Contenido

UNIDAD I.- ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO...............................................................................................2

1.1 ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES ...................................... 2
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO .............................................................................................................................................. 2
FACTORES ESPECFICOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO ............................................................. 2
SALDO DE EFECTIVO PTIMO ................................................................................................................................................. 2
NIVEL PTIMO DE LOS SALDOS PRECAUTORIOS ............................................................................................................... 2
TCNICAS PARA REDUCIR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO ............................................................................................... 2
DISMINUCIN DE LA NECESIDAD DE LOS SALDOS PRECAUTORIOS ............................................................................ 2
VALORES REALIZABLES............................................................................................................................................................. 3
INVERSIONES DE VALORES NEGOCIABLES EN BOLSA ..................................................................................................... 3
FLUJO DESCONTADOS DE CAJA ..................................................................................................................................... 4
COMPARACION DE LOS METODOS ............................................................................................................................................. 4
CONTROL DE TESORERIA ............................................................................................................................................................. 5
OBJETIVOS DE MANTENER EFECTIVO EN TESORERA .................................................................................................... 5
ACCIONES CONTABLES .............................................................................................................................................................. 5
INFORME DE TESORERIA .......................................................................................................................................................... 6
ACCIONES RELATIVAS A PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................. 6
VERIFICACIN DE LA EFICIENCIA DEL CONTROL ............................................................................................................ 7
CONTROL DE INGRESOS DE EFECTIVO ................................................................................................................................. 7
CONTROL DE EGRESOS DE EFECTIVO ................................................................................................................................... 8
CONTROL DE SALIDA DE EFECTIVO ...................................................................................................................................... 8
COSTO DE RENDIMIENTO DE FLOTACIN DE FONDOS. .................................................................................................. 8
OBJETIVOS DEL CONTROL DE FLUJOS DE EFECTIVO ...................................................................................................... 8
FONDOS DE CAPITAL .................................................................................................................................................................. 9
CICLO DEL FLUJO DE EFECTIVO ............................................................................................................................................... 9
1.2 ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR ................................................................. 10
OBJETIVO ...................................................................................................................................................................................... 10
PERIODOS DE CRDITOS ........................................................................................................................................................... 10
DETERMINACIN DE CAPACIDAD PARA OTORGAMIENTOS DE CRDITO ........................................................................ 11
RIESGO DE CRDITO ................................................................................................................................................................... 14
1.3 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS .................................................................................. 14
INVENTARIO DE UNA EMPRESA DE TRANSFORMACIN ...................................................................................................... 14
INVENTARIO DE UNA EMPRESA COMERCIAL ......................................................................................................................... 14
PUNTOS DE VISTA FUNCIONALES CON RESPECTO A NIVELES DE INVENTARIOS ........................................................... 15
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE INVENTARIOS .............................................................................................................. 15
ROTACIN DE INVENTARIOS ..................................................................................................................................................... 15
DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES.................................................................................................................................. 16
PLANEACIN DE INVENTARIOS................................................................................................................................................. 16
IMPLANTACIN SISTEMTICA DE ACTIVIDADES ................................................................................................................... 17

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 UNIDAD I.- ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO.

1.1 ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES

ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO
El efectivo se compone de dinero contable y de depsitos a la vista en forma de cuentas de cheques en los bancos.
Los motivos para mantener los saldos de efectivo en una empresa son:

Saldos de transaccin. Se guardan con el fin de afrontar necesidades de rutina.

Saldos de precaucin. Sirven para afrontar necesidades imprevistas ocasionadas por el aumento en los costos de
administracin, operacin y produccin, huelgas, etctera.
Saldos de especulacin. Permite aprovechar oportunidades que se puedan presentar fuera del curso normal de las operaciones
de una empresa.
FACTORES ESPECFICOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO
Para determinar las necesidades de efectivo, se debe:

Sincronizar las entradas y salidas de efectivo lo mejor posible, mediante un presupuesto de efectivo que refleje la exactitud del
pronstico para cada uno de los subperiodos (normalmente de un mes) que componen el horizonte de planeacin (por lo menos
de un ao).
Estimar los costos de saldos insuficientes y excesivos, as como los costos asociados con el manejo y la administracin del
efectivo, adems de analizar el nivel de la aversin de la empresa a la incertidumbre de sus flujos.
SALDO DE EFECTIVO PTIMO
Si se minimiza el costo total, es decir, los costos de los saldos insuficientes y excesivos, el saldo ptimo aparece en ese punto.
Si el saldo de efectivo real es mayor que el ptimo, se debe reducir invirtiendo el sobrante y viceversa.
NIVEL PTIMO DE LOS SALDOS PRECAUTORIOS
El nivel ptimo de los saldos precautorios depende de la experiencia histrica de la empresa con respecto a necesidades imprevistas.
stas y los beneficios netos que puedan rendir los saldos precautorios ociosos llevan a incurrir en faltantes.
El nivel ptimo de estos saldos se obtiene cuando se maximizan los beneficios netos que se derivan del mantenimiento de los mismos.
TCNICAS PARA REDUCIR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO
ACELERACIN DE LA COBRANZA
Cualquier mtodo que acelere la cobranza disminuye las necesidades de efectivo de la empresa.
Los mtodos para acelerar las cobranzas son:

Facturacin inmediata. Este sistema en facturar con oportunidad y exactitud.

Descuentos por pronto pago. La oferta de un descuento acelera la cobranza, porque los clientes suelen aprovecharlas.
Procedimientos mecnicos. Como por ejemplo, utilizacin de computadoras.
RETRASO DE LOS DESEMBOLSOS
Toda accin que pueda retrasar el desembolso de recursos disminuye la necesidad de los saldos de efectivo.
Los mtodos para retrasar los desembolsos son:

Demora de los pagos. Consiste solamente en demorar el pago hasta la fecha lmite del mismo.
Flotacin. Es la diferencia entre el saldo del banco y el saldo en libros de la cuenta de cheques.
Pagos de sueldo menos frecuentes.

DISMINUCIN DE LA NECESIDAD DE LOS SALDOS PRECAUTORIOS

Los mtodos para disminuir la necesidad de los saldos precautorios son:

Sistema de sobregiros. El banco otorga un crdito automticamente a la empresa aprobando los cheques que excedan el saldo
de la cuenta; por este servicio el banco carga intereses por el dinero que se aporte para cubrir el faltante.
Lneas de crdito. Es un prstamo negociado al que se puede recurrir en cualquier momento.
Inversiones temporales. Son sumas de efectivo que se colocan a muy corto plazo.

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VALORES REALIZABLES
Los valores realizables son las inversiones temporales en las cuales el director de finanzas puede invertir temporalmente los saldos de
efectivo.
Estos valores realizables deben cubrir los siguientes aspectos:

Liquidez. la liquidez vara entre los diferentes valores: a medida que aumenta el grado de liquidez tambin aumenta la rapidez
con que un valor se puede convertir en efectivo.
Riesgos. Este aspecto se refiere a que el director de finanzas no debe invertir en un valor de dudosa disponibilidad al trmino
de un periodo.
Volatilidad de los precios. Un instrumento financiero cuyo precio sea muy voltil expone a la empresa a una prdida potencial
en caso de que el precio baje desde la fecha en que se adquiri a la fecha en que haya necesidad de convertirlo en efectivo.
Los valores realizables ms comunes son:
Bonos de tesorera. Son los valores a ms corto plazo emitidos por la tesorera de Estados Unidos, con vencimientos tpicos de 90 y
128 das; en Mxico son los llamados Cetes, Certificados de tesorera, emitidos por la SHCP a 28, 91, 182 y 360 das.
Los bonos T son instrumentos de gran liquidez, pues os e presentan riesgos de incumplimiento al constituir una obligacin directa del
gobierno. La volatilidad del precio es muy pequea debido a su vencimiento a corto plazo.
Aceptaciones bancarias. Son cheques pagaderos en alguna fecha futura, garantizados en cuanto a su pago por parte del banco en la
fecha en cuestin. Se originan normalmente en el comercio internacional y su liquidez es muy alta. Su riesgo de incumplimiento es
relativamente pequeo, puesto que el banco est obligado a hacer el pago en caso de incumplimiento por parte de quien expidi el
cheque.
Papel comercial. Consiste en pagars no garantizados de grandes empresas, como la General Motors Acceptance Corporation,
subsidiaria financiera de la General Motors. A pesar de que el papel es poco lquido, el riesgo se considera muy bajo porque slo es
emitido por las empresas ms acreditadas.
La volatilidad del precio es mayor que la de otros instrumentos de corto plazo debido a su mercado limitado.
INVERSIONES DE VALORES NEGOCIABLES EN BOLSA
La inversin de valores negociables en bolsa parte de la administracin financiera del capital de trabajo, que tiene por objeto coordinar
los elementos de una empresa para aumentar su patrimonio mediante el manejo ptimo de sobrantes de efectivo de tesorera para su
inversin en valores cotizados en bolsa.
Los motivos por los cuales las empresas o los accionistas pueden invertir son bsicamente tres:

Motivo de seguridad. La conversin de valores protege a la empresa contra pagos y desembolsos imprevistos, y le ayuda a
obtener un rendimiento. Por lo tanto, los valores invertidos deben ser convertibles inmediatamente en efectivo, para poder hacer
frente a demandas inesperadas de dinero de fondos.

Motivo transaccional. La inversin en valores se realiza para efectuar pagos futuros programados, as como para obtener algn
rendimiento. Por consiguiente, los valores negociables deben tener como vencimiento una fecha que coincida con la fecha
programa del pago.
Motivo especulativo. En este caso, la inversin en valores se efecta con excedentes o supervit de efectivo, es decir, efectivo
no destinado a un desembolso para obtener rendimientos atractivos.
Flujos netos de efectivo
Son la diferencia entre entradas y salidas continuas e intermitentes de efectivo, despus de impuestos y participacin.
Se clasifica en diversas categoras, a saber:

Flujos continuos de entrada de efectivo

Flujos intermitentes de entradas de efectivo
Flujos continuos de salida de efectivo
Flujos intermitentes de salida de efectivo
Flujos netos de efectivo corriente nominal o sin inflacin
Flujos netos de efectivo constante con inflacin
Flujos netos de efectivo a valor presente
Flujos netos de efectivo incremental

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 FLUJO DESCONTADOS DE CAJA
Los mtodos del flujo de efectivo descontados toman en cuenta tanto la magnitud como la oportunidad de los flujos de efectivo esperados
en cada periodo de la vida de un proyecto.
Los mtodos del flujo de efectivo descontado permiten aislar las diferencias en la oportunidad de los flujos de efectivo para diversos
proyectos al descontar estos flujos de efectivo a sus valores actuales. Los tres principales mtodos del lujo de efectivo descontados son:

Mtodo de la tasa interna del rendimiento

Mtodo del valor presente neto
ndice de rentabilidad

COMPARACION DE LOS METODOS

Los modelos de efectivo que se describieron anteriormente difieren ms que nada en la importancia atribuida a diversos costos que
afectan sus soluciones.
Los modelos Baumol Miller- Orr otorgan importancia crtica a los costos sugeridos de transferencia entre la cuenta de efectivo y la
cartera de inversiones, a la vez que pasan por alto la alternativa de pedir prestado y se concentran en la liquidacin de inversiones para
satisfacer las necesidades de pagos en efectivo.
Los kodelos Beranek y White-Norman, por el contrario, le dan relevancia critica a los costos que surgen de la escasez de efectivo (el
costo de pedir prestado, desde un punto de vista), mientras que los costos de las transacciones solo son considerados indirectamente.
Asimismo, estos ltimos modelos ignoran la alternativa de liquidar las inversiones para satisfacer necesidades de efectivo. Un modelo
que contenga directamente las posibilidades de pedir prestado de mantener una cartera de activos lquidos sera conveniente, porque no
queda claro si la liquidacin de las inversiones es siempre preferible a pedir prestado o viceversa.
De todos los modelos, la versin de Miller-Orr es la ms fcil de aplicar, aunque no sea por otra razn que la sencillez de sus reglas de
decisin. De hecho, es ms probable que los modelos de decisin se utilicen cuando su aplicacin es fcilmente comprendida por la
gerencia.
Adems, el periodo de planificacin del modelo de decisin Miller-Orr abarca un lapso ms prolongado, por lo que no tiene que ser
revisado tan a menudo como los modelos White-Norman y Beranek.
En las versiones de Beranek y White-Norman la informacin debe ser introducida en el modelo debe tomarse una decisin cada vez
que se considere una transferencia entre efectivo valores. Aunque esta caracterstica debe contarse como una desventaja de estos
modelos, podra generar mejores decisiones si los mismos fueran ms sensibles a las condiciones existentes en el momento.
En cambio, el modelo Miller-Orr tiene un elemento de flexibilidad que no debe ser subestimado. Las mayores probabilidades de que los
saldos de efectivo aumenten o disminuyen durante un periodo prolongado pueden ser incorporadas al clculo de los valores de las
variables de decisiones.
Por lo tanto, si un negocio est sujeto a tendencias estacionales, los lmites de control optimo pueden ser ajustados para cada estacin
usando diferentes valores para p y q, que son las probabilidades de que aumente o disminuya el efectivo, respectivamente.
El modelo Miller-Orr se basa en el supuesto de que los saldos de efectivo se comportan como si fueran generados al azar. Si este tiempo
es errneo, el supuesto seria de poco uso para la gerencia.
Si el tiempo en que se producen los egresos de efectivo (y quizs hasta los ingresos de efectivo) puede ser controlado significativamente
por la gerencia, entonces puede ser ms apropiado un modelo del tipo Beranek White-Norman.
En este caso, la gerencia no debe tener mucha dificultad para formar las distribuciones de probabilidades subjetivas, que son necesarias
para estos modelos. En realidad, es probable que sea cierto que los flujos de efectivo son parcialmente aleatorios y parcialmente
controlables, por lo que la aplicabilidad de cualquiera de los modelos solo puede ser determinada probndolos con datos reales.
Debe recordarse que no se pretende que los modelos de decisin que hemos expuesto sean aplicados ciegamente. Por supuesto, existen
dificultades para estimar los parmetros y las probabilidades, como se ha indicado.

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CONTROL DE TESORERIA
El control de tesorera es una funcin que forma parte de la administracin del capital de trabajo; su objetivo es coordinar los elementos
de una empresa para maximizar su patrimonio y reducir el riesgo de una crisis de liquidez mediante el manejo optimo del efectivo en
caja bancos y valores negociables en bolsa, para el pago normal de pasivos y desembolsos imprevistos.
Esta diversidad de actividades implica tomar ciertas acciones contables necesarias para lograr el correcto registro de las mismas por lo
que los funcionarios del area deben:

Coordinar los elementos de la empresa, entre los cuales se incluyen elementos humanos tcnicos, materiales e inmateriales
Maximizar el patrimonio capital contable o valor de la empresa, con base a una intercompensacion de tipo riesgo rendimiento.
Reducir el riesgo de una crisis de liquidez, es decir, minimizar la probabilidad de que la empresa no pueda pagar sus deudas,
compromisos, pasivos, etc., mediante el manejo optimo del efectivo en caja , bancos y valores negociables en bolsa, tales como
cetes, bondes, bondis, obligaciones, etc.
Realizar el pago normal de pasivos, deudas y compromisos a cargo de la empresa por sus operaciones normales tales como
gastos, costos, impuestos, pago a proveedores y a acreedores, etc.
Efectuar desembolsos imprevistos, es decir desembolsos de efectivo para el pago de deudas, compromisos y pasivos a cargo
de la empresa por operaciones extraordinarias o eventuales, ajenas a sus operaciones normales.

OBJETIVOS DE MANTENER EFECTIVO EN TESORERA

Objetivo operacional. Se basa en la necesidad de que la empresa realice sus operaciones normales en forma ordinaria, de tal
manera que pueda prestar sus servicios o elaborar sus productos en el periodo por medio de la programacin de las salidas de
efectivo, coordinndolas con sus ingresos.

Objetivo precaucional. Este propsito est motivado por las urgencias, imprevistos, operaciones contingentes o eventuales,
situaciones anormales, tales como huelgas, incendios, o bien, cuando los flujos de efectivo no son los esperado. Los fondos de
efectivo precautorios pueden obtenerse de prstamos bancarios o de la venta de valores fcilmente negociables, tales como
Cetes, Bondes, etctera.
Objetivo especulativo. En este caso se mantiene efectivo para aprovechar oportunidades, tales como compras al contado con
buenos descuentos, etctera. Los fondos destinados a especular pueden obtenerse mediante prstamos bancarios, venta de
valores fcilmente negociables u otras operaciones similares.
Objetivo compensatorio. Se refiere a que la empresa est obligada con instituciones de crdito a mantener un saldo mnimo
determinado en su cuenta normal o maestra de cheques, con motivo de los servicios que le proporciona la institucin bancaria.

ACCIONES CONTABLES
Registro de Ingresos en Efectivo.
Esta funcin implica el estudio y la evaluacin de la concentracin eficiente y oportuna de todos los fondos cobrados por la empresa,
para ser depositados en cuentas de cheques normales, maestros o de productividad
Los objetivos de la administracin de ingresos de efectivo son:

Centralizar el control y la responsabilidad sobre las entradas de fondos de efectivo.

Depositar los fondos en cuentas de cheques.
Aplicar eficientemente los fondos de efectivo.
Mantener relaciones ptimas con instituciones de crdito para obtener los financiamientos que requiera la empresa.
Realizar transferencias eficientes y oportunas de inversiones de valores negociables a fondos de efectivo.

De esta manera, para llevar el control correcto del registro de las entradas de efectivo o ingresos es necesario contar con la documentacin
adecuada para ello, como son los comprobantes, recibos, estados de cuenta y conciliaciones bancarias actualizadas para que las
diferencias que existan en caja y bancos se investiguen y se conozca la razn de las mismas para consultar cualquier movimiento de los
auxiliares de cada una de las cuentas bancarias. De esta forma se facilita el control y la revisin del efectivo en caja y bancos, siempre
y cuando toda la informacin este actualizada.

Registro de Egresos de Efectivo

El flujo de efectivo y su administracin es importante es importante, ya que es el rubro que genera ms movimientos en una empresa.
Las salidas de efectivo son vitales debido a que si no se lleva un estricto control de ellas, la empresa puede invertir o gastar de ms.

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Estos egresos de efectivo deben ser estudiados, evaluados y controlados de manera eficiente para optimizar rendimientos y maximizar
el patrimonio o valor de la empresa:
Los objetivos que persigue la administracin de los egresos son:

Mantener efectivo disponible en caja y bancos el mayor tiempo posible

Maximizar el plazo entre la fecha de pagos en efectivo y la fecha en que se reduce el saldo bancario mediante cheques.
Conservar el efectivo flotante en bancos donde se requieren saldos compensatorios
Realizar transferencias eficientes y oportunas de fondos de efectivo sobrantes a inversiones en valores negociables en bolsa.

El control de las salidas en efectivo tiene como fin pagar en las fechas pactadas, lo, ms tarde posible, a menos que se obtenga
un descuento que produzca un rendimiento aceptable.
Conservar activos flotantes en los bancos, es decir, los fondos que aparentemente permanecen en depsito bancario durante el
periodo que transcurre entre la fecha de emisin del cheque y la fecha en que se cobra, reduce el saldo de la institucin bancaria,
especialmente donde se requieren saldos compensatorios.

INFORME DE TESORERIA

Todas las empresas presentan informes peridicos de sus situaciones tanto econmicas como polticas, por rea o departamento. De la
empresa depende la periodicidad de estos informes, as como su contenido y presentacin. Por otra parte, quienes los elaborar saben que
los reportes no pueden ser demasiado grandes o contener informacin que no sea relevante para ese periodo.
Los reportes deben contener informacin concreta acerca del presupuesto y que sea comprensible para todos los integrantes del rea:
los movimientos mas sobresalientes de las cuentas, las recuperaciones de las inversiones efectuadas y otras operaciones similares, as
como un comparativo de lo que se tiene en ese momento con lo que se esperaba, para apreciar el desempeo de la empresa durante ese
periodo y tener conocimiento de lo que se debe modificar antes del siguiente periodo de verificacin.
Los reportes de tesorera deben especificar perfectamente sus presupuestos, las clasificaciones de cada una de las inversiones a corto y
largo plazo, as como lo que existe cuando se realizan los cortes de caja y bancos, los cual representa un balance, un estado de situacin
financiera y un estado de resultados, que muestran los ingresos y los egresos ms importantes. Tambin, segn el reporte de que se trate,
suelen incluirse hojas de registro y papeles de trabajo.
Lo importante de estos reportes es que con base en ellos pueden tomarse decisiones que afectaran a toda la empresa, por lo cual deben
ser entregados en el momento en que se solicitan.
Es necesario recordar que aunque cada empresa realiza este tipo de registros y movimientos con base en reglamentos y estatutos. No
son iguales entre ellos, ya que diversas empresas tienen distintas necesidades

ACCIONES RELATIVAS A PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Control interno del ciclo de tesorera. El ciclo de tesorera de una empresa incluye aquellas funciones que actan sobre la estructura
y el rendimiento de capital. Dicho ciclo se inicia con el reconocimiento de las necesidades de efectivo, continua con la distribucin del
efectivo disponible entre las operaciones productivas y otros usos, termina con la devolucin del efectivo a los inversionistas y a los
acreedores.
Funciones especfica. Las actividades que desarrollan los integrantes de esta rea se pueden resumir de la siguiente manera:

Relaciones con sociedades financieras y de crdito

Relaciones con accionistas
Administracin del efectivo y los inversionistas
Acumulacin, cobro y pago de interese y dividendos
Operaciones de inversin y de financiamiento

Para saber si el control interno que se lleva a cabo en una determinada empresa es eficiente, es necesario que se verifique y evalu en
forma peridica los saldos registrados de efectivo, inversiones, financiamiento y capital, as como las actividades de transacciones
relativas mediante el uso de tcnicas tales como:

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 Conciliacin de saldos y movimientos registrados con los saldos y movimientos informados
Actuacin oportuna sobre las quejas de inversionistas y acreedores
Conciliacin de los saldos del mayor con los auxiliares, ya sea manualmente o por computadora
Verificacin peridica de los informes de actividad con la documentacin de respaldo
Verificacin peridica de los saldos en libros

VERIFICACIN DE LA EFICIENCIA DEL CONTROL

Es necesario realizar un estudio y evaluacin adecuados del control interno existente, que sirvan como base para determinar el grado de
confianza y de eficiencia que este proporciona a la empresa para cumplir con sus objetivos.
Por lo tanto, peridicamente debe verificarse y evaluarse los saldos registrados de efectivo, inversiones, financiamiento y capital, y las
actividades de transacciones relativas.
A travs de la estructurara de control interno de una entidad se puede lograr un estudio adecuado. Dicha estructura consiste en las
polticas de los recursos monetarios y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos
especficos de la organizacin.
La estructura del control interno puede constar de los siguientes elementos:

El ambiente de control
El sistema contable
Los procedimientos de control

Ambiente de control. Representa la combinacin de factores que afectan las polticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o
debilitando sus controles. Estos factores son los siguientes:

Actitud de la administracin hacia a los controles internos establecidos

Estructura de la organizacin
Funcionamiento de consejo de administracin y sus comits
Mtodos para asignar autoridad y responsabilidad
Mtodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de la polticas y procedimientos
Polticas y prcticas de personal
Influencias externas

Sistema contable. Consiste en los mtodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y reproducir
informacin cuantitativa de las operacio0nes que realiza una entidad econmica.
Para que el sistema contable sea til y confiable, debe contar con mtodos y registros que:

Identifique y registres nicamente las transacciones reales.

Describan oportunamente todas las transacciones con suficiente detalle, de manera que se puedan clasificar
adecuadamente.
Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias.
Registren las transacciones en el peridico correspondientes.
Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros.

Procedimientos de control. Es aquel que establece la administracin para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos
especficos de la entidad. Aunque el hecho del que existan formalmente polticas o procedimientos de control no necesariamente significa
que operen eficazmente.
Algunos procedimientos de control, tales como documentacin, cuestionarios, memoranda, etc., estn incluidos dentro del ambiente
de control y sistema contable.

CONTROL DE INGRESOS DE EFECTIVO

Actividad que estudia y evala la concentracin eficiente y oportuna de todos los fondos cobrados por la empresa para ser depositados
en cuentas de cheques normal, maestra o productiva, en instituciones bancarias.

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Los objetivos de la administracin de ingresos de efectivo son:

Centralizar el control y la responsabilidad de las entradas de fondos de efectivo.

Depositar de inmediato los fondos en cuentas de cheques
Aplicar eficientemente los fondos de efectivo
Minimizar las necesidades de fondos de efectivo.
Mantener relaciones ptimas con instituciones de crdito para obtener los financiamientos que requiera la empresa.
Realizar transferencias eficientes y oportunas de inversiones de valores negociables a fondos de efectivo.

CONTROL DE EGRESOS DE EFECTIVO

Actividad que se dedica al estudio, evaluacin y control eficiente de salidas o desembolsos de efectivo de una empresa para optimizar
rendimientos y maximizar el patrimonio o valor de la empresa.
Objetivos

Mantener el efectivo disponible en caja y bancos el mayor tiempo posible.

Maximizar el plazo entre la fecha de pagos en cheques y la fecha en que se reduce el saldo en el banco mediante cheques.
Conservar efectivo flotante en bancos donde se requieren saldos compensatorios (flotacin).
Realiza trasferencias eficientes y oportunas de fondo de efectivo sobrantes a inversiones en valores negociables en bolsa
CONTROL DE SALIDA DE EFECTIVO

Primera regla: como ya se mencion anteriormente, se debe pagar en las fechas pactadas, lo ms tarde posible, a menos que se obtenga
un descuento que se produzca u rendimiento aceptable.
COSTO DE RENDIMIENTO DE FLOTACIN DE FONDOS.

Flotar fondo equivale a contar con fondos que aparentemente permanecen en depsito bancario durante el periodo que transcurre entre
las la feche de emisin del cheque y la fecha en que se cobra y se reduce el saldo en la institucin bancaria.
El ciclo o periodo de flotacin se obtiene sumando el retraso del envo y entrega del cheque, ms el retraso en recibir el depsito del
cheque por parte del acreedor, ms el retraso de la fecha de cobro en el banco y la reduccin del saldo en la institucin bancaria.
Por lo tanto flotacin de fondos es la diferencia entre el saldo en caja y bancos de la empresa y el saldo que se muestra en los libros de
la institucin bancaria.
nalizar la necesidad de pronosticar la secuencia pecuniaria, con referencia a sus fuentes y usos de un periodo futuro especifico de una
empresa, con objeto de controlar las inversiones a corto y largo plazos de una entidad econmica.
El trmino de flujo de efectivo apareci en la dcada de los cincuenta en conferencias y trabajos realizados por los estudiosos de la
administracin en Alemania occidental.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE FLUJOS DE EFECTIVO

Mejor manejo de fondos: Procurar, de acuerdo con las circunstancias, mantener los menores saldos posibles, sin afectar la estabilidad
financiera, mediante la implantacin de medidas de control e informacin de las aplicaciones de efectivo, hasta obtener resultados
congruentes con el estudio que proporciones su anlisis de flujo.
Inversiones en valores: En concordancia con el punto anterior, la administracin debe estar en posibilidad de aplicar disponibilidades
en inversiones a corto o a largo plazos.
Inversin en activos de operacin: Este objetivo implica la necesidad de reducir la circulacin de efectivo, ya que por medio de
estudios estadsticos se ha demostrado que con la inversin en activos de operacin se obtiene una redituabilidad mayor.
Economas generales por pagos anticipados: Cuando se cuenta con excedentes de efectivo, es importantes pensar en pagos anticipados
para disminuir las obligaciones, siempre y cuando ello represente un ahorro frente a otras alternativas.
Dividendos por pagar: El programa que se establezca para estos desembolsos es afectado en forma determinante por un buen estudio
de los pronsticos de efectivo.
Polticas de crecimiento: las estrategias de desarrollo juegan un papel muy importante en las empresas, y si se cuenta con informacin
adecuada de las futuras aplicaciones del efectivo, se puede escoger el momento propicio para su logro cuando se eligen los tipos de

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financiamiento ms adecuados, se pueden tomar las alternativas idneas, tales como capital propio, ajeno o mixto a corto o largo plazo,
etctera.
Obtencin de prstamos: para solicitar el monto adecuado es necesario contar con una informacin tan slida como la que proporcionan
los pronsticos de efectivo, pues estos responden a las preguntas tradicionales de: Cunto? Por cunto tiempo?, forma de pago? Y
otras similares.
Coordinacin entre cobros y pagos: Conjunto de tcnicas que permiten coordinar entradas y salidas para mantener un saldo en caja
satisfactorio.
Base para el presupuesto respectivo (caja): es evidente que los trabajos realizados para efectuar los pronsticos de efectivo son el
gran soporte del presupuesto de caja.
Pronostico a corto y a largo plazos: A corto plazo el pronstico seala las entradas y aplicaciones de efectivo por operaciones normales
en un ao o menos; a largo plazo, sirve para elaborar polticas de expansin o reorganizacin.
FONDOS DE CAPITAL

A efectos de aplicar algunas tcnicas de flujo de efectivo, es necesario hacer un estudio de fondos de capital, los cuales son:

FONDOS DE EFECTIVO
Esos fondos son porciones de capital de disponibilidad inmediata, que se mantienen normalmente en billetes o activos
equivalentes para el pago de obligaciones o la adquisicin normal de bienes.
FONDOS DE OPERACIN
Son inversiones en artculos de disponibilidad mediata que, como su nombre lo indica, fueron adquiridos para los trabajos
normales de la empresa. Dichos fondos estn conformados por el capital de inventarios y activos fijos.

CICLO DEL FLUJO DE EFECTIVO

El anlisis del flujo de efectivo comprende el estudio y la evaluacin del ciclo operativo, del ciclo de pago y del ciclo de transformacin
en efectivo. Su objetivo es lograr el manejo ptimo de fondos de caja, bancos y valores negociables en bolsa para reducir el riesgo de
una crisis de liquidez, mediante la toma de decisiones adecuada.
CICLO OPERATIVO
El ciclo operativo es el periodo que transcurre entre la compra de materia prima hasta el cobro de efectivo a clientes. Se subdivide a su
vez en:

Ciclo de transformacin de inventarios a clientes, que comprende:

o Plazo de consumo: transformacin del inventario de materia prima a produccin en proceso
o Plazo de produccin: transformacin del inventario de produccin en proceso a produccin terminada
o Plazo de ventas: transferencia del inventario de productos terminados a clientes mediante ventas
Ciclo de transformacin de clientes a efectivo, que incluye:
o Plazo de cobro: transformacin de clientes a efectivo, mediante la cobranza
Por lo tanto:
Ciclo operativo = plazo de consumo + plazo de produccin + plazo de ventas + plazo de cobro

CICLO DE PAGO
Periodo que emplea la empresa para liquidar sus cuentas por pagar a proveedores, por compra de materia prima (plazo de pagos), y
acreedores diversos por costos de operacin en efectivo y por costos de adicin como el impuesto sobre la renta, impuesto al activo y
participacin de utilidades a los trabajadores.

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1.2 ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR
Al rea de finanzas le corresponde administrar las cuentas por cobrar de la empresa, las cuales no son ms que crditos que se otorga a
los clientes al concederles un tiempo razonable para que paguen los artculos comprados despus de haberlos recibidos.
La mayora de las empresas consideran las cuentas por cobrar como un instrument de mercadotecnia para promover las ventas y las
utilidades.
El ejecutivo de finanzas debe de terminar cuanto debe invertir la empresa en cuentas por cobrar, pues muchas veces se tiende a extender
demasiado crdito a fin de ampliar las ventas hasta que se llega a un punto en el que el rendimiento de la invencin en cuentas por cobrar
no resulta tan atractivo como el de otras inversiones.
La administracin de cuentas por cobrar forman parte de la administracin financiera del capital de trabajo, que tiene por objeto coordinar
los elementos de un empresa para maximizar su patrimonio y reducir el riesgo de una crisis de liquidez y ventas, mediante el manejo
ptimo de variables tales como poltica de crdito comercial concedido a clientes y estrategias de cobros.
Las cuentas por cobrar que presentan el crdito que conceden la empresa a sus clientes sin ms garanta que la promesa de pago en un
plazo determinado.
La palabra crdito proviene del latn credere, que significa creer tener fe o confianza en que el deudor pagara el importe dela operacin.
OBJETIVO
El objetivo de las cuentas por cobras es estimular las ventas y ganar clientes se tiende a considerarlas como un medio para vender
productos y as superar a la competencia mediante el ofrecimiento de facilidades del crdito, parte de los servicios de la empresa para
favorecer a sus clientes.
En cuanto a la administracin financiera de cuentas por cobrar, su objetivo es maximizar las utilidades y el rendimiento dela inversin,
y cuidar que no se abusen del procedimiento al grado de que el otorgamiento de crditos deje de ser rentable y atractivo con respecto al
rendimiento sobre inversin.
Para tal fin, la administracin financiera deber definir:

Cuanto debe invertir en cuentas por cobrar

La lnea mxima de crdito que se puede otorgar a cada cliente
Los plazos mximos de crdito
El sistema adecuado de cobranzas
Bsicamente, cuentas por cobrar es un instrumento de mercadotecnia para estimular los crditos, al otorgar crditos, la empresa espera
venderle a un mayor nmero de clientes y hacer frente a la competencia. Si esta ofrece crditos, la empresa tambin tendr que hacerlo
para proteger su posicin en el mercado. Sin embarg, es tarea del director de finanzas cuidar que la poltica que se adopte maximice
las utilidades y haga avanzar a la empresa hacia sus objetivos generales.
Es necesario evitar el otorgamiento de crditos a clientes potenciales que pudieran tener dificultades para pagar, ya que esto
inmovilizara los recursos de la empresa por largo tiempo no conviene financiar a clientes demasiados riesgosos o que requiera un total
de cuentas por cobrar tan considerable que la inversin solo sea rentable marginalmente, por absorber recursos que se podran usar para
financiar otros proyectos ms atractivos.

PERIODOS DE CRDITOS
Es el plazo total otorgado a un cliente para pagar el crdito que le fue concedido.
Las condiciones de crdito incluye la duracin del periodo durante el que se aplicara descuento (si hay alguno) por pronto pago; por
ejemplo, existen polticas de cuentas por cobrar comunes, como venta al contado, neto a 30 das y 2/10 neto a 30 das, entre otras.
VENTA AL CONTADO.
Si la poltica de la empresa es vender al contado obviamente no otorga crdito comercial. No habr costo de cobranza ni de capital,
puesto que no se ha invertido dinero para financiar las cuentas por cobrar.es obvio que tampoco habr costos por morosidad o
incumplimiento, la de manera que el costo total de la poltica de ventas al contado es igual a cero.

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DETERMINACIN DE CAPACIDAD PARA OTORGAMIENTOS DE CRDITO
Las polticas relativas a la administracin de cuentas por cobrar implican un equilibrio entre riesgos y rendimiento, en la medida en que
la empresa extiende facilidad de pago y concede crditos a los clientes marginales, compromete fondos, lo cual pone en peligro su
capacidad para pagar sus propias cuentas. Tales polticas crediticias se reflejan en las decisiones relativas del anlisis y determinacin
de las normas relativas de crdito.
La empresa tiene que evaluar a los solicitantes individuales de crdito y considerar las posibilidades de una cuenta incobrable o una
cuenta tarda. Tal rendimiento est compuesto por tres etapas:
a) Obtener informacin del solicitante.
b) Analizar esta informacin para determinar el crdito del solicitante.
c) Tomar la decisin de crdito

a) OBTENER INFORMACIN DEL SOLICITANTE

En el momento de la posible venta, la empresa puede solicitar un estado financiero, que es una de las fuentes de informacin ms tiles
para el anlisis de crdito. Aunque cabe destacar que son preferibles los estados auditados a los estados provisionales.
Existen numerosas agencias que ofrecen clasificaciones e informes de crdito. Entre las ms conocidas se encuentra Dun & Bradstreet
(D&B), la cual brinda sus servicios a sus criptores de un amplio nmero de empresas mercantiles. Las clasificaciones indican al analista
la magnitud estimada del capital contable y proporcionan una evaluacin de crdito de las empresas de un tamao en particular. Adems,
la agencia suministra informes que contienen breve historia de la empresa, la cual se basa en una encuesta con los proveedores y otras
fuentes confiables.
Otra fuente de informacin es la verificacin de crdito a travs de los bancos. El banco donde el solicitante tiene su cuenta puede
proporcionar informacin sobre el saldo promedio de efectivo, los convenios de prstamos, la experiencia, en ocasiones, informacin
financiera.
Con frecuencia la informacin de crditos se intercambia entre empresas que vendes al mismo cliente, por lo que una empresa puede
obtener una verificacin mercantil preguntando a otros proveedores sobre un cliente en especial.
En ocasiones, el departamento de crdito realiza evaluaciones de calidad de la administracin de una empresa y por propia experiencia
puede decidir si le otorga el crdito o no al cliente bajo examen. Estas evaluaciones son muy importantes, pues corresponden a la primera
de las 8 C del crdito, las cuales se explican a continuacin.
Carcter. Probabilidad de que el cliente cumpla en tiempo forma.
Capacidad. Habilidad del cliente para cumplir con el pago, de conformidad con su historial y observacin directa sobre el
mismo.
Capital. Posicin financiera real y tangible del cliente durante el periodo de crdito.
Colaterales. Importe de los bienes del activo ofrecidos por el cliente como garanta del crdito concedido.
Condiciones. Tendencias del entorno econmico, legal y poltico de la empresa del cliente que incide sobre su capacidad de
pago.
Cobertura. Seguros que tiene la empresa, o que exige a su cliente para compensar las posibles prdidas por cuentas incobrables.
Consistencia. Duracin, consistencias y permanencia del cliente en los giros mercantiles y actividad que desarrolla.
Categora. Este factor determina la denominacin de cliente bueno, regula, malo, dudoso o nuevo, con base en la investigacin
de la conducta del mismo en relacin con la empresa.

Una vez evaluados los factores anteriores, los solicitantes de crdito pueden clasificarse en las siguientes categoras:
Cliente bueno. Es el que, en forma habitual, paga en la fecha convenida.
Cliente regular. El que paga sus facturas fuera de la fecha convenida.
Cliente malo. Es aquel que en forma frecuente se atrasa en sus pagos, NO avisa los motivos de su atraso y generalmente, NO
cumple lo que promete.
Cliente nuevo. Quien an no ha efectuado operaciones con la empresa.

La informacin sobre las ocho C se obtiene a partir de:

Experiencias anteriores con el cliente

Sentido comn del gerente del crdito

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 Informacin interna del cliente:
Tcnica estadstica
Anlisis de regresin
Aplicacin y uso de la computadora, etctera
Informacin externa respecto al cliente:

Agencias de informacin de crdito

Asociaciones de crdito especializadas
Cmaras de comercio
Mercado de valores
Banco de comercio exterior

Mtodo de probabilidad. Mediante este mtodo se cuantifica la probabilidad de cometer un error, que se considera como la medida
de riesgo.
La formulacin de estimaciones puede incluir muchas tcnicas de pronsticos, pero gran parte de la distribucin de resultados
proviene del proceso de razonamiento subjetivo que lleva acabo el director de finanzas, quien debe conocer y aislar los factores que
incluyen en la situacin, hacer suposiciones razonables respecto a cada de esas influencias y formular estimaciones especficas de
flujo de efectivo.
Mtodo de capacidad financiera. Procedimiento mediante el cual la gerencia de crdito de una empresa estudia, evala y determina
la capacidad financiera o capital de trabajo mnimo que debe tener el cliente para ser sujeto de crdito comercial.
Este mtodo toma como base las razones de capital de trabajo y de margen de seguridad, las cuales se obtiene de la siguiente manera:
Razn de capital de trabajo= Activo circulante
Pasivo circulante
Razn de margen de seguridad= Capital de trabajo
Pasivo circulante

b) ANLISIS DE LA INFORMACIN

La recopilacin de informacin y su anlisis estn estrechamente relacionados. Si la informacin inicial muestra algn porcentaje de
riesgo, el analista deber obtener ms informacin para poder tomar la decisin sobre el otorgamiento de crdito. Ya con los estados
financieros en su poder, el analista debe llevar a cabo un profundo estudio de diversas razones, por ejemplo: la rotacin de inventarios
y cuentas por cobrar, la prueba de cido, el periodo promedio de pago, la razn de pasivo a capital contable o la razn de cobertura del
flujo de efectivo.
Adems de analizar los estados financieros, el analista debe tomar en cuenta la solidez financiera de la empresa, el carcter de la misma
y su administracin, as como otros asuntos importantes para despus determinar la capacidad del solicitante para hacer frente al crdito
comercial.
c) DECISIN DE CRDITO Y LNEA DE CRDITO

Lnea de crdito. Cantidad mxima
que puede otorgarse a un
solicitante de crdito
una cuenta.
Una vez que el analista de crdito ha reunido la informacin y la ha analizado, puede decidir
sobre el otorgamiento o no del crdito; por ejemplo, en una venta inicial la primera decisin que
se debe tomar es si conviene o no embarcar las mercancas y conceder el crdito, pero si se
producen ventas posteriores es conveniente para la empresa establecer una lnea de crdito, la
cual marca el lmite mximo de deuda que se le puede conceder al solicitante. En resumen, este
lmite representa la exposicin mxima de riesgo que la empresa puede permitirse para conceder

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 IMPLANTACIN SISTEMTICA DE POLTICAS DE CRDITO
Las polticas de la administracin de cuentas por cobrar implican encontrar el equilibrio entre el riesgo y el rendimiento. En el grado en
que la empresa ample plazos y conceda crdito a clientes marginales, estar inmovilizando fondos de cuentas por cobrar, lo que pondr
en peligro su capacidad para liquidar sus propios pasivos.
Para establecer polticas referentes a la administracin de cuentas por cobrar deben considerarse los flujos anuales de efectivo
incrementables y los cambios que muestre la inversin de efectivo en cuentas por cobrar resultante de la variacin de las polticas.
Una poltica puede definirse como un curso general de accin para situaciones
Poltica. Curso general de accin para recurrentes encaminado a alcanzar los objetivos establecidos. Es una regla que norma la
situaciones recurrentes encaminado a actuacin y cuya observancia permite lograr los fines propuestos. Las empresas
alcanzar objetivos establecidos. Regla comerciales trazan diferentes polticas, unas se aplican a las actividades de las divisiones,
que norma la actuacin, cuyo otras a un solo departamento y algunas a una funcin en particular.
acatamiento permite lograr los fines Por todo lo anterior, las polticas de crdito deben tener como objetivo:
propuestos.
Maximizar las actividades esperadas
Concentrarse en cuentas grandes y dudosas
Crear una cartera de clientes solventes.
Existen varias polticas de ventas, entre las cuales se pueda mencionar:

Ventas al contado riguroso

Ventas a crdito sin descuento
Ventas a crdito con descuento por pronto pago
Ventas de contado y a crdito con o sin descuento

El periodo de descuento otorgado es el lapso durante el cual se puede tomar descuento otorgado por pronto pago.
Debido a que tcnicamente es una poltica de crdito variable, como el periodo de crdito, por lo comn permanece en una cantidad
estndar. Para muchas empresas, 10 das es aproximadamente el tiempo mnimo que pueden esperar entre el momento en que la factura
es enviada por correo al cliente y el momento en que este puede enviar un cheque por correo.
Cambiar el descuento otorgado es un intento por acelerar el pago de las cuentas por cobrar, pero es necesario determinar si acelerar los
cobros compensara en exceso el costo de un aumento del descuento. Si es as, se debe cambiar la poltica actual de descuentos.

DESCUENTOS OTORGADOS POR PRONTO PAGO

Los descuentos otorgados por pronto pago son decisiones bsicas motivadas por el incentivo de crdito de una empresa, mediante las
cuales los clientes cubren sus cuentas por un valor menor al precio de venta de la mercanca si el pago se hace anticipadamente dentro
de un cierto plazo, el cual comienza a contar a partir del inicio del periodo de crdito comercial. Otorgado descuentos por pronto pago
puede ocasionar:

Disminucin de cuentas incobrables

Ahorro en cuentas incobrables
Disminucin del plazo de cobros
Aumento de la rotacin de clientes
Disminucin de la inversin en las cuentas de clientes
Aumento de las utilidades
Para tomar decisiones bsicas acertadas de descuentos por pronto pago, existen varios mtodos de anlisis de decisin, entre los cuales
se puede mencionar los mtodos que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo y aquello que si lo hacen.

PROCEDIMIENTO DE COBRO
La empresa determina su poltica global de percepciones mediante la combinacin de los procedimientos de cobro que lleva a cabo.
Estos procedimientos incluyen llamadas telefnicas, visitas personales y acciones legales. Una de las principales variables de esta
poltica es el importe gastado en los procedimientos de cobro. Dentro de una escala, mientras mayor sea la cantidad relativa gastada,
menor ser la proporcin de prdidas por cuentas incobrables y ms corto el periodo promedio de cobro, si todos los dems factores
permanecen sin cambios. Sin embargo, las relaciones no son lineales. Es probable que los gastos iniciales de cobranza slo reduzcan en

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forma insignificante las prdidas por cuentas incobrables. Los gastos adicionales comienzan a tener efecto importante en un punto, pero
luego tienden a afectar de manera irrelevante la reduccin adicional de estas prdidas.
Por otra parte si se inician los procedimientos demasiado pronto se puede molestar a clientes razonablemente buenos que por algn
motivo especial dejan de hacer los pagos en la fecha prevista.
RIESGO DE CRDITO
Se puede conceder crdito a un cliente a pesar de las reservas en cuanto a su solidez financiera, si este otorga una garanta colateral
suficiente para satisfacer las reclamaciones en caso de incumplimiento. El producto se entrega a un cliente se puede usar como garanta
colateral. Por ejemplo, mediante el sistema de consignacin, se retiene el derecho (de propiedad) sobre el producto hasta que el cliente
lo vende con una comisin. Puesto que se conserva la propiedad, se puede recuperar en el momento en que el cliente muestre demasiada
inestabilidad.
1.3 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
La administracin de inventarios merece especial atencin por tres motivos. Primero, porque los inventarios comprenden la parte
principal del activo total de un gran nmero de negocios, en especial de negocios minoristas. En segundo lugar, debe considerarse que,
como los activos menos lquidos, los errores en su administracin no se solucionan rpidamente. Por ltimo, porque los cambios de
nivel de inventario tienen efectos econmicos importantes.
INVENTARIOS
Un inventario es la relacin clara, ordenada y valorada de los bienes corpreos comprendidos en el activo circulante de una empresa,
que estn destinados a la venta, ya sea en forma original, o despus de haber sido elaborados y transformados parcial o totalmente.
La clasificacin de inventarios es como sigue:
De una empresa de transformacin:
Inventario de materia prima
Inventario de productos en proceso
Inventario de productos terminados
De una empresa comercial:
Inventario de mercancas
INVENTARIO DE UNA EMPRESA DE TRANSFORMACIN
El Inventario de una empresa de transformacin es la relacin clara, ordenada y valorada de los bienes fsicos comprendidos en el activo
circulante de una empresa industrial de transformacin.
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA.
Relacin clara, ordenada y valorada de los bienes corpreos adquiridos atreves de proveedores y sobre los cuales se efectuaran actos de
transformacin, consumo o adaptacin posterior.
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO.
Relacin clara, ordenada y valorada de los bienes corpreos cuya produccin se encuentra en mquinas, aun sin terminar, es decir, no
son artculos terminados, sino produccin semi terminada o semielaborada.
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS.
Relacin clara, ordenada y valorada de los bienes corpreos que son resultado final de una serie de materiales comprendidos en el activo
circulante y destinados a la venta despus de haber sido elaborados o transformados.
INVENTARIO DE UNA EMPRESA COMERCIAL
INVENTARIO DE MERCANCAS.
Relacin clara, ordenada y valorada de los bienes corpreos adquiridos a travs de proveedores de la empresa y que estn destinados a
la venta de la misma forma material en que adquirieron.
Este inventario est integrado por la mercancas en existencia que se encuentran en poder de la empresa y que le pertenecen, ms las
mercancas de su pertenencia y que se encuentran en bodegas y locales ajenos, por concepto de mercancas en trnsito, mercancas en
consignacin, mercancas pignorados, mercancas dadas a vista, etc.

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PUNTOS DE VISTA FUNCIONALES CON RESPECTO A NIVELES DE INVENTARIOS
Existe normalmente controversia entre las diversas reas funcionales en lo referente a los niveles a los niveles adecuados de inventarios
en la empresa. Normalmente, las reas funcionales involucradas son: finanzas, comercializacin, produccin y compras. Cada una de
ellas considera el inventario de acuerdo con sus propios objetivos.
FINANZAS: La responsabilidad bsica del administrador es asegurarse de que los flujos de caja se manejen de forma eficiente. El
propsito del administrador en lo referente a niveles de inventario debe ser mantenerlos bajos para reducir la cantidad de dinero asignada
a los mismos.
COMERCIALIZACION:
El gerente de esta rea o de mercadotecnia se ocupa del nivel de inventarios y productos terminados, ya que su deber es contar con
grandes inventarios de cada uno de los productos de la empresa.
PRODUCCION:
El gerente de produccin se encarga del nivel de inventarios de materias primas y de productos en proceso, ya que su capacidad se
evala no solo con base en eficiencia para surtir los productos terminados, sino tambin en el hecho de mantener bajos los costos de
produccin por unidad. A fin de que el gerente de produccin realice plenamente sus funciones, debe conservar los inventarios de
materias primas en un nivel elevado para evitar demoras en la produccin; as mismo, debe esforzarse por mantener un nivel elevado de
los inventarios de artculos terminados mediante ciclos cada vez ms largos de produccin, lo cual reduce los costos unitarios de
produccin.
COMPRAS:
El gerente de compras se ocupa en forma exclusiva de los inventarios de materias primas. Su responsabilidad es asegurarse de que la
empresa disponga de cantidades adecuadas de las materias primas necesarias para la produccin en el momento oportuno.
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE INVENTARIOS
Los costos asociados con los inventarios se pueden clasificar en:

COSTOS DE MANTENIMIENTO:
Almacenaje
Seguros
Impuestos de propiedad
Capital comprometido
Depreciacin

COSTOS DE ORDENAMIENTO:
Costos de colocar una orden de corrida de produccin
Embarque y manejo
Descuentos tomados o pedidos por calidad.

COSTOS RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD:

Perdidas de ventas
Perdida de crdito mercantil del cliente
Interpretacin del programa de produccin
ROTACIN DE INVENTARIOS
La rotacin de inventarios es el nmero de veces que tarda la mercanca en ser convertida en efectivo en un periodo determinado.
Se debe considerar que una rotacin excesivamente baja puede ser provocada por dos razones: que se tenga existencia suficiente para
disponer de las mercancas en cualquier momento, o bien, que se encuentre mercanca obsoleta o de poca demanda.
Cuando se presenta una rotacin alta es necesario considerar:

Si el jefe de produccin realiza una dotacin de materia prima elevada, puede darse el caso de que cierto tipo de esta se agote
en el mercado, lo cual probablemente paralice la produccin.
Por su parte, una elevada rotacin de artculos terminados pueden perjudicar a la empresa, pues ello suele indicar que en
ocasiones la empresa no surte pedidos en las fechas que lo solicitan los clientes.

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DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES
Debe organizarse la planeacin y el control de los inventarios mediante la delegacin de las siguientes funciones:

Requerimiento
Compras
Registro de existencias
Estadsticas y clculos de puntos de reordena y de lotes econmicos
Decisiones sobre periodicidad, puntos de reordena y lotes econmicos de compras
Decisiones sobre las variaciones a normas establecidas en el punto anterior
Auditora y control de los sistemas de organizacin
Custodia de almacenes
Programacin y control de la produccin
Pronostico de ventas y produccin
Es conveniente establecer fuentes de informacin y un sistema flexible de comunicacin entre todos los departamentos involucrados
en la planeacin y el control de las existencias.
Asimismo, debe disearse un sistema continuo y constante de retroinformacin de resultados, basado en el anlisis y evaluacin de
la retroalimentacin de las medidas correctivas.
La delegacin de responsabilidades es fundamental en la organizacin la planeacin y el control de los inventarios.
PLANEACIN DE INVENTARIOS
Estructura organizacional
Planeacin: en lo que se refiere a la planeacin, es esencial definir objetivos y polticas; por ejemplo en el caso de las operaciones de
compras se requiere la fijacin de objetivos y metas especficos, as como la determinacin de polticas referentes a cotizaciones,
requisiciones, entrada al almacn, etc
Tambin es necesario establecer programas y presupuestos que abarquen ntegramente las transacciones que se desarrollan.
Por otra parte, tanto las polticas como los objetivos y metas establecidas deben ser realistas de aplicacin prctica, fciles de comprender
y debidamente coordinados en las distintas reas de la empresa.
ORGANIZACIN:
La organizacin consiste en determinar obligaciones y responsabilidades que incluyan una distribucin adecuada de labores, de tal
manera que diferentes empleados intervengan en distintas partes de una misma transaccin.
Asimismo la organizacin incluye estableces y estructurar los procedimientos de operacin, los cuales deben contener para su trmite,
la documentacin adecuada que permita su correcta contabilizacin. Se requiere el uso de organigramas tanto de tipo general como
exclusivos de cada divisin y departamento, as como los diagramas de proceso de las operaciones que se desarrollan.
DIRECCIN:
Cualquier empresa o institucin est formada por un conjunto de personas que colaboran para un fin comn. Por lo tanto para manejar
las relaciones humanas los directivos deben poseer la habilidad necesaria para evaluar y tratar con seguridad a las personas.
Deben contar tambin con personal capacitado para dirigir convenientemente a todos los integrantes de la empresa. La actitud positiva
de los subordinados hacia el trabajo es una responsabilidad de la direccin. Si los empleados se encuentran contentos y deseosos de
trabajar serian productivos. Un buen departamento de personal que se base en una filosofa de relaciones humanas adecuadas y que
contribuya a crear las condiciones idneas para que los miembros de una organizacin realicen de la mejor manera sus propios objetivos,
que a su vez conllevan hacia el xito de una empresa es un elemento esencial de la direccin para conseguir eficacia y productividad en
los procesos administrativos.
CONTROL:
Es necesario asegurarse de que los sistemas y procedimientos implantados funcionan de manera prevista y que el manejo de los mismos
no sufra desviaciones. Por lo tanto es importante vigilar que se efecten oportunamente los informes, las conciliaciones de cuentas, la
verificacin de inventarios fsicos y la contabilizacin de transacciones.

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REQUISICIN O SOLICITUD DE COMPRA:
Tambin conocida como solicitud de compra puesto que da origen al proceso de requisicin, puede realizarse para reponer algn
material, servicio especial, etc. El departamento de compras debe estudiar la requisicin para comprobar que los bienes o servicios
solicitados siguen los lineamientos establecidos por la empresa y evitan las improvisaciones salvo en caso excepcional.
Los requerimientos de las necesidades de la entidad tamao, grado de complejidad y, de manera ms significativa del enfoque que se le
d al trabajo de compras ejecutado. La requisicin es un documento mediante el cual los departamentos internos (produccin, ingeniera,
contabilidad y otros) solicitan los bienes y servicios que se necesitan.
Cuando se toma una decisin de compra, esta debe expresarse en una requisicin revisada y aceptada para su autorizacin. Las formas
para hacer la requisicin pueden ser:

Ordinarios: documento en el cual se describe el pedido de algn material o producto que se utiliza en formas normal y
constante.
Extraordinarios: Memorando (recordatorio) en el cual se utiliza un artculo o servicio que rara vez se utiliza.
Cualquiera que sea la forma que adopte la requisicin, debe contener los siguientes elementos:

Principales
o Que la confirmacin de la compra se realice solamente por medio de una persona autorizada (poltica)
o Descripcin analtica de las caractersticas que deben de tener los artculos, materiales o servicios: redactada en forma
clara y comprensible para evitar malos entendidos.
o Fecha para la cual se necesita el abastecimiento de artculos, materiales o servicios.
Accesorios
o Nmero de folio impreso de antemano en todas las requisiciones.
o Volumen o cantidad del artculo, material o servicio requerido.
o Fecha en que se realiza la requisicin
o Seccin y persona que la realiza.
o Aprobacin y persona que la aprueba.
o Nmero y domicilio del proveedor.
o Tipo de transporte, ruta a seguir, lugar en el cual se recibir.
o Condiciones de recepcin y entrega.
o Cotizacin
o Otras especificaciones particulares que describa el departamento que solicite el abastecimiento.
Los fines de la requisicin
o Conocimiento del departamento de compras de que existe la necesidad de abastecimiento de un bien o servicio.
o Indagar a tiempo quien es el mejor proveedor y escogerlo.
o Encontrar el producto o servicio de calidad adecuada a precio conveniente.
o Llevar un control de requisiciones.

IMPLANTACIN SISTEMTICA DE ACTIVIDADES

A) COTIZACIONES Y ANLISIS
Cotizacin y formato. En las industrias que producen un gran volumen de artculos se practica el anlisis en forma amplia. Los
encargados de a determinacin anticipada de costos pertenecen al departamento de compras y realizan informes de dichos costos para
tener bases sobre las cuales negociar con los proveedores, quienes deben hacer las cotizaciones en forma analtica.
La solicitud debe contener los siguientes datos:

Nmero de artculos solicitados.

Descripcin analtica, exacta y especificaciones de las caractersticas que tienen los productos.
Lugar de entrega y transporte.
Tiempo de entrega
Fecha para recibir la cotizacin.
Condiciones de pago y otras.
Anotacin de precio, cantidad y plazo de entrega.
Datos impresos en el formato estndar.
El formato debe realizarse por duplicado o con las copias necesarias; el original es para el comprador.

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 Anlisis. Una de las principales funciones del departamento de compras es obtener las cotizaciones de los posibles proveedores,
razn por la cual es necesario elegir un encargado con capacidad para juzgar valores, calidad, tiempo, financiamiento, etctera, de
las diversas cotizaciones, es decir, que sepa realizar un anlisis de cotizaciones eficaz. El encargado de este tipo de anlisis debe
utilizar medios especializados y organizados para reconocer y considerar los planes, con el objetivo de estudiar todas las fuentes de
recursos y luego seleccionar la ms conveniente para la empresa. Adems, al escoger al proveedor debe actuar en forma imparcial,
lo cual implica evitar el favoritismo hacia alguno de ellos.
B) PEDIDO U ORIGEN DE COMPRA.
El pedido de compra es un documento que sirve como herramienta para adquirir productos o servicios destinados a satisfacer
necesidades de la compaa; se expresan de forma global todos los aspectos considerados para llegar a tomar la decisin de compra.
El siguiente punto a considerar, una vez que se ha acordado la compra con el proveedor, es formular un contrato u orden de compra
en el cual se incluya el acuerdo de las partes.
C) SEGUIMIENTO DE ORDENES DE COMPRA.
La labor del departamento de compras no termina con la expedicin de la orden de compra, sino que debe de dar seguimiento a la misma
para verificar que el proveedor ha recibido el pedido. Y que los trminos referentes sobre precio, calidad, plazos, etc., han quedado
claramente estipulados. Y aunque su funcin principal es supervisar la secuencia del pedido hasta que el proveedor entregue la mercanca
o preste el servicio, la obligacin de realizar este seguimiento corresponde al departamento o seccin que expidi la orden de compra.
Sin embargo, en algunas empresas delegan tal obligacin en otros departamentos, lo cual es objetable.
D) TERMINACION DE LA COMPRA O ABASTECIMIENTO.
Se considera que el proceso de compra ha concluido cuando:

Se han recibido los bienes o servicios y se ha satisfecho la necesidad de abastecimiento.

Los bienes estn siendo utilizados en la labor de los proveedores ya otorgan el servicio.
Se han cumplido las obligaciones contradas en el convenio pactado entre el comprador y el vendedor.
E) RECEPCION EN EL ALMACEN.
Esta funcin corresponde al almacenista, quien debe cerciorarse de que los materiales los materiales que recibe del proveedor satisfacen
lo solicitado, segn el procedimiento siguiente.
1. Comparar las notas de remisin del proveedor con la copia del pedido y solicitud de compra, a efecto de percatarse de que la
remesa se ajusta a lo pedido.
2. Revisar fsicamente que los materiales que se reciben corresponde a lo especificado en el pedido, en cuanto a la calidad y
cantidad.
De encontrar satisfactoria la remesa del proveedor, el almacenista debe estampar un sello con los siguientes datos.

Fecha de recepcin
Fecha de entrada
Calidad
Observaciones
Firma
F) ENTRADA EN ALMACEN.
Diariamente, el almacn debe formular un resumen de entradas de materiales, por medio del envi de las notas de ingreso al mismo, a
las siguientes reas.

Original a la contabilidad, anexando las remisiones (copias) a los proveedores.

Duplicado al departamento de compras, para su conocimiento.
Triplicado, que quedara en poder del almacenista, debindolo aceptar en auxiliar correspondiente.
El formulario en cuestin debe ser llenado por el almacenista en lo relativo a las unidades, pero debe dejar que contabilidad controle
todos los aspectos relativos a los valores.
G) CONSERVACION Y CUSTODIA EN EL ALMACEN.
Una vez recibida la mercanca a satisfaccin, el almacenista debe guardarla de acuerdo a su naturaleza, en anaqueles o armarios, o
estibarla para que sea fcil su manejo y recuento.
El control de los materiales en existencia puede llevarse cabo en la propia bodega mediante tarjetas, etiquetas u hojas sueltas, mientras
que en contabilidad debe realizarse mediante tarjetas unidades y valores.
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H) VALUACION DE SALIDA DEL ALMACEN.
Precio promedio: consiste en dividir el valor final de las existencias entre el total de unidades que entraron, con lo que se obtiene un
costo unitario promedio; tambin se puede determinar el precio promedio sumando la existencia anterior, en unidades, las entradas
menos las salidas, y dividiendo el resultado entre las sumas de sus valores correspondientes.
ltimas entradas, primeras salidas: esta tcnica consiste en valuar las salidas del almacn mediante el empleo de las ltimas entradas,
hasta agotar las existencias del ms reciente.
Primeras entradas, primeras salidas (PEPS): se valan las salidas de materiales a los precios de las primeras entradas hasta agotarlas,
luego se valoran los precios de las entradas inmediatas que continan y as sucesivamente. Esta tcnica es muy conocida, mas no resulta
aplicable durante los ciclos econmicos inflacionarios.
Precio fijo o estndar: cuando las fluctuaciones de los precios de la adquisicin son mnimas, para evaluar las salidas del almacn es
recomendable utilizar la tcnica de precio fijo o estndar, mediante la cual se investiga el precio ms apegado a la realidad al fin de
aplicarlo en un determinado periodo.
Precio de reposicin o de mercado (aplicable en poca de inflacin). Esta tcnica consiste en valuar los cargos al costo de produccin,
de las salidas del almacn, a los precios de reposicin de dichos materiales, lo cual obliga a utilizar una cuenta que podra llamarse
reserva para reposicin de inventarios.
Esta tcnica satisface los problemas de valuacin de inventarios durante procesos inflacionarios debido a que permite que la produccin
absorba los elevados costos actuales. Por lo mismo, dicha tcnica reconoce una importante premisa del principio del periodo contable:
aplicar a los ingresos actuales sus costos correspondientes.
Mtodo detallista. El Boletn C-4 emitido por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos se marca el lineamiento para evaluar los
inventarios con el mtodo detallista, el cual consiste en: agrupar los artculos del inventario conforme al margen de utilidad que generan;
el inventario se vala a precio de venta, al gran total se le disminuye el porcentaje de utilidad, quedando por diferencia el precio de
adquisicin de los productos que conforman el inventario. Este mtodo es utilizado por las empresas comerciales conocidas como
empresas de autoservicios.
Mtodo del costo identificado. Al igual que el mtodo anterior, esta aceptado en el Boletn C-4 emitido por el IMPC y consiste en
determinar el costo de cada una de los artculos que conforman el inventario. Se recomienda su aplicacin en las empresas cuya actividad
es la compra-venta de bienes de gran valor y que se adquieren en el extranjero, por ejemplo, maquinaria de construccin, aviones, barcos,
automviles, etc.
En un auxiliar por cada uno de los bienes que se adquieran, se irn adicionando los valores de:
Factura de compra
Factura por fletes en el extranjero
Factura de fletes en el territorio nacional
Importe de aranceles por la importacin
Factura por almacenaje
Otros

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