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715-S13
FEBRUARY 5, 2013

JAN W. RIVKIN

rP
STEFAN H. THOMKE

DANIELA BEYERSDORFER

LEGO (A): La Crisis

Hacia finales del 2004, Jrgen Vig Knudstorp se enfrentaba al reto ms fuerte de su joven carrera.

yo
Con solo 36 aos de edad, Knudstorp recientemente haba sido nombrado como CEO del Grupo
Lego, un exitoso fabricante de juguetes de larga trayectoria y con una marca mundialmente conocida,
pero tambin una empresa que se encontraba repentinamente al borde de un colapso financiero
(Anexo 1). Si Knudstorp no lograba tomar las decisiones correctas, y rpidamente, era probable que
el Grupo LEGO escapara de las manos de la familia fundadora para ser absorbido por uno de los
conglomerados gigantes que cada vez ms dominaban la industria de juguetes.

Knudstorp se enfrentaba a decisiones duras por donde mirara. Debera el Grupo LEGO apoyarse
op
en las lneas de ladrillos de plstico que defini su pasado, o debera continuar hacia las nuevas lneas
de productos que muchos consideraban su futuro? En el terreno de los ladrillos plsticos, Debera la
empresa continuar fabricando la mayora de sus productos o debera hacer cambios hacia un
fabricante contratado? Cul era la razn de que algunos productos del Grupo se agotaran mientras
que se llenaba el inventario de otros? A qu se deba que la complejidad y los costos hubieran
aumentado tan dramticamente para que muchos de los productos ya no fueran rentables? Y por
tC

cierto, Por qu le era difcil a Knudstorp entender cules de los productos realmente no eran
rentables y cules generaban ganancias?

La industria de juguetes
Mientras que Knudstorp reflexionaba sobra la crisis del Grupo LEGO, consider la evolucin del
mercado mundial de juguetes. La industria contabilizaba ingresos de mayorista de USD 61 mil
No

millones en el ao 2004. El mercado minorista de juguetes creca a un paso constante de alrededor de

4% al ao, pero la demanda para juguetes especficos que estaban de moda podra surgir o caer
sbitamente.

Los observadores del sector notaron algunas tendencias importantes. Primeramente, los juguetes
de moda parecan estar en auge y los ciclos de vida de un producto en declive, que quizs no es
sorprendente en una industria como lo explic un periodista sujeto a los antojos de [nios] que
no pueden decidir qu zapato deben calzar en qu pie1. Segundo, en muchas partes del mundo, los
nios tenan ms actividades despus de las horas de clase y menos tiempo libre para jugar que en el
Do

pasado. Tercero, para los nios mayores de tres aos, la demanda se haba desplazado hacia la
tecnologa, o en el juguete mismo o en la forma de juguetes con cdigos de acceso a mundos de

________________________________________________________________________________________________________________
El profesor Jan W. Rivkin y Stefan H. Thomke y la Asistente del Director del Centro Europeo de Investigacin Daniela Beyersdorfer prepararon
este caso. El caso de LACC nmero 715-S13 es la versin en espaol del caso HBS nmero 713-478. Los casos de HBS se desarrollan nicamente
para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en
forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Internet2. Mientras que los nios se desprendan ms temprano de los juguetes tradicionales a favor
de videojuegos y actividades en Internet, la infancia se acortaba y la adolescencia se alargaba. Los
padres de familia a menudo estaban indecisos entre comprar los juguetes que sus hijos queran o los
que ellos consideraban buenos para sus hijos.

Miles de fabricantes de juguetes atendan al mercado mundial, pero ms y ms, un puado

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lideraba la industria. Mattel, el fabricante de juguetes ms grande del mundo en ingresos (USD 5.1
mil millones en el 2004), representaba marcas como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels y las muecas
American Girl.3 Hasbro, el segundo operador ms grande (USD 3.0 mil millones), tena marcas como
Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool. Para ganar la atencin de los consumidores,
espacio en los anaqueles minoristas y ventas, los fabricantes de juguetes introducan nuevos
productos, reducan sus precios a mayoristas, auspiciaban publicidad cooperativa y promociones con
los minoristas, ofrecan apoyo en tienda y dirigan publicidad hacia los consumidores. El impacto de

yo
las introducciones de nuevos productos fue debilitado por la rpida imitacin y la proteccin
limitada de propiedad intelectual. Para fortalecer la presencia de marca entre los consumidores, los
fabricantes de juguetes frecuentemente conseguan licencias de las empresas de comunicacin para
personajes. Por ejemplo, Mattel era el creador favorecido de juguetes basados en los personajes de
Disney y Pixar4. Cada da ms fabricantes de juguetes encargaban la manufactura a Asia, donde la
mano de obra era barata y los subcontratistas estaban listos a producir para ellos. La mayora de
juguetes vendidos en Estados Unidos, por ejemplo, eran fabricados en China por contratistas
externos, mientras que los operadores mundiales como Hasbro se especializaban en el desarrollo,
op
ventas y comercializacin de nuevos productos.

Los fabricantes de juguetes llegaban al mercado a travs de diversos canales minoritas, incluyendo
especialistas independientes de juguetes, tiendas de cadena, tiendas de descuentos, tiendas por
departamentos y tiendas en Internet. Al momento de escoger los juguetes para sus anaqueles, los
minoristas miraban a la ganancia por metro cuadrado y, en consecuencia, consideraban el margen,
tC

movimiento, y los requisitos de espacio para el producto. En un negocio fuertemente estacional, en

que los consumidores compran una gran parte de sus juguetes en la poca de Navidad, las compras
al por menor ocurran principalmente en la segunda parte del ao5. La competencia de ventas al por
menor se haba calentado en los ltimos aos. En Estados Unidos, por ejemplo, las presiones de
tiendas como Wal-Mart y Target haban conducido a Toys R Us, la juguetera en cadena ms grande
del pas, a contratar banqueros de inversiones para revisar sus alternativas estratgicas en el 2004.
No

Construyendo el Grupo LEGO (1916-1992)

Para el mercado de juguetes, el Gruo LEGO traa una herencia que se remontaba a 1916, cuando
Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero, compr un taller de madera en el pueblo rural dans de
Billund y comenz a construir casas y muebles para los granjeros. En 1932, aadi juguetes de
madera a su produccin y escogi el nombre de LEGO, formado por las palabras danesas de
LEgGOdt (jugar bien). Fue ms tarde que aprendi que lego en latn significaba yo
ensamblo. Su meta era la calidad, y escribi en su pared: Solamente lo mejor es suficientemente
bueno.
Do

El hijo de Ole, Godtfred, comenz a trabajar en el negocio en 1932 a la edad de 12 aos. En 1947, la
empresa se convirti en primera en Dinamarca en comprar una mquina de moldeo de plstico por
inyeccin. En 1949, su cartera haba crecido a 200 juguetes de plstico y de madera, incluyendo el
ladrillo que se apegaba automticamente, el precursor del ladrillo moderno de LEGO. En 1954,
durante un viaje en ferry a Inglaterra, un agente de compras se quej con Godtfred de que los
departamentos de juguetes eran un desastre: les faltaba una organizacin sistemtica para los

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juguetes. Los comentarios llevaron a Godtfred a considerar un sistema LEGO de juego. Tal sistema
comenz a formarse en 1958, cuando la compaa cambi el diseo de los ladrillos para compaginar
con la forma actual. Cuando un incendio destruy el almacn de madera del Grupo LEGO en 1960,
Godtfred descontinu la produccin de juguetes de madera. Knudstorp reflexionaba:

Godtfred Kirk Christiansen apost todo en un tercio de su negocio, los juguetes de plstico, y

rP
no en cualquier juguete en el ladrillo o block. Puedes construir cualquier cosa con ello. No se
desarma cuando lo tiras. Y puedes seguir aadiendo al sistema siempre ya que te permite crear un
nuevo juego todos los das, crear infinitas variaciones, y as inspirar y retar a la imaginacin y
creatividad de un nio. Godtfred Kirk Christiansen se dio cuenta de que con este sistema, el valor
de jugar crece exponencialmente mientras ms elementos tienes.

En 1963, Godtfred estableci diez principios de buen juego que defini las caractersticas del
producto LEGO (Anexo 2). Para 1967, la compaa produca ladrillos LEGO en 218 formas distintas.

yo
En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se incorpor a la gerencia de la compaa.
Habiendo nacido en el mismo ao que el ladrillo, Kjeld senta, en las palabras de Knudstorp, que el
ladrillo LEGO es ms que un juguete. l sabe lo que puede ser el ladrillo y lo que puede hacer para la
humanidad.

Desde temprano, una fuerte cultura de creatividad en el Grupo LEGO favoreca la constante
incorporacin de nuevos productos y temas basados en el sistema del ladrillo. La alta calidad de los
op
ladrillos y el espacio estandarizado entre los botones ahuecados aseguraba que todos los elementos
fabricados despus de 1958 fueran compatibles el uno con el otro, dando como resultado unas
oportunidades enormes para la creatividad. El Grupo ampli su pblico en 1968 con los ladrillos ms
grandes DUPLO, para nios menores de cinco aos, y en 1977, con la lnea LEGO Technic para
adolescentes. Para 1980, alrededor de 70% de las familias de Europa Occidental con nios menores
de 14 aos tenan ladrillos LEGO.
tC

Para entonces, las operaciones del Grupo estaban centradas en un proceso de produccin de tres
fases. En la primera, la fase de moldeado, la maquinaria de molde por inyeccin produca cantidades
masivas de elementos plsticos. Debido a que la tolerancia de moldeo era de 0.0002 milmetros para
asegurar que los ladrillos se encajaban entre s, Godtfred se concentr en desarrollar una excelencia
industrial y capacidades de vanguardia en la ciencia de materiales y tecnologa de produccin. En la
segunda, la fase de decoracin, se pintaban partes especializadas. En la tercera fase, de empaque, se
colocaban la gran cantidad de pequeos componentes de un producto en una caja con un manual de
No

instrucciones.

Godtfred controlaba de cerca las operaciones de la compaa, y no se introduca ningn producto,

ladrillo o color sin su aprobacin. Hasta principios de los aos 80, los ladrillos LEGO venan en cinco
colores bsicos: negro, blanco, rojo, azul y amarillo. A Kjeld le pareca que el crecimiento sostenido de
la compaa requera de nuevos ladrillos pero le tom entre 10 y 15 aos convencer a su padre para
aadir el color verde. Kjeld tambin aadi nuevos temas, comenz a colaborar con MIT Media Lab
en robots a mediados de los 80, expandi el negocio a Europa Oriental y Asia, y mantuvo una fuerte
posicin en Norteamrica y el liderazgo en Europa Occidental.
Do

El Grupo LEGO goz de un constante crecimiento orgnico y de rentabilidad. Para 1992, era uno
de los 10 mayores fabricantes de juguetes a nivel mundial, y de acuerdo a Advertising Age,
representaba alrededor del 80% del mercado de juguetes de construccin (que a su vez representaba
un bajo porcentaje del total del mercado de juguetes). Sus productos eran tan populares entre los
consumidores, que la gerencia del Grupo LEGO lleg a considerar a los minoristas como un mal
necesario. Christian Iversen, vicepresidente ejecutivo del Centro Corporativo LEGO, recordaba:

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Estbamos acostumbrados a un crecimiento y expansin estable, generado por nuestra
creciente lnea de productos. Esto se aliment ms an cuando cay el Muro de Berln, con
millones de jvenes de Europa Oriental deseosos de tener productos occidentales en sus
manos. El Grupo LEGO trabaj duro para controlar el crecimiento de las ventas. El jefe de
produccin, una persona importante en el equipo de Kjeld, vigilaba de cerca la capacidad y los
costos de produccin. Cuando yo ingres en 1993, la primera reunin a la que asist fue sobre

rP
cmo aplazar las introducciones de varios productos para que el crecimiento previsto cayera al
rango de la meta de 8-10%. Tenamos un control tan fuerte sobre el mercado y la demanda no
satisfecha que podamos aadir nuevos productos gradualmente y decidir ms o menos cada
cinco aos sobre qu y cunto queramos vender.

El periodo de crecimiento que no lo fue (1993-1998)

yo
A inicios de los aos 90, varios cambios en el mercado de juguetes tomaron por sorpresa a la
gerencia del Grupo LEGO. Knudstrop explic:
Las tasas de natalidad en nuestros mercados principales Europa Occidental y Norte
Amrica bajaron, como tambin los gastos familiares en juguetes. Entre 1993 y 2003, el total de
ganancias en la industria baj en 50%. Las tiendas tradicionales pequeas comenzaron a
desaparecer. Los canales de ventas al por menor se consolidaron y en las grandes tiendas de
descuentos comenzaron a figurar los juguetes ms agresivamente. Mattel, Hasbro y otros
op
derivaron la manufactura al Lejano Oriente. Finalmente, los estudios de mercado apuntaban a que
los nios tenan menos tiempo para jugar libremente, que sufran de menor capacidad de
atencin, y que buscaban ms la gratificacin instantnea as como productos electrnicos y que
estaban de moda. Estos cambios no favorecan nuestras fortalezas.
En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen padeci una grave enfermedad y se alej de la compaa durante
tC

un ao. A su regreso, form un equipo de gerencia de cinco personas para ayudarlo a dirigir la
compaa. Cada vez ms, Kjeld deriv responsabilidad a los gerentes de primera lnea para que
pudieran responder ms gilmente a la dinmica del mercado. Despidieron al jefe de produccin. El
nuevo enfoque fue el crecimiento. Se deseaba alimentar el impulso al crecimiento para apalancar la
posicin del Grupo LEGO entre las 10 marcas lderes a nivel mundial para familias con hijos. Iversen
dijo:
Las otras compaas en esa lista, tales como Disney y Nike, eran mucho ms grandes que
No

nosotros. Llegamos a la conclusin de que nuestra marca seguramente tena un inmenso potencial
desaprovechado. Ese potencial parecera estar fuera de nuestros sistemas centrales de juego y por
tanto estiramos la marca para explorar oportunidades en reas nuevas. Experimentamos con
nuevas maneras de sacar ms productos sin necesariamente estar vigilando su margen. Se alent a
los diferentes negocios a tomar sus propias decisiones. Repentinamente no podamos hablar con
un importante cliente minorista sin ofrecer productos con cuentas especficas. Tambin realizamos
estudios sobre cmo crecer en mercados todava sin explotar, como el sur de Europa, y llegamos a
la conclusin que necesitbamos productos hechos a la medida para esos mercados.
El Grupo se ramific ms all del ladrillo. Inspirado por el xito del parque familiar de
Do

diversiones en el pequeo Billund, abri LEGOLAND Windsor (en el Reino Unido) en 1996. Ese
mismo ao la compaa lanz www.lego.com y comenz a desarrollar programas de videojuegos
relacionados a sus productos. Se estableci LEGO Media en Londres para desarrollar productos de
medios ligados a los temas de juego de LEGO (por ejemplo, pelculas, programas de televisin o
libros). La compaa lanz su lnea de ropa para nios en 1993, relojes en 1996, y ladrillos robticos
LEGO MINDSTORMS en 1998. Knudstorp reflexion sobre la estrategia de la compaa durante

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estos aos: Todos estos esfuerzos para ampliar nuestras fronteras se sentan naturales en nuestra
estrategia para ampliar nuestra marca al estilo Disney. Pareca haber potencial en todas partes. En
general, las expansiones se realizaron en casa y no a travs de socios. Mike Moynihan, vicepresidente
de marketing, explic: La mentalidad era que solamente nosotros conocamos la marca
suficientemente bien, y por lo tanto no podamos subcontratar la expresin de ella.

rP
En las lneas de producto basados en el ladrillo, el Grupo lanz una multitud de nuevos temas y
productos. Los diseadores crearon productos LEGO con piezas ms complejas y ms gruesas para
algunos conjuntos, para que los nios pudiesen construir objetos ms rpidamente y llegar en menos
tiempo a comenzar a jugar con ellos. El nmero de componentes distintos aument. En los casos que
las formas de ladrillo eran ms predefinidas, tales como el lado inferior y superior de un auto, eran
ms difciles de combinar con otras piezas.

A pesar de los esfuerzos realizados por la gerencia y las inversiones significativas para aumentar

yo
los ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, el Grupo LEGO se enfrentaba a la primera prdida
financiera en su historia.

La solucin que no lo fue (1999-2004)

Para restaurar la rentabilidad y el crecimiento, Kjeld incorpor a un nuevo gerente financiero,
Poul Plougmann, que en poco tiempo lleg a ser el gerente de operaciones y tom las riendas de la
op
gestin cotidiana. La experiencia de Plougmann en la recuperacin de compaas danesas llev a la
prensa a anunciar la llegada del Sr. Solucin. Se lanz un programa de restructuracin para cortar
costos en mil millones de DKK (alrededor de USD 140 millones), y de despedir hasta 1000 empleados
(ms de 10% de la totalidad de sus empleados). De los 100 ejecutivos principales, se solicit la
renuncia de ms de 60. El programa de Acondicionamiento fsico de Ploughmann inclua medidas
tC

para agilizar los procesos de produccin, reducir los niveles de organizacin e incrementar la
responsabilidad y concentracin en el cliente, todo para construir un sistema de negocios global ms
sencillo y ms receptivo. Cuando la gerencia anunci estas medidas drsticas, los trabajadores se
pusieron de pie para aplaudir.

Cambios Para desarrollar lderes ms fuertes que podran llevar el Grupo hacia nuevas reas de
negocio, Plougmann rpidamente desplaz a los gerentes. Las personas estaban en un puesto entre 6
y 12 meses antes de rotar o ser reemplazados por otro que pudiera hacer el trabajo mejor. Se le dio
No

ms valor a la experiencia general en liderazgo que a la experiencia directa con los juguetes LEGO.

Las responsabilidades de diseo fueron trasladadas del pequeo y rural Billund a centros de
concepto de desarrollo de producto global en lugares creativos como Milan, Londres y San Francisco.
Se agiliz la produccin para coincidir con las proyecciones. Se vendieron varias fbricas de
herramientas, y ciertos procesos de manufactura que eran difciles de automatizar fueron transferidos
de la fbrica principal del Grupo LEGO en Billund a una nueva planta en la Repblica Checa. En
ventas, los altos funcionarios consolidaron 25 compaas de ventas de nivel local en cinco entidades
regionales. Los incentivos para los vendedores estaban ligados, en parte, a si sus ventas reales
Do

excedan sus proyecciones. Las funciones del back-office (informtica, contabilidad, gestin de
recursos humanos) fueron globalizadas.

La gerencia decidi en 1999 a vender directamente a los consumidores a travs de dos iniciativas:
una tienda en lnea y tiendas minoristas de propiedad de LEGO tanto en Europa como Estados
Unidos. Iversen record: Esto se trataba de llegar al consumidor en los lugares acertados, tanto en

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lnea como en nuestras tiendas, y a la vez de construir una marca. Otra razn era que nos
encontrbamos trabajando ms y ms con tiendas de descuento que nos estaban exprimiendo en sus
anaqueles. As, era imposible exhibir la rica variedad de nuestra marca.

La lnea de productos del Grupo segua evolucionando. Entre las ms importantes presentaciones
de productos en 1999 estaba el tema LEGO Star Wars (Guerra de las Galaxias) basado en ladrillos.

rP
Mientras que el Grupo LEGO haba desarrollado muchos temas de juego a travs de los aos, el
LEGO Star Wars era la primera marca con licencia. La decisin no haba sido fcil. Los trabajadores
antiguos se indignaron con la idea de colocar la palabra Wars (guerra) en una caja de LEGO y
colocar pistolas lser en manos de las pequeas figuras LEGO, que tradicionalmente no cargaban
nada ms letal que una espada de pirata. Tambin era difcil evaluar el potencial financiero de la
asociacin. Iversen record que estos debates sobre el peligro de erosionar nuestra marca se hicieron
ms fuertes cuando lanzamos el LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad de estar ms

yo
en sintona y aadir el tema de contar historias con la construccin. Siguieron ms productos bajo
licencia, incluyendo Winnie Pooh y sus Amigos en 1999 y Harry Potter en el 2001.

En el 2002, la compaa decidi reposicionar la lnea preescolar, LEGO DUPLO, bajo una nueva
marca. Mads Nipper, el vicepresidente ejecutivo de Mercados y Productos, explic: Tratamos de
aprovechar el nfasis que daban las madres al desarrollo infantil y fabricar un producto ms enfocado
al aprendizaje. La expansin de los parques temticos continu con la apertura de LEGOLAND
California en 1999 y LEGOLAND Alemania en 2002. Proyectos como los de videojuegos continuaron,
op
pero despus del 2000 se recortaron algunas iniciativas de estilo de vida, tales como relojes de pulsera
y proyectos editoriales.

Consecuencias Knudstorp recordaba las consiguientes dificultades en las operaciones:

Cuando me contrataron como consultor en el 2001 para analizar la cadena de suministro,

me di cuenta que nadie segua de cerca lo de la complejidad. Los desarrolladores de productos
tC

argumentaban que no importaba el nmero de formas distintas, porque el costo marginal de

un molde adicional era muy bajo. Y la gerencia no vea el impacto que tena esto en el diseo,
manufactura, servicio de minoristas, proyecciones y gestin de inventario. Podras tener una
falta de stock de un producto simplemente porque te faltaba una de sus 675 piezas, que no
fabricaste cuando te equivocaste en la proyeccin. El nmero total de componentes no era
visible, pero en el 2004 descubrimos que se haba duplicado desde 1993. Tenamos 3560
diferentes formas, 157 colores, y 10 900 componentes en nuestro surtido. Cada forma requera
No

de un molde, y un molde costaba un promedio de 50 000, o hasta 300 000 para los
complicados.

El Anexo 3 muestra el nmero de componentes diferentes de LEGO. Bali Padda,

vicepresidente ejecutivo de Cadena de Suministro Global, tambin recordaba la situacin de
las operaciones de la compaa:

Cuando me incorpor en el 2002, haba una falta de disciplina, de rendicin de cuentas y un

Do

sistema de costos que no poda descifrar. No comprenda cmo se determinaban los precios
netos de produccin o cules productos eran rentables. Me tom seis meses entender nuestra
tasa de abastecimiento de pedidos a los clientes (la proporcin de demanda entregada sin
retraso desde el stock disponible). Encontr que poda estar entre 5% y 70% y mis colegas me
decan que no me preocupara. Mis costos de inventario estaban explotando, tenamos muchas
prdidas totales y obsolescencia, y no poda explicar nada! Comenzamos a controlar los costos,

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por ejemplo, haciendo menos pedidos de moldes, pero algunas veces ya no podamos
abastecer la demanda. Encontrar el equilibrio entre la oferta y la demanda se complic an ms
cuando individuos llamaban directamente a sus amigos en fabricacin para pedirles que
produzcan ms de esto o el otro.

Los clientes ms grandes del Grupo LEGO estaban frustrados con las faltas de stock y el

rP
inventario lento. El tpico minorista dedicaba unos tres metros a los productos LEGO en 2004, ganaba
un margen bruto de 19% sobre las ventas de LEGO, y vea el volumen de las ventas de su inventario
LEGO dos veces al ao. A nivel de cadenas, Wal-Mart, Target y Toys R Us reportaron mrgenes
brutos de 22,9%, 33.6% y 32.,4%, respectivamente, en 2004. Sus ventas de inventario en todos sus
productos eran de 7.5x, 6.0x y 2.1x, respectivamente. Padda recordaba: Cuando conoc el comprador
de Wal-Mart por primera vez en el 2004, me pregunt: Me puede dar una razn de por qu no debo
poner comida para perros en los anaqueles [en vez de productos LEGO]?.

yo
Entre los nuevos productos del Grupo, el LEGO Star Wars prosper, llegando a representar 35%
de los ingresos totales. El reposicionamiento del LEGO DUPLO fue menos exitoso. Nipper recordaba
que Muchos consumidores encontraron que los nuevos productos no cumplan con lo prometido y
extraaban la marca de LEGO DUPLO. Un minorista alemn me dijo sin rodeos: Se han vuelto
completamente locos? Esta fue la nica de varias innovaciones y enfoques de mercadotecnia que los
clientes no entendieron. Ms y ms, los altos ejecutivos se dieron cuenta que los gerentes estaban
atribuyendo los malos resultados a factores fuera de su control; se poda echar la culpa de las bajas
op
ventas, por ejemplo, en el buen clima, que disuada a los consumidores a comprar juguetes que
usaran en el interior de la casa.

Los resultados de la compaa fueron caracterizados por grandes fluctuaciones de ganancias. El

Grupo vio un crecimiento en ventas de 28% y un regreso a la rentabilidad en 1999, una baja en ventas
y una prdida en el 2000, y una ganancia decente en el 2001. Los ingresos aumentaron en el 2002,
estimulados por el lanzamiento de nuevos productos, y una nueva pelcula de Star Wars, crecimiento
tC

en sus productos centrales, y un dlar fuerte, pero cayeron las ganancias.

Para el 2003, result evidente que la nueva estrategia de crecimiento no estaba funcionando. Las
ventas cayeron fuertemente en un 29% a DKK 6.8 mil millones, y la compaa report una prdida de
DKK 935 millones. La gerencia reconoci que la inversin sustancial realizada en ampliar su cartera
de productos y el consiguiente incremento en los costos no haba producido los resultados deseados.
Peor an, algunos de los nuevos productos haban canibalizado a productos centrales y reducido las
No

ganancias. En un ao sin estrenos de pelculas de Star Wars o Harry Potter, las ventas de productos
ligados a las pelculas eran bajas y representaban ms del 50% de la baja en ventas totales. Iversen
resumi la situacin: Tenamos una carga grande de muchas iniciativas y sus costos, y el ambiente
del mercado se volvi en contra nuestra. En diciembre del 2003, Kjeld Kristiansen le pidi a
Plougmann y a cuatro de su equipo de 14 gerentes que renunciaran de la compaa. Cuando el 2004
arroj otra prdida y empuj al Grupo LEGO hacia la bancarrota, Kristiansen invirti en la compaa,
se jubil como CEO y entreg el puesto a Knudstorp.

Un advenedizo y una compaa al borde del colapso

Do

El nombramiento de Jrgen Knudstorp, entonces de 35 aos de edad, como el primer CEO del
Grupo LEGO que llegaba desde afuera, sorprendi a los observadores de la industria. Nacido a poca
distancia de Billund, Knudstorp obtuvo su doctorado en Economa de la Empresa en la Universidad
de Aarhus, Dinamarca, y haba iniciado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de
unirse al Grupo LEGO como Director de Desarrollo Estratgico en el 2001. Iversen recordaba que la

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reaccin en la comunidad corporativa danesa era: Cmo pueden poner a un novato a cargo cuando
estn luchando por sobrevivir?. Pero Kjeld haba llegado a conocer a Jrgen, a tener confianza en sus
puntos de vista, y le gustaba sus valores.

Knudstorp y su equipo de gerencia saban que salvar la compaa no sera una tarea fcil. Iverson
describi una reunin aleccionadora, una de las primeras, con el directorio del Grupo:

rP
Jrgen le dijo a la junta de directores con franqueza que si queran que sobreviviera la
compaa a largo plazo, esto no iba a ser una solucin rpida ni fcil. Dijo que si l fuera un
inversionista financiero, les aconsejara a vender. Pero si no queran vender, necesitaban creer
que la empresa familiar LEGO podra hacerlo bien. Necesitaban permitirse entregar soluciones
a largo plazo y no por trimestre, y tendran que sacrificar algunas de las vacas sagradas.

Entre las vacas sagradas que podra sacrificarse era el enfoque del Grupo de fabricar sus propios

yo
productos. Knudstorp se preguntaba si debera subcontratar la fabricacin a un tercero:

Habamos perdido nuestra ventaja en manufactura y en gerencia de cadena de

abastecimiento en los aos 90 cuando muchos competidores comenzaron a tercerizar las cosas,
y nuestros costos estaban fuera de control Debera ser fcil encontrar a fabricantes
profesionales capaces de operar las fbricas mejor que nosotros.

Ms all de la fabricacin y gestin de cadena de suministro, todos los aspectos de la estrategia de

op
la compaa estaban sobre la mesa para debate, incluyendo su lnea de productos, su acercamiento a
los consumidores y minoristas, y sus procesos de innovacin y planificacin. Para orientarse entre
tantas decisiones, Knudstorp comenz a buscar la mdula de LEGO. Sin embargo, era difcil
hacerlo ya que la presin financiera aumentaba:

Tena a los bancos encima, pidiendo el pago inmediato de toda la deuda pendiente.
tC

Necesitbamos cerrar o vender partidas rpidamente para generar dinero. Mi gerente

financiero escuch mi teora sobre la mdula y dijo, No entiendo todo lo que ests diciendo,
pero me parece que la mdula es algo que genera un retorno superior. Pero si tomas esto hasta
un extremo, ya que nuestro negocio est casi destruido, no hay ninguna mdula significativa
en ese sentido.
No
Do

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Anexo 1 Grupo LEGO Cifras Financieras Seleccionadas, 1995-2004

Do
(en millones de DKK) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Estado de Resultados
Ingresos 6,844 7,534 7,616 7,680 9,808 9,467 9,000 9,601 6,792 6,315
Gastos N/A N/A N/A N/A (8,615) (10,145) (8,142) (8,795) (7,902) (6,252)
Utilidad operativa antes de artculos especiales N/A N/A N/A N/A N/A N/A 858 806 (1,110) 63
Artculos especiales* N/A N/A N/A N/A (555) (191) (122) 0 (455) (1,225)
Ingresos y gastos financieros N/A N/A N/A N/A (122) (201) (215) (189) 67 (75)
No
Utilidad antes de impuestos 676 699 171 (282) 516 (1,070) 521 617 (1,498) (1,237)
Utilidad neta del ao 431 470 62 (194) 274 (831) 366 326 (935) (1,931)

Balance General
Total de activos 9,535 10,061 9,767 11,250 12,694 12,280 14,093 12,560 10,049 8,089
Patrimonio 5,961 5,913 5,437 5,841 6,970 6,266 6,225 6,478 4,892 2,948
tC
Pasivos y aprovisionamiento 3,574 4,148 4,330 5,409 5,714 6,014 7,868 6,082 5,157 5,141

Estado de Flujo de Caja

Flujos de caja por actividades operacionales N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1,227 1,853 944 774
Inversiones en propiedad, planta y equipos 748 1,490 745 1,397 968 1,156 1,478 1,264 709 457
Flujos de caja de actividades financieras N/A N/A N/A N/A N/A N/A 870 (1,003) (560) (29)
op
Total flujo de caja N/A N/A N/A N/A N/A N/A 771 (290) (215) 538

Empleados
Nmero promedio (a tiempo completo) 8,535 8,178 8,668 8,670 7,821 7,669 7,658 8,316 8,298 7,345

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Ratios financieros (en %)
Margen bruto N/A N/A N/A N/A N/A N/A 65.4 70.0 61.3 57.7
yo
Margen operativo N/A N/A N/A N/A N/A N/A 8.2 8.4 (23.0) (18.4)
Margen de utilidad neta 6.3 6.2 0.8 (2.5) 2.8 (8.8) 4.1 3.4 (13.8) (30.6)
Retorno sobre el patrimonio (ROE) 7.2 7.9 1.1 (3.3) 3.9 (13.3) 5.9 5.0 (19.1) (65.5)
Retorno sobre el capital invertido (ROIC)** N/A N/A N/A N/A N/A N/A 9.1 8.2 (12.8) 1.2
Ratio de patrimonio 62.5 58.8 55.7 51.9 54.9 51.0 44.2 51.6 48.7 36.4
rP
Tipo de cambio
Dollars per DKK (end of year) 0.180 0.168 0.146 0.156 0.135 0.126 0.119 0.141 0.169 0.183

Fuente: LEGO Group, Reporte anual 2005, 2000, 1999.

Notas: * La categora de partidas Especiales incluye diferentes partidas en diferentes aos, y por tanto no podra hacer una comparacin completa.
os
** ROIC = EBITA antes de partidas especiales / promedio de capital invertido.
t

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t
os
Anexo 2 Las 10 caractersticas de un producto, definidas por Godtfred Kirk Christiansen en 1963

1. Potencial ilimitado de juego

2. Para nias y nios

rP
3. Divertido para cualquier edad
4. Para jugar todo el ao
5. Juego saludable y tranquilo
6. Largas horas de juego
7. Desarrollo, imaginacin, creatividad
8. A ms LEGO, mayor el valor

yo
9. Conjuntos adicionales disponibles
10. Calidad en cada detalle

Fuente: Sitio web del Grupo LEGO, http://aboutus.lego.com/en-us/group/future.aspx, visitado Mayo de 2011.
op
tC
No
Do

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 LEGO (A): La Crisis 715-S13

t
os
Anexo 3 Nmero de Componentes Distintos de LEGO (Formas, Colores, Decoraciones), 1980-
2005E

14,000

rP
12,000

10,000

yo
8,000

6,000
op
4,000

2,000
tC

0
1980 1985 1990 1995 2000 2005E

Fuente: Grupo LEGO

No
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t
os
Notas finales

1 Building profits child's play for Lego, The Economist, 7 de Mayo de 2011. Accesado via Factiva, Mayo
2011.

rP
2 Philp, Matt. Toy Story, Dominion Post, 2 de Abril de 2011. Accesado via Factiva, Mayo 2011.
3
Santoli, Michael. Play Time for Mattel, Barrons Online, 13 de Diciembre de 2010. Accesado via Factiva,
Mayo 2011.
4
Santoli, Michael. Play Time for Mattel, Barrons Online, 13 de Diciembre de 2010. Accesado via Factiva,
Mayo 2011.
5 Mattel Reporte Anual 2010.

yo
op
tC
No
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