SEMANA 15

ESTRATEGIA.
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que
tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo. El concepto deriva de la
disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; as, en este
contexto, la estrategia dar cuenta de una serie de procedimientos que tendrn como
finalidad derrotar a un enemigo. Por extensin, el trmino puede emplearse en distintos
mbitos como sinnimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener
un resultado especfico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es
una puesta en prctica de la inteligencia y el raciocinio.

La estrategia nace en el seno del mbito militar, remontndose hasta hace miles de aos. En
efecto, desde siempre han existido conflictos entre pueblos, hecho que llev a los diversos
ejrcitos a disear un cuerpo de conocimientos para afrontar situaciones de guerra. Esta
circunstancia todava puede experimentarse en el presente, pero debido al veloz cambio de
las condiciones tecnolgicas, se hace necesaria una actualizacin constante. La estrategia
dar cuenta de la forma de aplicar dichos conocimientos a una situacin concreta, es decir,
har referencia a las acciones concretas fundadas en un acervo doctrinal para obtener un
resultado especfico. Uno de las expresiones ms antiguas de conceptos militares
empleados para desarrollar una estrategia es el libro denominado El arte de la guerra, de
Sun Tzu; el mismo se emplea como formacin para distintos escenarios que requieren la
aplicacin de nociones que impliquen obtener un resultado.

ENFOQUE ESTRATGICO.

El enfoque estratgico es un imperativo empresarial, sin embargo, no es algo que todas las
empresas entienden completamente. Pensar estratgicamente requiere identificar un estado
final deseado, teniendo en cuenta todos los efectos (positivos y negativos) que puedan
afectar a la consecucin de ese estado final y definir estrategias (planes generales para
aprovechar las fortalezas y oportunidades, o para superar las debilidades y amenazas) con el
objetivo de lograr resultados. Es un proceso de consultora para lograr cambios profundos y
permanentes en una organizacin en tiempos de turbulencia, guiado por Oxford Leadership
Academy (OLA). Es un proceso de planeacin participativo, que permite alcanzar una
ejecucin excelsa de los planes estratgicos mediante la optimizacin del involucra miento,
compromiso y responsabilidad de los colaboradores. Es una metodologa comprobada de
transformacin organizacional, revitalizacin y crecimiento que ha sido implementada por
OLA en diversas Corporaciones Multinacionales. Entre algunas de ellas se encuentran
McDonald's, Volvo, Ericsson, Shell, Sandvik, Mees Piersson y Fortis Banks, as como
Gobiernos derales de Suecia, Australia, Mxico y China; y en Organizaciones No
Gubernamentales o Agencias Internacionales como
Naciones Unidas.

VENTAJAS COMPETITIVAS.
La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras de la
misma industria o sector mediante tcnicas no necesariamente definidas. Cada empresa
puede innovar a su manera. Sin embargo, estas ventajas competitivas no siempre se pueden
mantener por mucho tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las
empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas
competitivas que desarrollen.1 2 3

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posicin
favorable en relacin a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas
estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos
conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciacin; sin embargo la competencia
engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican1

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o caracterstica que una compaa tiene
respecto a otras compaas competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer ms
consumidores.

RIVALIDAD COMPETITIVA.
Competidores: Aquellas empresas sin importar el tamao que operan en el mismo mercado,
ofrecen productos similares y tienen clientes - metas, similares. Productos sustitutos,
proveedores, competidores.-Rivalidad Competitiva: Formas de competir que ocurre entre
competidores del mismo nivel cuando luchan para posicionarse en un mercado.-
Comportamiento competitivo: Acciones y respuestas competitivas que desarrolla una
empresa con el fin de defender sus ventajas y mejorar su posicin competitiva.-
Competencia en mercados mltiples: Cuando las empresas compiten entre s, en varios
mercados de productos o geograficos.-Dinamica competitiva: Total de los comportamientos
competitivos, de acciones y respuestas de todas las respuestas de todas las empresas que
compiten en un mercado. De los competidores a la dinmica competitiva: 530 - Los
competidores participan para lograr una posicin de ventaja en el mercado por medio de
acciones y respuestas competitivas donde la empresa amenazada responde con acciones y
respuestas competitivas proveyendo una dinmica competitiva en el mercado.
Competidores:-Rivales Directos: Son empresas que compiten y existen en la industria.-
Rivales Indirectos: Productos sustitutos.-Potenciales Entrantes: Empresas que no compiten
pero a futuro estn interesadas en competir. Importancia de la rivalidad:- Permite una
motivacin para poder implementar mejoras en los negocios para poder buscar posicin a
travs de una ventaja competitiva

COMPORTAMIENTO COMPETITIVO.
Antes de proseguir con la explicacin sobre los antecedentes del estudio, vale la pena hacer
una breve pausa para definir tanto el concepto comportamiento competitivo como los tipos
de respuestas competitivas que se mencionan en el artculo bajo anlisis.

El comportamiento competitivo de mercadotecnia se entiende como la rivalidad entre

empresas expresada en estrategias de mercado; es decir, cundo una firma reacciona a las
acciones de mercadotecnia de un competidor en una manera determinada (Ramaswamy et
al., 1994). En el estudio original se definen tres tipos de comportamiento competitivo:
vengativo, cooperativo y de base (como lo llaman los autores).

El primer tipo de comportamiento se denomina retaliatory behavior. El trmino retaliatory

se refiere a las represalias, respuestas agresivas por alguna agresin. Para fines del presente
trabajo se propone el trmino comportamiento vengativo, por ser la traduccin ms cercana
a la definicin del nombre original. Este tipo de reaccin competitiva consiste en acciones
agresivas del mismo tipo y en la misma direccin por parte de los competidores; por
ejemplo, dos firmas en competencia que bajan sus precios, o aumentan su gasto en esfuerzo
de ventas. La reduccin de precios y el aumento en gastos se consideran acciones agresivas
por estar encaminadas a aumentar ya sea la participacin de mercado o las utilidades de la
empresa (Urban y Star 1991).

El comportamiento cooperativo, en ingls cooperativa behavior, consiste en acciones del

mismo tipo y en la misma direccin, pero que no son percibidas como agresivas por parte
del competidor. Se utiliza la traduccin literal de este trmino, es decir, comportamiento
cooperativo. Este tipo de respuestas significara, que ambas empresas en competencia
aumentaran sus precios, o reduzcan sus esfuerzos de venta. Estas acciones, en contraste con
las anteriores no se consideran agresivas sino cooperativas, propias de mercados
oligopolios, por mantener la misma posicin competitiva que se tena frente a los oponentes
incrementando las posibilidades de mayores utilidades para todos.

Otra posibilidad de comportamiento representa situaciones en que los cambios en esfuerzo

de mercadotecnia se realizan en direcciones opuestas. Esto ocurre cuando una empresa
reduce su esfuerzo de mercadotecnia al mismo tiempo que el competidor lo incrementa.
Uno de los competidores toma ventaja de la reduccin en la posicin competitiva del otro.
En el estudio, este caso se utiliza como base de contraste para los comportamientos
vengativo y cooperativo. Consideramos que es una situacin que merece atencin y estudio
posterior. Por esto proponemos nombrar a este tipo de comportamiento como oportunista y
sumarla a la lista de posibles escenarios competitivos de mercadotecnia. Ms adelante esta
propuesta se presenta de manera ms detallada.

DINMICA COMPETITIVA.
En los ltimos aos estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir que
desafan la visin tradicional de la competencia y la estrategia empresarial: novedosos
modelos de negocio que explotan las oportunidades que brindan cambios estructurales
(tecnolgicos, de regulacin, hbitos...) para tomar ventaja de las vulnerabilidades de las
empresas establecidas. En la visin tradicional de la estrategia, las empresas buscan
configurar sus sistemas de actividades para alcanzar una ventaja competitiva sostenible (sea
de bajo coste o diferenciacin). Segn Porter (1996), estrategia es la configuracin de un
sistema de actividades singular que posiciona a la empresa en su sector para lograr una
rentabilidad superior a largo plazo. As, el objetivo de la estrategia es incrementar la
diferencia entre valor del producto para el cliente (la disponibilidad a pagar por el producto)
y el costo y establecer una ventaja competitiva. La competencia en modelos de negocio, en
cambio, busca construir ciclos virtuosos y al tiempo debilitar los de los competidores.

LIDERAZGO ESTRATGICO.
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las
organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garanta de
xito. Los lderes son eficaces en unas situaciones y perodos e ineficaces en otros,
pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados
desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo han tenido
escasos resultados. Ms que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo,
el gran desafo consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo
operacional y eficaz. En un mundo cada vez ms complejo, incierto y turbulento, las
empresas deberan centrarse ms en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y
seduzcan talentos que acten como lderes en cascada y con autonoma de decisin, ms
que en sistemas basados en los lderes en el top de la cadena de decisin. Es en este
contexto, el concepto de Liderazgo Estratgico, debido a su elevada eficacia, se convierte
en algo muy importante para las empresas y las entidades pblicas. 1. El Liderazgo
Estratgico est Esencialmente Orientado a Resultados El liderazgo estratgico es, por
encima de todo, un abordaje pragmtico del liderazgo en las empresas del sector pblico. El
liderazgo estratgico se orienta a resultados y a que la mayor parte de los enfoques
existentes (los tradicionales), estn orientados a caracters-ticas individuales u
organizativas.

FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS.

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que
la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder
eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia
como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus
objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos
objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin
econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no
econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.
Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los
recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de estrategia se apoya en
cuatro ideas bsicas: - La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente
entre la empresa y su entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta
a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos
objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de
decisin que establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los
objetivos generales. - La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de
solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.

ESTRATEGIAS DE COBERTURA.
La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u
organizacin que lo elabor al consumidor que lo necesita. Los bienes deben adems ser
transportados fsicamente de donde se producen a donde se necesitan. Normalmente las
entidades denominadas intermediarios realizan las funciones de promocin, distribucin y
venta final. En la seleccin del canal es importante considerar el tamao y el valor del
mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se mencion, los intermediarios
reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un
mercado de determinado tamao, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de
este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los
consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a su vez, lo hacen
con consumidores finales, el nmero total de contactos en el mercado habr aumentado a
diecisis, lo cual indica cmo se incrementa la cobertura del mercado con el uso de
intermediarios. La cobertura del mercado es tan importante para algunos productores que es
absolutamente necesario un canal para lograrla.

ESTRATEGIAS POR NIVEL ORGANIZACIONAL.

En la actualidad, existen muchas variables que afectan el desempeo de una empresa las
que cambian da a da, lo que genera un entorno diferente para cada nuevo amanecer, es por
ello que una empresa debe ser dinmica, renovarse y adaptarse a sus nuevas realidades. Les
comento los 3 Principales niveles de la Estrategia Organizacional Estrategia Corporativa.
En este nivel la organizacin compleja actual trata con divisiones operativas, grupos de
divisiones y empresas separadas. Se le percibe como compuesto por unidades estratgicas
de negocio considerablemente separadas e independientes. Los problemas de las estrategias
de este nivel suelen ser ms bien de carcter econmico financiero. Estrategia a nivel
Empresa. Comprende componentes considerablemente interdependientes entre s,
onstituidos por productos, mercados, combinaciones producto mercado, y se refieren solo
a una organizacin. Estrategia Funcional. En este nivel, la principal orientacin de la
estrategia es hacia la maximizacin de la productividad de los recursos.

La planeacin implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los gerentes
proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se realiza en un ambiente de
incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena certeza cul ser el ambiente interno y
externo incluso de la prxima semana y mucho menos de los aos que estn por venir. Los
pronsticos y las investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeacin
correcta, y es que la seleccin final de un plan especifico debe basarse en criterios
consistentes, coincidentes con los escenarios y diferenciados en la posicin de mercado que
se busca en el futuro

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN DE PERSONAL.

Todos estos elementos pueden funcionar de manera normal si cada integrante de la
empresa se preocupa de generar buenas relaciones con sus compaeros, lo que, a su vez, se
traduce en un buen clima.

Hacemos nfasis en la palabra integrante puesto que toda vez que un trabajador se siente
parte de un grupo, con objetivos similares, puede comenzar a aportar con su grano de arena.
Pero es siempre as?, qu sucede cundo no se integra a una persona?

En primer lugar, la no integracin de un trabajador se traduce en menos manos que trabajan

para el mismo objetivo. Adems, significa un mayor esfuerzo para el resto del grupo. En
definitiva, es ayuda que no se puede perder.

Y esto da para pensar: si la empresa sufre de poca integracin con personas del mismo
equipo, lo ms probable es que suceda tambin con algunos que recin buscan integrarse.
Esta tarea comienza desde el momento que se solicita un puesto de trabajo Cmo?

ESTRATEGIAS INDEPENDIENTES.
Estrategias independientes. Son acciones individuales de las empresas para intentar
modificar su entorno. Lanzamiento de nuevos productos, diferenciacin, precios agresivos,
relaciones pblicas, mejora de la imagen,...* Estrategias cooperativas. Son acciones
conjuntas con otras empresas como acuerdos de colaboracin y alianzas. *Maniobras
estratgicas. Son esfuerzos conscientes de las empresas para cambiar el entorno en el que
operan, como la diversificacin de productos y mercados, integraciones y fusiones de
empresas.

Extensin de la estrategia domestica: A aplicar en los pases con un mercado con cierta
correspondencia con el domstico. Pueden tenerse en cuenta las particularidades de cada
mercado nacional al disear la estrategia de marketing y, como consecuencia, ofrecer
productos con cierta adaptacin a las preferencias de los consumidores de cada pas. 2.
Estrategia multinacional Se disea una estrategia diferente para cada pas en el que se
opera. El diseo y la ejecucin de la estrategia se gestiona generalmente de forma
descentralizada e independiente desde cada pas. Se realiza una adaptacin local.3.
Estrategia global Las empresas atienden segmentos comunes en todos los pases en que
operan para ofrecer en ellos productos ms bien estndar.

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS.
Se ha comprobado que el aprendizaje cooperativo resulta efectivo para toda clase de
estudiantes, ya se trate de estudiantes dotados acadmicamente, de las clases comunes o
que estn aprendiendo ingls (ELL), porque ayuda al aprendizaje y fomenta el respeto y la
amistad entre diversos grupos de estudiantes. De hecho, cuanta mayor diversidad hay en un
equipo, ms son los beneficios para cada estudiante. Los pares aprenden a depender unos de
otros de manera positiva para diferentes tareas de aprendizaje.
Los estudiantes suelen trabajar en equipos de cuatro integrantes. De este modo, pueden
separarse en parejas para algunas actividades y luego volver a reunirse en equipos
rpidamente para otras actividades. Sin embargo, es importante establecer normas y
protocolos de clase que lleven a los estudiantes a:
Contribuir

Dedicarse a la tarea
Ayudarse mutuamente
Alentarse mutuamente
Compartir
Resolver problemas
Dar y aceptar opiniones de sus pares

ESTRATEGIAS DE ECONOMA.

Motivar a las organizaciones de base a elaborar planteamientos que permitan

cambios favorables para la economa familiar campesina.
Fortalecer la gestin empresarial de los pequeos productores asociados a fin de
mejorar su insercin en los mercados y el desarrollo de sistemas alternativos.
 Articular la demanda y oferta de servicios de investigacin, asistencia tcnica,
capacitacin y para la elaboracin de estudios de mercado en cooperacin con otros
actores involucrados.
Promover alianzas entre redes de comercializacin, cooperativas, organizaciones de
consumidores e instituciones de la regin centroamericana para aprovechar
sinergias.
Contribuir a la construccin y consolidacin de un modelo de comercio no
excluyente, que toma en cuenta la seguridad alimentaria y que promueve el
consumo sano.
Contribuir a la equidad de gnero facilitando a las mujeres niveles crecientes de
acceso y control de recursos productivos, de conocimiento y a losbeneficios de la
produccin y comercializacin.
Identificar, sistematizar y promover mecanismos, modelos y herramientas exitosas
de economa solidaria en la regin.
Facilitar los espacios polticos y de toma de decisiones pblico privados para
proponer, formular, implementar polticas, regulaciones y leyes a nivel local,
nacional y regional que permitan el desarrollo de la economa solidaria y justa.
Gestionar el conocimiento y las experiencias entre la regin centroamericana y el
resto de iniciativas a nivel de Latinoamrica y el resto del mundo.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados
de informacin para obtener el xito de la organizacin.

El proceso de administracin estratgica

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes,

los cuales son:

Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.

Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades
y amenazas;
Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la
organizacin;
Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan
sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas;
Implementacin de las estrategias.

IDENTIFICACIN DE LOS VALORES COMUNES.

La cuestin sobre los valores en los asuntos pblicos es un tema de antao, proviene de las
antiguas civilizaciones. Lo que se hace hoy en da es retomarla o rescatarla para el contexto
contemporneo. Los valores que acompaan a la tica Pblica son un conocimiento que
durante mucho tiempo, incluso actualmente, ha sido omitido al exigir una profunda
preparacin y una posesin de requisitos para llegar a un cargo pblico, convirtindose as
en un obstculo para quin aspira a gobernar sin formacin, aptitudes o cualidades ptimas.
En todas las pocas de la historia han existido individuos contrarios a las virtudes ticas por
ser stas contrarias a sus intereses. En el curso de la historia poltica se ha dejado de lado a
la tica dando paso a nuevas creencias e ideologas que casan con los intereses especficos
de aquellos que gobiernan. No obstante, es importante sealar que tambin han existido
personas que han deliberado y reflexionado sobre las actitudes y el comportamiento
humano.
Desarrollo

Hoy en da las organizaciones del sector pblico encaran conflictos entre los valores ticos
tradicionales y los valores ticos importados del sector privado. Esta situacin da lugar a
duda o confusin en los servidores pblicos en cuanto a la aplicacin de los estndares
ticos. Actualmente existen concepciones contrapuestas sobre el sector pblico, por un
lado, la nueva derecha y sus seguidores creen en el individualismo, la propiedad privada,
los beneficios y las fuerzas del mercado; por otro, los defensores de esa tica del servicio
pblico que fue parte del consenso de la posguerra, que enfatiza la responsabilidad
colectiva de determinados servicios, un igual tratamiento a las personas sin distincin de
ingresos e incluye la idea de que es incorrecto obtener beneficios a partir de la prestacin de
servicios bsicos. (...) El futuro del sector pblico depende en muy buena medida de qu
ideas se conviertan en dominantes entre aquellos que controlen los servicios pblicos. Y
esto depender de quien tenga ms poder.[1] Los gobiernos deben considerar que el
enfoque gerencialista e individualista de la privatizacin de los servicios pblicos ha ido
demasiado lejos y que hace falta dar una oportunidad a los valores originales del sector
pblico. No obstante, la defensa del espacio pblico y de los valores colectivos no est
reida con la bsqueda de la eficacia y la eficiencia.

Los criterios en la forma de operar de la empresa privada influyen grandemente en la vida

pblica, sus conceptos contribuyen a la transformacin del Estado. El ejercicio del poder en
la empresa difiere del poder poltico del Estado, porque se trata de mundos diferentes. El
mundo mercantil es el del contrato comercial y dinero, el mundo del Estado es el de la
resolucin de necesidades y prestacin de servicio. Sus lgicas son diferentes y no es
adecuado el mezclarlas.

VALORES COMUNES.

INVESTIGACIN: Los socios han nombrado un Comit Cientfico Internacional que ha

desarrollado una investigacin comparando las distintas religiones y los sistemas de
pensamiento laico con el fin de encontrar valores comunes. La investigacin se present en
Bolonia durante una jornada de estudio el da 1 de octubre de 2004.
RELATOS: Tomando como base los valores comunes encontrados por el Comit
Cientfico, algunos escritores (C. Norac, A. Waberi, P. Fonteneau y T. Gunzig) han
elaborado cinco relatos.
GUIN Y CMIC: Los relatos han sido adaptados por C.N. Edimo como guiones para
cmic, dibujados por artistas del cmic africanos (S. Mbumbo, Chrisany, P. Mansioni, F.
Titie y F. Mukuna).
GUA: La redaccin de Lai-momo, en colaboracin con el Comit Cientfico, ha redactado
una gua didctica para los institutos de secundaria que propone itinerarios
interdisciplinares sobre los temas tratados en los cmic.
DIFUSIN: Los cmic y la gua, traducidos en tres idiomas (italiano, francs y espaol) se
difundirn en los tres pases socios a travs de actividades didcticas organizadas en los
institutos y la venta en libreras especializadas.

VISIN COMPARTIDA.

Es relativamente sencillo definir el conceptos de visin, sin embargo es ms difcil realizar

un anlisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visin compartida.
Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o
comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener una visin
compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u
organizacin, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visin. Entonces, todos
vamos hacia el mismo lugar.

MISIN COMPROMETIDA.

Formar profesionales administradores y gestores de la educacin, que conduzcan con

eficiencia y eficacia las organizaciones educativas de todos los niveles y modalidades del
Sistema Educativo Nacional, con un alto sentido de responsabilidad, comprometidos,
innovadores y propositivos, para contribuir al mejoramiento cualitativo y cuantitativo del
subsistema administrativo de la educacin hondurea.

ANLISIS DEL ENTORNO.

Una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar
permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene
que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad. Anlisis
ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados por una crisis.
Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al ao).
Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada
de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno. La mayora de los
especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios hoy en
da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa actuar rpidamente,
tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as responder a las
amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao significativo. Una vez que la
informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compaa, a todos los
departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento
porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce
el valor de una compaa. Todo lo contrario. Todo el mundo en la compaa debera
compartir la tarea de realizar el anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del
entorno y toda la informacin as obtenida se distribuye a toda la organizacin a dicha
sociedad se le llama organizacin del aprendizaje...

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las organizaciones est
condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las
oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un anlisis externo

para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el
otro realiza un anlisis interno para establecer qu capacidad tiene la empresa para hacerles
frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen
seguir.

Como antecedentes para este anlisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En qu
grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre
y cmo influye esto en las formas de planeacin.

3.1. Incertidumbre del futuro

Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua
aparicin de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha
llevado a adoptar una posicin tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser
predecible, por lo que la planeacin carece de sentido.

Como aqu se concibe el futuro, ningn extremo es del todo cierto o falso, dado que el
futuro no es homogneo, sino que est compuesto por distintas zonas que van del claro
hasta la sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual
varan las formas de planeacin.

Zonas clara: Esta zona est formada por cambio en el medio ambiente que prcticamente ya
se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto a lo que est por
venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que se extienden
en el tiempo.

En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como

programas de accin bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un
trnsito ordenado y provechoso al futuro.

Zona de grises: Constituye una extensin de la anterior zona, en la que los valores
estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia debe ser
flexible para responder a valores altos, medios o bajos.
Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o nico del futuro, aunque
razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o resultados, en
cuyo caso la estrategia adquiere un carcter contingente esto es, se planteara un plan de
accin para responder a cada posible situacin.

Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incgnita, ya sea por falta de informacin
o entendimiento, adems de las genuinas sorpresas.

Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un monitoreo estrecho e

ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran.

3.2. Tcnicas de pronsticos

Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de
herramientas, cuyo poder y lmites no quedan siempre claros, por lo que aqu se presenta un
panorama general.

Tcnicas de extrapolacin: se busca conocer el futuro a partir de los datos del pasado, como
una continuacin del mismo, lo que lleva a tcnicas como la regresin, las series de
tiempos, nmeros ndice o simples grficos.

Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicacin, el que no requieren de un

conocimiento profundo del fenmeno de inters, que cuentan con un buen soporte terico y
que tienen buena aceptacin por su objetividad (al partir de datos concretos).

Su lmite es cuando no se dispone de los datos suficientes o stos no son confiables, as

como cuando tal historial deja de ser representativo debido a alguna discontinuidad que
implique una ruptura con el pasado.

Modelos causales y de simulacin: En donde se busca reproducir la realidad y por ese

medio ver al futuro.

Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no requieren de
abundante informacin estadstica; a cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la
profundidad del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones, adems del
tiempo y esfuerzo requerido, lo que con frecuencia los hace imprcticos.

Tcnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha el conocimiento intuitivo de la

gente para apuntar al futuro.

Con frecuencia es el nico recurso con sentido prctico que queda, su defecto son los
posibles sesgos de los expertos y la introduccin del problema de falsa respuesta.