GESTO DE RISCO EM PROJETOS: ANLISE DAS ETAPAS

DO PMI-PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

Ms.Claudia Rosana Felisberto Scofano1
Erick de Franco Abraham
Leonardo de Souza Silva
Marcelo Amaral Teixeira

RESUMO

Este artigo tem como objetivo analisar o processo de Gerenciamento de Risco para a melhoria
dos procedimentos adotados nas atividades das empresas atravs de seus escritrios de
projetos PMOs (Project Management Office) que foram concebidos para viabilizar o
cumprimento das metas determinadas pelas organizaes. O artigo foi elaborado
contemplando duas partes. Na primeira, o objetivo conceituar os termos risco e incerteza,
destacando a importncia da anlise de risco na implementao de projetos e, ao mesmo
tempo, a relevncia de seu Gerenciamento. Na segunda, o objetivo apresentar as seis etapas
da Gesto de Risco em Projetos dispostas pelo PMI (Project Management Institute), atravs
de sua publicao PMBOK (Project Management Body of Knowledge), sua metodologia e a
composio de cada etapa: planejamento, identificao, anlise qualitativa, anlise
quantitativa, planejamento de respostas, monitorao e controle do risco, estruturados e
realizados ao longo do ciclo de vida do projeto. Concluindo-se que a rea do Gerenciamento
de Projetos, que foca o Plano de Gesto de Risco, se torna uma ferramenta efetiva no controle
de possveis riscos, mitigando os aspectos adversos e incertezas que permeiam o ambiente
organizacional no s evitando-os e reduzindo perdas de tempo, custo, escopo e qualidade,
mas tambm, gerando valor para os processos organizacionais, diminuindo os nveis de
incerteza e gerando oportunidades.

Palavras-chave: Projetos, PMI, PMBOK, Gesto de Risco.

1
Professora do Centro Universitrio Metodista Bennett, Mestre em Economia pela UFES, link Curriculum
Lattes http://lattes.cnpq.br/8602233334954680 (claudiascofano@gmail.com). Alunos do Curso de
Administrao do Centro Universitrio Metodista Bennett Rio de Janeiro. (erickfabraham@gmail.com,
leossilva@globo.com, celoamaral88@gmail.com).
 RISK MANAGEMENT IN PROJECTS: ANALYSIS OF PMI-
PMBOK STEPS (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
Ms.Claudia Rosana Felisberto Scofano2
Erick de Franco Abraham
Leonardo de Souza Silva
Marcelo Amaral Teixeira

ABSTRACT

This article aims to analyze the process of Risk Management to improve the procedures used
in business activities through their project offices that have been designed to facilitate the
fulfillment of the goals set by the organizations. The article was prepared comprising two
parts. In the first part, the purpose is conceptualize the terms risk and uncertainty,
highlighting the importance of risk analysis in project implementation furthermore at the
same time, the relevance of their management. In the second part, the purpose is to present
the six steps of Risk Management in Projects arranged by PMI (Project Management
Institute), through their publication PMBOK (Project Management Body of Knowledge), the
methodology and the composition of each step: planning, identification, qualitative analysis,
quantitative analysis, response planning, monitoring and control of risk, structured and
performed throughout the life cycle of the project. Concluding that the area of Project
Management, which focuses on the Risk Management Plan, becomes an effective tool in the
control of possible risks, mitigating and reducing adverse aspects and uncertainties that
permeate the organizational environment, not only preventing them, but reducing the losses of
time, cost, scope and quality, but also for generating value organizational processes,
decreasing the levels of uncertainty and generating opportunities.

Keywords: Projects, PMI, PMBOK, Risk Management.

2
Professora do Centro Universitrio Metodista Bennett, Mestre em Economia pela UFES, link Curriculum
Lattes http://lattes.cnpq.br/8602233334954680 (claudiascofano@gmail.com). Alunos do Curso de
Administrao do Centro Universitrio Metodista Bennett Rio de Janeiro. (erickfabraham@gmail.com,
leossilva@globo.com, celoamaral88@gmail.com).
2
INTRODUO
A questo da gesto de riscos vem apresentando crescente importncia no contexto
empresarial. Com o aumento da interdependncia dos mercados, as empresas tornam-se mais
vulnerveis aos diversos fatores de risco. Aspectos econmicos, financeiros e at mesmo
movimentaes competitivas propagam-se rapidamente, podendo afetar, consideravelmente,
os resultados das empresas.

A grande maioria das empresas tem adotado atualmente os projetos como meio de atingir o
planejamento estratgico definido e desta forma alcanar seus objetivos. Para conduzir a
realizao dos projetos de forma eficiente, a utilizao do gerenciamento de projetos, como
forma de planejar, organizar, supervisionar e controlar todos os aspectos do projeto em um
processo contnuo que pode melhorar o desempenho durante a execuo e pode criar
condies para aumentar as chances de sucesso.

O tema gerenciamento de projetos est integrado com outros processos de gerenciamento,

entre eles o gerenciamento de riscos tema deste artigo. Para delimitao deste tema fora
elaborada a seguinte pergunta: quais so e como so desenvolvidas as etapas da elaborao de
uma Gesto de Risco em Projetos dispostas pelo PMI (Project Management Institute), atravs
de sua publicao PMBOK (Project Management Body of Knowledge)3?

Desta forma, o objetivo deste artigo ser apresentar e explicar o processo de Gesto de Risco
atravs da metodologia PMI disposta no PMBOK, destacando as seis etapas de elaborao do
plano de gesto de risco em projetos e, consequentemente, demonstrar a importncia dessas
etapas para o processo de GRP (Gesto de Risco em Projetos).

A justificativa pela escolha deste tema se baseia no advento da globalizao, que disseminou
as prticas de GRP como uma ferramenta essencial diante do cenrio competitivo entre as
organizaes, onde riscos negativos so mitigados e oportunidades podem ser geradas com a
utilizao destas prticas.

O artigo foi elaborado em duas partes: na primeira, o objetivo conceituar os termos risco e
incerteza e delinear a importncia da anlise de risco na implementao de projetos e, ao
mesmo tempo, a relevncia de seu gerenciamento. Na segunda, apresentam-se as etapas do
GRP dispostas pelo PMI, atravs de sua publicao PMBOK, sua metodologia e como so
desenvolvidas as suas etapas descritas como planejamento, identificao, anlise qualitativa e
quantitativa, planejamento de respostas, o monitoramento e o controle do risco implementadas
no ciclo de vida do projeto.

3
O Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um conjunto de prticas em
gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de
gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

3
1 RISCO NO AMBIENTE EMPRESARIAL

No ambiente empresarial os riscos esto cada vez mais sendo identificados em todos os
processos que envolvem a empresa, sendo eles, com os negcios atuais ou em oportunidades
de negcios futuros. As empresas esto investindo cada vez mais parte de seus faturamentos
em preveno e minimizao dos riscos. Os riscos sendo identificados podem ajudar os
gestores a tomarem a deciso mais precisa em quais investimentos a empresa deve realizar e
qual nicho de mercado ela deve atuar. O risco no precisa ser hoje to temido: administr-lo
tornou-se sinnimo de desafio e de oportunidade.

A aplicao do conceito de risco no contexto empresarial requer a definio de indicadores de

desempenho (gerao de fluxo de caixa, valor de mercado, lucro, reclamaes de clientes,
quebras operacionais, fraudes, entre outros) associados a nveis de volatilidade, ou seja,
variao dos resultados em torno de uma mdia. Essas possibilidades, tanto de ganho como de
perda, que podem ter causas de natureza externa (ambiente competitivo, regulatrio,
financeiro) ou de natureza interna (diferencial tecnolgico, controles, capacitaes, conduta)
so oriundas do contexto em que cada organizao atua. (IBGC, 2007).

1.1 Conceito de Incerteza e Risco

O termo risco originado do latim risicu ou riscu, que significa ousar, proveniente de um
pensamento embasado em algo negativo ou que pode no dar certo., porm, atualmente esta
viso foi remodelada com a incluso da qualificao e da quantificao dos riscos e os
possveis ganhos ou perdas em um planejamento tanto em mbito profissional quanto pessoal
(ABRAHAM, 2012).

O risco definido como elementos incertos s expectativas, aquilo que age constantemente
sobre os objetivos, as metas e os meios estratgicos (pessoas, processos, informao e
comunicao), influenciando o ambiente e provocando prejuzos. Entretanto, quando bem
gerenciados, criam oportunidades de ganhos financeiros, de reputao e de relacionamento.
(BARALDI, 2010)

J para o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2007, p.12) o conceito de

risco assim definido:

O risco inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou

nas organizaes, e pode envolver perdas, bem como oportunidades.
Em finanas, a relao risco-retorno indica que quanto maior o nvel
de risco aceito, maior o retorno esperado dos investimentos. Esta
relao vale tanto para investimentos financeiros como para os
negcios cujo retorno determinado pelos dividendos e pelo
aumento do valor econmico da organizao.

As atividades em todos os mbitos carregam em si riscos de diversas naturezas que podem vir
a gerar prejuzos ou oportunidades. Dessa forma as decises devem ser acompanhadas de uma
anlise bem substanciada dos objetivos a serem alcanados analisando-se todas as
contrapartidas envolvidas, permitindo assim que maiores riscos assumidos venham a resultar

4
melhores resultados. Por sua vez, Dinsmore (2003) apresenta o grfico a seguir, com a
representao de Incerteza X Impacto do Risco em um Projeto:

Grfico 1 Incertezas versus Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Produto.

Fonte: Dinsmore, 2003, p.170.

Este Grfico 1 ilustra que no incio do ciclo de vida de um projeto as incertezas ligadas a sua
execuo so muito maiores do que os possveis impactos de um evento adverso, pois o
projeto efetivamente no foi posto em execuo, porm, medida que o projeto avana at a
sua fase final, as variveis invertem de posio porque ao longo do ciclo de vida as incertezas
relativas ao ambiente do projeto foram mitigadas.

Nascimento (2003) ressalta que a incerteza pode contribuir diretamente para o risco de um
projeto. Sendo que a incerteza aponta para uma falta de informaes referentes ao projeto e a
certeza significa a existncia da totalidade de tais informaes, porm dificilmente um gerente
de projeto ter a sua disposio todas as informaes disponveis, fazendo-se necessrio que o
projeto siga adiante por conta dos compromissos assumidos junto a clientes e fornecedores.

1.2 Importncia da Anlise de Risco em Projetos

Para Rabechini Jr. (2009), existe um paradoxo no gerenciamento de riscos que desperta
interesse e curiosidade na comunidade envolvida com o tema gerenciamento de projetos,
apesar de ser uma rea que possui grande quantidade de tcnicas e ferramentas de anlise, a
mesma ainda muito carente quanto aos estudos de maior relevncia.

Segundo Vieira (2003, p.4) a anlise de riscos importante, pois:

Toda gesto de projeto um gerenciamento de riscos, alegando ainda

que o gerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto
de projetos, baseado na viso em que as tcnicas de gesto so
tambm tcnicas de preveno de riscos (algumas reduzem o risco de
atrasos; outras reduzem o risco de estourar o oramento, etc.). Na
prtica, os gerentes devem comear a identificar os riscos associados
aos projetos desde a sua fase inicial.

Ao elaborar ou alterar eventos para um projeto so tambm produzidas novas incertezas

que, conforme j abordado, precisam ser mitigadas. Portanto no se deve protelar a gesto
5
desse risco para as etapas mais avanadas do projeto, pois se feita desde o seu incio as
decises podem considera-lo at invivel, no entanto, caso seja vivel, sua gesto fornece
maior competitividade e controle sobre as variveis que permeiam o ambiente do projeto.

Para Kerzner (2006, p. 335) a importncia do GRP pode ser justificada atravs da seguinte
citao:

Os princpios do gerenciamento de riscos podem ser aplicados a todos

os aspectos de um negcio, no apenas a projetos. Assim que uma
empresa comea a utilizar prticas de gerenciamento de riscos, pode
identificar outras aplicaes para esses processos.

Este autor aborda a faculdade de gerar oportunidades atravs do gerenciamento de projetos,

que se entende como uma das mais valiosas para a organizao, pois alm de mitigar os
riscos, a sua gesto possibilita uma utilizao mais flexvel, no somente no mbito de
projetos, mas tambm para a reorganizao de qualquer outro processo, maximizando a
gerao de resultado.

1.3 Gerenciamento de Risco em Projetos

A Revista Mundo Corporativo (Ed. n 40/2013) apresenta uma pesquisa realizada com
executivos da rea financeira sobre a definio de suas prioridades, foi possvel constatar que
os gestores buscam uma atuao mais estratgica e menos operacional. No resultado desta
referida pesquisa observou-se que os executivos entrevistados denotaram gesto de risco o
item de maior prioridade, a frente de itens como melhoria no suporte s decises do negcio;
melhoria no fluxo de caixa; reduo de custos e despesas; e, reestruturao da rea de
finanas. O que pode apontar uma tendncia em que as organizaes vm utilizando
profissionais especializados em diversos seguimentos, sobretudo na rea de riscos, na busca
de aprimoramento para os aspectos adversos que possam ameaar o cumprimento das metas
estipuladas.

Grfico 2 Riscos Futuros

Fonte: Kerzner, 2006, p.336.

Este Grfico 2 ilustra esta tendncia mencionada anteriormente, demonstrando a avaliao do

nvel de risco associado a partir da interao de duas variveis: o conhecimento do cliente em

6
relao ao tema em foco e o tipo de contrato que analisa a questo por sua natureza (complexa
ou simplista).

Os profissionais esto sendo alocados cada vez mais em escritrios de gerenciamento de

projetos cuja ao vem contribuindo para mudanas nas organizaes e, segundo Trentim
(2011), com a profissionalizao da rea de Gerenciamento de Projetos, essas estruturas se
fortalecem e assumem papel importante na estrutura organizacional, conforme ilustrado no
Grfico a seguir.

Grfico 3 - Quantidade de PMOs nas Organizaes

Fonte: PMSURVEY.ORG, 2012.

O gerenciamento de riscos trabalha nas incertezas dos projetos, contribuindo para diminuir os
efeitos negativos, ou ameaas, e aumentar os efeitos positivos, ou oportunidades, de forma
sistemtica e por todo o ciclo de vida do projeto. Apesar das vantagens do gerenciamento dos
riscos para o projeto, o mesmo ainda no priorizado pelas empresas na fase de
planejamento. A utilizao do gerenciamento de risco fundamental para que as empresas
possam ter mais chances de alcanar os objetivos dos projetos e consequentemente cumprirem
o planejamento estratgico, gerando os resultados planejados. A seguir sero abordadas as
etapas do GRP do PMI.

2 ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE RISCO EM PROJETOS

Nesta pesquisa fora utilizado o PMBOK-PMI 4 edio (2008) que reconhece seis etapas a
serem desenvolvidas no gerenciamento de riscos: i) planejamento do gerenciamento de riscos;
ii) identificao de riscos; iii) anlise qualitativa de riscos; iv) anlise quantitativa de riscos;
v) planejamento de respostas a riscos; e vi) monitoramento de respostas a riscos. A cada
etapa, so reconhecidas as entradas necessrias ao desenvolvimento da mesma, as ferramentas
e tcnicas utilizadas e as sadas produzidas, conforme ser abordado nos prximos itens.

Cabe destacar, entretanto que o PMBOK-PMI 5 edio (2013), ainda no disponvel na

verso em portugus, apresenta alguma alteraes destacadas a seguir:

7
 Conjuntos
Guia PMBOK Guia PMBOK
de
4a Edio (2008) 5a Edio (2013)
Conhecimentos
Estgios 5 grupos de processos 5 grupos de processos
Tpicos 9 reas de conhecimento 10 reas de conhecimento
Processos 42 processos 47 processos
1.Iniciao 1.Iniciao
2.Planejamento 2.Planejamento
Grupos
3.Execuo 3.Execuo
de Processos
4.Monitoramento e Controle 4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento 5.Encerramento
1.Integrao 1.Integrao
2.Escopo 2.Escopo
3.Tempo 3.Tempo
4.Custo 4.Custo
reas 5.Qualidade 5.Qualidade
de
Conhecimento 6.Recursos Humanos 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes 7.Comunicaes
8.Riscos 8.Riscos
9.Aquisies 9.Aquisies
10.Partes Interessadas

Quadro 1 Diferenas PMBOK-PMI 5 edio (2013) e 4 edio (2008)

Fonte: Elaborao prpria.
As duas principais mudanas consistem na adio de uma nova rea de conhecimento
(Gerenciamento de Partes Interessadas) e aumento do nmero total de processos que foi o
resultado da incluso dos quatro processos da supracitada nova rea de conhecimento, a
introduo do processo de Planejar e Gerenciar o Escopo, o Custo e o Tempo e a fuso dos
cinco processos de comunicao em apenas trs processos, mantendo a estrutura em um novo
agrupamento. A seguir sero apresentadas as etapas do GRP, alm dos fatores de entrada e de
sada constantes no PMBOK 4 Edio, tendo em vista que na 5 Edio no ocorreram
alteraes significativas nesta rea de conhecimento.

2.1 Metodologia Utilizada na Elaborao da Pesquisa

A metodologia utilizada neste artigo foi baseada em dois tipos de pesquisa relacionados a
seguir. Primeiramente, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, sobretudo na elaborao da
primeira parte do artigo, com a apresentao da fundamentao conceitual do tema sobre o
risco/incerteza e a importncia do GRP, a partir de diversos autores e publicaes em livros,
artigos, teses e monografias, conforme relacionados na lista de referncias bibliogrficas ao
final do artigo.

Em seguida, uma pesquisa descritiva e explicativa. Na pesquisa descritiva realiza-se o estudo,

a anlise, o registro e a interpretao dos fatos sem a interferncia do pesquisador. A
finalidade observar, registrar e analisar os fenmenos ou sistemas tcnicos, destacando
como se estrutura e funciona um sistema, mtodo, processo ou realidade operacional. O
processo descritivo visa identificao, registro e anlise das caractersticas, fatores ou
variveis que se relacionam com o fenmeno ou processo.
8
Na pesquisa explicativa, registra fatos, analisa-os, interpreta-os e identifica suas causas, exige
maior investimento em sntese, teorizao e reflexo a partir do objeto de estudo. Visa
identificar os fatores que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos ou variveis que
afetam o processo. E, no caso deste artigo estes dois tipos de pesquisas (descritiva e
explicativa) foram utilizados para abordar a delimitao do estudo referente s seis etapas do
processo de gerenciamento de risco do PMI, conforme demonstrado na figura a seguir:

Figura 1 Etapas do Gerenciamento de Risco PMBOK

Fonte: PMBOK, 2008.

2.2 Etapas do GRP no PMI

Estas seis etapas, descritas na Figura 1, sero abordadas nos sub-itens a seguir.

2.2.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O PMBOK (2008) destaca que planejar o gerenciamento dos riscos o processo essencial ao
sucesso das cinco etapas posteriores, pois fornece tempo e recursos necessrios para todas as
atividades do gerenciamento dos riscos, valendo lembrar que o processo de planejar o
gerenciamento dos riscos deve se iniciar na concepo do projeto e ser concludo ainda nas
etapas iniciais do planejamento do projeto. O quadro a seguir ilustra as Entradas,
Ferramentas/Tcnicas e Sadas do Processo de Planejamento do GRP.

Quadro 2 - Entradas, Ferramentas e Sadas do Processo de Planejamento do

Gerenciamento de Risco
Fonte: PMBOK, 2008, p.277.

Scofano (2011) destaca ainda nesta etapa a importncia do Planejamento do GRP, tornando-se
um subconjunto do Plano de Gerenciamento do Projeto, abordando: metodologia, papis,
responsabilidade, oramento dos recursos, prazos, categoria de riscos, definies de
probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto, tolerncias revisadas
9
das partes interessadas, formatos dos relatrios e acompanhamento. A Estrutura Analtica dos
Riscos (EAR) representa o agrupamento orientado origem do risco, que organiza a estrutura,
classifica e define a exposio dos riscos identificados do projeto ou negcio. Lista, tambm,
as categorias e subcategorias nas quais os riscos podem surgir, sendo que os tipos diferentes
de projetos e de organizaes requerem EARs diferentes. Um benefcio desta abordagem
lembrar aos participantes sobre identificar riscos nas muitas fontes possveis. A utilizao da
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) e da EAR importante para garantir a abrangncia dos
riscos identificados.

2.2.2 Identificao de Riscos

Nesta etapa ocorre a identificao dos eventos incertos que podem representar ameaas ou
oportunidades para o projeto, sendo utilizadas diversas metodologias para identificao dos
riscos. No se devem criticar as ideias e sim registr-las, estimulando a participao dos
usurios. Dever ser feita ao longo do projeto, pois os riscos so mutveis ao longo de sua
execuo, valendo destacar que nesta etapa sero determinados os riscos provveis do projeto
e sero documentadas as principais caractersticas de cada um deles. (SCOFANO, 2011).

A identificao dos riscos do projeto a segunda etapa a qual engloba o processo para a
determinao e descrio de todos os possveis riscos inerentes ao projeto, e nele a equipe
envolvida deve ser estimulada a cooperar para a identificao dos possveis riscos de forma
contnua atravs de uma cadeia que se inicia nos Gerentes de Projeto e se estende at os
usurios finais, incluindo tambm possveis opinies de especialistas externos ao projeto.
(PMBOK, 2008). O quadro abaixo ilustrar as entradas, ferramentas/tcnicas e sadas do
processo de Identificar os riscos.

Quadro 3 - Entradas, Ferramentas e Sadas do Processo de Identificao dos Riscos

Fonte: PMBOK, 2008, p.282.

A seguir apresenta-se um exemplo de estrutura analtica dos riscos (EAR) e de definio de

escalas de impactos.

10
 Quadro 4 Exemplo de uma estrutura analtica dos riscos
Fonte: PMBOK, 2008, p.280.

Quadro 5 Definio de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto

Fonte: PMBOK, 2008, p.281.

11
Scofano (2011) aponta algumas tcnicas de identificao de riscos relacionadas no Quadro 6:

Quadro 6 Tcnicas de identificao de riscos

Fonte: Scofano, 2011.

2.2.3 Etapa de Anlise Qualitativa dos Riscos

Na Anlise Qualitativa de Riscos se avalia a probabilidade de ocorrncia e o impacto de cada
risco identificado nos objetivos do projeto e os riscos de acordo com seu impacto potencial
nos objetivos so priorizados, expressando-os atravs de sistema de medio regular. Logo se
define uma prioridade de riscos para anlise ou ao adicional posterior, levando-se em
considerao a avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e seus possveis
impactos. (PMBOK, 2008). A seguir, o quadro apresentado ilustra as Entradas,
Ferramentas/Tcnicas e Sadas do Processo de Realizao da Anlise Qualitativa dos Riscos.

Quadro 7 - Entradas, Ferramentas e Sadas - Anlise Qualitativa dos Riscos

Fonte: PMBOK, 2008, p.289.

No PMBOK (2008), a anlise qualitativa dos riscos pondera a probabilidade ou plausibilidade

de ocorrncia, seu resultado sobre o objetivo do projeto, analisando tambm o intervalo de
tempo para resposta e a tolerncia da organizao quanto s restries de custo, escopo,
cronograma e qualidade do projeto. As classificaes atribudas aos riscos se baseiam em sua
probabilidade e impacto avaliados e so demonstrados na Matriz de Probabilidade e Impacto
que especifica essas combinaes, definindo os riscos como: Risco Alto; Risco Moderado e
Risco Baixo, as quais serviro posteriormente para sua priorizao.
12
 Quadro 8 - Matriz de Probabilidade e Impacto
Fonte: PMBOK, 2008, p.292.

A avaliao da importncia de cada risco e, consequentemente, da prioridade de ateno,

normalmente conduzida usando uma tabela de referncia ou uma matriz de probabilidade e
impacto, conforme demonstrado no Quadro 8. Essa matriz especifica as combinaes de
probabilidade e impacto que resultam em uma classificao dos riscos como de prioridade
baixa, moderada ou alta. A rea cinza escuro (com os nmeros maiores) representa alto risco,
rea cinza mdio (com os nmeros menores) representa baixo risco, e a rea cinza claro (com
os nmeros intermedirios) representa risco moderado.

2.2.4 Etapa de Anlise Quantitativa dos Riscos

Na Anlise Quantitativa de Riscos analisam-se o efeito numrico dos riscos nos objetivos dos
projetos, servindo para tomada de decises, focando nas consequncias conjuntas e no
impacto global dos riscos, realizando a anlise somente nos riscos priorizados de impacto
substancial. (PMBOK, 2008). Na ilustrao a seguir as Entradas, Ferramentas/Tcnicas e
Sadas do Processo de Realizao da Anlise Quantitativa dos Riscos so evidenciadas.

Quadro 9 - Entradas, Ferramentas e Sadas - Anlise Quantitativa dos Riscos

Fonte: PMBOK, 2008, p.295.

Scofano (2011) destaca a utilizao de trs diferentes tcnicas para quantificar os riscos: i)
VME: tcnica de clculo do valor esperado definido pela multiplicao entre a Probabilidade
e o Impacto; ii) rvore de Deciso: tcnica que considera riscos, probabilidades e impactos
associados, para tomada de decises. Envolve modelos de situaes reais considerando
eventos futuros buscando decises no tempo presente; e iii) Simulao de Monte Carlo:
tcnica que utiliza modelo ou software para a converso automtica das incertezas
determinadas na identificao do projeto, considerando seu possvel impacto.
13
2.2.5 Planejamento de Respostas aos Riscos
Esta etapa consiste na criao de opes e aes viveis para o aumento das oportunidades e
reduo dos riscos negativos (ameaas) do projeto, para tanto se faz necessria identificao
e a designao de um responsvel que assuma a responsabilidade, com o patrocinador do
projeto da execuo, para fornecer respostas aos riscos previamente acordados e financiados.
(PMBOK, 2008). O plano de execuo das respostas aos riscos prioritrios, mapeados
anteriormente, atravs de uma escolha coerente a ser executada atravs dos recursos do
projeto deve ser definido e aes iro ser desenvolvidas para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. O Quadro que se segue ilustra as Entradas,
Ferramentas/Tcnicas e Sadas do Processo de Planejar as Respostas aos Riscos.

Quadro 10 - Entradas, Ferramentas e Sadas - Planejamento de Respostas a Riscos

Fonte: PMBOK, 2008, p.302.

O Plano de Resposta ao Risco, desenvolvido nesta etapa, inclui a identificao e designao

de indivduos ou partes, com a responsabilidade para os acordos de resposta ao risco. Este
processo assegura que riscos identificados sejam endereados aos devidos responsveis. Cada
Registro de Risco deve ser escrito no nvel de detalhe em que as aes sero tomadas, e deve
incluir alguns itens: riscos identificados, suas descries, as reas afetadas do projeto, suas
causas e como eles podem afetar os objetivos do projeto; designao de responsabilidades;
resultados dos processos de anlises quantitativas e qualitativas de risco; acordos de respostas
que incluem: evitar, transferir, mitigar ou aceitar cada risco no Plano de Resposta ao Risco;
nvel de risco residual esperado para ser concludo aps a estratgia ser implementada; aes
especficas para fazer funcionar a estratgia de resposta escolhida; recursos e tempos para as
respostas; e planos de Contingncia e Planos de Retrocedimento.

Scofano (2011) apresenta algumas estratgias de resposta s ameaas e s oportunidades:

Modificar o plano de projeto para eliminar o risco, a condio ou proteger os objetivos do
projeto destes impactos. Mesmo sabendo que no existe a possibilidade de se eliminarem
Evitar
todos os eventos de risco, alguns riscos especficos, porm, podem ser evitados.

Alterar a consequncia de um risco para uma terceira parte juntamente com a

Transferir responsabilidade de resposta. Essa estratgia no elimina o risco, apenas transfere sua
responsabilidade para outra parte.

Reduzir a probabilidade e/ou consequncias de um evento de risco adverso para um nvel

Mitigar aceitvel. Procura realizar aes preventivas para que no tenha consequncias a serem
reparadas.

Incluir um plano de contingncia a ser executado quando da ocorrncia de um. Esta tcnica
Aceitar indica que a equipe no far alteraes no plano do projeto para negociar com um risco ou
que no h resposta adequada.

Quadro 11 - Respostas s Ameaas

Fonte: Scofano, 2011.
14
 Utilizar para riscos com impacto positivo, caso exista a necessidade de garantir a
oportunidade pela organizao.
Explorar

Alocar integral ou parcialmente a propriedade da oportunidade a um terceiro que detenha

maior capacidade de gerir determinada oportunidade para benefcio do projeto.
Compartilhar

Empregar para aumento de probabilidade e/ou impactos positivos de uma possvel

Melhorar oportunidade.

Aproveitar uma devida oportunidade sem que haja alocao de esforos dos recursos do
Aceitar projeto.

Quadro 12 - Respostas s Oportunidades

Fonte: Scofano, 2011.

Esta autora ainda ressalta que no Planejamento e Respostas aos Riscos, devem ser
considerados os seguintes tipos de risco: i) riscos residuais: so aqueles que restam aps
serem tomadas aes de evitar, transferir ou mitigar os riscos do projeto. Os Riscos sem
Importncia devem ser aceitos e endereados aos responsveis; ii) riscos secundrios: so
aqueles que surgem como resultado direto da implementao da resposta ao risco do projeto,
os quais devem ser identificados e ter sua resposta planejada; e iii) acordos contratuais: so
aqueles que fazem parte de cada especificao de responsabilidade inerente aos riscos
especficos, podem ser seguros, prestao de servios ou outros itens apropriados para evitar
ou mitigar ameaas. Por fim, apresenta as funes e responsabilidade cabveis no Plano de
Respostas aos Riscos: i) responsvel pelo risco: gerenciar a evoluo dos riscos atravs de um
contnuo monitoramento e controle e atualizando suas informaes de riscos; e ii) responsvel
pela ao: executar e manter atualizadas as aes de resposta sob sua responsabilidade.

2.2.6 Monitoramento de Respostas a Riscos

Esta ltima etapa do GRP consiste na implementao dos Planos de Respostas aos Riscos,
acompanhamento de riscos identificados, o monitoramento dos riscos residuais, a
identificao de novos riscos e, por fim, a avaliao da eficincia e eficcia de todo o
processo relativo a riscos ao longo de todo o projeto. (PMBOK, 2008). De forma importante
se ressalta que os trabalhos relativos a riscos devem ser monitorados de forma contnua, pois
o GRP exige muita ateno devido possibilidade de ocorrncia de novos riscos e a
necessidade de modificao e atualizao dos riscos previamente mapeados. O Quadro a
seguir ilustra as Entradas, Ferramentas/Tcnicas e Sadas do Processo de Monitoramento e
Controle dos Riscos:

Quadro 13 - Entradas, Ferramentas e Sadas - Monitoramento de Respostas a Riscos

Fonte: PMBOK, 2008, p.308.
15
Esta etapa utiliza tcnicas, para anlises de variaes e tendncias, que requerem o uso das
informaes de desempenho geradas durante a execuo do projeto, baseadas em alguns
questionamentos, tais como: as premissas do projeto ainda so vlidas; as anlises mostram
um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado; as polticas e os
procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo seguidos; e as reservas para
contingncias de custo ou cronograma foram modificadas de acordo com a avaliao atual dos
riscos.

O fator crtico para o monitoramento e para o controle dos riscos a comunicao, e para
atender essa necessidade deve ser estabelecido um cronograma de reunies para reviso dos
riscos do projeto. Os Planos de Respostas aos Riscos devem ser monitorados e controlados
quanto sua implementao. O PMBOK (2008) afirma que o processo de Monitorar e
Controlar os Riscos tambm corresponde atualizao dos ativos de processos
organizacionais, sendo inclusos bancos de dados de lies aprendidas e novos modelos de
GRP, com intuito de beneficiar futuros projetos.

CONSIDERAES FINAIS

A elaborao deste artigo foi motivada pela relevncia do tema GRP. Gerenciar riscos com
eficincia constitui-se no apenas em um desafio na atualidade, mas inclusive um fator
crtico para o sucesso do projeto e para que as organizaes possam atingir um desempenho
mais eficiente e padronizado. O GRP no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas
conforme tcnicas reconhecidas, tais como as que foram destacadas neste estudo, com as
recomendaes do PMI (Project Management Institute). O uso de uma metodologia adequada
pode permitir a reduo de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade, alm de ser
ajustvel s necessidades e realidade da empresa, desta forma, os gerentes de projetos
podero aumentar a efetividade da gesto, alcanando melhores resultados.

Os riscos so inerentes a todo projeto, sendo tambm especficos a cada tipo de projeto. O
gerenciamento de riscos importante exatamente para analisar tais riscos de forma dinmica e
eficiente, para que no sejam encarados como custo adicional. O gerenciamento induz ao
gerente do projeto melhores sadas para os eventos negativos e melhor aproveitamento dos
eventos positivos. Atualmente, se acredita que os riscos, por mais srios que possam ser, e
com mais consequncias negativas que possam ter, podem e devem ser tratados de forma a
gerar uma consequncia positiva, transformando o risco em vantagem competitiva para a
empresa. Este exatamente o papel fundamental do gerenciamento de risco.

Esta rea de GRP apresenta cada vez mais atrativos para os profissionais que desempenham a
funo nos PMOs, especializando-os e incentivando-os a construir uma carreira nesta rea de
estudo. Esta especializao tem como consequncia uma maior conscientizao das empresas
em adotar o GRP como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente
treinados, de forma a agregar valor s experincias individuais dos mesmos.

Algumas observaes justificam a importncia da GRP: i) produzir um conjunto de

ferramentas e de tcnicas de gerenciamento de riscos que estaria plenamente integrado com o
projeto e os processos de negcios e com o reconhecimento de que incertezas fazem parte de
todos os nveis da organizao (via integrao de gerenciamento de riscos); ii) produzir
melhorias nas anlises dos efeitos dos riscos no projeto e no desempenho do negcio,
16
endereando seu impacto tambm em assuntos mais amplos do que tempo e custo (via
aumento da profundidade das anlises e amplitude da aplicao) e cobrindo ameaas e
oportunidades; e iii) produzir com a apropriada considerao sendo tomada o fator humano no
processo de risco, usando avaliaes de atitudes de risco, contabilizando sistematicamente sua
influncia e construindo equipes balanceadas por riscos (via aspectos comportamentais).

O gerenciamento de riscos no deve se manter esttico se for para atender seu potencial de
contribuio significante para o sucesso do projeto e dos negcios, e se for para ele tomar seu
lugar como uma indispensvel e efetiva ferramenta de gerenciamento. Portanto, o
gerenciamento de riscos trabalha nas incertezas dos projetos, contribuindo para diminuir os
efeitos negativos, ou ameaas, e aumentar os efeitos positivos, ou oportunidades, de forma
sistemtica e por todo o ciclo de vida do projeto. Apesar das vantagens do gerenciamento dos
riscos para o projeto, o mesmo ainda no priorizado pelas empresas na fase de
planejamento. A utilizao do gerenciamento de risco fundamental para que as empresas
possam ter mais chances de alcanar os objetivos dos projetos e consequentemente cumprirem
o planejamento estratgico, gerando os resultados planejados.

Em funo da volatilidade dos cenrios em que as organizaes atuam, os quais so

suscetveis a crises e perdas econmicas, o auxlio de ferramentas como o GRP se torna
diretriz essencial para a reduo de impactos negativos e a maximizao de resultados
positivos atravs do objetivo de verificao deste cenrio com a diretriz da GRP. Desta forma,
a contribuio deste artigo permeou primeiramente em destacar os conceitos de riscos e
incertezas, assim como sua importncia no ambiente empresarial, permitindo uma avaliao
conceitual do tema. E, em seguida, em analisar as etapas do GRP/PMI, demonstrando as
tcnicas e as ferramentas de trabalho pertinentes a cada etapa.

No estudo destas etapas, fundamenta-se mais uma vez que o risco de projetos um fator que
pode ser convertido em oportunidade de negcio. Uma das mais importantes etapas do
gerenciamento de risco a avaliao do mesmo. Ele deve ser constantemente avaliado, para
que qualquer alterao seja realizada a tempo, em destaque para a elaborao de um plano de
contingncia. Este deve ser sempre o objetivo do GRP, transformar risco em oportunidades,
para tanto os gerentes devem se familiarizar com tais prticas, de forma a otimizar as
oportunidades possveis de cada projeto.

Como recomendao de pesquisas futuras para este tema de GRP: pesquisa sobre as
alteraes do PMI 5 edio/2013 e os impactos no processo de GRP; pesquisa sobre o tema
governana corporativa e a percepo dos riscos; pesquisa com anlise sobre a evoluo nos
ltimos anos do nmero de profissionais certificados e filiados pelo PMI (Project
Management Institute) e a perspectiva quanto ao GRP; pesquisa sobre percepo do conceito
de risco atravs da tica de diferentes nveis hierrquicos; pesquisa sobre ferramentas e
softwares de anlise quantitativa de risco.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABRAHAM, Erick. Gesto de Risco em Projetos: Uma anlise do projeto COR da

Infoglobo. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao de Empresas).
Orientado pela professora Ms. Claudia Rosana Felisberto Scofano. Centro Universitrio
Metodista Bennett, Rio de Janeiro, 2012.
17
ALENCAR, Antnio Juarez e SCHMITZ, Eber Assis. Anlise de Risco em Gerncia de
Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2010.
BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
HALL, D. Balancing Project Risks and Opportunities. In: Proceedings of the Project
Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, USA, 2001.
HILLSON, David. Gerenciamento de riscos: Melhores Prticas e Desenvolvimentos
Futuros. Revista Mundo PM Project Management, 2006. Disponvel em: http://www.risk-
doctor.com/pdf-files/mundopmpaperoct05portuguese.pdf. Acesso em: 01 de ago.2011.
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Guia de Orientao para
Gerenciamento de Riscos Corporativos. Coordenao: Eduarda La Rocque. So Paulo, SP:
IBGC, 2007 (Srie de Cadernos de Governana Corporativa, 3). Disponvel em:
www.icts.com.br/new/arquivos/IBGC-orientacaogerriscoscorporativos.pdf. Acesso em: 15 de
agosto de 2013.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. 2 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
NASCIMENTO, Valria Moura. Gerncia De Riscos Em Planejamento E Controle De
Projetos. Monografia Graduao em Administrao de Empresas pela Universidade Veiga de
Almeida UVA, Orientador: Aluisio Monteiro, M.Sc. Rio de Janeiro / 2003. Disponvel em:
www.uva.br/sites/all/themes/uva/files/pdf/monografia-gerenciamento-de-risco-em-
projetos.pdf. Acesso em: 13 de ago.2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos - Guia PMBOK. 4a ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project
Management Institute, 2008.

RABECHINI JR, Roque; MONTEIRO DE CARVALHO, Marly. [et al]. Gerenciamento de

Projetos na Prtica: Casos Brasileiros. So Paulo: Atlas, 2009.
TOHUMATSU, Deloitte Touche. Revista Mundo Corporativo: Informao e anlise para
descisores. Brasil, Edio n 40, 2013.
TRENTIM, Mrio Henrique. Gerenciamento de Projetos: Guia para as Certificaes
CAPM e PMP. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.
RITTI, Ottavio Abreu. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos como Agente de
Mudana nas Organizaes Brasileiras: Uma Anlise do Resultado do Benchmarking de
2012. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao de Empresas).
Orientado pela professora Ms. Claudia Rosana Felisberto Scofano. Centro Universitrio
Metodista Bennett, Rio de Janeiro, 2012.
SCOFANO, Claudia Rosana Felisberto. Curso de Gerenciamento de Riscos em Projetos.
Niteri: UFF Universidade Federal Fluminense - Centro Tecnolgico LATEC Laboratrio
De Tecnologia, Gesto De Negcios E Meio Ambiente. Apostila de Curso, 2011.
VIEIRA, E. N.O. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanas. Uma Breve
Abordagem do Panorama Atual. Anais eletrnicos... Disponvel
em:<http://www.pmisp.org.br/exe/artigos/eduardonewton_artigogprojetosi _pdf> Acesso em:
10 de ago.2013.

18