Cirrelt 2010 36 PDF

Mmoire de matrise
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Consolidation des commandes

dans la grande distribution
Martin Bliveau
Juillet 2010
CIRRELT-2010-36
BureauxdeMontral: BureauxdeQubec:
Universit de Montral Universit Laval
C.P. 6128, succ. Centre-ville 2325, de la Terrasse, bureau 2642
Montral (Qubec) Qubec (Qubec)
Canada H3C 3J7 Canada G1VG1V0A6
0A6
Tlphone : 514 343-7575 Tlphone : 418 656-2073
Tlcopie : 514 343-7121 Tlcopie : 418 656-2624
www.cirrelt.ca
Consolidation des commandes dans la grande distribution1
Martin Bliveau*
Coop-UQAM, 282, rue Sainte-Catherine Est, Montral, Qubec H2X 1L4
Rsum. Les entreprises dans lindustrie du commerce au dtail ont vu leur rle et leur
influence augmenter depuis les vingt dernires annes. Considres auparavant comme
de simples marchands face aux manufacturiers, ce sont maintenant des joueurs
importants dans la chane dapprovisionnement au point quils en sont devenus les
donneurs dordre. Ces entreprises, qui ont des fournisseurs travers le monde font face
des questions classiques dapprovisionnement: Est-ce que lentreprise devrait acheter en
grande quantit pour bnficier des conomies dchelle en transport tout en risquant de
stocker en trop grande quantit? Devrait-elle plutt commander par petits lots pour ne pas
avoir besoin de stocker, mais un cot de transport plus lev? Ce que jexplore ici est
une approche applique depuis un certain temps dans lindustrie du commerce au dtail,
mais qui est peu traite dans la littrature scientifique. Elle consiste coordonner les
commandes de plusieurs fournisseurs pour les grouper dans un mme conteneur. Cette
consolidation de commandes permet la fois de commander des quantits en petits lots
tout en contrlant les cots de transports. Ce mmoire est une tude de cas sur la
ringnierie de processus dune entreprise dans le commerce au dtail. Il prsente un
modle mathmatique classique, le bin packing , qui permet de modliser cette
pratique et de la comparer avec une politique de transport ddi (Full container load ou
FCL) ou par un service de consolidation de fret (less than container load ou LCL). partir
dune simulation Monte-Carlo, nous dmontrons que la consolidation de commandes peut
donner des rductions de cot total dapprovisionnement de 4,6% compar au service
LCL et 7,48% par rapport une politique de commande ddi.
Mots cls. Consolidation de commandes, chane dapprovisionnement, commerce de

dtail, ringnierie des processus, bin packing.
1
Mmoire prsent en vue de lobtention du grade de MBA-recherche en administration
des affaires, Universit du Qubec Montral (mai 2010). Directeurs de recherche :
Teodor Gabriel Crainic, Suzanne Marcotte.
Results and views expressed in this publication are the sole responsibility of the authors and do not
necessarily reflect those of CIRRELT.
Les rsultats et opinions contenus dans cette publication ne refltent pas ncessairement la position du
CIRRELT et n'engagent pas sa responsabilit.
_____________________________
* Auteur correspondant: mbeliveau@gmail.com
Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec,

Bibliothque nationale du Canada, 2010
Copyright Bliveau et CIRRELT, 2010
Consolidation des commandes dans la grande distribution
ii
REMERCIEMENTS
On dit que la rdaction dun mmoire ou dune thse constitue laboutissement dun travail
de recherche. En fait, elle nest quune tape de vie pour quelquun qui a soif de connatre
et de comprendre, car la recherche et lapprentissage sont des actions qui nous permettent
dapprcier et dvoluer dans la vie. Cette leon, je lai apprise avec mon retour aux tudes,
il y a dj cinq ans et grce des gens qui mont aid, enseign, dirig, illumin, influenc et
encourag. Je profite de ces quelques lignes pour remercier tous les gens qui mont aid
dans cette tape qui est le mmoire dun travail de deux ans.
Je veux commencer mes remerciements par luniversit qui ma accepte au baccalaurat

sur une base dexprience, car lpoque, je navais pas de notions acadmiques de la
gestion. Cest dans cette mme universit que jai pu apprendre et, plus tard, donner ma
petite contribution dans lavancement des connaissances en gestion. Merci lUniversit du
Qubec Montral, en particulier lcole des Sciences de la Gestion, tout son personnel,
ses chargs de cours et ses professeurs de mavoir donn cette chance.
Dailleurs, plusieurs professeurs qui mont enseign la matrise ont t une inspiration
pour moi dans mon approche scientifique de voir les choses. Yvon Bigras, Jean-Marie
Bourjolly, Luc Cassivi, Mehran brahimi, lie Elia, Corinne Gendron, Pierre Hadaya, Jorge
Niosi et Jean Pasquero, je veux vous remercier pour avoir partag vos connaissances et vos
expriences. Vous avez influenc, dune faon ou dune autre, ce mmoire.
Je veux aussi remercier les gens et les organisations qui ont cru en moi et qui mont
support dans mon travail de recherche. Merci Pierre Arbour de la fondation Pierre
Arbour, au Fonds l'accessibilit et la russite des tudes (FARE), lAssociation du
camionnage du Qubec et au Conseil de recherches en sciences naturelles et en gnie du
Canada (CRSNG) pour leurs contributions et pour mavoir permis de raliser des tudes aux
cycles suprieurs.
Ce mmoire naurait pas pu se raliser sans la contribution et laide de lentreprise RONA.

Les gens ont t gnreux et ouverts desprit en permettant un tudiant comme moi de
passer un t chez eux, de leur poser des questions, et lui permettre davoir accs des
informations privilgies. Tout cela pour mieux maider comprendre la ralit de la gestion
dune chane dapprovisionnement complexe et fascinante comme la leur. Merci M. Pierre
Pelletier, vice-prsident de la logistique, et son successeur, M. Richard Brouillette. Merci
aussi Chantal Gauvin, Robert Bergeron, Sandra Pearson, Radovan Michaletz et ric Cantin
pour leur contribution la ralisation de ce projet. Merci aussi Rodrigo Carvajal, directeur
des projets spciaux de lexpditeur transitaire, qui fut trs gnreux de son temps pour
nous aider dans notre comprhension de ce qui se passe entre le fournisseur et la
destination. Il a aussi eu la gentillesse de partager son exprience sur le sujet trait dans le
mmoire. Merci Marysol Rodriguez et Danielle Fecteau, des consultants chez RONA, qui
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Consolidation des commnades dans la grande distribution
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ont partag leurs connaissances et leurs expriences des pratiques de lentreprise.

Finalement un remerciement tout particulier Kelly Dimitropoulos, coordonnatrice de la
logistique chez RONA, qui fut source dides et la pierre angulaire sur laquelle ce projet sest
construit.
Mais cest surtout grce la merveilleuse quipe de la Chaire de recherche industrielle du

CRSNG en management logistique que jai pu raliser ce projet. Je tiens remercier tienne
Lagac, tudiant la matrise, qui a termin en 2007, avec qui jai fait le premier projet de la
chaire chez RONA. Matthias Takouda stagiaire post doctoral. Sa vision de mathmaticien,
de scientifique et de bon vivant ma appris que la question est aussi importante que la
rponse, sinon plus. Walter Rei, professeur la chaire, qui ma aid mieux comprendre
mon rle dans la science, ma aid me diriger et mencourager dans les priodes creuses.
Je tiens surtout donner des remerciements particuliers Suzanne Marcotte et Teodor
Gabriel Crainic mes deux directeurs et mentors. Vous mavez beaucoup appris dans
tellement de domaines que vos leons maideront dans ma vie professionnelle et mme
personnelle.
Finalement, les derniers remerciements vont ma famille, tout particulirement ma

femme milie qui, malgr le fait quelle ait vcu mes priodes de stress et dangoisse, a su
mencourager et mpauler tout le long de ce priple, et mon fils Edmond qui est n un
mois avant le dbut de la matrise. travers ses yeux qui voyaient le monde pour la
premire fois, jai redcouvert la joie dapprendre, dtre merveill et dapprcier les petits
moments de la vie.
vous tous, je dis merci.
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Table des matires
LISTE DE FIGURES .......................................................................................................................... VI

LISTE DE TABLEAUX ....................................................................................................................VII
LISTE DES ACRONYMES ............................................................................................................ VIII
RSUM................................................................................................................................................ X
1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 1
2 CADRE THORIQUE ET PROBLMATIQUE ..................................................................... 4
2.1 LINDUSTRIE DU COMMERCE DE DTAIL ................................................................................. 4
2.2 COORDONNER ET INTGRER LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT ........................................... 6
2.3 LES DFIS DE GESTION POUR LE DONNEUR DORDRE DUNE CHANE DAPPROVISIONNEMENT
INTERNATIONALE .............................................................................................................................. 10
2.3.1 La logistique internationale ............................................................................................ 11
2.3.2 Les cots dapprovisionnement ....................................................................................... 12
2.4 GROUPER DES COMMANDES ................................................................................................. 14
2.5 DFINIR LA CONSOLIDATION ................................................................................................ 15
2.5.1 Le transport ddi ........................................................................................................... 18
2.5.2 La consolidation de fret ................................................................................................... 21
2.5.3 La consolidation de commandes ..................................................................................... 24
2.5.4 Le rseau de consolidation .............................................................................................. 27
2.6 LA PROBLMATIQUE ............................................................................................................. 28
2.6.1 Questions de recherche ................................................................................................... 29
2.7 CONCLUSION ........................................................................................................................ 30
3 MTHODOLOGIE.................................................................................................................... 32
3.1 LES TAPES DE LTUDE ....................................................................................................... 32
3.2 LA CUEILLETTE DE DONNES SUR LE TERRAIN ...................................................................... 33
3.3 LES TAPES DE LA SIMULATION ............................................................................................ 34
3.4 CONCLUSION ........................................................................................................................ 34
4 TUDE DE CAS ......................................................................................................................... 35
4.1 LHISTOIRE DE RONA .......................................................................................................... 35
4.2 PRIORITS DAMLIORATIONS DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT................................. 37
4.3 LES LMENTS DU PROCESSUS DIMPORTATION ................................................................... 37
4.3.1 Catgories dapprovisionnement..................................................................................... 38
4.3.2 Les parties prenantes....................................................................................................... 39
4.3.3 Standard de ngociations entre le donneur dordre et le fournisseur ............................. 42
4.3.4 Les technologies dinformation et de communication ..................................................... 43
4.4 TAPES DE PRISE DE DCISION POUR COMMANDER ............................................................... 46
4.5 FLUX DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT ....................................................................... 49
4.6 CONCLUSION ........................................................................................................................ 55
5 LA RINGNIERIE DES PROCESSUS ................................................................................ 57
5.1 DESCRIPTIONS DES OPTIONS PROPOSES ............................................................................... 57
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5.1.1 Dcision prise lors de la commande ............................................................................... 59

5.1.2 Dcision prise lors de la gestion de la logistique ............................................................ 60
5.1.3 Dcision prise pendant lassemblage de la commande ................................................... 60
5.1.4 Dcision prise quand le produit est prt pour lexpdition ............................................. 61
5.2 SLECTION DE LOPTION RETENIR ..................................................................................... 63
5.3 LES CHANGEMENTS NCESSAIRES SUR LE PROCESSUS ACTUEL ............................................. 64
5.3.1 La ringnierie des mcanismes organisationnels .......................................................... 64
5.3.2 La ringnierie des mcanismes informationnels............................................................ 65
5.3.3 La ringnierie des mcanismes technologiques ............................................................. 66
5.4 NOUVEAU DESIGN DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT ................................................... 67
5.5 CONCLUSION ........................................................................................................................ 70
6 SIMULATION ET VALIDATION DE LA RINGNIERIE ............................................... 72
6.1 IDENTIFICATION DES CARACTRISTIQUES DE LA SIMULATION .............................................. 72
6.2 LES HYPOTHSES DE TRAVAIL .............................................................................................. 73
6.3 LE CHOIX DU MODLE MATHMATIQUE DE LA CONSOLIDATION DE COMMANDES................. 74
6.4 TAPES DE LA SIMULATION .................................................................................................. 78
6.4.1 Gnration de bons de commande .................................................................................. 78
6.4.2 Simulation selon loption de consolidation de commandes ............................................. 80
6.4.3 Simulation selon loption du service LCL ....................................................................... 80
6.4.4 Simulation selon loption de transport FCL .................................................................... 80
6.4.5 Le calcul des cots annuels dapprovisionnement .......................................................... 80
6.5 RSULTATS ET ANALYSES..................................................................................................... 81
6.5.1 Rsultats globaux ............................................................................................................ 81
6.5.2 Effet sur les cots de stockage ......................................................................................... 82
6.5.3 Effet sur les cots de transport ........................................................................................ 83
6.5.4 Validit du nombre de scnarios ..................................................................................... 84
6.5.5 Analyse ............................................................................................................................ 85
6.6 CONCLUSION ........................................................................................................................ 87
7 CONCLUSION ET RECHERCHE FUTURE ......................................................................... 88
APPENDICE A LES DFINITIONS DES INCOTERMS........................................................... 91
APPENDICE B - "MAPPING" DES DCISIONS INTERNES DE L'IMPORTATION ............ 94
APPENDICE C LES SPCIFICATIONS DES DIFFRENTS CONTENEURS ...................... 95
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 97
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Liste de figures
Figure 2.1- La maison de la gestion de la chane dapprovisionnement de Hartmut Stadtler (2008) ..... 8
Figure 2.2 - Transport ddi .................................................................................................................. 18
Figure 2.3 - Cots de transports par mtre cube .................................................................................... 19
Figure 2.4 - Consolidation de frets ........................................................................................................ 22
Figure 2.5 - Consolidation de commandes ............................................................................................ 25
Figure 2.6 - Rseau de consolidation .................................................................................................... 28
Figure 4.1 - Structure des magasins de RONA selon le rapport annuel 2007 ....................................... 36
Figure 4.2 - Les grandes tapes de transport d'un produit en importation (Source : Lagac 2007)....... 39
Figure 4.3 - Vue densemble de SIDMA (Source : Lagac 2007). ....................................................... 44
Figure 4.4 - Catgories des dcisions internes de l'importation ............................................................ 48
Figure 4.5 - Les diffrents flux dans le processus dimportation en transport ddi (1re partie) flux
dcisionnel, flux physique et flux montaire. ........................................................................................ 50
Figure 4.6 - Les diffrents flux dans le processus dimportation en transport ddi (2e partie) Flux
dinformation ........................................................................................................................................ 51
Figure 5.1 - Options des dcisions de la consolidation de commande. ................................................. 58
Figure 5.2 - Flux dapprovisionnement en consolidation de commandes (1re partie), flux dcisionnel,
flux physique et flux montaire. ............................................................................................................ 68
Figure 5.3 - Flux dapprovisionnement en consolidation de commandes (2e partie), flux dinformation.
............................................................................................................................................................... 69
Figure 6.1 Seuil critique entre le service LCL et le FCL.................................................................... 77
Figure 6.2 tapes de la simulation Monte Carlo ................................................................................ 78
Figure 6.3 Ratio des rductions des cots de stockage de FCL LCL et consolidation de commande
pour 38 items ......................................................................................................................................... 83
Figure 6.4 Ratio des rductions des cots de transport de FCL, LCL et consolidation de commande
pour 38 produits .................................................................................................................................... 84
Figure 6.5 Moyenne cumulative des cots dapprovisionnement ...................................................... 85
Figure 6.6 Rduction des cots de transport entre la consolidation de commande et loption LCL pour
38 SKUs donns .................................................................................................................................... 86
Figure A.1 - Les Incoterms 2000 dans le transport et la logistique (source lACDI, 2004) .................. 91
Figure B.2 - "Mapping" des dcisions internes de l'importation ........................................................... 94
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LISTE DE TABLEAUX
Tableau 2.1 - Matrice de consolidation ....................................................................... 17

Tableau 2.2 - Synthse de la problmatique et des sujets traits dans le mmoire ..... 31
Tableau 5.1 - Synthse des avantages et inconvnients des options proposes .......... 62
Tableau 6.1 Nombre de SKUs par priode selon la classification ABC.................. 79
Tableau 6.2 La moyenne des cots dapprovisionnement pour les 52 scnarios..... 81
Tableau 6.3 Comparaisons des cots pour chaque paire doption ........................... 82
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Liste des acronymes
Les termes en italique sont en anglais
3PL : Third party logistics ou transporteurs

4PL : Fourth party logistics ou expditeurs transitaires
ACDI : Agence canadienne de dveloppement international
ALNA : Accord de libre-change nord-amricain (Zone de l)
APS : Advance Planning Systems ou systmes avancs de planification et
dordonnancement
B-2-B: Business-To-Business commerce ou commerce interentreprises
CA : Cots dachat
CAL : Calgary
M3: Mtre cube
CC : Cots de commande
CFR : Cost and Freight ou cot et fret
CIF : Cost, Insurance and Freight ou cot, assurance et fret
CIP : Carriage and Insurance Paid to ou port et assurance pays
CPT : Carriage Paid To ou port pay
CRSNG : Conseil de recherches en sciences naturelles et gnie du Canada
CS : Cots de stockage
CT : Cots de transports
DAF : Delivered At Frontier ou rendu la frontire
DDP : Delivered Duty Paid ou rendu droits acquitts
DDU : Delivered Duty Unpaid ou rendu droits dus
DEQ : Delivered Ex Quay ou rendu quai
DES : Delivered Ex Ship ou rendu non dcharg
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EDI: Electronic Data Interchange ou change de donne informatique

ERP: Enterprise Resource Planning ou progiciel de gestion intgr
EXW : Ex Work ou en usine
FAS: Free Alongside Ship ou franco le long du bateau
FCA: Free Carrier ou franco transporteur
FCL: Full container load ou conteneur complet
FOB: Free On Board ou franco bord
Incoterms : International Commercial Terms ou conditions internationales de vente
LCL : Lest than container load ou chargement partiel
MRPII: Manufacturing Ressource Planning ou la planification et contrle des produits
et stock
OCA : Optimisation de la chane dapprovisionnement
PO : Purchase order ou bon de commande
POS Point of Sales system ou point de vente
SAID: Systme daide la dcision
SIDMA : Systme informatique de distribution aux marchands
SKU : Stock Keeping Unit ou unit de stock ou produit
TIC: Technologies de linformation et de la communication
TMS : Transportation Management Systems ou systme de gestion du transport
UQAM : Universit du Qubec Montral
YTN: Yantian
YUL: Montral
YVR: Vancouver
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Rsum
Les entreprises dans lindustrie du commerce au dtail ont vu leur rle et leur influence
augmenter depuis les vingt dernires annes. Considres auparavant comme de simples
marchands face aux manufacturiers, ce sont maintenant des joueurs importants dans la
chane dapprovisionnement au point quils en sont devenus les donneurs dordre. Ces
entreprises, qui ont des fournisseurs travers le monde font face des questions classiques
dapprovisionnement: Est-ce que lentreprise devrait acheter en grande quantit pour
bnficier des conomies dchelle en transport tout en risquant de stocker en trop grande
quantit? Devrait-elle plutt commander par petits lots pour ne pas avoir besoin de stocker,
mais un cot de transport plus lev?
Ce que jexplore ici est une approche applique depuis un certain temps dans lindustrie du
commerce au dtail, mais qui est peu traite dans la littrature scientifique. Elle consiste
coordonner les commandes de plusieurs fournisseurs pour les grouper dans un mme
conteneur. Cette consolidation de commandes permet la fois de commander des quantits
en petits lots tout en contrlant les cots de transports.
Ce mmoire est une tude de cas sur la ringnierie de processus dune entreprise dans le
commerce au dtail. Il prsente un modle mathmatique classique, le bin packing , qui
permet de modliser cette pratique et de la comparer avec une politique de transport ddi
(Full container load ou FCL) ou par un service de consolidation de fret (less than container
load ou LCL). partir dune simulation Monte-Carlo, nous dmontrons que la consolidation
de commandes peut donner des rductions de cot total dapprovisionnement de 4,6%
compar au service LCL et 7,48% par rapport une politique de commande ddi
Mot cl : Consolidation de commandes, Chane dapprovisionnement, Commerce de dtail,

Ringnierie des processus, bin packing.
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1 Introduction
La distinction entre entreprises dun mme secteur dactivit passe souvent par la capacit
doffrir un produit un prix moindre par rapport ceux des concurrents. Or, le cot de la
main-duvre est un facteur important dans le secteur manufacturier au mme titre que les
comptences techniques et laccessibilit aux produits. Le choix de fabriquer ou acheter des
produits dans une rgion o la main-d'uvre est la moins dispendieuse devient
dterminant et cest, en partie, ce qui explique la concentration des producteurs de biens en
Asie. Avec une main duvre abondante et peu coteuse, un certain niveau des
connaissances techniques et une accessibilit relative des produits finis par navire, plusieurs
produits de consommation sont maintenant fabriqus dans cette rgion du monde. Cette
concentration manufacturire sur un autre continent amne le besoin de transporter de la
marchandise sur de grandes distances. Si les besoins en transports sont mal valus, les
bnfices dun cot dachat moins lev seront amoindris. En effet, comme nous le verrons
plus tard, il existe plusieurs options lors du choix de transport de biens, entre autres, le
transport par conteneurs sur un navire. Ce qui est important, cest quavec la monte du
prix de lessence, il devient primordial doptimiser le transport de la marchandise pour
garder les cots dapprovisionnement bas. On entend par cots dapprovisionnement les
cots dachats, les cots lis aux activits de commandes, les cots de stockage et les cots
de transports.
Dans leur qute doffrir aux clients des biens et/ou des services qui les diffrencient de leurs
concurrents, les entreprises uvrant dans le domaine de la vente de dtail et dans
lindustrie de la grande distribution sont en constante recherche de nouvelles sources
dapprovisionnement. Cette diffrence se joue sur la varit mais surtout sur le prix. En se
tournant vers le march mondial, cela permet aux grandes entreprises de distribution un
plus grand choix de fournisseurs. Par consquent, ceci ouvre un plus grand choix de
produits et de prix. Ainsi donc, le march mondial offre aux entreprises la possibilit de
diminuer leurs cots dachat ce qui les aide dans leurs distinctions concurrentielles. Malgr
les distances et, de ce fait, des dlais de livraison de plus en plus grands dans la gestion de
commande linternational, les questions classiques darbitrages restent les mmes.
Comment tablir un arbitrage acceptable entre le choix de produits, la rponse adquate au
march cibl, la gestion dapprovisionnement, les cots de transport (cest--dire les
diffrents frais lis au transport de la marchandise du fournisseur aux entrepts qui seront
dfinis dans la section2.3) et les cots dentreposage? Si ces questions ne sont pas
rpondues correctement, les bnfices possibles ne seront pas possible et/ou la
disponibilit des produits aux clients sera dficiente. Cela affectera la prestation de service,
ainsi que les capacits des entreprises rpondre la demande. Pour aider y rpondre,
lutilisation de bons outils et de politiques dachats appropries seront de grand secours.
Une politique dachat observe pour contrer les hausses du cot de transport est de remplir
les conteneurs. Il faut comprendre que le cot de transport FCL (full container load ou
transport ddi) est charg par conteneur et non par produit transport. Il est donc dans
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lintrt de lacheteur de remplir le conteneur pour lutiliser au maximum. Cela est fait soit
en augmentant la quantit commande au fournisseur, soit en devanant des commandes
de produits dont il na pas encore besoin. Or, ces approches comportent plusieurs lacunes
dont entre autres celles daugmenter les cots de stockage. Ces cots englobe les cots
dinfrastructure (exemple : un plus grand entrept demande plus dquipements de
dplacements et de manutention, dtagres et autres structures de stockage), de main
duvre (besoin plus de personnel pour le traitement des arrivages et des commandes) et
dimmobilier (btisse, terrain, lectricit). De plus, En achetant des units qui ne sont pas
ncessaires actuellement, lacheteur immobilise dans des stock des montants dargent qui
pourraient tre utiliss des meilleures fins. De plus, les risques lis une perte de
popularit dun produit, la dsutude, au bris et/ou au vol de marchandise doivent tre
pris en considration. galement, les cots de stockage relis un besoin de plus grands
entrepts ou un nombre plus grand de ceux-ci, sont des facteurs qui nuisent la
rentabilit dachat de produits ltranger. Finalement, laugmentation des cots aux pieds
carrs proximit des centres urbains augmente les cots relis au stockage. Tous ces cots
excdentaires requis dus une plus grande quantit stocker augmentent les cots moyens
de stockage par unit.
La problmatique de limportation de produits sur de grandes distances est de trouver une

stratgie qui permet la fois de diminuer les cots de stockage tout en contrlant les cots
de transport. Dans le domaine de lapprovisionnement, les deux types de cots sont aux
antipodes lun de lautre. En effet, rduire les commandes aux quantits dont on a besoin
diminue les cots dentreposage, mais augmente le cot de transport par unit. linverse,
augmenter les quantits commandes diminuera le cot de transport unitaire, mais fera en
sorte quil faudra entreposer plus longtemps.
Ce mmoire propose une tude de cette proccupation en proposant une approche

novatrice une question classique de la logistique et de la gestion des oprations : quelle
stratgie une organisation peut-elle mettre en place pour rduire ses cots
dapprovisionnement et comment lappliquer dans ses oprations actuelles? Cette approche
est la consolidation de commandes qui consiste combiner plusieurs commandes,
provenant de plusieurs fournisseurs dune rgion donne, dans un mme conteneur. Pour
ce faire, le modle du bin packing en recherche oprationnelle est tout indiqu pour aider
dans le choix des produits qui devront tre consolids ensemble. Cette approche proactive
la consolidation nest, notre avis, pas encore bien documente dans la gestion de la chane
dapprovisionnement. Lobjectif de ce mmoire est donc dtudier le fonctionnement de la
consolidation de commandes laide dune tude de cas, de comprendre son application,
son impact sur la gestion, de dterminer la ringnierie ncessaire de la chane
dapprovisionnement, de proposer un modle mathmatique qui reprsente la
consolidation de commande et de valider les bnfices par une simulation.
Pour ce faire, le prochain chapitre dtaillera le cadre thorique ncessaire pour bien
comprendre le contexte du mmoire, incluant les dfinitions de cots que nous utiliserons
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pour lanalyse. Le chapitre prsentera aussi la problmatique traite et les questions

auxquelles nous allons rpondre dans notre analyse. Le chapitre 3 expliquera la
mthodologie de recherche. Le chapitre 4 sera consacr la description de ltude de cas et
au processus actuel dimportation de lentreprise tudi. Le chapitre 5 dveloppera des
options possibles pour une ringnierie des processus dans un contexte de consolidation de
commandes, en dterminant les points critiques de dcisions. Ce chapitre prsentera aussi
le choix du design de la chane dapprovisionnement, les changements ncessaires et le
nouveau processus de la consolidation de commandes. Le chapitre 6 dtaillera un modle
mathmatique qui reprsente la consolidation de commandes, lexprimentation et les
analyses du modle mathmatique. La conclusion suivra dans le chapitre 7.
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2 Cadre thorique et problmatique

Comme nous lavons mentionn, nous allons tudier la consolidation de commandes dans le
cadre dune tude de cas et voir les impacts quaurait limplantation de cette pratique dans
une entreprise. Lentreprise qui nous a permis de faire cette tude est RONA, une
organisation qui uvre dans le secteur de la grande distribution et du commerce au dtail,
principalement de produits de quincaillerie, de rnovation et de jardinage. Lentreprise sera
prsente plus en dtails dans le chapitre 4, mais pour le moment, il faut comprendre que
RONA est dans un processus damlioration et doptimisation de sa chane
dapprovisionnement et de stockage. Ceci implique quelle cherche des moyens pour
diminuer les cots dapprovisionnement et est intresse une approche de consolidation
proactive de ses commandes La Chaire de recherche industrielle du CRSNG en management
logistique de lUQAM fut invite comme conseillre dans le projet de consolidation de
commandes. Ltude effectue porte donc sur une ringnierie des processus dimportation
que nous avons propose. Cela implique de prendre en considration la gestion de la chane
dapprovisionnement ltranger, les faons de faire, les outils informatiques et les
ressources humaines dj en place. Avant den arriver la problmatique, ce mmoire
prsente ici le contexte de ltude, cest--dire lapprovisionnement dans lindustrie du
commerce de dtail, limportance de la coordination et de lintgration de la chane
dapprovisionnement et les lments qui affectent ces dcisions. Suivront des questions sur
les stratgies utilises en transport et le choix de la consolidation de commandes.
Finalement, ce chapitre se terminera sur les questions et la problmatique laquelle ce
mmoire tentera de rpondre.
2.1 Lindustrie du commerce de dtail

Richard et Nelson (2006) nous dressent un portrait de lindustrie du commerce de dtail du
dbut du 21e sicle, des changements qui sont survenus et des implications qui sen sont
suivies. Lindustrie du commerce de dtail a la caractristique de ne produire aucun bien.
Elle est la dernire intervenante avant que le consommateur ne puisse utiliser le produit.
Elle na pas toujours t en position enviable et encore moins en position de force envers les
manufacturiers.
Il faut se rappeler que durant une bonne partie du 20e sicle, les producteurs et
manufacturiers dterminaient les produits disponibles et les prix auxquels ces derniers
seraient vendus. A titre dexemple, GM calculait le prix de vente de ses vhicules pour avoir
un profit net de 20%. De plus, il dterminait la quantit produire afin dassurer un flux
continu de ses usines et non selon la demande. Mme les corporations de produits de
consommation comme Gillette, 3M, Procter & Gamble, Hershey, Kraft et Coca-Cola, avec
leurs pouvoirs de marques, se comportaient comme roi et matre . Dailleurs, Procter &
Gamble, muni de recherches sur le comportement des consommateurs dans les annes 80,
dterminait lespace et le lieu quauraient ses produits sur les tablettes des dtaillants.
CIRRELT-2010-36
dfaut de respecter leurs consignes, le dtaillant se voyait refuser des commandes. cette
poque on ne parlait pas de chane dapprovisionnement, mais plutt de canaux de
distribution pour les manufacturiers et on parlait de march gographique pour les
grossistes.
Petit petit, les dtaillants ont commenc grossir et se consolider, traversant les zones
gographiques et centralisant les dcisions pour leur rseau commercial. Le secteur de la
grande distribution regroupe des commerces de dtail de biens de consommation sous une
mme bannire (Wikipedia, 2008). Intgrs horizontalement, ils disposent dune enseigne
commerciale commune pour bnficier dune image et dune communication renforce. Ils
ont aussi une certaine intgration verticale qui couvre la force de ngociation dachat, la
logistique et le partage de services (comptabilit, informatique, etc.).
De plus, les faons de faire et larrive des nouvelles technologies dinformation ont permis
au dtaillant de mieux connaitre le consommateur que les manufacturiers. Maintenant,
avec la collecte de donnes des points de services (POS), ils dtiennent des informations
privilgies. Ce pouvoir sur linformation privilgie, combin avec leur regroupement qui
augmente leur pouvoir dachat en tant que dtaillants dans plusieurs localits, font que ce
sont eux qui deviennent des donneurs dordre dans ce qui est maintenant reconnu comme
la chane dapprovisionnement. Ces mga dtaillants ou entreprises de grande
distribution, tels que Wal-Mart Bentonville, Home-Depot Atlanta, Target Minneapolis,
Carrefour Paris et IKEA Stockholm, sont devenus le donneur dordre de plusieurs chanes
dapprovisionnement qui affectent plusieurs compagnie. En effet, leurs politiques et leurs
choix ont des rpercussions sur le reste des intervenants.
Lexemple classique de la politique le prix le plus bas de Wal-Mart est lune de ces
politiques qui ont affect non seulement la chaine dapprovisionnement et mais aussi
laspect socio-conomique de plusieurs pays. En cherchant diminuer les cots, la
recherche de main-d'uvre moins coteuse est devenue le moyen de latteindre. Lusine
qui ne peut pas vendre au prix demand perd des contrats et des clients. Avec laccessibilit
des marchs internationaux, le choix de fournisseurs est grand. Certains pays y ont vu une
opportunit et se sont positionns pour rpondre cette demande de fabrication petit
prix. titre dexemple, le gouvernement chinois a cr une zone commerciale dans la rgion
du delta de la rivire des Perles. En effet, il a instaur une politique o un march libre, des
taxes corporatives peu leves et la facilit de mouvement des capitaux ont transform la
rgion en usine du monde . De 1980 2002, la ville de Shenzhen a vu son PIB passer de 8
milliards $ US 118 milliards $ US, sa population augmenter dun facteur de vingt et son
exportation correspondre au tiers des exportations totales de la Chine (Richard et Nelson,
2006). Ce nest pas seulement parce que les cots de la main-d'uvre sont bas, mais parce
quil y rgne une stabilit et une volont politique et conomique qui facilite le transport et
la fabrication de la marchandise. Cette concentration de la production de biens transforme
aussi le rle des corporations de fabrication. Leur rle a chang de fabricants concepteurs
de produits et de marques, ce qui ouvre la porte aux dtaillants afin quils puissent
sapprovisionner directement chez les manufacturiers ltranger.
CIRRELT-2010-36
2.2 Coordonner et intgrer la chane dapprovisionnement

La gestion dune chane dapprovisionnement implique plusieurs entreprises, en
commenant par le donneur dordre, cest--dire celui qui achte et qui passe la commande,
et en passant par les fournisseurs, les manufacturiers, lexpditeur transitaire, les douanes,
les transporteurs, les consommateurs, etc. Ainsi, la gestion de la chane
dapprovisionnement implique les fondements de la gestion de lentreprise rseau et plus
particulirement la coordination et lintgration de diffrentes parties prenantes.
Selon David Simchi-Levi (Simchi-Levi, Kaminsky et Simchi-Levi, 2003), la gestion de la

chane dapprovisionnement est lensemble de mthodes utilises pour intgrer
fournisseurs, manufacturiers, dpts, et magasins, de telle sorte que la marchandise soit
produite et distribue : selon la quantit, lendroit et au moment requis, de faon
minimiser les cots globaux du systme tout en respectant les contraintes de niveau de
service . Une gestion de la chane dapprovisionnement implique plusieurs entits internes
et externes lentreprise que nous appelons des parties prenantes. Pour dcrire les
changes entre les parties prenantes dans une chane dapprovisionnement, lapproche que
nous allons privilgier est celle des flux: des flux de biens physiques, des flux dinformation
et des flux montaires. cela nous ajoutons les flux dcisionnels (automatiss ou non) c'est-
-dire le flux des dcisions qui ont un rle jouer dans les oprations. Pour nous, les flux
dcisionnels ont autant dimpact que les autres flux dans la chane dapprovisionnement. En
effet, le flux dcisionnel est reli avec les autres flux, car une dcision se fait la lumire des
changes de biens, dinformations et/ou dargent et en retour dtermine les autres flux.
La gestion des flux engendre plusieurs types de problmes. Simchi-Levi, Kaminsky et Simchi-
Levi, (2003) en numre quelques-uns : les prvisions et les effets coup de fouet (bullwhip
effect), la gestion des stocks, la gestion de lentrept, le choix de canaux de transport et de
distribution, la production centralise ou dcentralise, linternationalisation de
lapprovisionnement, la variabilit du temps de livraison (Lead time), les relations entre
fournisseurs et acheteurs, etc. Malgr que cela ne soit pas une liste exhaustive des
problmes en gestion de la chane dapprovisionnement, elle nous donne un portrait de
lampleur des difficults rencontres. Plusieurs solutions et stratgies ont t dveloppes
pour diminuer les impacts des diffrents problmes telles le : e-business, le juste temps, le
lean logistics, le design de rseau logistique, la planification agrge, les alliances ou
partenariats, la consolidation, etc.
Un point commun dans les problmes mentionns ci-haut, est quil y a plusieurs
intervenants dans une chane dapprovisionnement. Or pour changer, amliorer et/ou
optimiser les quatre flux, deux approches sont prconises: une premire est lamlioration
de la coordination entre les intervenants et la seconde est lintgration de la chane
dapprovisionnement, cest--dire rapprocher les diffrents intervenants par la coopration
(Stadtler, 2008).
CIRRELT-2010-36
La coordination de la chane dapprovisionnement repose sur quatre lments : la

technologie, linformation, la communication et les individus (Malone et Crowston, 1994).
La thorie de coordination (coordination theory) (Malone et Crowston, 1994) est un
domaine de recherche qui sintresse aux relations de dpendance entre deux ou plusieurs
entits indpendantes (Lei et Benita, 2006). Plusieurs recherches effectues dans ce
domaine ont fait un rapprochement entre la gestion de la chane dapprovisionnement et la
coordination (Togar, Alan et Ramaswami, 2002) et (Togar M. Simatupang, 2004).
Lapproche par coopration est le partage de risques et de bnfices entre partenaires par
lintgration des processus internes et externes de chacune des entits. Ceci se fait grce
la mise en commun des prises de dcision et dinformations telles les prvisions, les
recherches marketing, les tudes dactivits, etc. Il en rsulte une intgration des prises de
dcision de tous les intervenants pour quils puissent travailler dans un mme sens, pour un
mme objectif et dans une situation gagnante. Ce partage dinformation se fait partir
doutils informatiques tels que des EDI, lInternet, etc. Malgr plusieurs critiques de
lintgration de la chane dapprovisionnement, telles que la trop grande importance des TIC
(technologie de linformation et des communications), la difficult de choisir les bons
partenaires, le manque de confiance entre les organisations et la trop grande disparit des
cultures dentreprise (Mark, 2004); lintgration de la chane dapprovisionnement demeure
une pratique daffaires novatrice pour amliorer la chane dapprovisionnement.
Nous ajoutons aussi que les dcideurs doivent avoir de bons outils de gestion pour les
guider. La gestion de la chane dapprovisionnement comporte des grandes quantits de
donnes que la recherche oprationnelle permet de traiter globalement que se soit pour
des dcisions oprationnelles ou stratgiques.
Les travaux de Stadtler (2005, 2008) font dailleurs un rapprochement entre la coordination
et lintgration de la chane dapprovisionnement en prsentant la maison de la gestion de
la chane dapprovisionnement (voir Figure 2.1).
CIRRELT-2010-36
Figure 2.1- La maison de la gestion de la chane dapprovisionnement de

Hartmut Stadtler (2008)
Lauteur dmontre que la chane dapprovisionnement est fonde sur des disciplines
classiques tels la logistique, le marketing, la recherche oprationnelle, les thories des
organisations et la gestion des oprations. Le but ultime est lefficacit et la comptitivit du
rseau rpondre aux besoins du client. Il y a deux piliers pour arriver un haut niveau de
service la clientle et une distinction stratgique : lintgration et la coordination de la
chane dapprovisionnement. Plus on veut une intgration des intervenants de la chane,
plus il faut instaurer des pratiques de coordination efficaces. Plus on augmente la
coordination entre les diffrents intervenants, plus la chane sintgre. Lune ne va pas sans
lautre.
Pour avoir une gestion comptitive de la chane dapprovisionnement selon lapproche de

Stadtler (2008), il faut choisir des partenaires pour des relations de moyen long terme.
Ensuite, il faut tablir le rseau inter organisationnel de collaborateurs via une dfinition des
flux et ainsi tablir une hirarchie dcisionnelle par le leadership que les partenaires
dtermineront. La coordination se fera laide de TIC ce qui permettra de rduire le
CIRRELT-2010-36
ddoublement et la redondance dinformations oprationnelles dans le rseau. Ceci permet

aux partenaires davoir les mmes informations sans toutefois tre obligs de rentrer
plusieurs fois les donnes et permet en plus de garder une qualit dinformation. Il faut
aussi refaire le design oprationnel pour lorienter vers une approche de processus
standardis afin que les partenaires puissent parler le mme langage.
Finalement, mme si lapproche de la planification et contrle des produits et stock

(Manufacturing Resource Planning ou MRPII) existe depuis plusieurs dcennies, elle est
limite dans ses capacits. En effet, la coordination de plusieurs sites et de plusieurs entits
lgales spares reprsente des nouveaux dfis qui sont adresss par les systmes avancs
de planification et dordonnancement (Advance Planning Systems). Ces derniers sont des
systmes daide la dcision qui, laide dalgorithmes et de modles, permettent de
planifier les flux physiques de la dyade fournisseur-producteur partir des donnes (issues
des diffrents ERP par exemple) gnres par chacun des intervenants (Logistics, 2007).
Pour arriver intgrer et coordonner la chane dapprovisionnement, les travaux de Halley

et Bigras (Halley et Bigras, 2003) ont mis en vidence la ncessit de mcanismes de gestion
de flux dans une intgration de la chane dapprovisionnement. Ces mcanismes de gestion
sont :
Les mcanismes organisationnels, qui sont des structures favorisant les processus
oprationnels des flux physiques et de la planification stratgique de lentreprise, de ses
politiques et de ses pratiques daffaires;
Les mcanismes informationnels reprsentant linformation, cest--dire lessence
mme qui fait avancer la stratgie et les prises de dcision, menant latteinte des
objectifs de la chane dapprovisionnement;
Les mcanismes technologiques, qui permettent la ralisation des stratgies dachat,
dapprovisionnement et de production du donneur dordre en assurant la compatibilit
des changes de flux entre les intervenants de la chane dapprovisionnement.
Les mcanismes de gestion des flux ainsi que les notions dintgration et de coordination
seront capitaux pour limplantation de nouvelles pratiques daffaires dans la ringnierie de
la chane dapprovisionnement.
Pour conclure, les travaux de ringnierie proposs RONA sont bass sur les quatre flux et
limportance de lintgration et de la coordination de la chaine dapprovisionnement. Pour y
arriver, les recommandations de changement sont faites partir des mcanismes
organisationnels, mcanismes informationnels et mcanismes technologiques.
CIRRELT-2010-36
10
2.3 Les dfis de gestion pour le donneur dordre dune chane

dapprovisionnement internationale
Demble, plusieurs sujets dtude ont aid caractriser la gestion de la chane
dapprovisionnement internationale tels que :
La logistique
Linfluence des retards de livraison,

la disponibilit et le choix des conteneurs de transports,
limplication dun rseau de transport complexe (multi-origine et multi-destination),
Le marketing
linfluence des nouveaux produits,

la saisonnalit et les promotions,
le cycle de vie des produits (aspect mode et de substitution),
Les technologies
les besoins en technologie de linformation et de communication,
Recherche oprationnelle
La gestion de la demande (demande stochastique),

les outils possibles daide la dcision,
Les organisations
les ngociations des contrats et leffet sur le prix dachat entre fournisseurs et donneur
dordre,
les possibilits de diffrentes politiques dcisionnelles dune consolidation de
commandes et leurs implications,
ltude du changement sur les oprations,
etc.
Des caractristiques qui, mises ensembles, dpassent le cadre dun mmoire. Pour le cas
des entreprises de dtail qui sapprovisionnent linternational, deux dfis simposent. Celui
de la logistique du transport de marchandises et celui des cots dapprovisionnement.
CIRRELT-2010-36
11
2.3.1 La logistique internationale

Les pays asiatiques sont devenus le lieu privilgi pour trouver des fournisseurs
concurrentiels. Bien que lon dise que le monde devient un grand village, de nouvelles
proccupations et faons de faire sont maintenant prendre en considration lorsquon
importe de contres lointaines par rapport lachat local.
Michael Bellamy (Bellamy, 2004) nous prsente trois proccupations quune entreprise
devrait avoir lorsquelle fait des affaires en Asie. Tout dabord, il faut trouver le bon
partenaire et faire comprendre nos besoins et exigences. Cela veut aussi dire inspecter les
lieux et contrler les produits fournis pour bien comprendre les capacits du fournisseur.
Ensuite, il faut sassurer dun contrle adquat de la qualit, car les normes de qualit ne
sont pas les mmes en Asie quen occident. Finalement, il faut mettre en place des
dispositifs pour la sauvegarde de la proprit intellectuelle et des donnes.
Bowersox et al. (2007) classent en cinq catgories les diffrences entre la logistique de
produits domestiques et la logistique des produits en provenance trangre. Les diffrences
portent sur les considrations que les entreprises doivent tenir compte dans la gestion de
lapprovisionnement de source internationale.
La premire catgorie de diffrences entre lapprovisionnement des produits en provenance

trangre et celui des produits locaux concerne les performances du cycle de commandes.
Les cycles de commandes de produits internationaux sont affectes par la distance, les
dlais de communication dus aux fuseaux horaires et aux diffrences linguistiques, les
normes de ngociation (Incoterms, que nous tudierons dans le chapitre suivant), les
transferts financiers qui sont rgis par diffrentes institutions et par des lettres de crdit, les
emballages spciaux pour les longs voyages, les horaires des transporteurs maritimes, les
dlais de transport et le besoin de documentation supplmentaire. Ces considrations
affectent rarement le cycle de commandes de produits locaux.
La deuxime catgorie de diffrences porte sur le besoin de plusieurs modes de transport et

donc, cause dun historique de rglementations, chaque mode de transport est encore
gr par des entreprises distinctes. Cela veut dire que lorsquon parle de transport
multimodal, on parle aussi de partenaires multiples ou des partenaires dits intgrateurs.
La troisime catgorie de diffrences porte sur les particularits du produit car celui-ci doit
se conformer aux standards et rglementation du pays daccueil. titre dexemple, il y a la
question de la langue des instructions, celle des normes locales denvironnement, de
scurit et dnergie qui doivent tre respectes, et le suivi et les documents exigs par la
loi et/ou par lassurance qualit.
CIRRELT-2010-36
12
La quatrime catgorie de diffrences tient au dfi dintgration des systmes dinformation

et dopration. Les diffrences technologiques ou de langage font en sorte que passer une
commande et grer des inventaires distance, chose normalement possible via les TIC ou
dune bonne communication, est trs complexe. Intgrer les systmes et des faons de faire
savre difficile et coteux. Si lintgration nest pas faite adquatement, les systmes
dinformation ne permettront pas de prendre des dcisions claires ou mme davoir les
produits convoqus.
Finalement, la cinquime catgorie de diffrences entre commander des produits de

provenance trangre par rapport aux produits locaux est la ncessit dalliance avec des
entreprises de logistique et des regroupements dachats tels A.R.E.N.A (www.alliance-
arena.com/index.htm). Leur expertise permettra la fois daider dans le transport de la
marchandise ainsi que dans la recherche et la ngociation avec des fournisseurs actuels et
potentiels.
2.3.2 Les cots dapprovisionnement

Malgr des produits de provenances diverses (locales ou internationales), des stratgies,
des industries et des points de vue diffrents, la problmatique fondamentale de cots lis
lapprovisionnement reste la mme ; partir de fournisseurs connus et de produits connus,
comment mieux sapprovisionner, cots moindres. Nous prenons la dfinition classique
des cots dapprovisionnement (Stevenson, Benedetti et Bourenane, 2007) :
= + + +
Les cots globaux annuels dapprovisionnement pour un produit comprennent les cots
dachats (CAT), les cots de commandes (CCT) et les cots de stockage (CST). cela nous
ajoutons les cots de transport (CTT) quand ils sont sous la responsabilit de lacheteur
selon les incoterms. Considrant que le cot total annuel dapprovisionnement est la
sommation du cot total annuel dapprovisionnement pour chaque produit command au
cours dune anne. La formule du cot total dapprovisionnement qui suit est une
sommation sur les cots (CAT, CCT, CST et CTT) pour chacun des produits.
Chaque produit est identifi par lindice et on a un total de I produits.
= 1,2,3 ,
= ( + + + )
=1
CIRRELT-2010-36
13
Les cots totaux dachats (CATi) dpendent du prix dachat du produit (ci) et de la quantit
commande dans lanne (QTi).
Mme en faisant abstraction de la ngociation avec des fournisseurs, le cot peut varier
dune commande lautre au courant de la mme anne. En effet, une pratique courante
des fournisseurs est la remise sur quantit pour encourager dacheter de grands lots. Cette
pratique consiste rduire le cot si une quantit minimale est achete dans une
commande. De plus, le prix unitaire peut varier selon les ententes de livraison, ce que nous
allons explorer au chapitre 4. En rsum, deux phnomnes intrinsques sont observs : le
premier est que les cots ci hauts mentionns ont des impacts sur les autres cots. titre
dexemple, les cots dachat ont des impacts sur le cot de stockage, puisque celui-ci est
quivalent un pourcentage du cot dachat. Le second est que lquation des cots
dachat est non linaire, car les cots dpendent de la quantit commande et des ententes
de transport.
Les cots totaux de commande (CCTi) dpendent du nombre de fois que lentreprise achte
le produit dans lanne(Ni) et des cots internes de passation de commande (CC).
Le nombre de fois que lentreprise achte le produit dcoule de la quantit commande et

de la demande pour ce produit. Lquation des cots de commande est non linaire car elle
inversement proportionnelle au nombre de fois quon commande, indpendamment de la
quantit ncessaire.
Le cot total de stockage (CSTi) dpend de la valeur de la marchandise ajuste par un taux
de possession des stocks () et du niveau moyen des stocks .
Le taux de possession des stocks comprend les cots dimmobilisation dans les stocks, les
montants dargent qui pourraient tre employs de meilleures fins et les frais
dquipement et de manutention, cest--dire les cots physiques de stockage. La quantit
en stocks dpend de la quantit commande. Lquation est non linaire cause de la
variabilit des quantits commandes chaque commande, ce qui affecte la quantit en
stock. De plus, une grande quantit de produit command par rapport au besoin affecte le
temps dentreposage. En effet, ce cot ne considre pas les risques lis la perte de
popularit dun produit, la dsutude, au bris et/ou au vol de marchandise augmentent
exponentiellement avec la quantit garde en stock. Cela veut dire que plus on tient une
CIRRELT-2010-36
14
grande quantit de stock longtemps, plus le risque est grand que des vnements affectent
la valeur du produit. Mais ce sont des facteurs quil faut garder en tte pour viter des
pertes.
Finalement, les cots totaux de transport dpendent du moyen de transport utilis. En effet,
il existe plusieurs faons de dplacer de la marchandise sur de grandes distances, par
exemple : avion, train, camion, bateau; transport dans : des petits contenants, des cartons
ou conteneur. Les politiques et les dcisions sur le transport jouent un rle important sur les
cots de moyen de transport titre dexemple, une des dcisions porte sur le choix de la
mthode de transport de grandes quantits de marchandises. Deux mthodes populaires
pour ce transport sont le transport ddi par conteneur FCL (Full container load) et le
transport de service LCL (lest than container load). Le cot total de transport FCL est en
fonction du type de conteneur, du nombre utilis et de la distance parcourue. Cette
mthode nest pas influence par le volume qui est transport. Ainsi, les cots sont
appliqus sous forme de paliers. Pour le transport par le service LCL, cest plutt un cot par
volume de marchandises transportes. Nous verrons en dtail les deux types de transport
dans la section 2.5 et les cots de transport dans le chapitre 6. La difficult dans la
dtermination des cots de transport est que le choix du type de transport est non
rcurrent. Dans certain cas, lutilisation du FCL plus avantageuse, comme quand on
commande des grandes quantits de produit volumineux. Tandis quune autre situation va
dicter que lutilisation de service LCL serait mieux (Petit lot de petit volume). Ainsi, en
tudiant chacun des lments des cots dapprovisionnements, deux importantes variables
affecteront lquation : les quantits commandes (qui affecte le nombre de commande et
le stock moyen) et les dcisions sur la mthode de transport.
2.4 Grouper des commandes

Dun cot nous avons la question suivante Quelle est la quantit conomique
commander et quelle frquence ? , et de lautre, Comment faire transporter la
marchandise un cot minimal ? . Le choix de la mthode de transport est souvent
influenc par la quantit commande. Dans le modle classique servant trouver la
quantit conomique commander, qui permet un arbitrage entre les cots de stockage et
de commande, on peut tenir compte des cots de transport en les intgrant soit dans le
cot dachat (alors un cot qui sajoute pour chaque item achet), soit dans les cots de
commande, qui sont alors un cot de livraison fixe (dans une certain limite des quantits
achetes par exemple le volume dun conteneur). Or, ce cot de transport dpend de la
mthode de transport choisie.
Une pratique qui permet de contourner le choix de la quantit conomique commander

est le modle dapprovisionnement intervalle fixe, qui est une mthode base sur le
temps. Par exemple, lapprovisionneur doit commander le produit X. Dans une politique
CIRRELT-2010-36
15
fonde sur un cycle de commande ayant un temps fixe, il commandera la quantit

prvisionnelle quivalente aux besoins dune priode selon le niveau de service que
lentreprise dtermine (exemple : les besoins pour les produits vedettes doivent avoir un
rapprovisionnement constant, cest--dire idalement une commande chaque semaine).
Mme si la mthode dapprovisionnement serait idale selon les besoins pour rpondre la
demande, cela ne veut pas dire qu'il est possible de la transporter moindres cots. Arrive
ensuite le moment o lapprovisionneur (acheteur) doit dterminer sil augmente les
quantits commander afin de remplir le conteneur qui lui est ddi ou sil utilise un service
de LCL qui est souvent plus dispendieux par unit transporte.
Dans un contexte doptimisation de lapprovisionnement, une pratique de consolidation

dachats devient intressante ( ne pas confondre avec consolidation de commandes). Cette
pratique consiste grouper les commandes de produits dun mme fournisseur. Ceci est
dj appliqu quand lacheteur choisit plusieurs produits dun mme fournisseur et devance
certaines commandes pour les combiner avec de la marchandise dont il a besoin. De ce fait,
il minimise son cot de transport global. Mais cela veut aussi dire quil augmente son stock
du produit dont lachat est devanc, ce qui ne fait que transposer le problme vers des
questions de comment et o stocker lexcdent. Il faut donc offrir une autre option de
politique de transport de la marchandise pour viter de stocker inutilement et permettre de
minimiser les cots de transport.
La concentration des fournisseurs dans une zone gographique restreinte (exemple la

rgion du delta de la rivire des Perles), permet davoir un volume assez grand pour,
thoriquement, consolider des commandes de plusieurs fournisseurs dans un mme
conteneur dans un lieu prdtermin. Cette nouvelle option, que nous prsentons comme
la consolidation de commandes, demande un plus grand effort de coordination et
dintgration de la chane dapprovisionnement, mais permet de commander selon les
besoins sans toutefois payer plus cher pour lapprovisionnement globalement. Ceci requiert
des prises de dcision sur laffectation des commandes aux conteneurs, cest--dire
comment grouper les commandes dans des conteneurs ddis. La consolidation de
commandes permet, premire vue, de maximiser lutilisation de lespace dans les
conteneurs tout en donnant la possibilit de commander des lots de marchandises selon les
besoins.
Le principe de consolidation de commandes nest pas nouveau dans lindustrie du transport.

Il est document dans le monde scientifique depuis les annes 1980 (Jackson, 1981). Mais
comme nous le verrons dans la prochaine section, ce qui est nouveau dans cette pratique
cest la consolidation de produits de faon proactive.
2.5 Dfinir la consolidation de marchandises

La grande dfinition de la consolidation est laccumulation de plusieurs petites commandes
pour les regrouper soit dans un vhicule comme un camion, un avion, un bateau ou un train,
CIRRELT-2010-36
16
soit dans un contenant comme, une palette, un wagon, une bote ou un conteneur, partir
dun centre de consolidation comme un entrept ou un centre de tri. Cest la nature et le
quotidien mme des transporteurs. Il est reconnu que les transporteurs ont une demande
variable globale grandissante pour livrer un plus grand nombre de lots de marchandises et
que ces lots ont des volumes de plus en plus petits. Cela doit se faire dans un milieu trs
comptitif; garder un niveau de service lev un cot moindre (Jackson, 1981). Les
transporteurs ont des conteneurs de livraison de plus en plus grands, permettant ainsi de
regrouper divers lots de produits de diffrents volumes. Jackson (1981) prsente dailleurs
trois aspects importants au dveloppement dune stratgie de consolidation : laspect
temporel (fentre de temps pour consolider les produits), laspect spatial (lieu(x) de
consolidation(s)) et laspect quantit (volume ou poids qui peuvent tre combins dans un
contenant de livraison). partir de ces aspects, Hall (1987) prsente trois stratgies de
consolidation : la consolidation de stock (accumuler avant de livrer), la consolidation de
livraison (tourne de livraison au lieu de plusieurs aller-retour) et la consolidation de
terminaux (positionnement de centre de tri). Lutilisation dune seule ou une combinaison
des trois stratgies dpend de larbitrage que lon fait par rapport aux besoins de la chane
dapprovisionnement.
Selon les articles qui traitent du transport de marchandises, le plus grand avantage de la
consolidation est davoir des conomies dchelle en transport tout en ayant la possibilit
de rduire les quantits de biens par lots transports, en regroupant plusieurs commandes
de plusieurs fournisseurs ou acheteurs (Forum pour la formation en commerce
international., 2006). Un autre avantage de la consolidation est la flexibilit quelle offre aux
entreprises sur la gestion du stock. En effet, sans elle lentreprise commanderait selon le
volume de transport et non selon les besoins. Dailleurs Wal-Mart et 7-Eleven Japon ont eu
un grand succs rduire les lots de livraison en provenance de leurs fournisseurs en
consolidant les commandes de plusieurs produits et de plusieurs fournisseurs (Chopra et al.,
2004).
Pour russir une consolidation de la marchandise dans un contenant donn, il nest pas
vident de dterminer qui revient la responsabilit de cette dcision dans la chane
dapprovisionnement. Selon le Forum pour la formation en commerce international, la
consolidation est un service qui est offert par les transporteurs du type 3PL ou les
expditeurs transitaires (freight forwarders) du type 4PL. Pour Blanchard ( 2007) cest plutt
le donneur dordre, via un systme de gestion du transport (Transportation Management
Systems ou TMS), qui gre cette opration. Pour arriver une dfinition, il faut distinguer
les diffrents flux. En effet, la consolidation est un phnomne issu du transport de la
marchandise et donc des flux physiques, car ce sont eux qui sont consolids dans le
contenant de livraison. Or, il existe plusieurs approches la consolidation de la marchandise
selon si cest le transporteur ou le donneur dordre qui prend les dcisions de regrouper.
Pour mieux comprendre, nous proposons une matrice (voir tableau 2.1) pour dfinir les
diffrents types de consolidation de marchandises dans le transport. La matrice est divise
en fonction de qui prend la dcision de consolider : le transporteur et/ou le donneur
CIRRELT-2010-36
17
dordre. Les quatre cadrans nous donnent des pratiques diffrentes de consolidation qui
seront expliques en dtails. Les pratiques sont : le transport ddi cest--dire aucune
consolidation, la consolidation de fret ou service LCL qui est la consolidation de produits
de plusieurs acheteurs ou donneurs dordre, la consolidation de commandes qui est le
regroupement de plusieurs commandes dun donneur dordre et le rseau de
consolidation qui est un rseau o l'on retrouve plusieurs centres de consolidations
rpartis dans diffrentes localisations et dont les dcisions de consolidation peuvent tre
prisent par le donneur d'ordre ou le transporteur selon des paramtre prdfinis.
Consolidation faite par le donneur dordre
NON OUI
Consolidation faite Transport ddi Consolidation de commandes

par le transporteur
NON
(Full container load ou (Order consolidation ou
FCL) multi vendor consolidation)
Service LCL ou la Rseau de consolidation

consolidation de fret
OUI
(Buyer consolidation ou
Freight consolidation)
Tableau 2.1 - Matrice de consolidation de la marchandise

Les illustrations suivantes sont tires de ltude de cas. Elles reprsentent des exemples
possibles de chacun des quatre types de consolidation. Les marchandises de ces exemples
suivent un cheminement intermodal dimportation de produits fabriqus dans la rgion de
Shenzhen, qui quittent le pays par le port de Yantian (YTN), arrivent au port de Vancouver
(YVR) et sont placs sur un train vers les clients de Montral (YUL). Les marchandises sont
transportes dans des conteneurs. Il faut aussi noter que les centres de consolidation en
Chine ne sont pas un lieu dentreposage de longue dure, mais plutt un centre avec un
entreposage de courte dure (moins dune semaine).
CIRRELT-2010-36
18
2.5.1 Le transport ddi

Selon la matrice que nous proposons, la premire forme de consolidation est le transport
ddi montr dans la figure 2.2. Cest la pratique de rserver une unit de livraison (un
conteneur dans notre cas) qui est remplie par un fournisseur et qui sera livre un client,
donc un conteneur ddi un fournisseur pour un client. En quelque sorte cest la non
consolidation de marchandise car cest un produit, en multiples units, par conteneur. Le
contenant peut tre consolid avec dautres contenants lors du transport, mais est sans
incident pour notre tude ici.
Figure 2.2 - Transport ddi

Lavantage de ce type de choix de transport est la question de scurit, car les produits sont
dans un contenant ferm ddi au donneur dordre. En effet, le partage de conteneur avec
diffrents utilisateurs augmente considrablement le risque de perte et/ou de bris de
produits (Forum pour la formation en commerce international., 2006).
Le cot de transport est ngoci selon les dimensions du conteneur et de la distance

parcourue. Il nest pas influenc par le volume qui y est transport. Un autre avantage de ce
service est de permettre davoir des conomies dchelle en transport si le conteneur est
rempli un certain pourcentage. La figure 2.3 permet une comparaison des cots par mtre
cube utiliss selon diffrentes mthodes de transport (LCL, FCL). Puisque le cot par mtre
cube selon une mthode de transport ddi (FCL) dpend du nombre de mtres cubes
utiliss, quatre grandeurs de conteneur les plus couramment utiliss ont t utiliss pour fin
de comparaison. Il existe quatre principaux types de conteneurs ; le vingt pieds, le quarante
pieds standard, le quarante pieds grand volume et le quarante-cinq pieds grand volume
CIRRELT-2010-36
19
(voir APPENDICE C pour les dimensions exactes). Il existe dautres types de conteneur mais
peu utiliss par rapport aux quatre numrs ici.
Cots par mtre cube (montant fictif)

200
190
180
170
160
150
140
130
120
110
Cots ($)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Mtre cube
LCL FCL 20 rguliers FCL 40 Rguliers FCL 40 HC FCL 45 HC
Figure 2.3 - Cots de transports par mtre cube
La figure 2.3 reprsente un exemple des cots moyens de transport par mtre cube en
fonction du volume total transport en mtre cube selon les types de conteneurs
couramment utiliss, cest--dire le 20 rgulier, le 40 rgulier, le 40HC et le 45 HC (voir
APPENDICE C). Prenons lexemple dun logisticien qui doit faire dplacer 40 m3 de
marchandise dans un corridor du point A point B dont les cots sont reprsents ici. Ce
que lon peut constater dans le graphique est que pour les options FCL, plus le conteneur est
rempli, plus le cot de transport par mtre cube diminue. Le choix dutiliser le transport
ddi ou non et du type de conteneur dpend du volume que lon veut y transporter. Donc,
par exemple, pour transporter les 40 m3 de marchandise, utiliser un conteneur de 40
rgulier est le choix le plus conomique dans ce cas-ci. De plus, le graphique permet de
dterminer le point dindiffrence entre le LCL et les options de conteneur en FCL selon leur
volume.
Il est noter que le service de transport LCL est charg selon un cot unitaire au poids ou le
volume. Les recherches de lquipe de Caputo (Caputo, Fratocchi et Pelagagge, 2005)
dmontrent que le service LCL est trop souvent utilis, malgr le fait que si on atteint un
CIRRELT-2010-36
20
certain seuil, il en cote moins cher de transporter la marchandise dans un transport ddi.
Dans cette tude, les auteurs prsentent un algorithme facilitant le choix du service de
transport. On pourrait considrer le transport ddi comme loption de ne pas consolider
dans des applications de Business-To-Business (B-2-B) en transport de marchandise.
CIRRELT-2010-36
21
2.5.2 La consolidation de fret

Selon la matrice propose, la deuxime forme de consolidation de marchandise est la
consolidation de fret, aussi appele service de LCL. Cette forme de consolidation est
illustre dans la Erreur ! Source du renvoi introuvable.. Elle consiste transporter de
petites commandes de produits, venant dun ou plusieurs fournisseurs et destines un ou
plusieurs clients. Cette consolidation de marchandise est du point de vue des transporteurs.
Les commandes seront combines par des 3PL ou des 4PL dans un mme contenant de
transport. Comme nous lavons vu dans la
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Cots ($)
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30
20
10
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Mtre cube
LCL FCL 20 rguliers FCL 40 Rguliers FCL 40 HC FCL 45 HC
figure 2.3, les cots de transports dans une consolidation de fret sont
habituellement chargs au volume ou au poids.
Figure 2.4 - Consolidation de frets
Comportant un risque plus lev de perte et de vol, cest une option pour laquelle on doit
prvoir une surprime due aux assurances dans les cots de transport, en plus des cots de
manipulations supplmentaires, par rapport un transport ddi. Mais cest une option qui
offre plus de flexibilit de commandes lorsque compare loption du transport ddi, i.e.,
livraison de plus petit lots. La recherche faite sur la consolidation de fret fait partie des
problmatiques de la planification et de loptimisation du transport de marchandises
(Crainic, 2000) qui est un domaine important en recherche oprationnelle. Dailleurs, une
majorit des articles sur la consolidation porte sur la consolidation de fret.
Les avantages de la consolidation de fret sont associs au juste--temps. En effet, une

gestion en mode juste temps implique des approvisionnements plus frquents et donc en
plus petites quantits. Dans un tel mode de gestion, la consolidation de fret offre un outil qui
permet la fois de livrer les quantits minimales requises tout en gardant le cot de transport
au minimum. D'ailleurs, Gupta et Bagchi, (1987) prsentent des outils pour calculer le
remplissage minimum ncessaire pour faire de la consolidation de fret. De ce fait, ils
numrent les aspects ncessaires prendre en considration dans le dveloppement dune
stratgie de consolidation tels que les cots de transports, les cots de manutention, le
temps de transit et la quantit conomique minimum acceptable expdier dans un
contenant de consolidation du centre de tri.
CIRRELT-2010-36
23
Bowersox et all. (2007) dcrivent la consolidation de fret comme une consolidation ractive.
Ils expliquent que les transporteurs et leurs agents ninfluencent pas a priori la composition
de la marchandise consolider ou le moment auquel les produits doivent tre expdis. Les
transporteurs axent plutt leurs efforts optimiser leur ractivit face aux demandes des
expditeurs. Pour illustrer ceci, Bowersox et all. (2007) prsente trois dcisions stratgiques
que le transporteur et/ou les expditeurs transitaires doivent envisager pour mieux grer
leurs ractivits face la ncessit de consolider de la marchandise de plusieurs clients :
dterminer sa ou ses rgions gographiques de march (market area), optimiser les horaires
des tournes de livraisons (scheduled area delivery) et faire des choix de partenaires en
transport (pooled delivery). Plusieurs travaux ont dvelopp un ou plusieurs outils et/ou
dapproches pour aider dans la prise de dcision de lune des trois dcisions stratgiques
que nous venons de voir. Les recherches prsentes ici ont tous le but damliorer lun des
aspects de la consolidation de fret du point de vue du transporteur.
Higginson (1995) approche la question des horaires des tournes de livraison ou de

cueillette comme une prise de dcision non rcurrente. En effet, au lieu de dterminer
si une livraison doit partir selon des politiques prdfinies, il propose plutt une
heuristique daide la dcision. Cette heuristique aidera les dcideurs de premire
ligne dterminer quand le contenant de consolidation doit quitter le centre de tri,
selon des probabilits que la prochaine commande tre consolide puisse faire partie
du regroupement dj fait dans des dlais raisonnables.
Sila et al. (2006) se penchent aussi sur laspect des horaires de tournes des
consolidations de fret. Leurs recherches sont bases sur les politiques de quantit
minimale et les politiques de fentres de temps de consolidation. Ils prsentent, via une
modlisation, une politique hybride qui est la fois suprieure en termes de service que
les politiques en quantits minimales et suprieures en termes dconomie de cots
que les politiques de fentre de temps prdfini.
Min (1996) compare lefficacit entre le transport ddi et la consolidation de fret.
Cette comparaison se fait sur la base des choix stratgiques en se basant sur les aspects
spatiaux (emplacement gographique des routes et clients), volume (combinaison de
plusieurs produits dans un contenant dimension prdfini) et temporel (fentre de
consolidation avant le dpart du contenant vers les clients). Il prsente dailleurs un
modle qui met laccent sur les dcisions spatiales.
Les TIC jouent un rle important dans la gestion de la consolidation de fret. Entre
autres, les systmes de gestion du transport (TMS) sont des logiciels utiliss pour
loptimisation du transport, qui aide choisir les types de vhicules, les tournes de
livraison et les horaires. Plusieurs TMS incluent la consolidation de frets, (Marty, 1998).
De faon plus macro, Tyan, Wang et Du (2003) prsentent un modle mathmatique qui
permet dvaluer des politiques de consolidation de fret par un transporteur (3PL) dans
une situation dintgration de la chane dapprovisionnement.
La consolidation de fret nest pas uniquement utilise pour transporter des produits du
fabricant vers le donneur dordre. On voit maintenant son application dans le retour de
marchandises. En effet, Min, Seong Ko et Jeung Ko (2006) prsentent un modle de
CIRRELT-2010-36
24
consolidation sur des aspects spatiaux et temporels pour le retour de produits des
dtaillants vers le producteur dans un contexte de logistique inverse.
Tout ceci nous dmontre que la recherche sur la consolidation de fret est importante dans
le contexte du transport de marchandises. Ce qui est retenir est lutilisation de modles
mathmatiques et des TIC pour aider dans la prise de dcision, ce qui est, selon nous, la
base pour russir nimporte quelle forme de consolidation. Il reste encore dautres avenues
tudier telles que les politiques qui prennent en considration les trois dcisions
stratgiques de la consolidation et lavenue de centre de tri temporaire cest--dire, la
sous-traitance des points de consolidation ce qui en retour offre un plus grand nombre
doptions au gestionnaire des transporteurs et des expditeurs transitaires.
2.5.3 La consolidation de commandes

La troisime forme de consolidation de marchandise, et celle sur qui nous intresse dans le
cadre de ce mmoire est la consolidation de commandes Illustre dans la figure 2.5. Cest un
processus contrl par le donneur dordre. Ce que nous voyons sur la figure est lenvoi de
plusieurs produits de marchandises en provenance de plusieurs fournisseurs. Ils sont
achemins vers un point commun, cest- dire un centre de consolidation. Ensuite les
produits sont mis dans des conteneurs ddis au donneur dordre.
CIRRELT-2010-36
25
Figure 2.5 - Consolidation de commandes

Cette stratgie a le potentiel de rduire la fois les cots de stockage tout en profitant des
conomies dchelle sur les cots du transport de la marchandise. Le principe est de
coordonner plusieurs fournisseurs expdier leurs produits dans un centre de consolidation
proximit et de combiner les commandes pour quelles puissent tre livres dans un
contenant pour une destination unique. Cette responsabilit de coordination revient aux
donneurs dordre, car ils sont situs au centre des flux dinformation, dargent, de biens et
de dcisions. Ce ne sont pas tous les donneurs dordres qui ont lexpertise logistique ou les
installations pour accomplir la consolidation de commandes. De ce besoin, certains
transporteurs et expditeurs transitaires ont dvelopp un service de support pour les
entreprises qui veulent faire de la consolidation. Cette consolidation multifournisseurs
(multivendor consolidation) sinscrit pour les 3PL et 4PL dans une prestation de services dite
de consolidation proactive, o il est question de participer la planification des quantits et
du temps de livraison (Bowersox, Closs et Cooper, 2007).
Jackson (Jackson, 1981) est le premier parler de consolidation de commandes et prsente

une mthodologie pour analyser la pertinence de la pratique de la consolidation de
commandes laide de simulation.
En 1985 Jackson prsente les rsultats dune recherche sous forme de sondages sur les
pratiques de consolidation de commandes dans 53 entreprises divises en 11 industries
diffrentes aux tats-Unis. Jackson tire plusieurs conclusions dont quelques-unes sont
CIRRELT-2010-36
26
encore applicables aujourd'hui et ce mme dans un contexte de mondialisation. La

principale raison de faire la consolidation de commandes est les conomies dchelles. Les
plus grands dsavantages sont les cycles de commandes plus longs et le besoin plus grand
de manutention. Les commandes urgentes sont des facteurs qui peuvent drgler une
consolidation planifie, pourtant 74% des rpondants affirment quils tentent tout de mme
de consolider les commandes urgentes avec les commandes rgulires. Jackson dcouvre
quil y a quatre rgles qui reviennent souvent dans les entreprises qui font de la
consolidation de commandes. Ces rgles sont utilises seules ou en combinaison :
Toutes les commandes destines un point de livraison sont gardes jusqu ce que
la combinaison des poids (ou volume) de celles-ci ait atteint un minimum (politique
de marchandise minimum).
Toutes les commandes destines un point de livraison sont gardes jusqu ce que
la plus vieille commande soit garde un maximum de temps au centre de
consolidation ou que le poids (ou volume) combin ait atteint un seuil minimum
prdtermin. Si lune des deux conditions est atteinte, le conteneur de
commandes consolides est relch (politique marchandise minimum ou de temps
maximum).
Toute la marchandise est expdie pour un mme fournisseur, consolides ou non,
selon une priode de temps prdtermin (politique de temps fixe).
Et/ou
Toutes les commandes destines un point de livraison seront expdies du centre
de consolidation une date fixe ou jusqu ce quun poids minimum soit atteint et
ainsi le conteneur sera relch plutt (politique de priode de temps fixe ou de
marchandise minimum).
Personne ne semble utiliser une politique o la quantit de marchandise doit attendre la
capacit maximum dun conteneur avant de lexpdier
Les TIC sont utilises ce moment surtout pour valuer chaque commande
individuellement selon un systme de pointage dtermin, la facilit de combiner la
commande avec dautres, des critres de volume ou de poids, le taux de service, lurgence,
etc. Certaines entreprises utilisaient aussi les TIC comme aide la dcision en dterminant
les dates de relches selon les critres de fentre de temps, de volume ou de limite atteinte.
Gurnani (2001) nous prsente un approche diffrente sur comment grer la consolidation
de commande. En effet, Gurmani dveloppe le concept de coordination de commande et de
consolidation de commandes dans un contexte de ngociation de prix (pricing) et de rabais
sur quantit.
La consolidation de fret a pris beaucoup de place dans la recherche, mais trs peu de
chercheurs se sont intresss la pratique de consolidation de commandes depuis les
travaux de Jackson. Ce mmoire est en quelque sorte une mise jour des trouvailles de
CIRRELT-2010-36
27
Jackson en appliquant dans une tude de cas les nouveaux outils une stratgie qui est
utilise depuis plusieurs dcennies.
2.5.4 Le rseau de consolidation

La quatrime forme de consolidation de marchandise, appele rseau de consolidation (voir
figure 2.6), combine le transport ddi, le service LCL et la consolidation de commandes
regards du point de vue des nuds (hub). Il implique divers responsables ou parties
prenantes et installations, par exemple de multiples centres de consolidation, qui travaillent
en parallle et/ou en chane. En effet, lapproche rseau de consolidation consiste grer
plus dun centre de consolidation et/ou point de livraison la fois, cest--dire plusieurs
nuds. L'tude et l'utilisation d'une telle pratique consiste voir la gestion, la prise de
dcision et la rpartition des lments d'une chane en diffrents points qui sont relis les
uns aux autres.
Elle permet aussi plusieurs consolidations entre le fournisseur et la destination
d'entreposage. Cette approche permet, par exemple, de consolider plusieurs commandes
des fournisseurs d'une rgion donne dans un mme lot, transporter ce lot vers un centre
de "dconsolidation" dans le pays de destination, sparer le lot pour tre livre, via un
service LCL local, dans les centres de distribution du donneur d'ordre ou mme directement
dans les magasins.
Dautres canaux de distribution sont possibles. Par exemple, les commandes sont
directement combines l'origine et chaque conteneur est ddi pour un magasin ou
groupe de magasins d'une mme rgion. Le rseau donne la flexibilit d'offrir plusieurs
options qui peuvent tre conomiques pour le donneur d'ordre selon sa situation
gographique (nombre et location des magasins et des centres de distributions) et ses
infrastructures. Les recherches faites sur des rseaux de consolidation en tant que tels ne
sont pas nombreuses (Rummel et al., 2005), mais les rsultats de recherches faites dans le
domaine des rseaux de transport, des rseaux de collecte et de distribution (hub and
spoke), centre de tri, etc. couvrent des aspects et des problmatiques des rseaux de
consolidation.
Malgr cela, les descriptions stratgiques, tactiques et oprationnelles de la consolidation
dans ces rseaux sont dficientes dans la recherche scientifique.
CIRRELT-2010-36
28
Figure 2.6 - Rseau de consolidation
2.5.5 Conclusion sur la consolidation de marchandise

Ce que nous venons de voir, cest une mise en situation des recherches sur la consolidation
de la marchandise. Comme nous avons vu, les approches sur la gestion dpend de qui gre
et prend la dcision de consolider, soit le donneur dordre ou soit le transporteur. Elle se
traduit par : le transport ddi quand il na pas de consolidation de marchandise, la
consolidation de fret si cest le transporteur qui dcide ce qui est consolid ensemble, la
consolidation de commande si cest le donneur dordre qui prend les dcision et le rseau
de consolidation quand la fois le transporteur et le donneur dordre prennent des dcision
sur ce qui doit tre consolid ensemble. Nous avons fait un survol des quatre types de
consolidation de marchandise pour bien situer la recherche faite dans ce mmoire et pour
donner un cadre de dfinition pour ltude de cas.
2.6 La problmatique
Comme nous lavons mentionn, la recherche de ce mmoire sintresse la consolidation
de commande. tant donn que le sujet est relativement peu tudi du point de vue
scientifique, la question du comment consolider des produits de diffrents fournisseurs na
pas, selon nous, t entirement traite. Ltude de ce mmoire sintresse deux aspects
de la consolidation de commandes :
CIRRELT-2010-36
29
1. La ringnierie ncessaire des processus intra et inter entreprise pour

limplantation dune pratique de consolidation de commandes.
Vu la complexit et les possibilits de diffrentes directions quun changement de processus

peut amener, la recherche, les hypothses et les propositions sont faites dans le cadre dune
tude de cas. Ainsi, les options tudies et proposes sont celles ralises chez RONA et
portent sur la prparation et limplantation du processus de consolidation de commandes.
Pour une question de rigueur scientifique et pour le bnfice de lentreprise qui veut
implanter ce processus, nous proposons de faire une modlisation du nouveau design de la
consolidation de commande. Par consquent, le deuxime aspect auquel ce mmoire
sintresse est :
2. La prsentation dun modle correspondant la consolidation de commandes.
Ce modle sera valid par une simulation qui comparera les rsultats du modle propos
avec un modle de transport ddi et un modle de transport par service LCL, cest--dire
les deux politiques les plus plausibles actuellement chez RONA.
Malgr son importance, cette tude effleure seulement le sujet de la gestion du

changement chez le personnel et la gestion des ressources humaines. En effet, ltude
effectue dans ce mmoire sera surtout consacre aux changements faits sur la chane
dapprovisionnement, sur ses processus oprationnels et de prsenter un aperu des
bnfices conomiques.
2.6.1 Questions de recherche

La principale question qui englobe les deux aspects de ce mmoire est Comment
consolider plusieurs commandes de plusieurs fournisseurs et comment cette consolidation
sinsre au sein du processus de commande ?. De cette question, ltude devra dtailler les
changements apports la chane dapprovisionnement et aux processus oprationnels.
Ltude de la chane dapprovisionnement intra et inter entreprises sera faite par lanalyse
des flux, cest--dire les flux dcisionnels, physiques, montaires et dinformations. Voici
sommairement les questions que les diffrents flux soulvent :
Flux dcisionnel : Qui est responsable des dcisions, comment ces dcisions sont
prisent, quand doit-on combiner les commandes et quelles commandes seront
combines?
Flux physique : Quand et qui combinera les produits physiquement? Quand les
commandes doivent-elles partir du fournisseur par rapport aux dates requises
destination?
CIRRELT-2010-36
30
Flux montaire : Quelles sont les implications sur les diffrents cots par rapport la
situation actuelle?
Flux dinformation : Quelle information devra tre disponible et qui?
De ces questions sur les changements de la chane dapprovisionnement, la question de
lintgration et de la coordination des activits entre les entreprises devient importante. En
effet, russir un tel projet demande la collaboration de chacune des parties prenantes et
dinstaller ou de modifier les mcanismes de coordination entre elles. Notre analyse et nos
questionnements sur les changements des processus oprationnels porteront sur les trois
mcanismes de coordination : les mcanismes intra et inter organisationnels, les
mcanismes informationnels et les mcanismes technologiques.
2.7 Conclusion
En rsum, nous avons vu dans les dernires annes une mutation de la chane
dapprovisionnement. Elle est de plus en plus dicte par le dernier intervenant avant
darriver au consommateur. Les canaux de distribution ne sont quune composante dun
tout. Ces entreprises de grandes distributions jouent un rle prpondrant dans la chane
dapprovisionnement au point quils deviennent des donneurs dordre pour une multitude
dentreprises. Les diffrents flux de la chane dapprovisionnement, la coordination et
lintgration sont les piliers dune gestion de la chane dapprovisionnement et ceci passe
par trois mcanismes de gestion des flux (organisation, information et technologies).
Lapprovisionnement linternational offre beaucoup dopportunits, tel une plus grande
source dapprovisionnement. Ceci porte aussi son lot de dfis logistiques et de contrle des
cots. De cela, dcoule limportance de la consolidation de la marchandise pour aider
minimiser les cots lis au transport. Or, nous avons vu que lindustrie manufacturire de
biens de consommation a subi une concentration de ses activits dans des pays qui offrent
des avantages aux entreprises. Cette concentration est le pralable de russir la
consolidation de commandes dans une mme rgion.
La problmatique de base de ce mmoire est comment faire mieux avec une stratgie de
consolidation de commandes par rapport une stratgie de transport ddi ou de service
LCL. Ce problme peut tre tudi de plusieurs faons, mais ce mmoire traitera surtout
de laspect de la ringnierie de la gestion de la chane dapprovisionnement. Les rponses
nos questions sont bases sur les changements des processus de flux et des besoins en
mcanisme de coordination. Le tableau 2.2 prsente une synthse de la problmatique et
des sujets traits dans le mmoire.
CIRRELT-2010-36
31
Problmatique traite dans le mmoire

La ringnierie ncessaire des processus intra et inter entreprise pour
limplantation dune pratique de consolidation de commandes;
La prsentation dun modle correspondant la consolidation de commandes.
Les questions rpondre

Comment consolider plusieurs commandes de plusieurs fournisseurs
Les changements dans les flux de la chane dapprovisionnement :
Qui est responsable des dcisions, quand doit-on combiner les commandes et
quelles commandes seront combines ? (flux dcisionnel)
Quand et qui combinera les produits et quand les commandes partiront-elles
par rapport aux dates requises ? (flux physique)
Quelles sont les implications sur les diffrents cots ? (flux montaire)
Quelle information doit tre disponible et qui ? (flux dinformation)
Les changements ncessaires sur le processus actuel sur :
Les mcanismes organisationnels
Les mcanismes informationnels
Les mcanismes technologiques
Tableau 2.2 - Synthse de la problmatique et des sujets traits dans le mmoire
CIRRELT-2010-36
32
3 Mthodologie
Ce chapitre prsente la mthodologie utilise pour tudier la ringnierie des processus afin
darriver une pratique de consolidation de commandes. Le sujet ntant pas trs
dvelopp, nous avons dcid de faire une tude de cas dans une entreprise de grande
distribution. La mthode de travail doit pouvoir rpondre nos deux questions : Quels sont
les processus impliqus et lesquels doivent tre changs? Est-ce quun modle
mathmatique correspond la consolidation de commande de notre tude de cas? Pour
valider la pratique de consolidation de commandes, le modle propos devra tre compar
ce qui se fait dj dans lentreprise. Pour ce chapitre, nous dcrivons dabord les tapes de
la mthodologie puis les tapes de la cueillette de donnes sur le terrain.
3.1 Les tapes de ltude

Avant tout changement, il faut comprendre le contexte de lentreprise, les raisons de la
ringnierie et comment le processus actuel fonctionne. Ainsi, le chapitre 4, tude de cas,
prsentera la situation actuelle, sans consolidation de commandes. La mthode utilise
pour faire un portrait de la situation actuelle est une srie dentrevues avec des gens de
lentreprise et de lextrieur de RONA qui sont impliqus dans la chane
dapprovisionnement. De plus, nous avons rencontr des personnes qui ne sont pas lies au
processus, mais qui uvrent dans le domaine de la gestion de la chane
dapprovisionnement internationale, pour valider notre comprhension des processus
dimportation en gnral.
La deuxime tape consiste faire un design du nouveau processus de consolidation de

commandes. Lapproche prconise pour dvelopper un nouveau design est la conception
de plusieurs options envisageables et lvaluation de la possibilit dimplanter lune dentre
elles. Ces options sont bases sur ltude du processus actuel. Une quipe multi disciplinaire
tait affecte au projet de consolidation de commandes pour valuer chacune des options.
Les personnes de la Chaire de recherche industrielle du CRSNG en management logistique
de lUQAM agissaient titre danimateurs aux discussions et de consultants. Loption
retenue est alors dcrit en dtail avec les besoins en changements de mcanismes de
coordination. Le chapitre 5 prsente les propositions et le dveloppement doptions sur le
droulement dune pratique de consolidation de commandes, loption retenue par
lentreprise et les modifications ncessaires.
Pour valider la ringnierie des processus, nous avons modlis le nouveau design de la
consolidation de commandes tre implant. Ce modle, qui sera prsent la section 6.3,
permet de comparer la consolidation de commandes aux pratiques actuelles de lentreprise,
c'est--dire le transport ddi pour une commande ainsi que la comparaison avec
lutilisation du service LCL. partir des donnes sur les produits achets par lentreprise,
CIRRELT-2010-36
33
cette simulation a t effectue selon la mthode Monte-Carlo. Pour les tapes

doptimisation du problme nous avons utilis le logiciel CPLEX 10.0. Le chapitre 6,
Simulation et validation de la ringnierie, exposera la simulation et la rsolution effectue
pour dterminer la viabilit de loption choisie.
3.2 La cueillette de donnes sur le terrain

Pour bien comprendre les tapes de la chane dapprovisionnement lors dimportation de
produits, nous avons procd des entrevues avec des personnes qui y sont parties
prenantes. Les entrevues ont t ralises en juillet et aot 2007, avec des questions
ouvertes qui dpendaient du poste que la personne occupait. Les personnes rencontres
chez RONA furent le vice-prsident de la logistique, la coordinatrice de la logistique, une
logisticienne, la directrice des approvisionneurs, le coordonateur de lapprovisionnement,
deux approvisionneurs et un marchandiseur. Nous avons galement rencontr deux
personnes de lextrieur de RONA : le directeur de lEst du Canada de lexpditeur
transitaire et un reprsentant dun important fournisseur de lAsie qui est prt RONA
titre dapprovisionneur. De plus, nous avons assist une runion sur les difficults que les
approvisionneurs des centres de distribution rencontrent lors dimportations dAsie. Ceci
nous a permis de dcrire et de faire une synthse des processus dimportation.
Nous avons aussi rencontr trois consultants qui travaillaient pour lentreprise sur des
mandats doptimisation de la chane dapprovisionnement (OCA) en gnral. D'ailleurs, lun
dentre eux tait impliqu plus particulirement avec lquipe de la logistique de RONA dans
le projet de consolidation de commandes. Nous avons travaill en troite collaboration avec
ce consultant. Finalement, nous avons aussi rencontr deux consultants externes. Lun se
spcialise dans limplantation doutils de recherche oprationnelle dans les entreprises et
lautre dans la ngociation et limplantation de processus dapprovisionnement ltranger.
Chacun nous a donn un portrait de la problmatique selon leur point de vue et a valid
notre approche.
Aprs avoir fait un portrait de la situation actuelle, une quipe constitue de la

coordinatrice de la logistique, du coordinateur de lapprovisionnement, du directeur de
lexpditeur transitaire, du consultant du projet OCA et des membres de la Chaire de
recherche industrielle du CRSNG en management logistique de lUQAM se rencontrait une
fois par semaine pendant un mois pour travailler sur les diffrentes options de consolidation
de commandes afin darriver un choix.
En parallle, une cueillette dinformation fut ralise sur les diffrents produits imports
tels les ventes, les retards, les quantits commandes, le type, les dimensions et le volume,
le niveau de service, la classification ABC, la provenance, la fiabilit des fournisseurs et le
prix dachat. Les informations ont t recueillies sur les produits vendus entre le 1 juin 2006
CIRRELT-2010-36
34
et le 30 juin 2007. Les donnes proviennent des diffrents logiciels qui sont dcrits dans le
chapitre 4 tude de cas.
3.3 Les tapes de la simulation

Le chapitre 6 propose une comparaison entre loption de la consolidation de commandes,
qui est propose, et deux autres options de transport : le transport ddi (ou FCL) et la
consolidation de fret, cest--dire le service LCL. La comparaison entre les trois options
portera principalement sur les cots dapprovisionnements, tel que dfinis la section 6.4.
La consolidation de commande sera modlise partir dun systme daide la dcision
(SAID) qui facilitera la consolidation de commandes. Ce systme, qui est reprsent par un
modle mathmatique, regroupe de faon efficiente les diffrentes commandes. Ces
commandes correspondent de petits volumes, qui sont regroups dans des lots qui
correspondent chacun un conteneur. Une simulation Monte-Carlo, en trois tapes, est
utilise pour calculer les cots dapprovisionnement des trois options qui seront par la suite
compars. La premire tape consiste gnrer des commandes. La deuxime tape
reprsente la combinaison des commandes qui dpend de loption de transport tudie.
Finalement, la troisime tape est le calcul des cots dapprovisionnement de tous les
produits pour lanne selon loption de transport tudie. Les cots sont utiliss pour la
comparaison entre les options et permettre la slection de loption la plus avantageuse pour
RONA.
3.4 Conclusion
En rsum, nous avons tudi la situation actuelle des pratiques dimportation de
lentreprise. Les informations recueillies furent la fois qualitatives, c'est--dire une srie
dentrevues et des sances de remue-mninge et quantitatives, cest--dire de donnes
prisent dans la base de donnes de lentreprise.
Nous avons galement dvelopp des options de processus laide dune quipe de
personnes impliques dans le processus dapprovisionnement linternational afin de
slectionner la plus approprie. Ce choix sera la base du nouveau design de consolidation de
commandes. Pour valider le nouveau design et entrevoir les bnfices pour lentreprise,
nous avons dvelopp un modle mathmatique qui permet daider dans les dcisions dans
un contexte de consolidation de commandes que nous allons comparer avec le transport
ddi et le service LCL. Les comparaisons seront faite via une simulation de trois options : La
consolidation de commandes, le transport FCL et le service LCL.
CIRRELT-2010-36
35
4 tude de cas
Ce chapitre prsente lentreprise et les processus impliqus dans ltude de cas. Avant de
proposer une nouvelle faon de faire, il faut dabord comprendre la situation sociale et
conomique de lentreprise et les motivations qui la poussent changer ses pratiques et ses
stratgies. En effet, tout changement doit avoir un lien avec la stratgie globale de
lentreprise et prendre en considration sa culture et sa faon de faire pour assurer sa
ralisation et le support des dirigeants. Cest pour ces raisons quun bref historique des
points saillants de RONA sera prsent. De cela, les stratgies damlioration de la chane
dapprovisionnement de RONA seront expliques. Suivra la dfinition des lments du
processus dimportation qui comprennent lidentification et la prsentation des catgories
dapprovisionnement, des intervenants, des normes de ngociation de transport et des
outils informatiques. Un survol des tapes de prise de dcisions de commandes en
provenance de ltranger sera prsent. Finalement, ce chapitre se terminera avec une
tude des flux de la chane dapprovisionnement actuels de limportation et une conclusion.
4.1 Lhistoire de RONA

Lentreprise RONA (RONA, 2005) (Lagac, 2007) est le plus important distributeur et
dtaillant canadien de produits de quincaillerie, de rnovation et de jardinage au Canada.
Lentreprise fut fonde en 1939 sous le nom de Les marchands en Quincaillerie lte comme
regroupement dachats. Elle subit un premier changement en 1962 pour devenir une entit
qui offre la fois des produits du regroupement dachats et le nom RONA fut cr pour
aider dans le dveloppement de la commercialisation et de la notorit de ses magasins
membres. cette poque, le groupe de marchands achte la totalit des parts et adopte sa
structure cooprative qui est encore en fonction aujourdhui. Ces marchands affilis
oprent des magasins de type traditionnel (entre 1000 pieds carrs et 20 000 pieds carrs)
ou spcialis (quincaillerie, matriaux de construction ou jardinage). Au cours des annes
suivantes, lentreprise fait des fusions et acquisitions de plusieurs regroupements et
compagnies dans son domaine (au dbut avec Botanix et Dismat, et plus tard Cashway
Building Centres, Totem, Revy, Revelstoke, Lansing et Rno-Dpt.) et tablit des alliances
dachat (avec Home Hardware Stores lte en Ontario en 1984 et Hardware Wholesalers inc.
en Indiana en 1990) pour la fois renforcer sa notorit, accrotre ses parts de march et
augmenter son pouvoir dachat. Cest lors de lacquisition de Cashway en 2000 que RONA
sort de la province de Qubec pour souvrir sur le march ontarien et ventuellement en
2001 sur le march pancanadien.
En 1994, RONA ouvre son premier magasin corporatif du type magasins-entrepts (RONA
L'entrept). Cette ouverture transforme lentreprise de distribution en dtaillant. Quelques
annes plus tard, RONA vend des franchises. En 2000, Dans le but de continuer
dvelopper son expertise comme dtaillant, la notorit de sa marque et augmenter sa part
CIRRELT-2010-36
36
de march, RONA ouvre son site de vente en ligne. Cette diversit de types de magasins
permet de mieux desservir ses clients. Cet effort de consolider lindustrie de la quincaillerie,
de la rnovation et du jardinage au Canada multiplie les bannires et les types de magasins
que lentreprise chapeaute. Comme illustr dans la figure 4.1, RONA compte en tout 19
bannires distribues dans trois catgories de magasins et trois types de propritaires.
Pour aider lentreprise financer ses fusions et acquisitions, RONA fait son entre la
bourse de Toronto le 5 novembre 2002 sous le symbole RON . Cette entre dans la
bourse force certains changements dans la gestion de lentreprise car celle-ci devient
imputable envers le financement des investisseurs publics.
RONA exploite en 2007 un rseau de prs de 680 magasins franchiss, affilis et corporatifs,
de dimensions et de formats varis, qui emploie plus de 27 000 personnes dans toutes les
rgions du Canada, sous diverses bannires. Le groupe RONA totalise plus de 15 millions de
pieds carrs de magasins, plus de 2 millions de pieds carrs dentreposage travers ses 9
entrepts, offre prs de 50 000 produits diffrents (des SKU) et ralise des ventes au dtail
annuelles consolides de plus de 6,3 milliards $ en 2007.
Figure 4.1 - Structure des magasins de RONA selon le rapport annuel 2007
CIRRELT-2010-36
37
4.2 Priorits damliorations de la chane dapprovisionnement

tant donn la complexit de la chane dapprovisionnement pour ses diffrents types de
magasins, les marchandises distribues sur des grandes distances, la gestion de la chane
dapprovisionnement joue un rle capital pour la rentabilit. La pression de la concurrence
(Lagac, 2007) et des marchs boursiers imposent lentreprise de constamment amliorer
son offre de service et sa profitabilit. Limportation des biens et ltablissement dune force
de ngociation deviennent des enjeux importants pour conserver et augmenter ses parts du
march canadien. Le 27 fvrier 2008, RONA prsente ses actionnaires ses stratgies
daffaires pour les 4 prochaines annes (Brouillette et Dumont, 2008). Le vice-prsident
excutif de la commercialisation et le vice-prsident de la logistique ont tabli
conjointement des priorits de la gestion de la chane dapprovisionnement. Entre autres :
Augmenter la marge brute sur les ventes au dtail de 100 points;

Profiter de la hausse du dollar canadien;
Augmenter de 5 % 10 % lapprovisionnement provenant directement des usines
ltranger;
Positionner lentreprise pour mieux ngocier avec les fournisseurs;
Ngocier avec A.R.E.N.A. qui est un regroupement dachats lchelle mondiale;
Augmenter la rotation des stocks;
Introduire des nouveaux outils doptimisation dans la gestion de la chane
dapprovisionnement.
Du contexte socio-conomique et des enjeux ci-haut mentionns, nous pouvons maintenant
regarder quels sont les lments importants dans la livraison de commandes, le processus
actuel dimportation des produits chez RONA et tudier les flux entre les entreprises de la
chane dapprovisionnement.
4.3 Les lments du processus dimportation

Avant de passer lexplication du processus et des flux de la chane dapprovisionnement,
certains lments doivent tre pralablement dfinis. Dans cette section, nous
prsenterons les catgories dapprovisionnement dfinis par RONA, ici appel le donneur
dordre , les parties prenantes, les termes de ngociation et les technologies dinformation
et de communication utilises dans les diffrentes chanes dapprovisionnements de
lentreprise.
CIRRELT-2010-36
38
4.3.1 Catgories dapprovisionnement

Pour RONA, les fournisseurs sont classs en trois catgories dorigine ou type de chane
dapprovisionnement en amont : les fournisseurs locaux, les fournisseurs ou agent
intermdiaires et les fournisseurs outremer.
Les fournisseurs locaux sont les entreprises dont la fabrication des produits se fait en
Amrique du Nord (Canada, tats-Unis ou Mexique). De par la facilit de dplacement de la
marchandise grce au trait de lALNA et de la proximit, cette catgorie est caractrise
par une livraison terrestre (camion et train), en provenance directement du manufacturier
ou dun grossiste et la responsabilit du transport est presque toujours attribue au
fournisseur. Il ny a donc pas dintervention de la part des logisticiens dimportation. Le
produit est achemin vers un centre de distribution RONA ou directement en magasin.
Ainsi, le dlai de livraison est habituellement court.
Les fournisseurs ou agents intermdiaires sont des entreprises nord-amricaines (Canada,

tats-Unis ou Mexique) qui eux transigent avec un fournisseur tranger. Les produits sont
donc fabriqus lextrieur de lALNA. Ainsi, ce type de fournisseur de RONA joue un rle
dintermdiaire. Le fournisseur commande des quantits ltranger, les entrepose, puis les
livre aux centres de distribution ou directement aux magasins. Ici encore il ny pas
dintervention de la part des logisticiens dimportation. Les dlais de livraison peuvent tre
courts si le fournisseur intermdiaire possde du stock en main afin de rpondre la
demande. Par contre, pour des demandes accrues, ponctuelles ou lors de rupture de stock,
les dlais peuvent tre aussi longs que les fournisseurs outremer, car le fournisseur
intermdiaire doit commander une quantit supplmentaire auprs de son fournisseur
tranger.
La dernire chane dapprovisionnement en amont regroupe les fournisseurs outremer,

cest--dire lapprovisionnement directement des fabricants ltranger. Une fois la
commande effectue, ces derniers doivent procder la production du produit command
et le transporter jusquau port dexpdition. Selon ce qui est spcul dans les contrats, la
responsabilit du fournisseur sarrte l. En effet, les logisticiens de RONA, en collaboration
avec lexpditeur transitaire, doivent sassurer que la marchandise quitte le port
dexpdition jusquau port de rception (Vancouver, Montral ou Halifax) et quelle arrive
par la suite, par voie terrestre, un centre de distribution de RONA. La marchandise devient
ce moment disponible pour les magasins. Cette chane dapprovisionnement est
caractrise par larrt obligatoire des produits dans un centre de distribution et donc, les
magasins nimportent pas de produits. Aussi, les logisticiens ont la responsabilit de faire
ddouaner la marchandise. tant donn le nombre dintervenants et les distances
parcourir, les dlais de livraison peuvent tre longs. Ce dernier type de chane
dapprovisionnement est celui pour lequel nous tudierons la consolidation de commandes.
La figure 4.2 permet de visualiser lapprovisionnement de fournisseurs ltranger.
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39
Figure 4.2 - Les grandes tapes de transport d'un produit en importation (Source : Lagac
2007)
4.3.2 Les parties prenantes

Plusieurs intervenants, quils soient internes ou externes lentreprise, viennent affecter
directement le processus dapprovisionnement de fournisseurs ltranger. Ces parties
prenantes ont chacune un rle et des responsabilits jouer pour le bon fonctionnement de
la chane dapprovisionnement. Il est noter que les intervenants internes limportation
pour le rseau de RONA sont situs au sige social Boucherville.
Les intervenants internes lentreprise
Quatre groupes dintervenants internes sont parties prenantes de limportation de produits.

Ce sont les directeurs de dpartement, les marchandiseurs, les approvisionneurs et les
logisticiens.
Lentreprise, ainsi que ses magasins, est divise en dpartements tels que la quincaillerie, la
plomberie, lhorticulture, etc. la tte de chaque dpartement, il y a un directeur qui
supervise les activits pancanadiennes de son secteur. Il donne les objectifs et les stratgies,
gre les budgets et approuve les choix et les achats de produits. Son quipe
CIRRELT-2010-36
40
multidisciplinaire, qui est constitue entre autres de marchandiseurs et dapprovisionneurs,

intervient ds le dbut dans la chane dapprovisionnement.
Le marchandiseur est responsable du plan de marchandisage en dfinissant loffre de

produit de son sous-dpartement. Cela signifie que le marchandiseur soccupe du choix des
produits offerts selon le potentiel de ventes dans les magasins. Il choisit les fournisseurs et
les produits qui seront commercialiss. Ceci implique la ngociation des prix, les rabais sur
quantits, lestimation de la demande annuelle et les termes de livraison (Incoterms, qui
sera expliqu un peu plus loin, dlais de livraison, quantit minimum, port ou endroit de
livraison, etc.).
Lapprovisionneur a la responsabilit de maintenir le niveau de stock adquat selon les

politiques de niveau de service et de stockage de lentreprise. laide de logiciel qui avertit
quand le niveau de stock atteint un seuil critique, il value les quantits commander et la
date de livraison. Il utilise des donnes du marchandiseur pour commander les produits
chez les fournisseurs. Il y a deux types dapprovisionneurs : ceux pour les magasins et ceux
pour les centres de distribution. tant donn que les produits dimportation passent
obligatoirement par les centres de distribution pour tre dconsolids, seuls les
approvisionneurs du centre de distribution sont partie prenante de la consolidation de
commandes.
Le logisticien est responsable de larrive des produits aux centres de distribution temps. Il
soccupe du paiement via lmission de la lettre de crdit et du suivi avec lexpditeur
transitaire et les transporteurs. Le logisticien a la responsabilit que le paiement et le
processus de ddouanement soient faits selon les lois et rgles du pays. Il est aussi
responsable du choix du moyen de transport. La marchandise est transporte dans des
conteneurs pour lesquels le logisticien a actuellement le choix entre deux options de
transport, par transport ddi ou par la consolidation de fret (le service LCL).
Les intervenants externes lentreprise
Sept groupes externes lentreprise sont parties prenantes limportation de produits. Ce

sont les fournisseurs, les institutions financires, les transporteurs, lexpditeur transitaire,
les douaniers, les palettiseurs et le consommateur.
Le fournisseur est lentreprise qui vend le produit RONA. Il peut tre un reprsentant, un
grossiste, un agent ou le manufacturier lui-mme. Dans le cas de limportation, le
fournisseur peut tre situ ltranger ou peut mme tre une entreprise locale qui ne
prend pas la responsabilit dentreposer localement et/ou de livrer RONA.
CIRRELT-2010-36
41
Les institutions financires jouent un rle important pour les transactions internationales.
En effet, elles sont mettrices de lettres de crdit qui assurent au fournisseur que largent
est rserv pour le paiement des produits la livraison et protge le donneur dordre, car le
montant ne sera pas dbours avant que la marchandise ne soit livre. De plus, les
transferts dargent entre le donneur dordre, lexpditeur transitaire, les transporteurs, les
assureurs et le ddouanement passent, bien entendu, par les institutions financires.
Les transporteurs (3PL) sont les entreprises qui transportent de la marchandise. cause
dun historique de rglementation, rares sont les entreprises qui exploitent plus dun type
de mode de transport, que ce soit par camion, avion, train ou par camion. Do vient
limportance dentreprises spcialises dans la coordination de transport.
Lexpditeur transitaire (4PL) est une entreprise mandate par le fournisseur ou le donneur
dordre lorsquune commande doit subir plusieurs modes de transports multimodaux
successifs (exemple : camion-bateau-train-camion). Sa mission est d'organiser la liaison
entre les diffrents transporteurs, ngocier les assurances, assurer un suivi et la continuit
du transport de lorigine la destination. Il assume donc la performance du transport envers
son client.
Il y a deux types de douanes lors de limportation, la douane dorigine qui est responsable
de la conformit dexportation et les taxes dexportations, et les douanes la destination
qui est garante des questions dapprobation et de taxe de ddouanement. Leur rle prcis
dpend des lois locales, dententes internationales et des traits entre les deux pays. Sans
entrer dans les dtails, il suffit ici de dire que les douanes exigent une srie dinformations
et de documents appels Full Set Documents dans lindustrie du transport, pour approuver
le dpart et larrive de produits. Les copies de documents typiques pour passer des biens
par les douanes sont : une dclaration dexportation ou dimportation, la facture pro forma
et/ou la facture commerciale, un bordereau dexpdition, un certificat dorigine, les
connaissements requis et un certificat dassurance de la cargaison. Les documents seront
dcrits dans la section4.5. Il existe dautres documents pertinents que la douane peut exiger
dpendamment du type de marchandise telle une attestation du consulat du pays dorigine
pour des produits dits protgs , un certificat dhygine pour la nourriture, une licence
pour des produits dangereux ou restreints, etc. Ces documents sont rarement ncessaires
dans le cas de RONA et ne seront pas traits dans ce mmoire. La nature et lutilit des
documents seront dcrites en dtails un peu plus loin dans le chapitre.
Les palettiseurs sont des entreprises qui se spcialisent dans la rception de la marchandise
venant des fournisseurs, de les rpertorier dans linventaire et de les mettre physiquement
sur des palettes pour ensuite les envoyer chez le donneur dordre. Leurs services deviennent
intressants car, pour optimiser lespace dans un conteneur, les produits ne sont pas mis sur
des palettes lors dun voyage ocanique, mais empil directement dans le conteneur par les
fournisseurs. Toutefois, la mise sur palette facilite de beaucoup la manutention dans les
CIRRELT-2010-36
42
entrepts de RONA et est essentielle pour un bon fonctionnement de celui-ci. Faute

despace de travail et de main duvre dans leurs propres entrepts, environ 90 % des
produits doutremer achet par RONA passent par un palettiseur externe afin dtre placs
sur des palettes avant dtre achemin aux entrepts.
Finalement il y a le consommateur. Ce dernier va, par son comportement dacheteur,

influencer la demande de produits et affectera toute la chane dapprovisionnement. Il suffit
de dire quil est llment le plus important de la chane, car si le produit nest pas
disponible au bon prix, en bonne quantit et au bon moment, le client ira chez le concurrent
pour se procurer le bien dont il a besoin.
Les intervenants dfinis, il existe un standard de ngociation entre le donneur dordre et le

fournisseur qui se rpercute sur les responsabilits de chacune des parties prenantes.
4.3.3 Standard de ngociations entre le donneur dordre et le fournisseur

Lors de ngociations entre le marchandiseur et le fournisseur, il y a un aspect lgal
important qui porte sur les responsabilits de livraison. En effet, en plus de fournir la
marchandise, le fournisseur doit livrer lendroit ngoci avec le donneur dordre.
Dpendamment du lieu, il peut facturer plus cher pour couvrir les frais de transport,
dassurance et de coordination, etc. Il peut tre avantageux pour le donneur dordre de
prendre ces responsabilits afin de rduire ses cots dachat en obtenant des conomies
dchelle sur le transport. Pour faciliter la ngociation et la coordination entre les
intervenants, une norme de termes commerciaux a t dveloppe par la Chambre de
Commerce international appel les Incoterms (acronyme pour International Commercial
Terms). Les Incoterms dterminent les obligations rciproques de deux parties (soit le
vendeur et l'acheteur) dans le cadre d'un contrat d'achat/vente international. Les termes
prcisent les responsabilits respectives et fixent le partage des cots de transport et la
division des risques. Les Incoterms sont limits, car ils ne dfinissent pas la date du transfert
de proprit, seulement le moment du transfert de la responsabilit de la marchandise. Il
est noter que les Incoterms ne sont pas utiliss pour le dplacement de marchandises
lintrieur de lALNA, car le American Foreign Trade Definitions rgit les normes dans cet
espace commercial.
Il existe 13 Incoterms en date de lanne 2000 (appendice A). RONA utilise trois Incoterms
lors de ngociations avec ses fournisseurs outremer. Ils sont dfinis comme suit
(INCOTERMS 2000):
FOB (Free On Board ou franco bord): Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand
la marchandise est place bord du navire au port d'embarquement (maritime ou arien)
dsign. Le vendeur ddouane la marchandise l'exportation. Le donneur dordre choisit le
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43
navire et paie le fret maritime. Le transfert de la proprit des biens et des risques se fait au
passage du port d'embarquement vers le navire. LIncoterm FOB est utilis chez RONA lors
de transport ddi.
FCA (Free Carrier ou franco transporteur): Le fournisseur a rempli son obligation de livraison
quand il a remis la marchandise ddouane pour l'exportation un lieu pralablement
convenu dans le pays dorigine, normalement dans un entrept. Le donneur dordre choisit
le mode de transport et le transporteur pour lacheminer destination. Le donneur dordre
paie donc le transport principal. Le transfert des frais et risques intervient au moment o la
marchandise est arrive au lieu convenu dans le pays dorigine. LIncoterm FCA est utilis
par RONA lorsquils veulent entreposer le stock dans le pays hte pour un certain temps ou
pour du transport via un service de LCL.
DDU (Delivered Duty Unpaid ou rendu droits dus): Le vendeur livre la marchandise au
donneur dordre, non ddouane l'importation, au lieu convenu dans le pays de
destination. L'acheteur s'occupe, ses risques et frais, de l'accomplissement des formalits
douanires d'importation et du paiement des droits et taxes d'importation. Ce dernier
Incoterm est utilis par RONA seulement pour la marchandise qui requiert une attention
particulire lors du transport (telle la cramique qui est la fois lourde et fragile).
Ces normes aident dfinir les responsabilits de chacun des intervenants. Pour la
fonctionnalit, la communication et le transfert dinformation, les intervenants utilisent, en
plus du tlphone, du courriel et du fax, des technologies informatiques qui sont internes et
externes RONA.
4.3.4 Les technologies dinformation et de communication

Ltude des TIC chez RONA a t faite par un collgue de la Chaire de recherche industrielle
du CRSNG en management logistique lors de son mmoire sur les impacts des activits
promotionnelles sur la chane dapprovisionnement (Lagac 2007). La section suivante sur
les systmes dinformation internes et externes lui est crdite et elle est partiellement
transcrite ici pour faciliter la vue densemble de ltude de cas. Seules les TIC qui sont
utilises dans la gestion de lapprovisionnement sont mentionnes ici.
Les systmes dinformation linterne
Le principal systme informatique corporatif de lentreprise est SIDMA (Systme

informatique de distribution aux marchands). La figure 4.3 illustre les fonctions du logiciel
qui encadre les activits administratives et de gestion de RONA. Les principales fonctions
sont : la gestion des prix, des commandes des magasins et des centres de distribution, des
CIRRELT-2010-36
44
achats, des ententes avec les fournisseurs, des oprations entrepts, des mouvements de
stock, de la comptabilit et de lappariement de facture.
Gestion de prix
cotant, prix de revente, dtail, promotion, comptition
Gestion des Achat Ententes

commandes Suggestion d'achat Fournisseurs
Gestion des bons
Magasins d'achat pour CD et GS
Mouvement d'inventaire Oprations

- CD (rception, expdition, ajustement) Entrept
- GS (rception, ventes, ajustement)
Comptabilit Appariement
GL, CAR, CAP, Direct Bill Through Factures
Rfrentiel matre
- Fournisseurs -Hirarchie des produits
- Produits (DC et direct pour GS) - Hirarchie organisationnelle
- Magasins
Figure 4.3 - Vue densemble de SIDMA (Source : Lagac 2007).

SIDMA est li, par diffrents canaux de communication, aux systmes rseaux utiliss par la
plupart des bannires de lentreprise lexception des affilies qui sont indpendantes.
Cependant, malgr tous les lments positifs de SIDMA, celui-ci ne parvenait toujours pas
rpondre certains besoins au moment de cette tude. Cest pourquoi RONA a acquis, au fil
du temps, diffrents progiciels spcialiss.
La base de donnes RD2W est utilise afin de donner une vision unique des donnes de
vente et des stocks, de faciliter et dacclrer la prise de dcision. Les donnes statistiques
sont charges quotidiennement partir de SIDMA ce qui aide reflter les informations
contenues dans lensemble des systmes sources. Le logiciel permet une rtroaction de 5
ans.
Au niveau de la planification des commandes, un progiciel nomm E3 facilite le travail des

responsables de lapprovisionnement. En effet, il suggre aux acheteurs les quantits
commander en fonction des prvisions pour chaque article. Linformation sur laquelle ce
CIRRELT-2010-36
45
systme se base provient de SIDMA. galement, le progiciel permet un

rapprovisionnement des produits rguliers en fonction des stocks en main. Par contre,
pour assurer son bon fonctionnement, il faut que les paramtres de base soient dtermins
et actualiss par les employs de RONA (taux de en stock , cot dacquisition et de
stockage et niveau optimal des stocks). Par consquent, les paramtres statiques sont
insrs dans E3 lors de lactivation du produit (profil de la demande et informations
fournisseurs). Lapprovisionnement des centres de distribution, dont tous les produits
dimportation, et une quarantaine de magasins grande surface des bannires RONA sont
lis E3.
Un autre outil primordial pour RONA est nomm Exceed. Il sagit dun systme de gestion
dentrept qui est implant dans tous leurs entrepts de plus de 200 000 pieds carrs. De
faon plus dtaille, il fait la gestion de la rception, de la palettisation, de la mise en stock,
de lexpdition, des emplacements, de la prparation des commandes, des listes de
cueillettes, du prlvement des stocks, du transbordement, etc. Il est noter que les plus
petits centres de distribution sont grs par SIDMA.
Les systmes dinformation lexterne
En amont, RONA utilise un systme dchange de documents informatiss (EDI) avec 98 %

de ses fournisseurs nord-amricains et de lEurope. RONA change les bons de commande
ainsi que les factures par ce systme. Pour les fournisseurs non connects au systme, cest-
-dire environ 2 % des fournisseurs nord-amricains et de lEurope, une interface Internet a
t dveloppe afin de faciliter lenvoi des commandes ainsi que la facturation entre les
deux parties.
Pour les fournisseurs de lAsie, aucun systme spcifique nest en place. En effet, lutilisation
de la lettre de crdit conventionnelle ou du transfert bancaire est privilgie.
Une dernire application informatique utilise chez RONA et ses fournisseurs est INTRAC. Ce
logiciel interface web a t dvelopp par lexpditeur transitaire. Celui-ci soccupe de la
logistique dimportation des produits par voie maritime pour RONA. INTRAC est un outil de
gestion de transport de marchandises et de suivi de bons de commande. Il permet de crer
des rapports de gestion des exceptions, de crer des rapports dindicateurs de rendement,
de suivre les bons de commande et doffrir un systme automatis de pravis. Chez RONA,
le dpartement logistique et le dpartement des achats (marchandiseurs et
approvisionneurs) ont accs aux informations fournies par INTRAC. Lors du suivi des bons de
commande, les informations suivantes sont disponibles (liste non exhaustive) :
numro du bon de commande;
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46
description du produit;
nom du fournisseur et son numro;
date denvoi de la commande;
destination (le centre de distribution RONA o le produit sera livr);
port dexpdition;
date de dpart au port dexpdition (estime et relle);
port de rception;
date darrive au port de rception (estime et relle);
date de mise en place du conteneur sur les voies ferroviaires;
date de ddouanement;
date de rception au centre de distribution (estime et relle);
etc.
4.4 tapes de prise de dcision pour commander

Comme nous lavons mentionn dans la problmatique, la politique actuelle de RONA est de
ddier un conteneur par commande pour un fournisseur. Chaque commande dun ou
plusieurs items est donc constitue de faon indpendante. Sauf exception, lIncoterm FOB
est utilis pour toutes les transactions en provenance de lAsie. De plus, lors de lcriture de
ce mmoire, peu ou pas de fournisseurs asiatiques ont une connexion EDI avec RONA et
donc le processus est dcrit en utilisant les lettres de crdit. La description qui suivra est
rsume dans un diagramme en annexe 2 (Mapping des dcisions internes limportation).
Chaque activit a t classe en catgories de dcisions qui sont prsentes dans la
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47
figure 4.4. Cette catgorisation permettra de mieux dfinir les options de consolidation de
commandes qui seront prsents dans le chapitre 5.
Le processus commence quand E3, partir de lhistorique de vente, des quantits en mains,
des rceptions prvues et des dlais de livraison, envoie un message lapprovisionneur
pour lui mentionner quune commande est due. Le processus de prise de commande peut
aussi commencer si une promotion est planifie ou une commande spciale est effectue,
mais ceci ne sera pas tudi dans ltude de cas, car celle-ci focalise sur la consolidation de
commandes dans un cas de rapprovisionnement rgulier. ce moment, le processus de
prise de commande commence. Lapprovisionneur tudie, laide du logiciel SIDMA, le suivi
des stocks, fait une estimation des prvisions de la demande et regarde sil peut combiner,
devancer des commandes de produits en provenance du mme fournisseur ou augmenter
les quantits suggres par E3 pour remplir la capacit dun conteneur.
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Figure 4.4 - Catgories des dcisions internes de l'importation
cette tape, il cre un bon de commande dans SIDMA qui sera rempli selon les besoins de
lentreprise. Lapprovisionneur crit sur le bon de commande lidentification des produits,
les quantits demandes, la date de livraison (due date), la personne responsable (qui est
lapprovisionneur lui-mme) et identifie lIncoterm et le prix pralablement ngoci avec le
marchandiseur. Le processus de prise de commande se termine quand le document est
finalement transmis au fournisseur par Fax ou par voie lectronique.
Le fournisseur traite la demande partir des exigences du contrat ngoci avec RONA et des
demandes selon le bon de commande quil a reu. Il vrifie les stocks en main et sa capacit,
et sil peut livrer les quantits selon les dates demandes. Il vrifie aussi si lIncoterm, les
prix et la quantit minimum sont ceux ngocis pralablement. Il cre une facture pro
forma qui est une description des biens, la quantit, la date et le lieu de livraison, etc. la
diffrence dune facture, la facture pro forma nest pas une demande de paiement, mais
juste un ensemble dinformations pour une commande future. Les mots pro forma doivent
tre clairement identifis sur le document. Cette approbation du fournisseur sous forme de
facture pro forma est par la suite envoye la personne-ressource chez le donneur dordre
par la mme voie que lorsquil a reu le bon de commande.
la rception de la facture pro forma, lapprovisionneur vrifie la concordance entre ce

dernier et le bon de commande. Sil y a des diffrences, il sinforme auprs du fournisseur. Si
les diffrences sont juges acceptables, lapprovisionneur modifie les informations dans le
bon de commande dans SIDMA et envoie une copie au fournisseur. Une fois la vrification
de la facture pro forma termine, cette dernire est envoye avec le bon de commande au
marchandiseur, au directeur de dpartements ou au Vice-prsident excutif de la
commercialisation pour approbation selon le montant dargent impliqu dans la commande.
En effet, cette partie assure un contrle des dpenses et permet darrter le processus sil a
un changement prvu dans le plan de marchandisage ou les stratgies de marchs dont
lapprovisionneur ne serait pas au courant. Si la commande est refuse, on doit dcider si la
commande sera rvise ou substitue et ainsi le processus repart la prise de commande. Si
lapprobation interne est accepte, le dossier est transfr lquipe de la logistique.
La gestion de la logistique commence quand lquipe de logisticiens de RONA reoit le

dossier de la commande. Responsable de faire transporter la marchandise selon les termes
du bon de commande, le logisticien attitr aux dossiers coordonne avec lexpditeur
transitaire en entrant les donnes dans le logiciel Intrac. Le logisticien a le dernier mot sur le
type de conteneur et le mode de transport. De plus, il prend contact avec linstitut financier
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49
pour la cration dune lettre de crdit qui sera envoye linstitution financire du
fournisseur et en copie conforme au fournisseur. La plupart des fournisseurs attendent la
rception de la lettre de crdit avant de commencer assembler la commande, que ce soit
partir de stocks quil a en main ou de la fabrication quil devra faire.
Le dlai normal du processus dcisionnel est denviron 3 4 jours. Aprs les quatre grandes
tapes de dcision, la rsultante est la commande de produits finis prts tre expdis
selon les directives du donneur dordre 60 90 jours plus tard. Quand la commande est
prte partir, un conteneur est command lexpditeur transitaire par le fournisseur et il
est livr chez ce dernier pour tre charg. Ainsi commence le flux physique du transport de
la marchandise.
4.5 Flux de la chane dapprovisionnement

Cette section dcrit les flux physiques, dcisionnels, montaires et dinformation du
processus actuel de limportation de RONA en provenance dAsie selon lIncoterm FOB. Le
flux physique sera suivi pour expliquer les flux dcisionnels et montaires ainsi que les
intervenants, les lieux et les dlais moyens qui sont impliqus dans ce flux physique. La
figure 4.5 reprsente un organigramme des flux dcisionnels, flux physiques et flux
montaires sous forme de flux continu. La figure 4.6 prsente sparment les flux
dinformation, car ces derniers dpendent plus des intervenants que des activits, mais
seront expliqus selon ltape du flux physique. Il est noter que les termes en anglais sont
indiqus dans la figure de flux dinformation entre parenthses, car ce sont les termes les
plus utiliss dans lindustrie du transport. Il est important de mentionner que ce qui est
dcrit est le processus normal de la chane dapprovisionnement et fait abstraction
dvnements spciaux (retard, dsastre naturel, changement de route, ftes nationales,
congestion, etc.)
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Figure 4.5 - Les diffrents flux dans le processus dimportation en transport ddi
(1re partie) flux dcisionnel, flux physique et flux montaire.
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51
Figure 4.6 - Les diffrents flux dans le processus dimportation en transport ddi
(2e partie) Flux dinformation
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La premire tape du processus dimportation de lAsie est dcrite dans la section 4.4
tapes de prises de dcision pour commander. Les cots relis cette tape pour le
donneur dordre sont les cots de commande. Les dlais de cette tape sont de 3 4 jours.
Les flux dinformation qui en rsulte sont le bon de commande (purchase order), la date
dexigibilit (due date qui indique la date de livraison dans le centre de distribution de
RONA) et la facture pro forma (Invoice pro forma). partir de la date dexigibilit, du dlai
de transport et des horaires de dpart des navires, le logiciel de lexpditeur transitaire
calcule la date limite denvoi (Latest shipping date), cest--dire la date limite o la
marchandise doit tre sur un navire destination de Vancouver (YVR). Cette information est
importante, car elle se retrouve dans la lettre de crdit (Letter of credit) qui est le dernier
flux dinformation de cette tape.
Ltape suivante consiste la fabrication des produits commands dans lusine.

Lintervenant responsable de cette tape est le fournisseur. Le flux montaire de ltape
reprsente les cots dachats pour le donneur dordre. Si le produit est fabriquer, le dlai
moyen est entre 60 et 90 jours. Il arrive que le produit soit en stock ce qui rduit le dlai
cette tape. Il est noter que les ngociations entre les marchandiseurs de RONA et les
fournisseurs outremer sont faites selon une prmisse que le produit devra tre fabriqu.
Donc, un dlai de fabrication de zro est lexception et non la norme. Durant la fabrication,
le seul flux dinformation pourrait tre la notice de retard (Late notification) qui informe
lexpditeur transitaire et le donneur dordre que la production est en retard et donne un
estim de la nouvelle date limite denvoi. La fin de ltape consiste pour le fournisseur
commander le ou les conteneurs lexpditeur transitaire qui seront achemins lusine de
fabrication. Il est noter que les conteneurs sont lous au transporteur maritime par
lexpditeur transitaire.
Ltape de mise en conteneur est sous la responsabilit du fournisseur, comprise dans les
cots dachat et prend en moyenne deux jours. Durant cette priode, beaucoup
dinformations circulent entre les intervenants. Premirement, un bordereau dexpdition
(packing list) est prpar par le fournisseur. Ce document lgal atteste le contenu du
conteneur par bote et par poids. Ce document permet la marchandise de passer les
douanes rapidement et est un document important lors de litige, de perte ou de vol. Ce
document est envoy lexpditeur transitaire qui lutilisera pour prparer un bordereau ou
aussi appel bulletin de chargement (waybill) et le certificat dassurance (Cargo insurance
certificate). Lexpditeur transitaire demande que le bordereau dexpdition lui soit parvenu
3 5 jours avant le dpart pour prparer ses documents. Le bordereau dexpdition sera
finalement achemin au palettiseur et au donneur dordre pour laider distinguer les
botes et faciliter le tri lors de la mise sur des palettes.
Le bordereau est un document prpar par lexpditeur transitaire pour le transporteur

maritime au point dorigine. Ce document identifie le conteneur, le point dorigine, la
destination, les routes, le vendeur, lacheteur, la description des produits et le montant total
du transport. Le bordereau est un document essentiel pour la dclaration douanire des
biens exports et imports. Le document doit tre complt par le transporteur principal
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53
(dans ce cas le transporteur maritime) destination pour assurer que linformation soit
complte et lgitime. Le bordereau est transmis au fournisseur pour quil puisse mettre une
copie dans les documents remis au douanier.
Le certificat dassurance est en fait une police dassurance ouverte prpare par une
compagnie dassurance pour le compte de lexpditeur transitaire qui couvre toutes les
marchandises outremer sous sa responsabilit. Le document contient le nombre de polices
dassurance ouvertes et a de lespace pour dcrire les marchandises, leur valeur, le nom du
transporteur, le type dassurance et si un supplment devra tre ajout. Il y a un certificat
par conteneur.
Le fournisseur doit aussi prparer, ou faire prparer, trois autres documents avant que la
marchandise quitte lusine : le certificat dorigine (Certificat of origin), la dclaration
dexportation (Export declaration) et la facture commerciale (Commercial Invoice). Le
certificat dorigine contient une dclaration sous serment (affidavit) qui prouve lorigine des
produits. Elle est importante tant pour lexportation que pour limportation pour les
questions de tarifs et de taxes. Les informations retrouves dans le certificat dorigine
contiennent le pourcentage des cots de production faits dans le pays exportateur et
nomme la provenance des autres cots. La dclaration dexportation est un formulaire du
gouvernement du pays dexpdition o lon retrouve des informations telles que le nom et
les coordonnes de lexpditeur, les coordonnes de lusine de fabrication, le contenu, la
destination, lexpditeur transitaire, la compagnie de transport, etc. Ce document est utilis
par les douanes du pays exportateur pour faciliter le traitement de la marchandise.
Finalement, la facture commerciale est la facture finale qui est donne au donneur dordre
pour paiement.
La prochaine tape est le transport vers le port. Communment appel le transport en

amont (pre-carriage), cette tape est sous la responsabilit du fournisseur. Il choisit son
transporteur pour cette partie du flux physique, que ce soit par train ou camion. Le cot
pour le donneur dordre est compris dans le cot dachat. Le transporteur fournit au
fournisseur un connaissement. Le conteneur est livr directement au port dexpdition avec
les copies dune srie de documents ncessaires pour les douanes. Le conteneur doit arriver
un trois jours avant la date de dpart pour que le tout soit trait et charg temps.
Le connaissement (Bill of Lading) est un document prpar par le transporteur. Il indique

lorigine, la destination, le client, lidentification du conteneur, le poids, les dimensions du
conteneur et le montant charg pour le service de transport. Ce document fait aussi office
de facture de transport.
Ltape du port de chargement (loading port) consiste la vrification par les douaniers
dorigine que tout est en ordre et que le conteneur peut tre transfr sur le navire. Sous
lIncoterm FOB, le fournisseur est responsable de cette tape et donc assume les cots de
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54
vrification, sil y a lieu. Pour le traitement usuel, le conteneur et les documents complets
doivent tre prts dans la zone de ddouanement 1 3 jours avant le dpart du navire
dpendamment de lachalandage du port. Les douanes dexpdition ont besoin des copies
des documents suivants (le Full Set Documents) pour traiter le conteneur : la facture
commerciale, le bordereau dexpdition, le bordereau, les certificats dorigine des produits
et un certificat dassurance de la cargaison. Seule la version originale de la dclaration
dexportation est ncessaire, les autres documents sont des copies certifies. Une facture
douanire sera alors mise au fournisseur pour les frais de traitement et toute taxe
dexportation (sil y a lieu).
la date limite denvoi, le navire quitte le port dexpdition. Le transport par navire, aussi
appel le transport principal (main carriage) est, selon lIncoterm FOB, sous la responsabilit
de lacheteur. Or, il dlgue cette responsabilit lexpditeur transitaire. Ce dernier choisit
la compagnie de transport naval et ferroviaire au Canada. Cette tape entre dans les cots
de transport. Le capitaine du navire a la responsabilit de prparer le connaissement avant
larrive au port de destination. Le voyage dure entre 14 et 32 jours dpendamment de
lorigine. Le transporteur maritime donne le connaissement lexpditeur transitaire et
complte le bordereau.
Toute la marchandise de RONA en provenance dAsie passe par le port de Vancouver (YVR).
Ltape du port de dchargement (discharge port) consiste dbarquer le conteneur du
navire et le transfrer sur un train. Cest lexpditeur transitaire qui a la responsabilit de
coordonner le transfert, et de donner les documents pour les douanes dans le pays de
destination. Le traitement des documents douaniers se fait durant le transport en train. Les
documents sont les mmes qu la douane dorigine lexception du formulaire
dexportation qui est remplac par un formulaire dimportation canadienne. En change, la
douane canadienne donne une facture douanire lexpditeur transitaire.
Le transport par train se fait en 5 jours si le conteneur va aux entrepts de Calgary (CAL) ou
de 10 jours sil est destin pour Montral (YUL). Le terme transport en aval (post-carriage)
est aussi utilis pour signifier le transport de la marchandise du terminal portuaire jusqu
ce que le donneur dordre en prenne la responsabilit. Sous la responsabilit de lexpditeur
transitaire, les cots font partie des cots de transport. Le traitement douanier se fait en
route. Si la marchandise doit tre inspecte, celle-ci sera faite destination. Un
connaissement sera envoy lexpditeur transitaire de la part du transporteur ferroviaire
pour paiement de transport du conteneur.
Arriv au terminal ferroviaire, RONA prend la responsabilit de la marchandise. En effet,

ayant un fournisseur de transport routier local, lentreprise prfre utiliser son propre 3PL
que celui de lexpditeur transitaire. Si les douanes canadiennes doivent faire linspection,
cest cette tape-ci quelles le feront. Le transporteur ferroviaire communique avec RONA
ds que le conteneur est disponible. Il donne RONA un Temps libre au terminal (Free time
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or free CY) cest--dire, une priode durant laquelle le conteneur peut rester au terminal
sans avoir de frais dentreposage. Cette priode est habituellement de 24 48 heures.
Le transporteur de RONA va chercher le conteneur au terminal ferroviaire pour le transport

routier vers le centre de distribution de RONA ou le centre de distribution dun palettiseur
dsign par le donneur dordre. Une fois vid, le conteneur est transport au terminal
ferroviaire pour tre rutilis ou envoy vers le port maritime. Dailleurs, selon une entente
entre le transporteur maritime et lexpditeur transitaire, il y a une date de retour du
conteneur (container return date) qui doit tre respecte sous peine de pnalit. Le 3PL
donne un connaissement RONA pour le service de transport pour laller et le retour du
terminal ferroviaire. Cette tape fait partie des cots de transport du donneur dordre.
Rendu au palettiseur ou chez le donneur dordre, le conteneur est dcharg pour tre mis
sur palette, communment appel la palettisation (palletization). Cette tape fait partie des
cots de stockage et cest lquipe de la logistique, suite aux consignes donnes par les
approvisionneurs et les informations sur le bordereau dexpdition du fournisseur, qui
donne des instructions au palettiseur spcifiant les marchandises qui doivent tre groupes
sur une mme palette. Linformation est donne sous forme de liste de palettisation (PO list
Pallet). Cette tape prend en moyenne 1 2 jours.
Si les palettes de produits ne sont pas dj dans le centre de distribution de RONA, elles y
sont transportes par route, soit par un 3PL routier soit par la flotte de camions de RONA
vers les entrepts de la compagnie. Bien que cette tape soit du transport, elle est
considre dans les cots dentreposage. Le transport externe est sous la responsabilit de
lquipe de logistique de RONA.
Finalement, la marchandise est livre lentrept de RONA pour y tre localis. Sous la
responsabilit de lquipe dentreposage, cette tape fait partie des cots de stockage. La
localisation et lentreposage peuvent prendre entre 1 et 5 jours, aprs lesquels le stock est
disponible pour tre distribu aux magasins et ventuellement aux consommateurs.
4.6 Conclusion
Partie dun simple regroupement dachats, RONA, au fil du temps, a pris de lexpansion en
consolidant le march de la quincaillerie, de la rnovation et du jardinage au Canada. Selon
la dernire tude de march pour la compagnie, RONA occupe une moyenne de 17 % de ces
secteurs dactivits et est le premier au Canada dans les trois marchs. RONA cherche
toujours offrir plus, avec les cots les plus bas, ce qui lincite aller acheter ses produits
directement en Asie. Lapprovisionnement apporte son lot de complexit avec un certain
nombre dintervenants, des dcisions qui sont dlgues des fournisseurs, une structure
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56
de flux avec plusieurs tapes et un nombre important dinformations faire circuler. Aprs
avoir tudi les flux, nous pouvons constater plusieurs lments sur les cots.
Premirement, les cots dachat ne sont pas seulement attribus la fabrication, mais aussi
au transport dans le pays dorigine, les frais de douanes et les frais dembarcation. Aprs
discussion avec des gens du mtier, les cots dachat varient selon lIncoterm ngoci.
Deuximement, les cots de transport pour le donneur dordre viennent des cots de
ngociation avec plusieurs intervenants et de la coordination de tous les transporteurs
entre eux. La plupart des frais font partie dune entente entre le donneur dordre et
lexpditeur transitaire. Les frais comprennent ce que lexpditeur transitaire paye aux
compagnies de transports. De ce fait, des conomies dchelle peuvent tre faites. En effet,
lexpditeur transitaire qui coordonne un volume apprciable de marchandises pour le
compte de plusieurs clients, a un pouvoir de ngociation avec les transporteurs. Cela lui
permet la fois dassurer un niveau de service lev et des meilleurs prix comparativement
ce qui serait obtenu si le donneur dordre coordonnait seul le transport.
Finalement, les cots de stockage comprennent des cots de manutention importants

cause du transfert de marchandises sur palette. Transporter de la marchandise sur des
palettes dans des conteneurs rduit considrablement la capacit de transport. Avec le prix
du transport, il est effectivement moins dispendieux de palettiser la marchandise la
destination que de faire transporter la marchandise sur palettes. La capacit limite des
conteneurs nous amne lune des contraintes du problme : transporter des biens de
diffrentes grandeurs dans un volume fini.
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57
5 La ringnierie des processus

Dans ce chapitre, nous prsentons les diffrentes tapes qui permettront de changer le
processus de commande de transport ddi en un processus de consolidation de
commandes chez RONA. Comme nous lavons mentionn dans la mthodologie, lquipe du
projet de consolidation de commandes a labor diffrentes options pour la gestion de la
nouvelle pratique. Les options se distingue selon qui et quand la consolidation sera fait
lintrieur processus en fonction. Ce chapitre commence par prsenter les options retenues
ainsi que les avantages et les inconvnients de chacune. Puis, nous laborons plus en dtail
loption choisie par lentreprise et les arguments en faveur de cette avenue. Nous abordons
aussi les changements ncessaires sur les mcanismes de coordination du processus actuel.
Finalement, nous dcrivons les nouveaux flux de la chane dapprovisionnement.
5.1 Descriptions des options proposes

laborer diffrentes options pour grer la consolidation de commandes facilite le design
final de la chane dapprovisionnement. En effet, cela permet davoir une vue densemble
des avenues que lentreprise peut prendre lors dune ringnierie de ses processus. La
nouvelle pratique est en fait une volution du processus actuel, les options prsentes ici
sont tablies en fonction des tapes du flux dcisionnel. Dans le cas prsent, ce qui est
important dterminer est le moment auquel la dcision de combiner ou non une
commande doit se faire et qui revient cette dcision daffecter les commandes des
conteneurs. Pour des questions de qualit de service, RONA impose une fentre de temps
maximale durant laquelle les produits peuvent attendre au centre de consolidation en Asie
avant dtre combins avec dautres produits et expdis. De ce fait, sil y a un dlai
supplmentaire occasionn par les options du processus de consolidation, ceci ne devra pas
augmenter le temps de total du processus dapprovisionnement plus de sept (7) jours.
Cela veut donc dire que les produits ne doivent pas rester dans le centre de consolidation
plus dune semaine avant dtre mis dans des conteneurs. Il existe une multitude de
moments o la consolidation de commandes peut tre ralise. Certaines options furent
rejetes demble, car elles taient juges trop difficiles appliquer tant donn la prsence
de facteurs dincertitude (quantit commande, date de livraison, etc.) ou trop complexes
introduire dans le processus actuel. Voici par exemple quelques options qui ont t
rejetes : au moment o le calcul des commandes dues est fait, lors des prvisions de la
demande, pendant lattente du pro forma et durant lapprobation interne.
Quatre options dcisionnelles ont t conues par la chaire de recherche et prsent

lentreprise. Pour bien comprendre ces quatre propositions, nous faisons rfrence aux
tapes de prise de dcision de commande dj prsent la figure 4.4. Les quatre options
font rfrence trois blocs dcisionnels : la prise de commande, la gestion de la logistique
et lassemblage (voir Figure 5.1).
CIRRELT-2010-36
58
Figure 5.1 - Options des dcisions de la consolidation de commande.
Ainsi, les quatre options sont :

1) Lors de la prise de commande, la consolidation est faite par lapprovisionneur;
2) Lors de la gestion de la logistique, la consolidation est faite par le logisticien;
3) Pendant lassemblage de la commande, la consolidation est faite par le logisticien
ou par lexpditeur transitaire;
4) Quand le produit est disponible et prt quitter la manufacture, la consolidation est
faite par lexpditeur transitaire.
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59
5.1.1 Dcision prise lors de la commande

Cette option donne la responsabilit de la consolidation de commandes lapprovisionneur.
Ainsi, lorsquil passe une commande, il regarde dans le systme si dautres commandes de
petite taille sont dues pour la mme semaine que celle-ci et partir de la mme rgion,
cest--dire le mme port dexpdition, pour les combiner avec celle-ci. Si aucune
commande nest due la mme priode et du mme port, il indique que sa commande est
disponible pour tre combine.
Si elle nest pas combine, la commande sera expdie via le service LCL du transporteur.
Ainsi, lapprovisionneur a la tche de combiner les commandes ensemble. Un systme
daide la dcision jumel aux TIC de lentreprise faciliterait le travail pour trouver des bons
de commande qui sont disponibles tre combins et ainsi faire le suivi des capacits
volumiques des conteneurs virtuels . Le systme pourrait donc proposer une date de
dpart selon les besoins de lapprovisionneur. De plus, lapprovisionneur peut rviser son
choix de combinaison quand il reoit le pro forma du fournisseur si les quantits ou le dlai
ont t rviss..
Cette option prsente plusieurs avantages. Premirement, lapprovisionneur peut ajuster

les quantits et les dates de livraison pour optimiser la combinaison de commandes. Par
exemple, il peut complter une commande avec dix units en extra pour remplir le
conteneur ou retarder la commande dune semaine pour remplir un conteneur dans lequel
il reste suffisamment despace pour la commande. De plus, cette option tant faite au dbut
du processus de commande, cela permet de mieux prvoir les besoins en conteneurs pour
lexpditeur transitaire et de les rserver d'avance auprs des transporteurs.
Trois inconvnients ont t identifis avec cette option : le niveau dincertitude trop lev,
le systme trop vulnrable aux retards de livraison et laugmentation de la charge de travail
des approvisionneurs. Plusieurs changements peuvent survenir entre la dcision de
consolider lors de la prise de commande et de la consolidation physique des biens. Entre
autres, le fournisseur peut changer la date ou les quantits selon ses capacits. Tant que la
commande nest pas approuve linterne, elle est incertaine. Les retards de production et
de livraison rendront difficile la gestion de cette option, car si le produit narrive pas au
centre de consolidation la date prvue, le conteneur partira soit en retard ou
partiellement vide, et cela affectera le rendement de la consolidation de commandes. La
difficult de la charge des approvisionneurs vient du fait quil y a plusieurs approvisionneurs
dans lentreprise et chacun a une mthode de travail diffrente dpendamment du
dpartement. Il ne faut pas oublier quils ont dj une charge de travail complexe, car
chacun traite entre 1000 et 5000 produits diffrents et une multitude de fournisseurs
diffrents qui sont la fois locaux et trangers. Ajouter cela la tche de combiner des
commandes pour la consolidation complexifie leur travail et ce qui rend la coordination
entre eux difficile.
CIRRELT-2010-36
60
5.1.2 Dcision prise lors de la gestion de la logistique

Loption o la dcision de consolider se fait lors de la gestion de la logistique signifie que la
responsabilit de combiner les commandes revient aux logisticiens. Ainsi, lapprovisionneur
envoie la commande approuve lquipe de la logistique et cest cette dernire qui aura la
responsabilit de faire le suivi de la consolidation des commandes. Cette option donne au
logisticien la possibilit de varier la date limite denvoi dune semaine pour se donner une
fentre de consolidation. En effet, cette option est base sur lapproche de consolidation
temporelle de Jackson. La consigne donne au logisticien sera quil y a un dpart de produits
consolids par semaine et par port dexpdition. La date denvoi limite sera calcule partir
de la date dexigibilit et de la journe de consolidation. Si par exemple, il est dcid que la
consolidation de commandes au port de Yantian se fera tous les mardis et que la
marchandise sera sur le navire le samedi, alors le fournisseur recevra comme consigne de
livrer sa marchandise au centre de consolidation le mardi de la semaine o il devra
lexpdier. La date sera inscrite dans la lettre de crdit afin dtre communique au
fournisseur. Un systme daide la dcision faciliterait le travail en optimisant les
combinaisons de commandes qui sont dues pour la mme semaine dexpdition et dun
mme port, et ce, chaque arrive de nouvelles commandes jusqu la date o lon doit
commander les conteneurs.
Cette option vite le problme dincertitude sur la quantit commande et savoir si la

commande va tre rellement passe, car elle a t approuve. De plus, les dcisions ne
sont pas rparties entre plusieurs dpartements, mais regroupes dans une seule entit, ce
qui facilite la coordination. Finalement, les besoins en conteneurs sont connus assez tt, ce
qui permet lexpditeur transitaire de rserver les conteneurs lavance.
Linconvnient majeur est la perte de flexibilit sur le temps et la quantit (et donc le
volume). En effet, tant donn que les quantits et les dates dexigibilit ont t fixes et
approuves par une tierce partie, elles ne peuvent pas tre facilement changes pour
optimiser le remplissage des conteneurs. De plus, comme loption de la prise de dcision
lors de la prise de commande, le rendement du transport sera affect par tout retard de la
part du fournisseur.
5.1.3 Dcision prise pendant lassemblage de la commande

La dcision de consolider les commandes pendant ltape de la fabrication/de lassemblage
de la commande, signifie que les commandes seront combines trois semaines avant la date
limite denvoi. Cela reprsente deux avantages oprationnels majeurs :
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61
a laisse suffisamment de temps pour rserver un conteneur sans trop de difficult.
Cela assure que la marchandise sera livre temps et que les dlais de livraison sont connus
a priori.
En priode de pointe, rserver un conteneur trop prs de la date de dpart peut savrer
problmatique. linverse, rserver trois semaines avant la mise en conteneur augmente
considrablement la disponibilit de ceux-ci au moment requis. Selon les personnes
interroges, tous les retards des fournisseurs sont communiqus et connus trois semaines
avant la date o la marchandise sera expdie. Ainsi, seuls les produits qui seront
disponibles dans trois semaines sont consolids ensemble.
Dans cette option, lintervenant qui dcidera de consolider les produits sera soit lquipe de
la logistique, soit lexpditeur transitaire. La raison dpend de qui fera le suivi des
commandes. Ce dernier point semble anodin, mais le suivi des commandes nest pas
systmatique chez RONA, car le contact principal du fournisseur est lapprovisionneur.
Pourtant, le responsable de lacheminement de la marchandise est le dpartement de la
logistique, ce qui limine lapprovisionneur comme intervenant dans la consolidation des
commandes. Le suivi devra tre fait par lintervenant qui prendra les dcisions de consolider
les produits ou de les envoyer par le service LCL. Or, dans cette option, les fournisseurs
devront tre aviss que ce nest pas lapprovisionneur qui fera le suivi avec eux, mais celui
qui sera responsable de la consolidation de commandes. Le responsable dans cette option
pourra tre aid par le mme type de systme daide la dcision que celui utilis pour
loption de consolidation prcdente cest--dire loption o la dcision de consolider est
prise lors de la gestion de la logistique. Le responsable prpare la consolidation une fois par
semaine.
Ce suivi devient un inconvnient pour lentreprise. En effet, cela loblige davoir une ou
plusieurs ressources supplmentaires pour faire le suivi avec les fournisseurs. Il faut aussi
transmettre aux fournisseurs un deuxime nom titre de responsable des commandes ce
qui complexifie les canaux de communication entre le donneur dordre et le fournisseur..
5.1.4 Dcision prise quand le produit est prt pour lexpdition

Cette option reprsente le cas o cest lexpditeur transitaire qui reoit la marchandise
dans ses entrepts et consolide les produits qui sont arrivs ensemble lors de la dernire
semaine. Effectivement, les dcisions sont prises quand le produit est prt tre expdi
chez le donneur dordre. Cette approche est caractrise par une consolidation ractive, car
les dcisions sont prises seulement aprs que le produit soit disponible. Un systme daide
la dcision qui permet doptimiser la combinaison de commandes serait utile pour cette
option, mais pas aussi ncessaire que pour les autres options, car le chargement se fait avec
CIRRELT-2010-36
62
les produits qui sont sur place. Dailleurs nous avons appris que les affectations de ce genre
sont souvent faites manuellement.
Les avantages de cette option sont llimination de la perturbation des retards sur le
rendement du systme, car la consolidation se fait avec les produits sur place. De plus, il ny
a pas besoin de suivi, car la chane dapprovisionnement est en mode ractif.
Linconvnient majeur est que ce nest plus une consolidation de commandes, mais plutt
une consolidation de fret, dont lentreprise na pas le contrle. En fait, cette option met le
rendement de la consolidation la merci des fournisseurs ce qui la rend ractive et non pro
active. De plus, les besoins en conteneurs sont difficiles prvoir ce qui peut engendrer des
rats au niveau des rservations des conteneurs et donc des retards supplmentaires sur la
livraison.
partir de ces quatre options, lquipe du projet de la consolidation de commandes discute

ensemble pour choisir loption qui sera la base pour la ringnierie du processus actuel en
pratique de consolidation de commandes. Le tableau 5.1 prsente une synthse des
avantages et inconvnients de chacune des options qui viennent dtre prsentes.
Options Avantages Inconvnients

1) Consolidation de Tt dans le processus; Incertitude des commandes;
commandes lors de la Optimisation possible de Les retards perturbent le
prise de commande la commande (date et systme (effet en chane);
quantit); Complexit de coordonner
Facilite les prvisions des les approvisionneurs.
besoins en conteneurs.
2) Consolidation de Commande certaine; Ne permet pas une flexibilit
commandes lors de la Dcision de consolidation dans les commandes;
gestion de la logistique centralise; Les retards perturbent le
Facilite les prvisions des systme (effet en chane).
3) Consolidation de Peu perturb par les Suivi supplmentaire;
commandes lors de retards; Complexit de
lassemblage de la Oblige de faire un suivi. communication;
commande Ne permet pas une flexibilit
dans les commandes.
4) Consolidation de Les retards ne perturbent Consolidation physique
commandes quand les pas le systme; (ractive et non proactive);
produits sont prts Aucun suivi faire. la merci des fournisseurs;
tre expdis Difficile de prvoir les
Tableau 5.1 - Synthse des avantages et inconvnients des options proposes
CIRRELT-2010-36
63
5.2 Slection de loption retenir

Loption retenue a t celle de la consolidation de commandes lors de la gestion de la
logistique (option 2) avec la partie du suivi de loption 3, lors de lassemblage de la
commande. Les raisons de ce choix sont surtout oprationnelles. Il est plus facile de
coordonner les dcisions dans une unit de travail que dans plusieurs dpartements. De
plus, le dpartement de la logistique a dj la responsabilit de choisir le type de transport
et ngocie avec lexpditeur transitaire qui sera responsable de mettre physiquement les
commandes ensemble. Ce choix permet aussi de diminuer certaines incertitudes par rapport
aux autres options, savoir : la commande est-elle accepte ou non, la disponibilit des
conteneurs et la variation possible des quantits. La consolidation sera faite aprs
lapprobation interne ce qui vite de faire des corrections aprs un changement de dcision,
car les commandes auront t confirmes. Le fait de consolider les commandes tt dans le
processus assure aussi une disponibilit des conteneurs, ce qui rduit les risques de retard
dans la chane dapprovisionnement. Lentreprise vite aussi le remplissage des
conteneurs par les approvisionneurs; les quantits commandes seront seulement ce dont
lentreprise a besoin, selon les prvisions de la demande. Les approvisionneurs pourront
continuer se concentrer sur le rapprovisionnement et non sur le moyen de transport.
Seule la date dexpdition reste une variable qui peut changer cause des retards possibles
des fournisseurs et de la fentre de consolidation de sept jours. Ainsi, lentreprise doit faire
un suivi rigoureux de ses fournisseurs pour faire des changements ncessaires dans ses
combinaisons de commandes. Pour ce faire, une ressource sera attitre au suivi et les
informations seront mises jour dans le logiciel de suivi Intrac. En dterminant la journe
de consolidation, les intervenants de la chane pourront mieux coordonner le tout. Aussi,
dans le calcul des commandes dues, le temps de livraison sera augment de sept jours dans
E3 et Intrac, ce qui permettra de prendre en considration le temps de consolidation
physique des biens.
La raison pour laquelle ce nest pas lexpditeur transitaire qui fait la consolidation de
commandes est que ce dernier ne connat pas les besoins de lentreprise et na pas de lien
direct au dbut du processus avec le fournisseur. De plus, il peut y avoir une dcision de
retarder une commande qui nest pas urgente et quil serait plus avantageux de combiner
avec des produits qui seront prts plus tard.
Plusieurs points devront tre rpondu avant daccepter cette option et de procder la
ringnierie:
Quels sont les changements que lentreprise et ses partenaires devront faire pour la russite
de la consolidation de commandes?
Quels sont les changements dans le flux de la chane dapprovisionnement?
CIRRELT-2010-36
64
Est-ce que le volume des produits consolids permet de relles conomies sur les cots
dapprovisionnement par rapport au transport ddi ou lutilisation du service LCL pur?
Sur le point dconomie potentielle une simulation sera prsente dans le chapitre suivant.
Pour les questions des changements et des flux, suite une rflexion faite par lquipe de
consolidation de commandes, elles seront prsentes dans la section 5.3. Les changements
ncessaires sur le processus actuel et 5.4 Nouveau design de la chane dapprovisionnement
5.3 Les changements ncessaires au processus actuel

tant donn que la consolidation de commandes requiert de la coordination et lintgration
des diffrents intervenants dans la chane dapprovisionnement, les changements aux
processus doivent tre faits dans ce sens. Ainsi, la ringnierie des processus devra tre
faite sur les trois mcanismes de coordination, cest--dire les mcanismes organisationnels,
informationnels et technologiques.
5.3.1 La ringnierie des mcanismes organisationnels

Trois grands changements devront tre faits lorganisation de la gestion de la chane
dapprovisionnement : celui de la ngociation des Incoterms, le suivi des processus et la
prparation des documents pour les douanes.
tant donn que les fournisseurs ne livreront pas la marchandise aux ports dexpdition,
mais plutt vers un centre de consolidation, les termes et responsabilits de la marchandise
devront tre revus. En effet, lIncoterm FOB est utilis quand le transfert de responsabilit
se fait et que la marchandise est transfre sur le navire. En tudiant les diffrents termes
de ngociation, celui qui devra tre utilis de facto est lIncoterm FCA. En effet, cest le seul
qui permet de transfrer des responsabilits et de la marchandise dans un entrept du pays
dorigine. Ainsi, les cots dachat et les cots de transport devront tre revus pour les
produits qui seront soumis au processus de consolidation de commandes. Les
approvisionneurs auront la consigne de mettre lIncoterm FCA sur toutes les commandes
qui ont un volume plus petit quun conteneur et les autres seront livres sous lIncoterm et
processus FOB.
Le suivi des commandes va tre un lment cl au bon fonctionnement de la consolidation

de commandes. Pour cela, une ressource sera responsable du suivi de la marchandise. Il a
t dcid dimpartir cette tche lexpditeur transitaire. Cette dcision est double.
Premirement, la mise jour des suivis des commandes sera faite dans Intrac et cest dj
une responsabilit que cette personne a face au donneur dordre. De plus, ceci lui facilitera
la tche de la consolidation physique des produits en coordonnant la livraison au centre de
consolidation. Le centre de consolidation peut tre sous-trait ou appartient lexpditeur
CIRRELT-2010-36
65
transitaire, sil est quip dentrepts et dquipements de manutention adquats. Il sera

important pour faciliter le suivi des commandes que lexpditeur transitaire soit reconnu par
les fournisseurs comme reprsentant de RONA et que cette entente soit approuve par la
haute direction de lentreprise. En effet, cette alliance nimplique pas seulement la
logistique, mais les approvisionnements et les marchandiseurs. Lavantage davoir
lexpditeur transitaire comme reprsentant de lentreprise est quil a des bureaux dans les
diffrents ports du monde, autant dans la plupart des pays dorigine que dans le pays de
destination. Cela permet davoir quelquun sur place si des imprvus surviennent.
Pour les retards, il est envisag de crer un incitatif pour que les fournisseurs expdient
temps. Ceci dpasse le cadre de ce mmoire, mais il sagit dune option qui a des pours et
des contres dans la pratique daffaires entre acheteurs et fournisseurs et qui mrite quelle
soit tudie.
Le fait que lexpditeur transitaire ait des bureaux dans tous les principaux ports et que la
marchandise sera mise en conteneurs sous sa responsabilit le rend responsable aussi de
prparer les documents pour les douanes. Cela uniformisera les informations entre le
donneur dordre et les diffrents gouvernements dorigine et de destination.
5.3.2 La ringnierie des mcanismes informationnels

Mme si la consolidation physique est sous la responsabilit de lexpditeur transitaire, cest
le donneur dordre qui a la responsabilit de dterminer quelles commandes seront
combines ensembles dans un conteneur donn. Dans le cas de RONA, cest lquipe de
logistique que revient cette responsabilit. partir du processus actuel, un certain nombre
dinformations supplmentaires devront tre transmises entre les diffrents intervenants.
Entre autres, entre les intervenants dans lentreprise, entre le donneur dordre et les
fournisseurs, entre le donneur dordre et lexpditeur transitaire et entre lexpditeur
transitaire et les douanes.
Certains produits en grand volume et/ou ayant une grande demande ponctuelle (comme
des sapins de nol artificiels ou des climatiseurs) vont continuer tre expdis par
transport ddi, car ils sont achets par lot de conteneurs (indiqu dans les contrats dachat
comme minimum dachat). Il faut donc distinguer les produits destins tre consolids par
rapport aux produits qui seront expdis en FCL. Pour distinguer les deux types de
transport, lIncoterm est tout indiqu. En effet, une commande FCA sera pour consolidation
tandis que FOB est une commande en transport ddi. Ce choix sera sous la responsabilit
des approvisionneurs. Il est noter que les prix dachat seront diffrents selon si cest une
commande pass en FCA ou en FOB. En effet, le FCA rduit les responsabilits du
fournisseur et ses cots (douane dexportation, cots de chargement portuaire). Lutilisation
CIRRELT-2010-36
66
de lincoterm en FOB sera pour les commandes en lot de conteneurs. Les autres
commandes passeront par une ngociation FCA et par le centre de consolidation.
Pour les informations transmises au fournisseur, lIncoterm et ladresse du centre de

consolidation devront tre bien dfinis dans le bon de commande pour viter toute
ambigit. Une date et une adresse lui seront fournies pour indiquer quand et o il devra
fournir les documents quil doit donner lexpditeur transitaire. Il recevra aussi les
coordonnes de la personne ressource de lexpditeur transitaire pour coordonner la
livraison vers le centre de consolidation et pouvoir lui signifier tout retard. Finalement, la
date limite de livraison du fournisseur au centre de consolidation lui sera communique via
la lettre de crdit.
RONA devra fournir des informations supplmentaires lexpditeur transitaire. Entre

autres, fournir davance le contenu de chaque commande, le volume de chaque bote, la
personne ressource du fournisseur en Asie pour coordonner les arrives des produits au
centre de consolidation et les commandes qui seront mises ensemble dans chacun des
conteneurs. Il ne faut pas oublier quen transport ddi, la marchandise est scelle dans un
conteneur et lexpditeur transitaire na donc pas besoin de savoir ce que le conteneur
contient avant de prparer la documentation finale. Avec la consolidation de commandes, il
doit maintenant faire le contrle des produits dans les conteneurs et sassurer que ce qui
est expdi est la mme chose que ce que RONA a command.
Finalement, tant maintenant responsable de faire passer la commande aux douanes

dexpdition et de charger sur le navire, lexpditeur transitaire doit prparer des
documents que le fournisseur faisait dans un contexte de transport ddi. partir des
informations du fournisseur et du donneur dordre, il prparera le Full Set Documents
qui sera donn aux douanes.
5.3.3 La ringnierie des mcanismes technologiques

Au niveau des technologies, trois changements devront tre raliss : la distinction entre
une commande FOB et FCA, le transfert dinformation entre les intervenants et un module
qui aidera dans lanalyse de la consolidation ou laffectation des commandes dans des
conteneurs.
Avec la consolidation des commandes, les systmes devront tre capables de distinguer les
produits qui sont consolids et les produits qui ne le sont pas. Ceci sera distingu par
lIncoterm, mais certains champs et/ou informations devront tre modifis dans les logiciels
internes, comme la distinction des lieux de livraison (port ou centre de distribution), les prix
(FOB ou FCA), les dlais de livraison (+ 7 jours pour la consolidation de commandes).
CIRRELT-2010-36
67
tant donn que peu dentreprises asiatiques sont connectes par EDI avec lentreprise,
RONA envisage de crer une interface web pour aider les changes dinformation. Or, cette
interface devra pouvoir effectuer des mises jour avec les diffrents systmes
informatiques de lentreprise. Dans un mme ordre dides, les nouvelles informations dont
lexpditeur transitaire a besoin devront tre automatises pour diminuer le risque
derreurs humaines lors de la transcription dinformations. En effet, Intrac ne suivra plus
seulement un bon de commande, mais des produits.
Finalement, un systme daide la dcision (SAID) qui facilitera la consolidation de

commandes devra tre capable de regrouper de faon efficace les diffrentes commandes
qui seront de petits volumes dans des lots correspondant un conteneur. Ce type de
problmatique est bien document dans la littrature scientifique en recherche
oprationnelle. Connue sous le nom de modle Bin Packing (Martello et Toth 1990a), elle
est dfinie de la faon suivante : un certain nombre ditems doivent tre placs dans un
minimum de contenant (Bin). Le choix de prendre le modle de Bin Packing sera tout
indiqu comme mthode de calcul comme base pour la programmation du SAID. Ce module
pourrait tre utilis de faon autonome ou intgr dans lun des logiciels utiliss (Intrac
semblerait tre le plus prometteur).
Nous verrons lapplication du Bin Packing dans une politique de consolidation de commande
dans le prochain chapitre.
Les modifications proposes pour la ringnierie des processus affecteront les flux
dapprovisionnement. La prochaine section prsente le nouveau design de la chane
dapprovisionnement des flux physiques, dcisionnels, montaires et dinformation.
5.4 Nouveau design de la chane dapprovisionnement

Nous prsentons ici les nouveaux flux de la chane dapprovisionnement avec consolidation
de commandes. Suite la ringnierie des processus, des changements rsultent des
dcisions et du choix du design. La figure 5.2 et la figure 5.3 reprsentent ce quoi elle
pourrait ressembler. En effet, au moment de la rdaction, la ringnierie des processus et la
ngociation avec les diffrents intervenants ntaient pas encore compltes.
CIRRELT-2010-36
68
Figure 5.2 - Flux dapprovisionnement en consolidation de commandes (1re partie), flux

dcisionnel, flux physique et flux montaire.
CIRRELT-2010-36
69
Figure 5.3 - Flux dapprovisionnement en consolidation de commandes (2e partie),

flux dinformation.
CIRRELT-2010-36
70
Le plus grand changement se fait avant le chargement de la marchandise sur le navire. Les
produits fabriqus seront achemins, sous la responsabilit du fournisseur, vers un centre
de consolidation. Ce dernier est une installation qui appartient lexpditeur transitaire ou
lun de ses fournisseurs dentrepts. Le choix daffectation des commandes est sous la
responsabilit de lquipe de la logistique de RONA. La consolidation de commandes sera
faite avant que la commande ne soit envoye chez le fournisseur pour donner une date de
livraison et les affectations seront mises jour chaque nouvelle commande qui devra tre
expdie dans la mme semaine. Ainsi, lquipe de la logistique a la responsabilit de
dcider quelles commandes seront affectes dans des conteneurs, lesquelles seront
expdies par service LCL et lesquelles seront retenues au centre de consolidation. Pour les
aider dans la prise de dcision, un module de consolidation sera cr contenant les
algorithmes (entre autre le bin packing) que nous prsenterons dans le chapitre 6. Ce
module deviendra le SAID pour la consolidation de commande dans la chane
dapprovisionnements.
La supervision de la consolidation physique revient lexpditeur transitaire. Ce dernier

devra prparer le bordereau dexpdition partir des informations quil aura de la part du
fournisseur et il devra sassurer du dcompte des cartons de marchandise qui entrent dans
les conteneurs. Il devra aussi rcuprer des fournisseurs : les certificats dorigine, les
dclarations dexportation et les factures de tous les fournisseurs dont les produits seront
consolids dans un mme conteneur afin quil puisse donner tous les documents aux
douanes dimportation et dexportation. Lexpditeur transitaire devra aussi fournir, via un
3PL, le transport du conteneur du centre de consolidation au port de chargement. Il recevra
la facture douanire pour lexportation en plus de la facture douanire dimportation. En
tout, le dlai de livraison sera augment de 2 7 jours sur un processus qui prend entre 90
et 120 jours
CIRRELT-2010-36
71
5.5 Conclusion
partir de plusieurs options bases sur le choix du responsable et le moment de prendre les
dcisions de grouper certaines commandes, le choix du design de la nouvelle chane
dapprovisionnement avec consolidation sest arrt sur ltape de la gestion de la logistique
(option 2). Loption retenue comporte plusieurs avantages intressant exploiter. partir
de la dcision dappliquer loption, plusieurs changements dans les mcanismes de
coordination ont t identifis pour ventuellement tablir un nouveau design de la chane
dapprovisionnement. partir de la ringnierie, une nouvelle charte des flux physiques,
montaires, dcisionnels et dinformation a pu tre cre pour donner une vue densemble
des modifications.
Le choix de loption a t dcid suite des discussions avec diffrents intervenants de la

chane dapprovisionnement. Reste savoir les perspectives de gains possibles du nouveau
processus part rapport aux pratiques actuelles de gestions de lentreprise. De plus, nous ne
savons pas si un SAID serait ralisable pour aider dans laffectation de commandes. Nous,
lquipe de la Chaire de recherche industrielle du CRSNG en management logistique de
lUQAM, avons dvelopp un modle mathmatique qui reprsente laction de consolider
efficacement. partir de ce modle, une simulation a t faite pour voir les bnfices
montaires possibles et valider lutilit de la pratique de consolidation de commandes. Il est
a not quau moment de la rdaction de ce mmoire, les conclusions de la ringnierie
ntaient pas toutes implante (dont le SAID) ce qui ne nous permet pas dvaluer limpact
final.
CIRRELT-2010-36
72
6 Simulation et validation de la ringnierie

Dans ce chapitre, le choix du design de la chane dapprovisionnement avec consolidation de
commandes sera valid par une simulation sur trois options de transport : consolidation de
commandes, transport ddi (ou FCL) et consolidation de fret, cest--dire le service LCL
seulement. Ce qui sera principalement compar entre les trois options sont les cots
dapprovisionnements. De ce fait, une valuation prliminaire a t effectue afin de
vrifier si le volume de produit group tait suffisant pour envisager dtablir la pratique de
consolidation de commandes telle que propose dans le chapitre prcdent. Pour ce faire,
nous identifierons les caractristiques de la simulation, les hypothses de travail, le choix du
modle mathmatique qui reprsente la consolidation de commandes et les rsultats de la
simulation des trois options. Il est noter que nous ne comparons pas les rsultats avec
ceux raliss par la compagnie, car nous ntions pas en mesure dvaluer le cot de
transport de la marchandise durant la priode tudie.
6.1 Identification des caractristiques de la simulation

Pour ltude, plusieurs caractristiques ont t identifies, dfinies et connues avant de
faire la simulation. Elles sont prcises en dtails dans le chapitre 5 - tude de cas. Nous les
rptons ici, en trois catgories, pour mieux comprendre lobjectif de la simulation.
La premire catgorie des caractristiques de ltude de cas concerne les politiques

actuelles dimportation. Dans le cas de RONA, le processus actuel est surtout caractris par
le transport ddi, cest--dire un conteneur ddi transporter les biens en provenance
dun fournisseur. De ce fait, les approvisionneurs ont tendance commander plus que
ncessaire pour remplir le conteneur, mme si cela signifie dacheter des units
supplmentaires du fournisseur pour des ventes futures, dont lentreprise na pas besoin
actuellement. Ceci a pour but dutiliser lespace du conteneur au maximum et de rduire les
cots de transport lunit, sans toutefois tenir compte des cots supplmentaires de
stockage.
La seconde catgorie fait rfrence aux produits importer. tant donn que la prsente
tude fait abstraction de la ngociation des contrats, les produits sont connus et les prix
sont fixes. De plus, tant donn que nous voulons savoir la viabilit dune stratgie de
consolidation de commandes avec des commandes rgulires, nous ferons abstraction des
produits qui sont nouveaux, en promotion ou saisonniers. Cest donc une situation de
rapprovisionnement. Ainsi, une liste de produits rguliers avec une demande annuelle
connue a t dresse. Cette liste indique le volume des produits, les quantits requises pour
une priode donne, la date dexigibilit de livraison (due date), les cots de stockage bass
sur le taux dcoulement (valeur%/anne) et lorigine des biens.
La troisime catgorie se rapporte au transport de la marchandise. La consolidation se fait

partir dun centre de distribution vers la destination finale. Pour des questions de simplicit
CIRRELT-2010-36
73
et pour mieux comprendre les diffrents phnomnes dans limplantation dune stratgie
de consolidation de commandes, la simulation est celle dun seul point dorigine et de
destination. De faon globale, le modle est applicable pour des fournisseurs situs prs
dun port dexportation et dont les produits sont expdis une destination dfinie. Afin de
simplifier, nous allons considrer quil ny a pas de retard ni dimprvu et nous ferons
abstraction du stock de scurit.
partir de ces caractristiques, plusieurs variables doivent tre fixes pour avoir une base
de comparaison. Cela ncessite des hypothses de travail.
6.2 Les hypothses de travail

Pour ltude et afin de mieux comprendre le phnomne, nous avons dcid de regarder la
consolidation de commandes partir dun lieu et de ne pas faire varier laspect spatial. Les
produits choisis doivent passer par un mme point. Pour ltude de cas, les biens choisis
transitent par le port de Yantian (YTN), terminal international de la ville de Shenzhen. Ce
port a t slectionn pour effectuer ltude puisque cest celui par lequel transite le plus
grand volume de produits pour RONA (environ le 1/4 des bons de commande de lAsie
passent actuellement par Yantian).
Dans le chapitre 2, nous avons soulign les principales difficults de la gestion de la chane
dapprovisionnement qui se rsumaient la quantit commander et le choix de transport.
Le choix de la quantit commander peut tre dtermin soit par une approche de calcul
de quantit conomique commander (QEC), soit partir dun dlai de
rapprovisionnement. tant donn que le calcul de la quantit commander classique ne
tient pas compte des cots de transport, la quantit commande reprsente ici une priode
de demande des fins de simulation et dutilit. De plus, les items choisis ne devront pas
tre des produits saisonniers, des nouveaux produits ou des produits en promotion, afin de
savoir si les produits rguliers sont suffisants pour instaurer une pratique de consolidation.
Pour choisir ces types de produits, nous avons appliqu un filtre 3 sur la variabilit de la
demande annuelle pour dterminer les items dont les ventes sont stables durant la priode
dtude. Pour bien valuer la robustesse de la stratgie de consolidation de commandes, les
produits choisis sont de petites moyennes tailles. De plus, nous devons choisir des
produits qui peuvent tre mis ensemble sans courir le risque de bris lors du transport. Le
choix sest arrt sur les produits des luminaires et de la petite quincaillerie qui
reprsentent 40% des commandes en provenance de Yantian durant la priode tudie.
Aprs analyse, 109 items furent choisis pour ltude de cas.
Afin de simplifier, les prix sont fixes pour toute lanne et pour toutes les options, mme sil
y a une variation de quantit commander. En effet, la variation des quantits peut
CIRRELT-2010-36
74
impliquer des remises sur quantit, information qui est trs difficile obtenir, car cest de la
ngociation cas par cas.
tant donn le peu dhistorique pour cette pratique, nous voulons surtout tudier le
processus de prise de dcision dans une stratgie de consolidation de commandes et le
comparer avec les pratiques connues. De ce fait, nous avons choisi un seul type de
conteneur qui est de 40 pieds de long et format rgulier. Le choix de ce type de conteneur
vient du fait que cest celui qui reprsente la meilleure valeur volume/prix et cest le
conteneur le plus utilis pour transporter de la marchandise de lAsie. De cette faon, nous
connatrons la capacit volumique des conteneurs, la seule dimension laquelle nous nous
intresserons. Pour la simulation de loption du transport FCL, le nombre dunits par
commande sera augment pour arriver la pleine capacit du conteneur 40 pieds format
rgulier. Ceci ne reprsente pas ce que RONA fait. En ralit, plusieurs produits diffrents
peuvent tre mis dans un mme conteneur en provenance du mme fournisseur en
devanant ou en retardant des commandes. Mais nous avons choisi ceci, car nous voulons
comparer une pratique de transport ddi avec les deux autres options.
Finalement, les cots dutiliser un conteneur seront les mmes pour la consolidation le
transport ddi. Mme si les cots divergent cause des diffrents Incoterms et de la
manutention, le fait davoir un cot dachat identique permet de compenser pour la
diffrence des cots de transport. Comme nous lavons vu, lIncoterm FCA cote moins cher
que lIncoterm FOB lachat de la marchandise. Les responsabilits de charger sur le navire
et le ddouanement dexportation sont transfres au donneur dordre. Ce dernier sous-
traite les responsabilits lexpditeur transitaire. Lexpditeur transitaire a des conomies
dchelle sur les cots de chargement sur le navire suprieur par rapport aux fournisseurs,
ce qui compense en partie les cots de manutention accrus. tant donn que la surcharge
de consolidation pour les cots de manutention nest pas encore ngocie entre les
intervenants, nous navons pas accs ces donnes. Nous avons donc conserv les cots de
transport identiques pour loption FCL et consolidation.
Ce qui reste dcider pour la consolidation de commandes est laffectation de la

marchandise et le nombre de conteneurs, qui seront choisis par un modle mathmatique
et par la quantit commander.
6.3 Le choix du modle mathmatique de la consolidation de

commandes
Le systme daide la dcision (SAID) qui facilitera la consolidation de commandes doit tre
capable de regrouper de faon efficiente les diffrentes commandes tant de petits volumes
dans des lots qui correspondent chacun un conteneur. Le modle mathmatique devra
donc reprsenter ceci. Ce type de problmatique est bien document dans la littrature
scientifique en recherche oprationnelle. Connue sous le nom de modle bin packing
(Martello et Toth, 1990b), elle est dfinie comme ayant un certain nombre ditems qui
CIRRELT-2010-36
75
doivent tre placs (packing) dans un minimum de contenants (bin). En gnral, les
problmes rsolus par le modle de bin packing sont dfinis selon cinq critres ((Martello et
Toth 1990b) (Wscher, Hauner et Schumann, 2007) : les dimensions utilises, le type
dassignation, les types ditems, le type de contenant et des contraintes lis aux items. Pour
ltude de cas, nous dfinissons les cinq critres comme suit :
Le critre de dimension dfinit les caractristiques utilises dans le problme. Dans le cas de
cette tude, nous utiliserons seulement le volume pour les produits et la capacit des
conteneurs.
Le critre dassignation est lobjectif que lon cherche rsoudre, soit maximiser le nombre
ditems ou minimiser le nombre de contenants. Pour la consolidation de commandes, il est
de minimiser le nombre de contenants, car chaque conteneur utilis est associ un cot
qui affecte le cot dapprovisionnement.
Le troisime critre consiste tablir la diffrence entre les produits, cest--dire la

diffrence volumique entre les commandes. Dans notre cas, les commandes choisies seront
toutes celles qui occupent moins despace que la capacit du conteneur. De plus,
considrant les diffrences entre les produits, les volumes sont trs htrognes.
Le quatrime critre se rfre au contenant et en particulier, le nombre de contenants

(unitaire ou multiple) et la diffrence entre eux (de dimension identique htrogne).
Dans ltude de cas, nous considrons quil y a un nombre suffisant de conteneurs pour
rpondre nos besoins et que le volume maximum de chaque conteneur est de 67 m3, cest-
-dire que les conteneurs sont homognes.
Le dernier critre fait rfrence aux contraintes particulires des produits. Pour ltude de
cas, les produits peuvent tre combins entre eux. Cependant puisque la dimension des
cartons peut tre de dimensions diverses, cela rend le problme de remplissage ditems trs
complexe. Lutilisation optimale du volume dun conteneur sera trs difficile car il y aura fort
probablement des pertes despace. Toutefois, la question du remplissage tant aborde
dun niveau tactique plutt quoprationnel, puisque laffectation des commandes au
conteneur nest pas finale, il nest pas ncessaire de traiter le remplissage de faon prcise
selon les dimensions exactes des cartons de produits. Ainsi, la capacit maximale du
conteneur sera abaisse 56 M3 (83% capacit maximum), ce qui reprsente le volume
moyen rellement utilis. De ce fait, nous avons seulement besoin de la dimension du
volume, donc le systme daide la dcision devient une rsolution de bin packing classique
une dimension (Martello et Toth, 1990a, 1990b Scholl, Klein et Jrgens, 1997 Schwerin et
Wscher, 1997).
Considrant commandes qui doivent tre expdies, chaque produit a un volume .

Il ny a quun produit par commande. On doit dterminer le nombre de conteneurs requis
CIRRELT-2010-36
76
parmi un ensemble de conteneurs disponibles, ce qui dterminera les cots de transport.

Les conteneurs peuvent ne pas tre remplis, et les conteneurs vides ne seront pas chargs
dans les cots de transport. Chaque conteneur a une capacit maximum volumique pour la
consolidation de , cest--dire 56 M3 pour un 40 pieds.
Les variables dfinir sont :

: = 1 si le produit est charg dans le conteneur ;
= 0 sinon.
: = 1 si un conteneur est utilis.
= 0 sinon
et , sont des variables binaires {0,1}.
Le modle de la consolidation de commandes pour grouper les commandes se lit comme
suit :
= =1 (quation 1)
Sous les contraintes :
Affectation des produits aux conteneurs

=1 = 1, = 1, , (quation 2)
Capacit volumique des conteneurs
=1 . , = 1, , (quation 3)
Type de variables
{0,1}, = 1, , (quation 4)
{0,1}, = 1, , = 1, , (quation 5)
La fonction objectif est de minimiser le nombre de conteneurs avec la contrainte numro 2
qui assure que chaque commande est assigne un conteneur et la contrainte numro 3
assure que les limites de capacit sont respectes. Il est noter que le modle
mathmatique envoie toute la marchandise par conteneur. Or cette solution doit tre
ajuste du fait que nous pouvons utiliser le service LCL pour transporter des lots de
marchandise qui natteignent pas un volume critique. Pour ce faire, nous avons tabli une
procdure post-optimisation. En effet, si le volume de la marchandise dun conteneur
natteint pas un seuil prdtermin, la marchandise sera expdie par service LCL. Ce seuil
critique est dtermin par une comparaison entre le cot par mtre cube du service LCL
et la rpartition des cots dun conteneur par volume de marchandise (voir figure 6.1).
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77

200
190
180
170
160
150
140
130
120
110
Cots ($)
100
90
80
70
60
50
40
30
20 Seuil critique
10
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Mtre cube
LCL FCL 40 Rguliers
Figure 6.1 Seuil critique entre le service LCL et le FCL
Suite lapplication de cette procdure manuelle, nous avons constat que peu de
marchandises sont transportes via le service LCL.
Nous pouvons maintenant simuler les trois options de commandes :
1. Faire de la consolidation de commandes en combinant les commandes selon les

besoins rels en rapprovisionnement et envoyer une partie des commandes en LCL
si ncessaire afin de minimiser le cot total;
2. Utiliser seulement le service LCL pour toutes les commandes, ce qui vite le besoin
de coordonner entre les fournisseurs et de commander seulement selon les besoins
rels en rapprovisionnement ;
3. Maximiser lutilisation des conteneurs en augmentant les quantits commandes
pour remplir un conteneur de 40 pieds (FCL).
CIRRELT-2010-36
78
6.4 tapes de la simulation

La simulation Monte Carlo est faite en trois tapes prsentes graphiquement dans la figure
6.1. La premire consiste gnrer des commandes dues. La seconde tape reprsente la
combinaison des commandes selon les trois options de transport, cest--dire soit par
consolidation de commandes, soit par service LCL, soit par transport FCL. La dernire tape
est le calcul des cots dapprovisionnement de tous les produits pour lanne.
Gnrer des
Initialisation commandes
pour l'anne
Consolidation
Optimisation selon de commandes LCL FCL
chaque option (Bin packing)
Calculs des cots Cots d'achats

Cots de Cots de Cots de
dapprovisionnements commandes stockage transports
Figure 6.2 tapes de la simulation Monte Carlo
6.4.1 Gnration de bons de commande

Pour simuler une catgorisation des produits qui est similaire aux mthodes de travail utilis
chez Rona, nous avons diviss les 109 produits ou SKU en trois catgories : A, B et C. Pour les
besoins de lexprimentation, la catgorisation est base sur le volume du produit. Chaque
catgorie regroupe les produits ayant un mme cycle de commandes. Autrement dit, les
produits de la catgorie A sont commands une fois par mois, ceux de la catgorie B sont
commands aux deux mois et ceux de la catgorie C aux trois mois. La catgorie A contient
64 SKUs diffrents, la catgorie B 30 SKUs et la catgorie C seulement 15 SKUs. Cela nous
donne 84 SKUs commander par mois. Pour chaque scnario, un plan de commandes
mensuelles est tabli de faon alatoire selon la division des SKUs que nous venons
dtablir. Ainsi :
Tous les SKUs de la catgorie A sont commands chaque mois.

Les 30 SKUs de la catgorie B sont diviss alatoirement dans deux groupes de 15.
Le 1er groupe B est command les mois 1, 3, 5, 7, 9 et 11;
Le 2e groupe B est command les mois 2, 4, 6, 8, 10 et 12.
Les 15 SKUs de la catgorie C sont diviss alatoirement dans trois groupes de 5.
Le 1er groupe C est command les mois 1, 4, 7 et 10;
Le 2e groupe C est command les mois 2, 5, 8 et 11;
Le 3e groupe C est command les mois 3, 6, 9 et 12.
CIRRELT-2010-36
79
Cela nous donne le tableau:
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cat.
64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A 64 A
A
Cat.
15 B1 15 B2 15 B1 15 B2 15 B1 15 B2 15 B1 15 B2 15 B1 15 B2 15 B1 15 B2
B
Cat.
5 C1 5 C2 5 C3 5 C1 5 C2 5 C3 5 C1 5 C2 5 C3 5 C1 5 C2 5 C3
C
Total 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84
Tableau 6.1 Nombre de SKUs par priode selon la classification ABC

Pour les quantits commander, nous avons pris la demande annuelle de lanne tudie
chez RONA pour chacun des produits et nous lavons divise de faon gale selon la
catgorie (divise par 12 pour la catgorie A, par 6 pour la catgorie B et par 4 pour la
catgorie C). Afin de reflter la variabilit de la demande, nous avons pos comme
hypothse quil y a une variation chaque commande, cest--dire que la quantit
commande varie entre 10 % de la demande moyenne pour cette priode. Par exemple, si
la demande moyenne est de 100 units par mois, la quantit commande variera entre 90
et 110 units.
La demande de chaque mois est rpartie en quatre semaines. Pour simplifier la simulation
nous navons pas considr des mois de 5 semaines. Le nombre de commandes par semaine
suit une probabilit selon une loi triangulaire (10, 25, 30) ce qui signifie quil est plus
probable quil y ait 25 commandes par semaine, mais quil peut y avoir un creux dun
minimum de 10 commandes, un sommet dun maximum de 30 commandes et nimporte
quelle quantit entre les bornes. Le choix des commandes pour une semaine est fait
alatoirement parmi la liste mensuelle du plan de commandes. Toutes les commandes
doivent tre faites avant la fin du mois. La dernire semaine du mois, tous les produits
commander et qui ne lauront pas t dans les semaines prcdentes du mois devront tre
command lors de cette dernire semaine. Cette liste est refaite pour le mois suivant.
Il est noter que ce processus est lgrement diffrent pour loption de transport ddi.
Pour des fins de comparaison, la quantit commande selon cette option correspond celle
dun conteneur de 40 pieds rempli au maximum. Le cycle de commande dpendra alors de
la quantit que contient un conteneur et de la demande moyenne par semaine. Quand le
stock arrive zro, une nouvelle commande arrive pour renflouer le stock.
Puisque la demande est incertaine, plusieurs combinaisons de celle-ci sont possibles pour
les quelques annes venir. Nous avons valu 52 scnarios diffrents, cest--dire 52
combinaisons diffrentes de demande couvrant la demande annuelle estime. Ce nombre
de scnarios nous permet datteindre une stabilit dans la moyenne des rsultats.
CIRRELT-2010-36
80
6.4.2 Simulation selon loption de consolidation de commandes

partir des commandes hebdomadaires, loptimisation de la consolidation de commandes
consiste grouper les produits dans un nombre minimum de conteneurs. Ce processus se
fait laide du modle bin packing vu dans la section 6.3. Loptimisation des 52 scnarios de
consolidation de commandes a t rsolue avec le logiciel Cplex 10.0 sur un PC de 2.2 GHz
processeur double AMD Opteron , sous le systme dexploitation Linux.
6.4.3 Simulation selon loption du service LCL

La simulation du service LCL, calcule les cots pour les mmes commandes hebdomadaires
que la simulation de consolidation de commandes. Les commandes sont par la suite
achemines par service LCL, ce qui signifie que les cots totaux annuels de transports sont
fixs selon le volume transport.
6.4.4 Simulation selon loption de transport FCL

Dans la dernire option, chaque commande reprsente un conteneur de 40 pieds (M = N). Il
est not quil se peut que la quantit commande soit suprieure la demande annuelle.
Dans ce cas, les calculs de cots de transport de commandes et dachat devront tre
fractionns pour reprsenter les cots de lanne tudie.
6.4.5 Le calcul des cots annuels dapprovisionnement

Pour chaque scnario et chaque option, la mthode de calcul des cots
dapprovisionnement est la suivante :
Chaque produit est identifi par lindice et on a un total de produits. Cest--dire la

sommation des cots totaux annuels de tous les produits (cots dachats, de commandes et
de stockage). ce cot, on additionne les cots de transports annuels pour loption.
= 1,2,3 ,

= ( + + ) +
=1
Comme nous lavons vu dans la section 2.3.2 les cots sont :
Le cot dachat total ( ) est une multiplication du cot dachat unitaire, qui est fix
par la ngociation entre le marchandiseur et le fournisseur, et de la demande annuelle.
Dans notre simulation, ce cot unitaire est fixe indpendamment de la quantit et de
lIncoterm, et reprsente la valeur marchande du produit. Le cot dachat est donc le
cot dbours aux fournisseurs pour tous les produits achets au cours de lanne.
CIRRELT-2010-36
81
Le cot de commande total ( ) est ajout chaque fois quune commande est
passe selon une valeur estime par lentreprise. Pour la simulation, ceci dpend de la
classification du produit.
Le cot de stockage total ( ) reprsente la moyenne entre le stock maximum et le
stock minimum au cours de lanne, multipli par le taux de possession de la valeur
marchande utilise par lentreprise. Le taux de possession est valu selon les cots des
oprations, des quipements et dimmobilisation part rapport la valeur moyenne des
produits en inventaire.
Le cot de transport total () dpend de loption observe. Pour la consolidation et
le transport FCL, le cot reprsente le nombre de conteneurs utiliss dans lanne. Pour
la marchandise qui transite par le service LCL, le cot reprsente le nombre de mtres
cubes transports durant lanne.
6.5 Rsultats et analyses

Une fois la simulation termine, nous pouvons faire lanalyse des rsultats des trois options.
Nous porterons un premier regard sur les rsultats globaux des simulations en comparant
surtout les cots moyens des 52 scnarios. Puis nous nous intresserons larbitrage de la
gestion de la chaine dapprovisionnement, cest--dire les effets sur les cots de stockage et
les effets sur les cots de transport. Nous regarderons aussi la validit de nos dmarches
savoir si nous avons fait suffisamment de scnarios. Finalement nous prsentons une
analyse des trois options.
6.5.1 Rsultats globaux

Les cots dapprovisionnements ont t compils pour les trois options et ce pour les 52
scnarios (annes) diffrents. Le tableau 6.2 prsente les cots moyens des 52 scnarios
pour les 3 options. Les cots de transport pour FCL et LCL sont fixes du notre hypothse
dterministe sur ces deux options. Le tableau dmontre que loption de la consolidation de
commande est celle dont les cots totaux sont les moins levs.
FCL LCL CC
Cot dachat ( ) 9 517 245,73 9 517 245,73 9 517 245,73
Cot de commande ( ) 8 460,00 36 288,00 36 288,00
Cot de stockage( ) 941 482,26 140 437,56 140 437,56
Cot de transport () 616 500,54 1 282 248,00 782 325,14
Total 11 083 688,53 10 976 219,29 10 514 121,29
CC : Consolidation de commandes
Tableau 6.2 La moyenne des cots dapprovisionnement pour les 52 scnarios
Le tableau 6.3 dmontre les diffrences de cots pour chaque paire doptions. Exemple :
CIRRELT-2010-36
82
( )
- 100%
( )
LCL vs FCL CC vs FCL CC vs LCL

Cot dachat ( )
0% 0% 0%
Cot de commande ( ) 328,9 % 328,9% 0%
Cot de stockage( ) -85,1% -85,1% 0%
Cot de transport () 107,99% 26,9% -38,99%
Total -1,0% -5,5% -4,6 %
Tableau 6.3 Comparaisons des cots pour chaque paire doption

Nous constatons que pour tous les scnarios, la pratique de consolidation de commandes
cote moins chre que les autres options. Les conomies sont de l'ordre de 5,5% par
rapport au FCL et 4,6% pour le service LCL. Les cots qui influencent le plus les diffrences
sont les cots de stockage et les cots de transport.
6.5.2 Effet sur les cots de stockage

Les rsultats confirment quen rduisant la quantit commande par commande, le cot de
stockage diminue. Dans le cas tudi, le cot de stockage est rduit denviron 85% entre le
FCL et les deux autres options. titre dexemple, la figure 6.3 dmontre la rduction des
cots de stockage pour 38 produits diffrent qui ont des conomies d'au moins 40%. Les
produits sont placs en ordre croissant selon la demande moyenne. Ainsi donc, le graphique
dmontre que les rductions de cots sont plus substantielles quand la demande est petite
(sku #50 a des conomies de prs de 98%!), c'est--dire, pour les produits qui a un faible
taux de roulement.
CIRRELT-2010-36
83
Pourcentage de rduction des cots pour l'option LCL 120%
100%
par rapport l'option FCL
80%
60%
40%
20%
0%
104
101
109
108
8
50
34
14
81
67
64
69
95
23
73
88
41
32
60
33
92
72
sku
Figure 6.3 Ratio des rductions des cots de stockage de FCL LCL et consolidation de
commande pour 38 items
6.5.3 Effet sur les cots de transport

Du point de vue des cots de transport, la consolidation de commandes cote un peu plus
que loption FCL, mais beaucoup moins que loption LCL. La figure 6.4 dmontre les cots
moyens pour transporter un mtre cube, pour les trois options, pour les 38 mmes produits
que la figure 6.3. La premire constatation confirme queffectivement le cot de LCL est
charg par mtre cube et donc constant pour chacun des SKUs. La deuxime constatation
est de voir que le cot de transport FCL est constant pour tous les SKUs. En effet, une
commande dun conteneur de 40 pieds rempli est suffisante pour remplir les besoins pour
une anne (et mme plus). Ce qui signifie quil y a eu seulement 1 commande par produit,
dans lanne, ce qui fixe tous les cots annuels de transport. Finalement, le cot moyen de
transporter la marchandise en consolidation de commande fluctue plus prs des cots de
FCL que de LCL.
CIRRELT-2010-36
84
120
Cots annuel moyen en transport par mtre cube avec l'option LCL
100
80
Cots ($/M3)
Cots annuel moyen en transport par mtre cube avec l'option consolidation de commande
60 Cots annuel moyen en transport par mtre cube avec l'option FCL
40
20
0
104
101
105
106
7
5
50
45
58
36
66
31
77
40
94
95
49
56
88
20
59
79
42
21
28
92
53
SKU
Figure 6.4 Ratio des rductions des cots de transport de FCL, LCL et consolidation de
commande pour 38 produits
6.5.4 Validit du nombre de scnarios

Afin de vrifier la validit des moyennes et carts-types prsents ci-dessus, il faut vrifier la
moyenne cumulative de cots dapprovisionnements aprs chaque scnario additionnel. On
constate sur la figure 6.5 que la moyenne se stabilise vers le 40e scnario. Or, avec les 52
scnarios effectus, nous dpassons le nombre minimum de scnarios pour tablir un
niveau de confiance satisfaisant.
CIRRELT-2010-36
85
10.80
Cots totaux d'approvisionnement (millions $)

10.70
10.60
10.50
10.40
10.30
10.20
10.10
10.00
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
Scnarios
LCL
LCL moyenne cumulatif
moyenne cumulative Consolidation
Consolidation moyenne cumulatif
moyenne cumulative
Figure 6.5 Moyenne cumulative des cots dapprovisionnement
6.5.5 Analyse
Les rsultats dmontre clairement que LCL et la consolidation de commandes sont meilleurs
que loption FCL. Mme si ce dernier cote moins cher en frais de transport, le cot de
stockage rend cette option inapproprie. Cest surtout le cas des produits faible taux de
rotation pour lesquels plusieurs annes passent avant dcouler les stocks. Les rsultats
dmontrent aussi que la consolidation de commande prsente des conomies par rapport
loption LCL. En effet, les cots de transport sont environ 37% moins levs pour la
consolidation envers loption LCL. Ceci est d la rduction des cots de transport dun
mtre cube obtenue par lutilisation de conteneurs ddis. La figure 6.6 dmontre les
conomies pour 38 produits diffrents.
CIRRELT-2010-36
86
40%
39%
38%
37%
%
36%
35%
34%
33%
104
101
105
106
7
5
50
45
58
36
66
31
77
40
94
95
49
56
88
20
59
79
92
53
42
21
28
SKU
Figure 6.6 Rduction des cots de transport entre la consolidation de commande et loption
LCL pour 38 SKUs donns
La simulation dmontre que la consolidation de commandes permet de faire un arbitrage
entre les cots de transport et les cots de stockage. En effet, la consolidation permet la
fois de rpondre la demande en augmentant la cadence de rapprovisionnement ce qui ce
qui implique un niveau de stock plus bas. La simulation dmontre aussi quon peut
augmenter la cadence de rapprovisionnement tout en gardant un certain contrle sur les
cots de transport.
CIRRELT-2010-36
87
6.6 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons prsent la modlisation de la consolidation de commandes.
Compare au service LCL et au transport ddi FCL, la consolidation de commandes savre
un choix conomique et permet une plus grande flexibilit dans les quantits commander.
La simulation comporte de limites, car certaines valeurs ne sont pas disponibles et
lhistorique ne permet pas destimer les variations de cots. En effet, les rsultats ici
mentionns ne permettent pas, hors de tout doute, de confirmer que la consolidation de
commande est toujours la moins dispendieuse, mme si cela dmontre une tendance
dconomie apprciable. Il faudra simuler avec plus de produits, avec des plus grandes
disparits de volume, de demande et dincertitude dans les commandes. De plus le cycle
dapprovisionnement peut varier dun fournisseur un autre.
De plus, les valeurs obtenues sont pour seulement 109 produits diffrents. Cela ne permet
pas de savoir si plus de produits amlioreraient les conomies de la consolidation de
commandes. Nous ne savons pas non plus quelle est la limite infrieure de volume de
produits avant de se retrouver dans une option o la consolidation coterait plus cher que
le service LCL ou le transport ddi.
Une plus grande manipulation doit tre faite par le 3PL. Celui-ci pourrait demander plus
pour couvrir ses frais de manutention. Les cots ne sont pas estims dans la simulation,
mais ce dernier servira de base pour le donneur dordre pour ngocier une entente.
Ce que ce chapitre nous dit est quil sera avantageux de poursuivre la recherche sur la
consolidation de commandes pour trouver et prsenter des amliorations dans la pratique
afin daugmenter la flexibilit lors de commandes tout en contrlant les cots de transport
et de stockage. Il faudrait aussi crer des outils et raffiner le modle pour aider dans la prise
de dcisions entre les types de transport qui sont la disposition des entreprises.
CIRRELT-2010-36
88
7 Conclusions et recherches futures

Les entreprises en commerce de dtail ont beaucoup chang au cours des vingt dernires
annes. Plusieurs joueurs sont devenus de grands distributeurs, dont lentreprise RONA. De
par leur position dans la chane dapprovisionnement et de leur force de ventes et dachats,
ils se sont transforms en donneurs dordre. La quantit commander, le type de produits,
la provenance et le type de transport jouent un rle important sur les marges bnficiaires
des entreprises. Limportance de la flexibilit sur les dcisions dapprovisionnement devient
donc capitale la rentabilit de lentreprise. Ces nouvelles pratiques daffaires et stratgies
novatrices deviennent cruciales pour donner lentreprise les outils ncessaires pour faire
face la concurrence. De ces besoins, nous la Chaire de recherche industrielle du CRSNG
en management logistique somme intervenu pour rflchir et prsenter les outils
ncessaires la ralisation dun processus de consolidation de commandes.
partir dun processus dachat linternational dj mis en place, une ringnierie des
faons de faire permet une entreprise dajouter de la flexibilit sa chane
dapprovisionnement tout en contrlant ses cots dapprovisionnement. La consolidation
peut se faire sur plusieurs aspects tels que sur une base temporelle ou alors en fonction de
quantits minimums ou spatiales. Ltude effectue chez RONA privilgiait une rapidit
dexcution, ce qui signifie que lorsque le produit est prt chez le fournisseur, la
consolidation de commandes devait se fait dans une fentre de temps dune semaine. Le
nouveau design devra tre capable de consolider plusieurs commandes de plusieurs
fournisseurs dans la priode de temps dfini. Ces restrictions nous limitent dans
lexploration sur dautres avenues qui auraient pu apporter plus davantage conomique.
Plusieurs changements sont ncessaires tels les mcanismes dintgration et de
coordination de la chane dapprovisionnement. Ces changements permettent de rpondre
des questions prcises sur le fonctionnement du nouveau processus que nous avons
identifi dans le chapitre 2.
Nous avons vu que le principal responsable pour grouper les commandes reste le donneur
dordre, cause de sa position. Cela lui permet de garder un certain contrle sur les arrives
de produits consolids. Sa dcision se fait tt dans les flux dcisionnels, ce qui permet une
consolidation proactive tablissant ainsi la cadence pour le reste des intervenants.
La consolidation virtuelle se fait assez tt dans le processus, mais la consolidation physique

des produits doit se faire rapidement pour ne pas augmenter le temps de transport. Il y a
une consolidation de commandes toutes les semaines. Ainsi, les produits quitteront le pays
dans un dlai dune semaine maximum aprs tre livrs par le fournisseur au centre de
consolidation.
La pierre angulaire du processus est limplantation dun systme daide la dcision bas
sur le modle de recherche oprationnelle du Bin Packing. Ce systme permet de combiner
les commandes afin de minimiser les cots de transport. Nous avons utilis une simulation
CIRRELT-2010-36
89
Monte-Carlo pour valider ce modle par rapport aux autres pratiques utilises dans
lentreprise.
Les impacts sur les flux montaires sont apprciables. En effet, suite une simulation dun
certain nombre de commandes, la consolidation de commandes dmontre des conomies
sur les cots dapprovisionnement de lordre de 7,48% par rapport un processus de
transport ddi et denviron 4,6% par rapport au service LCL. Les conomies viennent du
fait que les lots de quantits commandes sont plus petits que lors de la pratique FCL, donc
moins coteux en stockage et les cots de transport sont moins levs que le service LCL.
Les flux dinformation subissent aussi de grands changements. Les informations pour
lexpdition de la marchandise sont maintenant concentres chez lexpditeur transitaire. Il
devient un intervenant important au succs de la consolidation de commande et devra tre
considr comme un partenaire dans la faon de faire pour limportation de biens
ltranger.
Pour lentreprise, ce projet avait comme but de laider atteindre des objectifs qui lui
permettraient de positionner sa chane dapprovisionnement de marchandise de faon
comptitive face la concurrence. En effet, le projet de consolidation permettra RONA
datteindre certains des objectifs quelle sest fixs :
Rduire les cots dapprovisionnement pouvant aller jusqu environ 5 % par

rapport la pratique de transport FCL;
Augmenter lapprovisionnement en provenance directement des usines ltranger

sans toutefois augmenter les cots de stockage;
Augmenter la rotation du stock en diminuant les lots de produits commands;
Introduire des nouveaux outils doptimisation dans la gestion de la chane

dapprovisionnement bass sur le bin packing pour optimiser la consolidation de
commandes.
Bien entendu, ltude sur la consolidation de commandes dans la grande distribution nest
qu ses dbuts. Plusieurs sujets dtude peuvent aider mieux comprendre cette pratique
dapprovisionnement et ainsi lamliorer. Comme nous lavons mentionn plutt dans la
simulation, beaucoup de questions restent sans rponse, telles considrer une consolidation
de type rseau ou ajouter des produits avec des demandes de grande variabilit. De plus,
nous navons pas explor les autres options de prise de dcision, c'est--dire le moment
auquel la dcision de consolider les produits ensemble doit tre prise et savoir laquelle sur
CIRRELT-2010-36
90
le plan conomique et de la flexibilit est la plus avantageuse. Notre simulation na pas pu

dterminer le volume minimum ncessaire pour avoir des conomies dchelle avec la
consolidation de commandes, ou de savoir sil ny a pas une limite suprieure pour la
grosseur des lots avant de perdre les bnfices de grouper des produits de plusieurs
fournisseurs. De plus, certains sujets connexes pourraient tre intressants tudier en
consolidation de commandes tel quvaluer les cots de complexit. Ce sont tous des sujets
intressants pour la modlisation du problme et la simulation.
Il ny a pas seulement le secteur de la quincaillerie qui utilise la consolidation de

commandes. Des industries du secteur de la grande distribution qui ont un grand volume de
petits lots et qui doivent le faire transporter sur de grandes distances utilisent la
consolidation de commandes depuis un certain temps, par exemple le secteur de la mode.
Une tude chez ces entreprises permettrait de faire du benchmarking afin de dterminer les
meilleures faons de faire.
Finalement, un domaine qui aurait intrt tre tudi serait le rseau de consolidation. Au
lieu de considrer la consolidation partir dun centre de consolidation et dune
destination, il serait avantageux de voir le problme avec chaque fournisseur comme point
de dpart : les centres de consolidation et de dconsolidation des points intermdiaires et
les destinations, autant les centres de distribution que les magasins, comme points darrive
potentiels. tablir un modle qui permettrait la fois de dterminer le chemin et le temps
de dpart serait un atout pour ventuellement dvelopper un systme daide la dcision
et tirer le maximum de profit de ce que la consolidation peut offrir.
Ce sont tous des sujets dtude acadmique et professionnelle qui mritent dtre tudis
afin de mieux optimiser la chane dapprovisionnement des entreprises dans un contexte de
mondialisation.
CIRRELT-2010-36
91
APPENDICE A Les dfinitions des Incoterms

Les Incoterms ont t adopts par les chambres de commerce de plusieurs pays et
constituent un outil important lors de transactions internationales de marchandises entre
fournisseurs et acheteurs. Ils refltent et dfinissent les obligations du vendeur/expditeur
et de lacheteur/destinataire en ce qui concerne le transfert de risque, le transfert de cots,
les documents dexportation et dimportation et le lieu de livraison de la marchandise. Le
transport est divis en trois parties : le pr-acheminement ou transport en amont
(precarriage), le transport principal (carriage) qui est fait par avion ou par bateau et le post-
acheminement ou transport en aval (postcarriage). Voici une brve dfinition des 13
Incoterms diviss en quatre groupes donns par lACDI (Agence canadienne de
dveloppement international) (ACDI, 2004) illustrs dans la Figure A.1.
Figure A.1 - Les Incoterms 2000 dans le transport et la logistique (source lACDI, 2004)
Groupe E
Le fournisseur doit mettre la marchandise disponible correctement emballe la disposition

du client dans son tablissement. Lacheteur est responsable du transport de lusine jusqu
la destination finale. Le terme unique de ce groupe est :
CIRRELT-2010-36
92
EXW (Ex Work): Lacheteur prend possession de la marchandise lusine du

fournisseur.
Groupe F
Le fournisseur est responsable du transport en amont et lacheteur partir du transport

principal (maritime ou arien) et du transport dans le pays de destination. Les trois termes
de ce groupe sont :
FAS (Free Alongside Ship) : change de responsabilit sur le quai du port de dpart
FCA (Free Carrier) : Marchandise achemine un lieu dans le pays de dpart
FOB (Free On Board): Le fournisseur est responsable de charger la marchandise sur
le bateau ou avion.
Groupe C
Ce groupe dIncoterms indique que le fournisseur est responsable du transport en amont et

assume le cot du transport principal, maritime ou arien, mais nest pas responsable des
pertes qui surviennent lors du transport principal. En effet, lacheteur assume les risques du
transport principal et du transport en aval. Les quatre termes sont :
CFR (Cost and Freight) : Le fournisseur est responsable de charger la marchandise

sur le bateau, de la livraison au port de dpart, des frais pays au port d'arrive, cela
sans assurance pour le transport et non dcharge du navire destination sauf sil y
a la mention " le quai".
CIF (Cost, Insurance and Freight) : Le fournisseur est responsable de charger sur le
bateau des frais au port d'arrive et des frais d'assurance de la marchandise
transporte souscrite par le vendeur pour le compte de l'acheteur.
CPT (Carriage Paid To) : Lchange se fait aprs le principal transporteur. Tous les
frais jusqu'au dchargement du mode de transport sont la charge du vendeur,
sauf pour les frais dassurance pour le principal transport qui est la charge du
vendeur.
CIP (Carriage and Insurance Paid to) : Lchange se fait aprs le principal
transporteur, avec assurance marchandise transporte souscrite par le vendeur.
Groupe D
Finalement, le dernier groupe reprsente les Incoterms o le fournisseur est entirement

responsable du transport en amont, du transport principal et du transport en aval jusquau
CIRRELT-2010-36
93
point de livraison convenu dans le pays de destination. Les cinq Incoterms de ce groupe
sont :
DAF (Delivered At Frontier) : change fait la frontire dsigne, au point frontire

dsign ; terrestre exclusivement.
DES (Delivered Ex Ship) : change se fait dans le bateau au port d'arrive.
DEQ (Delivered Ex Quay) : change se fait sur le quai du port d'arrive.
DDU (Delivered Duty Unpaid) : change se fait la destination finale, mais le
ddouanement dimportation se fait sous la responsabilit de lacheteur.
DDP (Delivered Duty Paid) : Marchandise livre la charge du vendeur et
destination finale, ddouanement dimport inclus.
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94
APPENDICE B - "Mapping" des dcisions internes de

l'importation
Marchandiseur/
Approvisionneur Fournisseur Logistique
Directeur et ou VP
- Historique vente
- Qt en main
- Rception prvu
- Dlais
Processus
promotion & E3
commande Processus de
spciale suivi d'inventaire
ou
Commande
due
Sidma
Processus de
cration d'un bon
de commande Bon commande (B/C)
Processus de
cration d'un
proforma
- B/C
- Proforma
Vrifier les
informations du
proforma
Sidma
Ajuster les B/C corrig (au
quantits (au besoin)
- B/C besoin)
- Proforma
Processus
d'approbation de
la commande
(signature)
- B/C et
- Proforma
signe
Reoit la Copie de:
- B/C
commande - Proforma
approuve
Processus de
lettre de crdit
Archiver document (L/C)
original:
B/C et proforma
Dbut de
Interface
production Web/fax/t
lex
Lgende
Procds Document Terminaison
Processus Stocks
donnes
Donnes
TI&C
Figure B.2 - "Mapping" des dcisions internes de l'importation
CIRRELT-2010-36
95
APPENDICE C Les spcifications des diffrents conteneurs
20 pieds format rgulier
Poids 2300 kg 5070 lb
Charge maximum 28180 kg 62130 lb
Poids brut max. 30480 kg 67200 lb
Dimensions Interne Ouverture des portes
Longueur 5898 mm 19' 4"
Largeur 2352 mm 7' 9" 2340 mm 7' 8"
Hauteur 2393 mm 7' 10" 2280 mm 7' 6"
Capacit volumique maximum : 33.2 M3 1172 ft 3

Capacits volumiques en consolidation : 28 M3 (aprox.)
40 pieds format rgulier
Largeur 2352 mm 7' 9" 2340 mm 7' 8"
Hauteur 2393 mm 7' 10" 2280 mm 7' 6"
Capacit volumique maximum :67.7 M3 2392 ft 3

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40 pieds grand volume
Largeur 2352 mm 7' 9" 2340 mm 7' 8"
Hauteur 2698 mm 8' 10" 2585 mm 8' 6"

45 pieds grand volume
Largeur 2352 mm 7' 9" 2340 mm 7' 8"
Hauteur 2698 mm 8' 10" 2585 mm 8' 6"

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Mmoire de matrise

Consolidation des commandes

Mots cls. Consolidation de commandes, chane dapprovisionnement, commerce de

* Auteur correspondant: mbeliveau@gmail.com

Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec,

Je veux commencer mes remerciements par luniversit qui ma accepte au baccalaurat

Ce mmoire naurait pas pu se raliser sans la contribution et laide de lentreprise RONA.

ont partag leurs connaissances et leurs expriences des pratiques de lentreprise.

Mais cest surtout grce la merveilleuse quipe de la Chaire de recherche industrielle du

Finalement, les derniers remerciements vont ma famille, tout particulirement ma

vous tous, je dis merci.

Table des matires

LISTE DE FIGURES .......................................................................................................................... VI

5.1.1 Dcision prise lors de la commande ............................................................................... 59

Tableau 2.1 - Matrice de consolidation ....................................................................... 17

Liste des acronymes

Les termes en italique sont en anglais

3PL : Third party logistics ou transporteurs

EDI: Electronic Data Interchange ou change de donne informatique

Mot cl : Consolidation de commandes, Chane dapprovisionnement, Commerce de dtail,

La problmatique de limportation de produits sur de grandes distances est de trouver une

Ce mmoire propose une tude de cette proccupation en proposant une approche

pour lanalyse. Le chapitre prsentera aussi la problmatique traite et les questions

2 Cadre thorique et problmatique

2.1 Lindustrie du commerce de dtail

2.2 Coordonner et intgrer la chane dapprovisionnement

Selon David Simchi-Levi (Simchi-Levi, Kaminsky et Simchi-Levi, 2003), la gestion de la

La coordination de la chane dapprovisionnement repose sur quatre lments : la

Figure 2.1- La maison de la gestion de la chane dapprovisionnement de

Pour avoir une gestion comptitive de la chane dapprovisionnement selon lapproche de

ddoublement et la redondance dinformations oprationnelles dans le rseau. Ceci permet

Finalement, mme si lapproche de la planification et contrle des produits et stock

Pour arriver intgrer et coordonner la chane dapprovisionnement, les travaux de Halley

2.3 Les dfis de gestion pour le donneur dordre dune chane

Linfluence des retards de livraison,

linfluence des nouveaux produits,

les besoins en technologie de linformation et de communication,

La gestion de la demande (demande stochastique),

2.3.1 La logistique internationale

La premire catgorie de diffrences entre lapprovisionnement des produits en provenance

La deuxime catgorie de diffrences porte sur le besoin de plusieurs modes de transport et

La quatrime catgorie de diffrences tient au dfi dintgration des systmes dinformation

Finalement, la cinquime catgorie de diffrences entre commander des produits de

2.3.2 Les cots dapprovisionnement

Chaque produit est identifi par lindice et on a un total de I produits.

Le nombre de fois que lentreprise achte le produit dcoule de la quantit commande et

2.4 Grouper des commandes

Une pratique qui permet de contourner le choix de la quantit conomique commander

fonde sur un cycle de commande ayant un temps fixe, il commandera la quantit

Dans un contexte doptimisation de lapprovisionnement, une pratique de consolidation

La concentration des fournisseurs dans une zone gographique restreinte (exemple la

Le principe de consolidation de commandes nest pas nouveau dans lindustrie du transport.

2.5 Dfinir la consolidation de marchandises

Consolidation faite par le donneur dordre

Consolidation faite Transport ddi Consolidation de commandes

Service LCL ou la Rseau de consolidation

Tableau 2.1 - Matrice de consolidation de la marchandise

2.5.1 Le transport ddi

Figure 2.2 - Transport ddi

Le cot de transport est ngoci selon les dimensions du conteneur et de la distance

Cots par mtre cube (montant fictif)

2.5.2 La consolidation de fret

Cots par mtre cube (montant fictif)