La triloga dee juran es un conjunto

Joseph M. Juran (II) La triloga

de Juran
27 ENERO 2010DEJA UN COMENTARIO
Jurn plantea la calidad partiendo de su correcta gestin en la lnea apuntada previamente
por Armand Feigenbaum (en posteriores entradas). Basa su concepto de gestin en la
integracin de la planificacin, el control y la mejora continua. Esta propuesta es conocidad
como la triloga de la calidad.
La PLANIFICACIN DE LA CALIDAD incluye la determinacin de los clientes,
diferenciando entre clientes externos e internos (en posteriores entradas), la determinacin
de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de
los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimizacin de los procesos que
permitan obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, as como los
controles a realizar de tal manera que se asegure la produccin.
El CONTROL DE LA CALIDAD comprende la aplicacin prctica de los procesos de
control previamente planificados y que aseguren la fabricacin de acuerdo a las
especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparacin con
respecto a las referencias dadas y la actuacin sobre las diferencias.
La MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD hace referencia al las actividades de
anlisis a partir de los resultados de calidad y su aplicacin prctica para la mejora.
Comprende la identificacin de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en
relacin con los problemas observados, la bsqueda de soluciones y su posterior
implantacin y seguimiento.
Se apuntan, pues, en los trabajos de Juran las bases de la gestin de la calidad moderna,
introduciendo conceptos tales como el cliente interno as como la aplicacin prctica en la
Gestin de la Calidad del establecimiento de prioridades (Las siete herramientas de la
calidad. Diagrama de Pareto. 19 enero 2010).
Daniel Blanco. Calidad,
Estrategia y Liderazgo
Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra
capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros.
W. Edwards Deming

domingo, 19 de octubre de 2014

La triloga de la calidad de Juran

La triloga de la calidad de Juran

 Juran junto a Deming fue partcipe de las enseanzas de la mejora de la calidad en
la industria japonesa de los aos 50 del pasado siglo. Su publicacin Quality Control
Handbook (publicado en 1951) se trata de uno de los manuales de calidad ms
completos que existen.

Juran defina la calidad como la adecuacin al uso, la cual se logra:

1. Consiguiendo la adecuacin del diseo del producto (calidad de diseo)

2. Contrastando el grado de conformidad del producto con el diseo previo (calidad de

fabricacin o de conformidad).

Una de sus principales aportaciones es la llamada triloga de la calidad que expone

claramente la relacin existente entre la planificacin de la ejecucin o realizacin de
un producto o servicio, su control y la mejora progresiva de su calidad*.

*Nota. El enfoque de Juran determinaba que la calidad no surge de un modo accidental sino
que debe ser programada o planificada.

Observacin. Ver tambin artculo de El concepto de las tres calidades.

La llamada triloga de la calidad consta de:

- La planificacin de la calidad. Se basa en la determinacin de las necesidades de

nuestros clientes (actuales y potenciales) y considerando que dichas necesidades
evolucionan con el tiempo (lo cual aade algo de complicacin al tema). Dentro de
esta fase el salto de Juran fue el de comenzar por la identificacin de
clientes (visin o enfoque comercial?) tantoexternos como internos; es decir
consideraba como cliente al personal de la empresa que se ve afectado por la lnea
de trabajo del artculo o servicio. Todos los requisitos recogidos de los clientes
deben ser transferidos al diseo y proceso de trabajo de la entidad.

- El control de la calidad. Considerado como una sistemtica de aporte de valor a la

empresa al entenderse como retroalimentacin en el cual son partcipes todos los
trabajadores (actores) de la entidad (la llamada autosupervisin) de modo que se
pueda comparar lo planificado inicialmente con lo realmente obtenido pudindose
actuar sobre errores o desviaciones detectadas (determina por tanto la formacin del
personal como fundamental en su sistemtica).
- La mejora de la calidad. La informacin recogida y tratada de la fase de control
corresponde con las ideas posteriores para la adopcin de modificaciones con objeto
de ir elevando el nivel de calidad de los procesos.

Con objeto de resolver posibles problemas con el objetivo de la mejora progresiva de

la calidad Juran propuso la siguiente secuencia:

1. Probar la necesidad de mejora.

2. Sealar los trabajos de mejora.

3. Estructurar los equipos para cada trabajo.

4. Diagnstico de las causas de la desviacin.

5. Ofrecer una solucin y comprobar su efectividad.

6. Gestionar la resistencia al cambio por parte del personal.

7. Determinar controles para fijar y mantener las mejoras conseguidas.

De un modo similar a Deming, Juran consideraba la calidad de arriba-debajo de modo

que debe ser la Direccin la que lidere la calidad y gestione el cambio.

Otro de los aportes revolucionarios de Juran fue el de aplicar el diagrama de Pareto

para la mejora de la calidad diferenciando los pocos problemas vitales de los muchos
problemas triviales (proporcin 20-80**). As lleg a definir dos tipos de
anomalas:

- Los problemas espordicos. Fallos muy importantes que precisan de solucin

rpida.

- Los problemas crnicos. Errores repetitivos que se suceden en el tiempo y donde

el correcto anlisis con el fin de entrar en el proceso de mejora continua desempea
un papel relevante para su resolucin mediante su anlisis y adopcin de medidas.

**Nota. La relacin 80/20 se ha demostrado en diferentes campos siendo aplicada a la

calidad que el 80 % de las desviaciones de una entidad son debidos a un 20 % de las posibles
causas.
 La filosofa de Juran parte de dos conceptos diferentes pero con una relacin
intrnseca: la calidad orientada a los ingresos teniendo en cuenta las caractersticas
del producto o servicios que conlleva la aprobacin del cliente (este aporte relaciona
que una mejor calidad conlleva un mayor coste). Por otro lado la calidad considerando
los costes por lo que la disminucin o ausencia de fallos (nos acercamos a Crosby y
a Feigenbaum) conlleva a que una mejor calidad cuesta menos.

Por otro lado Juran consideraba la existencia de un mayor nmero de factores que
intervienen en la calidad de un producto o servicio ms all de las pruebas que se
efecten en busca de fallos haciendo partcipe el factor humano en el proceso y la
relevancia del mismo (ver tambin artculo de El mtodo 5s y la calidad).

Lo que quiero hacer no tiene fin debido a que estoy en la frontera sin fin de una
rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los aos me lo permitan.

Joseph Juran. Consultor de gestin. Considerado experto en calidad y su gestin.

Autor: Jos Daniel Blanco Alonso

LA CALIDAD COMO
FILOSOFA DE
GESTIN
Este Blog trata sobre la calidad en las
organizaciones, economa, negocios y novedades en
el mundo de la administracin.

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JOSEPH M. JURAN
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,
y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en

Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,
fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican
trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.
 Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos:
la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo
para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s
dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la

siguiente manera:

1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para

lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin),
en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para
los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea
o funcin.
 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado
estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar

las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de
los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en
las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos
que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan
entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la
planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin
promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su
anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace
algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban
en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la

ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y
capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los
trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y
supervisores. Considera que el sistema Taylor debera ser reemplazado, y promueve
la experimentacin con varias opciones como: equipos de trabajadores
autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes

Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan

someter a un cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la

planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de
cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera
ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios.
El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta
ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad
tendran que estar precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por
tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar
el proyecto.

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FILOSOFA DE
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ARCHIVO DE LA CATEGORA: BIOGRAFAS Y APORTES

LOS PRECURSORES DE LO QUE HOY

LLAMAMOS CALIDAD
Posted on febrero 16, 2009

El trmino precursores nos puede evocar a figuras lderes en materia de calidad del
primer cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los
cientficos que desarrollaron el control de calidad en la compaa AT&T en el primer
cuarto de este siglo son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien
ello puede ser cierto para Estados Unidos en el siglo XX, indudablemente no es vlido
a nivel mundial. China tena estndares de calidad hace unos 200 aos o ms. Si
ampliramos nuestra bsqueda de los maestros precursores de la gestin de calidad,
y aplicramos en ello un pensamiento divergente, dnde deberamos comenzar?
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Publicado en Biografas y Aportes | 3 Respuestas

PHILIP B. CROSBY
Posted on febrero 6, 2009

21

Resea Biogrfica

Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.

Graduado en pediatra (la profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de
su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea,
donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser
tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj
para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la
calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad
(con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby
Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos siguientes
la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea
en 16 lenguajes alrededor del mundo.

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Publicado en Biografas y Aportes | 21 Respuestas

GENICHI TAGUCHI
Posted on febrero 6, 2009

13

Resea Biogrfica

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como

ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en
Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en
Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial,
implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de
comunicacin.

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Publicado en Biografas y Aportes | 13 Respuestas

TOM PETERS
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica
Thomas J. Peters naci el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo
la licenciatura y el doctorado en ingeniera civil y un ttulo de posgrado en
administracin de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibi un
doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Mosc.

Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. Tambin trabaj
en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administracin de Nixon.

Despus de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey &

Company durante el perodo 1974-1981, estableci su propia consultora, Palo Alto
Consulting Center.

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Publicado en Biografas y Aportes | 9 Respuestas

JOSEPH M. JURAN
Posted on febrero 6, 2009

20

Resea Biogrfica

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,

y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en
Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,
fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican
trabajos sobre la materia.

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KAORU ISHIKAWA
Posted on febrero 6, 2009

15

Resea Biogrfica

Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera

de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de qumica aplicada.
Obtuvo el doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor
en 1960.

Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la

JUSE para promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto
Tecnolgico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura
ms importante en Japn en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero
en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarroll las siete herramientas
que consider que cualquier trabajador poda utilizar. Pens que esto diferenciaba su
tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibi incluso el Premio Deming y
la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japons. Sigue
leyendo
Publicado en Biografas y Aportes | 15 Respuestas

ARMAND V. FEIGENBAUM
Posted on febrero 6, 2009
44

Resea Biogrfica

Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad
de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado
acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces
escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy
en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales
de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en
Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

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Publicado en Biografas y Aportes | 44 Respuestas

WILLIAM EDWARDS DEMING

Posted on febrero 6, 2009

60

Resea Biogrfica

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa.

Al poco tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado
luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la
familia a dicha ciudad cuando Deming tena 7 aos. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen diario.
Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming
se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde
obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en 1921. En el ao 1929 obtuvo el
grado de doctor en fsica matemtica en Yale.

KAORU ISHIKAWA
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica

Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera

de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de qumica aplicada.
Obtuvo el doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor
en 1960.

Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la

JUSE para promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto
Tecnolgico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura
ms importante en Japn en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero
en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarroll las siete herramientas
que consider que cualquier trabajador poda utilizar. Pens que esto diferenciaba su
tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibi incluso el Premio Deming y
la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japons.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a
su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado
un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad
mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos
estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus
planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre
todo aplicndola cada quien a su propio entorno.

Los Pincipios Bsicos

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas
herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento
de los casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas
de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz
especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-
efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras
veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama
de causa-efecto utilizado en programas de computacin.

Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control

de calidad (CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando
la idea se export del Japn. Supuso que ninguna nacin que no tuviera una tradicin
budista-confucionista sera inhspita para los CCC. Hoy existen ms de 250.000
crculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de
calidad en Japn, y ms de 3.500 informes de estudios de casos de modelos
implementados. Este aspecto esencial de la gestin de calidad ha sido responsable
de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las
ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el sector
de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto
ms directo con el consumidor.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de

la calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos
principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya
no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de
todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden
resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio
sin comunicar el desvo estndar.
Resea Biogrfica
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,
y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en

Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,
fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican
trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.

Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos:
la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo
para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s
dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la

siguiente manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para
lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin),
en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para
los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea
o funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado
estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar
las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de
los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en
las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos
que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan
entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la
planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin
promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su
anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
 5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace
algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban
en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la

ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y
capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los
trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y
supervisores. Considera que el sistema Taylor debera ser reemplazado, y promueve
la experimentacin con varias opciones como: equipos de trabajadores
autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes

Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan
someter a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la
planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de
cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera
ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios.
El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta
ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad
tendran que estar precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por
tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar
el proyecto.
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TOM PETERS
Posted on febrero 6, 2009
Resea Biogrfica

Thomas J. Peters naci el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo

la licenciatura y el doctorado en ingeniera civil y un ttulo de posgrado en
administracin de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibi un
doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Mosc.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. Tambin trabaj
en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administracin de Nixon.
Despus de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey &
Company durante el perodo 1974-1981, estableci su propia consultora, Palo Alto
Consulting Center.
Es un guru del Management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy. Salt a la
fama tras la publicacin de En Busca de la Excelencia en 1982, un libro en el que
incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
En el presente, escribe una columna periodstica y es un comentarista habitual del
programa McNeil/Lehrer News Hour que se emite por la cadena PBS.

Los Principios Bsicos

Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera

publicacin, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller.
Peters adopta un punto de vista emprico acerca de la gestin de calidad. Se interesa
por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del xito.
Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista
por ser de naturaleza esencialmente anecdtica, y carente de una estructura firme.
Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro,Thriving
on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos
especficos para la transformacin de una organizacin. Estas indicaciones se
resumen a continuacin, lo mismo que los nueve principios bsicos de la excelencia,
extrados del primero de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las
empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo.
El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una
poca irracional.
2. Predisposicin para la accin. Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo importante
es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa
Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas funcionaba.
Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su excelencia
tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es as
porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan
atentamente al consumidor.
4. Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un departamento,
tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razn ms
mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compaas
permiten y alientan la autonoma y el espritu empresarial dentro de su
organizacin.
5. Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal acte
de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran
dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la empresa, y
actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su excelencia han
depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien
las cosas.
6. Movilizacin alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte
constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.
7. Zapatero, a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su
organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente
pueden ser una influencia fatal para la organizacin.
8. Estructura simple y poco personal. Las compaas que se caracterizan por
su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras
de direccin.
9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso mientras
al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad que la
acostumbrada.

Los preceptos de Peters para la revolucin de la administracin

1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario
escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser
extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su
producto de los de sus competidores.

2. Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos

proyectos. No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso
sobreviniera, haga que eso pase rpidamente.

3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confe en su

personal. Entrnelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo.
Elimine la administracin por el temor y los decretos.

4. Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el ejemplo.

Delegue la autoridad hasta el ms bajo nivel operativo.

5. Reestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo

evaluado. Descentralice la informacin, comunicndola oportunamente a quienes la
necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

GENICHI TAGUCHI
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como

ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en
Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en
Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial,
implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de
comunicacin.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de

Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de
Aoyama Gakuin.

Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard

Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en
Japn. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por
su aplicacin a la calidad con su famosa Funcin de Prdida.

El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus
ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en
la planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el
producto.

Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad.

Las tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de
carcter tcnico y cientfico.

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American

Supplier Institute de Dearborn, Michigan.

Los principios bsicos

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la

fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin
de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el
producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que
un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en
dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn,
reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se
puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros
y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas,
kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones
de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir

con las especificaciones, sino en reducir la varianza con
respecto al valor objetivo.

El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el

mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos
de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18
meses.

Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que
las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al
control estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn.

A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por

Taguchi.

La filosofa de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del
objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados
en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de
fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin
de la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los
mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-
objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas
del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El
control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad
y consiste de tres componentes:

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto

que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y
estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El
producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el
precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de
factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar
los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos
del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se utilizan
a menudo en la planificacin del sistema.
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad
a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad
procuran reducir al mnimo dicha variacin).

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave

del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles
parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del
producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los
mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de
que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones
experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera
muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son

los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de
tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de
la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El
enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente
de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos
procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran
disear productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de
fabricacin.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros
de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman
una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que
hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que
esas causas de falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada
debera incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas
son causadas por factores como la variacin en las condiciones operativas y los
errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el
deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de
imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden
controlar a travs de mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las
fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on-line y off-line.

El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se
puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una
matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para
construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para
determinar ratios como elementos estadsticos de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas las publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y
exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente
complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos proporciona una
firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad
de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo
Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales
estadsticamente planificados son:
1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de
perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.
2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio
de la caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su
variacin.
4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las
caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles
de tolerancia.

PHILIP B. CROSBY
Posted on febrero 6, 2009
Resea Biogrfica

Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.

Graduado en pediatra (la profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de
su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea,
donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser
tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj
para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la
calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad
(con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby
Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos siguientes
la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea
en 16 lenguajes alrededor del mundo.

En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de P.C.A. y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo.
P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos
en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro
Quality and Me (su autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a
finales de 1999. Philip Crosby falleci en agosto del 2001.

Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l
cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual
se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este
enfoque se llega a una meta de performance de cero defectos.

Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la

inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no
tienen cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con
estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay
absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o
servicio.

Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no

conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la
capacitacin y la implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no
un programa; debera ser estable y permanente.

Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor
sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del
proveedor proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems,

desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas
aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una
herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se
asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como
un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del
compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality
Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin
eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales
y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de
los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa
de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jams.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo

bien la primera vez, todos deben saber de qu se trata.

La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir

la enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin,
la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no
se deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera,
por qu habran de tolerarse en la produccin?

La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

LOS EXPERTOS EN CALIDAD

Posted on febrero 10, 2009
En sta entrada me quise referir a aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser
considerada como una filosofa de gestin, y que adems no slo fueron los que la
desarrollaron y promovieron sino que son sus principales exponentes e idelogos.
Algunos promotores carismticos, como Deming, Juran o Crosby con frecuencia se
identifican (o incluso se igualan) con el concepto de la gestin de calidad. Su
magnetismo ha dado lugar a una generacin de apasionados seguidores y
discpulos, cada uno de los cuales proclama que su maestro ha revelado el
verdadero camino hacia la calidad total. Las disputas que ocasionalmente ocurren
entre los seguidores de cada maestro a veces parecen debates religiosos, donde gran
parte de la discusin se basa en diferencias inexistentes. En vista de que sus escritos
son motivacionales, es importante leer y reflexionar sobre ms de uno de estos
expertos antes de embarcarse en un programa de gestin de calidad total (GCT). Si
bien todas sus teoras coinciden en un 95 por ciento, esta ltima diferencia del 5 por
ciento puede ser de inters.

La mayor parte de los expertos ha escrito varios libros sobre sus consideraciones en
torno de la GCT y aunque algunas obras pueden parecer a simple vista voluminosas
e interminables Thriving on Chaos (Prosperar en el Caos), de Tom Peters tiene ms de
700 pginas; y la obra ms importante de Feigenbaum, Total Quality Control (Control
de Calidad Total), tiene mas de 800, se pueden leer rpidamente, y vale la pena
hacerlo varias veces.

Es mi intencin ofrecer una resea de los expertos en calidad, sus biografas, la

versin resumida de sus principios bsicos y sus principales enseanzas
complementada con alguna de sus observaciones. Desde luego que en pocas lneas
es imposible reunir todos los conceptos fundamentales contenidos en dichos
volmenes, o apreciar plenamente la sutileza de muchos de sus puntos de vista. Sin
embargo, este resumen puede ayudar en la comprensin de las diferencias y
analogas de sus respectivas propuestas.

Los expertos considerados son los siguientes:

Philip B. Crosby
William Edwards Deming
Armand V. Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
Joseph M. Juran
Tom Peters
Genichi Taguchi

Por que hay un grupo especial de 7 maestros?

Estos expertos son los ms populares y comnmente identificados con la gestin de

calidad. Existen muchos otros especialistas en el mbito de la calidad, como Shigeo
Shingo, Shewhart, Dodge, A. J. Duncan, Mizuno, Ohno, Godfrey, Martin Smith,
Scherkenbach y otros que promueven y alientan el mejoramiento de las tcnicas de
la gestin de calidad. Muchos de estos expertos ofrecen capacitacin y
asesoramiento, y pueden ser mucho ms accesibles, aunque tan instructivos como
los maestros cuyos perfiles se describirn luego. Por razones de espacio consider
un nmero limitado de expertos. Este grupo ha logrado xito apelando a una
audiencia excepcionalmente amplia, y est a menudo muy alejado de la competencia
de los especialistas tradicionales en control de calidad. Sin embargo, estos maestros
estn profundamente identificados con la gestin de calidad, antes que con algunos
o todos los aspectos de la administracin; de no ser as debera haber dedicado un
importante espacio a Peter Drucker en sta entrada. Su influencia sobre la
administracin empresarial ha sido extraordinaria y ninguna empresa que adopte la
gestin de calidad debera ignorar sus trabajos. Es por ello que dejar la obra de
Drucker para comentarla ms especficamente dedicndole un mayor espacio como
se merece.

Crosby ha estado ms estrechamente asociado con el concepto de cero defectos,

pero en los aos posteriores se ha inclinado por la tendencia a la gestin de calidad.
Deming es una figura mtica en el mbito de la calidad, y sus 14 puntos aparecen
en todas partes. Vale la pena leer el trabajo bastante prematuro de Feigenbaum
sobre el control de la calidad total; est un poco al margen del inters general, ya
que su autor no parece buscar publicidad. Ishikawa fue el ms refinado promotor de
la calidad en Japn, y est asociado con sus 7 Herramientas. Juran es un infatigable
promotor de la gestin de calidad, y ha ganado prestigio por su indispensable Quality
Control Handbook (Manual de control de calidad). Peters es un analista de la excelencia
empresarial, que ha adoptado un criterio emprico y anecdtico en sus trabajos.
Taguchi se centra tan slo en el diseo de experiencias, pero su influencia en Japn
ha sido enorme, y su trabajo puede representar la prxima fase ms all del control
estadstico de la calidad.

Deming y Peters son los ms revolucionarios, y exigen una transformacin en la

administracin. Crosby y Feigenbaum consideran que la calidad se asimilara mejor
con un departamento de promocin de calidad que actuara como mediador/consultor.
Ishikawa opera dentro de un marco organizativo existente, pero sus ideas se
benefician del mejor acceso a los altos niveles directivos que existe en Japn.
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LOS PRECURSORES DE LO QUE

HOY LLAMAMOS CALIDAD
Posted on febrero 16, 2009

El trmino precursores nos puede evocar a figuras lderes en materia de calidad del
primer cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los
cientficos que desarrollaron el control de calidad en la compaa AT&T en el primer
cuarto de este siglo son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien
ello puede ser cierto para Estados Unidos en el siglo XX, indudablemente no es vlido
a nivel mundial. China tena estndares de calidad hace unos 200 aos o ms. Si
ampliramos nuestra bsqueda de los maestros precursores de la gestin de calidad,
y aplicramos en ello un pensamiento divergente, dnde deberamos comenzar?
Seguramente, el primer ingeniero de calidad fue un desconocido fabricante de carros
de Sumeria, quien observ que cuanto ms niveladas estaban las ruedas ms
rpidamente se desplazaba el vehculo, o un forjador de espadas de ms al norte, de
la tierra de los hititas, que inspeccionaba su taller a fin de producir piezas libres de
imperfecciones, aumentando con eso su filo. O fue un natural de Neanderthal, que
desarroll su habilidad con herramientas de piedra, atento y conciente de modelar
un instrumento para un uso preciso. Los arquelogos modernos han demostrado que
esas habilidades no eran fciles de adquirir. Sin embargo, nosotros sabemos que
dichas habilidades fueron practicadas por los hombres de Neanderthal y que luego
se transmitieron a travs de las generaciones. Del mismo modo, quizs el control de
la calidad haya precedido al homo sapiens y se haya originado con el homo sapiens
neanderthalensis.
Si bien este experimento pensado es interesante, no contamos con un testimonio
escrito que nos oriente. An as, la historia escrita nos proporciona una gran serie de
personajes y leyendas que emular y evitar. Algunas parecen presagiar los principios
del control de calidad total. Mientras otras se pueden encontrar con seguridad en casi
todas las pocas y regiones. En sta entrada el foco estar puesto sobre tres de los
precursores favoritos de los autores: Sun Tzu, Esopo y Scrates.

SUN TZU

Sun Tzu vivi en China en algn momento durante la poca de los estados guerreros
(481 a 221 A.C.). En esa poca, el mundo entero, tal como lo conocan los chinos,
estaba en guerra permanente. Sun Tzu observ las dificultades polticas y de
liderazgo e intent codificarlas para abordar mejor esos problemas. Se ha hecho una
analoga entre el proceso de Sun Tzu y los del sistema inmunolgico: detiene el dao
y los ataques sin afectar el sistema bsico de apoyo. En ese sentido, tambin
incorpora los principios de la GCT: supervivencia, crecimiento y mejoramiento
continuo en un mundo catico.

El trabajo slo tiene unas 5600 palabras de extensin, y se puede leer fcilmente en
una tarde. Existen algunas excelentes versiones en ingls, la ms destacable de
Samuel B. Griffith. Una traduccin reciente, de R. L. Wing, expresa la idea en
trminos empresariales y estratgicos, en lugar de los trminos militares. Wing hace
adems amplios comentarios sobre la aplicacin de esos principios a la vida y la labor
cotidianas.

Las 13 secciones del trabajo de Sun Tzu se resumen a continuacin:

1. Clculo. La meta es razonable y conveniente? Si lo fuera, el momento de

actuar sera ahora. De no ser as, espere y desarrolle las fuerzas hasta que la
 meta se torne razonable. El anlisis interno (por ejemplo el Benchmarking
y las auditorias) son necesarios para conocer la propia fuerza, as como la del
enemigo. Ambas cosas deben ser conocidas.

2. Estime el coste. Las contingencias y las alternativas deben ser sopesadas.

Una vez que los costes han sido estimados, compromtase a seguir adelante
en forma implacable. Tiene que haber una accin decisiva, increblemente
rpida, sin titubeo alguno.

3. El plan de ataque. El objetivo es aislado o integral? Si el objetivo fuera

aislado, lo ms apropiado sera el ataque frontal. Si fuera integral, podra ser
necesaria una forma de ataque ms amplia y menos evidente.

4. Determine su posicin. Elimine los elementos de su entorno que puedan

hacerle resbalar. Es necesario contar con un terreno firme. Usted no puede
atravesar un ro hasta la mitad para luego regresar a la orilla para descansar
para la otra mitad.

5. Dirija. Determine la posicin de su adversario. Asle a su enemigo, haga

planes que no lo incluyan; procure la ayuda de otros. Acte con
espontaneidad.

6. Ilusin y realidad. No debe darle tregua al adversario. Cuando se sienta

dbil, finja fortaleza; cuando se sienta fuerte, finja debilidad.

7. Maniobras y tcticas. Las tcticas indirectas, como la logstica, son

fundamentales para el xito. Las acciones indirectas que producen un efecto
directo son las mejores. La competencia dentro de sus propias fuerzas es
peligrosa. El nfasis debe estar puesto en el enemigo. Permtales a sus
adversarios la posibilidad de huir. Castigue lo menos posible al derrotado. Es
el cliente de la maana.

8. La espontaneidad en el campo. Sun Tzu advierte contra el hecho de ser

excesivamente cautelosos, iracundo, exigente, temerario y aferrado a la
organizacin o al statu quo.

9. Confrontacin movilizar la fuerza. La disciplina y el autocontrol se

generarn con un determinado desafo.

10. Posicionamiento de situacin. Desafe solamente cuando est seguro.

Ubquese entre el adversario y su fuerza de apoyo. El desorden produce la
derrota.

11. Las nueve situaciones. La conciencia de la situacin es vital. Las situaciones

contradictorias requieren una accin contradictoria.
 12. El ataque enardecido. No prolongue la confrontacin. Pida ayuda de afuera
y haga que cada accin cuente.

13. El uso de la inteligencia. La informacin es la causa del xito o de la derrota.

ESOPO

Esopo fue (quizs) un esclavo griego que vivi en el siglo VI A.C. Si bien las fbulas
de Esopo no proporcionan un sistema integrado como el de Sun Tzu, constituyen una
profunda reflexin sobre la naturaleza de las conductas humanas en la sociedad. Lo
ms instructivo es que la naturaleza humana ha cambiado poco desde los comienzos
de la civilizacin. Esopo ha influido sobre la literatura occidental durante unos
quinientos aos, como lo confirma un diccionario de citas textuales. A continuacin
se ofrece una pequea muestra de moralejas relacionadas con la gestin de calidad:

Unidos subsistimos, divididos perecemos. Los cuatro bueyes y el len. Una referencia
directa al uso de los equipos autodirigidos, los crculos de calidad, y otras aplicaciones
del trabajo en equipo y de la visin compartida.

Complace a todos y no complacers a ninguno. El hombre, el nio y el

asno. Una visin que ha sido definida en sus alcances y es viable, resulta
fundamental. Ocuparse de algunos segmentos de consumidores puede significar
ignorar a otros.

Nadie le creer a un embustero, aun cuando diga la verdad. El muchacho

pastor. La credibilidad en la direccin se vuelve a ganar cada da, y cuando se pierde,
puede que lo haga hasta que esa direccin sea reemplazada, y muy probablemente
por ms tiempo. La confianza no se compra con dinero, ni se refuerza con
memorandos. Sin confianza, es difcil alcanzar la unin requerida para el xito.
 A menudo despreciamos lo que es ms beneficioso para nosotros. El
ciervo y el cazador. Es larga la lista de lo que utilizamos para degradar a los
trabajadores de quienes dependemos. Como dijo Martin Luther King, en toda tarea
hay dignidad. La incapacidad para comprenderlo conduce a las huelgas, los paros y
los boicots, y a la administracin que se vale del temor.

Puedes compartir la faena del grande, pero no los despojos. La parte del
len. Los premios deben asignarse sobre una base justa y regular, y es necesario
aclarar cmo se pueden obtener esos premios.

La perseverancia triunfa en la competencia. La liebre y la tortuga. Aqu

Esopo coincide con Sun Tzu en lo que respecta a la prudencia, la planificacin, y la
previsin. La ambicin y la energa excitable no son un substituto de la destreza y la
sabidura.

SOCRATES

Scrates, el filsofo albail, vivi entre los aos 470 y 399 A. C., en Atenas, durante
la poca dorada de Pericles. Es conocido a travs de los trabajadores de Platn como
uno de los ms grandes filsofos. Los orgenes de muchos conceptos de la gestin de
calidad se pueden rastrear en los diferentes dilogos socrticos.

Anlisis de la causa de origen. Scrates preguntaba siempre, por qu?, e incluso

cuando se le daba una respuesta, continuaba indagando hasta que llegaba a la causa
primera. Esta reflexin pretenda arrasar con todos los prejuicios y las ideas
preconcebidas para llegar a los verdaderos motivos o verdades sobre cualquier tema
que se le presentara.

Dar autoridad al trabajador. La democracia les presta voz a todos.

Complementado con una introspeccin crtica, ello lleva a un esfuerzo continuo de
autosuperacin.
 Visin y tica. Una vida sin reflexin no vale la pena de ser vivida, es una
cita de Platn y Scrates. Reflexionar permanentemente sobre nuestras creencias y
motivos requiere desarrollar un slido marco tico y moral.

La administracin a travs de la indagacin personal. El dilogo

socrtico apela a una tcnica de formular preguntas de modo que aquellos que las
respondan sern conducidos a una respuesta. No es fcil organizar estas preguntas,
pero es sumamente instructivo para el maestro y el alumno. Scrates se
consideraba a s mismo un individuo insistentemente crtico, siempre incitando a los
otros a reflexionar sobre sus acciones y opiniones.