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PRESENTADO POR:
JULIO CSAR MOJICA GARNICA
INTRODUCCION
Desde tiempo atrs las diferentes sociedades han determinado que la familia
es el eje fundamental de toda una estructura social que genera un poder adquisitivo
(patrimonial), caractersticas propias en los individuos (psiquis- comportamiento) y
participacin poltica y cultural. Es as como las familias actan en ciertos mbitos
de la sociedad y entre ellos el campo empresarial. Algunas empiezan desde lo ms
sencillo hasta -no en todos los casos- convertirse en grandes empresas de gran
prestigio y solidez econmica.
La experiencia y las cifras muestran que las sociedades de familia tienen mayores
dificultades para sobrevivir en el mercado que las empresas que no son de familia,
entre otras razones porque no se planea con suficiente tiempo el proceso de
sucesin de la propiedad y de la administracin de la empresa. La sucesin es una
de las etapas ms difciles por las que debe atravesar la sociedad, porque no solo
afecta a quien o a quienes se les transfiere el mando y la propiedad, sino
que tambin requiere de un plan adecuado de retiro para el fundador o fundadores,
acorde con la importancia que han tenido en la compaa. Segn estudio de
FUNDES (2008) La interrelacin e interaccin entre la propiedad, la familia y el
negocio, hace que la racionalidad administrativa obre de manera diferente y que
los procesos de gestin y funcionamiento se apalanquen en elementos que
mezclan lo operativo, lo emotivo, lo sentimental y, por supuesto, los vnculos o
lazos de afinidad. (p17)
Y para que exista una familia se deben fijar vnculos, algunos derivados de la
relacin reconocida socialmente, como el matrimonio y de consanguinidad, como
la filiacin entre padres e hijos o los lazos que se establecen entre los hermanos
que descienden de un mismo padre. Tambin se puede diferenciar la familia segn
el grado de parentesco entre sus miembros.
Y por ltimo para cerrar este captulo traigo este comentario del Diario El pas
(2013) que dice Los investigadores del Mapa de la Familia creen que los chicos
que crecen en hogares liderados por padres empleados, tienen una mayor
posibilidad de generar vnculos fuertes con sus familiares y su entorno social.1
PATRIMONIO FAMILIAR
1
En Amrica Latina la investigacin sobre este tpico es an incipiente; debido a que se trata de un tema
relativamente nuevo y escasamente priorizado en relacin a otros temas de investigacin, en parte porque
las fuentes de informacin necesarias para analizar las nuevas realidades familiares son todava escasas y
poco idneas. (Unicef 2013)
definiciones del patrimonio familiar y como ste interacta frente a lo que
llamaremos empresa familiar.
EMPRESA FAMILIAR
Ampliando lo anterior, Gonzalez (2011, p.15) seala que los aspectos que crean
o destruyen valor al interior de una empresa familiar involucran una triloga de
factores que deben ser considerados y cuidados para conseguir alineamiento,
cohesin y compromiso entre los miembros de una empresa familiar: el valor
econmico reejado en el crecimiento de la empresa, as como los ujos que esta
genera para sus dueos; el valor simblico como una organizacin respetada y
prestigiosa que refuerza el sentido de pertenencia y orgullo, que son la base de la
propiedad emocional de una familia () y el valor prctico, que se relaciona con
la carga positiva o negativa- con que una familia experimenta su relacin con la
empresa.
Sin embargo retomando las definicin de empresa familiar, Roca (2005) recoge
varios aportes doctrinales referentes a la empresa familiar, una empresa en la que
la propiedad de control est atribuida a algn miembro o miembros de una nica
familia (p 30); Barnes y Hershon, (1989) sealan que una empresa familiar es
aquella en la que una familia posee la mayora del capital y tiene control total;
mientras Gallo y Sveen (1991) indican que una empresa que ser transferida a la
siguiente generacin de la familia para que la dirija o la controle es la mejor
definicin de una empresa familiar; por otro lado, Ward (1995) la define como
aqulla en que la propiedad y la gestin estn concentradas dentro de una unidad
familiar, en tanto en cuanto sus miembros luchan por obtener, mantener o
incrementar la conexin organizacional basada en la familia (p. 4).
Corona y Tllez (2011) ofrecen la siguiente definicin genrica y omnicomprensiva
de lo que es una empresa familiar: "Empresa familiar es aquella en la que un grupo
familiar est en condiciones de designar al mximo ejecutivo de la compaa, de
fijar la estrategia empresarial de la misma, y todo ello con el objetivo de continuidad
generacional, basado en el deseo conjunto de fundadores y sucesores de
mantener el control de la propiedad y la gestin en la familia". (p.795)
Continuando con la revisin, creo que hay muchas definiciones sobre empresa
familiar, algunas muy vagas y otras muy imprecisas. Lo que he querido mostrar
hasta el momento es que una empresa familiar es un macro-sistema compuesto
de dos grandes sub-sistemas que por s solos son complejos, pero al mezclarlos,
dadas todas las posibles combinaciones existentes, la complejidad no se suma,
sino que se multiplica, lo que causa que el manejo, gestin, control y por supuesto,
la sucesin de la misma sea un tema lgido de tratar por los principales
involucrados en dichas tareas.2
1 Empresa
Familia 6
2
7
4 5
3
Propiedad
Fuente: nulan.mdp.edu.ar/1360/1/01211_b.pdf
2 Precisamente lo que diferencia de manera fundamental una empresa familiar de una empresa en general, es que en la
empresa familiar el proceso de sucesin es absolutamente relevante. De l depende la continuidad o no de la empresa
familiar. Por otra parte, cuando la estructura de la empresa familiar madura ms all de una cuarta generacin, el proceso
de sucesin deja de ser relevante para ella, pues la familia ya no tendr injerencia alguna como institucin jurdica
sociolgica y se constituye en un patrn corriente de estructura de negocios, quiz bajo un contrato de sociedad annima
abierta.
son familia pero no tienen propiedad en la empresa, mientras que en nmero 7
estn todos los empleados que son familiares y propietarios de la empresa.
Si a ello agregamos los posibles intrpretes que surgen de cada posicin (Leach,
1993) nos encontramos enunciativamente con las siguientes posibilidades:
1. Fundadores
1.1. Propietarios
1.2. Dirigentes
1.3. Tcnicos
2. Hombre propietario
3. La esposa del propietario
4. La segunda esposa del propietario
5. La mujer propietaria
6. Equipo marido y mujer
7. Los hijos
8. Las hijas
9. La familia poltica
10. La propiedad multifamiliar y los socios
11. El personal ajeno a la familia
En conclusin, la relacin familia-empresa produce una sntesis dialctica. Pero, la
subjetividad de sus componentes no permite asegurar que la misma sea siempre
"superadora". Se ha afirmado que sin conocer a la familia es imposible comprender
realmente a la empresa. Y si bien es un concepto que tiene complejas aristas, hay
que empezar reconociendo que la empresa es (en principio) la continuacin de la
familia.
Por lo tanto, este sistema sirve como herramienta para entender los papeles que
juegan los miembros de la organizacin y adems la fuente de los conflictos que
pudieran surgir.
En Estados Unidos, por ejemplo, y para hacer una comparacin, los negocios de
familia proporcionan el 60% del empleo, 78% de todos los nuevos empleos, ms
del 50% del Producto Interno Bruto y el 65% de todos los salarios pagados. Por
otra parte, en el Reino Unido los negocios de familia son ms del 75% de todos los
negocios organizados, y se estima que ms del 50% de la gente empleada est
contratada por negocios de familia. Pasando a Amrica Latina, en Mxico, por
ejemplo, el 56% de las ventas de las 100 mayores empresas son efectuadas por
empresas de familia. En Venezuela la cifra es del 34%. (FUNDES, 2008 p.26)
La mayor parte de estas empresas carecen de registro mercantil. Tan slo una
pequea parte est incorporada en los registros de las Cmaras de Comercio y
cumple con todos los requisitos legales. Se estima que del nmero de unidades
empresariales, ms de 90% pertenece al grupo de pequeas y medianas
empresas que no se hallan certificadas por las Cmaras de Comercio, no llevan
una contabilidad legal ni han registrado los libros de contabilidad, tampoco
pertenecen a gremios o asociaciones, no pagan impuestos ni realizan los aportes
parafiscales a la seguridad social. (FUNDES, 2008).
Hasta hace algunos aos a travs del gobierno, se le permiti a los empresarios
principiantes un ao sabtico con respecto al pago de impuestos. La medida fue
impulsada tras un reporte mancomunado de empresas en quiebra y sobre todo la
inestabilidad econmica que llevara al gobierno colombiano a un crisis monetaria;
en vista de esta situacin se otorg el primer ao de formada cualquier sociedad
la exoneracin del pago de impuestos y de aranceles. Al existir la dificultad para
poder exportar y los recargos que implican la adquisicin de producto bruto, mano
de obra calificada y sobre todo lograr en ingreso superior al que se invierte,
probablemente la carga impositiva sea uno de los factores para el fracaso de toda
empresa principiante sumado a que algunas de ellas no tienen ningn tipo de
formacin en mercadera, gestin de personal, avances tecnolgicos, gestin de
calidad y dems logren sobrevivir ms all del ao de creada.
De esa forma durante el 2007 y dentro del marco de una poltica nacional para la
transformacin productiva y la promocin de las micro, pequeas y medianas
empresas, el Conpes 3484 propone el desarrollo de nueve lneas estratgicas: i)
la facilitacin del acceso a servicios financieros; ii) el fomento de la formalizacin
de la actividad empresarial; iii) el fomento al desarrollo del mercado de servicios
no financieros de desarrollo empresarial (SDE); iv) el fortalecimiento de la
capacidad de innovacin y la transferencia de tecnologa; v) la promocin del uso
de TICs; vi) el acceso a la formacin para el trabajo; vii) la facilitacin del acceso a
mercados; viii) el fomento del emprendimiento; y ix) la promocin de la articulacin
productiva y la asociatividad empresarial. (Fundes, 2008, p29).
Parte esencial de este ensayo es conocer un poco acerca de los tipos de empresas
familiares que existen o al menos las que se pueden agrupar dentro de la
tipificacin, puesto que las empresas familiares tienen una dinmica particular.
Adems de lo que implica impulsar el crecimiento de una empresa exitosa, hay
aspectos familiares importantes que requieren un cuidado especial, como la
transicin de una generacin a otra.
3
La empresa familiar que evoluciona luego a una sociedad de personas, por lo general de responsabilidad limitada, o en
comandita por acciones ha llegado a alcanzar la complejidad de las sociedades annimas, y, sin embargo, no exhibe
sistemas internos acordados para el manejo y la solucin de los conflictos, ni gua su actividad basada en modelos de
gestin para los negocios, el manejo de la propiedad y la relacin familiar y, mucho menos, estrategias para la
participacin de la empresa en el mercado burstil, como una de las fuentes de financiamiento posibles. (Fundes 2008)
cortoplacistas, las empresas familiares se enfocan en la creacin de valores a largo
plazo.
Un alto porcentaje de las empresas del mundo son de carcter familiar cul es
esa marca diferencial que lleva a que unas sean prsperas y perdurables, mientras
las otras son escenarios de conflictos emocionales? Las empresas familiares son
uno de los principales motores de la economa en nuestro pas. Para abordar este
tema sobre empresas exitosas es importante acercarme a la definicin de xito.
Para algunos expertos una empresa familiar exitosa es aquella que generan la
automotivacin, eleva sus estndares, elabora un plan estratgico, motiva al
personal, genera solidez financiera, fideliza a sus clientes y escucha a los
expertos. Pero qu de estos tems realmente las empresas pequeas que
inician hoy en da, o que llevan bastante tiempo en el mercado, practican?
En este sentido, Gmez (2008) indica que las empresas familiares constituyen la
espina dorsal del desarrollo econmico, ya que en una economa de mercado, el
empresario es la pieza clave. Si no hay empresarios, no hay empresa, ni creacin
de puestos de trabajo, como tampoco creacin de riqueza; esta apreciacin es
compartida tambin por Lus Ernesto Romero, uno de los pioneros del anlisis de
este tema en Colombia.
Segn estudios realizados por John L. Ward (2010) en Estados Unidos, se observ
que en las empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de
capacidad del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, y el
60% de los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares.
Caso 1. Mi padre fund las bodegas Zuccardi en 1968 y trabaj en ellas hasta
hace tres aos. Yo lo hago desde 1976 y soy el presidente. Hoy, adems, trabajan
mis tres hijos: Miguel (27), Julia (28) y Sebastin (30). El hecho de que se
incorporaran no se trat de un mandato, hubo coincidencia de objetivos, explica
Jos Alberto Zuccardi. Sebastin es ingeniero agrnomo y fue quien ide y
desarroll la idea de expandir la empresa hacia los vinos espumantes. En la
actualidad se ocupa de desarrollar la finca del Valle de Uco y tambin est a cargo
del rea de instigacin y desarrollo, explica. Julia dirige el rea de turismo y tiene
a su cargo el restaurante, las visitas, sala de arte y las dos tiendas. Miguel fue el
ltimo en incorporarse, comenz en 2004 y empez a trabajar en las lneas de
aceite de oliva, detalla. Para Jos, la especializacin y divisin de reas es
fundamental para mantener los vnculos sanos. Y segn los especialistas, no est
equivocado.
Caso 2. Caf Cabrales: Se trata de una gran empresa que comenz hace 70 aos
como un micro-emprendimiento de un inmigrante espaol instalado en Mar del
Plata llamado Antonio Cabrales. l decidi dedicarse a tostar caf, envasarlo y
venderlo a bares y confiteras primero, luego a hoteles y almacenes, y finalmente
a supermercados y grandes comercios en Argentina. Hoy, sus nietos tienen la
responsabilidad de administrar y cuidar Caf Cabrales, y lo hacen siguiendo al pie
de la letra la consigna de la claridad en cuentas, puestos y relaciones. Se trata de
un caso de profesionalizacin ejemplar que es, a los ojos de los especialistas, lo
que muchas empresas familiares deberan hacer para sobrevivir. Cuando ramos
chicos toda nuestra vida era alrededor del caf, pero nadie tena la obligacin de
seguir con la empresa, al contrario, siempre nos dejaron en claro que la portacin
de apellido no creaba derechos, haba que tener capacidad e inters, advierte
Martn Cabrales, que junto a sus dos hermanos Marcos y Germn, conforman la
tercera generacin familiar que ocupa el directorio de la empresa. Aunque los hijos
de los tres son an adolescentes, esta tercera generacin de empresarios
Cabrales decidi anticiparse a futuros posibles conflictos entre hermanos y primos,
y establecer el modo en que ingresar la cuarta. (Valda, 2010)
Caso 4. Fabbrica DArmi Pietro Beretta S.P.A.: Otro ejemplo exitoso, es tambin
una de las empresas familiares ms antiguas que existen en la actualidad: la
Fabbrica DArmi Pietro Beretta S.P.A. que forma parte del grupo accionario Beretta.
Este grupo, controlado por la familia Beretta, est compuesto por fabricantes
lderes de armas de fuego y pticas para campo y competencia, as como tambin
por compaas de comercio y distribucin de estos productos en Italia y el
extranjero, con un total de 2535 empleados y un rendimiento anual de 388,2
millones de euros. La ms antigua del grupo, la Fabbrica DArmi Pietro Beretta
S.P.A., que ha sido dirigida por ms de 15 generaciones, funcionaba desde el
S.XVI en el pueblo de Gardone Val Trompia. Hay documentacin que evidencia la
existencia de este negocio familiar desde el ao 1526.
La estadstica mundial dice que el 85 por ciento de las empresas familiares, cuando
pasan a la tercera o cuarta generacin dejan de ser rentables o desaparecen. Las
pginas anteriores estuvieron concentradas en los factores de xito y fracaso en
las empresas familiares, la resistencia al ingreso de socios no familiares, las
normas o criterios para el ingreso de familiares, los criterios para fijar sus
remuneraciones, las dificultades para trabajar con ellos, la planificacin de la
sucesin y sobre los criterios para elegir al sucesor, aproximndose al tema de la
sucesin como factor crtico para la subsistencia de la organizacin.
"Las empresas familiares no estn en crisis sino las familias", dice Aurelio Vlez,
quien junto con los expertos citados intervino en el Segundo Encuentro de
Negocios Familiares organizado por la Federacin Nacional de Comerciantes
(Fenalco) y el Centro de Estudios de la Empresa Familiar (Ceef).
Para Franz (2001) en su artculo sobre valoracin de empresas, aade que el 50%
de las empresas quiebran por problemas relacionados con las ventas, un 45% lo
hacen por situaciones financieras, y apenas un 5% por causas administrativas.
Igualmente se pudo evidenciar que cuando los problemas de mercado no son
solucionados oportunamente, stos se convierten rpidamente en complicaciones
financieras muy difciles de resolver.
Pero Franz no era el nico con esa perspectiva, ms adelante entre el 2011 y 2012
la INALDE Business School, realiz dos estudios a profundidad: uno sobre las
dificultades de las familias empresarias en Latinoamrica, y otro sobre la
efectividad de los protocolos de familia que detect las siguientes causas a nivel
patrimonial que generan quiebras en las empresas familiares: falta formalizar o
dinamizar una asamblea general de accionistas en el 89 por ciento de los casos;
falta definir un sistema de auditora y revisora fiscal en el 46 por ciento; faltan
estructuras de propiedad adecuadas, tambin en el 46 por ciento, y hay conflictos
de intereses en el 29 por ciento de las empresas encuestadas, lo que nos indica
que por falta de confianza familiar no se ejercen mecanismos para el manejo de la
propiedad, que tarde o temprano terminan siendo objeto de disputas y, por lo tanto,
de la ruptura de la unidad familiar. (Gmez, Portafolio, 2013)
Para Gmez sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo
de varias generaciones, es el resultado de un plan cuidadosamente elaborado
desde la madurez del liderazgo. La receta probada para lograr este gran objetivo,
es profesionalizar al negocio. Dicho en palabras sencillas, la profesionalizacin
consiste en establecer las estructuras, polticas y sistemas que aseguren el
funcionamiento exitoso de la empresa sin la direccin operativa del fundador De
hecho, la mayora han ido creciendo de manera reactiva (p. 1).
Sin embargo el mismo estudio de la INALDE (2011- 2012) seala que desde el
punto de vista empresarial las empresas familiares llegan a la quiebra en la tercera
generacin debido a la ausencia de una junta directiva que cumpla con sus
funciones en el 89 % de los casos, ausencia de miembros de junta directiva
independientes en el 49%, y falta de una estrategia formal en el 91% de las
empresas.
CONCLUSIONES
Segn la Fundacin Nexia (4 de Julio del 2013) para que una empresa familiar
contrate un consultor se debe principalmente a varios elementos, como el
desarrollo de un plan de sucesin, el diseo de estructuras de gobierno, la gestin
de conflictos entre miembros de la familia, o simplemente la formacin de los
familiares para el buen desempeo de sus respectivas funciones.
Por lo tanto, gestionar una empresa no es solo hacerla crecer, quiz sea ms que
eso, puesto que muchos trabajadores dependen econmicamente de la
rentabilidad de la empresa. Las personas da a da se esfuerzan para ser
productivos y llevar un sustento diario a su familia. El trabajo dignifica al hombre,
dicen por ah.
Las empresas familiares tienen la connotacin de ser regidas muchas veces desde
lo emocional y no desde lo racional, cayendo en situaciones inmanejables que
generan entre los empleados que no son parte de la familia as como con aquellos
en los que existe un vnculo familiar, cierta favorabilidad y resentimiento cuando el
personaje no tiene las debidas competencias para asumir ciertas tareas dentro de
la organizacin y asciende solo por el hecho de un motivo familiar- emocional.
Debe ser claro, que aunque las empresas dependan en gran media de la
inteligencia de hombres competentes, formados y educados para completar y
realizar un debido proceso, no por ello deben convertirse en indispensables y
netamente necesarios para que todo funcione bien. Para las empresas familiares
este aspecto es mucho ms complejo al existir lazos emocionales fuertes, puesto
que, si alguno de los familiares toma decisiones equivocas que perjudican el
camino de la empresa y su crecimiento, llenndose de un alocado sentimiento de
egocentrismo y perfeccin que no es bueno dentro de la organizacin causa sin
medida serios problemas para la organizacin.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Angel, A. Santos H. y Saavedra O. (2011). Tipos de Familia. Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos89/tipos-familia-derecho/tipos-familia-
derecho.shtml
Valda, J. (19 julio 2011). Las Empresas Familiares y los Principales Problemas
que Afrontan. Recuperado en:
https://jcvalda.wordpress.com/2011/07/19/colombia-las-empresas-familiares-y-
los-principales-problemas-que-afrontan/