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INTELLECTUEL
Gregory Wegmann
WEGMANN Grgory
Gregory.wegmann@u-bourgogne.fr
Cet article a pour objectif de prsenter et danalyser les tableaux de bord du capital intellectuel
qui constituent un modle alternatif au Balanced Scorecard. Dans une premire partie, nous
retraons les origines et les fondements des tableaux de bord du capital intellectuel. Puis dans
une seconde partie, nous dcrivons les diffrentes faons dapprhender le capital intellectuel
pour dans une troisime partie analyser des exemples de tableaux de bord du capital
intellectuel.
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La comptabilit des ressources humaines na cependant pas connu un succs massif dans les
entreprises scandinaves. La plupart du temps, les expriences se limitaient un compte de
rsultat identique au compte de rsultat traditionnel, avec en plus une dcomposition analytique
plus pousse des cots de personnel, ainsi quun rapport des ressources humaines contenant
des informations qualitatives. Dautres projets ont merg dans la ligne des dveloppements
sur la comptabilit des ressources humaines comme le Bilan des Intangibles , ou encore la
matrice des ressources. Ces projets ont intgr les limites tant thoriques que pratiques de la
comptabilit des ressources humaines en proposant des indicateurs non financiers. Pour
mesurer la satisfaction des clients, la Poste de Sude labora en 1989 un baromtre de
satisfaction des clients sudois. Cette mesure est lanctre de lindice de satisfaction des clients
(ACSI) regroupant 190 entreprises amricaines et publi par la revue Fortune.
Lavnement des TBCI est ainsi le fruit combin dune histoire spcifique aux pays
scandinaves, mais aussi de linfluence des volutions managriales anglo-saxonnes (et en
particulier du Balanced Scorecard).
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Centrales de la stratgie (Hamel et Prahalad, 1995). La RBV (Resource-based View pour
approche fonde sur les ressources et les comptences, voir Arrgle, 1996) trouve son origine
conomique dans les travaux de Ricardo loccasion desquels ont t dveloppes les notions de
Rente et de Quasi-rente. La Rente ricardienne consiste en la possession et lutilisation dun
actif stratgique rare dont loffre est limite et qui ne peut pas tre facilement imit, chang,
substitu ou cr sur un march. La RBV sinscrit dans le cadre plus large des thories
volutionnistes qui postulent que la dimension structurante de la performance des entreprises
nest pas leur position concurrentielle, mais la gestion de lvolution de leurs procds
techniques et de leurs processus organisationnels. Elle aboutit donc recentrer la rflexion
stratgique au cur de lentreprise en tentant didentifier ses ressources rares et plus
spcifiquement ses comptences humaines et organisationnelles, cest--dire son capital
intellectuel. Les lments du capital intellectuel sont alors perus comme des ressources
stratgiques de premier ordre, susceptibles de procurer aux entreprises un avantage
concurrentiel dterminant. Hall (1993) distingue la catgorie des ressources intangibles qui
dpendent des employs de lentreprise de celles qui en sont indpendantes. Ensuite, Hall
associe chacune de ces catgories des capacits fondes sur les comptences et des capacits
fondes sur des actifs. Cette typologie a des similitudes avec celle la base du navigateur de
Skandia et plus gnralement de la plupart des versions de TBCI (voir plus loin).
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Actifs intangibles et activits leur correspondant
(Johanson, 1999)
Actifs Activits
Capital humain Savoirs individuels Programmes de formation
Capital structurel - connaissance de nouveaux - connaissances sur leur
produits, dveloppement,
- modles pour projets spcifiques, - dveloppement de logiciels,
- banque dexpriences, - dveloppement de logiciels,
- flexibilit main duvre, - recrutement,
- flexibilit main duvre, - cration dquipes,
- flexibilit main duvre, - taux de rotation des postes
Capital de march - rseaux, - participation des activits
sociales,
- image - fournir aux clients un
travail professionnel
Haanes et Lowendahl (1997) proposent de distinguer les ressources tangibles des ressources
intangibles et parmi ces dernires, les ressources de comptences des ressources relationnelles.
Parmi les ressources de comptences, ils distinguent :
- les comptences individuelles : savoirs et capacits individuelles (talents et aptitudes),
- des comptences collectives : bases de donnes et capacits collectives (talents et culture).
Parmi les ressources relationnelles, ils distinguent :
- les ressources relationnelles individuelles : rputation, loyaut, relationnel individuel,
- des ressources relationnelles collectives : rputation, loyaut et relationnel collectif.
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La Confdration Danoise des Syndicats sest galement penche sur la question en proposant
de distinguer :
- les personnes : motivations, culture, ducation et formation et dveloppement,
- des marchs : clients et fournisseurs, marchs financiers, march du travail, march de la
connaissance,
- des systmes : mthodes, technologies, brevets et organisation.
Des travaux pousss ont galement t observs en Autriche, luniversit Karl Franzens. Un
groupe de chercheurs a labor une typologie du capital intellectuel qui distingue les lments
organisationnels, structurels et managriaux des lments intellectuels, sociaux et motionnels.
Cette typologie renvoie aux travaux sudois qui distinguent le capital humain du capital
structurel. Ces travaux autrichiens ont donn lieu llaboration de mesures synthtiques du
capital intellectuel (la VAIC, valeur ajoute du capital intellectuel notamment).
Deux typologies ont eu des effets particulirement significatifs sur linstrumentation des
entreprises.
Sveiby (1997), chercheur et consultant sudois install en Australie, souvent prsent comme
le pionnier de la rflexion sur le capital intellectuel, a t lorigine dune classification
ternaire du capital intellectuel qui distingue le capital clients et relationnel, du capital
organisationnel et du capital humain. Le modle issu de cette rflexion a t intitul la
plateforme de la valeur . Sveiby (p. 78, 1997) a notamment particip llaboration de
tableaux de bord centrs sur le capital intellectuel Celemi, la Banque Morgan, WM Data
et PLS-Consult. Cette classification a notamment t retenue par les groupes de recherche
scandinave du MERITUM qui ont galement montr le lien qui existe entre cette classification
et la typologie des ressources intangibles propose par Hall (1993). Ces travaux du MERITUM
insistent galement sur la ncessit dadopter une approche dynamique de ce type de
classification en apprhendant en particulier les interactions et les changes qui existent entre
les trois formes de capital retenues (humain, structurel et relationnel).
La typologie propose par Roos et al. (1997) est associe linstrument le plus connu, le
navigateur de Skandia. Cette typologie est dite binaire ou dichotomique puisquelle distingue le
capital intellectuel pensant , du capital intellectuel non-pensant , cest--dire le capital
humain du capital structurel. La nuance par rapport la typologie prsente juste avant est que
le capital structurel regroupe le capital organisationnel et le capital clients et relationnel.
Edvinsson, ancien manager du capital intellectuel Skandia explique en substance que le
capital structurel est ce quil reste dans lentreprise une fois que les employs sont rentrs chez
eux le soir. Aussi, cette typologie a tendance accorder un peu plus dimportance la
dimension humaine qui constitue lun des deux piliers du capital intellectuel de lentreprise.
La figure juste aprs propose une description de la typologie labore par Roos et al. (1997).
Le capital humain correspond aux ressources qui dpendent des employs et des capacits
fondes sur les comptences. Le capital structurel correspond quant lui aux ressources
indpendantes des employs et de capacits fondes sur des actifs.
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Larbre du capital intellectuel
(adapt de Roos et al., 1997)
Valeur
totale
Capital Capital
financier intellectuel
En synthse, le tableau ci-dessous, reprenant des lments dvelopps dans la premire partie,
propose une chronologie de lmergence des TBCI dans les pays scandinaves.
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- des applications limites
1981- - groupes de travail autour du concept de capital intellectuel,
1989 ; - Konrad group en Sude dirig par Sveiby
1986-1987
- proposition Konrad group : The Invisible Balance Sheet,
1989 s. - autre proposition : The Resource Matrix
1990 s. - Profit and Loss account model utilis,
- poursuite des travaux du Konrad Group et dautres sur une approche plus
qualitative
1992 - influence conjointe du BSC et du Konrad group expliquant lapparition dun
modle comme le navigateur,
-premires publications et autres modles comme The Intangible Assets Monitor
1994 s.
Lexprience pilote par Leif Edvinsson (Edvinsson et Malone, 1997) Skandia AFS, et qui
sest prolonge dans lensemble du groupe dassurances sudois Skandia, constitue le cas le
plus connu de mise en place dun tableau de bord centr sur le capital intellectuel.
Ds les annes 1980, le CEO (Chief Executive Officer) de Skandia, Bjrn Wolrath cherchait
une faon de mesurer les actifs intangibles de son entreprise. Cest en septembre 1991 que
Skandia AFS recruta Leif Edvinsson en tant que directeur de la nouvelle fonction
management du capital intellectuel . La mission dEdvinsson tait de construire un
instrument de mesure du capital intellectuel qui puisse constituer un supplment aux comptes
sociaux. Le premier rapport du capital intellectuel comme supplment au rapport de gestion
annuel date de 1994. Depuis, Edvinsson a t contact par quelques 500 entreprises intresses
par le modle du navigateur. En 1998, le navigateur a t adapt lensemble du groupe
Skandia et a complt budgets. En octobre 1998, un systme intranet appel le Dolphin System
(le systme dauphin) a t mis au point pour lensemble du groupe et permet au navigateur de
fonctionner de faon interactive. La figure ci-dessous reprsente le schma gnrique du
navigateur tel que le propose Skandia dans ses documents de gestion, en complment des
comptes sociaux traditionnels (p. 68, 1997). Le tableau qui suit propose quelques indicateurs
reprsentatifs du navigateur.
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Le navigateur de Skandia (Edvinsson et Malone, p. 68, 1997)
FINANCIAL FOCUS
I
N
T
E
L T
L O
E D
C A
T Y
U
A CUSTOMER PROCESS
L HUMAN FOCUS FOCUS
FOCUS
C T
A O
P M
I O
R
T
RENEWAL and DEVELOPMENT FOCUS R
A
O
L W
8
Illustration : quelques indicateurs du navigateur
(adapt dEdvinsson et Malone, 1997)
Dimension Dimension Dimension Dimension Dimension
humaine financire clients renouvellement processus
indices de (revenus, valeur part de march opportunits poids de
motivation, de de march, dinnover ladministratif
leadership, VA)/employ
dempowerment
turnover revenus nets, indice de temps et poids des TI
valeur de satisfaction investissements
march, retour pour la formation
sur actifs
proportion de investissements clients lis aux part des dpenses poids des
managers, de en TI, revenus TI de R & D dysfonctionneme
femmes de nouvelles nts
oprations
employs temps consacr fidlit des dpenses de nombre de
matrisant les par les salaris clients marketing contrats par
TI, tltravail aux clients employ
Le tableau ci-dessous prsente les donnes pour 1994, 1995 et 1996 du navigateur de
SkandiaLink, filiale de Skandia ddie lassurance vie en Sude.
Le Navigateur de SkandiaLink
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3.2 Aux autres tableaux de bord du capital intellectuel
Si le navigateur constitue le modle de TBCI le plus connu, lengouement pour ce type de
tableau de bord fait que beaucoup dautres entreprises lont adopt. La somme des expriences
accumules dans diffrents pays europens nous permet aussi destimer quil existe un courant
managrial dominante europenne, centr sur le pilotage par la valorisation et le management
des actifs intangibles, au mme titre quil existe un courant managrial dominante anglo-
saxonne centr sur le pilotage par la valorisation des actionnaires et des clients.
Les travaux pionniers de Karl-Erik Sveiby se sont concrtiss de faon directe par la mise en
place dun TBCI, The Intangible Assets Monitor dans lentreprise de conseil sudoise Celemi.
Cette socit joue de plus un rle majeur dans la diffusion des TBCI puisque lactivit de
conseil de Sveiby consiste proposer des mthodes de management du capital intellectuel, et
en particulier promouvoir le modle de TBCI expriment Celemi, fond sur la typologie
ternaire du capital intellectuel. Le TBCI de Celemi comprend donc trois axes stratgiques :
- laxe clients,
- laxe humain,
- et laxe organisation.
Mais si lon tudie plus en dtail les indicateurs gnriques figurant dans ce TBCI de Celemi,
on se rend compte alors que laccent est plus particulirement mis sur les dimensions clients et
humaines de la performance. Comme mesures dployes, nous pouvons citer par exemple le
niveau de turn-over du personnel administratif, la proportion de personnel administratif, les
revenus procurs par les nouveaux produits et les revenus procurs par les relations avec les
clients. Les tableaux juste aprs prsentent le modle gnrique de lIntangible Assets Monitor
(le moniteur des actifs intangibles), TBCI de Celemi, puis le TBSCI pour les exercices 1995-
1996.
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Rapport annuel de Celemi
(site internet : http ://www.Celemi.com)
Celemi a aussi pour rle de diffuser les mthodes de management du capital intellectuel et
notamment dans les pays scandinaves au sein dentreprises comme Ikea, les deux plus grandes
banques de Sude, Freningsbanken et Sparebanken, ABB Corporate Research, Helsingin
Puhelin, Kone Hissit, Merita-Nordbanken, Metsliitto, ... Pour ABB par exemple, les
consultants de Celemi insistent sur limportance dimpliquer lensemble du personnel dans la
conception de la stratgie et de crer un langage commun. A cette fin, un outil de simulation
intitul Tango est utilis. Mais Celemi a aussi des clients en Angleterre (ICL, SmithKline
Beecham, 3M et Cap Gemini), en Belgique, au Luxembourg et en Allemagne
(DaimlerChrysler et Schering-Plough notamment), aux Etats-Unis (3 M) et en Ocanie.
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Modle de construction des indicateurs du capital intellectuel
(Johanson, p. 19, 2001)
Conclusion et prolongements
En France, plusieurs entreprises ont dployes des TBCI. Parmi elles, citons GPS, TLF,
Syscom et Grandvision, cette dernire ayant publi rgulirement pendant plusieurs annes un
TBCI en complment de son rapport annuel.
Aujourdhui, dautres approches semblent cependant avoir pris le relais. Il sagit notamment :
- dapproches managriales fondes sur la RSE (responsabilit sociale de lentreprise), qui
consistent prendre en compte toutes les parties prenantes de lentreprise,
- Et du management environnemental ou durable travers le dploiement de normes daudit et
de reporting : ISO 14001, SD21000, GRI Global Reporting Initiative
(http://www.globalreporting.org), Accounting 1000, Sur les aspects environnementaux,
Naro et Noguera (2008) prsentent la mise en place dun tableau de bord centr sur les aspects
environnementaux au sein dune socits agroalimentaire.
Des associations sont trs dynamiques sur ces questions comme par exemple lORSE
(Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises : http://www.orse.org). Le point
commun avec les TBCI est que ces approches aboutissent tablir des indicateurs centrs sur
les aspects immatriels (humains, organisationnels, environnementaux, ) des entreprises.
Aujourdhui, beaucoup dentre elles prsentent un rapport environnemental ou socital au sens
plus large. Par exemple Carrefour (http://www.carrefour.com/cdc/commerce-responsable/),
dans son rapport annuel, indique que le groupe ...a cr un outil de management, dnomm
Carrefour Attitude et que le systme dinformation qui laccompagne permet
dvaluer la dmarche de progrs grce 22 indicateurs clefs de performance De
mme, Michelin a labor un Systme de Management Environnemental (SMEM :
http://www.michelin.com/corporate/front/templates/affich.jsp?codeRubrique=89&lang=FR).Or
ange, un rapport de responsabilit dentreprise (http://www.orange.com/fr_FR/responsabilite/)
qui regroupe des tableaux de bord de performance conomique au sens large, sociale, socitale
et environnementale. Suez publie un rapport dactivit et de dveloppement durable
(http://www.archives-suez.com/fr/finance/rapport-annuel/2007/rapport-activites-2007/rapport
dactiviteetdeveloppement-durable/) et Renault un systme de management de lenvironnement
bas sur la norme ISO 14001 (http://www.renault.com/fr/Groupe/developpement-
durable/environnement/Pages/management-de-l-environnement.aspx).
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La question qui se pose est de savoir si cela sinscrit uniquement dans une logique de
communication ou si cela alimente le systme global de pilotage de ces entreprises.
Rfrences -
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Brooking A., Intellectual Capital, International Thompson Business Press, London, 1996.
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2nd edition San Francisco, Jossey-Bass, 1985.
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, International Symposium, Measuring and reporting intellectual capital: experience, issues,
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