LAGERENCIASOCIALY

SUCOMPROMISOCONLA
GENERACINDEIMPACTO
SOCIAL

JACQUELINEGARCIAGOMEZ
TATIANASANCHEZTIRADO
JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE

UNIVERSIDADDEANTIOQUIA
FACULTADDEECONOMA
ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL
MEDELLN
2004

LAGERENCIASOCIALYSUCOMPROMISOCONLAGENERACIN
DEIMPACTOSOCIAL
 JACQUELINEGARCIAGOMEZ
TATIANASANCHEZTIRADO
JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE

Monografiaparaoptaraltitulode
EspecialistasenGerenciaSocial

Asesor:FranciscoMneraDuque
Socilogo,EspecialistaenInvestigacinenCiencias
Sociales

UNIVERSIDADDEANTIOQUIA
FACULTADDEECONOMA
ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL
MEDELLN
2004

ii
 DEDICATORIA

Aesteencuentro,alaposibilidaddeque
pudieranconvergernuestrosinteresesylas
palabrassealiaranaellos,alacapacidad
creativaygeneradoraquesurgientrelos
tres.AloshijosdeJaque(IsabelayMateo),
anuestrospadresymadres,anuestras
parejas,anuestrosamigosycompaeros,a
ellosquesupieronqueestetiempoerauna
ausenciareflejadaennuestrodeseode
producir.Atodoslosqueestetrabajoles
permitaaportaralgo,pormnimoquesea,ala
transformacinqueestamospendientesde
generar.

iii
 AGRADECIMIENTOS

Anuestroasesor,DoctorFranciscoMnera
porcreerennuestraapuestaygeneraren
nosotrosesacapacidadytranquilidadde
producir.

iv
 TABLADECONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN.....................................................................................................................................11
1.LAGERENCIASOCIALYLATICA.............................................................................................14
1.1GERENCIASOCIAL ...............................................................................14
1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL .......................................16
1.3 GERENCIAR NO ES LO MISMO QUE ADMINISTRAR Y
GESTIONAR.................................................................................................18
1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL.............19
1.5HERRAMIENTASGERENCIALES .........................................................20
1.5.1PlaneacinEstratgica ........................................................................20
1.5.2DesarrolloaEscalaHumana...............................................................21
1.5.3KaizenMejoramientoContinuo ......................................................23
1.5.4Benchmarking ......................................................................................24
1.5.5EmpoderamientoEmpowerment .................................................24
1.5.6OutsourcingSubcontratacin,TercerizacinoExternalizacin....25
1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas .....................................26
1.5.8Prospectiva ..........................................................................................27
1.5.9GerenciadelConocimiento..................................................................27
1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL ......................................................28
2.ELGERENTESOCIAL.......................................................................................................................32
3.UNAAPUESTAAL DESARROLLODESDELA GERENCIASOCIAL:EQUIDAD
SOSTENIBILIDAD....................................................................................................................................38
3.1NOCIONESDEDESARROLLO.............................................................38
3.2 VISINDEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA
SOCIALPROPUESTO .................................................................................42
3.3 FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO
HUMANO,PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE......................43
4.LAGENERACINDE VALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIASOCIAL.........45
5. UN MODELO DE GERENCIA SOCIAL COMPROMETIDO CON LA
GENERACINDEIMPACTOSOCIAL.............................................................................................47
5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS............................................49
5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA ..........50
5.3 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN RETO DE LA
GERENCIASOCIAL .....................................................................................52
5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio.................................................53
5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones....................................54

v
 pg.

5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes ...........55
5.4DISEOINICIALDELPROYECTO........................................................56
5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO ....................................................59
5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS............................................61
5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE .................64
5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase .................................70
5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto.................................71
6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO..................73
7.CONCRECINDELPROYECTO..................................................................................................78
8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO.........................................................................................81
9.GENERACINDEALIANZASYREDES.....................................................................................83
10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD..........................................................85
11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIN: UNA
HERRAMIENTAPARAEL GERENTESOCIAL.............................................................................87
11.1MEDIDADEINDICADORES ................................................................90
11.2 CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN LA
EVALUACINDELOSPROYECTOSSOCIALES......................................92
11.3 VISUALIZACIN DE UN ESQUEMA OPERATIVO DE
EVALUACIN,MONITOREOYSEGUIMIENTO .........................................93
12.EVALUACINDEIMPACTO.........................................................................................................97
13. GESTINDELCONOCIMIENTO.............................................................................................100
14.GESTINDELAPARTICIPACINPARALA CONSTRUCCINDECAPITAL
SOCIAL.....................................................................................................................................................102
15.GESTINDELACOMUNICACIN.........................................................................................107

16. RETOS DE LA GERENCIA SOCIAL: NUESTRAVISIN PARA GENERAR

IMPACTOSOCIALENAMRICALATINA............................................................................... 11410
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................116

ANEXO.MANUALDELMODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDO
CONLAGENERACINDEIMPACTOSOCIAL.116

vi
 LISTADODEGRFICOS

GrficoN1 VisindelaGerenciasocial
GrficoN2 reasdederechoshumanosygerenciasocial
ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell
GrficoN3.
GrficoN4. ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindle
yJhon
GrficoN5 Modelodegerenciasocialcomprometidoconla
generacindeimpactosocial.
GrficoN6 Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidad
instalada
GrficoN7 Elretodelcambio
GrficonN8 Rutapreviaparalaimplementacindeunproyecto.
GrficoN9 Visualizacindeactoresyescenariosdeencuentropara
lasalianzas
GrficoN10 Ciclodelatomadedecisiones
GrficoN11 Visualizacindeunsistemadeseguimiento,monitoreoy
evaluacin
GrficoN12 Visualizacinoperativadelfuncionamientodelequipo
responsabledelaevaluacinymecanismosde
retroalimentacin
GrficoN13 Modelopropuestoparalasistemazacindeprcticas
sociales
GrficoN14 Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial

vii
 LISTADODETABLAS

TablaN1 ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescala
humana.
TablaN2 Causasdelfracasoenlosprocesosdecambio
TablaN3 Unidadesdeanlisisyvariables
TablaN4 Diseosbsicosparalaevaluacin
TablaN5 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital
social
TablaN6 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital
humano
TablaN7 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital
institucional
TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto
TablaN9 Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin
TablaN10 Indicadoresbsicospropuestosdeunsistemadeseguimiento,
monitoreoyevaluacindeproyectossociales
TablaN11 Estrategiascomunicacionales

viii
 RESUMEN

Inicialmente el documento aborda elementos conceptuales que permitan una

panormica sobre la gerencia social y una reflexin tica, proponiendo los
cimientos iniciales de una propuesta tanto en concepcin como en su visin
operativa sobre el tema, que concibe que la gerencia social debe contar con
metodologas y enfoques de anlisis multidimensional de los problemas, para
lograrunavisinycompresinholsticadelarealidad.

Luego se abordan diferentes herramientas gerenciales (Planeacin estratgica,

Desarrollo a escala humana, Kaizen, Benchmarking, Empoderamiento,
Outsourcing,HoshinKanri,AdministracinporPolticas,Prospectiva,Gerenciadel
Conocimiento)quehantenidoresultadosatravsdelostiempos,yquesirvende
referencia para llegar comprender una propuesta sobre la gerencia social
comprometidaconlageneracindeimpactossociales.

Se plantea como tema a seguir abordar las condiciones que deben rodear a la
personaquehagaposiblelagerenciasocial,quenoesotroqueelgerentesocial,
serecogenelementossobrelosobjetivosconquedebecomprometerseelgerente
social, las competencias (valoricas, cognitivas, sociales, estructurales). A
continuacin se hace fundamental optar por analizar el contexto que rodea la
intervencin de la gerencia social y es conocer cual la apuesta al desarrollo,
incluyendo unas cuantas nociones sobre el tema y logrando articularlo a un
desarrollohumano,participativo,equitativoysostenible.

Parafinalizarestaprimeraparteseabordaloconcernientealtemadegeneracin
de valor pblico como un reto de la gerencia social, ya que como uno de sus
principalesretosdebelograrlainteraccinentrelaspolticas,lagerenciapblicay
el desarrollo social, entendiendo la complejidad para que este ltimo se de con
equidad,inclusinydemocracia.

Una segunda parte del documento propone un modelo de gerencia social

comprometido con la generacin de impactos social, que se define como un
modeloticoytransformadorque,conunamentalidadestratgica,programticay
operativa,yteniendoencuentalasnecesidadesdelentorno,buscagenerarcapital
social,valorpblicoycontribuiraundesarrolloequitativoysostenible.

Lo que se aborda de aqu en adelante se desarrolla en el contexto de los

proyectos sociales, su formulacin, ajuste e implementacin. Resaltando como
elementos de vital importancia: la gestin del cambio, el sistema de evaluacin,
monitoreo y seguimientos como elementos transversales, as como la
sistematizacinogeneracindeconocimientoylamismavisindegeneracinde
impacto.

ix
Parafinalizarseproponecontarconunaherramientapedaggicaquelepermitaal
gerentesocialacercarseaellacomomaterialdeconsulta,dichaherramientaesun
manual,quecomosemencionabuscaaportaralaaplicabilidadeimplementacin
delmodelopropuesto.

x
 INTRODUCCIN

El incremento de la pobreza y desigualdad de los pases de Amrica Latina

durantelosltimoscincuenta(50)aosnohapodidosercontrarrestadoapesar
de los grandes esfuerzos en reformas econmicas y sociales de los diferentes
gobiernos. Esta crisis de desigualdad y exclusin, es producto de los
desequilibrios macroeconmicos, donde los pases gastan ms de lo que
producengenerndosealtastasasdeInflacin,yadems,lariquezaseconcentra
enunaporcinmnimadelapoblacin.

La Pobreza ha aumentado desde 1950 1970 de 80 millones a ms de 110

millonesdepobresenAmricaLatina(38%),ylacadadelosnivelesdetrabajo
productivonohapermitidolareduccinsostenibledelosnivelesdepobreza.

Laproporcindepersonasquevivenensituacindeextremapobreza(menosde
US$1 al da) en los pases en desarrollo se redujo casi a la mitad entre 1981 y
2001,pasandodel40%al21%delapoblacinmundial,segnlascifrasdadasa
conocerhoyporelBancoMundial.Pero,sibienelrpidocrecimientoeconmico
deAsiaorientalymeridionalhaliberadoamsde500millonesdepersonasdela
pobreza en esas dos regiones, la proporcin de los pobres ha aumentado, o
disminuidosloligeramente,enmuchospasesdefrica,AmricaLatinayEuropa
orientalyAsiacentral.1

EnAmricaLatinayelCaribe,elcrecimientoeconmicoaumentligeramentea
lolargodel decenio de 1990, yla pobreza disminuy slo de forma marginal.La
proporcin de personas pobres de la regin en 2001, incluyendo los que vivan
con menos de US$1 y US$2 al da el 10% y el 25%, respectivamente era
comparableagrandesrasgosconelde1981,enquerepresentabanel10%yel
27%.2

Uno de los grandes retos de la Gerencia Social es disminuir al mximo los

impactos irreversibles de la pobreza y romper con el crculo perverso de la
exclusinperosurgelapreguntadecmohacerloenuncontextodondeexisten
graves problemas de ineficiencia e ineficacia de las instituciones y funcionarios
pblicos, y se presenta uninadecuado direccionamiento dela inversin en el
capital humano, debido a que se continua trabajando con modelos son
tradicionales, donde las polticas y programas son poco flexibles, tienen mnima
consultaconlosinteresados,sedandearribahaciaabajo,estnalejadosdela

1
BANCOMUNDIAL.ComunicadodeprensaNo.2004/309/s.Washington,23deabrilde2004.
2
Ibid.

11
realidad que se enfrenta y sus acciones responden a decisiones tomadas
polticamentedemaneraunilateral.

Esto hace pensar que las actuales polticas y programas sociales tienen que
responderanuevosmodelosdegerenciamiento,queseanflexibles,participativos,
con acciones que se emprendan luego de una exploracin del problema y sus
necesidades,conopcionesdiversasdelasolucinyacordesconlarealidadque
seenfrenta.

En la actualidad pensar en estos nuevos modelos y en los procesos de

intervencinsocial,generaunniveldereflexinligadoaquemsallderesolver
problemas de forma benefactora, debe incidirse en generacin de sociedades
autoreflexivas, empoderadas no slo en su manutencin, si no en un nivel de
compromiso con el otro, con los otros, de conciencia por un recurso explotable
peroqueseextingue,porunterritorioqueexigelaparticipacinyposturadecada
unodelosquehacenpartedelcolectivo,quegeneranpermanentereflexinsobre
las competencia ciudadanas y posibilitan como valor agregado fundamental
mejoresnivelesdeconvivencia,igualdadeinclusin.

Envistadequenoesunsupuestolaurgentedemandadedichosrequerimientos,
sehacadoenelerrordequeelimpactoenlosocialnosepuedemedir,esdecir,
grandes niveles de inversin y pensamientoacadmico no encuentran un rumbo
queevidenciesuaporterealalcambiodelosfenmenossociales,msan,nose
concretan visiones, herramientas y procedimientos que permitan entender el
camino:qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntosehace,y
lomsimportante,qusevahacambiar.

En este sentido y con el fin de comenzar adar respuesta a dichaspreguntasLa

Gerencia Social debe dar cuenta de una manera intencionada de los impactos
sociales, es decir del logro de los resultados y las transformaciones sociales
esperadas desde el diseo y la implementacin de las polticas publicas o
privadas,atravsdeproyectosquemejorenlascondicionesdelacalidaddevida
delapoblacin,enformaintegralyparticipativa.

Para esto es necesario el diseo y la implementacin de un modelo de

gerenciamiento que facilite el uso de informacin confiable y oportuna para
verificar las transformaciones logradas por efecto de la intervencin, la toma de
decisiones,ladestinacindelpresupuestocomo medioparaverificarlaeficiencia
yeficienciadelosproyectos,laidentificacinycombinacindelosrecursosenel
proceso de intervencin, la articulacin de esfuerzos con otras entidades de la
sociedad civil y del Estado que persiguen fines similares y la adecuacin
permanente de las fases y estrategias para responder a las potencialidades y
amenazasdelentorno.

12
La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis
multidimensional de los problemas, para lograr una visin y compresin holstica
de la realidad. Adems debe incluir instrumentos especficos para analizar y
canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e
innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos
sociales.Unadeestasherramientaseselseguimientoyevaluacin,cuyosentido
debesereducareinformaralgerentesocialsobrelasdecisionesnecesariaspara
entender y priorizar problemas sociales y proponer y gestionar cambios
conducentesasolucionardichosproblemas.

De igual manera, elgran desafo dela Gerencia Social es generarimpactos que

dencuentadelosverdaderosalcancesdelosproyectosyqueposibiliteneldiseo
de nuevas estrategias y polticas sociales logrando entender, como se dijo
anteriormente,qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntose
hace,yqusevahacambiar.

Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos

contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms
vulnerables y enlos diferentes actores paraque estos se involucren y participen
enlacreacindeunmejorfuturo.

13
 1.LAGERENCIASOCIALYLATICA

1.1GERENCIASOCIAL

LaGerenciaSocialesuntemarecientequesurgecomorespuestaaloscambios
sociales,polticos,culturalesyeconmicosdelasltimasdosdcadas,talescomo
laprivatizacindelestado,elpasodeunasociedadindustrialaunasociedaddel
servicio, la globalizacin de la economa, la descentralizacin de la poltica y lo
msimportante,elcrecimientodelapobrezaylosaltosnivelesdeinequidad.

Frente a este panorama, surge la necesidad de una gerencia que vaya ms all
delusodeherramientasgerencialesyadministrativasenprodelarentabilidad,es
decir, una gerencia ms humana, con conciencia social, comprometida con el
cambio y que pueda conciliar entrelosintereses econmicos ylosintereses que
demandalasociedaddehoy.

Peroascomolagerenciarequieredeunsentidomssocial,losocialrequierede
un sentido ms gerencial que a partir de estrategias de planeacin,
implementacinyevaluacindecuentadelosimpactossocialesquesegeneran,
coneficienciayeficacia,yquecontribuyaaquelainstitucionalidadseconviertaen
uninstrumentoyactorparaeldesarrolloglobaldelasociedad.

Es as como surge la gerencia social, que no es otra cosa que un modelo

gerencial tico y transformador que, con una mentalidad estratgica,
programtica,operativa y evaluativa, yteniendo en cuenta lasnecesidades
del entorno, busca generar capital social, valor pblico y contribuir a un
desarrolloequitativoysostenible.

14
GrficoN1.VisindelaGerenciasocial

MENTALIDAD
ESTRATEGICA

DESARROLLO
EQUITATIVOY MENTALIDAD
SOSTENIBLE PROGRAMATICA

GERENCIA
SOCIAL

GENERACION
DEVALOR MENTALIDAD
PBLICO OPERATIVA

MENTALIDAD
EVALUATIVA

En este sentido, el reto ms grande de la gerencia social en Latinoamrica es

contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la pobreza y romper el
crculo perverso de la exclusin, mejorarlos ndicesde desarrollo humano,
losndicesdecalidaddevidaylosndicesdegestinpblica.Noesunreto
fcil ni sencillo, puesto que requiere de un cambio de mentalidad donde el
paternalismo en lo social se debe transformar en una construccin participativa
entrelosdiferentesactores,comolosonlaempresa,elestado,eltercersectory
lacomunidad.Esdecir,serequieredeuntrabajoimportanteenred.

Adems,esnecesarioeldiseoylaimplementacindeestrategiasquefacilitenel
uso de informacin confiable y oportuna para verificar las transformaciones
logradas por efecto de la intervencin, la toma de decisiones, la destinacin del
presupuestocomomedioparaverificarlaeficienciayeficaciadelosproyectos,la
identificacin y combinacin de los recursos en el proceso de intervencin, la
articulacindeesfuerzosconotrasentidadesdelasociedadcivilydelEstadoque
persiguenfinessimilaresylaadecuacinpermanentedelasfasesyaccionespara
responderalaspotencialidadesyamenazasdelentorno.

La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis

multidimensionaldelosproblemas,paralograrunavisinycomprensinholstica
de la realidad. Adems, debe incluir instrumentos especficos para analizar y
canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e
innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos
sociales.

15
Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos
contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms
vulnerablesyenlosdiferentesactores,paraqueestosseinvolucrenyparticipen
enlacreacindeunmejorfuturo.

1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL

Ms all de la responsabilidad, la gerencia social tiene un sentido tico en su

esencia que le hace un llamado a actuar con coherencia, transparencia y
compromiso,encuantointervieneeimpactademaneradirectaaungruposocial
quesiente,tienederechos,necesidades,expectativasymerecerespeto.

Sin embargo, es todo un reto hablar de tica y de comportamientos ticos en

contextos institucionales invadidos por la corrupcin y por el ansia de dinero y
poder.Encontextosdondeactuarconticayenprodeladignidadpuedecostarle
aunserhumanosutrabajo,sufamiliayhastasupropiavida.

Es por esto que se hace importante reflexionar sobre el significado de la tica,

para lo cual se han tomado como referencia algunos planteamientos de Adela
Cortina 3, quien afirma que la tica individual, se refiere alos deberes y virtudes
queunindividuodebeasumirparaalcanzarsuperfeccin,yquelaticasocial,se
preocupaporlasrelacionesqueloshombresentablanentresenlafamilia,enel
trabajoyenlavidapoltica.Esto,fundadoenlaconstruccindeunaticacvica
queexigealassociedadesmodernasunosmnimoscomportamientosmorales.

La tica cvica, entendida como ese mnimo de valores y normas que los
miembros de una sociedad moderna comparten, sean cuales fueren sus
cosmovisiones religiosas, agnsticas, o ateas, filosficas, polticas o culturales
mnimoquelellevaacomprenderquelaconvivenciadeconcepcionesdiversases
fecunda y que cada quien tiene perfecto derecho a intentar llevar a cabo sus
proyectosdefelicidad,siemprequenoimposibilitealosdemsllevarlostambina
cabo.4

Los contenidos mnimos de una tica cvica estn basados en los valores de
libertad, igualdad y solidaridad, enfocados a la autonoma de los hombres para
decidir por si mismos cmo desean ser felices, a ciudadanos capaces de tomar
decisiones de manera autnoma, teniendo conciencia de sus decisiones. La
igualdadentendidacomolasoportunidadesparaquetodoslosindividuosdeuna
sociedaddesarrollensuscapacidadesparaserunciudadano.

3
Cortina,A.ticadelaempresa.MadrideditorialTrotta,1994.
4
Ibid.

16
 Asumiendo dichas condiciones, no se puede dejar de lado este tema, todo lo
contrario, es compromiso tico de la gerencia social procurar transformaciones
quegenerencambiosprofundosyambientespropiciosparaactuarconconciencia
tica.Yestoesposible,cuandoalahoradeconcebirunprogramaounproyecto
socialsetienenencuentaaspectostrascendentalescomo:

Ladefinicindelanecesidad.
El empoderamiento de los sujetos en funcin de sus derechos y
responsabilidades.
Elconocimientoprofundodelgrupoaintervenirydesuentorno.
Laconcienciadelvalorpblicoquesequieregenerar.
Lasinceridadparareconocersisecuentaonoconlacapacidadinstaladapara
atenderlanecesidadespecfica.
La aplicacin de estrategias de comunicacin, participacin y aprendizaje que
permitantenerencuantaalotrocomounserintegral,ciudadanoylegtimo.
La implementacin de sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluacin que
permitandarcuentadelosimpactosydelageneracindevalorpblico.

GrficoN2reasdederechoshumanosygerenciasocial

A SUJETOSCOMUNIDADESCONTEXTOS
R
E
A PROTECCION
S

D
E VIDAY
SUPERVIVENCIA
D
E
REDUCACINY
EDESARROLLO
C
H
OPARTICIPACIN
S

Si bien, la tica va ms all del compromiso y de la responsabilidad social, est

estrechamente relacionada con estos dos factores y requiere de ellos en todo
momento,comotambinrequieredeunavisinsistmicaparatenerlacapacidad
de enfrentar un problema dentro su contexto y conociendo sus causas y
consecuencias.

17
Entonces, es preciso reconocer que la tica en la gerencia socialimplica mucho
msqueunaideaapromulgaroquebuenasintenciones,stasevereflejadacon
actitudes y acciones concretas de quienes movilizan el desarrollo de un grupo
social.

1.3GERENCIARNOESLOMISMOQUEADMINISTRARYGESTIONAR

Parahablardelagerenciasocialesnecesarioentenderelconceptodegerenciar,
as como sus diferencias y similitudes con los conceptos de administrar y
gestionar,puestoqueenmuchasocasionesseconfundenhaciendoquesepierda
lavisinenlasactuacionesqueseemprenden.

No es lo mismo ser un gerente que un administrador o un gestor, tanto el perfil

como su quehacer tienen particularidades complementarias pero no iguales que
esimportanteconocer.

Paragerenciaresnecesariotomardecisionesestratgicasfrenteauncontextoy
a toda la organizacin, que sean efectivas al largo plazo. Mientras que para
administrar se deben tomar decisiones tcticas y a mediano plazo, y para
gestionar es preciso tomar decisiones frente a los procesos y a las tareas
operativas, a corto plazo. Desde esta perspectiva, esposibleasegurarquepara
gerenciar es relevante tener una visin ms sistmica y visionaria que para
administrar o gestionar. Pero desde cualquiera de los tres roles el norte sern
siempre la visin y la misin tanto del proyecto como de la institucin que lo
impulsa.

Sin embargo, se presentan mltiples visiones de diferentes autores frente a este

tema. Porejemplo,laautoraJuliaReynadeZuluaga5 consideraquelagerencia
esunconceptodelaadministracinqueevoluciondesdelosaossetentadebido
aldesarrollotecnolgicoyaloscambiosdelasociedad,yqueseconvirtienun
sinnimo de administracin dirigida no slo a las cosas sino a la gestin y
coordinacin de procesos de grupos humanos cuyas instituciones tienen como
objetivoeldesarrollosocial.Comosepuedeobservar,estaposturanomarcauna
diferenciaentrelagerenciaylaadministracin,yporelcontrariolasasimilacomo
unamismacosa.

Otra visin, es la del profesor Carlos Alberto Valencia6 quien significa que
gerenciar es renovar, transformar, cambiar, mejorar, innovar soluciones
empresarialeshacerusodeherramientasparalarenovacinyelcambiodeuna

5
DE ZULUAGA, Julia Reyna. Gerencia social: nuevo paradigma en la formacin profesional.
Colombia:UniversidaddeAntioquia,FacultaddeCienciasHumanas.1997,p.16
6
VALENCIA RESTREPO, Carlos Alberto. Estrategia por Proyectos: Planeacin estratgica y
gerenciadeproyectos.Colombia.1998,p.17.

18
compaa,esdecir,paralasolucindeproblemasnuevosyhorizontales,queson
aquellos cuya solucin necesita la participacin de muchas reas de la
organizacin.

Por el contrario, postula que administrar es hacer uso de un conjunto de

instrumentos para el manejo de los problemas verticales, es decirlos existentes,
aquellosquesepuedenresolverporpartedeunapersonaounreaysonpoco
complejos.Desdedichaperspectivadelautor,paragerenciarserequieredeun
mayor liderazgo y creatividad en la solucin de los problemas que para
administrar.

As mismo, Henry Fayol7, pionero de la teora administrativa, entiende a la

administracincomounadelasfuncionesparagerenciarogobernar,yconsidera
que esta ltima consiste en conducir ala empresa hacia su objetivo, tratando de
sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone, y manejando
operaciones tcnicas, comerciales, financieras, de contabilidad, de seguridad y
administrativas. Asegura que en ambas, es necesario planear, coordinar, dirigir,
organizarycontrolar.

AunquelosconceptosdeHenryFayolhanevolucionado,esnotorioquedesdeel
sigloXIXsepercibaunadiferenciaentregerenciaryadministrar,entendiendoala
segundacomofuncindelaprimera.

Con el concepto de gestionar, no se presenta tanta confusin y si bien es mal

utilizadoconfrecuencia,lamayoradelaspersonaslorelacionanconeldesarrollo
efectivodeprocesosyprocedimientosparalograrlosobjetivosdeseadosapartir
deresultadostangibles.

Luegodeestosplanteamientos,podradeducirsequeparagerenciarconeficacia
y eficiencia se hace necesario saber administrar y gestionar, pero no viceversa.
Tambin, se puede concluir que en los tres conceptos es importante el manejo
ptimodelosrecursosparaellogrodeunosobjetivos.Lagrandiferenciaradica
enelalcancedelasdecisionesyaccionesdecadauno.

1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL

Con el fin entender dentro de un marco referencial al modelo de gerencia social

comprometido conla generacin de impacto social como el que se propone ms
adelante, es importante conocer diferentes modelos gerenciales que han tenido
resultados a travs de los tiempos. Cada modelo tiene sus caractersticas y

7
DVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin: enfoque crtico.
Colombia:UniversidaddelosAndes,FacultaddeAdministracin.2001,p.8,46

19
enfoques, que aportan a la concepcin de uno nuevo que puede ofrecer
respuestasinstitucionalesalarealidadsocial,poltica,culturalyeconmica.

Por lo tanto, a continuacin se abordan brevemente algunas herramientas

gerenciales,teniendoencuentaqueningunaseformulacomounaverdadnicay
reveladora, y que es posible retomar elementos de varias de ellas para ser
aplicadosenlagerenciadeorganizacionesy/oproyectossociales.

1.5HERRAMIENTASGERENCIALES

Acontinuacinsedescribenalgunasherramientasgerenciales8.

1. Planeacinestratgica
2. Desarrolloaescalahumana
3. Kaizen
4. Benchmarking
5. Empoderamiento
6. Outsourcing
7. HoshinKanri,AdministracinporPolticas
8. Prospectiva
9. GerenciadelConocimiento

1.5.1PlaneacinEstratgica

Eslaestrategiaporexcelenciadecualquierempresa,lacualformalizaelproceso
administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de
los objetivos organizacionales, cuyos resultados garantizan su permanencia,
crecimiento y rentabilidad esperada. Este modelo se constituye en un referente
importanteparalagerenciasocial,enlamedidaquebrindaelementosclavespara
laplaneacindeproyectossocialesquegenerenimpactosocial.

La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un

concienzudoestudiodelmercado,ylaformulacinydiseodelasestrategiasque
direccionanalaempresaalaconsecucindesusobjetivosdenegocio.

Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el

procesodeformulacindelavisin,lamisin,losvaloresyobjetivoshacen
partedeldireccionamientoestratgicodetodaslasorganizaciones.

8
Http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos.html. VILLACRS
CRDENAS,Guillermo. Catedrtico, EspecializacinGerencia Estratgica, Facultad de Ciencias
Econmicas y Administrativas, Universidad de La Sabana. Bogot, Colombia. Septiembre de
2004.

20
1.5.2DesarrolloaEscalaHumana

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del

desarrollo y en la economa denominada descalza, ambas promovidas por le
premio Nobel de Economa alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El
presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la
participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas, que
tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento
humanoobien,capitalhumano.Bajoesteconceptolaspersonassonmedioso
factoresdeproduccin(manodeobra).Puesbien,bajoelmodelodeDesarrolloo
Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin , y esto
cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces, que la
economadebeestardemaneraconscientealserviciodelhombreydeesta
manera cambia drsticamente los indicadores de productividad de las
organizaciones, dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como
elementoesencialparalageneracinderiqueza.

Estemodelopromuevelaautodependenciaylaautosostenibilidadcomoprincipios
generadoresdecalidaddevidafamiliarylaboral.

El desarrollo a escala humana implica entonces, el reenfoque de cuatro

paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza ( ser en vez de tener ) el
concepto de progreso de los seres humanos ( solidaridad y colaboracin en
vezde competenciaambiciosa )laformacomovemosel mundo( holismo
en vez de mecanicismo ) y finalmente la manera como se hace ciencia y se
llega a verdades fundamentales ( pensamiento sistmico en vez de
pensamientolineal ).

Eldesarrolloaescalahumanapermitetenerunaclaradiferenciaentreelconcepto
de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento
sostenibleconcalidaddevida).Aunqueaparentementesevecomounautopa,
sirvecomopuntodereferenciaparaeldiseodeprocesosdedesarrollohumano
confiablesyalcanzables,sindescuidarladimensinderentabilidad,crecimientoy
productividad.

Sedebentenerencuentatrespostuladosbsicos:
Queeldesarrolloserefierealaspersonasynoalosobjetos.
Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera
como se satisfacen a estas maneras de satisfacer las necesidades se les
denominasatisfactores.
No se debe gastar o malgastar ms all de lo que se est en capacidad de
reponeraestoselellamasostenibilidad.

Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana a
partirdelacualsecreaunataxonomanovedosaqueseaplicaenformamatricial:

21
CondicionesExistenciales(ejedelaX)enelSER,TENER,HACERYESTAR,y
las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIN,
AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD
YLIBERTAD.

Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se

procedeadisearunmapaestratgicodelasintervencionesorganizacionalesque
sellevarnacabo.

TablaN1ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescalahumana.

PARADIGMACLSICO9 DESARROLLOAESCALAHUMANA
Las personas deben ajustarse al perfil Laspersonasencuentranensutrabajo
desuspuestosdetrabajo. una oportunidad de autorrealizacin
segnsuvocacin.
Los objetivos del negocio se formulan Los objetivos del negocio se
y se disean desde las altas esferas compatibilizan con los objetivos y
delaempresa. metaspersonalesdelagente.
Seprivilegialaespecializacin. La interdisciplinariedad tiene valor en
lagestinproductiva.
Se promueve el competitivismo y el Se privilegia el reconocimiento, la
individualismo como alternativa de solidaridadylainterdependenciacomo
progreso. alternativadeeficiencia.
El trabajo es un medio para lograr El trabajo es un medio de
ingresos. autorrealizacin.
Manipulacin, dominio y explotacin Sepromueveunaculturadeecologay
indiscriminadadelanaturaleza. preservacindemedioambiente.
Se da ms prevalencia al anlisis de Se integra lo cualitativo a lo
tipocuantitativo. cuantitativo.
Anclas de carrera basadas en Anclas de carrera originadas en
motivacioneseconmicas. desarrolloycrecimientopersonal.
Prcticas de polticas de supervisin, Generacin de condiciones para la
auditajeyseguimientoycontrol. autonoma de gestin, creatividad e
innovacin.
Estructurasjerarquizadasyverticales. Organizaciones planas y
empoderadas.

Mediciones basadas exclusivamente Valoracindeldesempeoenbasadas

enlosresultados. enelesfuerzoindividualygrupal.
Dictaduradelatecnologa. La tecnologa como herramienta de la
inteligenciaydelconocimiento.

9
Opt.cit.

22
 PARADIGMACLSICO9 DESARROLLOAESCALAHUMANA
Medicionesfinalesdeproductividad. Creacin y administracin de
condiciones para el logro de la
productividadenlosprocesos.
Soluciones de carcter aloptico y Administracindecarctersistmicoy
generalmenteinmediatistas. preventivo.
Liderazgo de empuje(push) don Liderazgo de arrastre (pull)
demandoyautoridad. ejemplo,testimonioyconocimiento.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el

reconocimiento de fin y no de medio. Aunque existen organizaciones, que no
habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de
gestinhumanaatravsdelacualseledarelevanciaaldesarrolloycrecimiento
de las personas. En estos casos, se hacen evidentes los beneficios y los
resultadospositivosdelmodeloodelasaproximacionesal.

La gerencia social no slo seidentifica de manera plena conel modelo a escala

humana sino que lo incorpora dentro de su filosofa y lo retoma al momento de
actuar.

1.5.3KaizenMejoramientoContinuo

Proviene dela gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Sediferencia

de sta en la manera como se implanta la Calidad se lleva a cabo como un
procesodechoque,mientrasqueelKaizensellevaacabodemaneragradualy
conungrannfasisenlaparticipacindelagente.Trabajaespecficamentetres
nivelesdelacalidad:Elmantenimientodeprocesos,loscualesfueronprobados
comoptimos,elmejoramientodeaquelloscuyodiagnsticoaslodefini,yen
tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso
productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en
todos los estamentos de la empresa, de quienes se reciben toda clase de
sugerenciasyaportesqueafectanpositivamentelaproductividadyladisminucin
deloscostos.

Definitivamenteelmayorimpactoconsisteenlacreacinymantenimientodeuna
cultura basada en la exigencia por sostener altos estndares de gestin y
produccin.Losnegociosquedecidenadoptarestosmodelos,siperseveranensu
prcticaymantenimiento,tienengarantizadaslageneracindevaloryporende
sucompetitividad,ademsdecumplirunafuncinsocialcomoeslademejorar
lacalidaddevidadesusempleados.

23
El Kaizen aporta a la gerencia social porque garantiza la estandarizacin de
procesosparagenerarvalorysercompetitivos,puessehaasumidoquelosocial
se puede llevar a cabo de cualquier manera y por cualquier persona, y este
modelo ratifica todolo contrario y brinda elementos estructurantes para lograr un
mejoramientocontinuo.

1.5.4Benchmarking

Esunprocesosistemtico,estructurado,formal,analtico,organizado,continuoy
alargoplazo,quesirveparaevaluar,comprender,diagnosticar,medirycomparar
las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones y funciones de aquellas organizaciones que se consideran lderes y
quedealgunamaneraseconstituyenenlacompetencia.

ElBenchmarkingconstituyeunaestrategiadeinteligenciaempresarialquesirve
paracompararseconlacompetenciayconaquellasempresasqueseconsideran
lderesdelmercadoporsudemostradaexcelenciaentodassusprcticas.

Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas

estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como clusters
(agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin,
comoautoanlisisparasabercmoseestfrentealacompetenciaodecaraa
aquellas empresas que han eficientizado su inversin de manera tal, que su
participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado
direccionamientoestratgico.

La gerencia social, en su necesidad de analizar el entorno, debe retomar el

benchmarking para estudiar prcticas exitosas que a nivel mundial y local han
contribuido al desarrollo de las sociedades, y que pueden ser adoptadas y
adaptadas a las condiciones propias de cada entorno. Adems, de esta
herramienta es importante retomar su capacidad para generar alianzas
estratgicas, tan necesarias para la construccin de capital social, humano e
institucional. A partir de las alianzas se aportan fortalezas de unos y otros y se
generanrelacionesdemocrticasenfuncindeunpropsitocomn.

1.5.5Empoderamiento Empowerment

Serefiereauncomportamientogerencial(habilidadgerencialodedireccin)cuya
prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en el individuo
unacapacidaddeautonomaensudesempeoyadems,habilidadparaasumir
riesgoscalculadosytomardecisionessinnecesidaddequemedielapresenciade
una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est
empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por

24
capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y
orientacinallogro.

El empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las

competenciasdelossereshumanos,demaneratalqueestnencapacidadpara
desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y
desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de
autoridadosupervisin.

Elresultadomsdestacadodelempoderamientoeslapercepcinyconviccinde
que las personas vuelan solitas . Eso significa que los jefes pueden dedicar
ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos gerenciar, planear, crecer el
negocio,venderytodoaquelloquemejoreelcrecimiento.Lasfuncionesdecontrol
disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de
confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas,
funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. La
estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada, al no requerirse
lneasdemandoyautoridadquevigilenlosprocedimientosylasatribucionesque
a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus
responsabilidadesadscritasalospuestosdetrabajo.

Para quela gerencia social comience a darresultados bien sea desde el mbito
pblico o privado, es necesario que cuente con equipos y agentes sociales
empoderados, que evidencien las competencias arriba mencionadas como la
capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y
orientacinallogro.

1.5.6 Outsourcing Subcontratacin,TercerizacinoExternalizacin

Eloutsourcingesunprocesoplanificadodetransferenciadeactividadesparaque
stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la
asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega
procesosquenogeneranvaloragregadoalnegocioprincipaldelaempresa.

Hayunadagiopopularquedicezapateroasuszapatos,queriendosignificarque
la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias
centrales. De esta manera, se optimiza integralmente el proceso productivo
cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la
empresatransfiriendotodoaquelloquenolegeneravaloragregado.

En la gerencia social, el outsourcing retoma importancia tanto para desarrollar

temasestrechamenterelacionadosconlarazndeserdelainstitucincomootros
complementariosquesoportanlageneracindevalor.Esteesimportanteparala
gerenciasocial,enlamedidaquepermitetenerunsoportedeotrosquetienenlas

25
competencias para apuntar a los objetivos propuestos. Vale la pena tener en
cuenta que en el campo de lo social,los recursos son limitados y el outsourcing
permitetenerinstitucionespequeas,queenmomentosespecficosydeacuerdo
alasnecesidadespuedanrecurriraotrosrecursosparaeldesarrollodeproyectos
oprogramas.

1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas

SonretomadasdelidiomaChinolaspalabrasHOquesignificamtodooformade
hacerlas cosas, SHINque significa brjulao sistema de orientacin yla palabra
KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se
traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la
orientacinadecuada,yaplicandoelcontrolapropiado .

En Ingls se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by

Policies en ambos casos se traduce como Administracin por Polticas lo que
implicaeladecuadodesplieguedelasdecisionesestratgicasquelaempresava
a ejecutar. En conclusin, el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa
gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de
cascada), mediante la participacin de todos los miembros de la
organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa, con un adecuado
nivel de empoderamiento en la gente, para lograr los objetivos organizacionales
conladebidadivulgacinyapropiacindelaspolticasestratgicas.

El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para
formular,disearyejecutarestrategiasatravsdeladivulgacin(comunicacin)y
el despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente
se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta
gerenciayquesolosecomunican(sindespliegue)lasmetasyobjetivosdelao.
Significa esto queno hay apropiacin por parte delagenteen cuanto a sentirse
copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin,
sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la
empresaasegurandodeestamanerasuparticipacinactivaeidentificacinconel
procesodeejecucindelasdecisionesestratgicas(entindasepolticas)dela
empresa.LoquesignificaqueelHoshinKanrigarantizadeunamanerauotraque
selogreunniveldeempoderamientoenlagente,comopartedesuprocesode
implantacin.

El Hoshin Kanri o la Administracin por Polticas tiene que ver con la Gerencia
Socialenlamedidaenquedalugarpreponderantealaspolticascomobrjulade
actuacinyalaadopcindemtodosytcnicasparahacerlascosasbienycon
el control adecuado. Adems, el Hoshin Kanri da especial importancia a la
comunicacin,participacinyempoderamientocomoelementosprimordialespara

26
el logro de los objetivos estratgicos, lo cual tambin es esencial en la gerencia
social.

1.5.8 Prospectiva

EsunaherramientadiseadaporfrancesesyenespecialporMichelGodetquien
ensulibroDelaAnticipacinalaAccinpresentaelmarcoconceptualdeesta
ciencia.Sedefineentonces,comolaidentificacindeunfuturoprobableyde
un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del
conocimiento que se tiene sobre las acciones que el hombre quiere
emprenderenelpresente.

Se basa enque el futuro eslaraznde ser del presente y que su comprensin

debeentendersecomounarealidadmltiplesusceptibledesermodificadaporel
hombre.

Existendosprincipiosquedeterminanelfuturoeldeinercia,entendidostecomo
la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de
movimientorectilneoouniformeyelprincipiodecambiocomoaquellafuerza
generadoradetransformacin.

En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin

Estratgica.LaPlaneacinEstratgicaeslainstantneaquepermitetrabajarel
estado actual de una empresa (anlisis situacional)la Prospectiva esla foto en
movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las modificaciones
quesehacenaldireccionamientoestratgicodelaempresa.

El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que
est bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue
verelfuturocomoalgoquesepuedeconstruiryhastaciertopuntocontrolar.

La gerencia social retoma la prospectiva como una herramienta gerencial que

procuravisionarunfuturodeseado,entendiendodemaneraprofundaelpresentey
asumiendoqueestesepuedetransformar.

1.5.9GerenciadelConocimiento

Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en

informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso
significa que existen dos factoresimportantes que toda empresa debe gestionar:
El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how10
10
Terminoutilizadoparanombrarelconocimientoylaexperienciaadquirida

27
tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de
gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es
entoncessucompetenciaparasistematizarsuconocimientoysuexperiencia.

Lagerenciadelconocimientosirveparaanalizarlosdatosbrutosacumuladospor
las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento
tambinconocidacomoKM(KnowledgeManagement)complementalatomade
decisiones dentro de la empresa con informacin confiable, til, en el momento
justoyapropiado,enellugaradecuado,dndolelaoportunidaddetomarmejores
decisionesdenegocios.

Lagerenciadelconocimientoesimportanteparalagerenciasocialporqueretoma
el elemento del aprendizaje como motor de cualquier cambio o transformacin,
puesto que a partir de este es posible tomar decisiones ms acertadas que se
ajustenalosobjetivosdelagerenciasocialyalasnuevascondicionespolticas,
sociales,culturalesyeconmicasdelasociedad.

1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL

Los modelos de gerencia social han sufrido modificaciones a travs del tiempo,
muyespecialmenteenloquerespectaalosnfasisenlosdiversoscomponentes
comosonladefinicindelproblema,lageneracinyseleccindealternativas,la
gestin de proyectos, el monitoreo y la evaluacin muchos de ellos han tenido
prioridades diferentes, algunos de estos componentes ni se presentaban en los
aos setenta las polticas y el desarrollo de los modelos estaban dados en una
relacindeverticalidaddearribahaciaabajoyenlaactualidadsehacenecesario
la interaccin de sus componentes de manera horizontal, y dar especial
importanciaalmonitoreoylaevaluacin.

Es necesario reconocer que en el desarrollo de la gestin social el trmino de

gerencia social es reciente, slo inicia su aparicin en la ltima dcada, se han
desplegado algunos modelos que se deben conocer para lograr evidenciar los
cambios.Estosson11:

11
Modelodeformacindepolticasyprogramassocialesnotasdeclase CarlosGerardoMolina.
Indes2002.

28
 GrficoN3.ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell

INFORMACINYCONOCIMIENTO

PROPUESTA

FORMULACIN

ACUDIRALOSEJECUTORES

APLICACIN

TERMINACIN

1. El modelo de Laswell (1962) se caracteriza por ser vertical, donde las

decisiones fluyen de arriba hacia abajo, no es flexible, cada uno de sus
componentes se da de manera rgida frentealanterior, ninguno retroalimenta
alotroylaevaluacinserealizaalfindelprogramaoproyecto.

2. ElmodelodeKingdon(1984)estcentradoenladefinicindelaagenda,enla
cual se incluyen por primera vez dos actividades claves: la definicin del
problema y la generacin de alternativas. Ambas actividades estn
relacionadas aunque dominadas por distintos actores, entre los cuales se
destacaelgobiernoyotrosmenosvisiblesperoimportantespolticamente.

3. ModeloVandeGaafyVanDijk(1985)secaracterizaporlainteraccinentrela
formulacin,laseleccindealternativas,laimplementacin,laevaluacinyel
ajuste, de igual manera el dilogo permanente entre sus componentes y la
evaluacin como el medio e instrumento para la articulacin y ajuste de los
mismos.

29
 GrficoN4.ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindleyJhon

TEMA

AGENDADEPOLITICAS

ETAPADEDECISION

CARACTERSTICASDELASPOLITICAS

AREENADECONFLICTO

PUBLICO BURCRATA

RECHAZO/IMPLEMENTACIN IMPLEMENTACIN/RECHAZO

DECISORESEVALUAN RECURSOS EJECUTORES

YMOVILIZAN REQUERIDOS MOVILIZAN
RECURSOS RECURSOSPARA
APOYAR

RESULTADOS

4. Modelo de Merilee Grindle y Jhon Thomas (1991) se caracteriza por la

interaccin de cada uno de los componentes, se le asigna una gran
importanciaalaevaluacin,elejeprincipaleslaejecucin.Deigualmanera,
surge dentro de este modelo la toma de decisiones para la accin, lo que
implica la generacin de intereses, conflictos, que a su vez constituyen
elementosparalaejecucin

5. ModeloInteractivo12 eIterativo13 propuestoporelINDES14:secaracterizapor

ladefinicinclaradelosobjetivos,loscualesdebenserviables,delimitados
yverificables,deigualmaneradebenresponderaunprocesodelegitimacin
donde la participacin de los diferentes involucrados y la concertacin de los

12
Accinqueseejercerecprocamenteentredosomsobjetos,agentes,fuerzas,funcionesetc.
(diccionariodelarealacademia)
13
Accinyefectodeiterar.Iterar:repetirunalgo(diccionariodelalenguaespaola).Repeticinde
accionesanlogas.Repetir,reiterar(diccionarioLarousse)
14
InstitutoInteramericanoparaeldesarrollosocial,Bancointeramericanodedesarrollo.2003.

30
 mismosesfundamental,parapoderdesdeallentenderyprecisarlasacciones
posteriores.

La toma de decisiones debe ser de manera legtima y democrtica de igual

manerasedebepropiciarlageneracinyanlisisdediversasopciones,donde
seutilicenherramientascomocosto/beneficioycosto/efecto.

Como tercera caracterstica, est la Gestin de la opcin adoptada, la cual

implica la participacin activa de los involucrados, la flexibilidad y capacidad de
respuestaparalosfrecuentescambiosdelentorno,movilizacinycoordinacinde
interesesyactores.

Por ltimo, se presentan el Monitoreo y la evaluacin como elementos

articuladores de los dems componentes, los cuales estn inmersos en la
formulacin, seleccin y ejecucin se adelanta en todos los momentos, genera
informacinquepermiteverificaryajustarlosobjetivosymetaspropuestasconlos
programasyproyectos.

El modelo de gerencia social que se propone desde este trabajo de monografa,

retoma muchos de los elementos aqu mencionados y asume este modelo
InteractivodelINDEScomounreferenteimportanteparalageneracindeimpacto
social.

31
 2.ELGERENTESOCIAL

Elgerentesocialdebeserconcientedequenoeslomismoserungerenteenlo
socialqueenelmbitoproductivo,talcomolomanifiestaelINDESensucursode
GerenciaSocialparaDirectivos:Cuandosebuscalaespecificidaddelosocialno
sepretendesostenerquehayprincipiostotalmentediferentesenlagestinquelos
normalesenlagestingeneraldelaadministracinpblica,sinoafirmarquehay
rasgosycaractersticasdistintivasenlascuestionesoproblemassocialesyensu
tratamientoporpolticasyprogramas,quehacenqueensuoperacinelgerente
deba tomarlas muy en cuenta, pues adquiere una fuerza especial que determina
nuevas formas de gestin, diferentes de las que normalmente se sealan en la
administracin.

En este sentido, uno de los principales retos del gerente social, quien opera las
polticaspblicaseselcambiodelosmodelostradicionalesenlaformulacinde
polticas y programas sociales hacia nuevos modelos que sean flexibles,
participativos,quepermitanemprenderacciones,quesebasenenunaexploracin
de problemas y necesidades, y que planteen diversas opciones de soluciones
insertasenlasrealidadesqueseenfrentan.

El gerente social no se puede limitar slo al gerenciamiento de los

programas/organizaciones del rea social, sino que debe tener una concepcin
sistmica integradora, como lo plantea Kliksberg15, emprendiendo
simultneamenteplanesyaccionesdestinadosaredefinirunmodelodedesarrollo
paracadasociedad,locualimplicapensarenprocesosurgentes,perodeimpacto
en el mediano y largo plazo instrumentar polticas redistributivas a partir de
distintaspolticasfiscalesenprocesosdecortoymedianoplazo,yapuntarauna
drstica eficientizacin de los programas sociales masivos de superacin de la
pobreza,esdecir,emprenderunnuevoestilode GerenciaSocial,enlosprocesos
inmediatosydecortoplazo.

Elgerentesocialdebeadoptarunnuevoenfoquedegestineimplementacinde
las polticas sociales, que si bien retoma elementos tericos y metodolgicos
consolidados, provenientes de distintas disciplinas, suresponsabilidad es extraer
de cada una de ella las herramientas que le permitan diagnosticar, interpretar,
analizar,yproponernuevasmanerasdeafrontarlasproblemticassociales,para
suintervencinconlaparticipacindelosdiversosactoressocialesinvolucrados
en la resolucin de los problemas del desarrollo social. Adems, esto implica

15
EnloqueserefierealaGerenciaSocial,elplanteamientoquedesarrollamosalolargodeeste
trabajo se inserta en la propuesta desarrollada por B. Kliksberg (1994,1995) y otros autores,
profusamentedesarrolladoenlasobras Pobreza,untemaimpostergableyPobreza,eldrama
cotidiano.ClaveparaunanuevaGerenciaSocialeficiente.

32
agregar continuamente nuevos elementos que se van generando con el anlisis
sistemtico de las experiencias. La complejidad, la incertidumbre y el riesgo que
proponelaintervencinsocial,sernentoncesdificultadesqueestarnpresentes
encadaunodeestosescenariosyqueelgerentesocialtendrqueabordar.

LosprincipalesobjetivosqueelGerentesocialpersigueson:

Obtener resultados de manera que las actividades desarrolladas puedan

tenerelimpactoesperadoenlaspoblacionesobjetivo.

Generarvalorquesuponelasatisfaccindenecesidadesylageneracinde
oportunidadesqueelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritariasparala
sociedad16

Lograr la sostenibilidad de programas, entendida la sostenibilidad como la

capacidad de los individuos, familias, comunidad, instituciones y
organizacionesdeunasociedadparamantenerydesarrollareneltiemposus
proyectos a travs de diferentes acciones, que generen simultnea y
sinrgicamentecrecimientoybienestar.

Perseguireldesarrollodeautoconfianzaenlaspoblacionesobjetivoapartir
delaactuacinendiferentesmbitosycondiversosactoressociales,ydela
inclusindelaspersonascomosujetossocialesconrelacionesintencionadasy
proyectoscomunes.

Construirciudadana,enfocadaalejerciciodelosderechosdelindividuoya
la aceptacin de sus responsabilidades. La participacin en los proyectos
sociales se convierte en uno delos principales mecanismos para fortalecerla
democraciaylaconstruccindeciudadana,staposibilitalaconstruccinde
lopblicoypermiteladefensadelmismo.

Lograr la articulacin social entre grupos sociales significativos, de forma

queposibilitelaintervencindemaneraintegralsobreelterritorioopoblacin.

Apostarle a una nueva concepcin del desarrollo Desarrollo Humano

Integral, sostenible y participativo, donde la visin es la construccin de un
proyecto comn de sociedad desde la diferencia, desde la construccin de
tejidosocialycapitalsocial.

Generar riqueza y garantizar su redistribucin de manera equitativa para

todoslosindividuos,enespecialdegruposmsvulnerables.

16
MarkMooreretomadoporKarenM.MokatelaGerenciaSocial:UnaApuestaparadaridentidad
alcampo.Septiembre16del2004.SeminarioInternacionaldeGerenciaSocial.

33
 Promover la integralidad, entendida como la articulacin permanente delos
procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin es as como se logra
dinamizar el desarrollo desde la competitividad, la solidaridad, la
gobernabilidadylasostenibilidaddeunasociedad.

Comprender lo local como lugar de relaciones, significaciones, afectos y

primerespaciodeparticipacinydemocracia.

Gerenciar procesos a largo plazo de manera que acte sobre las causas
estructurales de la pobreza y no sobre los efectos sin desconocer las
emergenciasylascoyunturasdeunasociedad.

Promover alianzas para fortalecer objetivos, visiones y apuestas comunes

tendientesagenerarmayoresimpactos.

En este contexto, los gerentes sociales por excelencia son los gobernantes, los
alcaldesylosresponsablesdirectosdelaprestacindelosserviciossocialesyde
la implementacin de las polticas pblicas. Para lograr estos objetivos, el
gerente social debe desarrollar una serie de funciones que le posibiliten el
desempeo eficiente de su papel, entre ellas se reconocen dos categoras
centrales:lasestratgicasylasoperativas.

Funciones estratgicas: entendidas hacia la orientacin o reorientacin de la

direccindelosprocesosdedesarrolloinstitucional,local,regionalyglobalenla
perspectivadelargoplazo.

Monitoreodelentorno:entendidacomolaidentificacin,seguimientoyanlisis
de las tendencias externas a la organizacin, donde las variables sociales,
econmicas,polticasyculturalestienenunamiradadesdeloglobal,regionaly
su incidencia en lo local e institucional permitiendo establecer tendencias,
disearestrategiasyajustarplanesprogramticoslograndoasunadinmicade
cogestinqueincluyaatodoslosactorescomprometido.
Interpretacin y anlisis: implica el adecuado anlisis e interpretacin de los
datos que se retoman de la realidad, tantointernadelaorganizacin como del
entorno social donde se interviene estos datos son el resultado de un sistema
de seguimiento evaluacin y monitoreo lo que le permitir al gerente social
tomardecisionessobreelprocesoquesedesarrollaydeigualmanera,ajustary
actualizar los objetivos institucionales y los objetivos especficos de los
proyectos, dentro de los cuales se incorporan a las metas y actividades
especificas.
Representacin: el gerente social representa a la organizacin y/o a la
institucinendiferentesespacioseinstanciasexternas,paraexplicar,promover
y dar claridad sobrelos alcances dela gestin, lo cual generaposicionamiento
institucional.

34
 Coordinacin:desempearfuncionesdearticuladoreintegradordeldesarrollo
de la gestin social y de las diferentes actividades, con las diversas reas al
interiordelaorganizaciny/oinstitucin,estoimplicaeldiseoyseguimientode
la efectividad de los diferentes mecanismos de integracin internos como
externos, que permitan mantener la estructura y el flujo del sistema
garantizandosuoperatividadycontinuidad.
Planificacin de la organizacin: el gerente social debe ser lder de la
organizacin y/o institucin en lo referente a la planeacin, ejecucin y
evaluacin de los programas y proyectos, esto supone desarrollar y tomar
decisiones sobre los objetivos, metas, estrategias y prioridades de largo y
medianoplazo.
Gestin del talento humano: Es el conjunto de procesos orientados
estratgicamente y encaminados al desarrollo del talento humano de la
organizacin17. Implica consolidar equipos de trabajo comprometidos con el
propsitodelaorganizaciny/oinstitucin,generarambientesdetrabajodonde
el aprendizaje sea un componente fundamental, velar porque las relaciones
entre las personas de la organizacin sean adecuadas, de confianza y
cooperacin,quelacomunicacinseafluida,oportunayefectiva.

Enlosaspectosmsoperativos,implicaproyectareltipoynmerodepersonal
necesarioparalaorganizacin,suponedefinirlascompetenciasdeloscargosy
poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y
evaluacindeldesempeo.

Funciones operativas: se relacionan con los cambios particulares de cierta

envergadura, cuyo mbito afecta en el mediano o corto plazo aspectos de la
direccionalidad estratgica definida. Se refiere en lo fundamental, a temas
operativosvinculadosconlatomadedecisionescotidianas.

Presupuestacin: esta funcinimplica el establecimientodelos costos dela

gestin,elpresupuestogeneraldelosprogramasoproyectos,sujustificacin,
negociacin,ajusteyadministracindelmismo.
Administracin de los recursos materiales: se realiza seguimiento de las
operaciones logsticas que se demandan para la implementacin de los
programasoproyectos.
Acompaamiento: hace referencia al seguimiento y evaluacin delas metas
decadaintegrantedelequipo,seestimulayreconoceelbuendesempeo,la
creatividadylainnovacin,elentusiasmoyelorgullo,yelaprendizajefrentea
loserrores.
Monitoreo de la unidad de trabajo: implica hacer un seguimiento de las
accionesdelainiciativaqueseevalaydelosproductosdedichasacciones,

17
Modulo de gestin del talento humano, profesor Duban Salabarrieta. U de A. Octubre 29 del
2004.

35
 busca comprobar la efectividad del proceso de ejecucin, ajusta el proceso.
Elpuntodepartidaeselplandetrabajooplandeaccinyelmonitoreodela
ejecucin de actividades. Es un elemento necesario del quehacer diario dela
gerencia, enfocada en la generacin de resultados genera informacin
cualitativa y cuantitativa de la ejecucin de las actividades, alude al
conocimientopermanentedelniveldelprogresoquesehaalcanzadohacialas
metasyobjetivostrazados(cortesperidicosparaelanlisis).
Evaluacindelprograma: seprocuraperidicamente,demanerasistemtica
y objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto o
programaalaluzdesusobjetivos,laverificacindelosobjetivosenfuncinde
unos estndares esperados, se explora y analiza efectos e impactos. Los
criterios de evaluacin deben incluir como mnimo criterios de eficacia,
eficiencia,equidadysostenibilidad.

Parallevaracaboestasfuncionesdetipoestratgicoyoperativoserequierede
una serie de competencias generales que debe tener el gerente social y que
estnrelacionadascon sucapacidadparaeltrabajoenequipo,elliderazgoen
l, la orientacin al logro, su capacidad asertiva, su permanente iniciativa, la
bsqueda constante de actualizacin de informacin el establecimiento de
relaciones, su flexibilidad, su auto confianza y una responsabilidad
organizacional y social. Por ltimo, procura la sistematizacin de experiencias
nacionaleseinternacionalesendondeprevaleceunintercambiopermanentede
nuevosconocimientos.18

LascompetenciasdelGerenteSocialson:

En los ltimos aos se ha venido impulsando en las empresas el trmino de

competencias, entendidas como el conjunto de atributos de una persona
(motivacin, personalidad, autoconcepto, conocimiento, actitudes y destrezas)
quelacaracterizananivelpersonalyprofesional.Esteconjuntodeatributosseve
manifestadoencomportamientosquepuedendefinirse,observarseymedirse.19

Bajo el enfoque anterior de competencias, se busca que el gerente social sea

efectivo a nivel individual, grupal y organizacional para el cumplimiento de los
objetivosestratgicosdelagerenciasocial.

18
LaAcademiacomoformadoradeGerentesSociales,BeatrizHelenaGiraldoReyes
Especializacin en Gerencia Social Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali,
Septiembre15de2004.
19
Curso de Gestin del Talento Humano, profesor Duban Salabarieta. U de A. Octubre 29 del
2004, material de acompaamiento El concepto de competencias : La base para un sistema
integradoderecursoshumanosM.CeciliaMcMillen,Ph.D

36
A continuacin, se abordan las siguientes competencias del gerente social
retomadasdelavisindelINDES.

Competencias valricas: se refieren a la vocacin de servicio pblico, a la

sensibilidad social para entender el sufrimiento, la necesidad del otro y a una
conducta tica que permita actuar desde la concertacin con los dems,
reconociendo como legtimo el inters de los otros y el suyo propio, pero
lograndolaconcertacindeesosintereses,enprodeunobjetivocomn.

Competencias cognitivas: supone que el gerente practique un pensamiento

sistmico, analtico y conceptual. Junto con esto, debe mostrar capacidades
creativasydeinnovacin.

Competencias sociales: se hace importante la presencia personal, las

habilidadesexpresivas,lasrelacionesinterpersonales,lahabilidadparagenerar
empata y confianza, la capacidad de interaccin en la diversidad y la cultura
general del gerente. Sensibilidad interpersonal para ser capaz de negociar,
persuadiryresolverconflictos.

Competencias estructurales: se refieren a una ptica amplia para lograr

mantener el equilibrio entrelas consideraciones de corto ylargo plazo con una
perspectiva estratgica, para lograr anticipar situaciones comprometedoras y
tener un juicio lcido y ponderado. El gerente debe mantener liderazgo para
conducirygestionaranivelindividualogrupalelcumplimientodelospropsitos
establecidos mostrar flexibilidad conductual y adaptabilidad, focalizacin en
resultadosparalaobtencindemetasvisualizandoelimpactodelosproyectos.

37
 3.UNAAPUESTAALDESARROLLODESDELAGERENCIASOCIAL:
EQUIDADSOSTENIBILIDAD

3.1NOCIONESDEDESARROLLO

La agenda internacional del desarrollo tiene dentro de los temas principales de

discusinycompromisodelosdiferentespaseslossiguientes:
Proteccindederechoshumanos
Construccindelademocraciayfortalecimientodelaciudadana
Ampliacindelaccesoabienesyserviciossocialesymejoramientodelingreso.
Laequidaddegnero
Ladiversidadtnicaycultural
Elmedioambiente
Lacreacincontinuadeconocimiento

Enlaagendanacionallostemasdediscusinycompromisoson:
Lasolucinpacficaynegociadaalconflictoylaeliminacindelnarcotrfico.
La construccin de un proyecto de pas democrtico, equitativo, con una
economadinmicaysostenible.
La construccin y defensa de lo pblico como estrategia fundamental en el
medianoylargoplazo.

Si las agendas internacionales y nacionales abordan los temas anteriores,

valdra la pena preguntarse qu estn entendiendo por desarrollo? Es slo
crecimientoeconmico?elmedioambientetienequeverconeldesarrollo?La
equidad, la diversidad cultural son parte del desarrollo? Entonces que es
desarrollo?.

El concepto de desarrollo es una invencin relativamente reciente, el cual ha

sido objeto de diversas polmicas entre economistas, historiadores, socilogos,
antroplogos y otras disciplinas de los modelos econmicos a lo largo de la
historia. Pero no ha sido posible, un acuerdo claro acerca de lo que significa
estecomplejoyelusivofenmeno.

Inicialmente, el desarrollo estuvo ligado a la idea del crecimiento econmico,

inspirado de manera casi exclusiva por los economistas, recientemente la
discusin se coloca en un contexto ms amplio. Se nutre de la teora de la
complejidadydeciertaversindelconstructivismo(basadoenelpoderfundador
delapalabra),quelohacecrecientementesubjetivo,simblico,valrico,cultural,
sistmicoyholstico.Esdecir,societal.

38
Aunquealgunossitansuorigenhacia1941enocasindelafirmadelaCarta
del Atlntico (Roosevelt y Churchill), otros atribuyen la idea original a Harry
Trumanquien,siendoPresidentedeEEUU,pronunciunimportantediscursoen
1949 que contena el germen de la idea del desarrollo y del subdesarrollo, por
supuestodesdeentonces,organismosinternacionales(ONU20 1945,BM21 1949)
empezaron a formular programas de fomento al desarrollo. En esta historia
Colombiaocupaunlugarpreponderante,puesaquserealizlaprimeramisin
enviada por el Banco Mundial a un pas subdesarrollado (1949, Luchin Currie).
Laspreocupacionesgirabanentornoalasuntodelapobrezayladesigualdad,
por lo que buscaban ayudar a los pases a avanzar en la perspectiva del
progreso22.

Tambin, los economistas empezaron a elaborar teoras al respecto, tanto en

EEUU y Europa como en Amrica Latina. Mientras los primeros formularon
modeloscuantitativos,enAmricaLatinasecrelaescueladeladependencia,
asociada a las tareas del Centro de Estudios para Amrica Latina (CEPAL) e
inspiradaenlasversionesmarxistassobreelcarcterdesigualdeldesarrollo.

Llama la atencin que en los primeros tiempos siempre se habl de desarrollo

econmico.Enelfondopredominabalaideadequelamaneradeprogresarde
los pueblos estaba asociada al incremento de su riqueza. Hoy se distingue
claramente laideade crecimiento,que es de naturaleza econmica, de laidea
deldesarrolloqueesdenaturalezasocial. Inicialmente,eldesarrolloseasoci
con fuerza a la del crecimiento (reinversin del excedente para acrecentar la
riquezareduccionismoeconomicistaPIB,percpitacomoindicadorbsico)

Hacia1970Seerssepreguntporlascondicionesquedeberanhacerposiblela
realizacin del potencial de la persona humana, con lo que produjo un fuerte
remezn porque se pas del orden de las cantidades a un enfoque de tipo
valricoyportantocualitativo.

En 1986 MaxNeef y otros introdujeron la propuesta del desarrollo a escala

humana(satisfaccindenecesidades,autodependenciayarticulacinorgnicade
lossereshumanosconlatecnologaylanaturaleza),queconsisteenintegrarla
realizacin armnica de las necesidades humanas en el proceso de desarrollo
desdesuscomienzos,dandoorigenasaundesarrollosano,autodependientey
participativo, capaz de crearlos fundamentos para un orden en el que se pueda
conciliar el crecimiento econmico, la solidaridad social y el crecimiento de las

20
OrganizacindelasNacionesUnidas
21
BancoMundial
22
Diplomado de responsabilidad social, taller sobre desarrollo, Fundacin social y universidad
PontificiaBolivariana.Diciembredel2002.

39
personasydetodalapersona23.Esteenfoqueesretomadodesdelosmodelos
gerenciales,expuestosanteriormente.

Hacia 1990, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),

inspirado enlasideas de Amartya Sen (premio Nbel de economa), introdujo la
nocindeldesarrollohumano(ampliacindelasoportunidadesycapacidadesdel
hombre). Hoy, todo el sistema de las Naciones Unidas trabaja con este marco
conceptual,el cual utilizalos ndicesde Desarrollo Humano parala medicin del
desarrollo.

El concepto de desarrollo adquiere diversos apellidos. Se habla de desarrollo

endgeno, de competitividad sistmica, de desarrollo territorial (regional y local),
de desarrollo humano, de desarrollo sostenible. En fin, nadie habla ms de
desarrolloa secas mientras se da el fenmeno de una creciente adjetivacin del
desarrollo. Ms recientemente, se postula que el desarrollo es una propiedad
emergente de un sistema territorial altamente complejo y sinergizado (Boiser)24.
As, el desarrollo pas a ser un concepto valrico, intangible, holstico, de difcil
medicinperoinfinitamentemsricoencontenidos.

En el pasado, a partir de la diferenciacin de crecimiento y desarrollo, se deca

queelcrecimientoeraunacondicinnecesariaperoinsuficientedeldesarrollo.La
idea implcita era la de que haba que crecer primero para luego desarrollarse.
Hoy, aunque no existe un acuerdo pleno, se tiende a pensar que para que haya
crecimientoeconmicoserequieredesarrollosocial,locualimplicaunainversin
radicaldelordendelasprecedencias.

Intervencinsocialcomosubproductodeldesarrolloeconmico

Hastaelmomentosehanrevisadolosdiferentesconceptosdedesarrollo,sehace
preciso entonces abordar cmo stos se han instaurado en los modelos de
desarrollo.

El avance de la industrializacin ampli el inters por el manejo de los factores

asociados a la productividad, y el resultado inmediato fue el incremento de
programas y servicios del estado y de agencias privadas para la capacitacin,
ubicacin y promocin de la mano de obra, a fin de aumentar el rendimiento
econmico.

23
DesarrolloaEscalaHumana,Unaopcinparaelfuturo.ManfredMaxNeffyotros.CEPAUR.
FundacinDAG.Hammarskjold.
24
Economista chileno, profesor Titular Asociado ( Universidad catlica de Chile), Ex director de
polticas y planificacin Regional del instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin
EconmicaYsocial
(ILPES/CEPAL/ONU).

40
Despus de la segunda guerra mundial se dio el trnsito hacia la sociedad
capitalista monoplica caracterizada por la competencia, la concentracin del
poder y del capital, la predeterminacin social y la creciente expansin del
MODELO DE INDUSTRIALIZACIN, con lo cual lo social se puso an ms al
serviciodeloeconmico.Aspectospolticosparticipativosdelaplaneacinnise
mencionaban. La visin de sociedad que predominaba era positivista y
funcionalista.Noseconsiderabanlascausasniestructurasdelapobreza.

El DESARROLLISMO por su parte, se caracteriza por supeditar lo social a los

logroseconmicosyposponereldesarrollosocial,acentaladicotomaentre
lo econmico y lo social como insalvable, con logros que se oponen
mutuamente, segmentando la vida social a los aspectos materiales del
desarrollo. Las necesidades bsicas tienen una marca biologista, con mirada
delargoplazo.Eselmundodelostecncratasconmodelostericosyaislados
de la realidad, que representan el auge de la planeacin instrumental y de la
participacinfuncional.

De otro lado, aparece El DESARROLLO INTEGRAL que se fundamenta en

superar la segmentacin de lo sectorial y articula diferentes mbitos del
desarrollo haciendo confluir los niveles de relacin social. Concibe a las
personas como sujetos sociales con relaciones intencionadas y proyectos
comunes, por lo cual la participacin no es funcional sino esencia misma del
enfoque. Esto implica altos niveles de concertacin y de alianzas entre la
sociedad civil y el Estado, buscando construir tejido social y capital social, y
participacinyconcertacincomolainclusindetodoslossereshumanosenlas
dinmicasdeldesarrollo,paragenerarriquezaygarantizarsuredistribucin.

Por ltimo, surge un nuevo modelo denominado DESARROLLO HUMANO el

cual propone una versin del concepto de desarrollo, an en proceso de
construccin, pero que hace referencia fundamentalmente a la ampliacin de
las oportunidades y capacidades del hombre, al pleno desarrollo de la
persona humana. Se trata de una novedosa perspectiva intelectual y de una
propuestapoltica.Loprimero,porquebuscaintegrarlaeconoma,lasociedady
la poltica. Lo segundo, porque se basa en cuatro nfasis: el sector privado
como actor poltico del desarrollo la eficiencia en la gestin pblica la
proteccindelambienteyeldesarrollosostenibleylaconvergenciainterregional
einterpersonalcomofactorfundamentalparaeldesarrollo.

Concebido como estrategia para la accin poltica concertada, el desarrollo

humanoestcompuestoporcuatroelementos:elcrecimientoeconmicocomo
condicin fundamental e insustituible la equidad distributiva como el objetivo
bsico,tantoanivelpersonalcomoterritoriallapolticasocialcomoinstrumento
clave para lograr el objetivo central la libertad humana como la mxima
aspiracindelasociedadcontempornea.

41
Se ha dicho que el crecimiento econmico es una condicin necesaria pero
insuficiente del desarrollo. Conla globalizacin,el crecimiento econmico de un
territorioespecficotiendeaserdeterminadoporfactoresexgenos.Sudesarrollo
resulta de una serie de esfuerzos internos, que dependen de un conjunto de
condicionesquenosedanentodaspartes.

3.2VISIN DEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA SOCIAL

PROPUESTO

DESARROLLO HUMANO, PARTICIPATIVO, EQUITATIVO Y SOSTENIBLE:

promueve la autodependencia y la autosostenibilidad como principios
generadoresdecalidaddevidadelossereshumanos,lalibertadhumanacomo
la mxima aspiracin de la sociedad contempornea, hace referencia
fundamentalmente a la ampliacin de las oportunidades y capacidades del
hombre y al pleno desarrollo de la persona humana. Lo primero que busca es
lograrquelaeconomaestalserviciodelasociedadparagenerarunaequidad
distributiva como objetivo bsico, tanto a nivel personal como colectivo. Lo
segundoeslograrunaconvergenciainterregionaleinterpersonalcomounfactor
fundamentalparaeldesarrollo.

QusignificaloHumano? Implicaentoncesconsideraralapersonacomoun
sujeto social que participa con otros en la construccin del orden social, en
consecuencia,unapersonaconscientedesurealidad.Eldesarrollohumanopone
alaspersonascomosujetosactivosenelprocesodedesarrolloyalavezcomo
destinatarios de sus beneficios. Esto implica que el concepto de riqueza esta en
serenvezdeteneryelconceptodeprogresodelossereshumanosestaenla
capacidad de generar solidaridad y colaboracin en vez de competencias
individuales.

Qu significa Participativo? Es la accin individual y colectiva hacia la

contribucin, cooperacin e inversin de esfuerzos, en torno a una meta comn,
para buscar el bienestar colectivo y para permitir que las personas acten como
sujetos de su propio desarrollo. Esto implica la apertura de espacios formativos
enfocadosapromoverlaidentificacincolectivadenecesidades,alapriorizacin
delasmismas,alabsquedadediferentesfuentesyrecursosparaellogrodelos
objetivos propuestos, y a la utilizacin de mecanismos para la participacin
ciudadana.

Qu significa Equitativo? Aquello que hace una sociedad para eliminar las
barrerasqueobstaculizaneldisfrutedelaigualdaddeoportunidadeseconmicas,
sociales, culturales, polticas y ambientales de los grupos ms vulnerables. La
equidad hace relacin al trato diferencial, especial, o de privilegio que requieren
personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus

42
derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a
quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumano,personalysocial.

QusignificaSostenibilidad?Eslacapacidaddelosindividuos,comunidades,
institucionesyorganizacionesparamantenereneltiempoaccionesdedesarrollo,
que generen simultneamente o sinrgicamente crecimiento y bienestar, sin
agotar la base de los recursos naturales renovables en los que se sustenta el
desarrollo, ni deteriorar el medio ambiente o el derecho de las generaciones
futurasautilizarloparalasatisfaccindesuspropiasnecesidades.

Premisas bsicaspara la construccin un desarrollo humano, participativo,

equitativoysostenible

Una regin es capaz de transformar su crecimiento econmico en desarrollo

social, en tanto disponga de una sociedad organizada, con intereses
compartidos, capaz de movilizarse tras ellos y consciente de su pertenencia al
territorio. Esto exige una compleja tarea de coordinacin entre muchos
elementos,conlosquedebeestructurarseunproyectocolectivo,elcualconcierne
atodoslosactores.25

3.3FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO HUMANO,

PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE

Los actores: son individuales, corporativos y colectivos, cuyas relaciones de

confianzasondeterminantes.

Las instituciones y su capacidad para adecuarse a las circunstancias

cambiantesyparaactuareficazycoordinadamente.

Lacultura,entendidacomolaidentificacindeunasociedadconsuterritorio.

Procedimientosparatomardecisionesinformadasyestratgicas,basadasen
elconocimientodisponible.

Recursosdevariadotipo,dentrodeloscualeshoysondecisivosloshumanos
yelcapitalsocial.

El entorno propicio es fundamental (el mercado, el estado y las relaciones

internacionales).

25
Marco de actuacin para la participacin en el desarrollo institucional y comunitario EE.PP.M
ao2003.

43
 Visin compartida, basada en una conciencia colectiva de pertenencia e
identidadregional,sustentadaenunaticadelasolidaridadylacooperacin.

44
 4.LAGENERACINDEVALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIA
SOCIAL

LaGerenciaSocialtienecomounodesusprincipalesretoslograrlainteraccin
entre las polticas, la gerencia pblica y el desarrollo social, entendiendo la
complejidad para que este ltimo se de con equidad, inclusin y democracia.
Adems,serequieredecapacidadanalticaparaproponeryanalizaralternativas
de desarrollo, lo cual es posible desdela formacin de polticas pblicas como
un medio para la resolucin de los problemas sociales, que son problemas
pblicos.

La gran habilidad del gerente social est en la capacidad de movilizar

intervenciones para promover el desarrollo, tanto desde las organizaciones
pblicasconelfindequeestasactenefectivayeficazmente,comodesdelas
organizaciones sociales, las instituciones acadmicas y gremios econmicos,
para que de manera concertada, participativa, se logren priorizar las
necesidades y se gesten alianzas necesarias para alcanzar los objetivos
propuestosconuncriteriohumano,participativo,equitativoysostenible.

En la actualidad, pensar en este modelo y en los procesos de intervencin

social,generaunniveldereflexinligadoaquemsallderesolverproblemas
de forma benefactora, debe incidirse en la generacin de sociedades
autoreflexivas y empoderadas no slo en su manutencin, sino en un nivel de
compromiso con el otro, conlos otros, de conciencia porun recurso explotable
pero que se extingue, por un territorio que exige la participacin y postura de
cadaunodelosquehacenpartedelcolectivoparagenerarvalorpblico.

Entonces,quesvalorpblico?Estenuevoconceptoplantealaesenciade
lagerenciasocial,yreconocealvalorcomoelgradodeutilidadoaptituddelas
cosasparasatisfacerlasnecesidadesoproporcionarbienestarodeleite26 yalo
Pblico como aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se
desarrollensinexclusinninguna.Lopblicovienedepueblo.Porlotanto,valor
pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y
necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva.

Silaesenciadelagerenciasocialesgenerarvalorpblico,entonceslapropuesta
para lograrlo debe estar centrada en dar respuestas a los problemas que la
sociedadasumecomorelevantes,enlaaperturadenuevasoportunidadesparael
individuo en su esencia del ser, en la generacin de procesos que construyan
comunidad, ciudadana, democracia participativa y representativa, y en la

26
Diccionariodelalenguaespaola,realacademiaespaola,22edicin,22.

45
utilizacin de mecanismos transparentes para la distribucin y utilizacin de los
recursospblicos.

Esto implica entonces, que desde la gerencia social se diseen estrategias

tendientesabuscarquelosindividuos,organizacionesyactoreslogrenidentificar
losproblemasrelevantes,loqueesvaliosoparalasociedad,aqudesarrollose
quiere llegar (aquel que necesita la sociedad), y qu se requiere construir para
avanzar haciaesa visin dedesarrollo. Esas, como la combinacin entre visin
del desarrollo, formulacin de polticas publicas y planificacin, debe ser el foco
donde se situ una nocin de impacto social, entendida como la transformacin
deseadaparalageneracindevalorpblico.

Desde el modelo aqu propuesto de Gerencia social: impacto social es igual a

transformacin deseada como a generacin de valor pblico, es decir, como a
todoloquelepermitaalserhumanoavanzarmnimamentehacialasatisfaccin
de sus necesidades bsicas, y al mismo tiempo a trascender a las esferas de la
construccindecapitalsocial,decapitalhumanoycapitalinstitucional.

Capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y

organizacionesquepromuevenlaconfianzaylacooperacinentrelaspersonas
enlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto27

Capital humano, entendido como la capacidad de los individuos de una

sociedadparaempoderarsedesusprocesosdedesarrolloindividualycolectivo,
dondesussaberes,actitudesycapacidadesestnalserviciodeesasociedad.

Capitalinstitucional,entendido como la capacidad socialinstaladaque queda

instauradaenunasociedad,paradarestabilidadycontinuidadalosprocesosde
desarrolloiniciadosdesdelaconstruccindecapitalsocialycapitalhumano.

27
DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999

46
 5. MODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDOCONLA
GENERACINDEIMPACTOSOCIAL

GrficoN5.

PARTICIPACIN

EQUIDADYSOSTENIBILIDAD

NECESIDAD GENERACIN
DEVALOR P.

C TICA
O Anlisisde
M requerimientos Evaluacinde C
U VsCapacidad Impacto G O
N instalada E N
GERENCIA S O
I
C SOCIAL T C
Gestindel Seguimiento I
A Cambio Gerente Monitoreo
I
M
C N I
I E
Diseoinicialdel Implementacin
D N
N Proyecto del E T
Proyecto L O

Entorno
PolticasPblicas DefinicindelValor
LneaBase Pblico Propuesta
Proyecto

GESTINDELCAMBIO

El modelo de gerencia social propuesto se define como un modelo tico y

transformador que, con una mentalidad estratgica, programtica y operativa, y
teniendo en cuenta las necesidades del entorno, busca generar capital social,
valorpblicoycontribuiraundesarrolloequitativoysostenible.

47
Es un modelo que busca contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la y
mejorar los ndices de desarrollo humano, los ndices de calidad de vida y los
ndicesdegestinpblica.Esporestoquenacedelanecesidadasatisfacerydel
valor pblico que se quiere generar, y procura dar cuenta del impacto social
generadoalinvolucrardesdeelcomienzoyencadaunadesusetapaselelemento
delaevaluacin.

Adicionalmente,esunmodeloquedefineaungerentesocialticoycomprometido
con el cambio y con las transformaciones sociales, que procura entender la
complejidadperosalirleadelanteconunamentalidadestratgicaeinnovadora.

Esimportantetenerencuentaquedesdeuncomienzoydurantecadaunadelas
etapas del modelo se hace uso de cuatro elementos determinantes para obtener
los resultados deseados: la comunicacin, la participacin, la gestin del
conocimientoylagestindelcambio,loscualesluegosernexplicados.

Desdeunsentidotico,elmodelopartedeunanlisisdelacapacidadinstaladade
la institucin, luego de analizar minuciosamente la necesidad a satisfacer e
identificardemanerageneralelvalorpblicoquesequieregenerar.Conesto,la
institucin asume que no puede dar de lo que no tiene, y se dispone a
autoevaluarseantesdecomprometerseconunrequerimientoydecirs.

En caso de que la organizacin encuentre que no tiene las caractersticas

requeridasparaasumirelproblemaencuestin,decideemprenderunprocesode
cambio,quepuedesercomplejoosencillo,tcnicooadaptativo,delocualsedar
cuentamsadelante.Deigualforma,lainstitucinpuedeidentificarquetienelas
caractersticas necesarias pero que no le interesa, por otras razones, asumir ese
compromiso,porlocualdebeserhonestaydecirNo.

Unavezlainstitucinsabequecuentaconlascondicionesparaasumirunnuevo
reto, comienza a disear el proyecto teniendo muy presente la necesidad a
satisfacer y el valor pblico a generar, que si bien no est cien porciento
identificado,ssetieneunanocingeneraldeloquesequiere.Enestaetapa,la
institucindebehacerunestudiominuciosodelentorno,realizarunbenchmarking
encasodequeserequiera,analizarlaspolticaspblicasrelacionadasconeltema
en cuestin y trazar unalnea base que sirva de gua para identificar el punto de
partidayelpuntodellegada.

Conlainformacinanterior,lainstitucinyaestencapacidaddedefinirconms
claridadyprecisinelvalorpblico,esdecir,aquelquesegnelautorMarkMoore
se genera por la satisfaccin de necesidades y la generacin de oportunidades
queelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritarias.

Posterioraesto,seevalayrevisaeldiseodelproyectoinicial,seajustasegnel
valor pblico definido y se presenta a la institucin o personas interesadas y

48
encargadasdeaprobarlo.Deigualforma,setienenencuentasussugerenciasy
observacionesyseconsolidaelproyectodefinitivo.

Enlasiguienteetapa,seprocedealaimplementacindelproyecto,unadelasms
delicadas que debe tener en cuenta el manejo del conflicto y la complejidad, la
generacin de alianzas y redes con instituciones o personas identificadas en el
estudiodelentorno,ylaadopcindeunsistemadeseguimientoymonitoreodelas
actividades,coneficienciayeficacia,quedecuentadelosproductosyresultados
obtenidosconlaimplementacin.

Conelfindeidentificarelimpactosocialgeneradosedeberealizarunaevaluacin
de impacto, y con el propsito de conocer las transformaciones sociales valor
pblico producidas a partir del proyecto, se debe hacer una evaluacin ex post.
Con estas dos etapas concluye el proceso del modelo de gerencia social, al
retomar el aprendizaje para comenzar otra vez el ciclo, con la identificacin de
nuevasnecesidadesorequerimientos.

El modelo propuesto, no pretende serun dogma ni una verdad reveladora, por el

contrario, es un modelo flexible que puede ser adaptado a las necesidades y
particularidades de cualquier entidad, sea esta pblica o privada. Adems, se
esperaquestepuedaserutilizadoporelgerentesocialdeunamaneraprcticay
sencilla.

A continuacin se desarrollarn con mayor profundidad cada uno de los

componentes del modelo de gerencia social comprometido con la generacin de
valorpblico.

5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS

El modelo de Gerencia Social aqu propuesto puede ser utilizado por diferentes
tipos de instituciones o grupos de personas, segn sea su razn de ser o su
necesidadespecfica.Tantounaentidadprivadacomounaentidadpblicapueden
apropiarse de este modelo flexible y adaptativo, as se trate de una empresa del
sector productivo interesada en desarrollar proyectos que apunten a la
responsabilidad socialempresarial, de unaONG comprometida conla generacin
de valor pblico, de una entidad del estado, una asociacin comunitaria, una
empresadeconsultoraounorganismointernacional,entreotros.

Ahora bien, lo que sigue es identificar de dnde proviene la necesidad o

requerimiento puesto que pueden ser de dos tipos interna o externa. La primera
surgeporquelainstitucinidentificaporsimismalanecesidadoproblemaydecide
trabajarsobreelmismo,mientrasquelasegundasepresentaporqueuntercerole
hace un requerimiento a la institucin para que trabaje sobre la necesidad.
Cualquiera de las dos opciones se presenta con frecuencia, sobretodo en el

49
campodelosocialdondelaconstruccinderedesylageneracindealianzases
esencialparalograrlosobjetivosdeseados.

Unaspectoimportanteatenerencuenta,esquelapersona,grupodepersonaso
institucin que identifique por si misma la necesidad, debe contar con algunas
competenciasparahacerlocomolavisinsistmica,visinprospectiva,capacidad
analtica y conceptual, conocimiento del entorno y sobretodo con sensibilidad
social.

Adems, es relevante que al momento de identificarla necesidad se vislumbre el

valorpblicoquesedeseagenerar,apartirdelasatisfaccindedichanecesidady
se tenga claridad del desarrollo al cual se le quiere apuntar. Es decir, desde el
comienzo se debe tener una nocin del punto de partida y del punto al cual se
quierellegar.

Tambin,sedebecontarconlacapacidaddeestablecerprioridadesfrenteadicha
necesidad,porquecomodiceeladagiopopular,elquemuchoabarcapocoaprieta,
ysibienestocorrespondealaetapadeldiseoinicialdelproyecto,sedebetener
en cuenta desde un principio para no desbordar las expectativas o la misin y la
visindelaInstitucin.

5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA

Nosepuededardeloquenosetiene

Estaetapaseconstituyeenunprincipioticoesencialdelmodelo,puestoquese
admiteconresponsabilidadyhonestidadsiexisteunintersrealentrabajarsobre
dicha necesidad o requerimiento, y si se cuenta o no con la capacidad instalada
para asumir el reto. Es decir, la institucin, persona o grupo de personas no se
compromete a trabajar la necesidad social, si no cuenta con las caractersticas
parahacerlo,bienseaquestaprovengadesdeelinteriordelainstitucinodesde
afuera.

Paracomenzar,lainstitucindebeanalizarlanecesidadydefinirsileinteresaono
asumirelretoqueselepresenta,teniendoencuentasumarcofilosfico(valores,
misin, visin, objetivos). Si la institucin descubre que no le interesa debe
desecharelretosiprovenadesdeadentro,odecirunNOsivenadesdeafuera.

Encasodequelainstitucinsestinteresada,entoncesdebeprocederarevisar
con ms rigor la necesidad en cuestin, desmenuzando cada uno de sus
elementos, para luego revisar si tiene la capacidad o no de asumir el reto.
Entonces, comienza todo un examen de su capacidad instalada que contiene los
siguienteselementosorganizacionales:

50
 Marcofilosfico(valores,misin,visin,objetivos)
Estrategia (plan de negocios y de desarrollo que contiene los objetivos
estratgicosylasmetasaalcanzarqueseanmedibles)
Procesos(serviciosyproductosquesepuedenofrecer,estructuraorganizativa,
recursos humanos, econmicos, tcnicos, prcticas organizacionales como
gestinporcompetencias,gestindelconocimientouoptimizacinderecursos,
entreotras.)
Cultura (rasgos caractersticos de la organizacin y sus personas, formas de
interactuar, actitudes y comportamientos, conocimientos, capacidades, entre
otros)

GrficoN6Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidadinstalada

ANLISISDECAPACIDADINSTALADA

ESTRATEGIA PROCESOS
ANLISISDE
REQUERIMIENTO Vs.
Y/ONECESIDAD
CULTURA

MARCOFILOSFICO

Siposterioraestarevisin,lainstitucindescubrequetienelacapacidadinstalada
para asumir el reto, contina a la siguiente etapa del modelo que consiste en el
diseodelproyecto,perosiporelcontrario,lainstitucinsedacuentadequeno
tienelacapacidadparaasumirelreto,entoncestienedosopciones:emprenderun
cambio interno o quedarse como est y esperar una nueva necesidad o
requerimientoqueseajusteasucapacidad.

La institucin puede cambiar aspectos sencillos para asumir el reto que se le

presenta,odecidirhaceruncambioprofundoparalocualnopodrasumirelreto
del momento, sino comenzar su transformacin para luego decir S a otros
requerimientosy/onecesidades.

51
 GrficoN7Elretodelcambio

Transformacin GESTINDEL Ajuste

CAMBIO

N
Anlisisdenecesidad o
S Siguienteetapa
vscapacidadinstalada. OK?
Requerimiento

5.3GESTINDELCAMBIOORGANIZACIONAL:UNRETODELAGERENCIA
SOCIAL

Asumiendoelcambioparagenerarcambios

Hablar degerencia socialimplica hablar decambio y de transformaciones, y ms

an cuando el principal objetivo es la generacin de impacto social y de valor
pblico. La gerencia social adquiere sentido cuando a travs de suaplicacin se
mejoralacalidaddevidadeungrupodepersonas,esdecir,cuandosetransforma
surealidad.

La gerencia social plantea a la institucin como un elemento dinmico que

interacta con el cambio del entorno. No puede estar al margen como
espectadora, es un agente activo y participante del cambio social, pues de lo
contrario ira al aniquilamiento. En este sentido, la alta variabilidad de las
necesidadessocialesydelosescenarios,muyrpidamentehaceperdervigenciaa
programasoinstitucionesquepocotiempoantesseconsiderabanexitosos.28

Es por esto que las organizaciones deben tener la capacidad estratgica para
asumirnuevosretosgeneradosporelentornoydeesta maneracontinuarsiendo
sostenibles.

28
MUOZ, Mara Victoria. Gerencia Social. CASI Centro de Apoyo al Sector Informal y la
UniversidaddeAntioquia.PrimeraEdicin.Lima,Per.1995,p.62.

52
Nosepuededardeloquenosetiene,nosepuedengenerarcambiosdesdeuna
organizacin que no sea flexible, innovadora, sensible para detectar falencias
internas,concapacidadderespuesta,claridadensusprocesosysobretodo,capaz
derealizarcambiosdesdeadentro.

Teniendo en cuentalo anterior y que es desdelas diferentesinstituciones que se

gerencian los proyectos de carcter social, y que se formulan e implementan las
polticas pblicas, se plantearn unos principios bsicos sobre la gestin del
cambioorganizacional.

5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio

Paralelo a la conciencia que han venido adquiriendo en la ltima dcada los

gobernantes y acadmicos, sobre la necesidad de incluir las polticas sociales
comofactorfundamentalenlosplanesdedesarrollo,ynocentrartodasuatencin
en las polticas econmicas, en el mundo institucional, cada vez ms directivos
descubrenlaimportanciayelimpactodelagestinhumanoculturalparaellogro
de sus objetivos estratgicos y para una mayor rentabilidad, incluso por encima
decuantiosasinversionesentecnologaeimplementacindenovedosasprcticas
empresariales.

De hecho, son numerosas las compaas que han fracasado en sus

transformacionesempresarialespornoasumirelaspectohumanoyculturalcomo
algotrascendentaldentrodelproceso.Seestimaqueentretodaslasiniciativasde
cambiocorporativoqueselanzarondurantelosdeceniosdelos90ylos80,entre
el50yel70porcientonoconsiguieronsusobjetivos.29

Y es que al parecer,lo humano y cultural es tan etreo y complejo para los altos
directivoscomolosocialparalosgobiernos.Sinembargo,muchoscandidatosa
gerentes o gobernantes hablan con gran propiedad de estos temas cuando estn
en campaa para ser elegidos, pero una vez comienzan su gestin, o no saben
como hacerlo o simplemente ya no les interesa porque requiere de procesos a
largo plazo y de un gran compromiso, en un sistema donde lo econmico se
convierteenlocentralylacompetencianodejatiempoparapensarenlohumano.

Afortunadamente y como se mencion en el primer prrafo, se ha venido

adquiriendo ms conciencia y mayor nmero de directivos han comenzado a
valoraralempleadoentodassusdimensionesyaentenderqueessteelprincipal
gestor de un verdadero cambio empresarial, y por lo tanto se han empezado a
preocupar, ala hora de emprender una transformacin, por el tema de la gestin
delcambiocultural,queesantetodountemahumano.

29
BOYETT, Jimmie y BOYETT, Joseph. Hablan los gurs: las mejores ideas de los mximos
pensadoresdelaadministracin.EditorialNorma.Colombia.1999.p.57

53
5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones

Segn F. Robert Jacobs, asesor y autor de Real Time Strategic Change, las
organizaciones que tendrn ms xito en el futuro sern aquellas que sean
capacesdeadoptarrpidayeficazmentecambiosfundamentales,duraderosyde
todoslossistemas.

Sin embargo, la gestin del cambio no es un proceso que se puede hacer de

cualquier manera ni por cualquier grupo depersonas, aligual que en un proceso
financiero o manufacturero es necesario tener en cuenta una serie de criterios y
detalles paralograr su objetivo, que consiste en desarrollar nuevos paradigmas y
modelos, modificar formas de operacin, y crear nuevos roles y formas de
organizacininterna.

Elcambioesunfenmenosocialqueocurreendiversoscontextos,condiferentes
magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cambio ha sido y es,
inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunquesuocurrenciaesdiaria,laspersonasnopuedenasumirsusrepercusiones
tanrpidocomoparanosufrirtrastornosporello.30

Lagestindelcambiosedebeconsiderarcomoalgopermanentequerequierede
visin sistmica y analtica, deapertura mental, innovacin constante y sobretodo
de estar alerta a los cambios exgenos o del entorno, bien sean tecnolgicos,
econmicos,sociales,culturalesopolticos,puesestosafectanalasinstituciones
comosistemasabiertosqueson.

As mismo, es necesario estar alerta a los cambios endgenos que son aquellos
queprovienendesdeadentrodelaorganizacin,yqueafectandemaneranotoria
el clima laboral y la cultura organizacional. En este sentido se pueden presentar
cambios como reestructuraciones, reingeniera, implementacin de nuevas
estrategiasotecnologas,fusindeinstituciones,creacindenuevosproductoso
servicios,incursinanuevosmercados,entreotros.

Teniendo en cuenta lo anterior, es preciso entender el concepto de cambio

organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
medianteelaprendizaje.31

30
TOIRAC, Roxana Len. Artculo Cambiando el Cambio, http://www.gestiopolis.com/. Diciembre
2002.
31
MORENOAGUILAR,Margarita,PEREYRALPEZ,LuisFernandoyALCAZAR,RicardoMiguel.
ArtculoClima,Cultura,DesarrolloyCambioOrganizacional, http://www.gestiopolis.com/.Mxico.

54
La consultora Arthur Andersen realiz unaencuesta en 1998, a varias empresas
que atravesaron por grandes cambios, con el fin de revelar cul ha sido su
percepcinencuantoalosnivelesdexito.

3%Noestsegurodecmoresultelcambio
27%Nomuyexitoso
27% Demasiadoprontoparasaber
9%Muyexitoso
4%Moderadamenteexitoso

Comoesnotorio,dichosresultadosnosonmuyalentadores,ysegnotraencuesta
realizadaporlamismafirma,lasprincipalescausasdelfracasoenlosprocesosde
cambiosonlassiguientes:

TablaN2

FACTOR
ResistenciaalCambio 1
Limitacindelossistemasenuso 2
Faltadeunsponsordeniveldirectivo 3
Faltadecompromisodelosdirectivos 4
Expectativasnorealistas 5
Faltadeunequipointerfuncional 6
Equipoyhabilidadesinadecuados 7
Faltadeinvolucramientodelpersonal 8
Alcancedelproyectodemasiadolimitado 9

ManifestacionesdelaResistenciaalCambio:

Confusin Sabotaje
Crticainmediata Fcilacuerdo
Negacin Desviacin,distraccin
Hipocresa Silencio

5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes

Paraevitarlaresistenciasenecesita:

Determinacinenladireccinparaemprenderelcambio.
Liderazgo,compromisoyejemplodetodoslosdirectivos.
Cumplirconloquesediceysepromete.
Coherenciaentreloquesepiensa,diceyhace.

55
 Generar confianza y motivacin. Visin convincente de que la situacin
mejorarparatodos.
Crearvisincompartidasobreelfuturodeseado.
Comunicacinasertiva:decirlascosascomoson,enelmomentoqueesyde
lamaneraadecuada.
Participacin de todos los empleados, generar compromiso y delegar
responsabilidadesdemaneraequitativa.
Generarconcienciadequelonicoconstanteeselcambio.
Continuidad.
Herramientasdeseguimientoyretroalimentacin.
Generarresultadosconcretos,positivosyacortoplazo.
Facultar o potencializar a los empleados para que logren asumir los nuevos
retosdelcambio.
Manejarelconflictointerno.
Ajustar el recurso humano. Aquellas personas que noestn comprometidas
conelcambionitenganintersdehacerlodebensalirdelaorganizacin.

El cambio organizacional es un tema que el gerente social debe tener presente

en su quehacer cotidiano, pues tanto al interior de las instituciones como en el
entornoqueimpacta,lanecesidaddecambioesunaconstanteineludiblequese
convierte en la principal oportunidad para generar crecimiento y desarrollo
humano,participativo,equitativoysostenible.

El gerente social debe tener la capacidad para identificar esa necesidad de

cambio bien sea endgeno o exgeno, y para visionar transformaciones que
verdaderamentegenerenvalorpblicoycapitalsocial,humanoeinstitucional.

5.4DISEOINICIALDELPROYECTO

LosProyectos:unavaparalaintervencinsocial.

Una de las formas de materializar el quehacer del gerente social as como el

enfoque, la visin, la misin, las polticas y programas que representan a una
institucin,seadecarcterpblicooprivado,esatravsdelosproyectos.

El proyecto es un instrumento clave para dar coherencia a todas las actividades

queserealizandesdelainstitucin,puesdebeestarenfuncindelacontribucin
adichamisinyvisin.Ellopermitiridentificarlaimportanciadecadaactividady
estimarsuadecuacinalfinopropsitosustancial.

Unproyectoserealizaparasatisfacernecesidadesinsatisfechas,paraoptimizar
procesos y para complementar los mismos. Este se ejecuta para cubrir

56
necesidades actuales o futuras y puede,engeneral, ser de dos tipos proyecto
productivoquebuscaunarentabilidadeconmicayproyectopblicoosocial.

El proyecto es una unidad operativa que vincula recursos, actividades y

componentesduranteunperododetiempodeterminadoyenunespaciodefinido
paraalcanzarunproducto.

Losocialporsuparteestreferidoalasociedadhumanaensuconjuntoyasus
diferentesinteraccionesdesdeloindividual,familiarycolectivo,enloprivadoolo
pblico,enunespaciooterritoriodeterminado.

El proyecto social busca satisfacer una necesidad32. La unidad de anlisis de

ste es el impacto, el cambio o transformacin generados en una poblacin
determinadaporlaaccindesuejecucin.

Unproyectoesunaaccinorganizadaqueestdiseadaparagenerarcambiosy
transformacionessobreunarealidadesunconjuntodeactividadesrealizadasde
manera coherente e integral que tienen como propsito alcanzar objetivos
especficos que contribuyan al logro de un objetivo general, en un perodo de
tiempo determinado, con unos insumos, costos definidos, en un espacio y con
unapoblacindefinida

Elementosconstitutivosdeunproyecto

Existenvariasmetodologasparaeldiseodeunproyecto,entreellassedestacan
la metodologa del marco lgico y BPIN33 entre otros lo ms importante en la
preparacinydiseodeunproyectoeslaclaridaddeloselementosconstitutivos
del mismo que permiten dar claridad y sentido a lo que se va a realizar. Es as
comoesfundamentalhacerselassiguientespreguntasantesdeiniciar:

Quesevahacer?
porqusevahacer?
Quinlovahacer?
Paraquinlovahacer?
Cundolovahacer?
Qurecursosserequieren?
Cuntocuestahacerlo?
Culessonlasposiblesfuentesdefinanciacin?

32
Gerencia social: diseo, monitoreo y evaluacin de proyectos sociales. Enrique Vsquez H.
CarlosE.AramburuL.CarlosFigueroaA.CarlosParodiT.CentrodeinvestigacinUniversidaddel
pacifico.Enero2002.LimaPer.
33
BancodeProyectosdeInversin.

57
Unproyectorequieredeunaevaluacinexantequepermitademarcarlamisiny
visin delainstitucin y paralelamente articulelos objetivos del proyecto conlos
delainstitucin.Acontinuacinseharunabrevedescripcindeloselementos
constitutivosdelproyecto:

Identificacin del problema central : todo proyecto tiene que tener claro el
problema central y como se contribuira lasolucin. La distincin entre causa y
consecuenciaesfundamentalenlaformulacin,yaquelasaccionesdelproyecto
debern incidir en las causas y no solo en las consecuencias o efectos del
problema.

Definicin del objetivo de impacto: los objetivos orientan las acciones del
proyecto.Elproblemacentral,altransformarloenestadopositivo,seconvierteen
el objetivo de impacto o propsito del proyecto el objetivo de impacto se puede
definircomolasituacinquesedeseaobteneralfinaldelperododeduracindel
proyecto.Estedebeserpreciso,realistaymesurable.

Elobjetivogeneral esel antiproblema priorizado, convirtindose enel propsito

fundamentaloresultadoesperado.

ElPropsito: deberesponderalapreguntaporquesellevaacaboelproyecto?.
Indica el impacto o resultado directo que se obtendr con la utilizacin de los
componentes.

Fin: cmoelproyectocontribuyeasolucionarunproblema,describeelimpactoy
losbeneficiosderivadosdelproyecto.

Los objetivos especficos son las anticausas del problema o necesidades

priorizadas.

mbito de influencia del proyecto : hace alusin a los lmites geogrficos al

interiordeloscualessellevaacabolaintervencin.

La focalizacin : es la delimitacin de la poblacin objeto de un proyecto o

programa, los cuales se concretan especficamente en los grupos sociales
consideradoscomoprioritarios.

Poblacin objeto : es la poblacin beneficiada hacia la cual esta orientada el

proyectoeintervencin.

Los productos: son el resultado concreto de los diferentes componentes del

proyecto,quesegeneranparaalcanzarlosobjetivosespecficosestosdebenser
precisos, cuantificables, realistas y posibles de alcanzar en el lapso de tiempo
preestablecidoporelproyectoyfocalizadosenlapoblacinobjeto.

58
La meta: se define como la cuantificacin del objetivo de impacto dentro de un
lapso de tiempo determinado. Es la expresin cualitativa y cuantitativa de los
logrosqueseesperanobtenerenelproyectoyensuformulacindebedarcuenta
del tiempo, cantidad y calidad. La meta de impacto debe ser en lo posible,
cuantitativa o por lo menos establecer algn tipo nominal para lograr comparar
cualdelasalternativasgeneramsimpacto.

Componentes(resultados):sonelresultadoespecficoquesegeneradeunao
variasactividadessonbienes,servicios,conocimiento,informacin,sonlasobras,
serviciosycapacitacinqueserequierenenlaejecucindelproyecto.

Actividades: son las actividades principales que se deben llevar a cabo para
producir cada componente y que implican el uso de recursos, son las tareas
necesarias que el proyecto debe cumplir para completar cada uno de los
componentesyqueimplicanuncosto.
Indicadores: midenydescribenelimpactoylosbeneficiosderivadosdelproyecto
entrminosdecalidad,cantidad,tiempo,gruposocial,lugar,entreotros.Describe
impactos logrados al final del proyecto. Existen indicadores de efecto, gestin,
impacto,delogro,deproductoyderesultado.

Medios de verificacin: son fuentes de informacin para verificar los objetivos

logrados fotos, registros flmicos, informes, mapas, planos, informes financieros,
entreotros.

Supuestos: indicanlosacontecimientos,lascondicionesodecisionesimportantes
paralacontinuidadeneltiempodelosbeneficiosgeneradosporelproyecto.

Matrizdeplanificacindelosproyectos:describedeformaintegralelplandel
proyecto,losindicadores,lasfuentesdeverificacinylossupuestosimportantes.

Con el fin de lograr el desarrollo adecuado de los elementos constitutivos de un

proyecto,sehacenecesarioentenderyllevaracabotrescomponentesesenciales
quesernexplicadosacontinuacin.Estossonelreconocimientodelentorno,el
anlisisdelaspolticaspblicasylaevaluacinexante(lneabase).

5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO

El reconocimiento del entorno como posibilidad de intervenir de manera

integralaunapoblacinparagenerarimpactosocial

Los proyectos en la Gerencia social son una va para la materializacin de la

intervencin social, la cual busca lograr modificar las condiciones de vida y
transformar las realidades es entonces fundamental iniciar un proceso de

59
reconocimiento del entorno, identificando los problemas estructurales del
desarrollo,losfactorescausalesimplicadosysusmutuasrelaciones.

Alcancedelreconocimientodelentorno

Para lograr un acercamiento ms profundo de la realidad, de las necesidades,

carenciasyoportunidadesdelapoblacinaintervenir,esindispensableacercarse
a mtodos objetivos que proporcionen a la organizacin y/o institucin
informacin pertinente y confiable que permita corroborar, enriquecer o desechar
hiptesis planteadas y establecer las mutuas relaciones entre los problemas
planteados.

En todo grupo social existen una serie de valores y potencialidades, tanto

individuales como colectivos de igual manera existen una serie de carencias de
serviciospblicos,salud,economadesubsistencia,desempleo,faltadevivienda,
organizaciones sociales dbiles y otros factores como el individualismo,
desconfianza, conflictos internos, desconocimiento de la dignidad humana,
inadecuados niveles de comunicacin, prdida paulatina de la identidad,
desconocimientodesupropioentorno.

Elreconocimientodelentornogeneraparalaorganizaciny/oinstitucinquevaa
realizarunaintervencinsocial,unprimermomentodeanlisisyexplicacindela
realidad, establece la radiografa, perfil o descripcin del grupo, la localidad y la
regin. La precisin de estas caractersticas es necesaria para la planificacin y
orientacin de las acciones. De igual manera, puede permitir vislumbrar
situaciones favorables, entendidas como oportunidades, posibilidades, ventajas,
fortalezas, alianzas y situaciones adversas como amenazas, debilidades,
limitaciones, vacos, conflictos, carencias, necesidades, dificultades, acciones
inconclusas.

Esfundamentalconocertodosestosfactores,puesellosestnenunainteraccin
permanente que se debe reconocer, porque sino se tendra una mirada de la
realidadparcializadaparavislumbrarpropuestasdeintervencinacertadas.

Lasfuncionesprincipalesdeunreconocimientodelentornoson:

Descriptiva: describe, caracteriza y delimita la situacin que se pretende

modificar.
Explicativa: con criterios de anlisis entre diferentes categoras establecelas
causasdelasituacinactual.
Predicativa: prediccin de los escenarios con mayor potencialidad y de los
actores sociales ms estratgicos, ponderacin de las potencialidades para
intervenir con posibilidad de acertar en el logro de los objetivos planteados,
contribucin a la formulacin de la hiptesis de intervencin que enlace y

60
 enriquezca las soluciones planteadas. De igual manera, presenta diversas
tendencias, posibles acontecimientos futuros, ramificaciones y criterios de
seleccin estima los cambios o transformaciones con la intervencin de la
organizaciny/oinstitucin.

Metodologa:
Existendiversasmetodologaspararealizarunabordajeporpartedelosgerentes
sociales sobre la realidad de una poblacin a intervenir, es aqu donde los
mtodos y tcnicas delainvestigacin social toman relevancia, entre ellas estn
los mtodos cualitativos como el censo o las encuestas, tcnicas cualitativas,
observacin directa, las entrevistas individuales, los informantes claves, grupos
focales o dinmicos grupales, estudios de caso, informacin secundaria, entre
otros.

Resultadosesperados:

Explicitar los ejes articuladores de un contexto o regin, su mutuo

apalancamientoen tiempos y espacios determinados, y disear procesos que
haganposiblelacombinacinsinrgicadeaccionesyrecursosparaellogrode
losobjetivosplanteados.

Lograr una mirada integral sobre los diversos factores que afectan a una
misma poblacin. Ms que la agregacin de intervenciones sectoriales, se
busca la combinacin sinrgica de acciones y recursos para el crecimiento y
desarrollointegraldeunadeterminadapoblacin.

Lograr una mirada sobre la globalidad. Ms que disear intervenciones en

espacios cerrados o aislados de su contexto, se trata de identificar la
diversidad de actores y de escenarios en los cuales se toman las decisiones
queafectanalosinteresesdelapoblacinsujetodeintervencin.

5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS

La gerencia social abarca los procesos de diseo e implementacin de las

polticassocialesimpulsadasporelestadoparamejorarlascondicionesycalidad
de vida de la poblacin, en forma integral y universal. Es un campo
interdisciplinario e intersectorial de conocimientos y de prcticas, que apoya los
procesos de toma de decisiones estratgicas y la implementacin de acciones
pblicas,orientadasallogrodelbienestarsocial.

Elprincipaldesafodelagerenciasocialradicaeneldiseoylaimplementacin
eficaz de las polticas sociales, que se caracterizan por ser complejas,
experimentaleseinmersasenmbitosconflictivos.

61
Paraabordarlanocindepolticapblicadelacualsehablaenestapropuestade
modelo de gerencia social es importante iniciar retomando los conceptos de
PolticaydePblico.

Poltica:
El origen del trmino poltica proviene del griego Polis que significa ciudad, de
igual manera se halla ligado de forma radical con la tica entonces la tica se
definecomoelartedeelegirloqueconvienealavidadignadetodosysedefine
porvidadigna,hacerposibleparaTODOSlosderechoshumanos.

Lapolticaestambinentendidacomoelconjuntodeestrategiasenfuncindela
consecucinymantenimientodelpoder.Esunacienciaorientadaainvestigarya
establecer las condiciones, que un conjunto de seres humanos necesita para
lograrsumximoniveldedesarrollo

Pblico:
Lo pblico es aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se
desarrollen sin exclusin ninguna, lo pblico viene de pueblo. Desde un
comienzolapalabraserelacionaconlainclusin.Lopblicoseconstruyeenlos
espaciosparaladeliberacin,eldebateylaconcertacin,enlugaresendondese
tomandecisiones.

Lo pblico es el lugar en donde la equidad se hace posible, pero esto requiere

aprender a trabajar colectivamente para lograr un proyecto de vida digna para
todos.

Nocindepolticapblica: conjuntodedecisionesquesetraducenenacciones
sucesivas como respuestas del estado frente a situaciones consideradas
socialmente como problemticas, en cuanto tocan asuntos relevantes de la
sociedad y se consideran prioritarias para la poblacin estas decisiones estn
revestidasdeautoridadlegtimaysoberanadelpoderpblico.

Nocin de polticas sociales: constituyen un subconjunto de las polticas

pblicas, y son a su vez un conjunto de valores compartidos que definen los
criterios de inclusin o exclusin en cada sociedad. Estas adquieren una
coberturauniversal,porfueradelasreglasdelmercado,presuponenmecanismos
redistributivosysebasanenladoctrinadelaigualdadsocialbuscandoelnivelde
bienestardelosciudadanos.Lapolticasocialesasumidacomoelcomplemento
desdeeldesarrollosocial,aldesarrolloeconmico.

Pasosparalaformulacindeunapolticasocial

Paradarcuentadelospasosqueserequierenparalaformulacindeunapoltica
social, se tom como referencia la estructura propuesta por el INDES en este
sentido.

62
 Identificacindelproblema:implicaelanlisisdelproblemaonecesidad,desu
severidadeincidenciayllevaconsigolapriorizacinytomadedecisionesfrentea
otros problemas que le son concurrentes. De igual manera, es necesaria la
identificacin de las causas del problema o necesidad y de los factores que
concurren en el mismo, lo que permite identificar acciones a seguir. El
reconocimiento de los diferentes intereses en juego, el conflicto, la tensin
presenteenlasagendasylaconsultaalosinteresadosesloquesedestacaenel
alcance de esta actividad. La definicin consensual da mayor legitimidad y
sostenibilidadalasdecisionestomadas.

Generacinyseleccindealternativas:lapolticaesunarespuestaalproblema
definido y propone alternativas para tratarlo. Este proceso pretende identificar
diversasopcionesparaenfrentarelproblemadetectadoypriorizadoparaestose
debenpropiciar espaciosparalareflexin, paralaidentificacin de opcionesque
respondan a los diversos intereses de los involucrados. De igual manera la
definicindelasalternativasdebeestarmedidaporelementostcnicosparaque
los programas respondan al objetivo y sean sostenibles en el tiempo. En este
componentesiempresesuponeunadefinicindelneasdeaccin.

Gestin de alternativas seleccionadas: para que las acciones se den, es

necesariogestionarlas,liderarlasyadministrarlas.Unagestinefectivaydinmica
permite enriquecer los resultados en funcin de las cambiantes condiciones del
entorno y responder permanentemente a su evolucin es aqu donde la
flexibilidad, la capacidad de adaptacin y la habilidad para lograr sinergias con
otras actividades se pone en juego, para lograr el verdadero impacto que se
espera.

Monitoreo y evaluacin: para poder realizar este componente es necesario

desde la definicin del problema y la seleccin de la alternativa, identificar las
metas de la poltica, los productos, los resultados e impactos que se espera
obtener, de igual forma, la identificacin de la poblacin a beneficiarse,
definindola, ubicndola y caracterizndola adecuadamente. El alcance de este
componente est referido a la evaluacin de los resultados obtenidos para as
asegurarelaprendizajecontinuo.

Tradicionalmentelaspolticaspblicascomosocialessehancaracterizadoporser
poco flexibles, por tener mnima consulta con los interesados, por darse desde
arribahaciaabajo,porestaralejadasdelarealidadqueseenfrenta,yporquesus
accionesrespondenadecisionestomadaspolticamentedemaneraunilateral.Es
labor del gerente social procurar que las polticas sean asumidas de forma
diferenteydarungiro,tantoensuformulacincomoensuejecucin,paralocual
esnecesariotenerencuentalossiguienteselementosfundamentales.

63
Elementosquedebesoportarunapolticasocial:

La Flexibilidad: entendida como la capacidad de todos los involucrados en la

formulacin o ejecucin de las polticas pblicas para adaptarse a los contextos
cambiantes, para establecer relaciones horizontales, para adoptar una actitud de
permanentecambioyajustealosmodelosdepensamientoyaccin.

Mecanismosdeinteraccin:lainterdependencia,articulacinyretroalimentacin
entre quines formulan (planeacin) y quinesgerencian (implementacin) es cada
vez ms un elemento constitutivo de cualquier modelo, para as lograr una
permanente evaluacin y retroalimentacin que permita ir conociendo los
resultadoseirajustandolaformulacinaccinaloscontextoscambiantes.

Participacin en la toma de decisiones y legitimidad: la participacin de los

interesadosposibilitayenriquecerdiversasvisionesenladefinicindelproblemay
lageneracindeopciones.Latomadedecisionesylaformademocrticacomose
esto se haga, posibilita que las polticas tengan un mayor nivel de solidez,
pertinencia y sostenibilidad. Adems, con una mayor participacin se pueden
precisar mucho mejor los resultados esperados, as como permitir que los
involucrados se sientan comprometidos y responsables de las acciones que se
emprendenparaalcanzarlosobjetivospropuestos.

La participacin es un camino de doble va, tanto para asegurar mejores

resultados, como para vincular ms estrechamente a la comunidad con los
procesosdeempoderamiento.

5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE

Esta herramienta busca posibilitarle al gerente social y a su equipo, la

identificacin y la caracterizacin de la poblacin, contexto o fenmeno social
objetivo de su intervencin, es decir, facilitarle que trascienda los supuestos que
sehanpreestablecidoinclusofrentealasnecesidades,yconcientizarlosobrelos
requerimientos o alcances reales de dicha intervencin, reafirmando desde esta
perspectivaquedebeprimarunavisualizacinrealdelmbitoaintervenirynode
lossupuestos.

Dicho de otra manera, este tipo de herramienta busca precisar y encausar los
esfuerzos de la gerencia hacia el reconocimiento real de los problemas que
enmarcan determinadaintervencin, pero adems, permite establecer fuentes de
informacin iniciales que posteriormente sean comparables en funcin de
determinarlosverdaderoscambiosqueocurrieronendichapoblacin,contextoo
fenmenoyquesonatribuiblesalaefectividaddelproyecto.

64
La lnea de base34 se refiere a una tcnica de informacin que busca medir los
cambios esperados por el proyecto y que han sido impulsados en forma directa
por las entidades del mismo. Los efectos directos son los cambios buscados de
maneraexplcitaporelproyectoenlosbeneficiarios35.

El anterior planteamiento hace posible concretizar una nocin sobre la lnea de

base, entendida como una herramienta de informacin que le permite a la
Gerencia identificarelmarcode suintervencinanivelespacialyhumano,
as como los niveles y mbitos de la actuacin requerida, con el fin de
entender la condicin real inicial del fenmeno o contexto social, de
caracterizar el requerimiento inicial, reconocer los datos cualitativos y
cuantitativos,yconsolidarla informacinparaquealfinaldelproyectosea
posible comparar dichos datos y establecer los cambios ocurridos
atribuiblesalaintervencin.

En el mbito prctico del diseo de la lnea de base existen algunas directrices

fundamentalesparaelgerenteysuequipo:

Asegurarseinicialmentedelograrinferirelobjetivo quesepretendealcanzar
conunaintervencinoproyecto,debidoaquesolodesdeestenivelesposible
lasunidadesdeanlisisatenerencuenta,identificarelsistemadevariables,
indicadoresyescalasdemedicin.

Tener en cuenta los niveles transversales de informacin que se deben

sumar a las unidades de anlisis determinadas y propias del problema a
intervenirconelproyecto.Cuandosehabladenivelestransversalessehace
referenciaapoderidentificarinformacinconcernientea:

1. Elmbitodeinfluenciadelproyectoanivelgeogrfico,inclusodeterminandosi
steesgeneralizadooabierto,continuo(dandocoberturaaunareginozona)
o discontinuo (cuando logra identificarse una condicin especfica en un
territorioespecfico,ejemplo:poblacinendesnutricincrnicadelacomuna1
delaciudaddeMedelln).

2. Los niveles o caractersticas socioeconmicos las caractersticas educativas

de genero de hbitat de accesibilidad a servicios de relaciones, de
empoderamientocomunitario,veredal,territorialodecolegaje.

3. Todo aquello quepermita obtener una dimensinlo ms estructurada posible

del mbito a intervenir, que aporte al relacionamiento de variables en funcin
decaracterizaryestablecerelantesyeldespus,ydeidentificarlosimpactos
alcanzados.

34
AlgunosautoresladenominanDiagnsticolneabasal
35
EduardoRamrez.Manualparaelaborarlneadebaseenproyectos.

65
 Identificar claramente lapoblacinbeneficiaria, es decir aquella ala cual se
dirigir la intervencin. Esta debe delimitarse con precisin, para as poder
focalizar y asegurar la efectividad y direccionamiento de la intervencin. Se
sugiere considerar los siguientes niveles e identificar las dimensiones
especificas:

DIMENSIONESOBSERVABLESPORNIVELEVALUADO36

TablaN3

Niveles UnidaddeAnlisis Variables

1 Individuo Sexo, edad, educacin, empleo,
ingresopersonal,nivelnutricional,etc.
2 Hogar/Familia Tamao del hogar, composicin,
ingresofamiliar,vivienda,etc.
3 Poblacin Tamao, crecimiento, nivel de
fecundidad y mortalidad, composicin
poredad,desplazamiento,etc.
4 Comunidad/Barrio Saneamiento, actividades econmicas,
etc.
5 Municipio Servicios pblicos, nivel de pobreza,
viabilidad,fuentesdeenerga,etc.
6 Regin Comunicaciones, ecologa, uso de la
tierra,tenencia,etc.

Identificarlosnivelesdeintersyrelacionamiento conotrasintervenciones
oproyeccionestantodesdeelnivelcomunitariocomoprivadooestatal.Esto,
con el fin de determinar posibles cruces o acompaamientos que permitan
disminuir,ampliaroreforzaresfuerzosenprodelaintervencinarealizar.

Loanteriorllevaasugerirqueantesdeiniciarunlevantamientodeinformacin
arduo,desgastadoryqueenlamayoradecasosrequieredealtosnivelesde
inversinpresupuestal,seidentifiquesisehanadelantadoesfuerzossimilares,
y se proceda, en caso de ser positivo, a generar alianzas o procesos de
concertacinparaaccederadichainformacin.

Es importante capitalizar esfuerzos, pues al desconocerlos lo nico que se

logra es viciar en la poblacin objetivo las opciones de repuesta, generar
aversin a este tipo de intervenciones o incluso negativas y desercin

36
Adaptado de Enrique Vsquez y otros. Gerencia social. Diseo, monitoreo y evaluacin de
proyectossociales.

66
 asegurada a la convocatoria de los proyectos, y eso sin relacionar la prdida
derecursosindispensablesparaotrosfines.
Identificar las fuentes de informacin secundarias (censos, encuestas
anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos, incluso de ndole externo,
entre otras), con el fin de encontrar un cimiento referencial claro ala hora de
entender, relacionar y justificar el diseo tanto del proyecto como de las
estrategiasdeintervencin.

Disear el instrumento de recoleccin de la informacin: (se hace

fundamental poseer una introyeccin absoluta de las alternativas de
intervencinydelasapuestasbsicasdelproyectoencuantoaenfoque,para
poderidentificarlaperspectivadesdedondeseestablecerymarcarelpunto
de partida). En este punto es importante reconocer que cantidad no es
sinnimo de calidad, por ello el gerente social debe definir claramente con el
equipolos aspectos a medir, ylarelacin entre dichos aspectos (herramienta
que de entrada marcar los posibles cruces de las variables en funcin del
problemaonecesidadaintervenir).Porltimo,sedebeprocederaconstruir
elinstrumentoteniendoencuenta:

1. Ser preciso en el nmero de preguntas, lo cual implica para la gerencia y el

equipoexigirseenlaconcrecindelobjetodeestudio.

2. El nmero de preguntas debe tambin pensarse en funcin delaentrevista a

realizar,lacualnodebesuperarunos45minutoscomomximo,identificando
estodesdelapticadelacalidaddelasrespuestasaaportarporpartedelos
entrevistados as como su disposicin. Un elemento sta estrechamente
relacionadoconelotro:amenortamaomayordisposicindelentrevistado.

3. La comprensin de las preguntas debe ser inmediata por parte del

entrevistado,estosugiereprocedimentalmenteque,deserposible,sehagaun
pilotaje a los instrumentos o encuestas diseadas, como una forma ideal de
correlacionarlaconfiabilidaddelosinstrumentos.

En este tema de la confiabilidad, es indispensable nombrar que cuando se hace

uso de escalasdebe asegurarse su validezy adaptabilidadal contexto donde se
hardichaaplicacin,porlogeneralserequieredeadaptacioneslingsticasque
puedeninclusoafectarlasescalasvalorativasdelinstrumento,oporsudensidad
podranafectaralentrevistado,yenestecaso,hayquepensarenelsacrificiode
lacientificidaddeuninstrumentovalidadoperonoadaptadoalosrequerimientos
de comprensin de la poblacin, o en un diseo experimental ms liviano y
validado en contenido con una pequea muestra de poblacin, en iguales
condicionesalaquesevaintervenir.

67
 Definir el plan de recoleccin de la informacin : este paso es de vital
importancia debido a que la lnea de base depende de la calidad de la
informacin y sta a su vez, de la buena informacin que reciban los
encuestadores,delainformacinqueserecolecte,delosprocedimientospara
hacerlo y de la claridad con que el encuestador entienda la dimensin del
estudioylaconfiguracindecadapreguntadentrodeluniverso.

Es necesario asegurarse de complementar el plan de recoleccin con un trabajo

deasistenciatcnicaydesupervisin.Tambin,esimportanteanotarquelalnea
de base debe contar con la inclusin de controles37, elemento fundamental para
incorporaralahoradedefinirlosalcancesdelaevaluacin,porquebuscaqueel
gerente y el equipo cuenten con la posibilidad desde el inicio del proyecto y no
solo al final de la intervencin, de obtener elementos para la evaluacin de
impactoynosoloderesultadosodegestinalosumo.

Se debe contar con un dispositivo desde el inicio que permita ubicar a las
personas beneficiadas, previendo niveles de rotacin o de movilidad residencial
que no afecte o desajuste el diseo muestral concebido. Es entonces pertinente
asegurar que dentro de la informacin recolectada, se cuente con la credibilidad
enelestudioporpartedelosparticipantes,detalmodoqueellosmismos,como
situacin ideal, reporten en caso de movilidad donde pueden ser ubicados para
completarlainformacinrequerida.

Igual, se debe ser explicito con las personas o grupos de personas que
participarn en los programas o proyectos (casos), indicndoles que dicha
encuestaoinstrumentoseraplicadaalinicio(pretest)yalfinal(postet),confines
depodercompararinformacinydefinirelimpacto.

Al respecto, se retoma el siguiente aparte sobre diseos bsicos para la

evaluacin38:

37
El grupo control o de comparacin est compuesto de personas (u otra unidad de anlisis, como hogar,
escuela,organizacin)conlasmismascaractersticasquelosusuariosdelproyecto,peroquenoparticipanen
laintervencinobjetodeevaluacin.
38
EnriqueVsquezyotros.Gerenciasocial.Diseo,monitoreoyevaluacindeproyectossociales.

68
TablaN4

CASO DESCRIPCIN VISUALIZACIN

1 En el x se presenta la intervencin y en
A1, la poblacin objetivo que estal final
delamisma.Comoresultaobvio,espoco XA1
lo que puede decirse del efecto de x
sobre A1, pues no existe lnea de base
quepermitalacomparacin.
2 Enestecasosecuentaconlneadebase
(A) y se puede comparar A con A1
asumiendo que estos cambios son AXA139
resultados de X. La dificultad consiste en
la cocausalidad de otros factores
intervinientes, lo que relativiza la
suposicincausaefecto.
3 En este diseo cuasi experimental en el
que se cuenta con lnea de base para la
poblacin experimental (A) al finalizar la AXA1
intervencin (X) se compara A1 con una B
poblacin similar (B), de la que se sabe
nohatenidounaintervencinsimilar.
4 Esteeseldiseoexperimentalclsico,en
el que se cuenta con dos poblaciones
similaresaliniciodelproceso(AyB)una AXA1
la experimental sometida a la
intervencin (X), y la de control (B), sin BB1
intervencin. En la evaluacin, al
comparar A1 con B1, se puede asumir
que las diferencias encontradas en A1
respecto de B1 probablemente se deban
aX.

Paralelo al plan de recoleccin de informacin, debe procederse a definir el

diseo de Software y aplicativos que permitan hacer un ingreso fcil y
estructurado de la informacin recolectada, igual debe pensarse dicho diseo
desde las necesidades exigidas en el plan de anlisis, puesto que desde los
aplicativossedebedarsoportealoscrucesdevariablesrequeridasparalosfines
evaluativosestipuladosyalosalcancesdelaevaluacin.

39
EnestoscasosA1secomportacomounamedicinPostest.

69
 DefiniryestructurarelPlandeanlisis,quedebecontemplarlavisualizacin
de antemano de los elementos que servirn para la delimitacin de la
informacin y respectiva interpretacin de resultados, de los cuales es
importanteresaltarelnivelDescriptivo,entendidocomotodosaquellosdatos
einformacinquepermitacaracterizarlapoblacin,situacinocontextosocial
quesepretendeintervenir.

Enelcasodetenercontroles,sedebenencontrarelementosdescriptivosque
afiancen y corroboren la equiparabilidad de la muestra, para hacer incluso
inferencias en funcin de la situacin inicial encontrada con relacin a las
unidadesdeanlisisyvariablesdefinidas.

En otro nivel aparece el Anlisispropiamente dicho , que en algunos casos

debe introducir anlisis bivariado que permita obtener datos de una y otra
poblacinalfinalizarlaintervencin,paraquelagerenciayelequipoevaluador
procedanalainterpretacinycorrelacindelainformacinobtenidaquedebe
retroalimentar de forma permanente el sistema de seguimiento, monitoreo y
evaluacin.

5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase

EldiseodeunaLneadebasesiguelossiguientespasos:

Definicindeunejedeevaluacin
Construccindevariablescualitativasycuantitativas
Elaboracindeinstrumentosdemedicin
Decisinsobreelusodegrupocontrol
Plandeanlisis
Definicindepoblacin,muestra,tamaomuestral
Establecimiento de un procedimiento de seleccin de la muestra
paragrupodeintervencinygrupocontrol.

Unalneadebasesiguelospasosdelainvestigacinsocial:
Preparacin,diseoyvalidacin
Recopilacindeinformacinyanlisisparciales
Diseodesoftwareyaplicativos
Procesamiento,clasificacinyconsolidacindelainformacin
Anlisisdelainformacin
Elaboracindeinformepreliminaryvalidacin
Preparacinyentregadeinformefinal

Alcances

70
Esimportantequeaquseclarifiquequtipodeestudiosevaarealizar,teniendo
en cuentalo expresado en el cuadro de diseos bsicos de evaluacin, adems
que se identifiquen las Poblaciones y los Momentos involucrados en el
levantamiento de la informacin (casos controles pretest y postest). Es
fundamentaltambin,quedentrodelalcanceseprecisenlasunidadesdeanlisis
establecidas, los correspondientes campos de variables y las especificaciones
georeferencialesdelestudio,ascomolasdelimitacionesespacialesqueposeeel
estudio y posiblemente la intervencin. Aqu, debe mostrarse una apuesta
concretaalclculodelamuestra,dejandoverconclaridadlasformulasutilizadas
paradichofin.

Parafinalizar,esimportanteprecisarquelalneadebaseesconstruidayaplicada
en el primer momento del proyecto (pretest) y que permite una primera toma de
decisiones para la implementacin del mismo, bien sea hacia la concrecin de
estrategiasadisearenfuncindelosresultadosdecaracterizacinencontrados,
o de la reformulacin o afirmacin de las ya concebidas en el diseo previo del
proyecto. Enestemomento,sedalugaralaarticulacinypuestaenmarchade
un sistema de evaluacin y seguimiento para la ejecucin del proyecto, y
finalizando dicha implementacin, se retoma la continuidad de la lnea de base
segn las especificidades del alcance de la misma y se complementan los
resultadosarrojadosenconjuntoportodoelsistemadeevaluacinyseguimiento.

Con lo anterior, se reitera la necesidad imperiosa de que en el mbito social las

intervenciones estn articuladas a sistemas de informacin y de evaluacin que
evidenciendeformaclaraycasicientfica,lasnecesidadesrealesqueposeenlos
sujetos, familias, comunidades, localidades, regiones, pases, para que las
destinaciones presupustales, apuestas acadmicas desde iniciativas privadas,
pblicas y de cooperacin, se articulen de tal manera al contexto, que permitan
desdeuniniciotenerconviccionesyapuestascerterassobrequsepuede,debe
yquiereimpactarenelmbitosocial.

Acontinuacin,seproponeuncomplementoalaestrategiadelalneadebase:

5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto

La dimensin cualitativadelalnea de base parala evaluacin deimpacto en el

proyecto, debe abordarse mediante la realizacin de las siguientes actividades
que comprometan la observacin participante con los grupos beneficiarios, a
travsdelestablecimientodecategorasycontrastacindeinformacincomoson:

Historia de vida o historia oral: tcnica que permite de forma estratgica

recolectar informacin emprica deunindividuo en relacin a su propia vida y
forma de relacionarse, es decir, permite penetrar y comprender desde su
interior el mundo del actor social. Esta tcnica tambin es conocida como

71
 historia oral, contiene relatos que se producen con una intencin: elaborar y
transmitir una memoria personal o colectiva que hace referencia a las formas
devidadeunacomunidadenunperodoconcreto.

Ejercicios colectivos o talleres participativos: esta tcnica permite indagar el

conocimiento, la pertenencia y la participacin de los actores sociales, en
cuantoalassituacionesyrelacionesdevnculoquesegeneranensuespacio
ocontextosocial.

Los grupos focales: se caracterizan por estar constituidos por personas que
poseen ciertas caractersticas en comn, que proveen datos o informacin de
naturaleza cualitativa mediante su participacin en una discusin enfocada.
Estosdebenserlosuficientementepequeoscomoparapermitirlaoportunidad
a cada participante de compartir su discernimiento de las cosas, y ala vezlo
suficientementegrandescomoparaproveerdiversidaddepercepciones.

El estudio de caso: esta tcnica permite la recopilacin e interpretacin

detallada de toda la informacin posible sobre un individuo o una sola
institucin, los estudios de caso pueden hacer uso de pruebas en las que se
emplean una serie de preguntas diseadas para conocer la entidad bajo
estudio. Ms an, cuando se emplean los estudios de caso como tcnica de
investigacin,lametanoconsistenicamenteenconocerlaentidadalaquese
estudia,sinotambinconocerlacategoraquerepresenta.Suintencionalidad
es de orden explicativo, en tanto facilita la interpretacin de las estrategias y
procesosqueseutilizanenelprocesodeintervencin.

La consolidacin de informacin resultante de la aplicacin de la lnea de base

plantear nuevos interrogantes, lneas de observacin y sistematizacin
orientadasacomplementar,cualitativamente,factoresdeimpactodelproyecto.

Losejerciciosdeinvestigacincualitativos,deenfoqueinterpretativo,debentener
encuentaparalaseleccindelapoblacinsujetolossiguientesaspectos:

En los casos de ejercicios colectivos, la conformacin equitativa de grupos

heterogneosensexo,edad,ubicacingeogrfica,interesesyocupaciones.
En los casos de entrevistas para historias de vida y estudios de casos, se
elegirnpersonasquerepresentencasosextremosycasostpicos.
Losgruposfocalestienensuspropiasreglasdeseleccin.

72
 6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO

Los proyectos son una forma de materializar la intervencin social, por lo tanto
estos deben estar dirigidos a satisfacer una necesidad sentida. Desde la
propuesta de este modelo de gerencia social, deben iniciarse retomando el
enfoquededesarrollohumano,participativo,equitativoysostenible,paraquelos
resultadosapuntenverdaderamenteacontribuiralageneracindevalorpblico.
Esto implica desde la gerencia social, iniciar un camino de reconocimiento del
entorno, identificacin de las necesidades e intereses colectivos, para luego
procederalapriorizacinydefinicindelproyectoquesedeseaabordar.

Para que un proyecto pueda movilizar procesos que apunten ala generacin de
valor pblico, se requiere partir de unaadecuadaidentificacin delarealidad del
problema o de la necesidad sentida, de unanlisisdel entorno y delas polticas
pblicas existentes, y del establecimiento de una lnea de base, como se
mencionanteriormente.Esaqudondesepuedenempezarainstaurarlasbases
delaconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional.

El objetivo del proyecto no es nicamente solucionar el problema o mejorar una

situacin,sinopermitirquesedenprocesosdeconcertacinqueimplicanponerse
de acuerdo sobre lo que se quiere lograr y la forma como se va a hacer, la
negociacin de intereses, la toma de decisiones, la generacin de alianzas para
aunar esfuerzos, recursos, complementariedades, y para generar seguridad y
respaldocolectivo.

De igual manera, el proyecto permite instaurar procesos organizativos y de

formacin para habilitar potencialidades individuales y colectivas, y tambin
procesos que conlleven a escenarios democrticos participativos y
representativos, a desencadenar espacios de evaluacin y de control social. Es
entodoesteescenario,dondelanocindelopblicosevisualiza,sesienteyse
defiende.

Losproyectosposibilitanlaconcrecindelaplaneacindesdelagerenciasocial,
pero de igual forma desde la sociedad, los individuos, instituciones y actores.
Entonces, el reto est en lograr que un proyecto sea pensado y elaborado
adecuadamente para garantizar los resultados, es decir, la generacin de valor
publico.

Dimensionesparaidentificarelvalorpblicoenunproyecto

Como ya se expuso en el captulo anterior denominado Generacin de Valor

Pblico:unretodelagerenciasocial,esposiblegenerarvalorpblicoapartirde
laconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional.Esprecisorecordarque

73
valor pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y
necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva.

Los elementos que se retoman hacen parte del proceso de sistematizacin del
modelodedesarrollolocal,llevadoacaboporlaFundacinsocial40 enlacomuna
13delaciudaddeMedelln.41

40
La fundacin social es una entidad sin animo de lucro la cual lleva mas de noventa aos
trabajando en procesos de intervencin social en Colombia cuyo objetivo es contribuir a la
afectacindelascausasestructuralesdelapobreza.
41
Serie de desarrollolocal No 2. El caso de Medelln. La Sistematizacin comoresponsabilidad
social.FundacinSocial.Noviembre2004.

74
Capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y
organizaciones que promueven la confianza y la cooperacin entre las personas
enlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto42
TablaN5Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalsocial

Variables Indicadores Componentesdelproceso

Reconocimiento, Grado de conocimiento de Conocimiento de las organizaciones
valoracin y las organizaciones e entresconlasdelentorno.
confianza entre institucionesentres.
los procesos
organizativos.
Organizaciones Nmero y calidad de las Formalizacin funcional de las
modernas y organizaciones. organizaciones (estructura y
eficientes funcionamiento).
(Asociatividad). Construccin de prcticas
democrticas al interior de las
organizaciones.
Formas Existencia de instancias de Agrupamiento de las organizaciones
organizativas de convergencia representativa por afinidad temtica, sectorial o
segundo nivel, de la diversidad poblacional.
ms complejas ( organizacional. Agrupamiento de las organizaciones
asociatividad). porreferenciaterritorial.
Procesos de Nmero, calidad y cobertura Establecimiento de rutinas de
gestin colectiva de iniciativas de gestin del cogestin.
deldesarrollolocal desarrollolocal Cohesin y movilizacin por
(Cooperacin). proyectoscolectivos.
Concertacin efectiva para la
interactuacinlocalregional.
Ordenamiento de Existencia de una instancia Conocimientoe informacinentre las
la oferta de iniciativas de las instituciones.
institucional. instituciones presentes a Acercamientoenenfoqueyobjetivos.
nivellocal. Apropiacin de la perspectiva de
DIL43 porpartedelasinstituciones.

42
DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999
43
DILDesarrollointegralLocal.

75
Capitalhumano,entendidocomolacapacidaddelosindividuosdeunasociedad
paraempoderarsedesusprocesosdedesarrolloindividualycolectivo,dondesus
saberes,actitudesycapacidadesestnalserviciodeesasociedad.

TablaN6Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalhumano

VARIABLE INDICADOR COMPONENTEDELPROCESO

Liderazgo con Grado de conocimiento Conocimiento e interpretacin de la
capacidad y sobreDILysobreDDHH45 realidad en la perspectiva del
apropiacin del por parte de los lderes desarrollo.
desarrollo (DHIS44) y locales. Capacidad para la adaptacin de los
los derechos conocimientos a la realidad local y
humanos creatividad.
(conocimiento).
Capacidad para Diseo y puesta en Nivel de conciencia sobre la
resolver prctica de formas diversidad.
pacficamente los pacficasderesolucinde Reconocimiento positivo de los
conflictos(actitudes). conflictos. conflictos.
Ejercicios de resolucin pacfica de
losconflictos.
Capacidad para Nmero, calidad y valor Capacidad de convocatoria y
generar y gestionar de propuestas de inters animacindeprocesosparticipativos.
propuestasdeinters colectivo. Manejoeficientederecursosdiversos
colectivo (financieros, fsicos, de conocimiento
(habilidades). e informacin, humanos,
institucionales).
Capacidad para producir
apalancamientofinanciero.
Transparenciaenlagestin(rendicin
de cuentas, informacin y control
social).
Liderazgos Nmero y calidad de Representatividaddedirigentes.
renovados, diversos lderes. Participacin en instancias de
ypluralistas. decisinypoder.
Generacinyconsolidacindeformas
colectivasdeparticipacinpolticaque
representen los intereses locales
regionales.
Consolidacin de organizaciones de
segundoNivel.

44
DHISDesarrolloHumanointegralsostenible
45
DDHHDesarrolloHumano.

76
Capital institucional, entendido como la capacidad social instalada que queda
instauradaenunasociedad,paradarestabilidadycontinuidadalosprocesosde
desarrolloiniciadosdesdelaconstruccindecapitalsocialycapitalhumano.

TablaN7Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalinstitucional

VARIABLE INDICADOR COMPONENTEDELPROCESO

Ente institucional que Existencia de un ente
impulsa el desarrollo responsable de la gestin
localregional. del desarrollo local,
representativo,
democrtico y con
capacidaddegestin.
Participacin en Inclusin de Agendas
dinmicas del desarrollo Estratgicasde Desarrollo
municipal, Local en planes de
departamental, nacional desarrollo de niveles
(insercin). mayores(entono, parciales
globalidad).
Incidencia de instancias Cantidad y tipo de
de decisin: planes, proyectos, programas,
polticasleyes(Influjo). leyes,polticas,generados
porelprocesoDIL.
Produccin de Sistematizacin,
conocimiento para la apropiacin y divulgacin
intervencin social de aprendizajes obtenidos
(Proyeccin). enelprocesoDIL.
Conciencia colectiva sobre la
necesidad de instancia que
representeygestioneeldesarrollo
local.
Reconocimiento y legitimidad de
los procesos y los actores locales
deldesarrollo.
Funcionamiento de instancias y
mecanismos de control social
participativas y con amplio
reconocimiento.
Posicionamiento del proceso DIL
en opinin pblica y mbitos
decisorios.
Inclusindeiniciativasyproyectos
(sectoriales,
poblacionales).
Generacin de proyectos y
programasenlneaDIL.
Generacin de polticas pblicas
favorablesalDIL.
Diseo e implementacin de
mecanismosdesistematizacin.
Sistematizacin de procesos del
DIL.
Apropiacin de los aprendizajes y
del modelo DIL porparte de otros
actores del desarrollo en la
localidadylaregin.

77
 7.CONCRECINDELPROYECTO

Una vez definido el valor pblico que se desea generar desde el proyecto, es
necesario revisar y ajustar los siguientes elementos del diseo inicial, lo cual
permitela concrecin del mismo que se constituye enla propuesta a desarrollar.
Es esencial retomar las dimensiones de capital social, humano e institucional
enfocadasalproyecto.

Elementosarevisaryajustar

TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto

ELEMENTO NOCIN ESPECIFICIDADES

Entendido como aquello Es necesario tener presentes aquellos
que hace viable en aportes que se pueden y deben exigir
trminos monetarios la a los beneficiarios y que no son
implementacin del cuantificables a la hora de costear el
proyecto. proyecto (corresponsabilidad).
Igualmente, los aportados como
recursos de cooperacin,
cogestionadosatravsdeagenciaso
gobiernos locales o internacionales.
Es importante que como herramienta
Recursos se cuente con una presupuestacin
por actividades, adems de un
control del gasto, de los desembolsos
y de la utilizacin o destinacin hacia
los imprevistos que se deriven de la
ejecucin. Debe pensarse en que se
disponga de forma permanente de un
anlisis de rentabilidad sobre todo al
inicio del proyecto, adems de la
factibilidad de financiar los costos
duranteelciclodevidadelproyecto.
Es la concrecin Debe contener claramente el espacio,
cuantitativa y cualitativa las personas, el tiempo, cantidad y de
Meta de lo que se espera serposible,lacalidad.
lograr del proyecto o
intervencinsocial
Es desde donde se De su claridad dependen en gran
Objetivos orientademaneraglobal medida los direccionamientos
Generales eldiseodeunproyecto, metodolgicos y los marcos que
y debe contener los determinenlamedicindelimpactoen
cambios esperados por losbeneficiarios.

78
 ELEMENTO NOCIN ESPECIFICIDADES
accin de la intervencin
en los beneficiarios del
mismo.
Es en donde se Debe reflejar la existencia de los
evidenciaenciertaforma diferentes componentes o estrategias
Objetivos las diferentes maneras en las que se divide o materializa la
especficos de hacer viable intervencin.
metodolgica y
estratgicamente el
objetivogeneral.
Entendidos como los Debe existir una clara diferenciacin
criterios para valorar y entrelosdeproducto,efecto,resultado
Indicadores evaluar el e impacto, pero adems un
comportamiento y compromiso de cada indicador con la
dinmica de las consecucindelosobjetivos.
variables.
Es la forma como se le Deben comprometer la comprensin
apuesta a la solucin de de todos los involucrados en la
Estrategias unproblemaonecesidad ejecucin del proyecto desde sus
delosbeneficiarios. elementos conceptuales hasta los
prcticos.
Desagregacin operativa Deben contener una especificidad en
de las acciones que insumos y recursos, as como estar
Actividades requiere un proyecto referidas a cada uno de los
para aportar al componentes o elementos del
cumplimiento del proyecto. Adems, especificar
objetivo. perodos determinados de
implementacin.
Concrecin de un Debe tenerse claro los tiempos de
resultado que se debe entrega, el compromiso presupuestal
alcanzar desde los que genera, los estamentos o
diferentes componentes componentes comprometidos en el
Productos delproyectoparaaportar diseo y el impulso o aporte desde la
al logro del objetivo gerencia para la optimizacin de su
inmediato. Constituye el alcance.
primer nivel de
resultados.

Posterior a todo lo anterior, es importante que el Gerente social logre ajustar y

concretardoselementosoperativosdelproyecto:elcronograma(entendidocomo
la concrecin de lmites temporales para cada actividad), y la planificacin
particular (Plan de trabajo) de cada uno de los componentes que constituyen el

79
proyecto. Ambos, estn estrechamente ligados y deben aportar de forma
contundente a la concrecin de los objetivos planeados y se convierten en los
insumosvaliososparaelsistemademonitoreoyseguimiento.

GrficoN8Rutapreviaalaimplementacindeunproyecto

ENTRADA VISIONINICIALDELPROYECTO
DA
AJUSTEDESDELADEFINICINDEVALORPBLICOQUE
SEDESEAGENERAR

IMPLEMENTACIN
REVISINYAJUSTEDEMETAS OBJETIVOS
ESTRATEGIASUNIDADESDETRABAJOOREAS

REVISINYAJUSTEDELOSINDICADORES

VISUALIZACINYCONCRECINOPERATIVADEL
TRABAJOACTIVIDADES(ROLESFUNCIONES
CONDUCTOSREGULARESPROCESOSY

DEFINIREQUIPODECOLABORADORES(SEHACE
INDISPENSABLEPENSARENLOSPREOCESOSDE
INDUCCINYENGANCHE)

PROYECTOAJUSTADOENRELACINALOSRECURSOS SALIDA
VISINDELOSASPECTOSDEMONITOREOY
SEGUIMIENTO

80
 8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO

Hablar del inicio y de la etapa de implementacin de los proyectos sociales,

implica tener en cuenta aspectos como la induccin del talento humano
seleccionado para la ejecucin, claridad de las rutas y estrategias de trabajo a
utilizar desde el marco de accin del proyecto, y claridad de la metodologa
especfica para la intervencin. A la par, deben gestionarse las disposiciones
presupuestales,quepermitanadquirirlasherramientasbsicasdetrabajoyponer
en marcha una estrategia comunicacional, que preparelalabor a desarrollar con
losactoresocomunidadesbeneficiarias.

De forma paralela, se debe sensibilizar a los actores que de una u otra manera
poseen relaciones estrechas con las problemticas o necesidades a abordar,
generarestrategiasquelespermitanatodosunmutuoreconocimientoinicial,que
disponganelterrenoparapropiciarposteriormenteactuacionesencomnatravs
de la figura de cooperantes, difusores, colaboradores, veedores o a travs de la
figuradereddeapoyo.

Se valora como de vital importancia definir el compromiso de cada unos de los

gestores delproyecto conla consecucin de los diferentes productos pactadoso
propuestos de manera interna o externa. Esto incluye, definir tiempos y
compromisosdeentregaparagenerarunacadenaquecomovalorfinal,permitala
configuracin de productos de excelente calidad, en concordancia con la buena
marchadelproyecto.

El gerente debe generar durante la implementacin, una permanente interaccin

con cada uno de los actores que permita una retroalimentacin desde todos los
mbitos, y as contar con herramientas de direccionamiento mucho ms
confiables.Esprecisoreflexionarsobredosmecanismosdeinteraccin:

El primero es aquel que promueva un contacto directo con actores

representantes del entorno, problema o necesidad abordada, que permita
inferirdeprimera mano,laspercepcionesdequienespulsanelproyectoenlo
cotidiano.Seproponecomoespacio,inclusodeveedura,queposibiliterevisar
deformapermanenteelrumbo.

En segunda instancia, debe haber un espacio de interlocucin y de contacto

conquienesdesarrollaneimplementanencampoelprograma,esdecirconlos
equipos ejecutores, con el fin de generar comprensin sobre los
acontecimientos de toda ndole (administrativos, tcnicos, logsticos,
procedimentales, entre otros) que generan la puesta en marcha del proyecto.
Al respecto se considera que un equipo empoderado e informado es una

81
 garantaparaelgerentesocialyparaelmismoproyectodebienestar,quese
revierte en una implementacin consensuada y pensada desde los diversos
actoresinvolucrados.

A continuacin se presenta una mirada a lo que se cree son los actores y

escenariosdeencuentroquedebepromoverymovilizarlagerenciasocial.
GrficoN9Visualizacindeactoresyescenariosdeencuentroparalasalianzas

VISUALIZACINDEACTORESYESCENARIOSDEENCUENTRO
GERENTE
INTERNOS SOCIAL EXTERNOS

RGANOS DE DIRECCIN POBLACINBENEFICIARIA

SUPERIORES
ESPACIOSDE
NEGOCIACINYDE ENTIDADES COFINANCIADORES O
EQUIPOS DE IMPULSO CONTRATISTAS.
COORDINACIN O APOYO
DIRECTOALAGESTIN
ENCUENTROS DE RED INSTANCIAS INTERVENTORAS O
YDEFORMACIN ENTIDADES ESTATALES DE
EQUIPOS EJECUTORES CONTROLYVEEDURA.
ASESORES
ESPACIOS FORMALES
DE VEEDURA POR ORGANIZACIONES DE BASE,
PARTE DE LDERES O COMUNITARIASCAPITALSOCIAL.
REPRESENTANTES DE
LAS COMUNIDADES O
AGENTES
BENEFICIADOS.

PLENARIAS
SOCIALIZACIN DE
RESULTADOS.

82
 9.GENERACINDEALIANZASYREDES

Loanteriorllevaalgerentesocialapensarqueunagranlabor,quetrasciendeel
momento de la implementacin y el ciclo completo de la gestin de proyectos
sociales, es la generacin de alianzas y redes. Sin el nimo de agotar el tema,
perosidesembrarelcompromisodesdelagerencia,esteelementoseconvierte
no slo en la opcin de legimitidad, posicionamiento o de reconocimiento, sino
adems, de concretar la confluencia a la hora de aunar esfuerzos frente a una
realidadmulticausal.

Esto tiene mayor dimensin si se reconoce en las redes sistemas organizados,

abiertos, generadores de participacin, articuladores del conocimiento, de la
aplicabilidad y del aprendizaje. Espacios donde la experiencia institucional se
confronta con otras formas de hacer, ver e interpretar un mismo fenmeno o
entornosocial,dondelahorizontalidadnoesotra,quelaoptimizacinalahorade
alcanzar un objetivo y de lograr la complementariedad de acciones que
trascienden el plano de las capacidades institucionales y que permiten ver en el
entornounaopcinmsampliadelcolectivo.

De otro lado, es ms factible lograr posicionar un tema en la agenda pblica la

inversin, direccionar una poltica pblica, incidir en los planes de desarrollo, y
concretarunainversin,slavisindelproyectotieneelsoportedeltrabajodeun
colectivo.

Se reconoce entonces, que generar condiciones en un espacio abierto que no

coartelalibertad de accin y pensamiento,no es un ejercicio fcil delograr, por
esodebenpromoversepautasderespeto,deequidad,deorganizacinquelleven
paulatinamentealaredagenerarconfianzayapuestascolectivascomprometidas
queincorporenatodosycadaunodelosconvocados.

Como elementos a tener en cuenta para facilitar el trabajo paulatino de

conformacin,sesugieregenerarlossiguientesespaciosymecanismos:

Reconocerelquehacerdecadaunodelosinvolucrados.
Adoptar mecanismos cmodos y livianos de funcionamiento, en donde tareas
tanimportantescomoconvocar,norequieranconeltiempounresponsable.
Incluir acuerdos para los encuentros, lugares y horarios, que en lo posible se
mantengancomounaprioridadinstitucional.
Definir mecanismos que pongan en conocimiento de otros el poco o mucho
trabajoconsolidadoquelogregenerarse.
Concebir reglas de representacin o ejercicio del poder de decisin en
escenariosdondelamayoranologranestar.

83
 Establecercomoprimeraprioridadelacompaamientodetodosycadaunode
los actores sociales, tanto pblicos como privados, involucrados en la razn
quemotiveltrabajocolectivoylainiciativadelared.
Establecer mecanismos claros y eficientes del flujo de la informacin
actualizadadeformapermanente.
Legitimar la experiencia a travs de la sistematizacin permanente de la
misma,yadems,delabsquedadearticulacinconotrosgremiosoredesde
inters comn en escenarios tanto de corte local, subregional, regional,
nacionalointernacional.

El tema de alianzas se retoma ms como una herramienta estratgica, que le

permitaalgerentesocialvisionardeformapermanentedesdednde,conquiny
cmo puede establecer procesos mancomunados para generar impacto social.
Desde luego, las redes son escenarios con gran posibilidad de generar alianzas
quepermitanavanzarenlaconcretizacindelosobjetivosvisionados.

84
 10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD

Uno de los grandes retos y de las competencias ms importantes que debe

adquirirelgerentesocialeselmanejodelconflictoydelacomplejidad,sobretodo
durantelaimplementacindeunprogramaoproyectosocial.

Porloanterioryteniendounaplenaconcienciadequeelconflictoylacomplejidad
son inherentes tanto a los seres humanos como a los grupos de personas, se
incluyeestetemadentrodelModelodeGerenciaSocialqueaqusehapropuesto.

Tambin,sereconocequeambascondicionesgenerantemoryresistenciaenlos
seres humanos y en los grupos, debido a la dificultad de aceptarlas como algo
normalynatural,quebienmanejadosiempregeneraraprendizajeycrecimiento.
En este sentido, vale la pena hacer alusin a ciertos adagios populares como
aquellosquedicenquedespusdelatormentavienelacalmaoqueAlmaltiempo
buenacara.

Yases,sloreconociendoquedelosconflictossepuedeaprenderyqueestos
siempre estarn ah, el conflicto deja de generar ms conflicto y la complejidad
mscomplejidad.Peroesto,requieredeciertodesprendimientodelegoquecon
frecuencia se apodera de personas o grupos de personas, para hacerlos sentir
todopoderosos y salvadores de las situaciones atroces que agobian a las
comunidades, a las sociedades y al mundo en general, entrando en un crculo
vicioso de vctimas y victimarios, de frustraciones, decepciones y fracasos,
puesto que las dificultades siempre estarn y lo que hace la diferencia es la
maneracomoseanasumidas.

Es entonces, cuando se hace necesaria la humildad del gerente social o de la

institucinqueestndispuestosaenfrentarseaunretodetransformacinsocial,
pues a travs de esta virtud es posible abrir la mente y lograr mayor disposicin
frentealocomplejoyconflictivo,ascomoenfrentarsealarealidadconlospiesen
latierra,ylamenteyelcoraznelevados.

Peroascomolaconcienciaylaactitudsonimportantesparaafrontarestetema,
tambinlossonlascapacidadestcnicasquesetenganatravsdeherramientas
claras para: la identificacin oportuna del conflicto o situacin compleja, la
bsquedadesolucionesparticipativas,laintervencinyresolucindeestos,yalgo
muyimportante,elaprendizajequepermitecapitalizarlovivido.

Deotrolado,esnecesarioreconocerqueenunaintervencinsociallosconflictos
puedenprovenirdediferentespartes,perocomoseadebensertratadosatiempo,
incluso, se debera llegar al punto de poder predecirlos para actuar de manera
proactiva y no reactiva, como suele suceder. Un conflicto puede ser interno o

85
externo,enelprimeroelproblemaesanivelorganizativoyenelsegundoanivel
dealgunodelosgruposdeintersodelentorno.Encualquieradelosdoscasos
sedebeintervenir.

Loqueesclaro,esquecuandosetratadegenerarvalorpblicoycalidaddevida
desde la gerencia social, se parte de una necesidad o problema que afecta a
sereshumanosquesientenysufreninequidadypobreza,locualdeporsiyaes
un conflicto. Adems, a esto se le suma la poca capacidad organizativa de
muchas de las instituciones que intervienen en el desarrollo social con modelos
asistencialistas, poco participativos, sin bases gerenciales, sin recursos
adecuadosycondificultadparaestablecerredesyalianzas.

Son los puntos anteriores, sobre los cuales las instituciones deben hacer mayor
nfasisenprodemejorarsucapacidadinstalada,paralograrenfrentarconmayor
fortalezaelconflictoylacomplejidadpropiosdelosocial.

86
 11.SISTEMADESEGUIMIENTO,MONITOREOYEVALUACIN:UNA
HERRAMIENTAPARAELGERENTESOCIAL

La fase de implementacin debe estar rodeada de claridad por parte de los

integrantes del equipo que realizarn la intervencin, en relacin con el enfoque
delamisma,susproductos,interaccionesyfasesavivenciar.

Esaqudondeseconcretaunelementoquevienesiendopartedetodoelmodelo
deGerenciasocialyeselsistemadeseguimiento,monitoreoyevaluacin.

Es entonces desde las nociones esbozadas en los captulos anteriores, que se

termina requiriendo una especial destreza sobre los sistemas de seguimiento,
monitoreo y evaluacin, y ms especficamente sobre los impactos, ya que
contrario a los cambios sociales que se esperaban con el auge del
direccionamiento,lacomprensineintersporlosocialenladcadadelos80s,
Amrica Latina muestra lo que podra interpretarse como altos deterioros en lo
social.

Losnivelesdepobreza,deendeudamientoydeinversindeunanacin,regino
localidad, hacen pensar que resulta imperioso contar con sistemas que permitan
identificar las necesidades, priorizar las problemticas a intervenir, identificar
claramente los objetivos a alcanzar, y las actividades a implementar, todo esto
complementadoconelrequerimientodetenerunacontinuavisindesiloquese
esthaciendoesloquesepens,planeyestarrojandoloqueseesperaba.

Paraencontrarunanocindesistemadeseguimientoyevaluacinsecuentacon
apuestas tericas como la que se presenta a continuacin: El sistema de
seguimiento y evaluacin es una estrategia de la Gerencia Social que permite
conocer la marcha del proyecto social, valorar el cumplimiento de los objetivos
propuestos, proporcionar la informacin suficiente y oportuna para la toma de
decisiones, mejorando la marcha del proyecto y sistematizando las experiencias
propias del mismo. (EAFIT,
46
1982.OIT,1989.CVC,1991.Valencia,1991.Llano,1995.Quintero,1995)

Desde este modelo, se le apuesta a una nocin de sistema de seguimiento,

monitoreo y evaluacin, como aquel que da cuenta de un conjunto de
herramientas, procesos y procedimientos que permitan identificar desde dnde,
paraquycmosedalatomadedecisionesenfuncindeunproblemaointers
social,condeterminadapoblacin,yterritorio,yconrecursosespecficos.

46
QUINTEROURIBE,VctorManuel.EvaluacindeProyectosSociales.SegundaEdicin.1996,
p.23.

87
Dicho sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin deber permitir seguir la
trayectoria del proyecto, llegando a inferir desviaciones en funcin del impacto
esperado, propiciando de manera permanente las alertas que permitan
encausarla implementacin,y lainterrelacin de todos los factores (humanos,
tcnicos, logsticos y presupustales) en marcos de tiempos que permitan un
riguroso control de la implementacin ligado a la incorporacin pertinente de
informacin.

Comoprimerelementodentrodelsistemadeseguimiento,monitoreoyevaluacin
se presenta el Ciclo de la toma de decisiones , retomando la propuesta
planteadaporelINDES47,lacualpermitevisualizarelcicloqueinvolucranoslo
algerentesocialsinoalaevaluacin:

GrficoN10Ciclodelatomadedecisiones

CICLODELATOMADE
CICLODELATOMADE
DECISIONES
DECISIONES
IDENTIFICACINESCENARIOSY
PROBLEMAS

VALORACINYAJUSTE DIAGNOSTICO,TOMADE
DEPOLTICAS
EVALUACIN, DECISIONES

SEGUIMIENTO
DECISIO FORMULACIN
Y N DELPROYECTO
EVALUACIN

DEFINICINYFIJACIN
DEFINICINDEOBJETIVOS
DEMETASYOBJETIVOS
YRECURSOS
DESARROLLODELPROYECTO

Loanterior,estenmarcadoenqueunodelosfinesdelsistemadeseguimiento,
monitoreo y evaluacin es proporcionar a la gerencia social, la toma de
decisiones, enmarcado en un proceso de diagnstico que para el caso se est
proponiendo a travs de la estrategia de levantamiento de la lnea de base, que
contengalaposibilidaddecaracterizacindelapoblacinintervenir,yquepermita
desde esta inferencia de la realidad establecer con mayor precisin los
mecanismos y estrategias de intervencin, pero que adems opere en la
articulacin de los diferentes equipos, para encausarlos de manera permanente
haciaellogrodelasmetas.

47
DocumentocursodegerenciasocialINDES2003

88
Como segundo elemento del Sistema se presenta la estructura bsica de la
evaluacin:

UNIDADDEANLISIS

VARIABLES

INDICADORES

Seentiendeporunidaddeanlisis elelementomnimodeestudio,observableo
medible,enrelacinconunconjuntodeotroselementosquesondesumismotipo
(ICFES, 1998), se sugiere que las unidades de anlisis sean cada uno de los
objetivosestablecidosenlosdiferenteseslabonesdelacadenadeplaneacin.48

Las variables: en su forma ms simple49 se entiende por variables las

caractersticas, cualidades, elementos o componentes deuna unidad de anlisis,
las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo. Las variables permiten
explorar, descubrir, explicar, planificar, gestionar y transformar las realidades en
lascuales,pormisinseintervieneneneldesarrollosocial.

Paralograrunaidentificacindevariablesrelevantesporcadaunidaddeanlisis
sesugiereladesagregacindelosobjetivosenordenestructural.

Unindicador50 se define como una medida de magnitudes, frecuencias, tasas y

tendencias, de fenmenos inherentes alos cambios naturales oinducidos de las
variables ambientales, econmicas, sociales y culturales que van a permitir
conocercomohancambiadoestasvariablesycomopuedenllegarapresentarse.
Sufinesproveerinformacinparaladeterminacindelaspolticasylosplanes,
lasevaluaciones,elcontrol,lasdecisiones,lagestin,laevaluacinderiesgosy
amenazas,laauditoriaylosestudiosdeimpacto.

Indicador hace relacin a seal, a huella, a rastro. Es a travs de seales o

indicadores que el ser humano acta y se relaciona en el mundo social y fsico.

48
Evaluacindeproyectossocialesconstruccindeindicadores.Segundaedicin.1996
49
Ibidem.1996
50
DocumentocursodegerenciasocialINDES2003

89
Los indicadores se sitan en los tres vectores del tiempo: muestran qu ha
pasado,indicanquestpasandoypermitenpreverloquepodrpasar.

11.1MEDIDADEINDICADORES

Los indicadores51
se emplean para medir de manera resumida los fenmenos a
loscualesseaplican,esimportanteentoncesaclararalgunosaspectosrespectoa
sumedida:

Qu se mide: esto lo indica la estructura del sistema. En general se debe

medirlasituacinantes,enlagestin,ylosresultadosdeella.
Cundomedir:similaraloanteriorsedebemedir:antes,duranteydespus.
Cmomedir:semidenlosresultadosfrentealosobjetivosylasmetas.
Conqumedir:conlosindicadores.

A veces es necesario emplear varios indicadores para medir un fenmeno o un

objetivo, dado que ste puede tener diferentes aspectos cuyas medidas deban
combinarseparapoderconocersuscondiciones.

Caractersticasdelosindicadores 52

Paralaestructuracindeindicadoresserequieredefinirsuscaractersticas,estas
son:

La escala: para todo sistema de indicadores debe definirse una escala a la

cual se homogeneizan los indicadores de tal manera que la situacin que se
estudiaseacomparableconladesistemassimilares.
El signo: se debe especificar en que sentido los indicadores son positivos o
negativos pues hay situaciones que mejoran cuando el incremento del
indicadorespositivo,comoelingresopercpita,laproduccin,perohayotros
enloscualeselincrementoestmostrandounasituacinpeordelainicial.
La naturaleza de la relacin del desenvolvimiento de la variable y el
objetivo:nosiempreestarelacineslineal.
Naturaleza disyuntiva y cuantitativa: los indicadores pueden indicar
existenciaonodeunobjetoopuedenmedirsupresenciacuantitativamente.
Las relaciones de interdependencia de los indicadores: los indicadores
pueden ser independientes o complementarios, es decir pueden medir una
caractersticaquedeporsessuficienteparamedirelobjetoopuedeserque

51
Ibid.
52
Ibid.

90
 se deban tener en cuenta diferentes indicadores que miden otros aspectos,
todosellosnecesariosparapoderconcluirsobreunasituacindelobjeto.
Carcter de incremento o de niveles: hay indicadores que miden flujos o
procesoseneltiempocomolosqueserefierenarazonesotazasyotrosque
midenlosnivelesenunmomentodado..
Rangos:paraestablecercomparacionesserequieredefinirrangosdeseados.
Engeneralestosrangosobedecenanormastcnicasolegalesoametas.

Algunasapreciacionessobreelmonitoreoyseguimiento:

TablaN9Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin

MONITOREO EVALUACIN
Tiene como propsito Procura determinar
detectar de manera oportuna peridicamente y de manera
NOCIN las fortalezas y deficiencias sistmica y objetiva, la
delosprocesosdeejecucin. relevancia, eficacia, eficiencia
e impacto de un proyecto o
programa.
Hacer ajustes para una Generar informacin oportuna,
ALCANCE ptima gestin de las relevante y til, e incidir en la
iniciativas. toma de decisiones y en la
construccindedilogos.
Corresponde a las etapas de Inicia desde el momento que
MBITO DE ejecucin de actividades. Es se define el problema que se
APLICACIN decir,sobrelamarcha. busca enfrentar y contina
hastaelfinal.Enestesentido
se habla de evaluacin ex
ante, sobre la marcha y ex
post.
El punto de referencia del El punto de referencia de la
PUNTOS DE monitoreo es el plan de evaluacin son los objetivos a
REFERENCIA accin. la luz de unos estndares
esperados.
Ambos son complementarios, puesto que el seguimiento, monitoreo permite
describir y clarificar el cumplimiento del plan de trabajo, y por su parte la
evaluacinpermiteversidichocumplimientohaconducidoallogrodeefectose
impactos que dan una razn de ser a la iniciativa. De otro lado, tanto el
monitoreo como la evaluacin tienen una relacin estrecha con la planificacin,
en tanto la planificacin le permite a la evaluacin trazar el camino de la
implementacinenfuncindelapertinenciadelosprogramassocialesdelimita
el alcance, y el monitoreo acta sobre la ejecucin planeada velando por su
cumplimiento.

91
Laparticipacindelosdiversosactoresenelprocesodeevaluacintienesentido
enlamedidaenquelohacelegtimoygarantizalainformacingeneradaporl,
reflejando los intereses de los gestores de las iniciativas que se evalan de
diversosnivelesdelesquemaorganizativoydiversosgradosderesponsabilidad,
losintereses de quienes financianlasiniciativas y de quienes forman parte de la
poblacinobjetivo.Estanimportantequeestosactoresparticipenenelproceso
evaluativocomoenlaformulacinyenlagestin.

La participacin en el proceso evaluativo se evidencia cuando los diferentes

actores participan en la definicin de preguntas sobre las cuales el proceso
explora, en el diseo del proceso, en la recopilacin e interpretacin de la
informacinyenelusodelamisma.

La participacin adquiere valor en tanto propicia una retroalimentacin oportuna

duranteelciclodelaintervencin.

11.2CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIN DE

LOSPROYECTOSSOCIALES

Encuantoasurazndeser

La evaluacin siempre debe generar valor y contribuir para que la gerencia

social en el desarrollo de proyectos mejore ciertas dimensiones de las
condicionesdevidadeunadeterminadapoblacinobjetivo.

Ms que en la entrega de un informe, el xito de la evaluacin se juzgar

segn el grado en que la informacin producida sea difundida, conocida,
analizadayconvertidaenaprendizajeyenacciones.

La evaluacin logra su fin si apoya y afecta los procesos gerenciales y

decisorios.

La gerencia social no se debe enfocar en actividades y en el desarrollo de

planes de accin, por el contrario se debe enfocar en sus objetivos que de
alguna manera deben apuntar a mejorar condiciones de vida. La gerencia
debeserparticipativayadaptativaderesultados.Esbajoesteenfoquequela
evaluacinadquieresentidoyqueapareceelintersdeestablecerynegociar
indicadoresverificablesyfidedignos,quepermitananalizarelcumplimientode
losobjetivossocialesdedeterminadoproyecto.

La evaluacin posibilita el diseo de nuevas estrategias de trabajo y permite

cualificarymodernizarlaintervencindelosgestoresyelgerentesocial.

92
 Laevaluacinenrelacinalagerenciasocialdebecontemplartreselementos
mnimos:laidentificacindemarcosconceptuales,laidentificacindeactores
que hacen parte del proceso y los estndares o criterios para la evaluacin,
generando as espacios de interlocucin que permitan la cotidiana reflexin y
anlisisdelosprogramasopolticasadesarrollar.

11.3VISUALIZACIN DE UN ESQUEMA OPERATIVO DE EVALUACIN,

MONITOREOYSEGUIMIENTO

Acontinuacinsepresentaunaformadevolveroperativoelsistema:

1. Debeexistirunaseguramientodequeelequiporesponsabledelaevaluacin
hagaunainferenciadelosobjetivos,metas,productos,resultadoseimpactos.

2. Se debe definir los campos de la evaluacin, concebir las variables y los

respectivos indicadores, que referencien los procesos que deben ser
monitoreados,losprocedimientosaestablecer,losmecanismosderecoleccin
deinformacin,lostiempos,ylosescenariosderetroalimentacinpermanente
con los ejecutores en campo del proyecto. A continuacin se presenta un
modelodematrizaserconstruidoysocializadocontodoelequipodetrabajo:

93
 INDICADORESBSICOSPROPUESTOSDEUNSISTEMADESEGUIMIENTO,MONITOREOYEVALUACIN
DEPROYECTOSSOCIALES
TablaN10

GESTIN Cumplimientodefases, Cronogramaplanificado/Cronogramaejecutado

planesycronogramas Mejoramientosrecomendados/Mejoramientosincorporados

Conformidad/Noconformidad
Cumplimientodepautasy Tiempoderequirimiento/Tiempodeentrega
SUFICIENCIA procesosdeinformacin

Nro.deactividadesrealizadas/Nro.deactividadesnorealizadas
Comunicacinclara/Comunicacinambigua(internaexterna)
DESEMPEO Habilidades,competenciasy
Respuestaacontingencias/Norespuestaacontingencias
funcionesdeltalentohumano Mejoramientorecomendado/Mejoramientoincorporado

Eventosplanificados/Eventosejecutados
RESULTADOS Cumplimientodeeventosy Coberturaplanificada/Coberturaejecutada
metas

Satisfaccin/NosatisfaccinCtodelProyectopormediosprevistos/Cto
Usosdelosserviciosy delproyectoporotrasvasPersonas,gruposyentidadesque
IMPACTOS cambiosenlosusuarios incorporanlametodologapropuestaLosusuariospercepcinde
cambiosymedicinconcretadelmismo.

Ejecucin
FINANCIERO Presupuestal Presupuestoasignado/PresupuestoejecutadoGastosde
Administracin/GastosdeinversinRelacincosto/Beneficio
Presupuestoejecutado/coberturazonascomponenteseventos

MODELOS Apreciacinsobre Esimportanteenestegrupodeindicadorespodermedirlapertinencia

aplicabilidadyajustes delosmodelosutilizados,peroademsincorporarposibles
lineamientosdetrabajoparadejarcapacidadinstalada,yla
replicabilidad.

94
1. El paso a seguir consiste en definir unidades estratgicas para cada campo de la
evaluacin, asignar el personal responsable, los mecanismos de interaccin entre
si,ylosproductosresponsabilidaddecadaunidad.

2. De manera secuencial, se procede a definir los formatos y sus respectivas

herramientas de captura e ingreso e informacin al software con aplicativos. Se
define adems, instructivos claros para quelosoperadoresdelproyectoentiendan
losrequerimientosyfuncionalidaddellevantamientodeinformacin.Enestepunto
es importante retomar que en lo social, son pocas las prcticas adquiridas en
cuantoaldiligenciamientodeformatosdeformacorrecta,esporestarazn,quese
sugiereincorporarmecanismosdesuficienciadocumentalquepermitanademsde
garantizarcoherenciaylegibilidadenlainformacin,herramientasparalaexistencia
de datos que permitan registrar de manera permanente la implementacin y as
contar,conlavisualizacinpermanentedeltrayectoquerecorreelproyecto.

3. Posibilitarespaciospermanentesderetroalimentacindelproyectoseconvierteen
unaestrategia,quepermitemonitorearporunladolasmetasdeformapermanente,
y por el otro, generar espacios donde se pueda rescatar la vivencia en campo y
desarrollo del proyecto, permitindole esto al gerente social desde el sistema de
seguimiento,monitoreoyevaluacinunavisualizacinpermanentedelmismo.

4. Porltimo,sedebeprocederarecogerconelequipodeseguimiento,monitoreoy
evaluacin,deformapermanente,loshallazgosyademslavisualizacinconstante
de los requerimientos y resultados de la lnea de base como herramienta para la
medicindeimpactos.

GrficoN11

VISUALIZACINDEUNSISTEMADESEGUIMIENTO,
MONITOREOYEVALUACIN

REQUERIMIENTOS
DEINFORMACIN
ALERTAS APRENDIZAJES
MONITOREO CORRECCIN DOCUMENTACIN
ENMARCHA

PLAN PLAN
ESTRATGICO OPERATIVO
IMPLEMENTACIN

INDICADORES RESULTADOS

95
GrficoN12

VISUALIZACINOPERATIVADELFUNCIONAMIENTODELEQUIPO
RESPONSABLEDELAEVALUACINYMECANISMOSDE
RETROALIMENTACIN

UNIDAD
ESTRATGICA DE
RESULTADOS,
GESTIN Y
FINANCIERA.

UNIDAD SISTEMAS
ESTRATGICA DE
IMPACTO CUANTI
CUALITATIVO ESPACIOSDE
ANLISIS.PLENARIAS GERENTE
DEDISCUSIN
TCNICA.
SOCIAL
TENDENCIASE
INFERENCIAS

UNIDAD
ESTRATGICA DE
SUFICIENCIA Y
DESEMPEO

UNIDAD
ESTRATGICA DE
APLICABILIDAD DE
MODELOS
CAPACIDAD
INSTALADA

96
 12.EVALUACINDEIMPACTO

Nocionesdeimpactosocial

Para hablar de impacto se hace necesario pensar desde una lgica diferencial
frentealamaneracomotradicionalmenteestesehadenominadoenlaactualidad
nobastaracondefinirlocomotodoaquelloqueseofertaparadarrespuestaala
crisisdebienestarsocialenAmricaLatina.Contrariamentesedebeempezara
enmarcarloenlabsquedademayorescambios,detransformacionessocialesy
de valor pblico partiendo de pilares como la participacin de las comunidades
para que sean autoras de su propio desarrollo, la construccin de redes con los
diferentes actores, la continuidad en los procesos programas de desarrollo y
polticaspblicas,ylaconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional.

Desdeesteprimertpico,sehaceindispensablereconocerplanteamientoscomo
los del Nbel de economa Amartya Sen quien seala un profundo error en la
visindeconsiderarladestinacinderecursoshacialosocialfundamentalmente
comoungastoynounainversin.Estamiradacortoplacistahaconducidoaque
la inversin social sea marginada, postergada o sacrificada limitando la
construccin de capital social , entendido como el conjunto de normas,
instituciones y organizaciones que promueven la confianza, la cooperacin entre
laspersonasenlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto53

Esascomolacombinacinentreeconoma,visindeldesarrolloyplanificacin,
debeserelfocodondesesituunanocindelimpactosocial,comotodoloque
le permita al ser humano avanzar mnimamente hacia la satisfaccin de
sus necesidades bsicas, pero tambin a trascender a las esferas de la
participacinyaccederaredesnoslodeservicio,sinodeinformacinque
le permitan escenarios cada vez menos restringidos frente a su propia
opcinvida.

Eneltemadelaplanificacinsocialespecficamente,esimportanterescatarque
Amrica Latina se encuentra en bsqueda de herramientas diferentes, y esto se
ve reflejado en el adelanto de nuevas apuestas a partir de 1.960, cuando se
comienzan a crear y a fortalecer oficinas de planificacin nacional. Desde estas
instancias se ha logrado generar una orientacin en las acciones de vital
importancia, as como, la generacin y concertacin de recursos con entidades
internacionales que posibilitan el diseo e implementacin de programas y
proyectosconunamiradafundamentalsobrelosproblemassociales.Adems,
sehalogradodireccionarengranmedidaelaccionarestatalatravsdeplanesde

53
DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999

97
desarrollo que en su mayora son sustentados en visiones sociales, culturales,
territoriales,poblacionesentreotras.

Otranocindeimpactosocial hacealusinatodosaquellosCaminosefectivos
que se construyen desde y para la sociedad en general, que faciliten
cambiossobrelasdiferenciasyexclusionesenlavidacotidianadeamplios
sectores, formas de maniobrar frente a la realidad del individuo y sus
diferentesconflictos,ylacreacinderedesdeaccesoyapoyopromovidas
como elemento de generacin de capital social: Se plantea que las
relaciones estables de confianza y cooperacin pueden reducir los costos de
transaccin,producirbienespblicosyfacilitarlaconstitucindeactoressociales
oinclusodesociedadesciviles.54

Sesugierecomoelementoprcticodelasnocionesplanteadasfrentealtemade
impactossociales,denotarquesehacefundamentalgenerarnuevasmanerasde
interpretar la intervencin y la realidad social, ya que esta requiere de procesos
que ms que satisfacer las necesidades bsicas promuevan la revisin de las
condiciones del Ser de cada uno de los sujetos de una comunidad o
sociedad,paraqueassefundamenteelimpactosocialenlasanalgicade
proveer escenarios donde el sujeto se aprovisione de alternativas y
herramientas que lo hagan sano en si, en sus relaciones, en sus
proyecciones,parapoderluegodotarlodecompetenciasquelellevenaser
productivoparasiyparauncolectivo,yquedesdeeselugarde bienestar
reconozcasucompromisoconlosdemsyprivilegielaparticipacincomo
unarealidadigualquelosderechos .

Losprocedimientosylosalcancesdelaevaluacindeimpactoestnreflejadosen
elapartedondeseretomalaestrategiadelneadebase.

Producto,efectooresultadonoeslomismoqueimpacto

Es importante a la luz de las nociones de impacto diferenciar los siguientes

CONCEPTOS55:

Producto: Es el resultado concreto que los componentes deben generar para

alcanzar su objetivo ms inmediato. El producto constituye el primer nivel de
resultadosdentrodelciclodeimplementacindeunproyectocuandosedetermina
cadacomponente.Inmediatoytangible,contribuyealosobjetivosespecficosdel
proyecto.Entregasquehaceelproyectosocialalgrupooalapoblacinobjetooa
laregindondesedalaimplementacin,alterminarunaactividadycumplircada
objetivoespecificoocomponentepropuesto.

54
Ibid.
55
Sntesis adaptada del texto Evaluacin de proyectos sociales. Construccin de indicadores.
Quintero,VctorManuel.

98
Resultado: Tiene que ver con el cambio real expresado a travs de los logros
directos y a corto plazo del proyecto social, inmediatamente se terminen de
implementar, est asociado con el objetivo general y con la contribucin que se
hacealproblema.Estadadoenlasituacininmediatamenteposterioralproyecto.
Permite valorar y evaluar si los propsitos y fines establecidos en el objetivo
generalparaelgrupoylareginsehancumplido.

Efecto: Estn relacionados con los logros a mediano plazo y las contribuciones
del proyecto social al cumplimiento delosobjetivos programticos en una regin
especfica. Tiene que ver entonces con los aportes del proyecto social a la
resolucin conjunta con otros proyectos de los problemas del sector, rea o
programadondeestinmersoelproyecto,grupoylaregin.

Para lograr que haya impacto es necesario que se den dentro de la

implementacin del proyecto productos, resultados y efectos. Sin embargo, el
impactovamsallpuestoqueestenrelacindirectaconlatransformacindel
individuo y se identifica en el largo plazo. El impacto est estrechamente
relacionadoconelfinltimodelproyecto.

99
 13.GESTINDELCONOCIMIENTO

Se propone una nocin de sistematizacin como: reflexin sistmica sobre las

prcticas sociales para aprender de ellas, en donde se resalta que los equipos
deben generar aprendizajes permanentes sobre la prctica, como un elemento
cotidiano que les permita retroalimentar su quehacer. No se debe dejar de
generarespaciosparaelaprendizajeporlafaltadetiempo,puestoquecuandose
hace sistematizacin se genera crecimiento y dilogo de saberes, los cuales
constituyen no solo una inferencia de la prctica sino una reflexin entorno a la
misma, con el fin de ser visionarios enlo que se hace y abiertos a un escenario
mucho ms prximo al aprendizaje, como se plantea cuando se afirma es
Aprenderreflexionandoloquehacemos.

Laapuestaalosprocesosmetodolgicos,pasosyherramientas,sonunreferente
de ordenamiento y enrutamiento de la gerencia social y sus equipos, en tanto
buscan centrar la atencin en por qu se hacen las cosas, cmo y para qu se
hacen.Esunpasomsall,quesibiendemandaotrosesfuerzos,haceaportes
invaluablesalaopcindecrecimientoyproyeccindelquehacer.

Comopautasrecomendadas,sesugieregenerarreflexionesentornoaltemadela
sistematizacin, a partir de espacios de profundizacin posterior con pequeos
encuentrosdesocializacinguiadosporlecturasprevias,queadems,posibiliten
unseguimientosistmicoalasinquietudesdelosequipos,yquesecanalicenen
unaprimerainstanciahacialaconcrecindelejerciciodelasistematizacin.

De otro lado, se recomienda generar mecanismos de ordenamiento de la

informacin producida en el proyecto por cada uno de los actores. Y por ltimo,
concretarconlajunta,losentesfinanciadoresylosequipos,unintersparticular
enlasistematizacineiniciarunaapuestaqueinclusopermitaunaapropiaciny
profundizacineneltemadeformavivencial.

Acontinuacinsepresentaunesquemadesistematizacinqueincluyemomentos
inicialesquepretendenaportaresencialmentereferentesconceptualesdeanlisis
delaspracticassociales.

100
 GrficoN13MODELOPROPUESTOPARAL ASISTEMAZACINDEPRCTICASSOCIALES

ENFOQUE(S) OBJETIVOS CONDICIONES CARACTERSTICAS

LENTECONELQUESEMIRAUN
TEMA
PARTEDELASPRCTICAS
MEJORARLOQUESE VOLUNTADINSTITUCIONAL RETROALIMENTA
HISTRICO HACE
CRTICO
DIALCTICO HERMENEUTICO
DINMICAS DILOGODE MECANISMOS PROCESODEREFLEXIN
HISTRICAS SABERES REPLICARYESCALAR PLANES CRTICASISTMICA
GLOBALES NEG.CULTURAL RECURSOS DECOMPLEJIDAD
COMPLEJAS

RECONCEPTUALIZAR
CONDICIONES PROCESOPARTICIPATIVO
REFLEXIVIDAD EXTERNAS
PRCTICAS APRENDER
FUENTEDEAPRENDIZAJE
PROFESIONALES,
REFLEXIVOS,MEJORES DOCUMENTAR PROCESOMETDICOYSISTMICO
PRCTICAS

PROCESO

ELABORACIN CONSTRUCCIN CONSTRUCCIN ANLISISDELA ESCRITURA APROVECHAMIENTO

NEGOCIACIN DELOBJETODEL RELATO INFORMACIN DOCUMENTO SOCIALIZACIN
SISTEMA
RESPONDER
PREGUNTAS
ELEMENTO DEFINIRPARAQU LEVANTAMIENTO
CON
CENTRAL YPORQU INFO
INFORMACIN
ELABORAR PLAN
DE
SISTEMATIZACIN QUPRCTICA ORDENAMIENTO
QUASPECTODEELLA IMPORTANCIA
QUVARIABLES DEFACTORES
DEFINICINPREGUNTAS
REQUER.INFORMACIN ARMARRELATO
DNDEEST
ENQUESTADO
DEFINICIN 101
INSTRUMENTOS
 14.GESTINDELAPARTICIPACINPARALACONSTRUCCINDE
CAPITALSOCIAL

En la propuesta de este modelo de Gerencia social la participacin no es un

componente funcional, sino que es la esencia misma del enfoque propuesto
porqueseentiendelaparticipacincomolacapacidadquetienenlosindividuoso
grupos para intervenir, involucrarse, comprometerse, contribuir, cooperar y unir
esfuerzos, en torno a una meta comn para buscar el bienestar colectivo y para
permitirqueactencomosujetosdesupropiodesarrollo.

LapromocindeprocesosparticipativosenelmodelodeGerenciasocialsupone
unaactituddialogaldesdeelrespetoyelreconocimientodelosdiferentesactores
queintervienenenladinmicadeldesarrollo,yhacenecesarioelcomponentede
laformacinciudadanaparaelfortalecimientodelademocracia.

Objetivosdelagestinparticipativa

Propiciar espacios deplaneacin, concertacin y gestin del desarrollolocal,

regional,paraposibilitarqueelindividuo,lasorganizacionesyactoressociales
conjuntamente identifiquen intereses, expectativas, prioricen sus necesidades
dedesarrolloyconstruyansolucionesconcertadas.

Potenciarlashabilidades,capacidades,oportunidades,empoderamientodelos
individuos,organizacionesyactoressocialesparaintervenir,decidirygestionar
losprocesosdedesarrollolocalyregional.

Posibilitar el relacionamiento interinstitucional entre los diferentes actores

presentes, que permitan potenciarlos recursos existentes y articular acciones
coordinadasquecontribuyanaldesarrollososteniblelocalyregional.

Lograrquelosindividuos,organizacionesyactoressocialesbusqueninfluiren
ladefinicinyejecucindelaspolticaseconmicasysocialesdeordenlocal,
regionalynacional.

Principiosycriteriosdelagestinparticipativa

ReconocimientodelSERHUMANO:permitealosindividuosreconocersecomo
ser humano concapacidad paraproducir, amar, jugar, gozar,relacionarse con el
otro, como elemento dinmico permite reconocer sus potencialidades como un
ser capaz de actuar por iniciativa propia en la formulacin, cogestin y

102
autogestindepropuestasorientadasalasatisfaccindesusnecesidadesyala
construccin decomunidad.

Concepcin del desarrollo:hace referencia fundamentalmente a la ampliacin

de las oportunidades y capacidades del hombre, al pleno desarrollo humano,
equitativo,participativoysostenible.

Integralidad:capacidaddeconsiderarlacomplejidaddelasdinmicasintegrales
del desarrollo como la competitividad, la solidaridad, la gobernabilidad y la
sostenibilidad de igual manera la interrelacin de los problemas sociales, de los
diversosinteresesylaimportanciadesuperarlosectorial,paraposibilitarenlazar
las diferentesdimensiones del desarrollo humano con las polticas econmicas y
polticassociales.

La informacin para la toma de decisiones: el uso de informacin confiable y

oportuna es fundamental para verificar las transformaciones logradas por efecto
delaintervencin.Lainformacinesuninsumovitalparamejorarlaefectividad,la
eficienciaylaeficaciadelosprocesosparticipativos,proveealosactoressociales
un mejor conocimiento de la realidad social, lo cual permite identificar de una
manera ms aproximada "el problema que se orientar". La produccin de
informacindebeserpertinente,sistemtica,fundamentadacientficamenteyenla
medida de lo posible, que contribuya a la transparencia del proceso de
intervencin.

Participacin y concertacin posibilitan la inclusin de todos los seres

humanos: proceso a travs del cual diversas fuerzas sociales, econmicas y
polticas se involucran e intervienen de manera consciente para hacer valer sus
intereses y derechos en una sociedad, creando y fortaleciendo espacios para el
dialogo,laconcertacindenecesidadesylaapuestaaunametacomn.

Fortalece la democracia y la construccin de ciudadana: la participacin

ciudadanaesunfactoresencial,decredibilidadyconfianzapblica,debidoaque
lasdecisionesadoptadascomoresultadodeprocesosparticipativosposeenmayor
legitimidadyeficaciaquelasdecisionesunilaterales.Elciudadano,entantoesun
miembro consciente y activo de una sociedad democrtica, que conoce sus
derechos individuales y sus deberes pblicos, no renuncia a intervenir en la
gestin poltica de los asuntos de la comunidad, ni delega automticamente sus
obligaciones. Los procesos de formacin estn orientados a contribuir a la
promocin de personas ms participativas, deliberativas, responsables e
informadas,conscientesdelosproblemasquelosataenycomprometidasconla
bsquedadesoluciones.

Concertacin: es el establecimiento de acuerdos entre los actores involucrados

en los diferentes tipos de programas, alcances, recursos, compromisos y
responsabilidades,entreotrosaspectos.

103
Equidad:hacerelacinaltratodiferencial,especial,odeprivilegiquerequieren
personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus
derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a
quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumanopersonalysocial.

Empoderamiento: entendido como el descubrimiento y reconocimiento de las

potencialidades, habilidades y capacidades para transformarse a s mismo y
transformar su realidad social, para decidir por s mismo acerca del destino
personalycolectivo.Elempoderamientoesuninstrumento,pedaggicoypoltico
quebuscaconvertiralosindividuosenprotagonistasdesupropiodesarrollo.

Transparencia:caractersticasdeclaridadyveracidadquedebetenerelproceso
de intervencin de la gerencia social en sus diferentes niveles y etapas, en el
manejo de la informacin con el fin de establecer vnculos de confianza y
compromisoentreelestado,lasinstitucionesylascomunidades.

Autodireccin:laparticipacinfomentalaautonomayreducenladependencia.

Organizacin:formarparasolucionarsuspropiosproblemasytomarelcontrolde
los principales factores que afectan sus vidas. La organizacin de la comunidad
debedarseenformadequestatengasentidodentrodesupropiocontexto.La
accin colectiva aumenta los niveles de auto confianza, el orgullo de su propio
trabajo,lacapacidadderiesgo,elsentidodedireccinlosfortaleceparaenfrentar
problemas ms complejos. Deber tenerse en cuenta: actores individuales
interesados en el poder colectivo actores corporativos como gremios y actores
colectivoscomoorganizacionessocialesycomunitarias

Articulacinycomplementariedad:lascondicionespolticasysocioeconmicas
son tan complejas que no pueden ser consideradas de manera aislada o
unilateral.Unodelosretosdelagerenciasocialensuintervencinsocialesque
sea de forma integrada y holstica. Es necesario aunar esfuerzos para que las
accionesaisladassecomplementenysearticulendemanerasistmica.

Flexibilidad en pensamiento: la dinmica del contexto, la marcada incidencia

que tienelos factores exgenos enlos diferentes territorios ylos cambios enlas
necesidades e intereses de las comunidades a medida que crecen y se
desarrollan,demandantantoenlaplanificacincomoenlaejecucinunacontinua
evaluacin que permita ir ajustando la formulacin accin, para obtener los
mejoresresultados.

Momentosdelaparticipacin

Dentrodelapropuestadeestemodelodegerenciasociallagestinparticipativa
del desarrollo reconoce varios niveles que van desde la informacin, diseo de

104
propuestas, concertacin, gestin, control y evaluacin tanto en el escenario
organizativocomunitariocomoenelescenarioinstitucional.

Identificacin del problema: la participacin est centrada en la informacin y

consulta. La Informacin entendida como el conjunto de datos, aspectos,
nociones y/o hechos mediante los cuales los participantes reconocen y analizan
unasituacindada,ydefinenloselementossuficientesparaintervenir.Laconsulta
como el procedimiento mediante el cual los participantes opinan, intercambian
conceptos y sondean alternativas frente a la situacin de la cual se obtuvo
informacin,afindeampliarlavariedaddeposibilidadesdedecisin.

Generacin y seleccin de alternativas: la participacin est centrada en la

propuesta y concertacin. La propuesta referida a la formulacin coherente,
sustentada,viableyfactibleporpartedelosactoresparticipantesdelasunto,para
transformar la situacin de la que tuvieron conocimiento y alrededor de la cual
efectuaron consultas. El nivel de concertacin hace referencia al momento en el
cuallosactoresparticipanconpropuestasviablesyfactiblesparatransformarun
hecho, que se pone de manifiesto para acordar la mejor alternativa, conforme a
criteriosdebienestarcolectivoyteniendoencuentaelementoscomolafactibilidad
econmica, tcnica, social, ambiental y jurdica. El nivel de decisin alude a la
seleccin bajo criterios validos en condiciones de igualdad real, de la mejor
alternativa,entrevarias,paralatransformacindelasituacindiscutida.

Gestin de alternativas seleccionadas: la participacin centrada en el nivel de

gestin es aquella en la cual los actores de la situacin acordada, disponen de
procedimientos, reglas de juego y acuerdos para el manejo de los recursos
asignados durante el proceso de implementacin, para poner en marcha la
alternativa decidida. Tambin, se refiere al conjunto de actividades que se
debernllevaracabosecuencialmenteparamaterializarladecisintomada.

Monitoreo y evaluacin: la participacin est centrado en el control y la

evaluacin. El nivel de control es el referido a la intervencin en el proceso de
concrecin de la propuesta definida, es el seguimiento a lo propuesto a fin de
vigilar que en verdad se cumpla conforme a lo planteado. La evaluacin est
referidaalosresultadosobtenidosparaasasegurarelaprendizajecontinuo.

Consideracionesfinales
La participacin no es simple informacin ni consultas de opiniones, sino que
implicatomasdedecisionesyparaestoserequieredeespaciosquepropicienel
conocimiento, con tiempo suficiente y mecanismos claros, delos problemas y de
lasalternativas.

No se trata de generar espacios de participacin para la imposicin de una

concepcin de uno u otro. Se trata, en estos espacios, de construir creativa y
concertadamente algo nuevo. Los diferentes actores (estado organizaciones

105
comunitarias y sociales y sector privado) debern participar de un proceso de
concertacinynegociacinqueiniciacuandosecambianposturasindividualesen
funcin de las prioridades e intereses que sean definidas conscientemente y de
maneraconjuntaporlamayora.

Sibienseesthablandodeprocesosdemocrticos,elmtododecisoronoesla
votacin ola asamblea deliberatoria. Es enrealidad, un proceso de construccin
sobre el futuro en el que todos los actores involucrados y los grupos sociales
tengan la posibilidad de debatir sus posiciones, y al tiempo de escuchar otras y
hacerse,porestava,partcipesdeunacuerdosocialenfuncindelbiencomn.

106
 15.GESTINDELACOMUNICACIN

La comunicacin se constituye en un eje transversal del Modelo de Gerencia

Social aqu propuesto, porque se parte de la premisa de que es un factor que
dinamizaysirvedesoporteacadaunodelosprocesosdeintervencinsocial.La
comunicacin es la epidermis de la gerencia social y un elemento sin el cual es
imposiblegenerarcambioinstitucionalysocial.

EsporestoquedesdelaprimeraetapadelaimplementacindelModelohastala
ltima se debe procurar una comunicacin veraz, clara, oportuna, participativa y
directaconcadaunodelosgruposdeinters.

LaInstitucinoequipoencargadodebecomunicaralgrupoaintervenirelqu,el
porqu y el cmo del cambio y explicar detalladamente las expectativas para el
futuro. Antes de que la mayora de las personas puedan entender el cambio
propuesto,ellasbuscanrespuestaanumerosaspreguntas:

Qurepresentaestecambioparam?
Qurepresentaestecambioparamisseresqueridos?
Quotrasalternativashay?
Existenopinionesmejores?
Sivoyacontribuiralcambio,podrhacerlo?
Cmoaprenderlasnuevashabilidadesquenecesitar?
Tendr que hacer sacrificio? Cules sern estos? Estoy dispuesto a
hacerlos?
Esestaladireccincorrectaquedebemostomar?

Esnecesarioquelainstitucinbusquealternativasdecomunicacinparaayudara
que el grupo a intervenir encuentre respuesta a estas preguntas y entienda el
porqudelcambio.

ElautorJohnKotterproponesieteprincipiosparacomunicarconxitounavisin
decambio:
1.Sersimple
2.Utilizarmetforas,analogasyejemplos.
3.Utilizardiferentesforos.
4.Repetir,repetiryrepetir.
5.Predicarconelejemplo.
6.Referirseexplcitamenteainconsistenciasaparentes.
7.Escucharyqueloescuchen.

107
A la hora de sensibilizar y comunicar es preciso seleccionar los medios y
contenidos adecuados para cada pblico. No todos los grupos de personas
tienenlasmismasnecesidades.

Los agentes comunicadores deben tener presente que ningn medio es tan
efectivo como la comunicacin cara a cara, pues es un medio humano y directo
quehacesentiralotroimportanteyquepermiteconstruirrelacioneshorizontales
basadasendilogosdesaber.

Tambin,sedebeprocurarquelainformacinllegueatodoslosgruposdeinters
(empleados de la Institucin o Proyecto, cofinanciadores, junta directiva, medios
decomunicacin,grupoaintervenir)yquehayabuenosmecanismosdemedicin
delasatisfaccinyderetroalimentacin.Estosserndegranutilidadencadauna
delasetapas.

Sentidodelainformacin

La informacin juega un papel esencial en el proceso de evaluacin, es muy

importante asegurarse que exista un flujo de informacin adecuado y con
estrategias innovadoras que ofrezcan claridad y seguridad a cada uno de los
actores.

Lainformacindebeseruninsumodeaprendizajequepermitalaincorporacin
demejoresprcticasyelcrecimientocontinuo,atravsdeunaprescripcinclara
de los compromisos, medios, instrumentos, tiempos de la sistematizacin de
cadaunodelosactoresqueintervienenenlaimplementacin.

Es fundamental, la creacin de espacios de interlocucin que permitan de

maneracentralizadaycotidianalareflexinyelanlisisentrelasreasyactores
comprometidosconlosprogramasypolticasadesarrollar.

Es importante explicitar o interpretar los objetivos de tal manera que sean

precisos y verificables, para quelos equipos gestores de proyectos sociales no
pierdan de vista su compromiso con ellos y conviertan las actividades de la
iniciativaenlosfines.

A continuacin se propone un proceso de comunicacin a seguir, que puede

resultar til en las intervenciones sociales con los diferentes grupos de inters
(internosyexternos):

108
GrficoN14Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial

Conozcamosy
demosaconocer

Aprendamosa JUNTOS Dialoguemosy

comunicarnos CONSTRUIMOS participemos

Negociemosy
acordemosmetas

Aprendamos a comunicarnos : generar espacios de aprendizaje sobre la

comunicacinentrelossereshumanos.

Conozcamos y demos a conocer : tengo conocimiento de lo que sucede a

travsdediferentesmediosydoyaconocerloquedeseoyconsideroimportante.

Participemos Dialoguemos : Propiciar la participacin de los grupos de

inters a partir del dilogo constructivo (expresin, catarsis, formulacin de
preguntas,solucindeinquietudes,escucha,entreotras)yenprodemejorarlos
nivelesdeeducacin.

Negociemos acordemos metas : qu quieres t, qu quiero yo, que me

puedesdar,qutepuedodar.

Herramientas comunicacionales que se pueden utilizar con los grupos de

inters:
Mesasdetrabajo
Reunionesdesocializacin

109
 Foros
Visitasinformales
Celebraciones
Reconocimientos
Sensibilizacionescampaas
Talleresycursossobrecomunicacin.
Vdeos/TVcomunitaria
Programaderadiocomunitario
Publicacindeartculosenperidicocomunitario.
Cartillas/manuales/Materialdidctico.
Peridicosmurales,Afiches,eimpresosengeneral.
PresentacindelaInstituciny/oproyectosocial.
Balancesocial
Boletineselectrnicostrimestrales(informes)
PginaWeb
Vdeodelainstituciny/oproyectosocial.
Visitasallugardeintervencinporpartedelosmediosdecomunicacin.
Boletinesdeprensa
Cartelera.
Correoelectrnico.
Intranet
Carpetascompartidas.
Juntasdirectivasmensuales
Asambleasanuales

TablaN11Estrategiascomunicacionales

ESTRATEGIA ACCIN PBLICO MEDIOS RESPONSABLE

Aprendamos a Desarrollo de la Empleados Curso. Gerente social y
comunicarnos competencia Talleres. comunicador
comunicacional
Desarrollo de Grupos de Talleres. Comunicador y
habilidades personas a coordinador
comunicacional intervenir. temtico
es

110
 ESTRATEGIA ACCIN PBLICO MEDIOS RESPONSABLE
Conzcamos y Diseo e Empleados Cartelera. Comunicador
demosaconocer implementacin Correoelectrnico.
de medios de Intranet
comunicacin Carpetascompartidas.
acordes para
cadaproyecto
Grupos de Vdeos/TVcomunitaria Comunicador(ayuda
personas a Programaderadiocomunitario defreelance)
intervenir Publicacin de artculos en Coordinadortemtico
peridicocomunitario.
Cartillas/manuales/ Material
didctico.
Peridicosmurales,Afiches

Cofinanciadores PresentacindelaInstitucin Gerente social

JuntaDirectiva Balancesocial Comunicador
Boletines electrnicos Coordinador
trimestrales(informes) administrativo
PginaWeb
VdeodelaInstitucin

Medios de Visitas a las comunas Comunicador

comunicacin (proyectos) Gerentesocial
Boletinesdeprensa
Pginaweb

Instituciones Presentacin gral de la Comunicador(ayuda

Institucindigitaleimpresa defreelance)
Vdeodelainstitucin
Pginaweb

111
 ESTRATEGIA ACCIN PBLICO MEDIO RESPONSABLE

Dialoguemos y Disear e Empleados Reunionesseguim.(sem.) Gerentesocial

participemos/ implementar Plenariasdetrabajo(mens.) Comunicador
Negociemos y espacios de Tertulias(bimestral) Coordinador
acordemosmetas comunicacin cara Almuerzoalmes temtico
acara. Celebracionesespeciales
Reconocimientos
Sensibilizacionescampaas

Grupos de Mesasdetrabajo Gerente social

personas a Reunionesdesocializacin Comunicador
intervenir Foros Coordinador
Visitasinformales temtico
Celebraciones
Reconocimientos
Sensibilizacionescampaas

Cofinanciadores Juntasdirectivasmensuales Gerentesocial

JuntaDirectiva Asambleasanuales Comunicador
Sensibilizacionescampaas Coordinador
Administrativo

Instituciones Visitasalasinstituciones Gerentesocial

PresentacindelaInstitucin Comunicador
Reuniones Coordinadores
Sensibilizacionescampaas Administrativo y
temtico

112
Indicadoresdelacomunicacin

Los siguientes son algunos indicadores que pueden contribuir a medir la

efectividad de las estrategias de comunicacin implementadas durante una
intervencinsocial,tantoanivelinstitucionalcomohaciafuera.

IndicadoresdeGestin
Espacios de formacin en comunicacin implementados para cada grupo de
inters.
Mediosdecomunicacinimplementadosporgrupodeinters.
Espaciosdecomunicacingeneradosparacadagrupodeinters.
Comunicacionesemitidas/comunicacionesprogramadas(semana,mes)
Inversin por estrategia programada / inversin por estrategia ejecutada /
poblacinbeneficiaria.
Compromisosprogramados/compromisoscumplidos.

IndicadoresdeResultados
Niveldesatisfaccindecadagrupodeintersconcomunicacingeneradadesde
laInstituciny/oelproyecto.
NiveldelacompetenciadelacomunicacinenempleadosdelaCorporacin.
Niveldelacompetenciadelacomunicacinengrupodeintervencin.

IndicadoresdeImpacto
Niveldeapropiacindeherramientascomunicacionalesporcadagrupodeinters.
Mejoramiento de la capacidad de relacin (dilogonegociacinparticipacin) de
empleadosybeneficiarios.
Nivelderecordacindelasestrategiascomunicacionales(campaas,mensajes.
PercepcindeimagendelaInstitucin(evaluacin).

113
 16.RETOSDELAGERENCIASOCIAL:NUESTRAVISINPARAGENERAR
IMPACTOSOCIALENAMRICALATINA

Paraplantearesteultimoespaciodereflexinquepordemsacompaaelmodelo
propuestoentodasuesencia,identificamosqueesfundamentalplantearalgunos
retos:

Elgerentesocialdebeapostarleauncompromisodetodosycadaunodelos
involucrados en la intervencin social. Esto quiere decir que sus inmediatos
colaboradores deben tener claridad en las apuestas de desarrollo social, y
aquellos a quien se dirige laintervencin, deben ver en dichaintervencinun
espacio donde se posibilita la transformacin de determinada condicin, pero
adems,dondeelaprendizajeylacorresponsabilidadsonelementosviablese
indispensables, para generar competencias de ndole grupal, y desde sta
dimensinseconcretenopcionesdemejoramientoydeempoderamiento.

VisionamoscomoretoqueelGerentesocialseconviertaenuntransformador
delascondicionesdeinequidadydesigualdadquerodeaalossereshumanos
que habitan un determinado territorio. Debe abanderar un proceso de
transformacin y cambio que promueva la garanta plena de los derechos y
responsabilidades aportndole a la generacin de ciudadana y soberana,
que permita que esto viabilice la generacin de colectiva de valor pblico,
participacinygobernabilidad.

Amricalatina requiere poderrepensardesde el uso de la tierra ,la legalidad

de dicha tenencia, la productividad del suelo versus las demandas internas y
externas de una regin, la credibilidad y la visin que tienen los y las
campesinas,losniosylasnias,lasylosadolescentesdesusgobernantesy
de cmo se gobierna, la legalidad y los intereses que representan los
gobernantes y quienes en su condicin de oposicin generan luchas de
poderes que terminan por poner en mayor detrimento niveles de pobreza y
aportar realmente poco a generacin de unidad, todo esto requiere lideres
empoderados en la visin de generacin de impacto social, y estos a su vez
demandanunacompaamientodegerentessocialesdesdelavisinplanteada.

Creemosqueunretodeparticularimportancia,esquetodaslasintervenciones
enlosocialdebenserverificadasdesdesuintencininicial,planificadas,debe
hacerseunseguimientorigurosoquetrasciendalamedicindelagestinylos
resultados,ydebecontemplarfasesfinalesdemedicindelvalorpublico.Todo
esto adems, con un rotundo giro hacia la coherencia con lo que realmente
requierenlosterritoriosyloquedemandanlosylasciudadanas.

114
 La accesibilidad a los servicios, a los satisfactores de necesidades y lo ms
importantealagarantadelosderechos,nosedebecontinuarviendotruncada
porlafaltadeaccionesqueatiendanlosfenmenossocialescaractersticosde
laAmricaLatinadeestostiempos,serequiereunGerentesocialquebusque
laconvergenciadetodosycadaunodelosactoresinvolucrados,queviabilice
ladestinacinderecursos,ytodoestofundamentadodesdeuncambioenlas
condiciones de inequidad establecidas, que se comprometa con mostrar los
frutosdesuintervencinenfuncindelmejoramientodelacalidaddevidayel
desarrollohumanoparticipativo,equitativoysostenible.

ElGerentesocialdebedimensionarherramientascomolagestindelcambio,
la comunicacin, la evaluacin y el seguimiento y la sistematizacin de
practicas sociales, como aquellas quele posibiliten nogenerarintervenciones
pocoarticuladasyenfuncindeunospocosintereses,dichasherramientasle
proporcionaran elementos de replicabilidad, sostenibilidad y de medicin del
impactoascomo,dereflexinpermanenteacercadecmo,endonde,conque
yconquienesplaneareldesarrollosocial.

115
 BIBLIOGRAFIA

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