GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

1. CLASES
Clase N 01: El conflicto
Es una situacin de enfrentamiento entre dos o ms partes,
ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones, etc.
Son inevitables dentro de las empresas y forman parte del desarrollo
de toda organizacin y en algunos casos son necesarios para la
evolucin.
Tambin existir un conflicto cuando se actu de forma competitiva
sobre un mismo objetivo o inters.

Causas del conflicto

Las diferencias de objetivos entre los departamentos de una

organizacin.
La escasez de recursos.
La distancia interpretacin de la informacin recibida.
La rivalidad personal o profesional.
La falta de coordinacin entre elementos que dependen entre s.
El liderazgo poco eficaz.
La desconfianza entre los miembros del grupo. Entre otras.

Clases de conflicto

Para Gonzales, A. (2011), el conflicto puede ser:

Segn el grado de apreciacin:

Latente: el conflicto est oculto, pero se percibe que algo no
funciona.
Manifiesto: el conflicto se muestra y se percibe claramente, son
conocidos por las partes afectadas.
Segn sus efectos sobre la organizacin:
Funcional: Es positivo para el funcionamiento de la organizacin.
Disfuncional: Perjudica a la organizacin o impide que esta alcance
sus objetivos.
Desde el punto jurdico:
Individual: desacuerdo entre un trabajador y el empresario por la
reclamacin de un derecho individual.
 Colectivo: desacuerdo entre varios trabajadores y el empresario por
la reclamacin de derechos colectivos.
Teniendo en cuenta donde se origina o segn su origen:
Interpersonal: Afecta a varias personas. Se produce por
discrepancias en la asignacin de recursos o funciones, desacuerdos
sobre objetivos o valores, por comparaciones con los dems, por
fallos en la comunicacin y por diferencias de caracteres, entre otros.
Intrapersonal: afecta a una sola persona y se suele producir por la
frustracin, cuando no se alcanza un objetivo, por el conflicto entre
los roles que desempeamos (familia-trabajo) y por conflictos de
intereses que obligan a realizar elecciones entre diferentes
alternativas.
Intergrupal: afecta a varios grupos dentro de una misma
organizacin. Se produce por la coalicin entre objetivos que se
persiguen.
Intergrupal: afecta la dinmica del grupo por los choques entre sus
miembros.
Segn el nivel jerrquico
Horizontal: Se produce entre trabajadores de un mismo nivel
jerrquico.
Vertical: Se produce entre trabajadores de diferente nivel jerrquico.
Segn los recursos utilizados para su resolucin:
Pacifico: Cuando se utilizan medios no violentos para su resolucin,
como la negociacin.

Agresivos: Se utilizan medios Violentos para su resolucin como los

piquetes que impiden por la fuerza el acceso al trabajo.

Sin embargo, para Ventura, B. (2010)

Segn las personas:

Individual: Surge entre dos personas, bien un jefe y un subordinado,
o bien entre personas del mismo nivel jerrquico. Los asuntos suelen
ser o reclamaciones individuales o rivalidades personales. El
resultado solo afecta a las personas implicadas.
Colectivos: Surge entre la empresa, de forma global, y sus
trabajadores o una gran parte de ellos. El asunto del conflicto suele
 versar sobre las condiciones de trabajo y el resultado del conflicto es
aplicable a todos los afectados.

Caractersticas del conflicto

Puede ser til para lograr los objetivos de la empresa.

Es inevitable debido a los intereses que surgen en la organizacin.
Se pueden minimizar utilizando estrategias apropiadas.
Pueden tener consecuencias positivas o negativas.

Ante el conflicto se puede:

Huir del problema, con las consecuencias que esto traera.

Tener una actitud de enfrentamiento e imposicin, no cooperante.
Negociacin o bsqueda de una solucin conjunta.

Consecuencias del conflicto

Consecuencias positivas Consecuencias negativas

Pone a prueba la estructura Desciende la motivacin hacia
de poder dentro de la el trabajo, se presta ms
organizacin. atencin al conflicto que al
Ayuda a liberar emociones,
trabajo.
ansiedad. Surgen tensiones dentro del
Es un motor para el cambio.
grupo.
Pone al descubierto Aumenta la desconfianza y
problemas en la organizacin pueden producirse sabotajes,
que estaban ocultos y hacen robos, etc.
posible que se puedan Prevalecen los intereses
resolver. personales a los del grupo.

Prevenir el conflicto

Se debe evitar el desencadenamiento del conflicto, es decir debe en lo

posible evitarse; ya que estos, pueden prevenirse.
Segn Ventura, B. (2010) el conflicto se puede prevenir adoptando las
siguientes medidas.

1. Favorecer la comunicacin dentro de la empresa.

2. Evitar rivalidades.(Los buenos resultados dependern de toda la
organizacin)
3. Generar actitudes positivas (Escucha activa, empata o
reconocimiento del trabajo bien hecho)

Clase N 02: Modelo de gestin del conflicto

Beneficios del conflicto

Conlleva a mejorar el conocimiento de cada uno de los integrantes
del equipo y de s mismo.
Evita el estancamiento del equipo.
Es un medio para encontrar soluciones.
Puede integrar ms al equipo y fortalecer sus relaciones.
Estimula el inters, la curiosidad y la creatividad de las personas
involucradas para resolver.

Medios alternativos de resolucin de conflictos

La Negociacin: es un proceso de comunicacin dinmico en el cual

dos o ms partes intentan resolver diferencias de forma directa para
lograr una solucin satisfactoria. Sin intermediarios.

La conciliacin: Se trata de un proceso de solucin de controversias

asistido por un tercero neutral denominado conciliador, que ayuda que
las partes encuentren una solucin consensuada que satisfaga los
intereses, puede proponer formulas conciliatorias; hay que tener en
cuenta que la solucin final siempre ser de las mismas partes.
La mediacin: En la mediacin participa el mediador, tercero imparcial
que analiza y busca acercar a las partes en el arreglo de sus
diferencias, el mediador ayuda a las partes a solucionar su controversia;
no puede formular recomendaciones o sugerencias.
El arbitraje: Es un procedimiento extrajudicial, por el cual se somete
una controversia (por acuerdo de las partes) a un rbitro o aun tribunal
arbitral, quienes resuelven sus fallos tienen la calidad de cosa juzgada y
se llaman laudo.

Las posibles causas del conflicto

Desde el punto de vista sustantivo o sustancial, podran ser:

Conflicto de necesidades, enfoques y objetivos.

Desacuerdo sobre polticas.
Rumores o malentendidos.
Falta de claridad en las responsabilidades o funciones.
Falta de tiempo.
Intereses compuestos (Conflicto de intereses)

Desde el punto de vista emocional, podran ser:

Agresividad, clera.
Falta de reconocimiento.
Desconfianza.
Baja autoestima.
Rivalidad personal.
Conflictos encubiertos.
Miedo a perder el control.

Etapas del conflicto

Segn Ventura (2010) estas etapas sern:

1. Definir el conflicto.
Definir en trminos de necesidades y no de soluciones.
Se debe reconocer el problema.
Se debe recabar la mayor informacin posible, inters, tiempo,
recursos, etc.
2. Clarificar el conflicto.
Determinar los objetivos que pretende cada una de las partes.
Intentar verificar los objetivos de la otra parte al inicio.
3. Proponer soluciones alternativas.
Usar la experiencia si en caso se han presentado situaciones
similares anteriormente.
 Proponer varias soluciones alternativas, discutiendo los pro y los
contra.
Habr que tener cuidado con la forma de comunicacin.
4. Seleccionar la mejor alternativa.
Valorando las diferentes propuestas seleccionar las que sean ms
razonables y que tengan los recursos para su ejecucin.
Por tanto es necesario verificar que las decisiones adoptadas se
puedan ejecutar eficaz y realmente.
5. Control y evaluacin posteriores.
Cuando se ha puesta en marcha la solucin adecuada monitorear a
los responsables de su ejecucin y documentar la solucin por
escrito de manera comprensible, es decir en lenguaje claro.
Proponer soluciones alternas.
Usar la experiencia si en caso se han presentado situaciones
similares anteriormente.
Proponer varias soluciones alternativas discutiendo los pro o los
contra.
Habr que tener cuidado con la forma de comunicarlo.

Manejo de conflictos

Ante el surgimiento del conflicto, la negociacin parece como el

proceso esencial para la resolucin de cualquier conflicto, sea cual
sea la causa que la origino.
No todas las negociaciones terminaran en acuerdo bueno
Negociamos en forma natural, sin necesidad de un entrenamiento
previo, porque es propio del ser humano desde siempre.
Las personas siempre estamos negociando sobre un contrato, un
conflicto familiar o el plazo de finalizacin de una obra mandada a
hacer, etc.
Pero tenemos que utilizar diversas estrategias para tratar de llegar a
una solucin satisfactoria para las partes involucrada,

Fases de la Negociacin:

1. Preparacin o preparatoria
 En esta etapa se busca informacin sobre la naturaleza del conflicto,
conocer si la otra parte tiene autoridad para aceptar propuestas,
tratar de conocer las posiciones, intereses.
2. Definicin de objetivos
Establecer qu objetivos se quieren conseguir, estos deben ser
claros, concretos y realistas.
Establecer los lmites de negociacin.
3. Desarrollo
En esta etapa se inicia el dialogo entre las partes, se buscara un
clima de no confrontacin. Cada parte expone sus objetivos y
defiende su posicin con argumentos.
4. Presentacin de alternativas y/o soluciones
Se materializan las propuestas y las contrapropuestas
5. El cierre
Se puede llegar a un acuerdo o no. Y se puede programar una nueva
reunin en caso de no llegar a acuerdo o haya faltado tiempo.
6. Seguimiento
Se debe asegurar que los acuerdos se ejecuten tanto en tiempo
como en la forma.

Estrategias de negociacin
Es el plan de actuacin donde se definen los medios generales para
lograr los objetivos.

Tipos de Resumen Inters por los Inters por los

estrategia resultados del propios
otro resultados
Cooperativa o Las partes ALTO ALTO
de colaboracin buscan una
solucin
mutuamente
aceptable.
Rivalidad Cada parte BAJO ALTO
trata de
imponerse a la
otra.
Complaciente El negociador ALTO BAJO
 niega sus
propios
intereses para
satisfacer a la
otra parte.
Inaccin En esta BAJO BAJO
actividad
negociadora,
se malgasta el
tiempo

Clase N 03: Tcticas de negociacin

Tcticas de negociacin: Son las acciones concretas que se llevan a

cabo para lograr nuestros objetivos al momento de negociar.

TCTICAS DE NEGOCIACIN
TCTICAS COOPERATIVAS O TCTICAS COMPETITIVAS O
CONCILIADORAS COERCITIVAS
Concesiones - Si el negociador va teniendo Intimidacin o -Consiste en mostrar
xito no debe hacer ninguna argumentos poderosos,
mnimas amenaza
concesin. en tono alto y con enfado
-Solo se deber hacer con el fin de incomodar a
concesiones cuando la otra la otra parte.
parte no haga ninguna. - Una de las partes tiene
- La concesin puede verse que pensar que la otra
como un signo de debilidad. parte tiene ms poder
para negociar.
- Tener en cuenta que las
amenazas fuerzan la
voluntad y generan
resentimientos.
Concesiones - Fijar la atencin de la otra Posicin -Una de las partes
parte en algn aspecto que advierte que se
secundarias irrevocable
para ellos sea importante pero mantendr firme en una
 para nosotros sea secundario. posicin.
- Se realiza concesiones de - Se advierte romper la
carcter menor. negociacin si no se
aceptan las propuestas de
una parte.
Condicional - Se utilizan preguntas como Comportamien -Se demuestra la
Qu pasara si? O Qu hostilidad con
tos agresivos
hara usted si? manifestacin de
violencia.
- Con esta tctica se
rompen las
negociaciones.

Tipos de negociacin

TIPOS DE NEGOCIACIN
Segn su Segn las Segn los
entorno partes objetivos
Empresarial Bilateral Competitiva
Internacional Trilateral Integradora
Comercial Multilateral Mixta

2. LECTURAS

ANEXO N 01: La brjula interna

En cierta ocasin, un mdico decidi dejar su consulta privada para

invertir dinero en un proyecto y es as como llega a encargarse de la
direccin mdica del mismo. Sin embargo, con el tiempo llega a darse
cuenta de que la decisin tomada no fue la adecuada, es cuando
empieza su reflexin y admite que desde el comienzo tena una
sensacin visceral de que algo no iba bien. Son estas sensaciones
viscerales las que pueden brindarnos una informacin fundamental que
no debemos ignorar, ya que de no prestarle atencin, ms tarde
podramos terminar arrepintindonos de tomar ciertas decisiones.
Ms all de los pro y los contras

Algunas personas de negocios con xito admiten actuar atendindose a

los mtodos clsicos de toma de decisiones, sin embargo para tomar la
decisin final recuren a la intuicin. Es decir de cierta forma no solo se
trata de ser estrictamente objetivo y racional en la toma de decisiones, si
no tratar de que estas decisiones estn ligadas al aspecto emocional ya
que ambos aspectos son igualmente necesarios.

La fuente de las sensaciones viscerales

La amgdala es el lugar en el que se almacenan las emociones que nos

suscita una determinada experiencia, de este modo toda experiencia
que haya despertado en nosotros una determinada reaccin emocional
queda codificada en la amgdala.

El abogado que no poda tomar decisiones

Un abogado es intervenido quirrgicamente para extirparle un pequeo

tumor en los lbulos pre frontales, accidentalmente se le secciona las
conexiones nerviosas que conectaban los lbulos pre frontales con la
amgdala, a partir de esto el abogado no pareca tener sensacin alguna
de sus pensamientos y, en consecuencia, careca de preferencias para
tomar alguna decisin. Por tanto, se dice que del mismo modo que hay
una corriente continua de pensamientos, tambin existe una corriente
continua de sentimientos. Es decir que el pensamiento y el sentimiento
se hallan inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos
sentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos, imaginamos o
recordamos.

El poder de la intuicin: los primeros treinta segundos

Tal como menciono un empresario de xito: una decisin intuitiva no es

ms que un anlisis lgico efectuado a nivel inconsciente, en el que de
algn modo, el cerebro calibra todas las posibilidades hasta dar con una
decisin ponderada que nos permite determinar la accin correcta.

As mismo, se dice que las personas pueden experimentar

intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la
impresin bsica que tendrn a los quince minutos.

Tres competencias clave para nuestra capacidad para captar los

mensajes de nuestro patrimonio personal de sabidura y sensatez:

La conciencia emocional.
La valoracin adecuada de uno mismo.
La confianza en uno mismo.

Conciencia emociona

Reconocer nuestras emociones y sus efectos

Las personas dotadas de estas competencias

Saben que emociones estn sintiendo y por qu.

Comprenden los vnculos existentes entre sus sentimientos, sus
pensamientos, sus palabras y sus acciones.
Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su
rendimiento.
Tienen un conocimiento bsico de sus valores y de sus objetivos.

El flujo de los sentimientos

El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo parejo al

flujo de nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia
siempre existe algn estado de nimo aunque, por lo general, no nos
percatemos de los sutiles estados de nimo que fluyen y refluyen
mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana. As pues, nuestros
sentimientos nos acompaan continuamente pero casi nunca nos
damos cuenta de ellos sino que por el contrario, solo nos percatamos de
nuestras emociones cuando estas se han desbordado. Debemos de
buscar la forma de aprender a apreciar los diferentes matices de la
inteligencia emocional y ser capaces de usar las sensaciones viscerales
para guiar nuestros pensamientos y acciones.

Dejarnos guiar por nuestra brjula interna

La conciencia de uno mismo constituye una especie de barmetro

interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo o la
que vamos a emprender merece realmente la pena.

Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situacin.

En caso existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros
sentimientos, el resultado ser una profunda inquietud en forma de
culpabilidad, lo que puede llevarnos a fracasar pese a todos nuestros
esfuerzos.

Por el contrario, las decisiones que se ajustan a nuestra brjula interna

resultan estimulantes. No solo nos hacen sentir que estamos haciendo
lo correcto sino que nos dan fuerza para conseguir lo que queremos.

Dirigir la propia vida

La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, una brjula segura

para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores ms
profundos, de modo que podamos ser conscientes de lo que realmente
nos apasiona y no corramos el riesgo de que en un futuro nos
arrepintamos de nuestras acciones y decisiones tomadas de forma
equivocada.

La atencin: nuestro don ms preciado

Se hace referencia al caso de un abogado llamado quien empez a

sentir que su xito en su trabajo se haba convirtindose en su crcel,
por lo que ingres a un programa de autoconocimiento, este programa
consista en que la primera semana los participantes deberan prestar
atencin a su mundo interno y a los que sienten respecto a lo que estn
haciendo o les gustara hacer. A continuacin, disponan de tres
semanas de asimilacin y de reflexin y una ltima semana en la que
acuden con sus parejas para elaborar un plan para el futuro.

Con este programa el abogado aprendi a poner atencin a sus

sentimientos para poder identificar qu es lo correcto para su vida que le
permita ser feliz, ya que los sentimientos constituyen guas fiables
capaces de ayudarnos a responder cuestiones tan fundamentales como
hacia dnde me dirijo?

Una adecuada valoracin de s mismo

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras

limitaciones internas

Las personas dotadas de esta competencia

Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades.

Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia.
Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia a los nuevos
puntos de vista, a la forma continua y al desarrollo de s mismos.
Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia
de s mismos.

ANEXO N 02: El conflicto en las organizaciones

El conflicto es una interaccin entre dos o ms personas, en la cual
cada una de ellas percibe a la otra como una amenaza para conseguir
sus objetivos o satisfacer sus necesidades. El conflicto es normal y
habitual en las relaciones humanas.

El conflicto es una forma ineficaz de regular las discrepancias

La gestin eficaz del conflicto depende de la manera como afrontamos
la discrepancia en nuestras relaciones con los dems, por consiguiente,
la calidad de nuestros conflictos tendr mucho que ver con nuestra
habilidad relacional.
Como en el caso Escalada en el garaje podemos ante una
discrepancia podramos optar por reaccionar de forma competitiva o
buscar una forma inteligente para evitar llegar a un conflicto.
Hay que tener siempre en cuenta que solo hay conflicto si ambas partes
lo permiten y solo se resolver si ambas pares lo desean y as lo
promueven.

Las diferentes interpretaciones de la realidad son generadoras de

discrepancias
Cuando nos encontramos en determinadas situaciones nos planteamos
objetivos prioritarios, dependiendo de esa parte de la realidad a la que
nos enfocamos cualquier accin de otra persona que nos aleje de
nuestros objetivos generara discrepancias.

El conflicto es un fenmeno inherente a las relaciones humanas

Una organizacin es un sistema en el que un conjunto de personas con
recursos limitados (financieros, de informacin, tecnolgicos, etc.) se
proponen conseguir unos resultados. Estas en la actualidad son
sistemas complejos, dinmicos y con niveles de incertidumbre en
aumento, que configuran las condiciones para la aparicin de conflictos
por lo que ser fundamental analizar cul es el escenario en que
produce.

El escenario del conflicto

Es conveniente analizar todos los elementos que configuran lo que
llamamos el escenario del conflicto, los que vienen definidos por cuatro
elementos:
Estructura social: Es decir la dinmica del conflicto viene definida por
la tendencia que siente cada participante a comportarse de una
determinada forma en razn del lugar que ocupa en la estructura de la
organizacin. Esta perspectiva nos aporta la diferencia de dos tipos de
estructuras sistmicas, las orientadas al mercado y al cliente, llamadas
estructuras orientadas al entorno, y las orientadas a defender el
producto y sus procesos internos, llamadas estructuras orientadas al
intorno.
Los roles profesionales: Un participante en una estructura lo es como
persona que ocupa un rol determinado en la organizacin. Es decir,
actuamos condicionados por las funciones profesionales que
desempeamos, nivel de autoridad, tipo de departamento, de tal
manera que segn el rol que nos toque jugar actuaremos de una u otra
manera.
La cultura: Cada organizacin y grupo tiene su propio estilo conflictual,
su manera de actuar y cmo comportarse fruto de la cultura que le
define.
El contrato psicolgico: Es un acuerdo implcito entre la persona y la
organizacin es decir, qu es lo que la organizacin espera de m y qu
es lo que yo espero de ella. Segn como se cumpla este contrato no
escrito, pero real, as ser, el grado de satisfaccin e implicacin de la
persona.

A pesar de los elementos mencionados lneas arriba, es importante no

olvidar el objeto de la discusin, es decir se tiene un desencadenante
que actan como detonantes del conflicto, pero no son el conflicto.

Los desencadenantes cumplen una funcin esencial pues facilitan que

el conflicto se manifieste y deje de estar oculto.

El beneficio de capitalizar positivamente el conflicto es triple: humaniza,

rentabilizar y hace ms competitiva la empresa.

Conflictos y problemas
Un problema es una situacin que no nos agrada porque perjudica
nuestros objetivos, valores o necesidades. Por el contrario, un conflicto
es una relacin disfuncional que se ha ido estructurando poco a poco.
Un problema mal definido o mal resuelto puede ser origen de un
conflicto.
Errores ms comunes para identificar problemas:
Atribuir una nica causa al problema (un mtodo que no permite
definir correctamente el problema son los diagramas de Ishikawa)
 Confundir el problema con los sntomas (un mtodo para ayudar a
solucionar este error es la tcnica de los cinco por qu)
Intentar consensuar las soluciones sin consensuar la definicin del
problema.

3. CASOS
Caso N 01
En este caso se menciona a Rafa un empleado que desde hace tres
meses trabaja en el polideportivo de su ciudad como monitor de tenis,
en uno de sus das de labores este se accidenta y el mdico le prescribe
un descanso de quince das.
Cuando llama a Charo, la directora, para comunicarle lo sucedido, esta
le recrimina y le exige que se incorpore inmediatamente al trabajo. Sin
embargo, Rafa decide hacer caso al mdico y hacer el reposo
respectivo.
Cuando Rafa se reincorpora al trabajo, tras recibir la alta mdica, La
directora lo recibe con desagrado, realiza comentarios negativos a su
persona, lo desprestigia ante los clientes y no le paga la nmina
correspondiente a los 15 das de descanso.
Rafa est desesperado y piensa dejar el trabajo, luego de ser orientado
le recomiendan que solicite la resolucin judicial de su contrato,
La directora busca solucionar el problema pero no quiere algn
intermediario.
De acuerdo a la clasificacin de los conflictos se han identificado los
siguientes:
Manifiesto, individual, interpersonal, intragrupal, vertical y agresivo.

Caso N 02
En este caso se menciona a la empresa TEJIDOS LINDOS, en donde el
nuevo Gerente General Ramiro nieto, busca implantar una
modernizacin virtual de la empresa. Esta noticia no es del agrado de
los trabajadores que en su mayora son mayores de 50 aos. La seora
Mara Laura Chacn, en representacin de sus compaeros conversa
con el nuevo Gerente General quien le responde de forma dspota que
no va a retroceder en sus ideas y que si desean renunciar, que no se
preocupen por l porque va encontrar nuevos trabajadores jvenes que
se adecuen al nuevo sistema de trabajo de la empresa
Finalmente los trabajadores toman la empresa, y el directorio convoca a
Ramiro nieto para que aclare la situacin y resuelva el conflicto
generado.

Identificando la situacin problemtica, causas y posibles efectos.

La mejor alternativa para solucionar el problema es convocar una mesa

de dialogo entre las partes interesadas, de modo que se les explique lo
que se pretende, los beneficios que traera para todos, as mismo, se
buscara motivar a los trabajadores de modo que puedan adecuarse a
los cambios de forma progresiva.

4. Ejercicios
Ejercicio N 02
Clasifica los siguientes conflictos que ocurren en la empresa de
transporte

Ejercicio N 03
Indica cul es la causa y las posibles consecuencias de los conflictos.
Ejercicio N 05
1. Indica las caractersticas, causas y tipos de conflicto que se describe
en la secuencia y que ha dado la reunin que se genera.
La causa del conflicto es la rivalidad de las familias de la mafia y su
inters por obtener los beneficios de la proteccin de los jueces y
polticos que protegen a Corleone.
Los tipos de conflicto identificados:
Manifiesto.
Funcional.
Colectivo.
Interpersonal.
Intergrupal.
Horizontal.
Pacifico.

2. Qu tipo de estrategias de negociacin utilizan los interlocutores?

Se identifica una estrategia de negociacin de cooperacin y
colaboracin, puesto que Corleone consigue evitar conflictos que
podran atentar con su familia y las dems familias logran tener parte
de la proteccin de los jueces y polticos, y consiguen poder negociar
la droga de forma controlada.
5. Videos:
Video N 01:
El video trata de un alce y un oso intentando cruzar el puente, estos
tienen el mismo inters que es cruzar el puente, para esto no usan
ninguna estrategia de negociacin que evite el conflicto, por el contrario
aplican una tctica agresiva al usar la violencia para tratar de conseguir
sus objetivos, tambin se hacen presentes un conejo y un mapache
queriendo pasar el mismo puente, luego de verse afectados por el
conflicto del oso y el alce, deciden solucionar el problema, al solucionar
el problema tratan de evitar un nuevo conflicto y buscan una estrategia
de cooperacin para que ambos sean igualmente beneficiados.

Video N 02:

El video trata sobre un hombre llamado Sun Tzu, quien crea el Arte de la
guerra, un texto que contiene estrategias para la victoria en la guerra y
en la vida.
Han pasado miles de aos desde que el arte de la guerra fue escrito,
pero las lecciones y principios all contenidos continan siendo la base
de las estrategias en varios mbitos como la poltica, el deporte y los
negocios, lo que determina un factor clave entre el xito o el fracaso.
Entendamos el arte de la guerra y prevaleceremos ignormoslo y
lucharemos en la oscuridad.

Video N 03: La reunin de las familias

En el video se
observa a
Corleone
reunido con las
familias de la
mafia tratando
de buscar una solucin para sus conflictos, ya que su inters es
proteger a su familia, por lo que Corleone opta por acceder a los
pedidos de las dems familias, para esto Don Barzini va a tomar un
papel de rbitro quien va a determinar la solucin y las partes acuerdan
respetar la decisin de este rbitro, como un tema de honor.