Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France

Organizational Development and Change Management

Intervensi Efektif

Intervensi dalam organization development melibatkan serangkaian kejadian maupun

tindakan yang direncanakan yang berfokus untuk membantu organisasi dalam meningkatkan
efektivitasnya. Pada dasarnya terdapat tiga kriteria yang mendefinisikan intervensi dalam OD
yang efektif meliputi :

1. perluasan terhadap kecocokan kebutuhan organisasi,

2. tingkatan berdasarkan pengetahuan umum terhadap keluaran, serta
3. perluasan terkait transfer perubahan kompetensi manajemen kepada anggota
organisasi.

Bagaimana menyusun intervensi efektif

Dalam menyusun intervensi OD diperlukan perhatian yang sangat mendalam terkait dengan
kebutuhan dan dinamisasi situasi perubahan, kemudian dapat membuat program perubahan
yang sejalan dengan kriteria yang telah digambarkan sebelumnya dalam proses intervensi
yang efektif. Terdapat dua ketergantungan yang dapat menyebabkan suksesnya intervensi,
yakni ketergantungan terhadap perubahan situasi serta kaitannya dengan target perubahan,
yang keduanya diperlukan dalam mempertimbangkan penyusunan intervensi.

1. Ketergantungan yang berkaitan dengan perubahan situasi

Penelitian telah mengidentifikasi jenis-jenis ketergantungan atau contingencies yang
hadir dalam perubahan situasi yang dapat menyebabkan keberhasilan dalam
intervensi. Hal tersebut diantaranya meliputi perbedaan dalam anggota organisasi,
faktor organisasional, serta dimensi perubahan itu sendiri.
2. Ketergantungan yang berkaitan dengan target perubahan
OD intervensi selalu mencari perubahan pada sisi tertentu atau bagian tertentu dari
organisasi. Target perbubahan tersebut merupakan fokus utama bagi banyak
intervensi, dan para peneliti telah mengidentifikasi dua ketergantungan utama yang
berhubungan dengan merubah target yang dapat berdampak pada suksesnya intervensi
yakni isu-isu organisasional dan tingkatan sistem organisasional dimana intervensi
yang dilakukan diharapkan akan mempunyai dampak yang mendasar terhadap
organisasi

1
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

Mengelola Perubahan

Literasi OD menaruh perhatian secara langsung terhadap pengelolaan perubahan.

Adapun material di dalamnya lebih bersifat selayaknya resep, yang memberikan saran
tindakan kepada manajer terkait bagaimana merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan organisasional. Secara tradisional, pengelolaan perubahan berfokus pada
identifikasi sumber-sumber resisten untuk berubah dan menawarkan cara untuk memfasilitasi
hal tersebut. Adapun diversitas terkait masukan praktis dalam pengelolaan perubahan dapat
dibagi ke dalam lima aktifitas utama yakni :

1. Memotivasi perubahan melibatkan penyusunan kesiapan perubahan pada anggota

organisasi dan membantu mereka dalam mengenali resisten atau hambatan untuk
berubah. Pemimpin harus membangun situasi dimana orang-orang dapat menerima
kebutuhan perubahan dan berkomitmen secara fisik maupun psikologi untuk
melakukannya. Motivasi merupakan sebuah isu kritis dikarenakan pada dasarnya orang
maupun organisasi cenderung mempertahankan status quo dan mau untuk berubah hanya
jika mereka mendapatkan alasan yang tepat untuk berubah.
2. Menciptakan visi visi pada dasarnya berisi tentang tujuan dan alasan perubahan dan
menggambarkan kondisi masa depan yang dikehendaki. Pada umumnya, visi
menggambarkan core values dan tujuan yang menuntun organisasi. Membangun sebuah
visi merupakan cerminan dari nilai seseorang dan preferensi terkait seperti apa organisasi
ingin dilihat dan bagaimana organisasi menjalankan fungsinya. Namun demikian,
menciptakan mimpi untuk membawa organisasi ke dalam bentuk ideal dapat menjadi
sebuah hal yang sangat sulit dikarenakan adanya benturan kreativitas dan intuisi tersebut
dengan proses-proses yang cenderung bersifat rasional. Dengan demikian maka
pemimpin harus dapat membuat kondisi khusus dalam menggambarkan kondisi masa
depan yang diinginkan, seperti pengadaan workshop atau pelatihan yang melibatkan
stimulasi kreativitas berfikir.
3. Membangun dukungan politis dari pesrpsektif politik, organisasi dapat dilihat sebagai
koalisi yang terstruktur secara bebas dari suatu individu maupun kelompok yang
memiliki preferensi dan kepentingan masing-masing. Mereka bertindak untuk memenuhi
kepentingan individu dengan menyeimbangkan kekuatan untuk memelihara komitmen
terhadap organisasi dan mencapai efektifitas secara menyeluruh. Dengan pandangan
politis tersebut, usaha perubahan dalam organisasi senantiasa dihalangi oleh balance of

2
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

power antar kelompok, yang pada akhirnya menciptakan konflik politis. Dengan
demikian agen perubahan perlu menaruh perhatian terhadap isu politis di dalam
organisasi dengan menggunakan power sebagai alat untuk melaksanakan perubahan itu
sendiri, tentunya dengan cara yang positif. Dengan memiliki akses terhadap pemegang
kekuasaan pada suatu organisasi atau grup, maka perubahan dapat diterapkan secara
efektif.
4. Mengelola transisi implementasi perubahan dalam organisasi melibatkan perpindahan
dari kondisi aktual organisasi menuju kondisi masa depan yang diharapkan. Perubahan
atau perpindahan tersebut tidak terjadi secara cepat, melainkan melalui sebuah proses
transisi dimana merupakan sebuah proses pembelajaran organisasi untuk menuju kondisi
ideal yang diharapkan. Beckhad dan Harris mengidentifikasi tiga aktifitas utama dan
struktur-struktur untuk memfasilitasi transisi organisasi, yakni meliputi :
1. Perencanaan aktifitas
2. Perencanaan komitmen
3. Struktur manajemen perubahan
Adapun ketiga aktifitas tersebut melibatkan pengelolaan proses pembelajaran
selama perubahan dijalankan.

5. Mempertahankan momentum ketika perubahan organisasi sedang berjalan, perhatian

harus senantiasa diarahkan kepada pemeliharaan energi dan komitmen untuk
mengimplementasi perubahan tersebut. Kecenderungan yang banyak terjadi adalah
anggota-anggota organisasi kembali ke perilaku atau kebiasaan lama sehingga diperlukan
dukungan yang berkelanjutan dan upaya untuk membawa perubahan ke tahap akhir.
Setidaknya terdapat lima aktifitas yang dapat membantu mempertahankan momentum
untuk membawa perubahan ke tahap pemenuhan yakni :
1. Menyediakan sumber-sumber untuk perubahan
2. Membangun sistem dukungan untuk agen perubahan
3. Mengembangkan kompetensi dan skill baru
4. Penguatan perilaku baru
5. Tetap berada pada rangkaian perubahan.

3
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

Evaluating Organization Deveopment Interventions

Penilaian intervensi OD senantiasa menyertakan judgment apakah intervensi telah

diimplementasikan secara mendalam, dan apakah telah memberikan hasil sesuai yang
diharapkan. Secara tradisional, evaluasi OD didiskusikan setelah aktifitas intervensi
dilakukan. Hal tersebut untuk menentukan apakah intervensi yang dilakukan sudah berjalan
secara efektif sehingga program yang sudah berjalan dapat dipertahankan, ataukah
memodifikasi, merubah, atau bahkan memberhentikan program dan mencoba program lain
yang lebih sesuai.

Secara garis besar, terdapat dua tipe yang membedakan evaluasi OD yakni penilaian
terhadap proses implementasi intervensi dan penliaian terkait dampak menyeluruh dari
intervensi yang dilakukan. Dalam memberikan intervensi yang bertujuan untuk memberikan
perubahan kepada organisasi, aktivitas intervensi OD tidak selalu dievaluasi di akhir
program, namun evaluasi diakukan selama proses intervensi berjalan. Proses evaluasi ini
bertujuan untuk mengetahui secara detail bagaimana perubahan terjadi. Proses pembelajaran
selama program menjadi penting untuk dipahami dan menjadi input yang berharga dalam
melakukan proses trial and error, dimana informasi yang didalamnya akan berguna untuk
menilai sejauh mana intensitas intervensi berhasil mengubah perilaku dan prosedur yang
sedang berjalan.

Metode pengukuran atau Measurement

Penilaian terhadap implementasi intervensi OD dapat dibedakan ke dalam dua aktifitas

penting yakni:

1. Memilih variable-variable yang sesuai

2. Mendesain pengukuran yang ideal tiap-tiap metode pengukuran yang telah ditentukan
kemudian dikonversikan ke dalam desain pengukuran yang diantaranya mempunyai
karakteristik penilaian sebagai berikut :
a. Definisi operasional harus menjelaskan terkait data empirik yang
dibutuhkan secara spesifik dan bagaimana data tersebut didapat, serta
bagaimana data tersebut dikonversi menjadi suatu informasi yang berguna.

4
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

b. Reliabilitas, mempertimbangkan apakah pengukuran yang diambil telah

mempunyai nilai kebenaran dari suatu variable. Aspek ini berkaitan
dengan seberapa akurat definisi operasional menterjemahkan data ke
dalam informasi. Praktisi D dapat meningkatkan reliabilitas
pengukurannya melalui empat cara yakni : secara seksama dan secara
operasional mendefinisikan variable yang telah ditentukan, menggunakan
metode berlapis untuk mengukur variable tertentu, menggunakan item
berlapis untuk mengukur variable yang serupa dalam kuesioner, serta
mestandarkan instrumen.
c. Validitas, berkaitan dengan menilai sejauh mana keseusaian antara
variable yang diukur dengan instrument pengukuran yang digunakan.
Praktisi OD dapat meningkatkan validitas dalam pengukurannya melalui
beberapa cara yang meiputi : menanyakan kepada klien atau anggota
organisasi apakah pengukuran yang digunakan teah mampu
merepresentasikan variable tertentu. Selanjutnya adalah menggunakan
pengukuran bertingkat pada variable yang sama.

Desain Riset

Sebagai tambahan, dalam pengukuran, praktisi OD harus membuat pilihan mengenai

bagaimana desain evaluasi yang mampu menghasilkan hasil yang valid. Isu kunci adalah
bagaimana mendesain penilaian yang mampu menunjukkan apakah intervensi menghasilkan
hasil yang diobservasi atau bisa disebut internal validity. Pertanyaan berikutnya adalah
apakah intervensi mampu bekerja pada kesamaan dalam situasi yang berbeda, atau biasa
disebut external validity.

Permasalahan dalam penilaian intervensi OD membuat para praktisi beralih pada

desain riset quasi-experimental. Desain ini tidak setegas dan terkontrol desain random-
experimental . terlepas dari desain diatas, terdapat tiga fitur yang cukup kuat untuk menilai
perubahan:

1. Longitundinal measurement
Pengukuran hasil berulang pada relatif waktu yang panjang.
2. Comparison unit
Perbandingan hasil pengukuran pada situasi yang berbeda.

5
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

3. Statistical analysis
Pengukuran hasil dengan metode statistic.

Dalam penilaian perubahan persepsi sebagai hasil dari sebuah intervensi

disarankan untuk menggunakan pengukuran yang beragam. Sebuah riset mengidentifikasikan
tiga tipe perubahan yang terjadi saat penggunaan ukuran perceptual:

1. Perubahan Alpha
Terkait pergerakan terhadap ukuran yang merefleksikan dimensi realitas yang stabil.
2. Perubahan Beta
Mencakup re-kalibrasi pada interval pengukuran konstan realitas .
3. Perubahan Gamma
Mencakup redefinisi fundamental terhadap pengukuran dari hasil intervensi OD.

Instituzionalization Framewrok

Institusionalisasi Perubahan Organisasi terjadi ketika perubahan yang dilakukan telah

diyakini efektif dan bagaimana fungsional organisasi mampu mempertahankan perubahan
tersebut secara konstan dalam jangka waktu tertentu. Teori Lewin menjelaskan tiga tahap dari
perubahan yang mencakup: unfreezing, moving dan refreezing. Hasil dari tahapan proses ini
adalah meningkatkankan utilitas perusahaan.

6
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

Dalam kerangka pemikiran di atas, terbagi bagaimana karakteristik organisasi

berpengaruh terhadap intervensi yang harus dilakukan oleh perusahaan. Karakteristik dan
intervensi ini berpengaruh terhadap proses institusionlaisasi dari organisasi.

1. Karakteristik Organisasi
Berikut adalah dimensi dari organisasi yang dapat mempengaruhi karakteristik
intervensi dan proses institusionalisasi:
Congruence, harmonisasi dari managerial philosophystrategi dan
struktur organisasi
Stabilitas lingkungan dan teknologi, terkait mengenai seberapa
signifikan perubahan terkait lingkungan kerja dan teknologi yang
dimanfaatkan berubah.
Penyatuan, yaitu perlakuan job enrichment.

2. Karakteristik Intervensi
Berikut adalah lima fitur intervensi OD yang dapat mempengaruhi proses
institusionalisasi:
Goal Specificity, penetapan tujuan yang jelas. Hal ini dapat berdampak
pada cara melakukan aktivitas sosialisasi yang lebih jelas.
Programmability, terkait tingkat perubahan yang dapat diprogramkan
seperti sosialisasi, komitmen dan alokasi penghargaan.
Level of change target, menjelaskan tentang bagaimana target secara
organisasi yang harus dicapai.
Internal support, menjelaskan tentang bagaimana internal support
system menuntun perubahan.
Sponsorship, menegaskan tentang pentingnya sponsor sponsor yang
dapat menginisiasi, alokasi, dan legitimasi sumber daya untuk
melakukan intervensi.
3. Proses Institusionalisasi
Berikut adalah lima proses institusionalisasi yang mempengaruhi secara
langsung sejauh mana intervensi OD terinstitusionalisasi.
Socialization, yaitu melakukan sosialisasi mengenai beliefs,
preferensi, norma daan nilai-nilai yang berkaitan dengan intervensi.

7
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

Commitment, proses untuk mengikat orang untuk membiasakan

proses intervensi.
Reward Allocation, penghubungan antara rewards idan kebiasaan
baru terkait dengan intervensi.
Diffusion, menjelaskan tentang proses transfer perubahan dari suatu
sistem ke siste yang lain.
Sensing and Callibration, melihat simpangan yang terjadi dari sebuah
intervesi yang kemudaian dilakukan tindakan korektif.

4. Indikator Institusionalisasi
Institusionalisasi dianggap ada dan sukses apabila mampu merefleksikan
derajat persistensi dari perubahan, berikut indikator terkait:
Knowledge
Performance
Preference
Normative Consensus

Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France

Lyon berlokasi di pusat Perancis, sekitar 2 Jam arah selatan Paris menggunakan TGV.
Ini merupakan kota yang kaya akan sejarah panjang tentang Gaul dari kerajaan Roman, pusat
dari produksi sutra di dunia dan penolakan kuat dari perancis di perang dunia II. Saat ini
Lyon merupakan kota terbesar ketiga di Perancis, telah tumbuh subur industri farmasi
berteknologi tinggi dan dijadikan sebagai kota gastronomi yang dikenal karena wine dan
makananya. Sayangnya dengan ukuran dan polusi industri, Lyon menjadi sangat sesak dan

8
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

macet. Pada pertengahan 1990 hanya 18% warga sipil memiliki akses ke transportasi publik
dibandingkan 30% di kota lain dengan ukuran yang sama.

Di tahun 2000, pemerintah kota Lyon membangun system kereta (tapak tanah) untuk
melengkapi kereta bawah tanah dan jaringan bus sebagai upaya untuk meningkatkan akses
transportasi umum oleh masyarakat. Meskipun stasiun memerlukan halte untuk melindungi
penumpang yang menunggu dari hujan, angin dan salju. Sebuah program inovatif
dikembangkan oleh perusahaan pemasaran dan periklanan JCDecaux, berkerjasama dengan
kantor pengembangan Lyon membuat street furniture seperti bangku, mesin penjual tiket,
peta rute, dan time table. JCDecaux membangun dan memelihara semua dengan imbal balik
untuk keuntungan dengan iklan di halte. Program ini merupakan win-win solution untuk
kedua organisasi.

Kesuksesan kerjasama trem dan proyek halte bus sehingga pemerintah ini
melanjutkan dengan mengatasi polusi dan kepadatan lalu lintas, mereka bertanya tentang hal
ini kepada JCDecaux. JCDecaux mengatakan bahwa telah melakukan percobaan program
pelayanan sepeda mandiri di Vienna, Austria, Cordobo dan Gijon di Spanyol. Sehingga
mereka mengadopsi dan mengimplementasikan di Lyon pertengahan tahun 2002. Bagi Lyon
dan kota tetangganya Villeurbanne, hal ini memiliki resiko yang besar.

Visinya adalah, sama seperti di kebanyakan negara di Eropa, pejalan kaki dan
penglaju dapat mengambil sepeda di instalasi yang beraa di sekitar pemberhentian metro,
area bisnis atau public area dan mengunakannya untuk belanja, pergi bekerja atau untuk
pergi ke bagian kota yang lain daripada mengunakan mobil atau bus, metro atau kereta listrik.
Idea aslinya bahwa sepeda dapat dipakai gratis kurang lebih satu jam dan akan dikenakan
tarif yang murah apabila di pakai lebih lama.

Estimasi anggaran awal sebesar 2 juta euro per tahun untuk investasi sepeda, system
pendaftaran, instalasi dan pendukung operasi sampai 2007. Untuk mendukung proyek
pemerintah jugan merubah konstruksi dan model beberapa taman untuk dapat menampung
masyarakat memarkir mobil dan kemudian menggunakan sepeda untuk melanjutkan
perjalanan.

Proyek diberi nama Velo V, dipresentasikan pada acara tahunan kedua sehari tanpa
mobil. Velo V dikelola oleh JCDecaux. Mereka akan menyediakan dan memelihara sepeda,
dan memperoleh keuangan dari pendapatan iklan. Menurut Kepala Departemen Fungsi

9
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

Pengembangan Lyon menyarankan bahwa program ini merupakan effect a radical change in
the philosophy of the urban community. Didukung Les Verts partai politik di Perancis, tetapi
presiden dari organisasi transpotasi non pemeritahan merasa kecewa karena tidak diajak
berdialog.

Proyek diluncurkan 24 jam perhari di bulan Mei dengan 1.200 sepeda di 120 station.
Menuruk JCDecaux regional manajer mereka mengharapka 2.000 sepeda di 180 station per
oktober dan mengangendakan 3,000 sepeda di 2006 dan 4.000 sepeda di 2007

Pertanyaan

1. Asumsikan bahwa anda seorang manajer proyek di JCDecaux dan setuju bekerja
dengan pemerintah Lyon untuk mengimplementasikan secara nyata, organizational
dan perubahaan sosial. Apa implikasi praktis dan filosofis dari pekerjaan ini?

Akan terjadi beberapa efek terkait akan adanya project Velo V, antara lain adalah :
a. Bagi masyarakat Lyon, akan mendapatkan sebuah alternatif transportasi baru yang
dapat menjadi solusi kemacetan yang telah alami selama ini. Dengan luas kota
yang hanya 56 km2 menjadikan kota ini seharusnya ramah bagi pejalan kaki dan
pesepeda. Pergeseran pola dari penggunaan kendaraan pribadi menuju transportasi
umum seharusnya dapat berlangsung dengan baik, alih-alih jika transportasi
umum yang disediakan oleh pemerintah memadai. Hal ini tentunya diharapkan
dapat mengurangi angka kemacetan dijalanan kota Lyon. Ditambah lagi dengan
adanya proyek Velo V, dimana diharapkan semakin menyerap pengguna
kendaraan pribadi untuk beralih ke kendaran umum ataupun sepeda. Pergeseran
pola ini tentunya harus dibarengi dengan sounding dan regulasi dari pemerintah
agar program ini dapat berhasil dilakukan.

b. Bagi perusahaan swasta yang bergerak pada transportasi publik, project Velo V
tentunya akan mengikis pendapatan mereka. Dimana nantinya akan terjadi
resistensi terkait Velo V project. Resistensi ini dapat diakali dengan melakukan
integrasi antara Velo V project dengan transportasi publik yang telah ada. Misal,
untuk setiap daerah pemukiman tersedia station Velo V yang menyediakan sepeda
yang dapat digunakan untuk menuju halte bus, trem maupun kereta bawah tanah.

10
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

Station Velo V juga tersedia di tempat-tempat tersebut yang dapat digunakan bagi
pekerja untuk menuju kawasan industri atau bisnis. Selain itu, pemerintah juga
seharusanya melakukan pendekatan dengan pihak Organisasi transpotasi non-
pemeritahan terkait wacana pengaplikasian Velo V.

c. Bagi pelaku industri otomotif hal ini tentu akan sangat merugikan. Hal ini akan
berdampak pada penurunan penjualan produk otomotif. Tentu saja hal ini dapat
menimbulkan resistensi yang cukup kuat oleh pelaku di industri otomotif. Hal ini
akan memberikan efek domino juga bagi pelaku usaha di Lyon yang mensupport
industri otomotif, misalkan bengkel dan toko penjual alat perlengkapan mobil.
Pemerintah hendaknya mencari solusi terkait hal ini. Semisal dengan
memberlakukan ERP (Electronic Road Pricing) atau jalan berbayar di jalur-jalur
padat atau pemberlakuan aturan mobil yang dapat melintasi jalur tertentu pada
hari-hari tertentu.

d. Bagi lingkungan hidup, hal ini tentunya akan mengurangi jumlah polutan yang
dihasilkan oleh asap kendaraan bermotor. Dimana akan berdampak kepada indeks
kesehatan udara yang semakin baik. Dan akan berujung pada tingkat kesehatan
dan tingkat harapan hidup masyarakat Lyon meningkat.

Secara umum, diperlukan pembicaraan lebih lanjut terkait bagaimana sinergi yang
baik antara pihak pemerintah kota Lyon, JCDecaux, dan stakeholder terkait mengenai
bagaimana penerapan Velo V project agar tidak merugikan pihak-pihak terkait.

2. Menggunakan alat, metode dan proses di chapter 8 membangun komprehensif action

plan untuk proyek ini, dimana akan dimulai? Siapa stakeholder kunci dan bagaimana
anda akan mengelola mereka? Apa kategori practical dari aktivitas yang diperlukan?
Apa perubahan sequence yang akan terjadi? Apa anda melihat aktiviatas kunci dan
inisiatif?

Untuk membuat sebuah action plan proyek yang mana merupakan sebuah bagian dari
perubahan yang terjadi pada sistem transportasi publik di Lyon, maka akan dilakukan
beberapa langkah supaya perubahan tersebut dapat berjalan dengan efisien, sebagai
berikut :

11
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

1. Memotivasi Perubahan
Motivasi perubahan menurut kelompok kami adalahpemberian sugesti untuk
melakukan perubahan pola pikir secara kontinu yang nantinya diharapkan akan
berdampak pada perubahan perilaku masyarakat Lyon. Issue mengenai dampak
lingkungan seperti polusi yang terjadi di Lyon merupakan salah satu issue yang
dapat diangkat supaya masyarakat menjadi semakin aware dengan kondisi
tersebut. Salah satu cara untuk meningkatkan awareness ini adalah dengan cara
melakukan sebuah kampanye yang berkelanjutan mengenai issue dampak
lingkungan hidup akibat polusi udara. Seperti kampanye yang telah dilakukan
oleh pemerintah Lyon, sehari tanpa mobil. Issue lain yang dapat diangkat adalah
tingkat stress terhadap kemacetan yang terjadi di kota Lyon. Perlu ditumbuhkan
perasaan ingin berubah bagi masyarakat Lyon agar perubahan ini dapat
terlakasana dengan baik.

2. Menciptakan Visi
Visi yang dapat dikedepankan pada Velo V project adalah Menciptakan Lyon
yang Ramah bagi Bumi. Visi ini menggambarkan tujuan untuk melakukan
pergeseran pola penggunaan kendaraan pribadi menjadi penggunaan kendaraan
umum. Dalam hal ini, pemimpin (Major dari kota Lyon) harus dapat membuat
kondisi khusus dalam menggambarkan kondisi masa depan yang diinginkan. Visi
ini tentunya perlu dikomunikasikan kepada seluruh stakeholder terkait betapa
pentingnya perubahan ini untuk dilakukan. Dan apabila visi ini tersampaikan
dengan baik, maka akan terjadi sinergi yang baik untuk menggerakkan perubahan
yang akan dibuat.

3. Membangun Dukungan Politis

Dari pesrpsektif politik, organisasi dapat dilihat sebagai koalisi yang terstruktur
secara bebas dari suatu individu maupun kelompok yang memiliki preferensi dan
kepentingan masing-masing. Secara tersirat, stakeholder kunci dari Velo V project
adalah Les Verts. Namun dukungan dari partai politik ini saja tidaklah cukup,
JCDecaux sebagai eksekutor juga perlu melakukan lobi-lobi politik kepada
elemen pemerintahan kota yang terkait dengan rencana penerapan Velo V project.
Hal ini termasuk pendekatan terhadap organisasi-organisasi non pemerintahan
yang terkait.

12
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Organizational Development and Change Management

4. Mengelola Transisi
Perubahan atau perpindahan tersebut tidak terjadi secara cepat, melainkan melalui
sebuah proses transisi dimana merupakan sebuah proses pembelajaran organisasi
untuk menuju kondisi ideal yang diharapkan. Dalam melakukan pengelolaan
terhadap transisi ini Beckhad dan Harris mengidentifikasi tiga aktifitas utama dan
struktur-struktur yang harus dilakukan JCDecaux untuk memfasilitasi transisi
organisasi, yakni meliputi :
1. Perencanaan Aktifitas, digunakan sebagai patokan bagi JCDecaux untuk
melakukan eksekusi perubahan. Rencana aktivitas ini dapat dimulai dengan :
melakukan kampanye untuk meningkatkan awareness seluruh stakeholder
terhadap pentingnya kota bersih bebas polusi. Langkah selanjutnya adalah
melakukan negosiasi dengan para stakeholder yang kemungkinan besar
merasa dirugikan dengan adanya perubahan ini. Komunikasi terhadap seluruh
pihak yang berkepentingan dan pihak yang terkena dampak perubahan sangat
penting dilakukan untuk menghindari resisten.
2. Perencanaan Komitmen, dalam hal ini merencanakan bagaimana cara
stakeholder terkait komitmen mereka terhadap rencana peruabahan yang akan
dilakukan.
3. Struktur Manajemen Perubahan, struktur yang dimaksud disini adalah
bagaimana proses perubahan ini berjalan.

5. Mempertahankan Momentum
Setelah perubahan tersebut terjadi, maka JCDecaux perlu memerhatikan dan
memantau secara berkelanjutan jalannya perubahan yang dilakukan dengan
memberikan tambahan sumber daya, baik keuangan maupun SDM. Dalam
eksekusi proyek tersebut tentunya diperlukan SDM yang kompeten dalam
menjalankan operasional. Kompetensiini dapat dicapai dengan pelatihan terus
menerus oleh pihak JCDecaux. Hal ini diharpkan juga akan memberikan
pelayanan yang prima bagi masyarakat Lyon terkait Velo V project. Dan berimbas
pada semakin meningkatnya penggunaan sepeda di kalangan masyarakat Lyon.

13