CHAPTER 7

DESIGNING INTERVENTIONS
Intervensi pengembangan organisasi adalah urutan kegiatan, tindakan, dan peristiwa
dimaksudkan untuk membantu organisasi meningkatkan nya kinerja dan efektivitas. Intervensi
desain, atau perencanaan tindakan, berasal dari cermat diagnosis dan dimaksudkan untuk
menyelesaikan tertentu masalah dan untuk meningkatkan daerah tertentu berfungsinya organisasi
yang diidentifikasi dalam diagnosa. intervensi OD bervariasi dari program standar yang telah
dikembangkan dan digunakan di banyak organisasi untuk relatif unik program disesuaikan dengan
organisasi tertentu atau departemen. Bab ini berfungsi sebagai gambaran dari Proses desain
intervensi: Ini menggambarkan kriteria yang mendefinisikan intervensi OD efektif dan
mengidentifikasi kontinjensi yang memandu sukses desain intervensi. Akhirnya, berbagai jenis
intervensi OD yang disajikan dalam buku ini diperkenalkan. Bagian 3 sampai 6 buku ini
menggambarkan sepenuhnya intervensi utama yang digunakan di OD hari ini.
Overview of Intervention
Intervensi OD dibahas di Bagian 3 sampai 6 buku ini secara singkat dijelaskan di bawah ini. Mereka
mewakili metode perubahan organisasi utama yang digunakan dalam OD hari ini.
Human Process Intervention
Bagian 3 buku ini menyajikan intervensi berfokus pada orang-orang dalam organisasi dan proses
melalui mana mereka mencapai tujuan organisasi. Proses ini termasuk komunikasi, pemecahan
masalah, pengambilan keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Jenis intervensi berakar dalam
sejarah OD dan mewakili program perubahan awal karakteristik OD. Proses intervensi manusia
berasal terutama dari disiplin ilmu psikologi dan psikologi sosial dan bidang diterapkan dinamika
kelompok dan hubungan manusia. Praktisi menerapkan intervensi ini umumnya menghargai
pemenuhan manusia dan berharap bahwa efektivitas organisasi berikut dari peningkatan fungsi
orang dan proses organisasi.
Bab 10 membahas intervensi proses manusia yang berkaitan dengan hubungan interpersonal dan
dinamika kelompok. Ini termasuk tiga intervensi berikut:
1. konsultasi Proses. Intervensi ini berfokus pada hubungan interpersonal dan dinamika sosial
yang terjadi dalam kelompok kerja. Biasanya, seorang konsultan proses membantu anggota
kelompok mendiagnosa fungsi kelompok dan menyusun solusi yang tepat untuk memproses
masalah, seperti konflik disfungsional, komunikasi yang buruk, dan norma-norma yang tidak
efektif. Tujuannya adalah untuk membantu anggota mendapatkan keterampilan dan
pemahaman yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah sendiri.
2. Intervensi pihak ketiga. Metode perubahan ini merupakan bentuk konsultasi proses yang
bertujuan untuk hubungan interpersonal disfungsional dalam organisasi. konflik
interpersonal mungkin berasal dari isu-isu substantif, seperti sengketa atas metode kerja,
atau dari masalah interpersonal, seperti miskomunikasi. The intervener pihak ketiga
membantu orang menyelesaikan konflik melalui metode seperti pemecahan masalah, tawar-
menawar, dan konsiliasi.
3. Team building. Intervensi ini membantu kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam
menyelesaikan tugas-tugas. Seperti konsultasi proses, team building membantu anggota
mendiagnosa proses kelompok dan menyusun solusi untuk masalah. Ini melampaui proses
kelompok, namun, untuk mencakup pemeriksaan tugas kelompok, peran anggota, dan
strategi untuk melakukan tugas-tugas. Konsultan juga dapat berfungsi sebagai narasumber
menawarkan keahlian yang berkaitan dengan tugas kelompok

Bab 13 menyajikan intervensi proses manusia yang lebih systemwide selain yang dijelaskan dalam
pasal 12. Mereka biasanya berfokus pada total organisasi atau seluruh departemen, serta hubungan
antar kelompok. Ini termasuk tiga program perubahan berikut:
 1. konfrontasi pertemuan Organisasi. Metode perubahan ini memobilisasi anggota organisasi
untuk mengidentifikasi masalah, target aksi mengatur, dan mulai bekerja pada masalah. Hal
ini biasanya diterapkan ketika organisasi mengalami stres dan ketika manajemen perlu untuk
mengatur sumber daya untuk memecahkan masalah mendesak. intervensi umumnya
mencakup berbagai kelompok karyawan dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah.
2. hubungan antarkelompok. Intervensi ini dirancang untuk meningkatkan interaksi di antara
kelompok yang berbeda atau departemen dalam organisasi. Intervensi kelompok
mikrokosmos melibatkan sekelompok kecil orang yang latar belakang cocok dengan masalah
organisasi yang ditangani. Kelompok ini membahas masalah dan mengembangkan sarana
untuk menyelesaikannya. Model konflik antarkelompok biasanya melibatkan konsultan
membantu dua kelompok memahami penyebab konflik dan memilih solusi yang tepat.
3. Besar-kelompok intervensi. Intervensi ini melibatkan mendapatkan berbagai pemangku
kepentingan dalam pertemuan besar untuk memperjelas nilai-nilai penting, untuk
mengembangkan cara-cara baru kerja, untuk mengartikulasikan visi baru bagi organisasi,
atau untuk memecahkan menekan masalah organisasi. Pertemuan tersebut adalah alat yang
kuat untuk menciptakan kesadaran masalah organisasi dan peluang dan untuk menentukan
arah dihargai untuk tindakan di masa depan.
Intervensi Technostructural
Bagian 4 dari buku ini menyajikan intervensi berfokus pada teknologi organisasi (misalnya, metode
tugas dan desain pekerjaan) dan struktur (misalnya, pembagian kerja dan hirarki). Metode
perubahan ini menerima perhatian meningkat dalam OD, terutama mengingat keprihatinan saat ini
tentang produktivitas dan efektivitas organisasi. Mereka termasuk pendekatan untuk keterlibatan
karyawan, serta metode untuk merancang organisasi, kelompok, dan pekerjaan. Intervensi
Technostructural berakar dalam disiplin teknik, sosiologi, dan psikologi dan di bidang diterapkan
sistem sociotechnical dan desain organisasi. Praktisi umumnya menekankan baik produktivitas dan
pemenuhan manusia dan berharap bahwa efektivitas organisasi akan hasil dari desain kerja yang
sesuai dan struktur organisasi.
Dalam Bab 14, kita bahas berikut tiga intervensi technostructural berkaitan dengan organisasi
restrukturisasi:
1. Desain struktural. Proses perubahan ini menyangkut pembagian organisasi buruh-cara
spesialis pertunjukan tugas. Intervensi yang bertujuan untuk desain struktural termasuk
bergerak dari cara-cara tradisional lebih membagi pekerjaan keseluruhan organisasi (seperti
fungsional, unit mandiri, dan struktur matriks) untuk lebih integratif dan bentuk fleksibel
(seperti proses berbasis, customer-centric, dan jaringan struktur berbasis). pedoman
diagnostik ada untuk menentukan struktur yang sesuai untuk lingkungan tertentu organisasi,
teknologi, dan kondisi.
2. Perampingan. Intervensi ini mengurangi biaya dan birokrasi dengan mengurangi ukuran
organisasi melalui PHK personil, organisasi desain ulang, dan outsourcing. Masing-masing
metode perampingan ini harus direncanakan dengan pemahaman yang jelas tentang strategi
organisasi.
3. Reengineering. Intervensi terakhir ini secara radikal pendesainan ulang proses kerja inti
organisasi untuk menciptakan hubungan erat dan koordinasi antara tugas yang berbeda. Ini
alur kerja hasil integrasi dalam lebih cepat, kinerja tugas yang lebih responsif. Reengineering
ini sering dilakukan dengan teknologi informasi baru yang memungkinkan karyawan untuk
mengendalikan dan mengkoordinasikan proses kerja yang lebih efektif. reengineering
sering gagal jika mengabaikan prinsip-prinsip dasar dan proses OD.
Bab 15 prihatin dengan keterlibatan karyawan (EI). Kategori ini luas intervensi yang bertujuan untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawan dan efektivitas organisasi. Hal ini biasanya mencoba untuk
memindahkan pengetahuan, kekuatan, informasi, dan manfaat ke bawah dalam organisasi. EI
meliputi struktur paralel (seperti proyek koperasi serikat-manajemen dan lingkaran kualitas),
manajemen kualitas total, dan tanaman highinvolvement.
Bab 16 membahas desain pekerjaan. program perubahan ini prihatin dengan merancang bekerja
untuk kelompok kerja dan pekerjaan masing-masing. intervensi meliputi engineering, motivasi, dan
pendekatan sistem sociotechnical yang menghasilkan pekerjaan tradisional dirancang dan kelompok
kerja; pekerjaan diperkaya yang menyediakan karyawan dengan berbagai besar tugas, otonomi, dan
umpan balik tentang hasil; dan self-managing tim yang dapat mengatur perilaku tugas mereka
sendiri dengan kontrol eksternal yang terbatas.
IntervensiManajemenSumberDayaManusia
Bagian 5 dari buku ini berfokus pada intervensi yang digunakan untuk mengembangkan,
mengintegrasikan, dan mendukung orang-orang dalam organisasi. Praktik-praktik ini meliputi
perencanaan karir, sistem reward, penetapan tujuan, dan penilaian kinerja metode perubahan
yang secara tradisional telah dikaitkan dengan fungsi sumber daya manusia dalam organisasi. Dalam
beberapa tahun terakhir, bunga telah tumbuh dalam mengintegrasikan manajemen sumber daya
manusia dengan OD. Sumber daya manusia intervensi pengelolaan berakar dalam hubungan kerja
dan dalam praktek diterapkan kompensasi dan tunjangan, seleksi karyawan dan penempatan,
penilaian kinerja, dan pengembangan karir. Praktisi di daerah ini biasanya berfokus pada orang-
orang dalam organisasi, percaya bahwa hasil efektivitas organisasi dari praktek ditingkatkan untuk
mengintegrasikan karyawan ke organisasi.
Bab 17 penawaran dengan intervensi mengenai manajemen kinerja, termasuk program perubahan
berikut:
1. Penentuan tujuan. Program perubahan ini melibatkan menetapkan tujuan yang jelas dan
menantang. Ia mencoba untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan membentuk
lebih cocok antara tujuan pribadi dan organisasi. Manajer dan bawahan secara berkala
bertemu untuk merencanakan pekerjaan, meninjau prestasi, dan memecahkan masalah
dalam mencapa itujuan.
2. Penilaian kinerja. intervensi ini adalah proses sistematis bersama-sama menilai prestasi yang
berhubungan dengan pekerjaan, kekuatan, dan kelemahan. Ini adalah sumber daya manusia
intervensi manajemen utama untuk memberikan umpan balik kinerja untuk individu dan
kelompok kerja. Penilaian kinerja merupakan link penting antara penetapan tujuan dan
system penghargaan.
3. Sistem Reward. Intervensi ini melibatkan desain imbalan organisasi untuk meningkatkan
kepuasan karyawan dan kinerja. Ini termasuk pendekatan inovatif untuk membayar,
promosi, dan tunjangan.
Bab 18 berfokus pada tiga metode perubahan ini terkait dengan pengembangan bakat organisasi:
1. Coaching dan mentoring. Intervensi ini membantu manajer dan eksekutif untuk
memperjelas tujuan mereka, berurusan dengan potensi hambatan, dan meningkatkan
kinerja mereka. Ini sering melibatkan hubungan satu-satu antara praktisi ODdan klien dan
berfokus pada pembelajaranpribadi yang akan ditransfer ke hasil organisasi dan
keterampilan kepemimpinan yang lebih efektif.
2. perencanaan dan pengembangan karir. Intervensi ini membantu orang memilih organisasi
dan jenjang karir dan mencapai tujuan karir. Hal ini biasanya berfokus pada manajer dan staf
profesional dan dipandang sebagai cara meningkatkan kualitas kehidupan kerja mereka.
3. Manajemen dan kepemimpinan. Di antara strategi tertua untuk perubahan organisasi,
pelatihan dan pengembangan intervensi meningkatkan keterampilan dan pengetahuan
anggota organisasi '. Fokus dari intervensi ini adalah membangun kompetensi yang
dibutuhkan untuk memimpin organisasi di masa depan dan meliputi kuliah tradisional kelas
serta simulasi, pembelajaran tindakan, dan studi kasus.
Bab 19 menjelaskan dua intervensi untuk mendukung anggota organisasi:
 1. Mengelola keragaman tenaga kerja. Program Perubahan ini membuat sumber daya
manusiapraktek lebih responsif terhadap berbagai kebutuhan individu. tren penting,
sepertimeningkatnya jumlah perempuan, etnis minoritas, dan orang-orang secara fisik dan
mental dalam angkatan kerja, membutuhkan satu set yang lebih fleksibel dari kebijakan dan
praktek.
2. Stres Karyawan dan kesehatan. Intervensi ini mencakup bantuan karyawanprogram (PBK)
dan manajemen stres. PBK yang konseling program yang membantukaryawan menangani
penyalahgunaan zat dan kesehatan mental, perkawinan, dan masalah keuangan yang sering
dikaitkan dengan kinerja yang buruk. program manajemen stres membantu pekerja
mengatasi konsekuensi negatif dari stres di tempat kerja. Mereka membantu manajer
mengurangi sumber spesifik stres, seperti konflik peran dan ambiguitas, dan menyediakan
metode untuk mengurangi gejala stres seperti hipertensi dan kecemasan.
Intervensi Strategis
Bagian 6 dari buku menganggap intervensi yang menghubungkan fungsi internal organisasi untuk
lingkungan yang lebih besar dan mengubah organisasi untuk mengikuti perubahan kondisi. program
perubahan ini adalah salah satu tambahan terbaru untuk OD. Mereka diimplementasikan
keseluruhan organisasi dan membawa tentang kesesuaian antara strategi bisnis, struktur, budaya,
dan lingkungan yang lebih besar. Intervensi berasal dari disiplin ilmu manajemen strategis, teori
organisasi, ekonomi, dan antropologi.
Dalam Bab 20, kita membahas intervensi yang mengubah cara organisasi berkaitan dengan
lingkungan atau beroperasi secara internal:
1. Perubahan strategis Terpadu. Intervensi OD yang luas ini menjelaskan bagaimana perubahan
yang direncanakan dapat memberikan kontribusi nilai tambah untuk manajemen strategis.
Ini berpendapat bahwa strategi bisnis dan sistem organisasi harus diubah bersama-sama
dalam menanggapi gangguan eksternal dan internal. Sebuah rencana perubahan strategis
membantu anggota mengelola transisi antara strategi saat ini dan desain organisasi dan
orientasi strategis masa depan yang diinginkan.
2. Organisasi desain. Intervensi ini membahas arsitektur organisasi,atau sejauh mana struktur,
desain pekerjaan, praktik sumber daya manusia, dan manajemen dan sistem informasi yang
sejalan dan saling mendukung. Ini adalah pandangan sistemik organisasi yang mencoba
untuk mengarahkan perilaku anggota dalam arah yang konsisten dan strategis.
3. Budaya perubahan. Intervensi ini membantu organisasi mengembangkan budaya
(perilaku,nilai-nilai, keyakinan, dan norma-norma) sesuai dengan strategi dan lingkungan
mereka. Ini berfokus pada pengembangan budaya organisasi yang kuat untuk menjaga
anggota organisasi bergerak ke arah yang sama.
Bab 21 alamat intervensi strategis yang membentuk strategi kolaboratif organisasi:
1. Merger dan akuisisi. Intervensi ini menjelaskan bagaimana OD praktisi dapat membantu dua
atau lebih organisasi untuk membentuk entitas baru. Mengatasi kunci strategis,
kepemimpinan, dan isu-isu budaya sebelum transaksi hukum dan keuangan membantu
untuk kelancaran integrasi operasional
2. Aliansi. Intervensi kolaboratif ini membantu dua organisasi mengejar satu set tujuan pribadi
dan umum melalui berbagi sumber daya, termasuk kekayaan intelektual, orang, modal,
teknologi, kemampuan, atau aset fisik. pengembangan aliansi yang efektif umumnya
mengikuti proses perumusan strategi, pemilihan mitra, aliansi penataan dan start-up, dan
operasi aliansi dan penyesuaian.
3. Jaringan. Intervensi ini membantu untuk mengembangkan hubungan antara tiga atau
lebihorganisasi untuk melakukan tugas-tugas atau memecahkan masalah yang terlalu
kompleks untuk tunggalorganisasi untuk menyelesaikan. Ini membantu organisasi menyadari
kebutuhan untuk kemitraandan mengembangkan struktur yang tepat untuk
 menerapkannya. Ini juga membahas bagaimanauntuk mengelola perubahan dalam jaringan
yang ada.
Dalam bab terakhir dari Bagian 6, kami membahas tiga intervensi yang dirancang untuk mendukung
perubahan terus menerus:
1. organisasi Self-merancang. Program perubahan ini membantu organisasi memperoleh
kapasitas untuk mengubah diri mereka secara mendasar. Ini adalah proses yang sangat
partisipatif yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan dalam menetapkan arah
strategis dan merancang dan menerapkan struktur dan proses yang sesuai. Organisasi
belajar bagaimanamerancang dan mengimplementasikan perubahan strategis mereka
sendiri.
2. belajar Organisasi dan manajemen pengetahuan. Intervensi ini menjelaskan dua proses
perubahan yang saling terkait: organisasi belajar (OL), yang bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan organisasi untuk memperoleh dan mengembangkan pengetahuan baru, dan
manajemen pengetahuan (KM), yang berfokus pada bagaimana pengetahuan yang dapat
diatur dan digunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi . Intervensi ini menggerakkan
organisasi di luar pemecahan masalah yang ada sehingga menjadi mampu perbaikan terus-
menerus.
3. Dibangun untuk mengubah organisasi. Pendekatan ini untuk perubahan terus-menerus
menantang prinsip-prinsip desain tradisional yang melihat stabilitas dan keseimbangan
sebagai kunci keberhasilan. Prinsip-prinsip ini mendukung keyakinan bahwa perubahan
adalah mahal dan harus dihindari. Dibangun untuk mengubah organisasi, di sisi lain,
menganggap bahwa sumber efektifitas adalah kemampuan untuk mengubah terus menerus.
Fitur, keterampilan dan pengetahuan, dan proses memimpin dan mengelola organisasi-
organisasi beradaptasi dijelaskan.
Apa Intervensi Efektif?
Istilah "intervensi" mengacu pada serangkaian tindakan yang direncanakan sequencing atau
peristiwa dimaksudkan untuk membantu organisasi meningkatkan efektivitasnya. Intervensi sengaja
mengganggu status quo; mereka upaya sengaja untuk mengubah suatu organisasi atau subunit
menuju negara yang berbeda dan lebih efektif. Dalam OD, tiga kriteria utama menentukan intervensi
yang efektif: (1) sejauh mana itu sesuai dengan kebutuhan organisasi; (2) sejauh mana hal itu
didasarkan pada pengetahuan kausal dari hasil yang diharapkan; dan (3) sejauh mana tersebut
mengalihkan mengubah kompetensi manajemen untuk anggota organisasi. Kriteria pertama
menyangkut sejauh mana intervensi relevan dengan organisasi dan anggotanya. intervensi yang
efektif didasarkan pada informasi yang valid tentang fungsi organisasi; mereka menyediakan anggota
organisasi dengan kesempatan untuk membuat pilihan bebas dan informasi; dan mereka
memperoleh komitmen internal yang anggota untuk orang-orang pilihan.
Informasi yang valid adalah hasil dari diagnosis yang akurat dari fungsi organisasi. Ini harus
mencerminkan cukup apa yang anggota organisasi memandang dan merasa tentang keprihatinan
utama mereka dan masalah. Gratis dan informasi pilihan menunjukkan bahwa anggota terlibat aktif
dalam membuat keputusan tentang perubahan yang akan mempengaruhi mereka. Prinsip ini juga
berarti bahwa mereka dapat memilih untuk tidak berpartisipasi dan bahwa intervensi tidak akan
dikenakan pada mereka. Ini merupakan perbedaan penting antara manajemen perubahan - di mana
perubahan sah dapat dikenakan pada orang - dan OD - di mana maksud dari proses perubahan
adalah untuk membangun kapasitas untuk perubahan dan meningkatkan efektivitas. komitmen
internal yang berarti bahwa anggota organisasi menerima kepemilikan intervensi dan mengambil
tanggung jawab untuk mengimplementasikannya. Jika intervensi yang menghasilkan perubahan
yang berarti, manajemen, staf, dan anggota lain yang terkait harus berkomitmen untuk membawa
mereka keluar.
Kriteria kedua intervensi yang efektif melibatkan pengetahuan tentang hasil. Karena intervensi
dimaksudkan untuk menghasilkan hasil tertentu, mereka harus didasarkan pada pengetahuan yang
valid bahwa mereka hasil sebenarnya dapat diproduksi. Jika tidak ada dasar ilmiah untuk merancang
intervensi OD efektif. Sayangnya - dan kontras dengan disiplin diterapkan lainnya, seperti
kedokteran dan teknik - pengetahuan efek intervensi dalam tahap dasar pembangunan di OD.
Banyak penelitian evaluasi kekurangan kekakuan yang cukup untuk membuat kesimpulan sebab
akibat yang kuat tentang keberhasilan atau kegagalan program perubahan. (Bab 9 membahas cara
untuk mengevaluasi program OD ketat). Selain itu, beberapa upaya telah dilakukan untuk meneliti
efek komparatif teknik OD yang berbeda. Semua faktor ini membuat sulit untuk mengetahui apakah
salah satu metode yang lebih efektif daripada yang lain.
Meskipun masalah ini, lebih upaya yang dilakukan untuk menilai secara sistematis kekuatan dan
kelemahan dari intervensi OD dan membandingkan dampak dari teknik yang berbeda pada
efektivitas organisasi. Banyak intervensi OD yang akan dibahas secara singkat di sini dan secara lebih
mendalam di Bagian 3 sampai 6 telah mengalami penelitian evaluatif; bab tentang berbagai program
perubahan menjelajahi sesuai penelitian mereka.
Kriteria ketiga dari intervensi yang efektif melibatkan sejauh mana itu meningkatkan
kapasitas organisasi untuk mengelola perubahan. Nilai-nilai yang mendasari OD menunjukkan bahwa
setelah intervensi, anggota organisasi harus lebih mampu melaksanakan kegiatan perubahan yang
direncanakan pada mereka sendiri. Dari partisipasi aktif dalam merancang dan menerapkan
intervensi, mereka harus mendapatkan pengetahuan dan keterampilan dalam mengelola
perubahan. Kompetensi dalam manajemen perubahan sangat penting dalam lingkungan hari ini, di
mana perubahan teknologi, sosial, ekonomi, dan politik yang cepat dan terus-menerus. Banyak
organisasi, seperti Capital One, The Hartford, The Limited Brands, dan Microsoft, mengenali
kebutuhan ini dan secara sistematis membangun kemampuan manajemen perubahan mereka.

Bagaimana Desain Intervensi yang Efektif

Merancang intervensi OD membutuhkan membayar perhatian terhadap kebutuhan dan dinamika
situasi perubahan dan menyusun program perubahan yang akan konsisten dengan kriteria yang
dijelaskan sebelumnya intervensi yang efektif. pengetahuan saat intervensi OD hanya menyediakan
resep umum untuk perubahan. Ada informasi yang tepat sedikit atau penelitian tentang bagaimana
merancang intervensidiharapkan dapat berinteraksi dengan kondisi organisasi untuk mencapai hasil
tertentu.Selain itu, karena kemampuan untuk melaksanakan sebagian OD intervensijuga sangat
tergantung pada keterampilan dan pengetahuan tentang perubahan, desain intervensi akan
tergantung sampai batas tertentu pada keahlian praktisi.
Dua set utama kontinjensi yang dapat mempengaruhi keberhasilan intervensi telah dibahas dalam
literatur OD: mereka yang berkaitan dengan situasi perubahan (termasuk praktisi) dan orang-orang
yang terkait dengan target perubahan. Kedua jenis kontinjensi perlu dipertimbangkan dalam
merancang intervensi.
Kontinjensi Terkait Perubahan Situasi
Para peneliti telah mengidentifikasi sejumlah kontinjensi hadir dalam situasi perubahan yang dapat
mempengaruhi keberhasilan intervensi. Ini termasuk perbedaan individual di antara anggota
organisasi (misalnya, kebutuhan untuk otonomi), faktor organisasi (misalnya, gaya manajemen dan
ketidakpastian teknis), dan dimensi dari proses perubahan itu sendiri (misalnya, tingkat dukungan
manajemen puncak). Kecuali faktor-faktor ini diperhitungkan, merancang intervensi akan memiliki
dampak kecil pada fungsi organisasi atau, lebih buruk lagi, mungkin menghasilkan hasil negatif.
Misalnya, untuk menyelesaikan masalah motivasi di kalangan pekerja kerah biru di kilang minyak,
penting untuk mengetahui apakah intervensi dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi (misalnya,
job enrichment) akan berhasil dengan jenis orang yang bekerja di sana. Dalam banyak kasus,
pengetahuan tentang kontinjensi tersebut mengakibatkan memodifikasi atau menyesuaikan
program perubahan untuk menyesuaikan pengaturan. Dalam menerapkan intervensi reward-sistem
organisasi, perubahan mungkin harus dimodifikasi tergantung pada apakah perusahaan ingin
memperkuat kinerja individu atau tim.
Meskipun pengetahuan tentang kontinjensi masih pada tahap dasar pembangunan
di OD, peneliti telah menemukan beberapa faktor situasional yang dapat mempengaruhi
keberhasilan intervensi. Ini termasuk kontinjensi untuk banyak intervensi Ulasan dalam buku ini, dan
mereka akan dibahas dalam bab masing menggambarkan program perubahan. Dua kontinjensi
tambahan dan generik yang berhubungan dengan negara atau kawasan panggung budaya dan
nasional pembangunan ekonomi yang disajikan di sini.
Kontinjensi Terkait Target Perubahan
Intervensi OD sering berusaha untuk mengubah fitur tertentu atau bagian dari organisasi. Target
perubahan dalam hal ini adalah fokus utama dari intervensi, dan peneliti telah mengidentifikasi dua
kontinjensi kunci yang terkait untuk mengubah target yang dapat mempengaruhi keberhasilan
intervensi: masalah organisasi bahwa intervensi ini dimaksudkan untuk mengatasi dan tingkat sistem
organisasi di mana intervensi diharapkan memiliki dampak primer. Masalah organisasi Organisasi
perlu untuk mengatasi masalah tertentu untuk beroperasi secara efektif. Gambar 7.2 daftar masalah
ini bersama dengan intervensi OD yang dimaksudkan untuk mengatasinya. (Bagian-bagian dan bab
dari buku ini yang menggambarkan intervensi spesifik juga diidentifikasi dalam gambar.) Ini
menunjukkan empat berikut isu yang saling terkait yang merupakan target utama dari intervensi OD:
1. Isu-isu strategis.
Organisasi harus memutuskan produk apa atau jasa mereka akan menyediakan dan pasar di mana
mereka akan bersaing, serta bagaimana berhubungan dengan lingkungan mereka dan bagaimana
mengubah diri untuk mengikuti perubahan kondisi. Isu-isu strategis adalah di antara yang paling
kritis yang dihadapi organisasi di today'shanging dan lingkungan yang sangat kompetitif. metode OD
bertujuan masalah ini disebut intervensi strategis. Metode adalah salah satu tambahan terbaru
untuk OD dan mencakup terintegrasi perubahan strategis, merger dan akuisisi, aliansi dan
pengembangan jaringan, dan pembelajaran organisasi.
2. Teknologi dan struktural masalah.
Organisasi harus memutuskan bagaimana membagi pekerjaan ke dalam departemen dan kemudian
bagaimana untuk mengkoordinasikan antara departemen-departemen untuk mendukung arah
strategis. Mereka juga harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk memberikan produk
atau jasa dan bagaimana untuk menghubungkan orang-orang untuk tugas. metode OD untuk
menangani masalah-masalah struktural dan teknologi yang disebut intervensi technostructural dan
termasuk kegiatan OD yang berkaitan dengan desain organisasi, keterlibatan karyawan, dan desain
pekerjaan.
3. Sumber daya manusia masalah.
Isu-isu ini prihatin dengan menarik orang yang kompeten untuk organisasi, menetapkan tujuan bagi
mereka, menilai dan menguntungkan kinerja mereka, dan memastikan bahwa mereka
mengembangkan karir mereka dan mengelola stres. teknik OD bertujuan masalah ini disebut sumber
daya manusia intervensi manajemen.
4. masalah proses Manusia.
Isu-isu ini harus dilakukan dengan proses sosial yang terjadi antara anggota organisasi, seperti
komunikasi, pengambilan keputusan, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. metode OD berfokus
pada jenis masalah yang disebut intervensi proses manusia; termasuk di antara mereka adalah
beberapa teknik OD yang paling umum, seperti resolusi konflik dan membangun tim.
Konsisten dengan teori sistem seperti yang dijelaskan dalam Bab 5, ini masalah organisasi saling
terkait dan harus terintegrasi satu sama lain. Panah berkepala dua yang menghubungkan berbagai
masalah pada Gambar 7.2 mewakili cocok atau hubungan di antara mereka. Organisasi harus
mencocokkan jawaban satu set pertanyaan dengan jawaban set lain dari pertanyaan untuk
mencapai tingkat efektivitas yang tinggi. Misalnya, keputusan tentang mendapatkan keunggulan
kompetitif harus sesuai dengan pilihan tentang struktur organisasi, menetapkan tujuan untuk dan
orang bermanfaat, komunikasi, dan pemecahan masalah.
Intervensi yang disajikan dalam buku ini dimaksudkan untuk mengatasi masalah ini berbeda. Seperti
ditunjukkan dalam Gambar 7.2, intervensi OD khususnya berlaku untuk isu-isu spesifik. Dengan
demikian, desain intervensi harus menciptakan metode perubahan yang sesuai dengan masalah
organisasi yang diidentifikasi dalam diagnosis. Selain itu, karena masalah organisasi yang sendiri
terkait bersama-sama, intervensi OD sama harus terintegrasi satu sama lain. Misalnya, intervensi
penetapan tujuan yang mencoba untuk menetapkan tujuan memotivasi mungkin perlu
diintegrasikan dengan intervensi pendukung, seperti sistem reward yang menghubungkan
membayar untuk pencapaian tujuan. Kuncinya adalah untuk berpikir secara sistemik. Intervensi
ditujukan pada satu jenis masalah organisasi akan selalu memiliki dampak pada jenis lain dari
masalah. berpikir hati-hati tentang bagaimana intervensi OD mempengaruhi berbagai jenis masalah
dan bagaimana program perubahan yang berbeda mungkin diintegrasikan untuk membawa dampak
yang lebih luas dan lebih koheren pada fungsi organisasi adalah penting untuk intervensi OD efektif.
Tingkat organisasi
Selain menghadapi masalah yang saling terkait, organisasi berfungsi pada tingkat yang berbeda:
individu, kelompok, organisasi, dan transorganization. Dengan demikian, tingkat organisasi adalah
target dari perubahan OD. Tabel 7.2 daftar intervensi OD dalam hal tingkat organisasi yang mereka
terutama mempengaruhi. Sebagai contoh, beberapa intervensi technostructural mempengaruhi
terutama individu dan kelompok (misalnya, desain pekerjaan), sedangkan yang lain dampak
terutama total organisasi (misalnya, desain struktural).
Hal ini penting untuk menekankan bahwa hanya primary levels dipengaruhi oleh intervensi yang
diidentifikasi dalam Tabel 7.2. Banyak intervensi OD juga memiliki dampak sekunder pada tingkat
lain. Misalnya, desain struktural mempengaruhi terutama tingkat organisasi, tetapi dapat memiliki
efek tidak langsung pada kelompok dan kerja individu karena ia menetapkan parameter yang luas
untuk merancang kelompok kerja dan pekerjaan. Sekali lagi, praktisi harus berpikir sistemik. Mereka
harus merancang intervensi untuk diterapkan ke tingkat organisasi tertentu, mengatasi
kemungkinan efek lintas-tingkat, dan mungkin mengintegrasikan intervensi yang mempengaruhi
tingkat yang berbeda untuk mencapai keberhasilan secara keseluruhan. Sebagai contoh, intervensi
untuk menciptakan tim kerja swakelola mungkin perlu dihubungkan dengan perubahan organisasi-
tingkat dalam pengukuran dan sistem penghargaan untuk mempromosikan kerja berbasis tim.