GRH

AIT BELA Fatimezzehra (chef)

AHOUZI Anas
AOUZAL Mohammed
BELAHBIB Mohammed zaki
BOUFTOUH Achraf
DOUHA Soukaina
 Table des matires
1. Remerciement ................................................................................................................................. 3
2. Introduction ..................................................................................................................................... 4
2.1 Prsentation du projet ............................................................................................................ 4
2.2 Objectif de ltude ................................................................................................................... 4
2.3 Mthodologie .......................................................................................................................... 4
3. Prsentation de lentreprise ............................................................................................................ 5
3.1 Histoire .................................................................................................................................... 5
3.2 Activits et fonctionnement .................................................................................................. 10
3.3 Organigramme et effectif ...................................................................................................... 12
4. Prsentation du responsable ........................................................................................................ 13
4.1 Le responsable....................................................................................................................... 13
4.2 Formation et exprience ....................................................................................................... 13
5. Organisation et rles de la fonction RH ........................................................................................ 14
5.1 Organisation .......................................................................................................................... 14
le dialogue avec la Commission du personnel ........................................................................... 14
5.2 Mission de la FRH .................................................................................................................. 15
5.3 Rles stratgique de la FRH ................................................................................................... 15
6. Analyse du processus de la gestion administrative de la FRH....................................................... 15
6.1 Ses diffrentes activits......................................................................................................... 15
6.2 Fonction social de la RH............................................................ Error! Bookmark not defined.
6.3 processus dlaboration du budget des RH........................................................................... 16
6.4 Recommandations..................................................................... Error! Bookmark not defined.
7. Le processus de dveloppement de la FRH ................................................................................... 21
7.1 Description du processus ...................................................................................................... 21
7.2 Politique de recrutement ...................................................................................................... 22
7.3 Processus dvaluation .......................................................................................................... 23
7.4 Formation .............................................................................................................................. 23
7.5 motivation ............................................................................................................................. 24
8. Conclusion ..................................................................................................................................... 27
9. Annexe ........................................................................................................................................... 27
9.1 entretien ................................................................................................................................ 27
 1. Remerciement

Nous profitons par le biais de ce rapport, pour exprimer nos vifs remerciements
toute personne ayant contribu de prs ou de loin llaboration de cet humble
travail.

Nous remercions vivement notre professeur Mme. MOKHLIS, davoir encadr notre
projet de fin de cours en matire de la gestion des ressources humaines.

Nous tenons remercier tout particulirement Mr Nabil BALDI Directeur

Ressources Humaines de SUEZ R&R Maroc, pour le temps quil a consacr notre
tude portant sur les pratiques RH au sein de son organisation
 2. Introduction

2.1 Prsentation du projet

2.2 Objectif de ltude
2.3 Mthodologie
 3. Prsentation de lentreprise

3.1 Histoire

1. SITA au Maroc est une filiale de SUEZ ENVIRONNEMENT, groupe expert

dans les mtiers de leau et des dchets

Prsent dans le monde travers 1800 sites de traitement et

valorisation des dchets 3500 sites de traitement deau, le Groupe SUEZ
ENVIRONNEMENT compte prs de 80 000 collaborateurs et sest fix comme
objectif de relever le dfi de la prservation des ressources naturelles.

Depuis 2004, SITA se dveloppe au Maroc et rpond chaque jour aux

attentes de ses clients et usagers. SITA au Maroc contribue au
dveloppement durable des collectivits et des entreprises et se positionne
comme lacteur de rfrence en matire de gestion des dchets au Maroc.

Forte de son savoir-faire et expertise consolids grce 10 annes de

prsence dans le Royaume, SITA au Maroc a mis ses synergies locales et
internationales au service dune politique dynamique de dveloppement
organique.

Suez (avant 2015 : Suez Environnement) est le deuxime groupe

mondial dans les domaines de la gestion de leau et des dchets
derrire Veolia Environnement1. Au 31 dcembre 2013, Suez Environnement
publiait un chiffre daffaires de 14,6 Md et employait 79 219 collaborateurs.
Ses principales filiales sont : SITA pour le cycle des dchets, Degrmont
(conception, construction et exploitation d'usines de traitement d'eau), le
bureau d'tudes SAFEGE, Ondeo Industrial Solutions et enfin Lyonnaise des
Eaux et Nantaise des Eaux services pour le cycle de l'eau en France.

Les principales donnes chiffres concernant le groupe9 la fin 2013 :

Chiffre daffaires : 14,6 milliards d'euros

Effectifs : 79 219 collaborateurs

Le groupe bnficie d'un rseau tendu de filiales et d'agences et exerce ses

activits dans environ 40 pays, avec des acteurs publics ou privs.

92 millions de personnes desservies en eau potable

65 millions de personnes ont bnfici des services d'assainissement
plus de 40 millions de tonnes de dchets traits
52 millions de personnes et 417 000 clients dans les services et l'industrie
ont bnfici des services de collecte des dchets

2. Historique

Lhistoire du groupe dbute en 1858 par la cration de la Compagnie

universelle du canal de Suez par Ferdinand de Lesseps. Ce projet avait pour
ambition de financer un ouvrage dart reliant la mer Mditerrane locan
Indien.

En 1880, la socit Lyonnaise des Eaux et de lEclairage est cre. En

1919, la Socit Industrielle des Transports Automobiles (SITA) est cre. En
1939, Degrmont est cr.
En 1971, Lyonnaise des Eaux devient actionnaire majoritaire de Degrmont et
prend une participation dans SITA. En 1974, la Compagnie financire de
Suez devient actionnaire majoritaire de la Lyonnaise des Eaux.

En 1991, un partenariat est sign avec General de Aguas de Barcelona

(Grupo Agbar). En 1997, Suez Lyonnaise des Eaux est cre la suite de la
fusion de la Lyonnaise des Eaux avec la Compagnie financire de Suez.

En 2000 : Suez Lyonnaise des Eaux acquiert 100 % de SITA. En 2002, les
activits de Suez dans leau et les dchets sont regroupes. En 2006, aprs 3
annes de combat des Argentins, Suez est contraint de quitter l'Argentine et le
rseau d'eau de Buenos Aires.

En 2008, Suez Environnement est introduit en bourse, dans le cadre de

la fusion de Suez et Gaz de France. la suite de la fusion de Suez avec Gaz
de France, intervenue le 16 juillet 2008 en assemble gnrale extraordinaire,
Suez environnement s'est dtach en partie du nouveau gant europen GDF
Suez et est entr la Bourse de Paris le 22 juillet 2008. Deux mois aprs son
introduction en bourse, soit le 22 septembre 2008, Suez Environnement a
rejoint les principaux indices du march parisien dont lindice CAC 40.

L'introduction en bourse s'est passe de la manire suivante : immdiatement

avant la fusion de Suez par GDF, le groupe Suez s'est dfait de Suez
Environnement en distribuant ses actionnaires (autres que GDF) 65 % des
actions de la nouvelle socit ainsi cre, les 35 % restants tant conservs
par le nouveau groupe GDF Suez.

Le 8 juin 2010, Suez prend le contrle de Grupo Agbar. En juillet 2014, Suez
Environnement annonce l'acquisition de 24,14 % de Grupo Agbar que
dtient La Caixa, pour dtenir Grupo Agbar 100%, en change d'une
participation 4,1 % dans Suez environnement, de 15 % dans Aigus de
Barcelona, de 14,5 % dans Aguas de Valencia et de 299 millions d'euros.
Le 12 mars 2015, Suez Environnement abandonne l'ensemble de ses 40
marques existantes (Lyonnaise des Eaux, Degrmont, SITA, Agbar...) pour les
regrouper officiellement sous la marque unique Suez Environnement afin de
capitaliser sur la notorit de cette marque dj tablie. cette occasion,
Suez environnement dvoile un nouveau logo et une nouvelle signature
visuelle.

Le 28 avril 2015, Suez Environnement rachte Gelsenwasser la totalit des

parts de Nantaise des Eaux services et devient le nouvel actionnaire unique.

Le 29 juillet 2015, Suez Environnement devient Suez. C'est une consquence

indirecte de l'abandon de la marque Suez par l'ancienne maison mre GDF
Suez devenue Engie, le 24 avril 2015.

3. Histoire de la SITA au Maroc

1993-2003 : Exprience SMARCOLLECT

1993 : Cration de SMARCOLLECT premire entit SUEZ ENVIRONNEMENT
ddie au dchet au Maroc
1995 : Cration dASTRADEM (100% SITA S.A) pour le march industries en
sommeil
1996 : Premier contrat sur larrondissement dAN SBA CASABLANCA, avort.
1996-2000 : Contrats de gr gr : Essaouira, Fs et tudes prparatoires Pas
encore de Gestion dlgue au Maroc
2000-2003 : Mise en sommeil de lentit Dchet en raison du manque de maturit
du march Marocain.
2004-2007 : SITA El Beida, cration et consolidation
2003 : Rveil de lentit SMARCOLLECT pour rponse lappel doffre de
CASABLANCA
2004 : Victoire de SMARCOLLECT sur les 3 arrondissements du centre
historique (Anfa, Maarif, Sidi-Belyout)
 Septembre 2004 : Reprise du contrat de la SEM (Socit des Eaux de Marseille)
sur larrondissement de Hay-Hassani contige de ceux dj gagns par SITA
2004-2007 : Consolidation de lactivit, mise en place de lexploitation, adaptation
au contexte local, mais volont de dveloppement en sommeil.
2008-2012 : Dveloppement Commercial Collectivits
2008 | Gain du contrat de RABAT (Collecte et valorisation des dchets verts et
gravats)
2009 | Gain des contrats de EL JADIDA et OUJDA
2010 | Gain des contrats de AL BAYA (groupement) et des extensions de
CASABLANCA
2011 | Gain des contrats de SAFI, HARHOURA et MOHAMMEDIA
2012 | Gain du contrat de TETOUAN
2008-2012 : Dveloppement Commercial Industries
2008 | Cration de SITA Maroc ( partir dASTRADEM) pour la gestion des
dchets industriels
2008 | Gain du contrat de Gestion Globale des Dchets Industriels de RENAULT
SOMACA
2012 | Gain du contrat de Gestion Globale des Dchets Industriels de RENAULT
TANGER
 3.2 Activits et fonctionnement
.Activits de lentreprise :

Cur de mtier historique de SITA au Maroc la gestion dlgue des

services de propret des collectivits est lactivit principale de SITA EL BEIDA.
SITA EL BEIDA, dans cette activit est en charge de lintgralit de la propret des
espaces urbains travers la collecte des dchets mnagers et le nettoiement des
espaces extrieurs (Voiries, places, trottoirs, plages).

Pleinement en charge de la chane logistique de la collecte et de lvacuation

des dchets et du nettoiement urbain, SITA propose des services innovants et
adapts aux besoins de chacun.

Engage aux cts des citoyens et des collectivits territoriales, fournir des
prestations de qualit et garantir une maitrise des cots sont nos priorits.

SITA assure la gestion dlgue la propret de 10 collectivits pour un total de

3.5 millions dusagers desservis.

Dans le cadre de cette gestion, SITA EL BEIDA met en uvre des services
diversifis et adapts tous les besoins :

Collecte des dchets mnagers et assimils

Collecte des dchets verts
Collecte des gravats
Balayage manuel
Balayage mcanique
Lavage mcanis des trottoirs et places publiques
Nettoiement manuel et mcanique des plages
 Oprations spcifiques de rhabilitation de propret urbaine : traitement de
dpts sauvages, piquetage des sacs plastiques.

Afin de raliser au mieux cette prestation SITA assure quotidiennement lentretien dun
parc de 300 vhicules, et la gestion sur le terrain de 3000 agents de tous niveaux de
qualification.

Par ailleurs, dans une logique de partenariat avec les collectivits, SITA EL BEIDA a
sous sa responsabilit plus de 1000 agents communaux ralisant chaque jour leur
mtier aux cts de ses propres agents.

SITA est ainsi une entreprise citoyenne pleinement intgre dans les tissus locaux,
lcoute, accompagnant les collectivits dans la gestion de leur espace urbain et dans
la gestion contractuelle parfois complexe des contrats de gestion dlgue.

Filiales et activits de SITA au Maroc

SITA au Maroc, filiale du groupe Suez Environnement, est depuis 2004 au service de
ses clients et usagers travers six entits intgres, spcialises et dynamiques :

SITA El Beida : entreprise pionnire au service des collectivits et de leur

population. Elle assure lensemble des prestations de gestion dlgue de la
propret : collecte et traitement des dchets urbains, propret urbaine, Elle est
prsente dans 8 villes : Oujda, Ttouan, Rabat, Harhoura, Mohammedia, Nouaceur,
El Jadida et Safi.

SITA Blanca : ddie aux services de propret urbaine pour la ville de Casablanca.

SITA Boughaz : ddie aux services de propret urbaine pour la ville de Tanger.

SITA Maroc : au service des entreprises, cette entit organise, conoit et supervise
la gestion globale des dchets industriels, de leur gnration leur fin de vie :
collecte, stockage, tri, conditionnement, transport, valorisation et traitement.

SITA Maroc Recycling : au service des zones franches, entreprise cre

spcifiquement pour rpondre au rgime spcifique de ces zones.
SITA Atlas : spcialise dans la cration et la rhabitation de Centres dElimination
et de Valorisation (CEV). SITA Atlas gre actuellement le projet du CEV de la ville de
Mekns

3.3 Organigramme et effectif

Directeur d'Exploitation

Secrtaire Assistant Social

Administrateur

Chefs d'quipe Responsable d'exploitation collectes

Responsable d'exploitation auto-contrle et SI Bmca secondaires

Chef de secteur Magasinier

Technicien Jour administratif 3 Chefs de Site Chefs d'quipes
quipe SIG
suprieur GPS Fayolle Ampliroll (1/5
services ou 1 par
shift)
Chefs d'quipe
Technicien Qualit Lmca

Chefs de site Chef de secteur

points de collecte
regroupement secondaire
6 Contrleurs

Chefs d'quipe
Prfecture 01

Chef de secteur Chef d'quipe

intervention prfectrue 02
 4. Prsentation du responsable
4.1 Le responsable
* Monsieur Nabil BALDI

* Directeur Ressources Humaines de SUEZ R&R Morocco

4.2 Formation et exprience

4.2.1 Formation
1998-2002 : ENCG de Settat

2003-2004 : IAE DE STRASBOURG

2010-2011 : Universit Nice Sophia Antipolis

2015: universit de la cte d azure - IAE de Nice

4.2.2 Exprience

2002-2005 Responsable RH O.N.E (office national de l'lectricit)

2005-2015 Chef de Dpartement Recrutement et Mobilit/ Organisation et

Dveloppement de la performance chez LYDEC- Suez Environnement- GDF SUE

2015. Directeur des ressources humaines Sita Blanca du Groupe SUEZ R&R
Morocco
 5. Organisation et rles de la fonction RH

5.1 Organisation

Dpartement des ressources humaines

Le Dpartement des RH est responsable de la gestion et du dveloppement des

ressources humaines mises disposition pour les diffrents services de lentreprise.
Il est charg de lengagement des collaborateurs et du dveloppement et du suivi de
la politique du personnel. Il vise maintenir un bon climat de travail et mne des
discussions positives avec la Commission du personnel .

Les prestations du service des ressources humaines comprennent notamment

le management du Dpartement des ressources humaines,

la gestion du budget des postes,
la gestion du processus du recrutement du personnel,
la gestion des salaires, des assurances et des charges sociales,
la planification et la gestion du temps de travail,
la gestion du personnel,
la prparation de statistiques, de processus de controlling et de tableaux de
bord,
lvaluation et la qualification du personnel,
le dveloppement dune politique de gestion des comptences ainsi que la
gestion de la formation continue et des personnes en formation
le dveloppement d'instruments RH,
la gestion du personnel entrant et sortant,
la gestion des tches administratives diverses,
le traitement juridique des dossiers des collaborateurs et les contacts avec le
SPO,
la gestion des comptences et des carrires,
la contribution l'organisation de la vie sociale interne,
le dialogue avec la Commission du personnel
 5.2 Mission de la FRH

5.3 Rles stratgique de la FRH

6. Analyse du processus de la gestion administrative de

la FRH
6.1 Description des activits dadministration de la FRH

La gestion administrative des ressources humaines regroupe lensemble des actes de

gestion administrative concernant la situation des salaris au sein de lentreprise (charges
sociales, dclarations, gestion du temps mouvement du personnel..) La gestion
administrative permet dalimenter le systme dinformation par lenregistrement et la mise
jour des donnes personnelles et professionnelles et linformation du DRH via de tout
changement.

Les tches assures par la gestion administrative au sein de lentreprise suez

environnement sont :

La gestion du personnel entrant et sortant : Par llaboration dattestations collectives

de prsence concernant le personnel en situation rgulire et irrgulire
La mise jour et la transmission dune base de donnes relatives la rpartition du
personnel.
Llaboration et transmissions des besoins en ressources humaines.
Prparation des statistiques de processus de controling et de tableaux de bord
Grer la paie : En mettant disposition les lments fixes (anciennet , congs ) et
variables (intressement ,prime , heures supplmentaires , maladie , accident )de la
paie ,ainsi en tablissant les dclarations obligatoires , et le rglement des
cotisations sociales .
La gestion des autres tches administratives diverses
La planification et gestion du temps de travail.
La gestion des salaires, des assurances et charges sociales.
Le dialogue avec la commission du personnel : Dialoguer en permanence avec les
salaris, les partenaires sociaux et les instances reprsentatives du personnel et
rpondre leurs questions.
Le traitement juridique des dossiers des collaborateurs
 6.2 Analyse des activits de gestion des syndicats

Lampleur des conflits que peut confronter lentreprise rvle la complexit et la fragilit des
relations sociales au sein des entreprises. Des difficults souvent lies une absence dun
dialogue social entre lentreprise et les partenaires sociaux, gnrant une mfiance
bilatrale. Dans un tel contexte, la bonne gestion des relations sociales savre crucial dans
loptique du maintien dun bon climat social dans lentreprise et constitue un des enjeux cls
de la RH, Do lintrt de la prsence des syndicats en vue de la dfense collective des
intrts des salaris.

Pour le cas de lentreprise Suez environnement, les relations avec les syndicats sont
prises en charge par le responsable des ressources humaines lors du traitement des
demandes de mouvement.

Par ailleurs le directeur des Ressources humaines effectue des runions avec les
syndicats, en prsence du responsable, ainsi en vue de recueillir leurs suggestions et
discuter autour du droulement de travail et satisfaire leurs revendications pour les
problmes dordre complexe. Ils leurs proposent des solutions adapts aux prventions et
la rduction des conflits et ngocient avec eux les plans damlioration des conditions de
vie professionnelle et sociale.

6.3 processus dlaboration du budget des RH

Le budget de la fonction des ressources humaines est un document qui permet de dresser
un rcapitulatif des diffrents recettes ou sommes allous par la direction gnrale lentit
RH ainsi que lensemble des dpenses prvisionnelles durant lanne en cours .Ce
document doit dceler les dtails des dpenses qui doivent tre justifies toute sans
exception.

Cependant, ltablissement du budget RH nest pas quelque chose facile ou la porte, a

ncessite la prise en compte de plusieurs paramtres tels que les politiques en matire de
dcisions internes et aussi facteurs externes sans oublier les caractristiques de
lentreprise.
Les dcisions internes qui ont des effets sur les politiques budgtaires :

- Les flux, tels que recrutements, dparts en nombre, variations de niveaux hirarchiques-
Les promotions internes- Les formules spcifiques de flexibilits comme les contrats
dure dtermine, le travail temporaire, les heures supplmentaires, les adaptations de
toutes sortes (contrats jeunes, etc.)

Les contraintes externes qui interfrent sur les politiques internes :

- Les dcisions du personnel telles que dmissions, absences, changements volontaires de

statuts, etc.- Les tensions sur le march du travail : difficults de recrutements
pour certaines comptences- Les dispositions conventionnelles qui rendent
automatiques en fonction des diplmes des promotions, des recrutements, etc.-
Les dispositions lgales comme le Smic, la rduction du temps de travail, les aides
lembauche, etc.

Le processus de llaboration du budget des ressources humaines chez suez

environnement est compos gnralement des lments suivants :

- masse salariale (CDI, CDD et assimils) en tenant compte des entres/sorties,

- renforts intrim et assimils (ex. sous-traitance proche intrim)
- dpenses en formation continue dont une grande partie peut tre rembourse par les
OPPCA
- les autres charges lies au personnel (taxe apprentissage, logement, handicap
- avantages sociaux (Mutuelle, TR, pargne salariale ...
- frais de recrutement (annonces, cabinets recrutement ...)
- frais administratifs lis la paie (interne ou externalise), frais spcifiques

- les frais des conseils et d'avocat lis aux problmatiques RH.

 6.4 Identification et analyse des activits relatives au contrle de la
gestion sociale

A) Contrle de gestion sociale : cadre thorique

Le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique d'une entreprise, c'est--
dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines, et le pilotage conomique, qui
intresse les contrleurs et les financiers. Il peut tre considr comme une des
composantes et une des extensions du contrle de gestion. C'est un systme d'aide
au pilotage social de l'organisation ayant pour objectif de contribuer la gestion des
ressources humaines dans leurs performances et les cots qu'ils engendrent.

Le contrle de gestion sociale intgre des donnes en provenance et destination de

diverses directions de l'entreprise et le problme de l'attribution de son pilotage se pose.

Le contrle de gestion RH se prsente donc comme un processus permanent organis, qui

repose sur l'accompagnement actif de la DRH l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixe
dans le cadre de la stratgie de dveloppement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre
l'identification des facteurs cls succs du potentiel humain de l'entreprise et fournir les
indicateurs de la mesure de leur performance3(*).

Le contrle de gestion RH permet, partir d'une approche quantitative des indicateurs

sociaux, de vrifier la bonne adquation de la fonction RH par rapport aux objectifs qu'elle
s'est fixs, et au-del, de mettre en vidence la bonne participation de la fonction RH aux
objectifs de l'entreprise elle-mme.

Le contrle de gestion sociale consiste donc :

1. Anticiper des volutions du climat social cet outil est un Instrument de cohsion entre
centres de responsabilit et de comprhension des comportements sociaux et le
dveloppement du dialogue social.

2. A concevoir, mettre en place, animer un systme d'information : il s'agit tout simplement

de dfinir et faire fonctionner les bases de donnes et tableaux de bord permettant de
suivre les salaris, leurs activits, leurs performances et les cots qu'ils engendrent ;

3. A conduire les analyses conomiques ou socio-conomiques qu'impose un pilotage

rationnel : citons par EX l'analyse des volutions de la masse salariale, l'analyse des
volutions de la performance, l'tude des carts sur budgets de frais de personnel, la
dtermination des cots sociaux cachs... ;

4. A traduire en dcisions les propositions issues des analyses sociales ou

socioconomiques.
Au final le contrle de gestion sociale doit permettre de prsenter des informations
quantitatives dtailles et pertinentes au regard de la stratgie de l'entreprise sur les
lments dont la mobilisation est source de sa russite : ses ressources humaines.

B) Contrle de gestion sociale chez SUEZ Environnement

Le contrle de gestion sociale est rattach aux ressources humaines. Son dveloppement a
t li au projet de rorganisation. Il s'agissait alors de repenser les politiques sociales.
Pour ce faire, il a t procd :

Un audit des pratiques sociales

Une valuation financire des nouveaux rgimes et couvertures sociales : Le
repositionnement des personnes sur le territoire comporte un cot, qu'il convenait de
mesurer
Une analyse et une valorisation en cot de l'ensemble des mesures lies la
gestion prvisionnelle de l'emploi : Il s'agissait de trouver une solution pour les
mille salaris repositionns, compatible avec la demande de retour sur
investissements et de productivit de l'actionnaire.

Le contrle de gestion sociale est une fonction au cur de l'entreprise, situe la frontire
de l'ensemble de nos fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est optimis en central pour
allger la charge du terrain. Le sige distribue l'information au terrain, qui la corrige et la
valide dans un dlai restreint. Le contrle de gestion sociale se doit en effet d'tre trs
ractif dans la dtection de drives. L'information est ensuite relaye au niveau du
management.

6.5 Recommandations
-Le personnel reprsente, l'vidence, une ressource essentielle pour toute organisation.
Il permet l'entreprise de fonctionner normalement. Mieux, le succs de l'entreprise est
fonction de la capacit d'innovation de son personnel, de son professionnalisme, de sa
rigueur au travail et de sa rapidit s'adapter l'volution de l'environnement.

-Ladoption de pratiques innovatrices en matire de gestion des ressources et de relations

du travail est essentielle non seulement afin de trouver un quilibre entre le besoin
defficacit de lorganisation et dquit des travailleurs, mais aussi afin de mobiliser les
troupes vers les objectifs organisationnels et de rpondre aux besoins diversifis de la main
duvre.

-Dans une perspective de mobilisation, le partage de linformation est essentiel.

Linformation doit tre disponible dans lentreprise et tre concentre l o elle est
pertinente et ncessaire la prestation des rles de chacun.

-Un plan de communication, partag par les cadres, les employs, le syndicat et la haute
direction, doit assurer la cohrence des moyens mis de lavant.
-La dtermination dune vision du devenir de lentreprise, un processus permanent de
communication, le respect du rle de chacun et la reconnaissance des intrts partags
entre les parties sont les ingrdients de ltablissement dun climat favorable une
participation syndicale accrue.

-Des investissements dans le dveloppement des comptences doivent tre faits pour que
les employs acquirent une vision globale de lentreprise et les outils de base leur
permettant de comprendre les changements et de sy adapter de mme que de maintenir
leur employabilit.

-Diffrentes formes dintressement des employs (ex. : partage des gains de productivit,
pratiques innovatrices en gestion des ressources humaines, mesures de protection de
lemploi, etc.) doivent tre pratiques afin de reconnatre les efforts des employs dans un
contexte de participation
 7. Le processus de dveloppement de la FRH
7.1 Description du processus
La formation en entreprise est primordiale pour adapter le capital humain aux
volutions de l'entreprise.
Elle permet aux collaborateurs de participer activement la gestion de leur carrire et
d'voluer dans l'entreprise. C'est aussi le moyen de faire concorder les comptences du
personnel avec les besoins de l'entreprise.
Pour que le processus de formation soit un succs dans l'entreprise, les besoins de
l'entreprise doivent tre bien analyss en amont afin d'laborer un plan de formation
efficace.
Le service des ressources humaines doit disposer d'outils permettant de communiquer
facilement sur les campagnes de formation et grer toute leur organisation.
Il est galement ncessaire que les collaborateurs se sentent concerns par ce processus
et y voient leur intrt personnel au sein de l'entreprise.

Cest ainsi, former le personnel ne se fait au par hasard mais suite un processus
bien dfini pour atteindre les objectifs prvus :

Dfinition des exigences

Evaluation des comptences

Analyse des carts et prconisations

Elaboration dun plan de formation

Elaboration
Technique Savoir-fairedun plan de
Savoir-tre
formation

Mise en uvre du plan de formation

Suivi
 Dfinition des exigences :

Qu'est-ce qui permet de penser que lon se trouve face un rel besoin de formation ?
Cinq
facteurs sont observer
- Le dbut dun problme :
Analyser le problme ; identifier les causes ; tudier les solutions possibles et
raisonner ensuite seulement en termes de formation.
- Le dbut dun changement :
Anticiper le problme. Rassembler les informations et valuer les ventuels besoins
dvolution.
- Le dveloppement dun point fort :
Identifier les forces. Discerner comment les raffermir et en faire profiter dautres
domaines. La formation peut permettre ventuellement de consolider et de
dmultiplier ce qui favorise la vitalit dune entreprise.
- Le dveloppement dune opportunit :
Dmarche prventive. Pas de problme particulier mais un poste formation prvu
au budget permet de dvelopper de nouvelles ides et opportunits.
- Le dveloppement dune nouvelle orientation :
Pas de dysfonctionnement rel, mais constat dun certain manque. A partir des
indicateurs, valuer la valeur ajoute dune formation pour lorganisation.

Evaluation des comptences

Les comptences globales attendues de la part du personnel dbordent largement les

comptences purement techniques et ponctuelles. Le professionnel, quels que soient son
mtier et sa place dans lentreprise, doit faire face un vaste ensemble de savoirs et de
pratiques.
Ltendue et la spcificit des aptitudes des collaborateurs feront la diffrence avec les
entreprises concurrentes. Lpanouissement du personnel et la bonne sant de
lentreprise
dpendent aussi de cette capacit permanente lvolution, au changement, et
lamlioration des savoir-faire.
A partir de ce premier examen de la situation, la recherche peut maintenant stendre aux
comptences acqurir, aux manques combler, aux changements envisager, et
finalement aux besoins de formation honorer.

7.2 Politique de recrutement

 7.3 Processus dvaluation

7.4 Formation

Elaboration dun plan de formation

La cration dun plan de formation nintervient ainsi quaprs une phase dvaluation
laide dun entretien dvaluation des comptences qui sappuie sur les lments
suivants:

l'identification des carts entre comptences requises et comptences

disponibles chez les individus
l'identification des carts entre les objectifs individuels et leur degr de
ralisation

Il est remarquer que la temporalit du plan ne sera pas la mme selon que lon
cherche dvelopper des comptences en termes de savoirs, savoir-faire ou
savoir-tre. Il arrive que ce soit le niveau oprationnel qui se charge directement de
llaboration du plan de formation.
En outre, tout plan de formation intgre un processus de communication
permanent divis en deux types:
1) communication interne (pour les formateurs, experts internes et les
participants)
2) communication externe (pour les organismes de formation).
 Lors de llaboration du plan de formation, la dfinition des acteurs et de leurs
responsabilits respectives revt ainsi une importance particulire. Il sagit en effet
dassurer une coordination efficace:
Le responsable de formation: a pour tches l'laboration, la mise en place et
le contrle de l'application du plan de formation, notamment au niveau du budget
et de la mise en uvre
Les gestionnaires: ont principalement un rle de contrle (inscriptions,
examens, rsultats) ainsi que de gestion de la logistique et des ventuels sous-
traitants
Les animateurs ou formateurs: sont notamment responsables de llaboration
du programme de formation, du suivi de la progression pdagogique et de la
mise au point des outils pdagogiques (exercices, tudes de cas...) et des
valuations
Les experts: interviennent ponctuellement au cours de la formation pour
apporter un savoir spcifique; ceci requiert une organisation particulire leur
gard

Suivi

Lvaluation est la fois une attitude et un processus, qui traversent toute la

dmarche de formation, avant, pendant et aprs laction de formation proprement
dite.
Vrifier l'impact de la formation signifie valuer les performances acquises quelques
temps aprs laction de formation. Il est important de contrler si lapprentissage dure
dans le temps et quelles implications concrtes il en rsulte sur lorganisation du
travail.

L'impact de la formation peut se manifester travers :

- Les bnfices directs :
taux de production, diminution des cots, gain de temps, satisfaction du client,
diminution des plaintes, meilleure communication, management plus performant,
ambiance, etc.
- Les bnfices indirects :
Limage de lentreprise, crativit, organisation, changements dans les relations de
travail, meilleure connaissance de la vie de lentreprise, projets innovants dans les
diffrents services, demandes de mobilit, mergence de projets personnels,
demandes de promotion ou dautres formations, nouvelle confiance en soi et dans
lentreprise, etc.
- Le transfert des acquis
dans des situations relles de travail. Les stagiaires ne rptent pas simplement ce
quils ont acquis en formation. Lapprentissage leur a aussi permis dadapter leurs
nouvelles comptences, de trouver des solutions indites aux problmes et situations
quils rencontrent.

7.5 Motivation
 7.6 Rmunration

La rmunration constitue le socle de la relation liant un employeur ses salaris.

Elle est considre comme llment explicit du contrat de travail. La rmunration
est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les salaires une
fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier les classifications).

Ce qui nous amne nous poser les questions suivantes

comment llaborer et sur quels critres ?

comment tenir compte de la nature du travail effectu et la comptence de la

personne qui effectue ce travail ?

Contraintes et objectifs de la politique de rmunration

Un gestionnaire des rmunrations est cens rsoudre les diffrents problmes

doptimisation sous contraintes de lenvironnement institutionnel, de lexigence
defficacit conomique et des comportements individuels

Lenvironnement institutionnel

Les entreprises ont tendance rmunrer, en tenant compte des :

Les pratiques du secteur dactivit pour viter des carts trop importants et un
antagonisme li aux salaires. Les entreprises saccordent au niveau professionnel et
tendent simiter. En raison du cadre rglementaire se ralise aussi une tendance
luniformisation des politiques de rmunration.

Stratgies externes

Il existe une tendance lalignement des politiques de rmunration sur les marchs
financiers, des produits et du travail.
March financier car la politique de rmunration envoie des signaux aux porteurs de
capitaux et favorisent le dveloppement de lactionnariat donc le march financier
influence la rmunration, notamment des dirigeants.

Le dveloppement des stock-options est ralis pour aligner les intrts des
actionnaires et des dirigeants.

Stratgies internes

La rmunration doit permettre datteindre les objectifs poursuivis daccroissement

de la responsabilisation servie par une rmunration individuelle.

Les comportements des salaris

Cest par son action sur les comportements que la rmunration peut avoir un
vritable effet de levier sur la performance conomique et sociale. Pour quune
politique de rmunration soit efficace les impratifs dquit et de justice
organisationnelle mobilisent sa capacit inciter leffort et faire accepter le
changement (rmunration des comptences).
 8. Conclusion

9. Annexe
9.1 entretien

Quelles sont les qualits indispensables pour exercer cette profession ?

Il faut tout dabord tre en contact permanent avec l'ensemble des services de
l'entreprise et avoir un trs bon sens relationnel avec les autres salaris et savoir les
couter et faire preuve d'empathie. Cela ncessite galement de la Rigueur,
organisation, Esprit de synthse et surtout le Sens de responsabilit.

Dans quelle mesure la gestion du personnel est considre comme un lment

incontournable de la GRH ?

La gestion du personnel concerne principalement 3 points:

- la gestion des contrats avec la rdaction du contrat de travail selon des modles
bien prsis (CDD, CDI..), les formalits d'embauche et et la gestion des actions RH
(gestion des dossier de candidature, les entretiens d'valuation, gestion
administrative et suivi des dossiers disciplinaires, tableaux de bord).
 - le contrle du taux dabsentisme et le temps de travail (les heures
supplmentaires les arrts maladie) ainsi que le suivi des congs maternit

Quels sont les lments qui entravent la bonne communication au sein de

votre organisation ?
Je dirais quon parle trs souvent dune absence dun plan de communication RH
en adquation avec la communication aussi bien sur le volet interne quexterne.

On parle aussi de la perception de la fonction RH considr comme une fonction

purement administrative ce qui rend le positionnement du RH plus ou moins ambigu.

Qu'est ce que vous prconisez comme solution pour mettre en uvre une
stratgie de communication efficace du service RH ?

Il faut veiller la bonne circulation de linformation en interne afin de dvelopper un

sentiment dappartenance chez les salaris et crer une certaine cohsion sociale
au sein de lorganisation.

Et surtout avoir la facult de sadapter aux diffrent collaborateurs et candidats

potentiels pour tre en mesure de rponde toute les attentes et attitudes.

A quoi bon sert limplication du manager dans un processus de formation ?

Nous considrons latteinte dun niveau de performance vis en amont comme un

enjeu crucial pour notre entreprise puisque cela permet aux collaborateurs dacqurir
rapidement des comptences et des savoir-faire indispensables pour le bon
fonctionnement de la structure.

Lenjeu est aussi de concevoir de manire globale et intgre des actions capables
daider lentreprise mieux suivre de prs son dveloppement.

En temps de crise, comment vous y prenez-vous pour rduire les couts ?

La gestion de la paie est trs importante surtout pendant la crise conomique que
nous traversons actuellement qui fait que la gestion des couts est devenu plus
critique que jamais.

Lentreprise ressent de plus en plus Le besoin danticiper les volutions de la masse

salariale ce qui nous pousse laborer processus de contrle ncessaires pour
rduire le taux dincertitudes et derreurs.
Quest ce que vous pensez de la GPEC ?

Tout dabord je tiens rappeler que la gpec permet aux entreprises danticiper
l'volution des emplois et des comptences afin de se prparer relever de
nouveaux dfis sur le plan social et conomique

De ce fait lentreprise se retrouve dans lobligation danalyser de manire profonde

son volution et identifier ses besoins, et surtout mettre en place les stratgies
adquates la nature de son activit et de son personnel en matire de recrutement
formation mobilit..

Pourriez-vous nous citer quelques outils lis inhrents la fonction RH et qui

ont intgr votre entreprise ces 10 dernires annes ?

Il existe une multitude doutils qui ont intgr lentreprise

Je dirais Tout ce qui est matriel, tel que les tlphones portables,
les tablettes, les tableaux blancs interactifs, et qui nous permettent daccder via des
plateformes internet, aux rseaux sociaux, les plateformes collaboratives ; qui
permettent leurs tours de travailler en simultane sur des documents
Les enjeux pour lentreprise dans ce cas, est daccompagner ses salaris
vers un changement positif, et vers de nouveaux usages pour quelle soit plus agile,
plus ouverte vers le monde extrieur

Citez nous les leviers de votre politique de recrutement ?

Notre politique de recrutement sarticule autour de 2 points importants savoir :

La mobilit interne : nous avons un engagement vis--vis nos collaborateurs en leurs

proposant des parcours de carriers en se posant les bonnes questions sur le poste
pourvoir

Le recrutement en externe : si on veut vraiment apporter de nouvelles comptences

et avoir de nouvelles visions, sur ce volet on concentre nos effort sur les jeunes
diplms enthousiastes et motiv et surtout comptents.

Avez-vous mis en place des outils de GPEC ? Si Oui Lesquels ?

Ratios dabsentisme
- Organigramme et fiche de poste
- Entretien d'valuation et la Formation
- Pyramide des ges
Comment procdez-vous pour grer les conflits ?

On met la gestion des conflits au centre de nos proccupations, dans la plupart des cas
on convoque les opposants du conflit pour tenter de rgler lorigine du problme et
chercher des compromis non seulement en plein entretien individuel mais aussi lors de
lentretien avec lautre personne du conflit.
On peut faire appel des services de conseillers ou psychologue, tout cela dpend de la
nature du conflit en question