UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS DEL ROSARIO

Carrera Lic. en Administracin de

Empresas
Materia ESTRATEGIA

Material de clase
Docentes: Mg. Guillermo Boggino
Lic. Emanuel Aguiar
 ESTRATEGIA
Concepto
dnde quiero
llegar?

Cmo llegar
hasta all?

Posicin actual
 Estrategia Empresaria: definicin
Strategos: general del ejrcito.
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la
planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala en teatros de operaciones

Empresarial:
Es el arte de organizar los recursos actuales y futuros,
previsibles y no previsibles, para que, atendiendo a la
aleatoriedad del futuro, y a las posibles respuestas de los
adversarios, podamos imponer nuestra voluntad,
dominio o criterio
 Alfred Chandler define estrategia como un medio de establecer el propsito de la
organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, los programas de accin y
las prioridades en materia de asignacin de recursos. Se trata de uno de los puntos de
vista ms clsicos del concepto de estrategia y es una definicin pragmtica y til
relacionada con la esencia de sus acciones
Michael Porter ha sido el principal impulsor del concepto de estrategia como
respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
Igor Ansoff distingui los tres niveles de aplicacin de la estrategia: corporativo, de
negocios y funcional. Para el autor es fundamental reconocer las diferencias entre
estas perspectivas y el impacto que producen en la gestin de una empresa
Henry Mintzberg define estrategia como un modelo de decisiones coherente,
unificador e integrador. Desde esta dimensin, la estrategia emerge de lo que la
empresa ha hecho en el pasado, lo cual tambin podra influir en su destino futuro
G. Hamel y C. K. Prahalad concibieron el concepto de propsito estratgico
definindolo como el proceso de prever una posicin de liderazgo deseada y establecer
los criterios que se usarn para proyectar el progreso. El propsito estratgico
comprende un proceso activo de gestin que crea un sentido de urgencia, centra la
organizacin en la lucha competitiva y motiva a las personas
Una de las visiones ms recientes de la problemtica estratgica es el punto de vista
basado en los recursos. Esta perspectiva postula que las fuentes de la ventaja
competitiva dependen del desarrollo de los recursos y capacidades por parte de la
empresa.
 ESTRATEGIA
Escuelas de Estrategia :

una concepcin (Enfoque integral)

un proceso formal (Planeamiento estratgico)
el logro de una posicin competitiva (Modelos de Porter)
una visin (en la mente del lder)
un proceso de aprendizaje (Estrategias emergentes)
un proceso reactivo (frente a los desafos del entorno)
un proceso de transformacin (interno y externo)
un ejercicio de negociacin (conflictos de poder)
un proceso colectivo (cultural)
 ESTRATEGIA
CARACTERISTICAS:
EN RELACIN CON EL ENTORNO, CONSISTENTE.
EN CONSISTENCIA INTERNA, COHERENTE.
RELACIN CON LOS RECURSOS.
IMPLICA ASUMIR RIESGO (FUTURO, LIBERTAD,
INNOVACIN)
MANTENIMIENTO RAZONABLE, PERMANENCIA.
ES SIGNIFICATIVA. IMPORTANTE.
ORIENTADA A LA ACCIN. NO ESPECULATIVA.
ES COMPETIVIVA - COOPERATIVA
DEBE SER FLEXIBLE.(compromiso vs flexibilidad)
Modelo de Ajuste Estratgico
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Visin
Objetivos y Metas

Anlisis Externo Seleccin Anlisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
nivel Corporativo
Estrategia a
nivel Global

Estrategia nivel
Unidades de Negocios

Estrategia a
nivel Funcional
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la Conflicto, Poltica Diseo de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuacin de la Estrategia,
Retroalimentacin La Estructura y los Controles
 ESTRATEGIAS EMERGENTES Y
DELIBERADAS

Estrategia
Estrategia Estrategia
deliberada realizada
intentada

Estrategia Estrategia
No realizada emergente

9
DEFINICIONES PRELIMINARES

MISIN

VISIN
 DEFINICIN DE MISIN
CUL ES NUESTRO NEGOCIO ?

QUIN ES NUESTRO CLIENTE ?

QU SIGNIFICA VALOR PARA EL CLIENTE ?

CMO SER NUESTRO NEGOCIO EN EL

FUTURO ?

CUL DEBERA SER NUESTRO NEGOCIO ?

Peter Drucker

PREGUNTAS CUANDO UNA ORGANIZACIN

DEBE RENOVAR SU SENTIDO
LAS EMPRESAS EXITOSAS SE
LAS PREGUNTAN A MENUDO
 Misin. Ejemplos

Laboratorio medicamentos
Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones que producen salud y bienestar, y asegurar a los
inversores una tasa de rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y oportunidades de
progreso superiores

Telecomunicaciones
Dedicacin a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente, posibilitando un fcil acceso entre las personas y a
la informacin y servicios que deseen a todo momento y en todo lugar

Cablevisin
Cablevisin es una compaa innovadora, dedicada a brindar entretenimiento, fomentar la educacin y facilitar la
comunicacin para mejorar la calidad de vida de quienes nos eligen da a da, y para ser el eje de la convergencia
tecnolgica.

Emergencia
Preservar el espritu de pertenencia y compromiso que llev a nuestra empresa a la posicin de liderazgo absoluto
en Urgencias y Emergencias. Distinguir los servicios humanos y tcnicos con el sello de nuestra marca y participar
activamente desde el mismo instante en que la salud se encuentre en peligro. La velocidad, la presencia y la
atencin mdica se incorporan en la asistencia prehospitalaria, como el mojn a partir del cual se pone en marcha
el mecanismo integral de proteccin. No somos una parte ms, somos la primera y de la cual dependen las
restantes. Nuestros afiliados no son clientes, son nuestros pacientes a los cuales debemos dotar de la mejor
atencin y la ms alta tecnologa, en el momento justo y en el lugar adecuado. Ellos nos hicieron grande, a ellos nos
debemos.
VISIN

1. ANTICIPA EL FUTURO

2. GENERA ENERGA Y
COMPROMISO

3. PRODUCE SEGURIDAD Y
CONFIANZA EN EL
LIDERAZGO Y EN LA
ORGANIZACIN

4. APELA A LA GENTE
(VISIN COMPARTIDA)
 Cmo crear una visin compartida?
Responder a cuatro preguntas clave:
1.quines somos?
2.qu queremos ser?
3.en donde estamos (brecha)?
4.cmo vamos a trabajar para lograrlo?

Ejemplos:
Cablevisin : Ser sinnimo de comunicacin para toda la familia, durante toda la vida.
Kodak: Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y
electrnicas.
Sony: el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra en el mundo y
significar calidad made in japan significar algo bueno. Ser lder en miniaturizacin.
Emergencias: Apuntamos a convertirnos en el referente local, con proyeccin nacional e
internacional, en la concepcin y prestacin de servicios integrales de urgencias, a travs del
liderazgo en calidad, investigacin y desarrollo tecnolgico.
 OBJETIVOS Y METAS
Rentabilidad
Productividad
Captacin de mercado
Innovaciones
Recursos fsicos y financieros
Responsabilidad Social Empresaria

Metas: cuantificacin objetivos e indicadores

para el Tablero de Comando
 Brecha y Tensin creativa

Entre la situacin actual y la Visin debe

crearse una tensin creativa

Situacin
Actual Visin

Tensin
creativa
 Visin compartida y Alineamiento
organizacional

Visin Visin

Visin impuesta autoritariamente Entendimiento comn

No se internaliza, solo se acata Visin compartida
Falta de compromiso Acciones alineadas
 Anlisis PEST
Politicos Socio-culturales
Legislacin sobre monopolios Demografa

Legislacin del medio ambiente Distribucin de la renta

Poltica impositiva Movilidad social

Regulacin de comercio exterior Cambios en el estilo de vida

Normativa laboral Consumismo

Estabilidad poltica Niveles educativos

Actitud respecto al trabajo y al ocio
Econmicos
Ciclos econmicos Tecnolgicos
Tendencia del PBN Inversin del gobierno en investigacin
Tipos de inters Nuevos descubrimientos y desarrollos
Inflacin Velocidad de transferencia tecnolgicas
Desempleo Tasa de obsolescencia
Oferta monetaria
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ANALISIS EXTERNO
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

Competidores Amenaza
Potenciales de nuevos
Ingresos

Poder Negociador Competidores Poder negociador

de los proveedores actuales
de los Clientes
Proveedores Grado de rivalidad Clientes

Complementadores

Amenaza
de productos o Sustitutos
servicios sustitutos
 Amenaza de Nuevos Ingresos

Nos puede obligar a reducir los precios o a

inflar los costos, es decir, a atentar contra la
rentabilidad.
La intensidad de la amenaza depende de:
Barreras de Ingreso
Reaccin esperada de los competidores
existentes
 Barreras de Ingreso
Cuanto mayores sean las Barreras de Ingreso, menor ser la
Amenaza de Nuevos Ingresos y mayor la rentabilidad potencial del
Sector.

Economas de Escala
Identificacin de Marca y Lealtad
Requisitos de Capital
Costos por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribucin
Desventajas en costos independientes de las economas
de escala
Patentes
 Factores Estructurales que favorecen la
Rivalidad

Gran nmero de competidores de similar tamao

Crecimiento lento del sector
Costos fijos elevados
Intereses estratgicos en el sector
Altas Barreras de Salida:
Activos fijos ilquidos
Costos fijos de salida
Barreras emocionales
 Presin de los Productos o servicios
sustitutos

Ponen un tope sobre los precios del sector.

Tener cuidado con aquellos que:
Mejoran desempeo y/o precio respecto del
producto o servicio del sector.
 Poder de Negociacin de los Clientes
Los clientes compiten forzando la baja de precios, negociando mejor
calidad, ms servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la industria.

Situaciones que favorecen el poder de los clientes:

Concentracin de los clientes
Compra de grandes volmenes
Importancia del servicio en los costos del cliente
Servicios no diferenciados (commodities)
Bajos costos por cambiar de proveedor
Regulacin estatal
Amenazas de integracin hacia atrs de los clientes
El cliente maneja mucha informacin del producto o servicio
 Poder de Negociacin de los Proveedores

Los Proveedores ejercen su Poder de Negociacin con el sector

amenazando con aumentar los precios o disminuir la calidad o el
servicio.
Situaciones que lo favorecen:
Proveedores concentrados
Inexistencia de sustitutos
Cliente poco significativo para el proveedor
Producto diferenciado o altos costos de cambio
Amenaza de integracin hacia adelante del proveedor
 VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA
COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de aceptacin de clientes

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN
CALIDAD

MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIN DEL
CLIENTE
27
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa
lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al
cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Habilidades
distintivas

Eficiencia Calidad Innovacin Capacidad de

Superior Superior Superior aceptacin del cliente

28
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA

. HABILIDAD DISTINTIVA CORE COMPETENCE

Barreras Capacidad de Dinamismo

para los de la
la imitacin competidores industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

29
 ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)

INFRAESTRUCTURA

GESTION DE PERSONAL M
A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTO E
N
Logstica de Entrada Produccin Logstica de Salida Marketing Servicio
y ventas
 ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor HARD

INFRAESTRUCTURA FISICA

ADMINISTRACION DE PERSONAL M
A
TECNOLOGIA R
G
COMPRAS E
N
Logstica de Entrada Produccin Logstica de Salida Facturacin Servicio
 ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Soft

VISION

CULTURA - ESTRUCTURA M
A
CONOCIMIENTOS R
G
TIMING y NEGOCIACION E
N
OPCIONES OPCIONES de OPCIONES de OPCIONES de ATENCION
FINANCIERAS OPERACIONES DISTRIBUCION MKTG y VENTAS al CLIENTE
Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las
Cadenas de Valor HARD y SOFT
Cadena de valor Cadena de valor
HARD
HARD SOFT
SOFT

MARGEN HARD MARGEN SOFT

ALTA PROBABLIDAD DE: ALTA PROBABILIDAD DE:

UTILIDADES A CORTO PLAZO POSICIONAMIENTO

MARGEN EN TERMINOS MARGEN EN TERMINOS
MONETARIOS DE IMAGEN

VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTATICAS DINAMICAS

RENTABILIDAD SOSTENIBLE
CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS
Realizado el anlisis que sigue, surgen las
estrategias funcionales a nivel de departamentos
funcionales: mktg, produccin, finanzas, rrhh.

Metas comunes

I
Infraestructura EF C N

SATISFACER AL CLIENTE
Recursos Humanos IC A N

CAPACIDAD DE
IE L O
I&D
Administracin de N I V
materiales CI D A
A A CI Marketing
Fabricacin
D O
N
 MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1. UTILIZAR LAS FORTALEZAS SUPERAR LAS DEBILIDADES
2. PARA APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE LAS
3. OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS
2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y ENFRENTAR
3. ENFRENTAR LAS AMENAZAS LAS AMENAZAS

35
 FORTALEZAS
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento,
datos?
Reservas financieras,
retorno probable?
Marketing alcance,
distribucin?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
Cobertura gerencial, sucesin?
36
 DEBILIDADES
Desventajas de la propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias
conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades
principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso,
liderazgo?
Procesos y sistemas, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?
37
 OPORTUNIDADES
Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los
competidores?
Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e
innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin,
importacin?
Nuevas propuestas nicas de
venta?
Tcticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de
productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias,
distribucin?
Volmenes, produccin,
economas?
Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
38
 AMENAZAS
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los
competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas,
servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades
internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero
sostenible?
Economa local o
extranjera?
Influencias estacionales,
del clima, o de la moda
39
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1) INTEGRACIONES: DEFINICION.
INTEGRACION HACIA ATRS
(PROVEEDORES).
INTEGRACIN HACIA ADELANTE (CLIENTES)
INTEGRACION HORIZONTAL
(COMPETIDORES)
INTEGRACION PLENA - COMBINADA
OTRAS ALTERNATIVAS:
CONVENIOS
ALIANZAS ESTRATEGICAS
VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
2) DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relacin comn
entre uno o ms eslabones o componentes de la
cadena de valor. Normalmente estos vnculos estn
fundamentados en las relaciones comunes de
fabricacin, marketing o tecnolgicas

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas reas de negocios que no poseen una
conexin evidente con ninguna de las reas
existentes de la compaa.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias,
contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de
acciones, redes empresarias
Ventajas de las alianzas estratgicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podr
desarrollar fcilmente por s sola.
Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratgicas:
Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a
una nueva tecnologa y a nuevos mercados (alianzas entre empresas
estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.

4) OUTSOURCING ESTRATEGICO
 Outsourcing Estratgico

Firm Infrastructure
Manejo de recursos humanos
Human Resource Management
Las empresas contratan
Actividades

Desarrollo tecnolgico
De apoyo

actividades de creacin de valor

a proveedores que las pueden
Aprovisionamiento realizar de modo ms eficiente.
Procuremento

Service
Operationes

Outbound
Service
ada

Logistics
de

Logstica
Logstica Operaciones de Marketing
De salida y Ventas
entrada

Actvidades primarias
 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)

PARTICIPACION EN EL MERCADO

FUERTE DEBIL

ESTRELLAS SIGNOS DE
TASA ALTA INTERROGACIN
DE
CRECI
MIENTO
VACAS DE
BAJA EFECTIVO PERROS

ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales

SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversin para ser estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.
PERROS: Negocios o Productos descartables.
 Fuentes de financiamiento sobre
Matriz BCG
ESTRELLAS
ETAPA DE CRECIMIENTO
Riesgo empresarial elevado
Riesgo financiero reducido
Capital social
(atraccin de nuevos inversores)
VACAS DE CAJA
ETAPA DE MADUREZ
Riesgo empresarial medio
Riesgo financiero medio
Deudas y capital social
(ingresos retenidos)
INTERROGANTES
ETAPA DE LANZAMIENTO
Riesgo empresarial muy elevado
Riesgo financiero muy reducido
Capital social
(Capital riesgo)
PERROS
ETAPA DE DECLIVE
Riesgo empresarial reducido
Riesgo financiero reducido
Deudas
 ESTRATEGIAS GLOBALES
- Oportunidad de desarrollo empresario
- Ciclo de vida de productos
- Expandir el mercado para incrementar las actividades
- Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y econmicas
- Diversificar el riesgo
Las compaas que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economas de localizacin
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia 46
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA
CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL
Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos
tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local

Altas
Compaa A Compaa
Presiones en costo

Compaa
B

Bajas
Bajas Presiones para el logro de Altas
Capacidad de aceptacin local

47
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE
ACEPTACIN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de
aceptacin local, surgen a partir de:
Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
Las diferencias culturales e infraestructura y prcticas
tradicionales;
Las diferencias en canales de distribucin y;
Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

48
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL
AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen estrategias bsicas que las compaas utilizan con el
fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:
- Estrategia internacional
- Estrategia multidomstica
- Estrategia global regional
- Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de
cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.

49
 CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS

Altas
Estrategia Estrategia
Presiones en costos

Global transnacional

Estrategia Estrategia
internacional Multidomstica

Bajas
Bajas Presiones para el logro de la capacidad de Altas
aceptacin local

Modos de ingresos a pases: exportacin, representantes, franquicias, joint-

venture, licencias internacionales. 50
 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
1) Estrategias Genricas de M. Porter
2) Estrategias de Ansoff

Las estrategias genricas competitivas de Porter son:

Liderazgo en costos
Diferenciacin
Concentracin

Estas estrategias se llaman genricas porque todos los

negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son grandes, pymes
compaas manufactureras, de servicios o sin fines
de lucro. 51
 Estrategias Genricas Bsicas

VENTAJA ESTRATGICA
Exclusividad
percibida por el Posicin de costo
Cliente bajo
OBJETIVOS ESTRATGICOS

Todo un DIFERENCIACIN LIDERAZGO EN

Sector COSTOS

Segmento ENFOQUE O ALTA

Particular SEGMENTACIN
Estrategia de liderazgo en costos.
El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin
de productos. El lder en costo tambin ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El
desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de
entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no
puede renunciar a la diferenciacin del producto

53
Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo, de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo. Significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciacin del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria. 54
Estrategia de enfoque o alta segmentacin
(estrategia de concentracin).- Dirigida a
atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede
definirse geogrficamente por tipo de cliente
o por segmento de la lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera.
Una estrategia de concentracin proporciona
la oportunidad a un empresario de encontrar
y luego explotar un vaco en el mercado al
desarrollar un producto innovador del cual
los clientes no pueden prescindir.

55
 MATRIZ DE
ANSOFF PRODUCTOS
EXISTENTES NUEVOS

A B
PENETRACION DESARROLLO DE PRODUCTO
EXISTENTES
-Penetracin en el mercado -Sobre competencias
aumento de la tasa de consumo existentes o nuevas
- Nuevos usos y costumbres
MERCADOS EXISTENTES
C D
DESARROLLO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN
NUEVOS
-Nuevos segmentos -Se asimila a
-Nuevos territorios estrategia corporativa
-Nuevos usos y costumbres
 SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION
A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la estrategia de
inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la
participacin en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades
distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la
industria.

Etapa del ciclo de vida de la Posicin Competitiva fuerte Posicin Competitiva dbil
Industria
Embrionaria Formacin de la participacin Formacin de la participacin

De crecimiento Crecimiento Concentracin en el mercado

De recesin Aumento en la participacin Concentracin en el mercado o cosecha/

liquidacin

De madurez Sostener y mantener o generar Cosecha o liquidacin/desestimiento

utilidades
De decadencia Concentracin en el mercado, cosecha o Retorno completo, liquidacin o
reduccin de activos desestimiento

57