Professional Documents
Culture Documents
DEL NEGOCIO
NDICE
Pgina
1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. 1. Procesos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1. 2. Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. Modelos de Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. Mapas Organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3. 4. Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. Mejora de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4. 1. Descripcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
- Seleccin de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
/Procesos Crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
- Seleccin de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
- Roles y Responsabilidades - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
- Desconexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
- Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
1. 0 INTRODUCCION
Hasta hace unos aos, las empresas podan competir y algunas con gran xito,
siguiendo las pautas de lo que hemos dado en denominar gestin tradicional de los
Procesos. Sin embargo hoy en da, las empresas deben avanzar en la gestin de
diversas reas funcionales, cada una de ellas con unas tareas y responsabilidades
Debemos admitir, que este tipo de estructura, an con las deficiencias inherentes de
dinmicos y donde en la mayora de los casos exista una economa donde haba
ms demanda que oferta y por tanto quien mandaba era el productor. Entre 1945 y
Por ello, el empeo de las organizaciones empresariales era, el que sus aparatos
conocimientos de los consumidores, estos dan por sentado que los productos que
adquieren les van a dar total satisfaccin. En consecuencia, las empresas han de
claramente insuficiente. Estas organizaciones saben muy bien que, las posibilidades
de superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los
feroz, las empresas deben procurar ser la opcin elegida por los clientes para
Para ello, gestionan estratgicamente sus procesos, como un elemento clave para
para entender y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, sino para
1. 1 PROCESOS DE NEGOCIO
1. 2 Procesos
obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por
cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso.
Actividad
a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por
Tarea
Accin o toma de decisin caracterizada por input y output especfico que aade
valor.
LOS ELEMENTOS
EL PROCESO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
- Completo
- Exacto
- Servicio excelente
mercado.
2. 0. MODELOS DE ORGANIZACIONES
ferozmente competitivo en que se desarrollan los negocios hoy en da. En este tipo
Direccin general. Por tanto, dichas reas buscarn que sus resultados
compartidas).
(VERTICAL)
El planteamiento de Gestin por Procesos, incluye los tres ingredientes que no estn
trabajo; adems:
Nos ayuda a percibir como las tareas se hacen por medio de Procesos que
Muestra las relaciones internas entre cliente suministrador por medio de las
que son crticos para el xito de la organizacin han de tener un nico y claro
Proceso es por tanto una figura clave en la gestin estratgica de los Procesos.
(HORIZONTAL)
Cliente
Propietario
Equipo
de Proceso
Propietario
Equipo
de Proceso
Propietario
Equipo
de Proceso
Muy a menudo, las empresas que han decidido abordar la tarea de mejorar el
esfuerzos llevados a cabo por los distintos departamentos y sin que nadie tenga en
cuenta para ello el cuadro general de la empresa ni las repercusiones que sus
mejoras pueden tener para el resto de la organizacin. Por ejemplo: Ventas puede
hacer una gran labor vendiendo cantidades masivas de producto a sus clientes y
convertirse por ello en los hroes de la organizacin. Si, los productos que han
haban sido fijados. Si para ello han tenido que producir gran cantidad de producto
terminado que est en el almacn todava sin vender, el coste de stocks ha subido
interacciones entre departamentos las que deben ser gestionadas, con el fin de que
sostenibles en el tiempo.
sin tener en cuenta el impacto que estas mejoras puedan tener en las otras
propia funcin.
3. 0. MAPAS ORGANIZATIVOS
Existen dos perspectivas distintas para analizar una Organizacin como Sistema.
Sistema. Los mapas que tienen este enfoque se llaman Mapas Relacionales.
las relaciones bsicas entre las principales Funciones. Si bien en este mapa se
muestran las relaciones de la empresa a su mximo nivel macro (es decir clientes y
Organizacin.
Ventas
Diseo de Ventas
Diseo de automviles
nuevos y
Pedidos
prototipos Marketing
Pedidos
Diseos
Planos Ingeniera operaciones
Proveedores Fabricacin
Planos
de materiales
Pedidos Materiales
Distribuidores
Materiales
Materiales
Automviles
Tal como dijimos anteriormente, el Mapa relacional puede hacerse para cualquier
nivel dentro de la Organizacin. He aqu por ejemplo el Mapa relacional para una
Retribuciones y Empleo.
FUNCION DE PERSONAL
Personal
Contratado Sueldos
Solicitud de plantilla
operativas dentro de la empresa. Los Mapas Relacionales pueden tambin ser tiles
para observar con todo detalle la tienda de ventas, el almacn de productos etc.
Resumiendo:
determinado.
MERCHANDISING
Promocin
Publicidad
Cliente y mercanca
Informes de necesidades
TIENDAS
Mercanca
Punto de Mercanca Planta
recepcin/ de
MERCADO
Compras Distribucin Almacn ventas
Pedidos
Mercancas Cliente
PROVEEDORES
Cmo pueden aprenderse todas esas cosas? En primer lugar, el mero hecho de
receptores?
Organizacin?
para mantener nuestras ventajas competitivas Cules son los Procesos Clave
xito de la Organizacin?
Objetivos/consecuencias contradictorios
2. Cules son los tres puntos de contacto ms crticos entre tu Sistema y otras
optimizar el Sistema.
estos cambios?
anlisis del Proceso tal como es en la actualidad, sirviendo como base para su
- Tiempos de ciclo
- Costos
- Utilizacin de recursos
- Calidad
- Desconexiones
Pedido Propuesta
completado aceptada
Pedido
introducido
Pedido Pedido
entrado recibido
Si Gestin de
Ajuste de crdito
cliente efectuada
stocks
nuevo?
No Si
Produccin
programada Preparacin OK?
factura
No
Fabricacin
Comprobacin
crdito
Pedido
reintroducido
OK?
Si No
Pedido
anulado
Pedido Producto
enviado recibido
Factura Factura
enviada recibida
Pago Pago
recibido enviado
3. 4. DIAGRAMA DE FLUJO
acciones, etapas o tareas de que consta un Proceso. Este tipo de diagrama resulta
decir aquellos que tienen lugar exclusivamente dentro de una misma funcin.
etc.
datos.
FLUJO
Accin Multi
documento
Inicio y fin de un
Proceso o referencia Almacenamiento
a otro Proceso informtico
Documento Almacenamiento
Fsico
Introducir en
Aprobacin
Solicitante Creacin base de datos Contactar Aprobar pedido B
por jefe
orden de Requisicin y asignar proveedor y cambiar de
departamento
compra de compra nmero status
.
Entregar al No Original de
solicitante
la
requisicin
C
Solicitar
Si Aprobacin
impresin de Copia para el
B Orden de manual de Orden de
la orden de suministrador? Al proveedor
compra la Orden de Compra
compra
Compra aprobada
No
Original de Archivo de
C Comparar orden Orden de
la de compra con Compra y proveedores
requisicin requisicin requisicin
E Segunda copia
Destruida de la Orden de
Compra
4. 0. MEJORA DE PROCESOS
4. 1. Descripcin
Productividad/coste
Tiempo de ciclo
Ejecucin de estrategias
Sistemas de Informacin
Mediciones
Estructura de la organizacin
Comunicacin
La metodologa para la mejora de los Procesos permite abordar y mejorar una gran
importante.
autnomos.
departamentos.
La mejora de los Procesos debe abordarse a tres niveles para garantizar el xito:
A nivel de Organizacin:
- Estrategia de la Organizacin
- Estructura organizativa
A nivel de Proceso:
- Flujo de trabajo
- Cualificaciones
- Medios de trabajo
- Retribuciones
QU ESPERAIS DE MI?
(ESPECIFICACIONES,
RECIBO LO QUE ESTANDARS)
NECESITO?
INPUT OUTPUT
CONSECUENCIAS
RETROINFORMACIN
Los Procesos son las correas de transmisin para la ejecucin de una estrategia.
El rendimiento individual no suele ser mejor que los Procesos que lo enmarcan.
- No estar documentados
en el mismo.
- No estar gestionados
Fase 3. Ejecucin
Una vez ultimada la mejora del proceso e implantada en la organizacin existe una
fase de mejora Contnua a la que podramos denominar Fase 4 que consiste en la
supervisin y mejora Contnua del Proceso a cargo del equipo permanente de este.
FASE 4
Estrategia
Gestin del Proceso y Mejora Contnua
FASE 0
FASE 0
Procesos.
Para la identificacin de los Factores Crticos de xito del Negocio y de los Procesos
negocio en el que se identifican los objetivos del negocio y las actividades que son
El QPM empieza con la persona que es el mximo responsable del Equipo Directivo-
El Jefe debe debe involucrar a todos y cada uno de los miembros del equipo de
Direccin, nadie ms y ninguno menos. Mximo doce personas, pero si uno de los
El QPM debe ser comprado por todos los miembros del equipo, no solo para
identificar lo que hace falta hacer sino, tambin para vincularse al proceso. El QPM
proyecto especfico. El QPM requiere espontaneidad y, por ello es necesario que una
la declaracin de la Misin es errnea, todo lo que sigue ser tambin errneo, por
Ponerse de acuerdo acerca de la Misin, puede no ser tan fcil como parece a
trate, debe definir el rea en que se desenvuelven los negocios (Europa, Africa etc.)
y la clientela que comprende (todos los empleados del rea por ejemplo). La
La Misin debe ser lo suficientemente clara, como para que uno pueda saber
inequvocamente que ha tenido xito y tiene derecho a ser recompensado por ello.
Los Factores Crticos de xito son las cosas que el equipo debe hacer para llevar a
cabo su misin con xito. El consenso sobre cuales son los Factores Crticos de
xito es vital.
Al igual que la Misin, los Factores Crticos de xito no son el como hacerlo, sino el
temor. En cierta forma, cada Factor Crtico de xito debera enunciarse empezando
con las palabras Necesitamos ..... Debemos..... para, de una parte con el plural
indicar que nos vinculamos todos y por otra, que estamos de acuerdo en que es
En la eleccin de los Factores Crticos de xito, un equipo debe guiarse por la regla
de necesario y suficiente. Esto es, el equipo debe estar de acuerdo en que cada
uno de los Factores Crticos de xito elegidos es necesario para la Misin y que
todos ellos juntos son suficientes para llevarla a cabo. Este es un requisito vital.
submetas a alcanzar para que el equipo pueda cumplir con su Misin. Cada Factor
Crtico de xito debe referirse a una sola cuestin, pura en el ms elemental de los
La lista de los Factores Crticos de xito debera estar compuesta de una serie de
puede hundir mientras todo el mundo est concentrado en las maravillas del futuro.
Si por el contrario son todos tcticos (reducir el coste del producto X a 30.5 pts. a
final de ao), el negocio podra no tener futuro despus de un xito a corto plazo.
bien puesta cuando se est ahogando. El nmero ocho no tiene nada de mgico.
Parece ser que este es el nmero mximo de metas en las que un equipo puede
consenso total en lo que se decide, pueden parecer duras, pero funcionan; es por
A falta de consenso jams caer en la tentacin de votar. Debe insistirse hasta lograr
llegar a un acuerdo sobre cuales son los Factores Crticos de xito puede tomar
hasta un da de reunin, lo normal es que tome entre una y tres horas. Lgicamente
equipo.
Los Procesos Clave del Negocio son aquellos que en la opinin del equipo son
percibidos como los ms importantes del negocio dadas las caractersticas de este y
Ejemplo de Procesos:
P 1 Investigar el mercado
P 3 Promocionar productos
P 4 Controlar a la competencia
En este punto el equipo debe efectuar un trabajo de muy alto nivel de calidad en la
los procesos del negocio en satisfacer las necesidades de todos los involucrados en
Es muy importante que el equipo haga una valoracin del funcionamiento actual de
cada uno de los Procesos Clave y que se llegue a un consenso sobre el nivel de
funcionamiento que se les debe atribuir. Para este ejercicio, las siguientes claves y
Requiere dedicacin
El ejercicio de evaluacin a llevar a cabo por el equipo, se har utilizando las claves
mejor a peor en una escala de 1 a 5. Algunos de los componentes del equipo podrn
este que son, mientras que otros lo harn desde su visin de clientes o
proveedores.
anteriormente descritos:
Puntuacin
Proceso Evaluacin
P 1 Investigar el mercado 3
P 3 Promocionar productos 2
P 4 Controlar a la competencia 4
identificados como Clave tienen en cada uno de los factores Crticos de xito.
Para ello, la pregunta a hacerse para cada uno de los Factores Crticos de xito es:
Para poder tener xito en la consecucin de este Factor Crtico de xito, que
Si se diera el caso de que alguno de los Factores Crticos de xito no hubiera sido
El factor Crtico de xito no est relacionado con la Visin, misin y Objetivos del
negocio.
empieza por desarrollar una matriz de Procesos versus Factores Crticos de xito, al
Crticos de xito y funcionan peor. Estos Procesos seran lgicamente los que se
Tener suministradores
Factores
Nmero de impactos
Puntuacin (A X B)
Crticos
de negocio
excelentes
del cliente
de Exito
calidad
hbiles
Procesos
1 2 3 4 5 6 7 A B C
P1 Investigar el
mercado X x x 3 3 9
P2 Medir satisfaccin
cliente X X X x 4 4 16
P3 Promocionar
Productos X X X 3 2 6
P4 Controlar a la
competencia X X X X X X 6 4 24
P5 Calidad de
producto X X X X X 5 3 15
P6 Educar a los
proveedores X X X X 4 5 20
P7 Entrenar a los
empleados X X X X X X 6 3 18
P8 Definir caracters.
nuevos products. X X X X 4 3 12
P 9 Procesar pedidos
clientes X X 2 4 8
P 10 Desarrollar
X X X X X X 6 2 12
nuevos productos
P 11 Seleccionar y
X X X X X 5 3 15
homologar prov.
P 12 Seguir clientes
X X X 3 5 15
actuales
P 13 Comunicar
X X X 3 3 9
nuevos productos
hacerse para cada uno de los Procesos de la matriz es la siguiente Influye este
influye. La misma pregunta para el Proceso P 2 Medir la satisfaccin del cliente nos
da una respuesta positiva, puesto que conociendo la calidad que satisface al cliente
respuesta es no.
As, sucesivamente se deben analizar todos y cada uno de los Procesos de la matriz
versus cada uno de los Factores Crticos de xito seleccionados. Una vez
cada uno de los Procesos ha tenido en todos los Factores Crticos de xito. El
mercado fue 3 ) una vez rellenas las columnas A y B para cada uno de los
consecuentemente 3 X 3 = 9
1. Controlar la competencia
9. Investigar el mercado
de la propia empresa y:
1. La eficacia de la competencia
Un Elemento Crtico del Negocio puede tambin comportar una oportunidad para
5. Reduccin de costes
responsabilidad corresponde a la alta Direccin puesto que es una forma de ligar los
objetivos estratgicos con los posibles cambios necesarios en cualquiera los Tres
Niveles de Eficacia.
Finanzas Gestin
Mejora del tiempo de
ECN ciclo de comercializacin
Sistemas
Recursos de
Humanos Informacin
Incremento de la
ECN cuota de mercado
Fabricacin Distribucin
Introduccin de tres
nuevos productos en
ECN los prximos 18
meses
Investigacin Ventas
y Y
Desarrollo Marketing
Compras
Reduccin de costes Fabricacin
Ejecucin de pedidos
Cotizaciones
Ventas
Mejora del margen de beneficios en la lnea Compras
NYLON Fabricacin
Distribucin
Facturacin
Ejecucin de pedidos
Mejora del grado de satisfaccin general del Desarrollo de producto
cliente Fabricacin
Distribucin
SELECCION DE PROCESOS
2. Cualquier Proceso sea o no clave, que est relacionado con un Elemento Crtico
Proceso Clave se define como aquel que es esencial para alcanzar los objetivos
estratgicos de la Organizacin.
descartarn aquellos que nos parezcan menos importantes (bien sea en trminos de
estn relacionados con un Elemento Crtico del Negocio que afecte actualmente a la
Organizacin.
Cualquier Proceso, sea o no clave relacionado con un Elemento Crtico del Negocio
la FASE 1.
CATEGORIZACION DE PROCESOS
Procesos menos
importantes
Fase 1
FASE 1
DEFINICION DE PROYECTO
Relacional)
Mejora.
PROYECTO
COMIT EJECUTIVO
PATROCINADOR (Cliente)
DEL PROYECTO
P
R
O
C
E
S
O LIDER DEL EQUIPO EQUIPO DE DISEO
Organizacin:
Proceso:
Propietario de proceso/Esponsor:
Nmero de Proyecto:
Histrico documental:
10. Qu influencia tienen los Procesos que tocan en la mejora del Proceso
seleccionado.
D. OBJETIVOS DE PROYECTO
Mediciones de
rendimiento del Nivel de rendimiento Nivel de rendimiento Cuando
Proceso actual requerido (Fecha)
H. EQUIPOS DE PROYECTO
Relacin con el
Equipo Nombre Funcin Proceso
Comit de Gua
Propietario de
Proceso/Patroci
nador
.....................
.....................
.....................
Equipo de Diseo
Lder del
Proyecto
......................
......................
......................
......................
Anlisis del
sistema
Diseo del
Sistema
Implantacin
planificada
Definicin de
Proyecto
Anlisis del
Sistema
Diseo del
Sistema
Implantacin
FASE 2
FASE 2
Identificacin de desconexiones
Rendimiento Humano
Definicin
El Mapa del Proceso permite visualizar en forma secuencial las tareas que
Utilidad
Para documentar las tareas y outputs del Proceso actual Es, lo cual facilita su
comprensin y anlisis.
Para documentar las tareas y outputs del Proceso mejorado Debe ser, lo que
Ventajas
espacios en blanco.
1. Tiempo de ciclo
2. Coste
DESCONEXIONES
Una parte importante del anlisis del Proceso actual Es consiste en la identificacin
nivel del Proceso, en el flujo de informacin, flujo del Proceso, inputs/outputs entre
TIPOS DE DESCONEXIONES
DESCONEXIONES A NIVEL DE ORGANIZACIN
Policy
Manual
POLTICA DE ESTRUCTURA
ESTRATEGIA EMPRESA ORGANIZATIVA
Proceso Proceso
A B
DESCONEXIONES A NIVEL
DE PUESTO DE TRABAJO
PROCESO
EJECUCIN
(Rendimiento Humano)
Proyecto?
Revisin de desconexiones
Benmarking
- Cules deberan ser los pasos de este Proceso (sin considerar quien
har que)
Xx
Xxx
Xxx
Xyz
xyz
Desconexiones Supuestos y
Restricciones
Objetivos de
Proyecto
Elementos ESPECIFICACIONES
Crticos del DE DISEO Necesidades, y
Negocio deseos de los
Informacin de DEBE SER grupos de inters
Benchmarking (Stakeholders)
Proceso Fantasa
Mapas de flujo
lineales
Xxxx
Xx
Xxxxx
xyz
subproceso
tomarse las medidas correctivas oportunas para evitar que el problema alcance
M1 - E
M2
M2 M1 - I
M3 M2 M3
Cliente
Funcin A
Funcin B
Funcin C
M1 E: Mediciones externas/cliente
M1 I : Mediciones internas/empresa
M2 : Mediciones de subproceso
Este tipo de matriz es muy til puesto que permite desarrollar la estructura bsica de
Nmero de pedidos
incorrectos (producto o
PROCES Precisin 0
SUB cantidad)
O
PROC
Pedido Suministro Nmero de das
de de material transcurridos desde
M1 - E Factor 100%
cliente a recepcin pedido hasta la
clientes tiempo antes de
recepcin por cliente
10 das
- No estndar
13.000 pts.
DEL PROCESO
nuevo diseo de Proceso Debe ser. La utilizacin de esta MRR conlleva dos
ventajas adicionales:
compartidas.
DEL PROCESO
CLIENTE
FUNCION A
FUNCION B
FUNCION C
FUNCION D
RENDIMIENTO HUMANO -
El ejecutor puede bien una persona o un equipo. Los inputs son todo aquello que
Los outputs son los elementos fsicos o datos generados por el ejecutor. Los outputs
el punto de vista del ejecutor importantes y a adecuadas para que se obtenga el fin
deseado.
calidad de su trabajo.
RENDIMIENTO HUMANO
INPUTS OUTPUT
CONSECUENCIAS
EJECUTOR
FEEDBACK
FASE 3
FASE 3
feedback,..)
Gestin de la implantacin
OBJETIVO
Diseo.
En esta etapa, entre los objetivos a cubrir deben ser incluidos los siguientes:
Asegurar que los participantes en la implantacin tienen bien claros sus roles y
responsabilidades
La implantacin del Debe ser y de los medios de apoyo recomendados debe tener
en consideracin:
Diseo de los puestos de trabajo para las tareas clave del Proceso
personal.
La estructura de la Organizacin
personas adecuadas.
para nada.
decidido.
FASE 4
FASE 4
- Propietarios de Proceso
Procesos.
- Propietario de Proceso
- Equipo de Proceso
- Sistema de mediciones
ser de gran utilidad para gestionar eficazmente los espacios en blanco entre
Las acciones estn encaminadas a gestionar en forma efectiva todos los Procesos
los niveles.
Se establece un sistema de medicin para cada uno de los Procesos Clave. Jefes
Los datos de fin de Proceso M1 se utilizan por la alta direccin como elemento de
control.
Los datos de subproceso M2 son los indicadores utilizados por los Directores
Funcionales.
Los datos procedentes de pasos de Proceso sirven de gua a los supervisores de los
ejecutores.
ENTORNO
ORGANIZACIN
MERCADO
RECURSOS
M1A
PROCESO A Procesos del
Plan estratgico
M1B (A,B,C)
PROCESO B
M1C
PROCESO C
COMPETENCIA
medida que en las reas funcionales, los Procesos Clave deben tener un nico
por tanto una figura clave en la gestin estratgica de los Procesos. El es la persona
eficiente. Los principales criterios que las Organizaciones innovadoras emplean para
una persona que sea responsable de alguna de las diversas funciones que
ha de ser total o parcial. Si se decantan por la segunda opcin, es decir por una
propietario del Proceso debe ser una persona con un nivel jerrquico
afectan al Proceso.
- Capacidad de negociacin
participan en este:
estrategias.
decisiones.
niveles jerrquicos.
Los problemas se resuelven en base al anlisis del origen de las causas que han
interfuncionales.
los clientes.