OEE na indústria de bebidas

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.
CENTRO UNIVERSITRIO DE CAMPO GRANDE

Curso de Engenharia de Produo
CLAYTON MAGALHES DE SOUZA

FLAVIO FALDIN
GILMAR RODRIGUES OLIVEIRA
A EFICINCIA DO INDICADOR OEE NA LINHA DE

PRODUO DE UMA INDSTRIA DE BEBIDAS
Campo Grande
2013
CLAYTON MAGALHES DE SOUZA
FLAVIO FALDIN
GILMAR RODRIGUES OLIVEIRA
A EFICINCIA DO INDICADOR OEE NA LINHA DE

PRODUO DE UMA INDSTRIA DE BEBIDAS
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como exigncia para
aprovao no Curso de Engenharia de
Produo da Universidade Anhanguera
Educacional S.A.
Campo Grande
2013
AGRADECIMENTOS
Primeiramente queremos agradecer a Deus, nosso criador, por ter renovado

nossas foras estando sempre conosco durante essa jornada e por nos presentear
com mais essa vitria.
O nosso eterno agradecimento queles que contriburam de maneira

relevante na elaborao do nosso trabalho, em especial:
Aos nossos familiares que acreditaram em nosso potencial e nos

compreenderam nos momentos de ausncia devido pesquisa, elaborao e
digitao do trabalho.
Ao nosso orientador, Prof. Rosley da Silva Furtado pela compreenso,

pacincia e empenho durante as orientaes no decorrer do semestre.
A Profa. MSc. Carla Dal Piva pela presena e apoio incondicional nas
observaes e sugestes relacionadas elaborao do trabalho.
A psicloga Taciane Bonamigo Carpenedo, pelo apoio e colaborao no

processo de traduo do resumo para a lngua inglesa.
A todos vocs, os nossos mais sinceros agradecimentos, sem a colaborao

de todos seria impossvel concluso deste trabalho. Obrigado!
RESUMO
Presencia-se na dcada atual uma grande evoluo nas indstrias de uma forma
geral, evoluo que requer profissionais capacitados e que conheam as
ferramentas disponveis no mercado para desempenhar uma gesto de qualidade e
exercer o diferencial em cada ramo de atuao. No processo industrial h muitos
fatores que favorecem um impacto positivo dentro de cada etapa do processo,
alguns esto relacionados aos indicadores, sendo esses, instrumentos que levam a
alcanar a to esperada eficincia e performance. Assim, este trabalho teve como
objetivo demonstrar a relevncia do indicador OEE (Indicador de Eficincia Global
de Equipamentos) na realidade de uma indstria de bebidas, onde no existia a
aplicabilidade do indicador supracitado. Constatou-se sua eficincia como uma
poderosa ferramenta de coleta e estratificao de dados, que permite medir e
reportar performances da linha e/ou equipamento, como tambm permite a
determinao de causas fundamentais de ineficincias, e atuao sobre as mesmas,
definindo as possveis intervenes de maior impacto e, automaticamente,
maximizando os nveis de produo enquanto minimiza a necessidade de altas
somas de investimentos, foi possvel apresentar os resultados significativos ao
gestor da indstria e sugerir o uso dessa ferramenta atual, em busca de um aumento
na produtividade da linha associado queda do nmero de paradas no
programadas.
Palavras chave: Indicadores de desempenho. TPM. OEE. Paradas no

programadas. Indstria de bebidas.
ABSTRACT
Witnesses in the current decade a great evolution in industries in general, evolution

that requires able professionals and who know the tools available in the market to
play a quality management and exercise the differential in every branch of activity. In
the industrial process, there are many factors that favor a positive impact within each
step of the process, some are related to indicators being those, instruments that lead
to achieving the long-awaited efficiency and performance. Thus, this work aims to
demonstrate the relevance of the OEE (overall Equipment Efficiency indicator) in the
reality of a beverage industry, where there was the applicability of the above-
mentioned indicator. It found its efficiency as a powerful tool for collecting and
stratification of data, which allows you to measure and report performance of the line
and/or equipment, but also allows the determination of fundamental causes of
inefficiencies, and acting on them, defining the possible interventions of greatest
impact and automatically maximizing production levels while minimizing the need for
high investment sums It was possible to present the significant results to industry
Manager and suggest using this tool current, seeking an increase in the productivity
of the line associated with the fall in the number of unscheduled stops.
Keywords: Performance Indicators. TPM. OEE. Unscheduled stoppages. the

beverage industry.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Indicadores da manuteno........................................................................24

Tabela 2: Paradas e tempo terico.............................................................................38
Tabela 3: Tempo Performance Abril/2013................................................................39
Tabela 4: Tempo Total Abril/2013.............................................................................40
Tabela 5: Tabela OEE Abril/2013.............................................................................40
Tabela 6: Motivos das paradas..................................................................................41
Tabela 7: OEE Ms.....................................................................................................41
Tabela 8: Produo do ms.......................................................................................41
Tabela 9: Produo do ms em reais (R$)................................................................41
Tabela 10: Paradas No Programadas Abril/2013...................................................43
Tabela 11: Resultados ms abril/2013........................................................................47
LISTA DE EQUAES
Equao 1: Disponibilidade.........................................................................................33
Equao 2: Performance.............................................................................................33
Equao 3: OEE..........................................................................................................33
Equao 4: Disponibilidade.........................................................................................39
Equao 5: Performance.............................................................................................39
Equao 6: Qualidade.................................................................................................40
Equao 7: OEE..........................................................................................................40
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pilares de sustentao da TPM segundo JIPM - Japan Institute Productive

Management................................................................................................................20
Figura 2: Demonstrao dos ndices de OEE.............................................................35
Figura 3: Relao dos tipos de paradas visualizadas na indstria de bebidas com as
grandes perdas do OEE..............................................................................................43
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Diferena entre capacidade e produo....................................................45

Grfico 2: Diferena entre meta e produo...............................................................45
Grfico 3: Total Paradas Abril de 2013.......................................................................46
Grfico 4: Demonstrativo de Meta x Produo...........................................................46
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
AESA Anhanguera Educacional S.A
OEE Overall Equipmente Effectiveness
TCC Trabalho de Concluso de Curso
TPM Total Productive Maintenance

SUMRIO
1 INTRODUO.........................................................................................................12
2 REVISO DE LITERATURA...................................................................................16
2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO.....................................................................16
2.2 CARACTERSTICAS DOS INDICADORES.........................................................17
2.3 TIPOS DE INDICADORES...................................................................................17
2.4 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - TPM.......................................................18
2.5 AS GRANDES PERDAS.......................................................................................19
2.6 INDICADORES NA GESTO DE MANUTENO DE UMA LINHA DE
PRODUO................................................................................................................22
2.7 O PRINCPIO DOS 3 Rs.....................................................................................26
2.7.1. Reduo....................................................................................................27
2.7.2 Reutilizao e Reciclagem.........................................................................30
2.8 INDICADOR DE DESEMPENHO OEE................................................................31
3 MTODO DE PESQUISA........................................................................................36
3.1 MTODO DE ABORDAGEM................................................................................36
3.2 MTODO DE PROCEDIMENTO..........................................................................36
3.3 TCNICAS DE PESQUISA...................................................................................36
4 RESULTADOS E DISCUSSES.............................................................................38
4.1 DISPONIBILIDADE..............................................................................................39
4.2 PERFORMANCE.................................................................................................39
4.3 QUALIDADE.........................................................................................................40
4.4 OEE......................................................................................................................40
CONSIDERAES FINAIS........................................................................................48
REFERNCIAS...........................................................................................................50
APNDICE 1 - RELATRIO GERAL DE PARADAS DETALHADO...........................54
APNDICE 2 - RELATRIO GERAL TIPO DE PARADA...........................................63
APNDICE 4 NDICES PARA O CLCULO DE OEE.............................................67
APNDICE 5: FICHA DE PARADAS NO PROGRAMADAS....................................69
APNDICE 6 - RELATRIO GERAL DE RECEITA...................................................70
12
1 INTRODUO
Na dcada atual as empresas se esforam para melhorar seus processos
e resultados, buscando solues simples que possam resultar em uma reduo de
custos e melhoria do processo produtivo. Assim, o presente trabalho tem objetivo de
compreender o processo de produo na indstria de bebidas, enfatizando a
importncia do uso de indicador para medir os ndices de disponibilidade,
performance e qualidade.
Tradicionalmente, a medio do desempenho era focada somente no uso

eficiente dos recursos, utilizando-os para planejar e controlar, sendo o mais comum
a produtividade, o retorno sobre o investimento, o custo padro, entre outros. No
entanto, a medio do desempenho, alm dos supracitados, pode induzir e
diagnosticar lacunas de uma empresa / indstrias em busca de uma gesto de
qualidade total.
Para uma melhor compreenso deste processo, o indicador de

desempenho pode ser definido como uma relao matemtica, que mede
numericamente atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de
comparar essas medidas com metas numricas pr-estabelecidas. Ou at mesmo
como
[...] um conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que,

conjuntamente, geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e
revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses nos
nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus
diversos elementos constituintes (MACEDO; SOARES; RATTON,
1999)
Visando expor a relevncia de indicadores de desempenho na indstria

de bebidas e para um fidedigno resultado desses ndices, o trabalho tem como foco
a utilizao do indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), ferramenta
utilizada para medir melhorias demonstradas pela metodologia TPM (Total
Productive Maintenance), como forma de gesto e melhoria contnua de mquinas e
equipamentos, til ao identificar perdas, reduzindo assim os custos de produo.
13
Para alcanar eficcia global na rea industrial necessrio revisar o

conceito da TPM, metodologia da qual se originou o indicador O (OEE), conhecido
na literatura internacional e definido pelos autores abaixo, como,
As mtricas OEE - Overall Equipment Effectiveness, so umas das

ferramentas utilizadas na TPM, representada na forma de um
conjunto de indicadores, que tem como objetivo fornecer uma medida
para o acompanhamento da produtividade da fbrica, considerado
simultaneamente a utilizao dos equipamentos, sua produtividade e
a qualidade da produo final. (ZATTAR; RUDEK; TURQUINO, 2010,
p.116)
Segundo Jonsson e Lesshammar (1999 apud CHIARADIA, 2004) o OEE

permite, mediante uma medio simplificada, demonstrar reas onde devem ser
desenvolvidas melhorias, podendo ser utilizado como benchmark, quantificando as
melhorias desenvolvidas nos equipamentos, clulas ou linha de produo ao longo
do tempo. Tambm permite identificar recursos de menor eficincia, possibilitando,
desta forma, sua melhoria.
A anlise do OEE e output de um grupo de mquinas, de uma linha de

produo ou de uma clula de manufatura, permite identificar o recurso com menor
eficincia, possibilitando, desta forma, focalizar recursos. Desse modo, ser
abordada, especificamente, a linha de produo que se baseia no conceito de
balanceamento de capacidade e produtividade (MORAES E SANTORO, 2006).
Para obteno de maior produtividade, se faz necessria apropriada

distribuio de recursos fsicos e procedimentos operacionais adequados. Moraes e
Santoro (2006) enfatizam que, a produtividade em tais sistemas de produo,
caracterizada por elevado volume e baixa variedade de produtos, dependendo
diretamente da eficincia de suas operaes crticas ou "gargalos".
Para isso, fundamental a prtica da Engenharia de Produo, que

trabalhando na gesto de uma indstria de bebidas poder verificar as possveis
lacunas, responsveis pelas paradas indesejadas na linha de produo, aplicando
importantes ferramentas que venham solucionar as questes observadas, buscando
o controle e a eficincia. Tal observao pode ser realizada pela aplicao de
14
indicadores de desempenho, encontrados na manuteno produtiva total, assunto

abordado no presente trabalho.
O objetivo do presente trabalho foi analisar aplicao de indicador OEE

na linha 2 de envase de refrigerante PET 2 litros, em uma fbrica de bebidas,
evidenciando perdas de paradas no programadas dos ativos e propondo um plano
de melhoria para aumentar a performance deste processo.
Os objetivos especficos foram: a) Verificar a implementao do indicador

de manuteno OEE na linha produtiva em estudo durante o ms de abril de 2013;
b) Descrever a forma de clculo do indicador OEE e apresentao dos resultados no
perodo em estudo; c) Verificar os principais fatores que possam causar paradas no
programadas; d) Sugerir melhorias para reduo dos fatores que contribui com
paradas no programadas atravs do resultado do OEE no perodo.
O mercado industrial internacional e nacional sculo XXI, visa a

produtividade, sem perda de tempo e material, no processo de produo, tendo
como meta a eficincia na utilizao do equipamento. Para isso, se faz necessria
aplicao de estudos especficos que venham de encontro com as realidades in loco
de cada indstria.
Visando a contribuio terica sobre a utilizao de ferramentas que

venham somar com as demandas apresentadas na linha de produo da indstria
de bebidas, bem como a relevncia do indicador de eficincia global de
equipamentos (OEE) para medir e analisar a eficcia, busca-se estudar ferramentas
para solucionar problemas do dia-a-dia da produo.
Tal ideia vem de encontro com a viso de Nakajima (1988), reforada por
Moraes e Santoro (2006), quando afirmam que, na relao dos fatores que afetam a
eficincia de um sistema de produo, de grande interesse uma metodologia para
avaliar e medir a eficincia, que permite avaliar de maneira simples o efeito de
parmetros de manuteno, variaes no tempo de ciclo, problemas de qualidade e
outras interrupes sobre a capacidade ou eficincia do sistema.
15
Desse modo, considerando a relevncia do tema abordado que o

presente trabalho ser realizado, no intuito de contribuir com o conhecimento sobre
os indicadores de desempenho em uma das reas na qual fundamental a
presena do engenheiro de produo, como a indstria de bebidas, bem como,
favorecer a elaborao de um material sistematizado sobre o tema, contribuindo
assim para a continuidade do estudo.
16
2 REVISO DE LITERATURA
2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho so ferramentas importantes para a

manuteno do sucesso do empreendimento; atendem desde a base da
organizao, bem como projetos, programas e polticas. Atuam em duas frentes
interdependentes, a primeira tem a funo de descrever, atravs de informaes, a
realidade da organizao, como se encontra a empresa neste real momento,
enquanto a segunda atua com propostas a serem apresentadas de acordo com as
informaes que foram coletadas no primeiro procedimento.
Slack et al (2002) e Kardec, Flores e Seixas (2002), dizem que essas

ferramentas devem auxiliar a tomada de deciso, mostrando onde e
quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a otimizar os
processos, assim como destacar as reas onde o desempenho
aceitvel (Apud FONSECA, 2010, p. 32).
Para Kardec, Flores e Seixas (2002 apud FONSECA, 2010, p. 33), []

indicadores de desempenho fornecem os subsdios que iro direcionar os planos de
ao, maximizando a eficincia e contribuindo para a melhoria dos resultados
globais, com isso, percebe-se que os indicadores tem um papel importante para o
bom andamento do sistema organizacional, focando termos essenciais e concretos
que possam trazer os resultados esperados de performance, de forma auxiliar na
tomada de decises.
Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002, p.17) complementa a

caracterizao por metas ao sugerir o benchmarking como apoio s
empresas no estabelecimento de metas dos indicadores. O
benchmarking busca na concorrncia, ou mesmo em empresas de
outra rea de atuao, as melhores prticas em termos de preo,
qualidade, entrega, servio, tecnologia e desempenho do produto.
17
Segundo Nascif (2013, p. 1), Benchmarking o processo de melhoria

da performance pela contnua identificao, compreenso e adaptao de prticas e
processos excelentes encontrados dentro e fora das organizaes.
18
Um aspecto importante a ser destacado que a sistematizao de

indicadores de desempenho permite flexibilidade suficiente para que novas
ferramentas, em caso de necessidade, sejam acrescentadas ou retiradas. Isso pode
ser feito, desde que os novos indicadores sejam relacionados aos meios
necessrios que contribuem para a satisfao.
2.2 CARACTERSTICAS DOS INDICADORES
Mediante o estudo possvel demonstrar efetividade e caractersticas

chave dos indicadores de desempenho, o que facilitar na sua conceituao, e
tambm auxiliar na escolha e na estruturao dos indicadores selecionados.
Gil (1993 apud MOREIRA, 2002, p. 17) atribui trs caractersticas

fundamentais para a estruturao de um indicador, sendo elas:
- Elemento, que venha a ser o assunto/situao base para a

caracterizao do indicador (Ex: peas produzidas, profissionais
alocados, mquinas existentes, reas empresariais);
- Fator, que venha a ser a combinao de elementos (Ex.: peas
produzidas por mquina, profissionais alocados por rea
empresarial);
- Mtrica, que venha a ser a unidade/ forma de mensurao de
elementos e fatores (Ex.: valor, porcentagem, quantidade, etc.).
Observa-se, portanto, que essa caracterizao de indicadores est

interligada ao estabelecimento de metas, ou seja, busca resultados desejados no
futuro para cada indicador analisado.
2.3 TIPOS DE INDICADORES
Considerando o nmero de classificaes de tipos de indicadores de

desempenho, abordam-se nesse item aqueles que facilitam a sua conceituao e
entendimento do que esto representando.
19
Para Moreira (2002), esses podem ser classificados em indicadores

qualitativos, quando indica um juzo de valor e pode contar com o auxilio de um
critrio, ou quantitativos, de variveis quando relata um processo empresarial a partir
da coleta de valores numricos representativos do processo considerado.
Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002) adota essa classificao geral e,

posteriormente, especifica indicadores de eficcia, eficincia e adaptabilidade,
sendo, este ltimo, representao de como processos ou pessoas reagem s
mudanas do ambiente de negcios.
O mesmo autor refora que, importante tambm classificar os

indicadores em operacionais, tticos e estratgicos, e explica que [] utilizando a
metfora de uma pirmide, o medidor operacional associa-se s pessoas da base
que executam, o ttico s pessoas do meio que controlam e o estratgico s
pessoas do topo que pensam (MOREIRA, 2002, p. 19).
Possamai e Hansen (1998 apud MOREIRA, 2002, p. 19) afirmam que

[] medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados a todos
os nveis na organizao, e concentram a ateno nos pontos vitais. Os mesmos
autores sugerem a medio de desempenho no nvel do negcio, da empresa, dos
processos e das atividades considerando a avaliao com um todo.
2.4 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - TPM
Para Filho (2008), a TPM um mtodo japons utilizado nas indstrias,

relacionado manuteno de equipamentos, visando mximo de aproveitamento do
sistema motomecanizado, sem deixar de lado o ciclo de vida do mesmo, aplicando-
se o nome de manuteno produtiva total.
Segundo o autor supracitado, na TPM, o foco passa a ser a integrao; a

manuteno deixa de ser unilateral e passa a atuar de forma conjunta com
programao e manuteno, porm para que seja implantada com sucesso e atinja
os resultados esperados necessrio que a corporao tenha o mesmo
pensamento, desde a alta gerncia at os elementos operacionais da linha.
20
Segundo Nakajima (1989) devem ser destacadas trs caractersticas

importantes na TPM: 1) A busca pela economia, isto , o intuito de fazer com que a
manuteno de uma atividade seja capaz de gerar ganhos financeiros para a
empresa. Tal caracterstica se encontra em todas as polticas de manuteno que
tm como base os conceitos de prevenir falhas e melhorar a confiabilidade e a
disponibilidade das mquinas; 2) A participao voluntria dos que operam no setor
produtivo nas atividades de manuteno, considerando o conceito de gerenciamento
de resultados e atividades de grupos pequenos; 3) A otimizao e a integrao das
polticas de manuteno disponveis a fim de promover a melhoria da Eficincia
Global dos Equipamentos (OEE).
Segundo Tondato (2004), o desempenho da metodologia TPM no cho de

fbrica pode ser verificado por meio dos indicadores de grau de eficincia das
mquinas, ndices de qualidade de processos e de produtos, quantidade de
acidentes e grau de incremento na capacidade profissional dos colaboradores,
reforando a importncia da aplicao desse mtodo na indstria, com foco em
manter seus procedimentos e garantir a produtividade e operao de seus
equipamentos / mquinas, evitando possveis grandes perdas.
2.5 AS GRANDES PERDAS
De acordo com Kardec e Nancif (2009), so seis as perdas abordadas na

viso do TPM, essas sero descritas a seguir:
1. Perda por quebras: Influenciam diretamente na queda do desempenho

dos equipamentos, podem ser: perda em funo de quebra repentina, ou
degenerao gradativa;
2. Perda por mudana de linha: So perdas que ocorrem essencialmente,

j que a linha necessita ser preparada, regulada e ajustada para a produo de um
novo produto, diferente ao que vinha sendo produzido anteriormente;
21
3. Perdas por operao e no vazio e pequenas paradas: So perdas

reacionadas a falhas momentneas que necessitam da rpida interveno do
operador para que o equipamento retorne a sua produo normal.
4. Perdas por queda de velocidade de produo: So provocadas atravs

de oscilaes causadas por desgastes, superaquecimento, vibrao excessiva, etc.,
que influenciam diretamente na perda citada;
5. Perdas por produtos defeituosos: Advindas do retrabalho ou descarte

por defeito, Tambm inclui todo o produto produzido alm do programado ainda que
em boa qualidade;
6. Perdas por queda de rendimento: Quando no aproveitada toda a

capacidade de produo dos equipamentos, mquinas e sistema, podendo ser
ocasionado em sua maioria por instabilidade operacional ou ainda por falta de
matria- prima.
A figura 1 demonstra a estrutura da TPM baseada nos oito pilares que

direcionam a busca pela excelncia.
Figura 1: Pilares de sustentao da TPM segundo JIPM - Japan Institute Productive

Management
Fonte: Adaptado de Kardec e Nansif (2010)
22
Segundo Pereira (2011), os pilares da TPM so fundamentais para a

busca das metas como o defeito zero e a falha zero, esses pilares sero descritos a
seguir:
1) Pilar Educao e Treinamento: Visa desenvolver o conhecimento e

habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das
atividades da TPM;
2) Pilar Manuteno Autnoma: aquele onde os operadores

mantenedores so preparados para atuar em pequenos reparos, sendo
acionado o mantenedor s em caso de necessidade no sanada pelo
operador. Desta forma manuteno preventiva e corretiva trabalham
em paralelo interagindo entre si. A manuteno autnoma vem com a
mentalidade deste equipamento cuido eu;
3) Pilar Manuteno Planejada: realizada em intervalos

predeterminados ou prescritos, destinado a reduzir a falha ou
degradao;
4) Pilar Melhoria Especfica: Busca conhecer e eliminar qualquer perda de

todo o processo produtivo, atravs de tcnicas analticas palpveis;
5) Pilar Segurana & Meio ambiente: Procura manter o ndice de zero

acidente, atravs de equipamentos confiveis, preveno de erro
humano, processos, procedimentos e equipamentos que no agridam o
meio ambiente como um todo;
6) Pilar Manuteno da Qualidade: Visa garantir zero defeito de

qualidade, visando condies de materiais, equipamentos, mtodos,
processos e pessoas;
7) Pilar Controle Inicial: Leva a aproveitar o conhecimento adquirido por

melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda
(velocidade, qualidade, tempo, custo, quebra, etc.);
23
8) Pilar Gesto Administrativa: Busca identificar e eliminar perdas

administrativas, tipicamente reduz o tempo e aumenta a qualidade,
preciso e utilizao das informaes geradas.
O objetivo principal perda/falha zero. A eliminao das seis grandes

perdas significa a incorporao das melhorias nas mquinas, o que refletir
positivamente sobre o homem, que o verdadeiro responsvel pela reformulao da
empresa.
2.6 INDICADORES NA GESTO DE MANUTENO DE UMA LINHA DE

PRODUO
A definio de linha de produo um dos pilares fundamentais para o

desenvolvimento de toda a cadeia industrial. Permite uma revolucionria evoluo
em todas as reas da engenharia, popularizando produtos inalcanveis maioria
da populao, o enorme crescimento de indstrias e a criao de um mercado
capitalista de dimenses mundiais.
Conforme Assis (2011 p. 1) uma linha de produo consiste num conjunto

de postos de trabalho cuja posio fixa e cuja sequncia ditada pela lgica das
sucessivas operaes a realizar e descritas na gama operatria.
O conceito fundamental de linha de produo est na disposio linear de

operaes subsequentes, onde a realizao de uma operao depende da
concluso da operao anterior. Desta maneira, realizam-se diversas operaes
simultaneamente, em uma grande quantidade de produtos, permitindo-se uma
elevada produtividade na linha. Dentro desse contexto, se faz necessrio e relevante
a aplicabilidade dos indicadores de manuteno para dar continuidade no bom
desempenho na fabricao de seus produtos, enfatizando sua importncia nas
indstrias de bebidas.
Os indicadores de manuteno tm como objetivo o aumento da

produo com menor quantidade de parada em menor tempo gerando aumento de
receita, e seus processos devem ser Benchmarking, gerenciando a performance em
24
ambientes fabris e medindo atividades como: qualidade, manuteno, custos, mo-

de-obra, e outros fatores relativos produo, garantindo desta forma melhor
rendimento (REIS, 2009).
Para Dwight & Martin (1995 apud REIS 2009, p. 65) indicador de
desempenho o que mostra o nvel no qual uma meta atingida. Visando melhor
compreenso destacam-se os principais indicadores, a seguir:
O TEEP Ferramenta baseada no trabalho do TPM para medir o tempo

de operao ociosa, evidenciando o tempo que a produo permanece parada por
motivo planejado ou no;
O TMEF Tempo Mdio Entre Falhas um ndice que caracteriza-se pela

quantidade de itens que sofreram reparos aps uma parada por falha;
O TMPR Tempo Mdio Para Reparo o tempo que se perde para

reparo ou at mesmo troca de um equipamento em relao ao tempo de operao;
O TMPF Tempo Mdio Para Falha o tempo que leva para ocorrer uma
falha aps a substituio de um item.
Alm dessas ferramentas descritas acima, tem-se mais quatro que visam:
Disponibilidade de Equipamentos (DISP), Confiabilidade de Equipamentos (CONF),
Custo de Manuteno por Fatura (CMFT) e Custo de Manuteno por Valor da
Reposio (CMVR); destas citadas, seis so relacionadas gesto de
equipamentos e duas relacionam-se com a gesto de custos; so as mais utilizados
no ramo da manuteno, ferramentas que facilitam a gesto empresarial.
Para uma melhor visualizao desses indicadores, apresenta-se a tabela

abaixo, que melhor sintetiza cada um:
25
Tabela 1: Indicadores da manuteno
TIPO DE TITULO DO
N. PRINCIPAL CONCEITO
INDICADOR INDICADOR
Usualmente mede-se o Custo Total de Manuteno

considerando: Mo-de-obra Prpria; Mo-de-obra de
Terceiros e Materiais e pode-se relacionar, por
Custo de Manuteno exemplo, ao Faturamento bruto da empresa. No
por Faturamento / Brasil, este ndice est girando entorno de 3,95%,
1 Estratgico dados da ABRAMAN (2011). Pode-se, tambm,
rea / Equipamento /
Etc. analisar o Custo total da Manuteno por reas,
Setores, Equipamentos, Especialidade e etc.
o nmero de acidentes ou acidentados (com e sem

Taxa de Frequncia
2 Estratgico leso) por milho de horas-homem de exposio ao
de Acidentes (F)
risco, em determinado perodo.
o tempo computado por milho de horas homem

3 Estratgico Taxa de gravidade (G) de exposio ao risco. Deve ser expressa em
nmeros inteiros.
O OEE envolve os ndices gerais de: Qualidade:

Quantidade de produtos conformes/Quantidade de
produtos totais; Produtividade: Vazo de produo
Eficincia Global de
real/Vazo de produo Nominal; Disponibilidade:
Equipamentos ou
4 Estratgico Total de horas produzidas/Total de horas planejadas;
Overall Equipment
REFERNCIAS (OEE- Overral Equipament
Effectiveness (OEE )
Effectveners): OEE < 65% - Inaceitvel; OEE > 75% -
Aceitvel; OEE > 85% - Muito bom; OEE > 85% -
Nvel Classe Mundial.
Indicador que monitora o quanto de tempo os

Indisponibilidade por
equipamentos ficaro INDISPONVEIS por motivos
5 Ttico motivo de
de manuteno. A mdia brasileira de 5,44%
manuteno
parado por manuteno. ABRAMAN (2011).
a avaliao qualitativa (Ex.: Bom, Regular,

Satisfao do Cliente Insuficiente) feita pelo Cliente, logo aps cada
6 Ttico
da Manuteno execuo de Ordem de Servio em sua rea ou
setor.
% de horas aplicadas em treinamento, em relao s

Treinamento dos
7 Ttico horas trabalhadas. Em mdia, so aplicados
Manutentores
aproximadamente 2,1%. ABRAMAM (2011).
8 Ttico Turnover Anual do Rotatividade da mo-de-obra da manuteno. No

Pessoal da Brasil, a mdia de Rotatividade Anual 3,26%
26
Manuteno (ABRAMAM 2011).
Nvel de cumprimento o quanto a equipe interveio dentro do universo de

dos Planos de anomalias encontradas nas manutenes
9 Ttico
Recomendaes de sistemticas.
Inspees (RI)
a apropriao de horas-homem nos diversos tipos

de manuteno. Os mais comuns e suas % mdia
Tipos de Manuteno so: Corretivas (MCE): 27,4 % (Falha ou quebra);
10 Ttico
Aplicada Sistematizadas: 37,7% Preventiva; 12,24 %
Preditiva; 2,7 % Melhorias; 16,96 % Outros.
ABRAMAN (2011).
Quantidade de Solicitaes de Servio (SS)

11 Ttico Taxa de Atendimento atendidas no universo de Solicitaes Geradas em
determinado perodo e rea.
a anlise dos 10 primeiros equipamentos da

Top Ten de
12 Ttico fbrica, com maior nmero de intervenes e/ou
Manuteno
maior nmero de horas de servio aplicadas.
Nmero de Desvios da Programao em

comparao com o Nmero de Ordens de Servio
Indicador de Desvios
Programadas. As OSs classificadas como Desvios
13 Ttico da Programao
de Programao, so as Manutenes Corretivas
Versus Programadas
Emergenciais (MCE) que devem ser atendidas
mesmo fora da programao.
Tempo Mdio entre Este ndice trata da relao entre o produto do

falhas (TMEF) ou nmero de itens comuns por seus tempos de
14 Ttico
Mean Time Between operao e o nmero total de falhas detectadas
Failures (MTBF ) nesses itens, no mesmo perodo observado.
Tempo Mdio para Relao entre o tempo total de interveno corretiva

Reparo (TMPR) ou em um conjunto de itens com falha e o nmero total
15 Ttico
Mean Time To Repair de falhas detectadas nesse item, no perodo
(MTTR ) observado.
Tempo Mdio para Relao entre o tempo total de operao de um

Falha (TMPF) ou conjunto de itens no reparveis, ou seja, so
16 Ttico
Mean Time To Failure substitudos quando entram em falha e o nmero
(MTTF ) total de falhas detectadas nesses itens, no perodo.
Backlog de Trata do tempo necessrio para que a equipe de

Manuteno por manuteno industrial dever trabalhar para executar
17 Ttico
Equipe de toda sua carteira de atividades pendentes.
Manuteno
Total de Ordens de Quantidade de Ordens de Servio estratificada por

Servio realizadas por Equipes, normalmente entre, Mecnica, Eltrica,
18 Ttico
Equipe de Refrigerao e Civil.
Manuteno
19 Ttico Cumprimento da Quantidade de Ordens de Servio (OS) Realizadas

Programao pelas equipes de manuteno pela Quantidade de
Semanal de OSs Programadas.
27
Manuteno
Evidencia qual o percentual de horas disponveis

Produtividade da Mo- para o trabalho usada para realizar os trabalhos
20 Operacional de-obra da programados, por mantenedor. ABRAMAN (2011),
Manuteno produtividade mdia das equipes de manuteno
de 85%.
Fonte: Pascoal (2012)
Os indicadores de manuteno so fatores cruciais nas indstrias. A

ausncia deles nos equipamentos resultar no desgaste dos mesmos, podendo at
serem inutilizados, refletindo em todo setor de produo. A fim de aumentar a
durabilidade das mquinas so realizados trs tipos de manuteno sendo esses:
Manuteno corretiva que visa os concertos e reformas dos equipamentos,

manuteno preventiva faz a preveno e evita a quebra ou parada dos
equipamentos por meio de providncias antecipadas, e a manuteno preditiva
atravs da qual feito o acompanhamento da vida til dos equipamentos por meio
de inspees peridicas, sondagem, medies e etc.
Vale ressaltar que todos os processos de manuteno so importantes na

indstria, pois ajudam a conter paradas indesejadas, quebras e consertos
inesperados contribuindo para melhoria da eficincia da produo e dos indicadores.
2.7 O PRINCPIO DOS 3 RS
A Agenda 21, documento que consiste em um programa de ao, baseado

num documento de 40 captulos, que constitui a mais ousada e abrangente tentativa
j realizada de promover, em escala planetria, um novo padro de
desenvolvimento, conciliando mtodos de proteo ambiental, justia social e
eficincia econmica, para o qual contriburam governos e instituies da sociedade
civil de 179 pases, num processo preparatrio que durou dois anos e culminou com
a realizao da Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento (CNUMAD), em 1992, no Rio de Janeiro, tambm conhecida por
ECO-92, apresenta em seu captulo 21, denominado Manejo ambientalmente
28
saudvel dos resduos slidos e questes relacionadas com os esgotos, estratgias

e medidas para deter e inverter os efeitos da degradao do meio ambiente, que se
encontra entre as questes mais importantes para a manuteno da qualidade do
meio ambiente da Terra e, principalmente, para alcanar um desenvolvimento
sustentvel e ambientalmente saudvel em todos os pases (BRASIL, 2004).
Dentre essas estratgias, esto uma hierarquia de objetivos e quatro

principais reas de programas relacionadas com os resduos, a saber (BRASIL,
2004):
(a) Reduo ao mnimo dos resduos;
(b) Aumento ao mximo da reutilizao e reciclagem ambientalmente

saudveis dos resduos;
(c) Promoo do depsito e tratamento, ambientalmente saudveis dos

resduos;
(d) Ampliao do alcance dos servios que se ocupam dos resduos.
Assim surgiu o princpio dos 3 Rs, reduo, reutilizao e reciclagem de

resduos slidos. A combinao de atividades e a importncia que se d a cada uma
dessas quatro reas variaro segundo as condies socioeconmicas e fsicas
locais, taxas de produo de resduos e a composio destes.
2.7.1. Reduo
De acordo com a Agenda 21 (BRASIL, 2004), a existncia de padres de

produo e consumo no-sustentveis est aumentando a quantidade e variedade
dos resduos persistentes no meio ambiente em um ritmo sem precedente. Essa
tendncia pode aumentar consideravelmente as quantidades de resduos produzidos
at o fim do sculo e quadruplic-los ou quintuplic-los at o ano 2025. Uma
abordagem preventiva do manejo dos resduos centrada na transformao do estilo
de vida e dos padres de produo e consumo oferece as maiores possibilidades de
inverter o sentido das tendncias atuais.
29
Dessa forma, os objetivos da reduo so:
(a) Estabelecer ou reduzir, em um prazo acordado, a produo de resduos

destinados o depsito definitivo, formulando objetivos baseados em peso, volume e
composio dos resduos e promover a separao para facilitar a reciclagem e a
reutilizao dos resduos;
(b) Reforar os procedimentos para determinar a quantidade de resduos e

as modificaes em sua composio com o objetivo de formular polticas de
minimizao dos resduos, utilizando instrumentos econmicos ou de outro tipo para
promover modificaes benficas nos padres de produo e consumo.
O combate ao desperdcio ainda durante o processo produtivo, pela adoo

de tecnologias menos intensivas em energia e que requeiram menos matrias-
primas. A construo civil um segmento que tem muito a contribuir, como, por
exemplo, buscando alternativas para o desperdcio praticado nos canteiros de obras
(BRASIL, 2004).
Assim, o processo de reduo envolve produzir somente o que se consome;

esse processo chamado de produo enxuta e foi criado pela indstria japonesa,
mais especificamente pela Toyota Motors Company, ao final da dcada de 1940,
sculo XX, cujo motivo foi a pouca demanda de veculos no Japo que exigia um
sistema de produo diferente do sistema americano de produo, no intuito de
combater os desperdcios, melhorando e agilizando a produo (NAZARENO, 2006).
Conforme Santos (2003) entre os fundamentais alvos da produo enxuta

esto: entregas Just-in-time (JIT), estoques reduzidos, defeito zero, produo
flexvel e cooperao tecnolgica entre os fornecedores. O sistema just-in-time
consiste em produzir apenas quando necessrio. (SANTOS, 2003).
Para Moreira e Fernandes (2001), dentre as ferramentas utilizadas para a

reduo de desperdcio e a utilizao de lotes menores, objetivos principais da
produo enxuta num ambiente de economia de variedade, esto: criao de
equipes de trabalho, o enriquecimento de cargos, a filosofia de melhoria gradativa e
contnua (kaizen), autorizao de paradas na linha de montagem, a TPM (Total
30
Productive Maintenance) e o programa 5 S. O embasamento do sistema a

eliminao integral do desperdcio, que tem como principal sustentculo, o just-in-
time (recebimento e disposio de produtos e materiais apenas na hora e na
quantidade necessrias) e a automao (automao com toque humano, ou seja,
mquinas com dispositivos que impedem a fabricao de produtos defeituosos no
caso de anormalidades).
A produo enxuta, de acordo com Machado e Heineck (2001), pode ser

obtida seguindo os princpios:
1. Reduo da participao de atividades que no agregam valor ao produto

final;
2. Aumento do valor presente nos produtos acabados atravs da

considerao dos requisitos dos clientes finais;
3. Reduo de variabilidade no processo produtivo;
4. Reduo dos tempos de ciclo;
5. Simplificao do processo atravs da minimizao de etapas,

componentes e ligaes entre atividades;
6. Aumento na flexibilidade das sadas do processo;
7. Aumento na transparncia do processo;
8. Controle focado no processo como um todo, e no em subprocessos

isoladamente, como sustenta o modelo de converses;
9. Gerao de melhoria contnua no processo;
10. Balanceamento entre melhorias nos fluxos e nas converses;
11. Aplicao de prticas de benchmarking.

31
Para Silveira (2002), a finalidade bsica da produo enxuta a completa

eliminao dos desperdcios ocultos dentro da Empresa. Assim, garante-se o lucro,
mesmo durante perodos de crescimento lento, atravs da reduo de custo, obtida
por intermdio de atividades de melhoria.
Pantaleo (2003) apresenta um conjunto de prticas e tcnicas de Gesto

da Produo e de Gesto de Recursos Humanos que se constituem em elementos
interligados que levaram a Toyota a alcanar vantagens competitivas:
a) prticas na Gesto da Produo:
Reduo de perdas;
Reduo de estoques;
Nivelamento do volume de produo e do mix de produtos;
Planos de produo baseados em pedidos;
Reduo dos tempos de preparao e dos tamanhos de lote;
Trabalhadores e tarefas multifuncionais;
Inspeo direta feita pelos trabalhadores;
Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: so os princpios

dos programas de 5S (Seleo, Ordenao, Limpeza, Higiene e
Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem falta de
ordem no processo;
Crculos de Qualidade.
b) prticas na Gesto de Recursos Humanos
Emprego estvel para os trabalhadores;
Capacitao de longo prazo de trabalhadores multifuncionais;

32
Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de

habilidades;
Sistema de promoo de lderes;
Supervisores de produo como membros do sindicato;
Relacionamento cooperativo com o sindicato;
Comunicao e motivao dos trabalhadores.
2.7.2 Reutilizao e Reciclagem
A reutilizao de materiais consiste em aproveitar os materiais antes de

jog-los fora, bem como evitar o uso de produtos descartveis. A reutilizao
pressupe uma nova mentalidade, que valoriza a preservao do meio ambiente,
fazendo o uso da criatividade e das habilidades manuais (REDE ECOLGICA,
2013).
O esgotamento dos locais de despejo tradicionais, a aplicao de controles

ambientais mais estritos no depsito de resduos e o aumento da quantidade de
resduos de maior persistncia, especialmente nos pases industrializados,
contriburam em conjunto para o rpido aumento dos custos dos servios de
depsito dos resduos. Esses custos podem duplicar ou triplicar at o final da
dcada. Algumas das prticas atuais de depsito ameaam o meio ambiente. Na
medida em que se modifica a economia dos servios de depsito de resduos, a
reciclagem deles e a recuperao de recursos ficam cada dia mais rentveis. Os
futuros programas de manejo de resduos devem aproveitar ao mximo as
abordagens do controle de resduos baseadas no rendimento dos recursos. Essas
atividades devem realizar-se em conjunto com programas de educao do pblico.
importante que se identifiquem os mercados para os produtos procedentes de
materiais reaproveitados ao elaborar os programas de reutilizao e reciclagem
(BRASIL, 2004).
Assim, os objetivos da reutilizao, de acordo com a Agenda 21 so:

33
(a) Fortalecer e ampliar os sistemas nacionais de reutilizao e reciclagem

dos resduos;
(b) Criar um programa modelo para a reutilizao e reciclagem internas dos

resduos gerados, inclusive do papel;
(c) Difundir informaes, tcnicas e instrumentos de poltica adequados para

estimular e operacionalizar os sistemas de reutilizao e reciclagem de resduos.
As empresas da construo civil devem lanar programas para demonstrar e

tornar operacional a reutilizao e reciclagem de um volume maior de resduos.
Esses programas, sempre que possvel, devem basear-se em atividades j em curso
ou projetadas e:
(a) Desenvolver e fortalecer a capacidade nacional de reutilizar e reciclar

uma proporo de resduos, cada vez maior;
(b) Desenvolver e implementar planos para o manejo dos resduos que

aproveitem a reutilizao e reciclagem dos resduos e dar prioridade a elas.
2.8 INDICADOR DE DESEMPENHO OEE
O OEE foi desenvolvido por Seiichi Nakajima, no Japo na dcada de 60.

um mtodo de medio de eficcia produtiva que engloba dados de disponibilidade,
desempenho e qualidade do processo (BELOHLAVEK, 2006 apud OLIVEIRA E
SANGINETO, 2010).
Zattar, Rudek e Turquino (2010) definem o OEE como uma das ferramentas
utilizadas na TPM, representada um conjunto de indicadores, visando fornecer uma
medida para o acompanhamento da produtividade da fbrica, considerando
simultaneamente a utilizao dos equipamentos, sua produtividade e a qualidade da
produo final, sendo considerada a evoluo mtrica da filosofia TPM.
De acordo com Slack (2000 apud SANTOS e SANTOS, 2007), apenas por
meio de uma funo de manufatura saudvel que podero ser cumpridas as metas
34
e objetivos estratgicos definidos pela empresa. Dessa maneira, o uso adequado de

ativos fixos precisa ser priorizado. Alm disso, o mercado atual tem promovido
mudanas de grande significado para as empresas e assim, o uso do indicador OEE
promove ganhos significativos na qualidade e na produtividade, uma vez que auxilia
a compreenso do desempenho do setor de produo.
Neste sentido, de acordo com Hansen (2006), a Eficincia Global dos

Equipamentos (OEE), faz a indicao real da eficcia dos processos (produzir bons
produtos em uma velocidade considervel), dentro do tempo programado para
operao do equipamento.
De acordo com Amorim (2009) o OEE um indicador que faz a medio do

desempenho de uma maneira tridimensional uma vez que considera quanto tempo
til a mquina tem para produzir, a eficincia que demonstra durante a produo e a
qualidade que obtida no produto aps o procedimento do equipamento.
Conforme o autor ressaltou descreve-se a mtrica utilizada no clculo do

indicador.
Disponibilidade: a quantidade de tempo em que um equipamento
esteve disponvel para trabalhar comparado com a quantidade de
tempo em que foi programado para trabalhar.
Tempo de Carga (TC) = (Tempo terico disponvel) (paradas programadas) (horas)
Tempo real disponvel (TRD) = (Tempo de carga) (paradas no programadas)

(horas)
TRD
Equao 1: Disponibilidade (%) = X 100
TC
Desempenho (ou Performance): o quanto o equipamento trabalha

prximo do tempo de ciclo ideal para produzir uma pea.
Peas produzidas
x 100
Equao 2: Performance (%) = cx
Tempo efetivo ( )
h
x Tempo total disponvel
35
Qualidade: o nmero total de peas boas produzidas comparado

com o nmero total de peas produzidas.
Peas produzidas-peas refugadas-peas retrabalhadas

Qualidade (%) = x 100
Peas produzidas
Conforme Equaes 1, 2 e 3 supracitadas, o OEE pode ser expresso da

seguinte forma:
Equao 3: OEE (%) = DISPONIBILIDADE X PERFORMANCE X QUALIDADE

Zattar, Rudek e Turquino (2010) define a sistemtica de clculo, sendo
que a disponibilidade dada pela relao entre o tempo real de produo e o tempo
disponvel para produo; a taxa de performance a relao entre a velocidade de
produo do equipamento e a velocidade nominal do fabricante.
Para Nakajima (1989), a diferena entre a performance terica e real

deve-se s perdas relacionadas s pequenas paradas e queda de performance da
mquina (queda da velocidade para qual a mquina foi projetada). Se a performance
for superior a 100%, significa que o equipamento produziu com velocidade mdia
acima da velocidade nominal e, finalmente, a taxa de qualidade a proporo de
defeitos em relao ao volume total produzido.
Por esse motivo, se faz necessrio a identificao das perdas no

processo de clculo do OEE. A limitao da empresa em identificar suas perdas
impede que se atue no restabelecimento das condies originais dos equipamentos,
garantindo alcanar a eficcia global, conforme estabelecido quando o equipamento
foi adquirido ou reformado.
Esse indicador
[] surgiu por intermdio ao desenvolvimento da TPM (Total

Productive Maintenance), esse conjunto de estratgias que
harmonizar-se com manuteno preventiva com conceitos da
qualidade, ambos visa garantir que os sistemas produtivos funcionem
de forma adequada e eficaz (SILVA, 2009 apud OLIVEIRA E
SANGINETO, 2010, p. 4).
36
Baseando na afirmao de Santos (2007 apud OLIVEIRA e SANGINETO

2010), o OEE um indicador utilizado para medir as aes da TPM, permitindo que
a liderana analisem as reais condies de utilizao de seus bens; nesse processo
pode ser considerados mquinas, instalaes e os insumos, e tambm, os mtodos
e suas formas de aplicao.
De acordo com Nakajima (1989 apud BARBOSA 2012), o OEE

mensurado a partir da estratificao das seis grandes perdas e calculado atravs do
produto dos ndices de Disponibilidade, Performance e Qualidade. Segundo o
mesmo autor, um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os
equipamentos.
Os ndices desejveis so:

-ndice do tempo operacional superior a 90%;
-ndice da performance operacional superior a 95%,
-ndice de produtos aprovados superior a 99%. Isto significa que o
rendimento operacional global dever ser superior a 85%.
(BARBOSA, 2012, p. 7)
Compreende-se que o OEE traz melhorias aos processos operacionais,

focando a eficincia de produo, qualidade e performance, consequentemente
gerando qualidade do produto final e no seu respectivo lucro. Em busca da
efetividade do OEE, se faz necessrio eliminar as lacunas, conforme Figura 2.
Figura 2: Demonstrao dos ndices de OEE

37
OEE
DISPONIBILIDA
PERFORMANCE QUALIDADE
DE
Pequenas
Quebra/Flaha Refugo
Paradas
Setup e Queda de
Retrabalho
Regulagens Velocidade
Perdas /
Engenharia
Fonte: Baseado na Associao Brasileira de Engenharia de Produo, ABREP, ENEGEP, 2007.

38
3 MTODO DE PESQUISA
3.1 MTODO DE ABORDAGEM
O mtodo de abordagem a ser utilizado nesse trabalho o Indutivo onde

ser considerada a observao e descoberta da relao entre os fenmenos
apresentados na indstria de bebidas.
Esse mtodo definido por Lakatos (2010) como um processo mental por
intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados,
infere-se uma verdade geral ou universal, no contida das partes examinadas.
Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos levar a concluses cujo contedo
muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.
3.2 MTODO DE PROCEDIMENTO
O mtodo de procedimento adotado o comparativo que realiza

comparao, com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergncia.
(LAKATOS, 2010).
3.3 TCNICAS DE PESQUISA
Foi realizado levantamento de referncias bibliogrficas sobre linha de

produo e indicadores de desempenhos.
Analisou-se aplicao de indicador OEE na linha 2 de envase de

refrigerante PET 2 litros, em uma fbrica de bebidas, evidenciando perdas de
paradas no programadas dos ativos.
Verificou-se a implementao do indicador de manuteno OEE na linha

produtiva em estudo durante o ms de abril de 2013; descreveu-se a forma de
39
clculo do indicador OEE e apresentao dos resultados no perodo em estudo;

verificou-se os principais fatores que possam causar paradas no programadas, por
meio de coleta documental sobre os dados de falhas/quebras em equipamentos e
aplicao do indicador OEE - Overall Equipment Effectiveness, na linha de produo
e no processo de fabricao de bebidas. Foi realizada anlise de contedo e da
implementao do indicador de desempenho OEE na linha de produo de envase
de refrigerante PET 2 litros.
40
4 RESULTADOS E DISCUSSES
O trabalho realizado focando os indicadores de desempenho,

especificamente o indicador OEE, numa linha de envase de refrigerante PET 2 litros,
propiciou visualizar os resultados da aplicao e sua respectiva relevncia em uma
indstria de bebidas.
Durante o estudo de caso no decorrer do perodo de 1 a 30 abril de 2013,

foi possvel acompanhar todos os processos produtivos e verificar a implementao
do indicador OEE. A indstria de bebidas no possua esse indicador, pois a mesma
trabalha somente com manuteno corretiva.
Elaborando a proposta de implantao do indicador OEE, bem como seus

pontos positivos, apresentou-se tais informaes ao gestor da indstria que permitiu
a aplicabilidade em carter experimental, na linha de envase de refrigerante PET 2
litros. Durante o perodo dos trinta dias acima especificado, os dados foram
coletados atravs de planilha elaborada pelos autores (APNDICE VI), e preenchida
pelos encarregados da linha em seu respectivo turno de trabalho.
Considerando a importncia da implantao do OEE em um ou mais

equipamentos possvel apresentar as vantagens e as formas de sua aplicao.
Para se alcanar tais resultados, se faz necessria a utilizao das frmulas para
clculos conforme apresentadas na fundamentao do trabalho. Durante o perodo
em estudo realizou-se o levantamento dos seguintes dados:
Tabela 2: Paradas e tempo terico
DIAS TEMPO PARADA PARADA NO

TRABALHADOS TERICO PROGRAMADA PROGRAMADA
30 DIAS 43.200 min 3600 min 4.648 min
Fonte: Autores
41
4.1 DISPONIBILIDADE
Tempo de Carga (TC) = (Tempo terico disponvel) (paradas

programadas) (minutos)
TC = 43200 3600
TC = 39600
Tempo real disponvel (TRD) = (Tempo de carga) (paradas no

programadas) (Minutos)
TRD = 39600 4648
TRD = 34952
TRD
Equao 4: Disponibilidade =
TC
34952
Disponibilidade = = 0,883 34952 = 0,883
39600
4.2 PERFORMANCE
Tabela 3: Tempo Performance Abril/2013
Tempo Total (min) Tempo Efetivo Produo (caixa)
43200 23,33 815547
Fonte: Autores
Peas produzidas
Equao 5: Performance =
Tempo Efetivo (cx /h) x Tempo Total Disponvel
815547
Performance = =0,809
23,33 x 43200
42
4.3 QUALIDADE
Tabela 4: Tempo Total Abril/2013
Produo (cx) Peas Refugadas Peas Retrabalhadas
815547 2610 0
Fonte: Autores
Pe as produzidas pe as refugadas pe as retrabalhadas

Equao 6: Qualidade =
Pe as produzidas
81554726100
Qualidade = =0,997
815547
4.4 OEE
Tabela 5: Tabela OEE Abril/2013
Disponibilidade Performance Qualidade
0,883 0,809 0,997
Fonte: Autores
Equao 7: OEE (%) = DISPONIBILIDADE X PERFORMANCE X QUALIDADE
OEE = 0,883 X 0,809 X 0,997 = 0,715
OEE (%) = 0,715 X 100 = 71,2 %
Mediante as informaes levantadas e aps estudo dos dados coletados,

visualiza-se que o desempenho do processo e melhoria da eficincia do tempo
programado est diretamente relacionado uma boa aplicao do OEE, conforme
demonstra-se abaixo, na realidade da indstria de bebidas, onde se destacam os
motivos de parada, o OEE e a produo do ms.
43
Tabela 6: Motivos das paradas
Servios Aux. Equip. Linha Operacional Paradas Alheias Trocas
2% 63% 12% 18% 5%
Fonte: Autores
Tabela 7: OEE Ms
Disponibilidade Desempenho Qualidade OEE
88,3% 80,9% 99,7% 71,2%
Fonte: Autores
Tabela 8: Produo do ms
Tempo Total (min) Paradas (min) Produo (cx) Meta (cx)
43200 8049 813843 840000
Fonte: Autores
Tabela 9: Produo do ms em reais (R$)

Capacidade Meta Produo Diferena
R$ 18.245.920,00 R$ 16.587.200,00 R$ 16.018.122,87 R$ 2.227.797,13
Fonte: Autores
Resumidamente os valores alcanados so:
Disponibilidade: 88,3%;
Desempenho: 80,9%;
Qualidade: 99,7%.
O ndice de OEE nesse caso seria:

44
OEE = 0,883 x 0,80,9 x 0,997 = 0,712, ou seja, 71,2%.
Para atingir tais resultados faz-se necessrio uma sintonia entre gesto,
mquinas, linha, clula, operadores e equipe de manuteno, enfim, todas as
ferramentas da indstria de forma adequada. No entanto, segundo matrias
sistematizadas, conclui-se que tais resultados no so satisfatrios, levando em
considerao o porte da indstria de bebidas.
De acordo com Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado

como meta ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a
85% ganharam o prmio TPM Award. Para se obter esse valor de OEE necessrio
que seus ndices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% performance e 99%
qualidade.
Hansen (2006) destaca que valores menores que 65% so inaceitveis e

a empresa est desperdiando dinheiro. Entre 65% e 75% aceitvel somente se as
tendncias trimestrais estiverem melhorando. Entre 75% e 85% muito bom, porm
deve-se buscar os nveis de classe mundial que maior que 85% para processos
em lotes e maior que 90 % para processos discretos e contnuos. Indstrias de fluxo
contnuo devem ter valores de OEE de 95% ou superior (Apud INCIO; JUNIOR,
2009);
Diante do exposto, conclui-se que a indstria de bebidas na qual foi

realizado o estudo de caso, se tratando de processo contnuo, apresentou
resultados aceitveis, no entanto abaixo do percentual considerado bom. Sendo
preciso estabelecer metas para acompanhamento a mdio e longo prazo, no intuito
de verificar a melhora dos resultados.
O estudo de caso realizado na linha 2 da indstria, permitiu identificar as

principais paradas no programadas (APNDICE I e II). Tais paradas, que afetaram
diretamente a produo no perodo de pesquisa, so apresentadas na tabela 10:
45
Tabela 10: Paradas No Programadas Abril/2013

Tempo Servios Equipamentos Operacional Paradas Trocas
(min) Auxiliares da Linha Alheias
73 2788 546 818 224
% 2% 63% 12% 18% 5%
Fonte: Autores
Figura 3: Relao dos tipos de paradas visualizadas na indstria de bebidas

com as grandes perdas do OEE.
1 - Perdas Por 63% das paradas esto relacionadas a 1
quebras Tipos de
grande perda. Quebra dos equipamentos
As Grandes
2 - Perda por Paradas
18% das paradas esto relacionadas 6
Perdas
mudana de linha
grande perda. por falta de materia prima
vinda de outra linha.
Observadas
3 - Perdas por 12% das paradas relacionadas esto
relacionadas a 3 grande perda. paradas
operao que necessita de intervenes dos

operadores.
5% das paradas esto relacionadas a 2

6 - Perda por Queda grande perda. troca de ferramentas,
ajustes e regulagens para produzir outros
de Rendimento produtos.
Fonte: Autores.
Os dados demonstram que o grande problema da linha 2 est relacionado

diretamente s paradas no programadas dos equipamentos. De acordo com o
apndice I, a maior quantidade das paradas referente a ajustes e regulagens,
46
causados pela depreciao das mquinas, pois as mesmas j tm mais de 20 anos

de fabricao e uso.
A linha 2 trabalha com todas as mquinas (100%); tem capacidade de

produo de 1.400 caixas por hora; como a empresa trabalha 24 horas por dia,
divididos em 3 turnos, sua capacidade mxima de produo de 33.600 cx por dia,
isso trabalhando sem nenhuma parada troca de turno, setup, entre outras paradas,
lembrando que a linha 2 recebe as garrafas PET de outra linha, sendo necessrio
assim, que as outras linhas abasteam corretamente.
A empresa adotou como meta uma produo diria de 28.000 caixas por dia
trabalhado, o que corresponde a uma produo de aproximadamente 9.300 caixas
por turno, correspondendo a 83% da capacidade produtiva total; nessa meta esto
inclusas as paradas programadas para troca de turno e setup de mquinas.
Segundo o gestor de manuteno, a estratgia de manuteno adotada de

manuteno corretiva, pois conforme j comentado, a linha muito antiga e o
processo muito dinmico, segundo ele, foi feito um estudo e chegou-se
concluso que seria mais produtivo o plano de manuteno corretiva.
Ao longo deste trabalho verificou-se que a empresa de bebida estudada de

grande porte, dada a alta capacidade produtiva e volume de produo, sendo
realizado estudo voltado exclusivamente ao desempenho e melhoria dos ndices
OEE, cujos dados comprovam que o grande vilo das paradas indesejadas so os
problemas nos equipamentos.
Outro fator que vale a pena ressaltar a alta capacidade produtiva, aliada ao
alto volume de produo, tendo em vista que os resultados obtidos durante o estudo
mostram perdas financeiras significativas em relao ao que a empresa produziu e o
que deixou de ganhar devido s paradas.
Os resultados obtidos ao final mostra uma perda de, aproximadamente, R$ 2

milhes por ms, em relao capacidade que a empresa tem de produzir contra o
que produziu. Resultados demonstrados nos grficos 1 e 2:
47
Grfico 1: Diferena entre capacidade e produo

17869544
16017852.2
1851691.8
1
CAPACIDADE PRODUTIVA PRODUO DIFERENA
Fonte: Autores
Olhando para o grfico 2, de meta contra produo, a perda menor, com

aproximadamente, R$ 230 Mil por ms em relao meta estabelecida contra a
produo. Veja o grfico 2:
Grfico 2: Diferena entre meta e produo

48
16245940 16017852.2
228087.8
1
META PRODUO DIFERENA
Fonte: Autores.
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
A A A A A A A IA IA A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 3
DI DI DI DI DI DI DI DProduo
D DI DI DIDiaria
DI DI DTotal
I DI DI DI DI DMeta I DI DI Diaria
DI DI D I DI DI D I DI DI
Grfi
co 3: Total Paradas Abril de 2013
49
5%; 4.82% 2%; 1.57%

18%; 17.60%
13%; 12.63%
63%; 63.38%
SERVIO AUX EQUIP. da LINHA OPERACIONAL PARADAS ALHEIAS TROCA

G
rfico 4: Demonstrativo de Meta x Produo
Comparando os grficos acima apresentados, notrio que a empresa

adotou uma meta abaixo de sua capacidade produtiva e, ainda assim, no
conseguiu alcan-la ao longo do ms. importante ressaltar que essa capacidade
produtiva com relao ao ciclo efetivo da mquina que de 1400cx/h, porm a
capacidade real de produo do equipamento de 1600cx/h.
Veja um demonstrativo de performance da relao de capacidade terica,

capacidade efetiva, meta e produo abaixo:
Tabela 11: Resultados ms abril/2013
Produo (cx) % Receita
Ciclo Terico 1056000 100% R$ 20.422.336,00
Ciclo efetivo 924000 87,5% R$ 17.869.544,00
Meta 840000 79,5% R$ 16.245.040,00
Produo 815547 77,2% R$ 16.017.852,20
Fonte: Autores.
50
Assim, percebe-se o quanto a empresa deixa de arrecadar, levando como

parmetro o ciclo terico com a produo do ms de abril.
51
CONSIDERAES FINAIS
Diante do exposto, contribuindo para reduo dos fatores das paradas

no programadas levantada no perodo, atravs dos resultados indicador OEE,
sugerem-se melhorias nas estratgias de manuteno. A primeira implantar de
imediato uma gesto de manuteno preventiva e preditiva, sugerindo planejamento
para futura aquisio de novos e modernos equipamentos para a linha.
O principal objetivo da manuteno preventiva e preditiva evitar falhas e

avarias dos equipamentos, antes mesmo que elas aconteam. Por isso, a
manuteno to importante para uma empresa em termos de reduo de custos e
aumento de lucratividade, afinal, mquinas funcionando a pleno vapor significam
produtividade em alta.
Para implantar um sistema de manuteno preventiva nessa indstria,

alguns fatores tero que ser observados, principalmente o custo benefcio para tal.
Uma sugesto seria usar os histricos de quebras e de manutenes nos
equipamentos e numerar de 0 (zero) a 10 (dez) a importncia das paradas, tendo o
zero como parada menos importante e 10 para mais importante.
Deve-se programar uma rotina de vistorias, alm do projeto da mquina e

sua funo bsica, e determinar o melhor intervalo de tempo entre as tarefas de
manuteno preventiva e preditiva, realizando levantamento dos intervalos regulares
para sua realizao.
Deve levar em considerao a implementao um plano de manuteno

preventiva e preditiva, como por exemplo, verificar se a mquina funciona 24 horas
por dia e sete dias por semana, ou, oito horas por dia e cinco dias por semana.
Outro fator relevante a considerar o ambiente em que a mquina funciona: se
mido, quente e / ou seco. Se a mquina recebe cargas de choque de forte
intensidade ou de intensidade moderada, bem como o nvel de vibrao desse
equipamento. Se a mquina est sujeita a vazamentos, alm de boas prticas de
operao e limpeza que tm um impacto significativo sobre a programao de
manuteno.
52
O planejamento desse tipo de manuteno projetado com o intuito de

preservar e aumentar a confiabilidade nos equipamentos, substituindo os
componentes desgastados antes que eles realmente falhem. As atividades de
manuteno preventiva e preditiva incluem verificaes de mquinas, dispositivos e
ferramentas, alteraes parciais ou totais em cada pea.
Ao implantar um sistema de manuteno preventiva e preditiva, a

indstria ter um resultado em longo prazo, demanda, grandes investimentos,
inclusive em treinamentos.
A segunda opo seria investir na compra de novas mquinas para

implantao e melhoria da linha. Sem dvida, essa opo seria para mdio e longo
prazo, com um projeto de implantao com novos layouts e estudo de custo /
benefcio. Considerando o que a indstria est deixando de ganhar com as paradas
indesejadas da linha 2, devido quebras de mquinas, em relao ao valor de uma
linha nova, o gestor optaria em substituir, porm isso no to simples assim.
Realmente, os nmeros do ms de abril mostram que a indstria deixou

de faturar R$ 2 milhes e a aquisio de uma linha completa custaria
aproximadamente U$ 20 milhes. Mas, para implantar uma linha nova com um
projeto completo, inventrios, estudo de espao fsico, capacitao de funcionrios e
adequao aos novos formatos de operao e resultados demandaria tempo. Com
isso, sugere-se como medida de melhoria, um projeto de viabilidade para
implantao de uma nova linha de envase de refrigerantes PET 2 litros.
Durante o perodo da aplicao da pesquisa, obteve-se xito em todos

objetivos pr-estabelecidos, pelos quais conseguiu-se, atravs de uma observao
criteriosa, analisar a performance desse sistema na linha de produo supracitada.
Mediante as informaes levantadas e aps estudo dos dados coletados,

visualiza-se que o desempenho do processo e melhoria da eficincia do tempo
programado est diretamente relacionado uma boa aplicao do OEE, isto , uma
maior ateno e real informao fornecida pelo operador / responsvel, o que ir
impactar diretamente na utilizao ou implementao do instrumento pela empresa.
53
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57
PERIODO ANALIZADO: ABRIL DE 2013
Minutos
Data Inicio de
Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada TOTAL DE PARADA DIA
Real parada
s (min)
01/04/2013 SERVIO AUX REFRIGERAO ALTA TEMPERATURA 30 348
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Barra envolvedora desajustada 9
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Falha PLC 61
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sist. Vcuo desajustado 9
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Expulsor de tampas falha 8
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Guia desajustada 4
01/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE ENVASE 51
01/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 44
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp pac emp-palet khs L02 Suporte transportador danifica 4
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Envolvedora san martin L02 Rolos de filme desajustados 6
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Sist. Sensor/fotocel. Desajust 30
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Compactaao desajustada 30
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Guias danificadas 13

58
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Sensores desajustados 17
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Conexes soltas 14
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Guias desajustadas 4
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Sensores desajustados 13

59
Data Inicio Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minuto TOTAL DE PARADA
Real s de DIA
parada
s (min)
2/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Manejos de garrafas desajustad 8 230
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Desincronizao do manejo de g 8
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sensor desajustado 13
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Cabeote desajustado 28
02/04/2013 OPERACIONAL FALTA DE PESSOAL FALTA DE PESSOAL 16
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Papelo mal colocado 9
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Programa desconfigurado 11
03/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Compactaao desajustada 17 199
03/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE EMPILHADEIRA 11
03/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Vedao bloco de snifter danif 25
03/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Borracha tulipa danificada 36
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Guias desajustadas 77 493
60
Minutos
Data Inicio de
Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada TOTAL DE PARADA DIA
Real parada
s (min)
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Envolvedora san martin L02 Rolos de filme desajustados 24
04/04/2013 OPERACIONAL FALTA DE EMPILHADEIRA REVISO 26
04/04/2013 OPERACIONAL RECURSOS HUMANOS CAPACITAO 7
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Face desajustada 9 493
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Codificador Videojet L02 Canho desajustado 15
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Barra empurradora desajustada 56
05/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 39 290
05/04/2013 OPERACIONAL OPERAO DE EQUIPE mau operao do carbonator 65

61
05/04/2013 EQUIP. da LINHA Proporcionador paramix L02 Vlvula de assento duplo falha 29

62
Data Inicio Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minuto TOTAL DE
Real s de PARADA DIA
parad
as
(min)
06/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Sensores desajustados 10 257
06/04/2013 OPERACIONAL QUALIDADE ALTA TEMPERATURA 28

63
07/04/2013 EQUIP. da LINHA Alim. tampas jet flow Alcoa L0 Falha PLC 10 27
07/04/2013 OPERACIONAL QUALIDADE PROBLEMAS DE OPERAO 17
08/04/2013 TROCA / SAN TROCA DE TAMANHO TROCA DE TAMANHO 30 127
08/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp pac emp-palet khs L02 Suporte transportador danifica 27
64
Data Inicio Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minuto TOTAL DE
Real s de PARADA DIA
parad
as
(min)
09/04/2013 SERVIO AUX A. COMPRIMIDO FALTA DE AR 15 180
10/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE ENVASE 31 39
12/04/2013 TROCA / SAN SANITIZAO SANITIZAO 3 PASSOS FRIO 60 188
12/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO GARRAFA COM DEFEITO 9
12/04/2013 EQUIP. da LINHA Inspetor eletronico nivel L02 DISPLAY DANIFICADO 10
12/04/2013 SERVIO AUX REFRIGERAO ALTA TEMPERATURA 14
13/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE ENVASE 31 39

65
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Tubo de ventilao cado 74 278
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Manejos de garrafas desajustad 21
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Proporcionador paramix L02 Painel de controle falha 19
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Freio retificador de motor dan 7
66
Real s de DIA
parad
as
(min)
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Rinser San Martin L02 Baixa presso de enchague 5
16/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Face desajustada 5 162

67
16/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Tubo de ventilao cado 23
16/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp gar rinser-ench khs L02 Cadeia transportadora desajust 11
68
Real s de DIA
parad
as
(min)
17/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Vedao bloco de snifter danif 9 98
17/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp gar rinser-ench khs L02 Sist. Sensor/fotocel. Falha 11
17/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Corte desajustado 20
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Papelo mal colocado 24
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Vedao bloco de snifter danif 17

69
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Sist. Sensor/fotocel. Falha 26
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Rinser San Martin L02 Correia transmisso danificada 15
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Guias desajustadas 16

70
Data Inicio Real Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minutos TOTAL DE PARADA DIA
paradas
(min)
19/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Guia desajustada 81 216
19/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Guias desajustadas 10
20/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp ench-emp san martin L02 Cadeia transportadora desajust 9 103
20/04/2013 EQUIP. da LINHA Proporcionador paramix L02 Chiller obstruido/congelado 47
21/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sensor desajustado 5 44
22/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sensor desajustado 5 40

71
23/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Sensores desajustados 13
24/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 164 195
25/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sist. Vcuo desajustado 10 50

72
Minuto parada
Data Inicio Real Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada TOTAL DE PARADA DIA
(min)
26/04/2013 EQUIP. da LINHA Rinser San Martin L02 Baixa presso de enchague 5
26/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Barra envolvedora desajustada 38 96
26/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Face desajustada 5
27/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Sist. Sensor/fotocel. Falha 26

43
28/04/2013 SERVIO AUX REFRIGERAO ALTA TEMPERATURA 14
28/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Compactaao desajustada 8 81
28/04/2013 TROCA / SAN TROCA DE TAMANHO TROCA DE TAMANHO 17
29/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp gar rinser-ench khs L02 Cadeia transportadora desajust 11
158
29/04/2013 TROCA / SAN SANITIZAO SANITIZAO 3 PASSOS FRIO 60
29/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO GARRAFA COM DEFEITO 12
PARADAS ALHEIAS SOPRO GARRAFA COM DEFEITO 9

30/04/2013
199
PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 190
30/04/2013
TOTAL DE PARADA MS ABRIL/2013 (minutos) 4648

73
APNDICE 2 - RELATRIO GERAL TIPO DE PARADA
Data SERVIO AUX EQUIP. da LINHA OPERACIONAL PARADAS ALHEIAS TROCA / SAN TOTAL PARADAS TOTAL
PROGRAMA GERA
S L
DIA 1 30 222 51 44 0 347 120 467
DIA 2 0 214 16 0 0 230 120 350
DIA 3 0 158 41 0 0 199 120 319
DIA 4 0 449 44 0 0 493 120 613
DIA 5 0 115 136 39 0 290 120 410
DIA 6 0 216 28 13 0 257 120 377
DIA 7 0 10 17 0 0 27 120 147
DIA 8 0 27 30 40 30 127 120 247
DIA 9 15 0 0 165 0 180 120 300
DIA 10 0 8 31 0 0 39 120 159
DIA 11 0 0 39 0 40 79 120 199
DIA 12 14 10 0 104 60 188 120 308

74
DIA 13 0 8 31 0 0 39 120 159
DIA 14 0 0 11 0 17 28 120 148
DIA 15 0 280 0 0 0 280 120 400
DIA 16 0 162 0 0 0 162 120 282
DIA 17 0 98 0 0 0 98 120 218
DIA 18 0 328 0 0 0 328 120 448
DIA 19 0 216 0 0 0 216 120 336
DIA 20 0 103 0 0 0 103 120 223
Data SERVIO AUX EQUIP. da LINHA OPERACIONAL PARADAS ALHEIAS TROCA / SAN TOTAL PARADAS TOTAL
PROGRAMA GERA
S L
DIA 21 0 5 0 39 0 44 120 164
DIA 22 0 40 0 0 0 40 120 160
DIA 23 0 33 0 0 0 33 120 153
DIA 24 0 0 31 164 0 195 120 315
DIA 25 0 50 0 0 0 50 120 170

75
DIA 26 0 96 0 0 0 96 120 216
DIA 27 0 43 0 0 0 43 120 163
DIA 28 14 8 42 0 17 81 120 201
DIA 29 0 47 39 12 60 158 120 278
DIA 30 0 0 0 199 0 199 120 319
TOTAL 73 2946 587 819 224 4649 3600 8249

76
TABELA DE DADOS DE PRODUO
DIAS ciclo efetivo 60min/1400cx Tempo Tempo total de Produo Meta Resultado da %
total em Paradas Diaria Diaria Produo em
minuto Total
s relao a
Meta
DIA 1 23,33 1440 467 22703 28000 -5297 -19%
DIA 2 23,33 1440 350 25433 28000 -2567 -9%
DIA 3 23,33 1440 392 24453 28000 -3547 -13%
DIA 4 23,33 1440 613 19297 28000 -8703 -31%
DIA 5 23,33 1440 410 24033 28000 -3967 -14%
DIA 6 23,33 1440 377 24803 28000 -3197 -11%
DIA 7 23,33 1440 147 30170 28000 2170 8%
DIA 8 23,33 1440 247 27837 28000 -163 -1%
DIA 9 23,33 1440 300 26600 28000 -1400 -5%
DIA 10 23,33 1440 159 29890 28000 1890 7%
DIA 11 23,33 1440 199 28957 28000 957 3%
DIA 12 23,33 1440 308 26413 28000 -1587 -6%

77
DIA 13 23,33 1440 159 29890 28000 1890 7%
DIA 14 23,33 1440 148 30147 28000 2147 8%
DIA 15 23,33 1440 400 24267 28000 -3733 -13%
DIA 16 23,33 1440 282 27020 28000 -980 -4%
DIA 17 23,33 1440 218 28513 28000 513 2%
DIA 18 23,33 1440 448 23147 28000 -4853 -17%
DIA 19 23,33 1440 336 25760 28000 -2240 -8%
DIA 20 23,33 1440 223 28397 28000 397 1%
DIA 21 23,33 1440 164 29773 28000 1773 6%
DIAS ciclo efetivo Tempo total em Tempo total de Produo Diaria Meta Resultado da Produo em %
60min/1400cx minutos Paradas Total Diaria relao a Meta
DIA 22 23,33 1440 160 29867 28000 1867 7%
DIA 23 23,33 1440 153 30030 28000 2030 7%
DIA 24 23,33 1440 315 26250 28000 -1750 -

6%
78
DIA 25 23,33 1440 170 29633 28000 1633 6%
DIA 26 23,33 1440 216 28560 28000 560 2%
DIA 27 23,33 1440 163 29797 28000 1797 6%
DIA 28 23,33 1440 201 28910 28000 910 3%
DIA 29 23,33 1440 278 27113 28000 -887 -

3%
DIA 30 23,33 1440 319 26157 28000 -1843 -

7%
43200 8322 813820 840000

79
APNDICE 4 NDICES PARA O CLCULO DE OEE
DIA ciclo ciclo indice de tempo Total de Produ MINUTO Perda ndice da ndice de ndice de Oee Total de
teorioc efetivo velocidade operaciona Parada o Diria S Trab. Produ Disponibilidad performanc Qualidad Produ
o 60min/ operaciona l em s o e e e o Cx
60min/ 1400cx l minutos minutos
1600cx
1 0,0375 0,04285 0,875 974 346 22727 1320 60 0,738 0,676 0,997 49,8 22727
7 %
2 0,0375 0,04285 0,875 1090 230 25433 1320 48 0,826 0,757 0,998 62,4 25433
7 %
3 0,0375 0,04285 0,875 827 493 19297 1320 55 0,627 0,574 0,997 35,9 19297
7 %
4 0,0375 0,04285 0,875 1030 290 24033 1320 70 0,780 0,715 0,997 55,7 24033
7 %
5 0,0375 0,04285 0,875 1063 257 24803 1320 82 0,805 0,738 0,997 59,3 24803
7 %
6 0,0375 0,04285 0,875 1293 27 30170 1320 15 0,980 0,898 1,000 87,9 30170
7 %
7 0,0375 0,04285 0,875 1193 127 27837 1320 90 0,904 0,828 0,997 74,6 27837
7 %
8 0,0375 0,04285 0,875 1140 180 26600 1320 22 0,864 0,792 0,999 68,3 26600
7 %
9 0,0375 0,04285 0,875 1281 39 29890 1320 116 0,970 0,890 0,996 86,0 29890
80
7 %
10 0,0375 0,04285 0,875 1241 79 28957 1320 68 0,940 0,862 0,998 80,8 28957
7 %
11 0,0375 0,04285 0,875 1132 188 26413 1320 98 0,858 0,786 0,996 67,2 26413
7 %
12 0,0375 0,04285 0,875 1281 39 29890 1320 83 0,970 0,890 0,997 86,1 29890
7 %
13 0,0375 0,04285 0,875 1292 28 30147 1320 70 0,979 0,897 0,998 87,6 30147
7 %
14 0,0375 0,04285 0,875 1040 280 24267 1320 117 0,788 0,722 0,995 56,6 24267
7 %
15 0,0375 0,04285 0,875 1158 162 27020 1320 167 0,877 0,804 0,994 70,1 27020
7 %
16 0,0375 0,04285 0,875 1222 98 28513 1320 78 0,926 0,849 0,997 78,3 28513
7 %
17 0,0375 0,04285 0,875 992 328 23147 1320 62 0,752 0,689 0,997 51,6 23147
7 %
18 0,0375 0,04285 0,875 1104 216 25760 1320 55 0,836 0,767 0,998 64,0 25760
7 %
19 0,0375 0,04285 0,875 1217 103 28397 1320 81 0,922 0,845 0,997 77,7 28397
7 %
81
DIA ciclo ciclo indice de tempo Total de Paradas Pordu MINUTO Perda ndice da Indice de Indice Oee Total de
S teorioc efetivo velocidad operacion minutos o Diaria S Trab. Produ Disponibilida performan de Produ
o 60min/ e al em o de ce Qualida o Cx
60min/ 1400cx operacion minutos de
1600c al
x
20 0,0375 0,04285 0,875 1276 44 29773 1320 90 0,967 0,886 0,997 85,4 29773
7 %
21 0,0375 0,04285 0,875 1280 40 29867 1320 66 0,970 0,889 0,998 86,0 29867
7 %
22 0,0375 0,04285 0,875 1287 33 30030 1320 85 0,975 0,894 0,997 86,9 30030
7 %
23 0,0375 0,04285 0,875 1125 195 26250 1320 60 0,852 0,781 0,998 66,4 26250
7 %
24 0,0375 0,04285 0,875 1270 50 29633 1320 79 0,962 0,882 0,997 84,6 29633
7 %
25 0,0375 0,04285 0,875 1224 96 28560 1320 112 0,927 0,850 0,996 78,5 28560
7 %
26 0,0375 0,04285 0,875 1277 43 29797 1320 178 0,967 0,887 0,994 85,3 29797
7 %
27 0,0375 0,04285 0,875 1239 81 28910 1320 97 0,939 0,860 0,997 80,5 28910
7 %
28 0,0375 0,04285 0,875 1162 158 27113 1320 115 0,880 0,807 0,996 70,7 27113
7 %
29 0,0375 0,04285 0,875 1121 199 26157 1320 178 0,849 0,778 0,993 65,7 26157
7 %
82
30 0,0375 0,04285 0,875 1121 199 26157 1320 113 0,849 0,778 0,996 65,8 26157
7 %
MEDIA MENSAL DOS INDICES E OEE - ABRIL DE 2013 88,3% 80,9% 99,7% 71,2 *******
%
83
APNDICE 5: FICHA DE PARADAS NO PROGRAMADAS

84
APNDICE 6 - RELATRIO GERAL DE RECEITA
TABELA DE DADOS DE PRODUO
DIAS ciclo efetivo Tempo total Paradas Paradas Capacidade de Produo Meta Preo da Total de
60min/1400cx em minutos Programadas Indesejadas Produo Diaria Total Diaria Caixa Mercadoria em R$
minutos
DIA 1 23,33 1440 120 347 30800 22703 28000 R$ 11,60 R$ 263.358,67
DIA 2 23,33 1440 120 230 30800 25433 28000 R$ 11,60 R$ 295.026,67
DIA 3 23,33 1440 120 493 30800 19297 28000 R$ 11,60 R$ 223.841,33
DIA 4 23,33 1440 120 290 30800 24033 28000 R$ 11,60 R$ 278.786,67
DIA 5 23,33 1440 120 257 30800 24803 28000 R$ 11,60 R$ 287.718,67
DIA 6 23,33 1440 120 27 30800 30170 28000 R$ 23,82 R$ 718.649,40
DIA 7 23,33 1440 120 127 30800 27837 28000 R$ 23,82 R$ 663.069,40
DIA 8 23,33 1440 120 180 30800 26600 28000 R$ 23,82 R$ 633.612,00
DIA 9 23,33 1440 120 39 30800 29890 28000 R$ 23,82 R$ 711.979,80
DIA 10 23,33 1440 120 79 30800 28957 28000 R$ 23,82 R$ 689.747,80
DIA 11 23,33 1440 120 188 30800 26413 28000 R$ 23,82 R$ 629.165,60
DIA 12 23,33 1440 120 39 30800 29890 28000 R$ 23,82 R$ 711.979,80
DIA 13 23,33 1440 120 28 30800 30147 28000 R$ 23,82 R$ 718.093,60

85
DIA 14 23,33 1440 120 280 30800 24267 28000 R$ 23,82 R$ 578.032,00
DIA 15 23,33 1440 120 162 30800 27020 28000 R$ 11,60 R$ 313.432,00
DIA 16 23,33 1440 120 98 30800 28513 28000 R$ 11,60 R$ 330.754,67
DIA 17 23,33 1440 120 328 30800 23147 28000 R$ 11,60 R$ 268.501,33
DIA 18 23,33 1440 120 216 30800 25760 28000 R$ 11,60 R$ 298.816,00
DIA 19 23,33 1440 120 103 30800 28397 28000 R$ 11,60 R$ 329.401,33
DIA ciclo efetivo Tempo total em Paradas Paradas Capacidade de Produo Meta Preo da Total de
S 60min/1400cx minutos Programadas Indesejadas minutos Produo Diria Total Diria Caixa Mercadoria em R$
DIA 23,33 1440 120 44 30800 29773 28000 R$ 11,60 R$ 345.370,67

20
DIA 23,33 1440 120 40 30800 29867 28000 R$ 23,82 R$ 711.424,00

21
DIA 23,33 1440 120 33 30800 30030 28000 R$ 23,82 R$ 715.314,60

22
DIA 23,33 1440 120 195 30800 26250 28000 R$ 23,82 R$ 625.275,00
23
DIA 23,33 1440 120 50 30800 29633 28000 R$ 23,82 R$ 705.866,00

24
DIA 23,33 1440 120 96 30800 28560 28000 R$ 23,82 R$ 680.299,20

25
DIA 23,33 1440 120 43 30800 29797 28000 R$ 23,82 R$ 709.756,60

86
26
DIA 23,33 1440 120 81 30800 28910 28000 R$ 23,82 R$ 688.636,20

27
DIA 23,33 1440 120 158 30800 27113 28000 R$ 23,82 R$ 645.839,60
28
DIA 23,33 1440 120 199 30800 26157 28000 R$ 23,82 R$ 623.051,80
29
DIA 23,33 1440 120 199 30800 26157 28000 R$ 23,82 R$ 623.051,80
30
43200 3600 4649 924000 815523 840000 R$

16.017.852,20
CAIXAS (Ms) VALOR (R$) Coca-Cola Simba
CAPACIDADE 924000 R$ 17.869.544,00 R$ 13.939.464,00 R$ 3.930.080,00

PRODUTIVA
META 840000 R$ 16.245.040,00 R$ 12.672.240,00 R$ 3.572.800,00
PRODUO 815547 R$ 16.017.852,20 R$ 12.782.844,20 R$ 3.235.278,67

OEE na indústria de bebidas

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A EFICINCIA DO INDICADOR OEE NA LINHA DE

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O nosso eterno agradecimento queles que contriburam de maneira

Aos nossos familiares que acreditaram em nosso potencial e nos

Ao nosso orientador, Prof. Rosley da Silva Furtado pela compreenso,

A psicloga Taciane Bonamigo Carpenedo, pelo apoio e colaborao no

A todos vocs, os nossos mais sinceros agradecimentos, sem a colaborao

Palavras chave: Indicadores de desempenho. TPM. OEE. Paradas no

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Keywords: Performance Indicators. TPM. OEE. Unscheduled stoppages. the

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OEE Overall Equipmente Effectiveness

TCC Trabalho de Concluso de Curso

TPM Total Productive Maintenance

Tradicionalmente, a medio do desempenho era focada somente no uso

Para uma melhor compreenso deste processo, o indicador de

[...] um conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que,

Visando expor a relevncia de indicadores de desempenho na indstria

Para alcanar eficcia global na rea industrial necessrio revisar o

As mtricas OEE - Overall Equipment Effectiveness, so umas das

Segundo Jonsson e Lesshammar (1999 apud CHIARADIA, 2004) o OEE

A anlise do OEE e output de um grupo de mquinas, de uma linha de

Para obteno de maior produtividade, se faz necessria apropriada

Para isso, fundamental a prtica da Engenharia de Produo, que

indicadores de desempenho, encontrados na manuteno produtiva total, assunto

O objetivo do presente trabalho foi analisar aplicao de indicador OEE

Os objetivos especficos foram: a) Verificar a implementao do indicador

O mercado industrial internacional e nacional sculo XXI, visa a

Visando a contribuio terica sobre a utilizao de ferramentas que

Desse modo, considerando a relevncia do tema abordado que o

2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho so ferramentas importantes para a

Slack et al (2002) e Kardec, Flores e Seixas (2002), dizem que essas

Para Kardec, Flores e Seixas (2002 apud FONSECA, 2010, p. 33), []

Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002, p.17) complementa a

Segundo Nascif (2013, p. 1), Benchmarking o processo de melhoria

Um aspecto importante a ser destacado que a sistematizao de

2.2 CARACTERSTICAS DOS INDICADORES

Mediante o estudo possvel demonstrar efetividade e caractersticas

Gil (1993 apud MOREIRA, 2002, p. 17) atribui trs caractersticas

- Elemento, que venha a ser o assunto/situao base para a

Observa-se, portanto, que essa caracterizao de indicadores est

2.3 TIPOS DE INDICADORES

Considerando o nmero de classificaes de tipos de indicadores de

Para Moreira (2002), esses podem ser classificados em indicadores

Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002) adota essa classificao geral e,

O mesmo autor refora que, importante tambm classificar os

Possamai e Hansen (1998 apud MOREIRA, 2002, p. 19) afirmam que

2.4 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL - TPM

Para Filho (2008), a TPM um mtodo japons utilizado nas indstrias,

Segundo o autor supracitado, na TPM, o foco passa a ser a integrao; a

Segundo Nakajima (1989) devem ser destacadas trs caractersticas

Segundo Tondato (2004), o desempenho da metodologia TPM no cho de