caracteriza a la negociacin

2.2. Elementos fundamentales de la negociacin integradora

Contraste entre los elementos de la negociacin integradora y distributiva

La creacin de un flujo libre de informacin:

El intento de comprender los objetivos y las necesidades reales del otro:

2.3. Pasos fundamentales en el proceso integrador de negociacin

1. Identificar y definir el problema

2. Comprender completamente el problema. Identificar intereses.

a) Tipos de intereses (Lax y Sebenius, 1986, pp. 82 y ss.)

Adems, los intereses, ya sean intrnsecos o instrumentales, pueden ser:

b) Observaciones sobre los intereses

3. Generar soluciones alternativas

a) Redefinir o reestructurar el problema

b) Generar una lista de opciones

4. Evaluacin y seleccin de alternativas

Indicadores para realizar la evaluacin:

Explotar las diferencias en preferencias sobre el riesgo

2.4. Factores que influyen en el xito de las negociaciones integradoras

a) Factores que facilitan el xito de las negociaciones integradoras:

b) Factores que dificultan el logro de una negociacin de tipo integrador:

3. LAS NEGOCIACIONES MIXTAS -DISTRIBUTIVAS E INTEGRADORAS-, AS COMO SUS DILEMAS

Las estrategias complejas en las negociaciones mixtas

Problemas tcticos siguiendo el marco de la negociacin integradora:

Negociaciones mixtas. La pertinencia de los modelos complejos

Modelo taxonmico de Thomas

Evitacin Dim. Distributiva Acomodacin

Modelo de Las Cuatro Actividades de Mastenbroek