5.

1 Definiciones, clasificaciones y tipos

de inventarios.
El inventario es aquel registro documental de los bienes y dems objetos
pertenecientes a una persona fsica, una empresa, una dependencia pblica, entre
otros, y que se encuentra realizado a partir de mucha precisin y prolijidad en la
plasmacin de los datos.

Documento en el cual se registran los bienes y pertenencias de una empresa, una

entidad pblica o una casa con la misin de organizarlos, ordenarlos y tenerlos
registrados formalmente

Si bien los inventarios son especialmente utilizados a instancias de las empresas o

de las dependencias pblicas, que como sealamos ya disponen de bienes y otros
productos que pertenecen a sus activos, o sea en los rubros comercial y estatal, los
inventarios pueden ser usados en diversos contextos y situaciones cuando se quiera
ordenar y registrar los elementos disponibles en un lugar con una finalidad
determinada.

Por ejemplo, un individuo que pone en alquiler un departamento amueblado,

realizar un inventario de cada elemento, mueble, electrodomsticos, y cualquier
otro componente presente en el departamento al momento de entregarlo en
alquiler para que queden fehacientemente registrados los mismos y as poder llevar
un control de aquello que se dej y llegado el momento del fin del contrato de
alquiler cotejar con ese inventario que todos los muebles y elementos que se
inventariaron estn presentes y en las condiciones correspondientes.

En lugares como las bibliotecas tambin es sper necesario la realizacin de un

inventario, dado que nos ofrece un registro pormenorizado de todo cuanto existe en
ese lugar que se inventara.

Permite encontrar las coas ms sencillamente

Tambin nos facilita el poder encontrar cada elemento de manera, ms rpida y

sencilla porque en el inventario figura su disposicin.

Debemos destacar que los inventarios se llevan a cabo en lugares que disponen de
muchas cantidades de pertenencias y de elementos, y esto es as porque son una
herramienta muy eficiente a la hora de organizar muchas cosas, cotejar y saber
cundo entran, cuando salen, los costos que implicaron sus ingresos y egresos,
entre otras cuestiones.

O sea, el inventario nos provee de orden y de organizacin, adems de permitirnos

saber lo que hay disponible en un lugar dado.

Tambin y como consecuencia de la situacin recin mencionada, se llama

inventario a la comprobacin y recuento, tanto cualitativo como cuantitativo de las
existencias fsicas con las tericas que fueron oportunamente documentadas.

En el mbito de la gestin empresarial lo que hace el inventario es registrar el

conjunto de los bienes propios y disponibles de una empresa para la venta a sus
clientes y que por tanto son considerados como activo corriente.

Los bienes que son plausibles de ser sometidos a inventario se encuentran

destinados a la venta directa o a aquellas actividades destinadas de manera interna
al proceso productivo, como es el caso de las materias primas, los productos
inacabados, las piezas de recambio destinadas a mantenimiento, materiales de
embalaje, bienes de la empresa, bienes terminados, bienes parcialmente
terminados, bienes en trnsito y materiales de envasado, entre otros.

Clases de inventarios

Existe una numerosa cantidad de tipos de inventarios, entre los ms recurrentes se

cuentan: inventarios finales (se lleva a cabo cada vez que se cierra el perodo fiscal,
generalmente el 31 de diciembre), inventarios peridicos (se realiza cada
determinado tiempo), inventarios iniciales (se registran todos los bienes de la
empresa), inventarios de liquidacin legal, inventario de materias primas, inventario
de seguridad, inventario de gestin, inventario fsico, entre otros.

Entre las razones que existen en las empresas para realizar un inventario podemos
citar: para reducir costos de adquisicin, para reducir costos de calidad por
arranque, para reducir costos vinculados al material faltante y para reducir costos
de pedidos.

Aunque, tambin existen otras tantas razones que convierten al inventario en una
cuestin engorrosa, compleja para la empresa en cuestin como ser: costos por
almacenaje, dificultades para responder a los clientes, los costes de coordinar su
produccin, los costos de los productos defectuosos al tratarse de lotes grandes y
los costos asociados a la reduccin de capacidad.

La incorporacin de la tecnologa ha hecho que esta tarea de inventariar empresas,

u otros espacios, sea mucho ms sencilla, ya que existen softwares especialmente
desarrollados para tales menesteres, como ser las bases de datos, que facilitan
enormemente esta tarea, que anteriormente era ms engorrosa ya que deba
hacerse por escrito y en libros especiales.

... via Definicion ABC http://www.definicionabc.com/economia/inventario.php

CLASIFICACIN DE
INVENTARIOS

La clasificacin es una de las mejores medidas de control interno de

inventarios, dado que de aplicarse correctamente puede permitir mantener el
mnimo de capital invertido en stock, entre muchos otros beneficios.

CLASIFICACIN ABC
Vilfredo Pareto fue un socilogo y economista italiano quien en 1897, afirm
que el 20% de las personas ostentaban el 80% del poder poltico y la
abundancia econmica, mientras que el 80% restante de la poblacin
(denominada "masas") se reparta el 20% restante de la riqueza y de la
influencia poltica. Este principio es

susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales cabe

destacar el control de calidad, la logstica (de distribucin), y la administracin
de inventarios. En el control interno de stock, este principio significa que unas
pocas unidades de inventario representan la mayor parte del valor de uso de
los mismos.

En toda organizacin se hace necesaria una discriminacin de artculos con el

objetivo de determinar aquellos que por sus caractersticas precisan un control
ms riguroso.

La Clasificacin ABC es una metodologa de segmentacin de productos de

acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el
"costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el cual se
basan la mayora de expertos en la materia es el valor de los inventarios y los
porcentajes de clasificacin son relativamente arbitrarios.

Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificacin

corresponde estrictamente al 80% de la valorizacin del inventario, y que el
20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes
muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada zona
respectivamente. Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con
porcentajes respectivos del valor de los inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin
embargo el primer caso es mucho ms comn, por el hecho de la conservacin
del principio "80-20". Vale la pena recordar que si bien los valores anteriores
son una gua aplicada en muchas organizaciones, cada organizacin y sistema
de inventarios tiene sus particularidades, y que quin aplique cada principio de
ponderacin debe estar sumamente consciente de la realidad de su empresa.

CONTROLES PARA LAS ZONAS DE LA

CLASIFICACIN

Control para ZONAS "A"

Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor ms

alto posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades
que presentan una parte importante del valor total del inventario. El mximo
control puede reservarse a las materias primas que se utilicen en forma
continua y en volmenes elevados. Para esta clase de materia prima los
agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que
aseguren un suministro constante y en cantidades que equiparen la proporcin
de utilizacin, tomando en cuenta medidas preventivas de gestin del riesgo
como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestin del
Almacenes debe de contar con ventajas de ubicacin y espacio respecto a las
otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de
almacenamiento que utilice la organizacin.

Control para ZONAS "B"

Las partidas B debern ser seguidas y controladas mediante sistemas

computarizados con revisiones peridicas por parte de la administracin.

Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia
que en el caso de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de
faltantes de existencias para este tipo de unidades debern ser moderados a
bajos y las existencias de seguridad debern brindar un control adecuado con
el quiebre de stock, an cuando la frecuencia de rdenes es menor.

Control para ZONAS "C"

Esta es la zona con mayor nmero de unidades de inventario, por ende un

sistema de control diseado pero de rutina es adecuado para su seguimiento.
Un sistema de punto de rerden que no requiera de evaluacin fsica de las
existencias suele ser suficiente.

CMO REALIZAR LA CLASIFICACIN ABC?

La clasificacin ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su
valor por unidad de tiempo (regularmente anual) de las ventas de cada
tem i, donde:

Di = Demanda "anual" del tem i (unidades/ao)

vi = Valor (costo) unitario del tem i (unidades monetarias/unidad)

Valor Total i = Di * vi (unidades monetarias/ao)

Antes de aplicar el anterior ejercicio matemtico a los tems es fundamental

establecer los porcentajes que harn que determinadas unidades se clasifiquen
en sus respectivas zonas (A, B o C).

Luego de aplicarse las operaciones para determinar la Valorizacin de los

artculos, se procede a calcular el porcentaje de participacin de los artculos,
segn la valorizacin (suele usarse tambin en cantidad, "particiapcin en
cantidad"). Este ejercicio se efecta dividiendo la Valorizacin de ada tem
entre la suma total de la valorizacin de todos los tems.
luego se precede a organizar los artculos de mayor a menor segn sus
porcentajes, ahora estos porcentajes se acumulan. por ltimo, se agrupan
teniendo en cuenta el criterio porcentual determinado en la primera parte del
mtodo. De esta manera quedan establecidas las unidades que pertenecen a
cada zona.

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA
CLASIFICACIN ABC
La compaa RF presenta los siguientes datos relacionados con el inventario
de artculos:

Los criterios porcentuales respecto a la "valorozacin" son:

tems Clase A = 74% del total de las ventas

tems Clase B = 21% del total de las ventas

tems Clase C = 5% del total de las ventas

El paso siguiente es generar la valorizacin total de los inventarios (demanda

anual * valor del artculo):
El siguiente paso es determinar la participacin porcentual, y esta se acumula.
luego se ordena de mayor a menor porcentaje del valor total. por ejemplo:
porcentaje del valor total del tem 1 = $150.000.000 / $2.388.110.

Luego se ordena de mayor a menor, segn el porcentaje del valor total y se

acumula el porcentaje.
Por ltimo se agrupan teniendo en cuenta el criterio definido:

Logstica y operaciones. Inventarios

Captulo 5:
Clasificacin de inventarios (2/2)
Inventario Fsico:

Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una

de las diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en
la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como
una lista detallada y valorada de las existencias.
 Inventario determinado por observacin: Inventario determinado por
observacin y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real
obtenidos. Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock
realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como finalidad,
convencer a los auditores de que los registros del inventario representan
fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la realizacin del
inventario fsico consta de cuatro fases, a saber:

- Manejo de inventarios (preparativos)

- Identificacin

- Instruccin

- Adiestramiento

Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas

no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.

Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un

fabricante ha producido para vender a sus clientes.

Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las

operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con sus
proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe
de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino,
no puede tener una funcin til para las plantas o los clientes, existe
exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega

para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas empleado,

existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para
algunos artculos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario mximo. Se
mide en meses de demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >I
mx.

Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser

mantenidas en el almacn.

Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la

produccin o venta.

Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado

en la lnea de produccin.
 Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias
de un nico artculo representa un alto costo, para minimizar el impacto del
costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en
familias u otro tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia
econmica, etc.

Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un

periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes
de consumo, generalmente comestibles u otros.

Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad

futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad,
en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con
certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado

de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de
unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias
primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores
debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades
que al ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir
faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en

existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.

Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo

de las ventas y de produccin no pueden decidirse con exactitud. Estas
fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de
reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando
el flujo de trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios
pueden incluirse en un plan de produccin de manera que los niveles de
produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de
la demanda.

Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin

a los periodos de mayor demanda, a programas de promocin comercial o aun
periodo de cierre de planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin
almacenan horas-trabajo y horas-mquina para futuras necesidades y limitan
los cambios en las tasas de produccin.

Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios que se

piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo
cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser ms
econmico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes
lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos
en los artculos adquiridos.
 Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin se
disean para cumplir mas econmicamente la demanda estacional variando los
niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos
inventarios se utilizan para suavizar el nivel de produccin de las operaciones,
para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse
frecuentemente.
Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una
sola vez al final del periodo contable.

Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la

decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se presenta cuando en lugar
de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede
decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse
en diferentes lugares dentro del sistema.

Ahora bien despus de conocer los diferentes tipos de inventarios que

existen podemos clasificarlos de la siguiente manera:

* Inventarios y su clasificacin para una empresa de manufactura y una

comercial

* De una empresa industrial de transformacin.

* De una empresa de comercial.

Inventarios de fabricacin

Inventario de mercancas

Inventarios de mercancas

*Inventario de matria prima

Inventario de produccin en proceso

Inventario de productos terminados

https://prezi.com/hwicy0u55rgi/tipos-y-clasificacion-de-inventarios/

Tipos de inventarios
Se define como inventario al documento contable, que muestra una relacin detallada
de todos los bienes y derechos que posee una compaa. Proviene de la palabra
inventarium, que quiere decir catlogo de cosas. Refiere al manejo contable
realizado en las empresas para mantener un control de las mercancas y productos,
con el fin de conocer la situacin econmica en que se encuentra la empresa, estos
son catalogados como activos corrientes. Se divide en: activo, que son los bienes que
generan dinero; pasivo, que refiere a las prdidas; y capital, que es lo que tiene
realmente la empresa. Los inventarios abarcan productos en proceso, materias
primas, mercancas para venta, productos terminados, accesorios, repuestos,
empaques, envases, los suministros que usa la empresa en las operaciones, etc. Los
inventarios son realizados para reducir los costos de una empresa, sea los costos de
adquisicin, los relacionados con el material que falta, los de calidad por arranque, los
costos por almacenaje, los costes generados por la coordinacin de la produccin, los
relacionados con la reduccin de capacidad, y los costos de pedidos. Su funcin
principal es mantener el balance en las mercancas que entran y salen de la empresa.

Tipos de inventarios
 Los inventarios de acuerdo al perodo en que se realicen se pueden clasificar de la siguiente
forma:

Inventario Inicial Es el inventario realizado al inicio de un periodo de produccin, donde

se registra todos los bienes de la empresa. Este se realiza al inicio del ao fiscal -el 1 de
enero-. El inventario inicial refleja el saldo de la empresa antes de que inicie las compras, la
produccin o antes de que se venda el inventario existente. Este se calcula con la informacin
de los registros contables de la empresa. Con su realizacin, se puede determinar luego del
inventario final cuales fueron las ganancias o prdidas de la empresa.

Inventario Peridico
Es el que se lleva a cabo cada determinado tiempo llevando un
conteo fsico, para conocer con claridad la cantidad de inventario que
la empresa posee en un periodo determinado. Con este conteo fsico
la empresa conoce el costo de venta, y el inventario exacto que
posee. Se lleva a cabo al trmino de cada periodo, ya sea mensual,
semestral o anual. El costo de venta que se gener en un periodo se
calcula realizando un juego de inventario, donde se suman las
compras al inventario inicial, y luego se resta el inventario final y las
devoluciones en compras. Una de las desventajas de este inventario
es la prdida de los inventarios por falta de un control constante.

Inventario Final Es el inventario realizado al final o cierre del ejercicio

econmico, por lo general se realiza el ltimo da del ao fiscal; y
sirve para determinar la nueva situacin del capital. Con este se
realiza un inventario fsico de las mercancas o productos con su
correspondiente valoracin.

Inventario Perpetuo Es el inventario que de manera

actualizada demuestra la cantidad de artculos existentes en el
almacn de manera detallada. Este lleva un registro de las
mercancas en existencia y de las que han sido vendidas con su
respectivo valor, por lo tanto lleva un control de las salidas y entrada
de mercancas. Este inventario es muy empleado al momento de
realizar balances provisionales, mensuales o trimestrales.

Inventario Intermitente Es el inventario realizado varias veces

al ao.

Inventario Fsico Es el inventario real, que consiste en el

conteo, peso y medida de todos y cada uno de los artculos existentes
en el almacn. Este conteo puede ser de materias primas a
transportar para su transformacin, o de productos para la venta.
Tipos de inventarios fsicos:
De materias primas: son los inventarios que se realizan a
materias que no han tenido ningn cambio antes del proceso de
fabricacin del producto, las mismas son empleadas en la produccin.

Materias en proceso: inventarios donde se realiza el conteo de

las materias usadas en la elaboracin del producto.
Productos terminados: inventario realizado solo a los productos
que ya han pasado por un proceso de fabricacin, y que estn listos
para su posterior almacenamiento.
Se efecta como una lista bien detallada de las existencias; y tiene
como finalidad dar a conocer a los auditores, que el inventario
realizado es el valor activo principal que muestra el nmero de
mercancas o productos que estn en el almacn. Se debe llevar
como mnimo una vez al ao.

Inventario en Trnsito Es el inventario utilizado con el fin

de mantener las operaciones de produccin que ligan a la empresa
con los proveedores y clientes. Estos muestran los materiales que han
sido pedidos por la empresa y que aun no se han recibido. Estos se
utilizan a la hora de moverse el material de un lugar a otro.

Inventario Mximo Es el inventario utilizado para pronosticar

la demanda en la produccin. En algunos artculos este inventario
puede ser muy alto a causa del enfoque de control de masas
utilizado. Este se calcula con relacin a los meses de demanda y su
variacin del excedente.

Inventario Mnimo Es el inventario utilizado para determinar

la cantidad mnima que se tendr que mantener en el almacn. I
nventario en Lnea Es el inventario que est en proceso de
ser procesado en la lnea de produccin.

Inventario Agregado Es el inventario aplicado cuando se

administra la produccin de un solo producto. Aqu los artculos deben
ser agrupados en familia o segn su importancia econmica.

Inventario de Mercanca Es el inventario que contiene

todos los bienes que le pertenecen a la empresa, quienes los compran
para vender sin hacerle modificaciones. En este tipo de inventario se
crea una cuenta con las mercancas listas para ventas, y en otra
cuenta por separado se especifica las mercancas que tienden ciertas
condiciones o caractersticas peculiares, como son las mercancas que
estn en transmites, mercancas bajo consignacin, etc.
Segn su funcin los inventarios se pueden clasificar en:
Inventario de Reserva Tambin llamado inventario de seguridad, se
lleva a cabo para compensar los incrementos no esperados por la
compra, y los riesgos inesperados de paros de la produccin.
Inventario de Desacoplamiento En este tipo de inventario se
realizan dos operaciones o procesos adyacentes donde la
sincronizacin en sus tasas de produccin no es sincronizable,
llevando a que cada operacin se realice segn lo planeado.
Inventario de Ciclo Se muestra cuando las mercancas o productos
comprados o producidos resultan ser mayores que las necesidades de
la empresa. Este es tomado en cuenta al momento de la persona
dejar de lado la compra, la produccin, o el transporte de una unidad
a la vez; y opta por trabajar por lotes, por ello los inventarios tienden
a acumularse.

Inventario Estacional Tambin llamado inventario de previsin,

sucede cuando la empresa en temporada baja incrementa la
produccin para satisfacer la demanda alta, creando cierta
acumulacin de productos o mercancas. Los inventarios segn su
forma se pueden clasificar en:
Inventario de Materias Primas. Recaen aquellos materiales
utilizados en la elaboracin de productos pero que no han pasado por
procesamiento. Representa todos los materiales que son usados
directamente en la fabricacin del producto.
Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin Es el
inventario en el que se contabiliza la mano de obra, los materiales, la
materia prima bruta, los costos indirectos de produccin, etc. Refiere
a los bienes en proceso de manufactura perteneciente a las empresas
industriales o manufactureras, segn seala en sitio web Mas tipos
de. Este inventario se lleva a cabo contabilizando el total de
materiales, gastos de fabricacin, y mano de obra antes de la fecha
de cierre. Se muestran productos que aun no se han terminado de
fabricar, y que les falta algunos procesos o etapas para pasar a ser un
producto terminado.
Inventario de Productos Terminados. Es la contabilizacin de los
bienes que para ser vendidos se transforman en productos
elaborados, y que pertenecen a las empresas industriales o
manufactureras. En este inventario se encuentran todos los productos
o mercanca, as como tambin los artculos que se han producido que
estn disponibles para la venta.
Inventario de Suministro de Fbrica Detalla los materiales
empleados en la fabricacin de productos y que no pueden ser
contabilizados con exactitud, como son los clavos, la pintura, los
lubricantes, etc.
Los sistemas o mtodos bsicos utilizados para la contabilizacin de
inventarios son: el sistema de inventario peridico donde la empresa
al finalizar el perodo hace el conteo de existencia sin tener un
registro continuo de su stock; y el sistema de inventario perpetuo o
permanente donde se lleva un continuo registro de las existencias y
de los costos de la mercancas vendidas.
Los inventarios deben ser activos corrientes, ya que la
organizacin u empresa no puede comprar mercancas para
retenerlas por muchos aos en su establecimiento, ya que puede
generar un aumento en el costo financiero debido a los recursos que
tendr sin movilizar, los cuales no dan paso a ninguna rentabilidad.
Todo inventario est conformado por partidas del activo corriente las
cuales estn aptas para la venta. Estn constituidos por toda la
mercanca que se encuentra en el almacn de una empresa, que es
valorada como costo de adquisicin tanto para las actividades
productivas como para la venta.
El inventario muestra un panorama general de cmo la empresa va a
desarrollar sus actividades de produccin, As como tambin el
conjunto de productos o mercancas que posee, por eso se dice que
es el activo ms importante de la empresa.

Fuente: http://www.lostipos.com/de/inventarios.html

5.2 Elementos de los costos en los modelos de

inventarios
Los costes de inventario son los costes relacionados con el almacenamiento y el
mantenimiento del inventario durante un determinado perodo de tiempo.
Generalmente, los costes de inventario se describen como un porcentaje
del valor de inventario (inventario promedio anual; es decir, para un minorista, el
promedio de bienes comprados a sus proveedores durante un ao) en base anualizada.
Estos costes varan significativamente segn el sector comercial, pero son siempre bastante
altos. Normalmente, se acepta que los costes de almacenamiento por s solos
representen el 25 % del valor de inventario disponible.

Dicho esto, no resulta sencillo establecer una definicin clara. El coste de inventario, el coste de
inventario total (TIC), el coste total de la propiedad del inventario, etc., la nomenclatura que
rodea a los trminos costes de inventario puede ser en s misma bastante engaosa, y lo que
abarca tiende a variar de acuerdo con las fuentes y el sector comercial en cuestin. En este
artculo, nos concentramos en la visin de los costes de un inventario esttico, en lugar de en
los costes generados por movimientos de inventario. Para ser ms precisos, dejamos de lado
los aspectos relacionados con el flujo de bienes para concentrarnos nicamente en los costes
de tener una determinada cantidad de inventario. Adems, adoptamos una perspectiva sobre el
tema que es la que mejor se ajusta al comercio.

Para los minoristas y los mayoristas, as como para los propietarios de eCommerce, el
inventario es generalmente el mayor activo, as como el mayor generador de gastos. La
evaluacin de los costes de inventario es, por lo tanto, esencial, y tiene repercusiones en las
finanzas de la compaa, as como en su gestin. Ayuda a las compaas a determinar cunto
beneficio pueden obtener del inventario, de qu modo pueden reducir los costes, dnde se
pueden realizar cambios, qu proveedores o qu artculos se deben elegir, cmo se debe
asignar el capital, etc.

Dificultades para evaluar correctamente los

costes de inventario
Constantemente observamos que muchas compaas no saben con exactitud cules son los
costes totales vinculados con su inventario. Lo que es peor, muchas compaas se apoyan en
la falsa premisa de que una contabilidad regular les da una estima razonable de los costes de
su inventario.

En primer lugar, la medicin del coste de inventario es, en s misma, un problema

complicado. Existen varios sistemas alternativos de contabilidad de costes que pueden
resultar vlidos para algunos fines, al tiempo que resultan inadecuados o peligrosos para otros
(cf. Edward A. Silver, David F. Pyke y Rein Peterson, ver Referencias n.o 4 ms abajo).
Adems, no siempre es ni posible ni econmico hacer un seguimiento de todos los costes, o
dividirlos y asignarlos en forma adecuada. Para comenzar a evaluar los costes de inventario, es
preciso entender que los nmeros relevantes no siempre aparecen en los registros de
contabilidad convencionales, y que, cuando parece que s lo hacen, an es preciso ser
cuidadoso con el conjunto de reglas y las suposiciones que se utilizan para elaborar esos
nmeros. Por ejemplo, al momento de combinar los diferentes costes, es necesario asegurarse
de que los elementos estn expresados en modo coherente como cifras antes de impuestos o
cifras despus de impuestos, pero no como una mezcla de ambas.

En segundo lugar, el verdadero coste de inventario simplemente implica muchos

elementos y va ms all del coste de bienes vendidos o de materias primas. Enseguida
vienen a la mente los gastos de gestin y de mantenimiento, pero no se termina all. Hay que
agregar a eso los seguros, los intereses, la merma, etc. La lista es bastante larga. En este
artculo, intentamos elaborar una clasificacin clara de estos costes para ayudar a los
encargados a entender mejor dnde es que deberan empezar a buscar para determinar los
costes de sus inventarios.

Si bien intentaremos dar algunas estimas generales de algunos de estos, el lector deber
recordar que cada uno de estos costes directamente del sector comercial especfico y de
las polticas y las decisiones de gestin (ej.: la decisin de utilizar proveedores de servicios
terceros o de aplicar una poltica de inventario justo a tiempo, etc.).

Categorizacin de costes de inventario

 Una vez ms, si bien en la literatura pueden hallarse muchos puntos comunes, las categoras y
subcategoras de inventario fluctan y se superponen, o se designan con nombres diferentes.
No pretendemos exponer a continuacin la clasificacin correcta, sino simplemente una que,
con suerte, pueda tener sentido (nuevamente, concentrndonos en el comercio) y pueda ser til
para que los encargados tengan una idea acabada de los costes del inventario.

Los costes de inventario se dividen en 3 categoras principales:

Costes de ordenamiento (tambin llamados costes de preparacin);

Costes de almacenamiento (tambin llamados costes de tenencia);
Costes de faltas de existencias (tambin llamados costes de escasez).

Definimos brevemente estos conceptos pero, entre esas tres categoras, los costes de
almacenamiento se ganan casi toda nuestra atencin.

Ms detalles: Existen otras clasificaciones, algunas de ellas ms relevantes para los

fabricantes. Por ejemplo, Mary Lu Harding (ver Referencias nro. 1 ms abajo) adopta una
perspectiva diferente, con categoras como coste de no entrega, coste de no calidad, costes
relacionados con el uso, etc., adecuadas principalmente para el procesamiento comercial de
materias primas, y tiles para determinar cmo seleccionar a los proveedores de materias
primas.

Costes de ordenamiento
El coste de ordenamiento (tambin llamado coste de preparacin, en el sector de los
fabricantes), o el coste de reabastecimiento de inventario, cubre la friccin creada por las
rdenes mismas, es decir, los costes en que se incurre cada vez que se realiza una orden.
Estos costes se pueden dividir en dos partes:

El coste del proceso de ordenamiento en s mismo: puede considerarse

un coste fijo, independiente de la cantidad de unidades ordenada. Generalmente
incluye las tarifas de la realizacin de la orden y los costes administrativos
relacionados con la facturacin, la contabilidad o la comunicacin. Para actividades
comerciales grandes, en especial para los minoristas, esto puede reducirse al coste
amortizado del sistema EDI (intercambio electrnico de datos), que permite reducir
significativamente los costes del proceso de ordenamiento (a veces, de varias
rdenes de magnitud).
Los costes de logstica entrante, relacionados con el transporte y la
recepcin (descarga e inspeccin). Esos costes son variables. Luego, el coste de
envo del proveedor depende del volumen total ordenado, lo que a veces produce
variaciones importantes en el coste por unidad de la orden.

No es fcil elaborar siquiera una estima aproximada del coste de ordenamiento, ya que incluye
elementos que son especficos del sector comercial e incluso especficos del producto: los
proveedores pueden ser locales o extranjeros, pueden tener reglas de entrega solo por pal en
lugar de por unidad, o solo cuando se ordena una determinada cantidad de productos, y,
adems, pueden ofrecer descuentos por volumen, etc.
 Existen formas de minimizar estos costes; ms precisamente, de determinar la relacin
adecuada entre costes de almacenamiento y descuentos por volumen, equilibrando de este
modo el coste de ordenar demasiado con el coste de ordenar demasiado poco (bsicamente,
un inventario ms pequeo en general lleva a ms rdenes, lo que se traduce en mayores
costes de ordenamiento, pero tambin implica menos costes de almacenamiento). Esto
generalmente se logra mediante el clculo de la cantidad econmica de la orden (EOQ). Sin
entrar en detalles, agreguemos simplemente el siguiente recordatorio: si bien en la literatura
aparece generalmente un modo clsico para calcular la EOQ con la frmula Wilson, esta
frmula en particular que data de 1913 es una solucin poco eficaz para los minoristas,
principalmente porque supone que el coste de ordenamiento es plano. No obstante, es posible
determinar cantidades de orden ptimas elaborando una funcin de coste que tenga en cuenta
descuentos por volumen, como se explica en nuestro artculo.

Costes de almacenamiento
Los costes de almacenamiento son esenciales para un punto de vista esttico del inventario; es
decir, al concentrarse en el impacto de tener ms o menos inventario, independientemente del
flujo de inventario.

Una vez ms, la clasificacin vara en la literatura; la categorizacin que proponemos es la

siguiente:

Costes de capital (o cargos financieros)

Costes de espacio de almacenamiento
Costes de servicios de inventario
Costes de riesgo de inventario

Costes de capital
Es el componente ms grande entre los costes de almacenamiento de inventario. Incluye todo
lo relacionado con la inversin, los intereses sobre el capital de trabajo y el costo de
oportunidad del dinero invertido en el inventario (en lugar de en ttulos del tesoro, fondos de
inversin, etc.). Determinar los costes de capital puede ser ms o menos complicado segn la
actividad comercial. Es posible, no obstante, dar algunas reglas bsicas: es importante
entender cul es la parte financiada externamente y cul la parte financiada mediante flujo de
caja interno; y es igual de importante evaluar el riesgo de inventario en la propia actividad.

Un modo clsico de determinar los costes de capital es utilizando un WACC (coste medio
ponderado del capital), es decir, la tasa que se espera que una compaa pague en promedio a
todos los titulares de garanta para financiar su activo. Vea el artculo de Wikipedia, que incluye
la frmula. Stephen G. Timme y Christine Williams-Timme (ver Referencias nro. 5 ms abajo)
tambin proponen expresar el WACC como el coste de capital propio y el coste de la deuda
despus de impuestos.

Generalmente, se tiende a subestimar ampliamente los costes de capital. El error ms

comn es el de reducirlos a tasas de prstamo a corto plazo. De acuerdo con S. G. Timme y C.
Williams-Timme, entre otros, para la gran mayora de las compaas, los costes de capital
alcanzan el 15 %, mientras que muchas compaas tienden simplemente a aplicar una
tasa del 5 %.

Lo que las compaas tambin se olvidan de medir y tener en cuenta es el riesgo vinculado a
su inventario, que a veces puede ser bastante alto (los productos frescos pueden perder todo
su valor en cuestin de das si no se venden; los productos electrnicos de consumo tienen un
alto riesgo de obsolescencia, etc.). Si la compaa ha decidido poner su dinero en inversiones
igualmente arriesgadas en lugar de en el inventario, cul hubiera sido el rendimiento de la
inversin?

Ms detalles: La discusin acerca del uso del WACC como modo adecuado para medir los
costes de capital excede el objetivo de este artculo. Para un punto de vista diferente, vea el
artculo de Christopher S. Jones y Selale Tuzel (ver Referencias nro. 2 ms abajo). Este
artculo tambin incluye una comparacin entre las tasas de depreciacin del capital fijo y las
tasas de depreciacin de inventarios.

Costes de espacio de almacenamiento

Incluyen el coste del mantenimiento del establecimiento y los servicios (luz, aire
acondicionado, calefaccin, etc.), el coste de la compra, la depreciacin, o el alquiler y los
impuestos de la propiedad.

Claramente, estos costes dependen en forma significativa del tipo de almacenamiento elegido;
por ejemplo, si los depsitos son de propiedad de la compaa o alquilados. Para actividades
ms pequeas, cuando el mismo edificio se utiliza para diferentes propsitos, es preciso
determinar la parte del edificio que se asocia a la recepcin y al almacenamiento de inventario.

En esta categora, deberamos sealar tambin un fenmeno problemtico: la saturacin del

espacio de almacenamiento. Esta saturacin puede causar el aumento de costes en un modo
absolutamente no lineal creando toda clase de costes adicionales. Por ejemplo, cuando un
depsito alcanza el punto de saturacin, el movimiento dentro de este se vuelve casi imposible;
los flujos se detienen, a veces por completo, y resulta difcil remediar esta situacin
rpidamente encontrando capacidad de almacenamiento adicional de emergencia. Para las
compaas que padecen este tipo de problemas, el tiempo y el dinero necesarios para ordenar
el desorden y reiniciar los flujos es considerable. Hemos observado que en algunos casos, la
 repeticin de este tipo de situaciones 3 o 4 veces por ao bastaron para ocupar, a lo largo de
un ao, ms de la mitad del tiempo de los equipos de cadena de suministro.

Costes de servicios de inventario

Incluyen seguro, hardware de TI y aplicaciones (para algunas actividades, equipos RFID y
otros), pero tambin el manejo fsico con los correspondientes recursos humanos, gestin, etc.
Tambin podemos poner en esta categora los gastos relacionados con el control de
inventario y el recuento de ciclos. Por ltimo, si bien son una especie de categora en s
mismos, es posible incluir los impuestos en esta categora.

Al utilizar proveedores logsticos terceros (3PL), esos costes podran presentarse como un
solo junto con los costes de espacio de almacenamiento, y se pueden determinar de un modo
bastante claro.

Costes de riesgo de inventario

Cubren esencialmente el riesgo de que los artculos puedan sufrir desvalorizaciones a lo
largo del perodo de almacenamiento. Esto es especialmente relevante en la industria
minorista y con los productos perecederos.

Los riesgos incluyen, en primer lugar, la merma del inventario, que es bsicamente la prdida
de productos entre la compra a los proveedores (es decir, el inventario registrado) y el punto de
venta (es decir, el inventario real), causada por errores administrativos (errores en el envo,
productos extraviados, etc.), robo, hurto o fraude por parte del comerciante (incluido el robo por
parte de empleados), daos en trnsito o durante el perodo de almacenamiento (debido a
almacenamiento incorrecto, daos debidos al agua o la calefaccin, etc.).

En el sector minorista, la causa de la merma generalmente se encuentra en el nivel del punto

de venta. Es posible hallar las siguientes estimas:

En Estados Unidos, la Universidad de Florida realiza cada ao una Encuesta

nacional de seguridad en el sector minorista entre 100 minoristas. Segn este
estudio, en 2009, la merma en Estados Unidos represent el 1.44 % de las ventas
minoristas, un 43 % debido al robo por parte de empleados.
Segn el mismo estudio, en 2011 (encuesta publicada en 2012), la merma
represent el 1.41 %.
Otro estudio realizado por el Centre for Retail Research, que publica su
Barmetro Mundial del Hurto en la Distribucin (Global Retail Theft Barometer) un
estudio que se realiza en 43 pases, la coloca en el 1.45% de las ventas
minoristas para 2011.

Las mayores tasas se encuentran en la carne fresca y el queso para las tiendas de
comestibles; en los productos de afeitar y los perfumes para el sector de salud y belleza; y en
los accesorios y ropa de abrigo para el sector de indumentaria.

Los costes de riesgo de inventario tambin tienen en cuenta la obsolescencia, es decir, los
costes generados por productos que se vencen, o por artculos que se vuelven obsoletos
(especialmente en el caso de los productos electrnicos de consumo, pero tambin en los
artculos que se destacan por un nuevo envoltorio o presentacin, etc.).

Determinar el valor de los costes del riesgo de inventario no siempre es tan directo como podra
parecer. Por ejemplo, debemos considerar el valor de las prdidas a lo largo de un
determinado perodo de tiempo (dividido por el inventario medio durante ese mismo perodo).
Sin embargo, las prdidas no siempre se tienen en cuenta del modo adecuado, los recuentos
de ciclos no siempre son regulares, etc. En algunas compaas, los artculos que deberan
liquidarse continan siendo almacenados por aos.

Por ltimo, debera advertirse que lo que hemos elegido incluir aqu bajo las etiquetas costes
de espacio de almacenamiento y costes de riesgo de inventario a veces se agrupan y se
denominan simplemente costes de almacenamiento no capitalizables, lo que destaca el
hecho de que los costes de capital representan verdaderamente el mayor de los costes de
inventario. Mientras que solo los costes de capital se pueden evaluar en
aproximadamente el 15 %, todos los dems costes juntos alcanzan ms o menos este
mismo porcentaje (10 % segn S.G. Timme y C. Williams-Timme; 19 % segn el State of
Logistics Report anual por Robert V. Delaney de Cass Information Systems). El factor clave de
la fluctuacin de este valor es el riesgo de obsolescencia.

Una primera aproximacin a los costes de almacenamiento:

clculos y frmula rpidos
Si bien hemos hecho hincapi en la dificultad de evaluar con precisin los costes de
almacenamiento con todos sus mltiples componentes y el hecho de que estos costes son
siempre especficos de la actividad comercial, se pueden dar no obstante algunas estimas
aproximadas.

La mayora de las compaas tiende a subestimar los costes de almacenamiento

totales (o el coste total de tenencia de inventario). Para la mara de los actividades minoristas y
de fabricacin, las evaluaciones expertas del coste del almacenamiento de inventario van de
un 18 % a un 75 % anual (o, segn Helen Richardson ver Referencias nro. 3 ms abajo,
entre el 25 % y el 55 %). Como ya se ha mencionado, el factor determinante en este porcentaje
son los costes de capital (incluida la inversin en el inventario) y el tipo de productos
(intuitivamente, cuanto ms perecederos sean los productos, mayores sern los costes).

La regla general estndar coloca a los costes de almacenamiento en un 25 % del valor de

inventario disponible (cf. James R. Stock y Douglas M. Lambert, Strategic Logistics
Management (Gestin estratgica de la logstica), 2.da edicin, Irwin Professional Publishing,
 1987).

Cualquier mtodo rpido de clculo del costo del almacenamiento de inventario consiste
en sumar un 20 % al tipo de inters preferencial de prstamo de dinero. Por ejemplo, si el
tipo de inters preferencial es del 10 %, los costes de almacenamiento seran 10+20=30 %.

Por las razones anteriormente mencionadas, es difcil dar estimas ms precisas. Digamos
simplemente que para las categoras mencionadas ms arriba, se pueden hallar en la literatura
las siguientes estimas:

Costes de capital: 15 %
Costes de espacio de almacenamiento: 2 %
Costes de servicio de inventario: 2 %
Costes de riesgos de inventario: 6 %

Una referencia destacada es el estudio de Helen Richardson (Referencias nro. 3) de 1995.

Segn H. Richardson, los costes totales de inventario podran ubicarse entre el 25 % y el 55 %
con la siguiente distribucin:

Coste del dinero 6 % - 12 %

Impuestos 2 % - 6 %
Seguro 1 % - 3 %
Gastos de depsito 2 % - 5 %
Manejo fsico 2 % - 5 %
Control administrativo y de inventario 3 % - 6 %
Obsolescencia 6 % - 12 %
Deterioro y hurto 3 % - 6 %

Esto significa que, en promedio, en un ao, en el caso ms favorable (25 %), un

distribuidor gasta $250 cada $1000 almacenados en inventario.

Ejemplo prctico:

Consideremos una empresa con un valor de inventario promedio de $10M. Para calcular los
costes de almacenamiento, primero necesitamos sumar todos los costes no capitalizables.
Supongamos que fuera as:
Costes de espacio de almacenamiento: 200k
Costes de servicio de inventario: 800k
- Manejo fsico: 200k
- Seguro: 100k
- Cargos administrativos, gastos de equipo y control: 300k
- Impuestos: 200k
Costes de riesgo de inventario: 900k
- Merma (incluido hurto, etc.): 300k
- Obsolescencia: 600k
Esto representa un total de USD 1.9M.

Para obtener un porcentaje, dividimos este total por el valor de inventario promedio: 1.9M USD /
10M USD = 19 %.

Por ltimo, sumamos los costes de capital. Supongamos que son un 10 % en este caso, es
decir, USD 1M.

En nuestro ejemplo, los costes de almacenamiento de inventario totales alcanzan los USD 2.9M
para un valor de inventario promedio de USD 10M. La tasa de almacenamiento de inventario
equivale a 19 %+10 %= 29 %.

Costes de faltas de existencias

Por ltimo, para tener un panorama completo de los costes de inventario, deberamos agregar
tambin los costes de faltas de existencias (o costes de escasez), es decir, los costes en los
que se incurre cuando tienen lugar situaciones de faltas de existencias. Para los
minoristas, estos pueden incluir los costes de envos de emergencia, el cambio de proveedores
con entregas ms rpidas, el sustitucin por artculos menos rentables, etc. Mientras que este
tipo de costes puede determinarse con bastante precisin, otros no son tan fciles de
identificar, como el coste en trminos de prdida de fidelidad del cliente o la reputacin general
de la compaa.

La modelizacin del coste de faltas de existencias en s misma es un tema amplio que excede
los objetivos de este artculo. Simplemente mencionemos que, bsicamente, el coste de
inventario se equilibra con el coste de oportunidad de las faltas de existencias. El
equilibrio del coste de inventario con el coste de las faltas de existencias se obtiene
generalmente mediante la calibracin de los niveles de servicio.

Beneficios directos de la reduccin del inventario

Como se prueba ms arriba, los costes que rodean al inventario son significativos. Por lo tanto,
resultan muy valiosas las iniciativas dirigidas a reducir el inventario, ya que no solo tienen un
impacto inmediatamente medible en el inventario mismo, sino que reducen los costes de
capital, los costes de almacenamiento, los de riesgo, etc.

Un error comn que las compaas cometen, segn S. G. Timme y C. Williams-Timme

(ver Referencias nro. 5) al evaluar los beneficios de las iniciativas en la cadena de suministro es
precisamente el de subestimar su impacto en los costes de inventario:
Al evaluar las iniciativas en la cadena de suministro, muchas compaas a menudo
menosprecian o incluso omiten los beneficios de reducir los costes de almacenamiento de
inventario no capitalizables porque no cuentan con clculos fiables de estos costes. La mayora
est de acuerdo en que existen beneficios. Pero sin esas estimas fiables, los beneficios
generalmente se excluyen del anlisis. Esta prctica es entendible. No obstante, si el impacto
de estos costes no puede ser medido razonablemente, el verdadero valor de muchas iniciativas
de cadena de suministro ser subestimado".

Dicho esto, se puede discutir que no todos los gastos pueden reducirse tan fcilmente. Pero si
bien es verdad que algunos gastos (que tienen que ver con el almacenamiento o el equipo, por
ejemplo) no pueden reducirse fcilmente sin cambios significativos en la organizacin, la
mayora de ellos est directamente relacionado con el valor de inventario, y puede ser
cuantificado fcilmente como un porcentaje del valor promedio del inventario (impuestos o
seguro, u obsolescencia). Por lo tanto, cualquier reduccin del valor del inventario aporta, de
hecho, importantes beneficios.

Los beneficios aportados por cualquier mejora que tenga que ver con la gestin del inventario
son la razn por la que Lokad se especializa en la optimizacin del inventario. Lokad ofrece
varias aplicaciones web para este propsito, en especial, nuestra aplicacin web de
pronstico de inventario, dedicada al pronstico de demanda, que tiene como objetivo
entregar pronsticos de ventas y puntos de reorden optimizados para mantener la cantidad
adecuada de inventario.

Ms detalles
Enfaticemos una vez ms que la medicin adecuada de los costes mencionados anteriormente
para tener una idea general de los costes de inventario no es una tarea fcil, si bien resulta
potencialmente provechosa en trminos de impacto financiero y de decisin en la compaa.

Sin embargo, es posible ir un poco ms lejos, en particular al concentrarse en los costes de

almacenamiento. Por ejemplo, es probable que los artculos en su inventario no tengan los
mismos costes de almacenamiento (incluso dentro del mismo depsito o de la misma
categora). Las diferencias aparecen debido a los volmenes de ventas, las rotaciones, la
variacin en las dimensiones de los artculos, etc. Determinar de un modo ms preciso los
costes de almacenamiento de los artculos de su inventario lo puede ayudar a concentrarse en
los ms relevantes y a descartar los que sean menos rentables, etc. Traemos a colacin aqu el
tema de la categorizacin de inventario y mtodos como el anlisis ABC. Para ms
detalles, anlisis ABC.
Referencias
1. Mary Lu Harding, C.P.M., CPIM, CIRM, Calculating the total cost of ownership for items
which are inventoried (Clculo del coste total de propiedad para artculos
inventariados), NPMA, volumen 14, edicin 2, 2002.

2. Christopher S. Jones y Selale Tuzel, Inventory Investment and the Cost of Capital (Inversin
en inventario y coste del capital), enero de 2009, disponible en lnea. 3. Helen Richardson,
Control your costs then cut them (Controle sus costes y luego recrtelos), Transportation &
Distribution (Transporte y distribucin), diciembre de 1995, 94-96.

4. Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson, Inventory Management and Production
Planning and Scheduling (Gestin de inventario y planificacin de produccin), 3.a edicin,
John Wiley & Sons, 1998.

5. Stephen G. Timme y Christine Williams-Timme, The Real Cost of Holding Inventory (El
coste real del almacenamiento de inventario), Supply Chain Management Review (Revisin de
la gestin de la cadena de suministro), 7/1/2003.

INTRODUCCION
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, presentan una proporcin significativa de
los activos en la mayora de las empresas que requieren de inversiones sustanciales. Por
ello, las practicas administrativas que den como resultado minimizar el porcentaje del
inventario total, pueden representar grandes ahorros en dinero.
OBJETIVOS
El objetivo de los modelos de inventarios es presentar algunos mtodos que ayuden a
lograr una buena administracin en los inventarios y una relacin eficiente de ellos con la
Administracin Financiera.
CONCEPTOS BSICOS DE INVENTARIO
Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. en una empresa
manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a
diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,
productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctan las
ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra razn para el control de
inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su
programacin.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin
ellos en la empresa existe una situacin de la mano a la boca, comparndose la materia
prima estrictamente necesaria para mantener el plan de produccin, es decir, comprando y
consumiendo.
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE INVENTARIO
Con el la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra economizando
recursos, y tambin atender a sus clientes con mas rapidez, optimizando todas las
actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de
 mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el
costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el
resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena
coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas sus
objetivos generales.

CONTROL DE INVENTARIOS

La eficiencia del control de inventarios puede afectar la flexibilidad de operacin de la

empresa. Dos empresas esencialmente idnticas, con la misma cantidad de inventario,
pero con grandes diferencias en los grados de flexibilidad de sus operaciones, pueden
tener inventarios desbalanceados, debido bsicamente a controles ineficientes de estos.
Ello ocasiona que en determinado momento se encuentren con abundancia de alguna
materia y carezcan de otra.

Finalmente, estas deficiencias tienen efectos negativos en la utilidad. En otras palabras, la

ineficacia del control de inventarios para un nivel dado de flexibilidad afecta el monto de las
inversiones que requieren, es decir, a menor eficiencia en el sistema de control de
inventarios, mayor la necesidad de inversin. Consecuentemente, las altas inversiones en
inventarios tendrn un impacto adverso en la utilidad de la empresa.

Expuesta la importancia de un sistema de control de inventarios cabe mencionar estos

objetivos generales :

Minimizar la inversin en el inventario.

Minimizar los costos de almacenamiento.

Minimizar las perdidas por daos, obsolescencia o por artculos perecederos.

Mantener un inventario suficiente par que la produccin no carezca de materias

primas, partes y suministros.

Mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluyendo las funciones de

despacho y recibo.

Mantener un sistema eficiente de informacin del inventario.

Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad.

Realizar compras de manera que se pueden lograr adquisiciones econmicas y

eficientes.

Hacer pronsticos sobre futuras necesidades de inventario.

No es posible alcanzar todos estos objetivos; en su consecucin se debe hacer ciertas

concesiones. Hay varias condiciones que impiden el logro de estos objetivos. Mas bien
que representar problemas que pueden ser solucionados, estas condiciones siempre estn
presentes y tienden a frustrar el control efectivo del inventario.
 El constante cambio en la relacin de oferta - demanda frustra el control efectivo del
inventario.

FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DEL INVENTARIO

El objetivo primordial del control de l inventario es tener la cantidad apropiada de materia

prima u otros materiales y productos terminados en el lugar adecuado, en el tiempo
oportuno y con el menor costo posible. Los costos excesivos en inventarios pueden ser por
malas decisiones en el establecimiento de un sistema. Los factores de costo en el control
de inventario son:

COSTO DE COMPRA O INVERSIN

El costo de compra (p) es el precio unitario de un articulo ski este fue adquirido de fuente
externa o proveedor, y debe ser registrado en nuestro costo de inventario como tal.
Igualmente, si el bien es fabricado en planta debern incluirse sus costos de produccin y
registrarse como un articulo que se vende a consumidor final.

COSTO DE ADQUISICIN O DE TRAMITE, O COLOCACIN DE PEDIDOS

Este costo de colocacin o tramite de pedidos (c), se origina por los gastos de la
emisin de la orden de compra a un proveedor, o por los costos de la orden de
produccin en planta.

Estos costos varan en razn directa al numero de ordenes colocadas, y no con el

tamao o monto de la orden.

COSTOS DE NO TENER INVENTARIO

El costo de tener o mantener el inventario en almacenes (H) comprende diferentes

conceptos como los de almacenaje, depreciacin de bodegas y equipo o renta de
estos, impuestos, seguros, desperdicio, obsolescencia, manejo, etc.

COSTOS DE NO TENER INVENTARIO DE OPORTUNIDAD

Estos costos pueden tener su origen en faltantes externos cuando a un cliente no se

le puede surtir una orden ocasionando ordenes pendiente, disminucin en las
ventas y perdida de prestigio comercial, o internos cuando un departamento dentro
de la organizacin no cuenta con materiales o artculos ocasionando perdidas de
produccin, retraso en las fechas de entrega.

MODELOS DE INVENTARIOS DETERMINISTICOS

MODELO DE INVENTARIO GENERAL

La naturaleza del problema de inventario consiste en hacer y recibir pedidos de

determinados volmenes, repetidas veces y a intervalos determinados. Una poltica
de inventario responde las siguientes preguntas.

Cuanto se debe ordenar?

 Esto determina el lote econmico (EOQ) al minimizar el siguiente modelo de costo:

(Costo total del inventario) = (Costo de compra) + (costo de preparacin + (Costo de

almacenamiento) + (costo de faltante).

Todos estos costos se deben expresar en trminos del lote econmico deseado y
del tiempo entre los pedidos.

El costo de compra se basa en el precio por unidad del articulo. Puede

ser constante, o se puede ofrecer con un descuento que depende que
depende del volumen del pedido.

El costo de preparacin representa el cargo fijo en el cual se incurre

cuando se hace un pedido. Este costo es independiente del volumen
del pedido

El costo de almacenamiento representa el costo de mantener

suficientes existencias en el inventario. Incluye el inters sobre el
capital, as como el costo de mantenimiento y manejo

El costo de faltante es la penalidad en la cual se incurre cuando nos

quedamos sin existencias. Incluye la perdida potencial de ingresos, as
como el costo mas subjetivo de la perdida de la buena voluntad de los
clientes.

Cuando se deben colocar los pedidos?

Depende de el tipo de sistema de inventario que tenemos. Si el sistema requiere una

revisin peridica (por ejemplo, semanal o mensual), el momento para hacer un
nuevo pedido coincide con el inicio de cada periodo. De manera alternativa, si el
sistema se basa en una revisin continua, los nuevos pedidos se colocan cuando el
nivel del inventario desciende a un nivel previamente especificado, llamado el punto
de reorden.

MODELOS ESTTICOS DE LOTE ECONMICO (EOQ)

Este modelo presenta tres variaciones del modelo de cantidad de lote econmico
con una demanda esttica.

Modelo EOQ clsico

El modelo de inventario mas sencillo implica un ndice de la demanda constante con

un reabastecimiento instantneo de pedidos y sin faltante. Digamos que

Y = cantidad del pedido (numero de unidades)

D = ndice de la demanda (unidades por tiempo de unidad)

To = duracin del ciclo de pedidos (unidades de tiempo)

Utilizando estas definiciones, el nivel de inventario sigue el patrn representado en
la siguiente figura. Se hace un pedido de un volumen de y unidades y se recibe al
instante cuando el nivel del inventario es cero. De esta manera, las existencias se
agotan de manera uniforme segn el ndice de la demanda constante D. el ciclo de
pedidos para este patrn es

unidades de tiempo

nivel de inventario Puntos en el tiempo en los cuales se reciben los pedidos

inventario promedio

tiempo

El nivel resultante del inventario promedio se da como nivel del inventario promedio
=

unidades

El modelo del costo requiere dos parmetros de costo.

K = costo de preparacin asociado con la colocacin de un pedido (dlares por

pedido)

h = costo de almacenamiento (dlares por unidad del inventario por tiempo de

unidad)

por consiguiente, el costo total por tiempo de unidad (CTU) se calcula como

CTU (y) = costo de preparacin por tiempo de unidad + costo de almacenamiento

por tiempo de unidad.

= costo de preparacin + costo de almacenamiento por ciclo to

to

=
=

El valor optimo de la cantidad y del pedido se determina minimizando CTU (y)

respecto a y. Suponiendo que y es continua, una condicin necesaria para encontrar
el valor optimo de y es

La condicicion tambin es suficiente debido a que CTU (y) es convexa. La solucin

de la ecuacin nos da el EOQ y* como

y*=

La poltica del inventario optimo para el modelo propuesto se resume como

Pedido y* = 2KD unidades cada to = y unidades de tiempo

De hecho, no es necesario recibir un nuevo pedido en el instante en que se coloca,

como lo sugiere la exposicin anterior. En su lugar, puede ocurrir un tiempo de
entrega positivo, l entre le momento en el que se hace un pedido y el momento en el
que se recibe, como lo demuestra la figura 2. En este caso, el punto de reorden
ocurre cuando el nivel del inventario desciende a LD unidades.

L e = L - nt*0

Cuando n es el entero mas grande no excediendo L/t*0 este resultado se justifica

debido a que despus de n ciclos de t*0 cada uno. La situacin del inventario actual
como si el intervalo entre hacer un pedido y recibir otro es Le por consiguiente, el
punto del nuevo pedido ocurre en LeD unidades y la poltica del inventario se puede
volver a exponer como

Ordene la cantidad y* cuando el nivel del inventario desciende a

LeD unidades

Nivel de Puntos de Reorden

inventario
L L tiempo

5.2.2 EOQ con descuentos por cantidad

Este modelo es idntico al EOQ clsico, excepto que el articulo en el inventario se

puede comprar con un descuento si el volumen de pedido y, excede un limite dado
q, es decir el precio de compra por unidad, c, se da como

c= c1, si y <= q

c = c2 , si y > q

donde c1 > c2, Entonces

Costo de compra por tiempo de unidad

Costo de compra por tiempo de unidad

Entonces el CTU(y) es

CTU(y) = CTU1(y) =

CTU(y) = CTU2(y) =

Las funciones CTU1 y CTU2, debido a que las dos funciones difieren nicamente por
una cantidad constante, su mnimo debe coincidir en
La funcin de costo CTU(y) empieza a la izquierda con CTU1(y) y desciende a
CTU2(y) en el punto de descuento por cantidad q. En el grafico anterior revela que la
determinacin de la cantidad optima del lote econmico y* depende de donde se
encuentra el punto de descuento por cantidad q respecto a las zonas I,II y III
delineadas por (0,ym), (ym,q) y (q, ), respectivamente. El valor de Q (>ym) se
determina de la ecuacin

CTU2(Q) = CTU1(ym)

mnimo

mnimo

q ym Q ym q Q

Caso 1: q cae en la zona I, y*= ym Caso 2: q cae en la zona II, y*=q

mnimo

ym Q q

Caso 3: q cae en la zona III, y*=ym

Para determinar la cantidad optima deseada y*, a saber

y*= ym, si q esta en las zonas I o III

y*= q, si q esta en la zona II

los pasos para determinar y* son

Paso 1. Determine ym =

. Si q esta en la zona I, entonces y*=ym. De lo contrario, vaya al paso 2.

Paso 2. Determine Q de la ecuacin CTU2(Q)=CTU1(ym) y defina de las zonas II y III. Si q

esta en la zona II, y*=q. De lo contrario, q esta en la zona III y y*=ym.

5.2.3 EOQ de artculos mltiples con limite de almacenamiento

Este modelo trata con n(>1) artculos, cuyas fluctuaciones individuales de inventario siguen
el mismo patrn de no permitir ningn faltante. La diferencia es que los artculos estn
compitiendo con un espacio limitado de almacenamiento.

Se define para el articulo i, i=1,2,3...,n

Di = ndice de la demanda

Ki = costo de preparacin
hi = costo de manejo por unidad por tiempo de unidad

yi = cantidad del pedido

ai = requerimiento del rea de almacenamiento por unidad de inventario

A = rea mxima de almacenamiento disponible para todos los artculos n.

Bajo la suposicin de que no hay faltante, el modelo matemtico que representa la

situacin del inventario se da como

Minimice CTU(y1,y2,....,yn)=

Sujeta a

, yi>0,1,2,.....,n

Los pasos para la solucin del modelo son

PASO 1. Calcule los valores ptimos no restringidos de las cantidades del pedido como

yi* =

, i=1,2,...,n

PASO 2. Verifique si los valores ptimos no restringidos y * i satisfacen la restriccin del

almacenamiento. De ser as detngase y*i = 1,2,.......n son ptimos. De lo contrario, vaya
al paso 3.

PASO 3. La restriccin del almacenamiento se debe satisfacer en forma de ecuacin,

utilice el mtodo de multiplicadores de Lagrange para determinar los valores ptimos
restringidos de las cantidades del pedido.

La formula muestra que y*i esa dependiente del valor de of para = o, y*i de al solucin no
restringida.

El valor de se puede encontrar de la siguiente manera: debido a que por definicin <0 para
el caso de minimizacin, disminuimos sucesivamente en una pequea cantidad razonable
y lo utilizamos en la formula dad para calcular la y*i asociada. La deseada nos produce y*is
que satisface la restriccin del almacenamiento en forma de ecuacin.

7. MODELOS E INVENTARIOS PROBABILSTICAS

Los modelos desarrollados se clasifican en general bajo situaciones de anlisis continuo y
peridico. Los modelos de anlisis peridico incluyen casos de un solo periodo, y de
periodos mltiples

7.1 MODELOS DE REVISIN CONTINUA

Existen dos modelos, el primero es una versin probabilzada del EOQ determinista, que
utiliza existencias estabilizadoras para explicar la demanda probabilista, el segundo un
EOQ probabilistico mas exacto, que incluye la demanda probabilstica de forma directa en
la formulacin

7.1.1 MODELOS EOQ PROBABILIZADO

el tamao de las existencias estabilizadoras se determina de modo que la probabilidad de

agotamiento de las existencias durante el tiempo de entrega (el periodo entre colocar y
recibir un pedido) no exceda un valor predeterminado.

Sean:

L = tiempo de entrega entre colocar y recibir un pedido.

L = demanda promedio durante el tiempo de entrega.

L = desviacin standard de la demanda durante el tiempo de entrega.

B = tamao de la existencia estabilizadora.

= mxima probabilidad disponible de agotamiento de las existencias durante el tiempo de

entrega.

XL = variable aleatoria que representa la demanda durante el tiempo de entrega.

Tengamos en cuenta que P(z>=K y B>= L.K

La principal suposicin del modelo es que la demanda, XL, durante el tiempo de entrega L
se distribuye normalmente con media L y desviacin standard L, es decir, N(L, L).

La demanda durante el tiempo de entrega normalmente se describe mediante una funcin

de densidad de probabilidad por unidad de tiempo (por ejemplo, por da, o semana), de la
cual podemos determinar la distribucin de la demanda durante L. De forma especifica,
dado que la demanda por unidad de tiempo es normal con media D y desviacin standard
, entonces, en general, la demanda durante L es N(L, L), donde

L = DL L =

Modelo EOQ probabilistico

Este modelo permite faltantes en la demanda, la poltica requiere ordenar la cantidad y

siempre que el inventario caiga al nivel R. Como en el caso determinista, el nivel de
 reorden R es una funcin del tiempo de entrega, entre colocar y recibir un pedido. Los
valores ptimos de y y R, se determinan minimizando el costo esperado por unidad de
tiempo que incluye la suma de los costos de preparacin, conservacin y faltante.

El modelo tiene 3 suposiciones

la demanda no satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula.

no se permite mas de una orden pendiente.

la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega permanece

estacionaria (sin cambio) con el tiempo.

Para desarrollas la funcin de costo total por unidad de tiempo, sea

f(x) = fdp de la demanda, x, durante el tiempo de entrega

D = demanda esperada por unidad de tiempo

h = costo de manejo por unidad de inventario por unidad de tiempo

p = costo de faltante por unidad de inventario

K = costo de preparacin por pedido

Con base en estas definiciones, se determinan los elementos de la funcin de costo.

costo de preparacin: el numero aproximado de pedidos por unidad de

tiempo es D/y, por lo que el costo de preparacin por unidad de tiempo es KD/y.

costo de manejo esperado: el inventario promedio es

I = y/2 + R - E(x)

El costo de manejo esperado por unidad de tiempo es, por tanto, igual a hI

La formula no considera el caso de que R-E(x) pueda ser negativo.

costo de faltante esperado: el faltante ocurre cuando x > R. De esta manera,

la cantidad faltante esperada por ciclo es

S = x(x-R) f(x)dx

El costo de faltante por unidad de tiempo es = pDS/y

La solucin para obtener y* y R* optimas se determina por

Y* =

2D(K+pE(x)

la integral de R* hasta en funcin de (x) = hy*/pD

como y* y R* no se pueden determinar de forma cerrada, se usa un algoritmo numrico,

desarrollado por Hadley y Whitin para encontrar las soluciones. El algoritmo se prueba
para que converja en un numero finito de iteraciones, a condiciones de que exista una
solucin factible.

5.3 Modelos de demanda de independiente

https://prezi.com/j6zlwtlmefpd/modelo-de-inventarios-de-demanda-
independiente/
https://www.academia.edu/6336302/MODELOS_DE_INVENTARIOS_CON_DEM
ANDA_INDEPENDIENTE_MODELOS_DE_INVENTARIOS_CON_DEMANDA_INDEPE
NDIENTE

Contadura y administracin
versin impresa ISSN 0186-1042

Contad.Admvol.57no.3Mxicojul./sep.2012

Modelos determinsticos de inventarios para demanda

independiente. Un estudio en Venezuela

Deterministic inventory models for independent demand. An

application in Venezuela

Carlos Enrique Bustos Floresa y Galia Beatriz Chacn Parrab

a
Universidad de Los Andes, Venezuela, carlosbu@ula.ve.

b
Universidad de Los Andes, Venezuela, gbchacon@ula.ve.

Fecha de recepcin: 26.07.2010.

Fecha de aceptacin: 10.12.2010.
Resumen

El objetivo de este trabajo es analizar los siguientes modelos determinsticos de

inventarios para demanda independiente: un solo lote, lote por lote, cantidad
econmica de pedido (EOQ), algoritmo SilverMeal (SM), costo unitario mnimo
(CUM), balanceo de periodo fragmentado (BPF) y algoritmo de WagnerWhitin
(WW). Estos modelos surgen del supuesto clave de que la demanda conocida con
cierto grado de certidumbre de un artculo que se lleva en inventario es
independiente de la demanda de cualquier otro artculo que tambin se lleve en
dicho inventario. Con la intencin de lograr el objetivo planteado, los modelos
mencionados son aplicados para el clculo de los tamaos de lotes ptimos de
resmas de papel carta y oficio de acuerdo con los registros de demanda real e
independiente suministrados por el departamento de Publicaciones de la Facultad
de Ciencias Econmicas y Sociales (FACES) en la Universidad de Los Andes (ULA),
en Mrida, Venezuela. La principal conclusin que se deriva de los resultados
obtenidos es que el mtodo de un solo lote, utilizado por la administracin de la
FACES, comparado con los modelos de lote por lote, EOQ, SM, CUM, BPF y WW, es
el ms costoso y, en consecuencia, el menos indicado.

Palabras clave: costos de los inventarios, aprovisionamiento, gestin de

inventarios, modelos determinsticos de inventarios, tamao del lote.

Abstract

The objective of this work is to analyze the following deterministic inventory models
for independent demand: single lot, lot by lot, economic order quantity (EOQ),
SilverMeal algorithm (SM), minimum unit cost (MUC), balancing fragmented period
(BFP) and WagnerWhitin algorithm (WW). These models arise from a key
assumption that the demand known with some degree of certainty of an article
carried in inventory is independent of the demand of any other article also carried
in such inventory. With the purpose of obtaining the objective set, an application of
several of these models is made to calculate the optimal lots size of letter and office
paper reams according to the registries of real and independent demand provided
by the Publications Department of the FACESULA, MridaVenezuela. The main
conclusion derived from the results obtained is that the single lot method used by
the FACES's administration, compared with lot by lot, EOQ, SM, CUM, BFP, WW
models, is the most expensive and, consequently, the least indicated.

Keywords: cost of inventory, supplying, inventory management, deterministic

inventories models, lot size.

Introduccin

Los intercambios de bienes y servicios en todos los niveles, en todas las

modalidades y desde o hacia los rincones ms apartados del planeta ya son una
realidad gracias a la globalizacin. Precisamente, la compra y venta de artculos en
la cantidad, calidad y tiempo de entrega deseado son un requisito sine qua non que
le permite a las empresas acumular los inventarios suficientes para satisfacer las
demandas de sus clientes.

En este sentido, el presente trabajo tiene como objetivo analizar los siguientes
modelos determinsticos de tamao del lote: un solo lote, lote por lote, cantidad
econmica de pedido (EOQ), algoritmo SilverMeal (SM), costo unitario mnimo
(CUM), balanceo de periodo fragmentado (BPF) y algoritmo de WagnerWhitin
(WW), para el aprovisionamiento de materiales como parte de la gestin de
inventarios sujetos a demanda independiente, mediante una aplicacin al
departamento de Publicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
(FACES) en la Universidad de Los Andes (ULA) en Mrida, Venezuela.

Para ello, el trabajo se estructur de la siguiente manera: en la primera parte se

plantean los costos y modelos ms sobresalientes para la gestin de inventarios;
despus se presenta una aplicacin de los modelos de gestin de inventarios para
demanda independiente al departamento de Publicaciones de la FACESULA; se
finaliza con las conclusiones ms importantes que, a nuestro parecer, deja la
aplicacin de estos modelos al caso prctico analizado.

Costos de los inventarios

Los inventarios aglutinan el conjunto de bienes que las empresas requieren para
satisfacer la demanda de los productos o servicios que ofertan. Las principales
razones que justifican el mantenimiento de inventarios se centran en lograr
economas de escala, enfrentar la incertidumbre, especulacin, prescindir de las
inversiones en trnsito, suavizar la variabilidad de la demanda, restricciones de la
logstica empresarial y costos de los sistemas de control (Nahmias, 2007).

Las empresas comerciales, dedicadas a la compraventa de productos tangibles,

mantienen inventarios de mercancas; las empresas industriales, dedicadas a la
compraproduccinventa de productos tangibles elaborados, tienen inventarios de
materiales y suministros, inventarios de productos en proceso e inventarios de
productos terminados; y las empresas de servicios, dedicadas a la prestacin de
servicios o productos intangibles, "no mantienen inventarios de productos para la
venta" (Horngren et al., 2002: 36), sin embargo pueden mantener inventarios de
suministros que contribuyan a la prestacin del servicio.

Con respecto a la naturaleza de las operaciones de la empresa pueden distinguirse

los inventarios cclicos, que se generan al producir por lotes y no de manera
continua; los inventarios estacionales, que se refieren a productos que poseen
demandas que dependen de algn ciclo o temporada; los inventarios de seguridad o
colchn, que se crean para cubrir cambios imprevistos en la demanda o para
sortear los errores emanados de los pronsticos de la misma; y los inventarios
especulativos, que se conciben cuando se espera un aumento en los precios
superior a los costos de manejo del inventario (Daz, 1999).

Desde el punto de vista contable, los inventarios estn considerados como activos
circulantes de suma importancia que afectan directamente a la rentabilidad de las
empresas. La Norma Internacional de Contabilidad nmero 2 (NIC2, en adelante)
los define como activos que pueden presentarse en las empresas en cualquiera de
estos tres estados: a) mantenidos para ser vendidos en el curso normal de las
operaciones, b) en proceso de produccin con miras a esas ventas, o c) en forma
de materiales y suministros para ser consumidos en el proceso de produccin o de
prestacin de servicios (International Accounting Standards Committee, 2009). Por
tanto, son elementos patrimoniales generadores de ingresos y costos durante el
ejercicio econmico.

Las empresas ponen a disposicin de los clientes o consumidores los productos

inventariados con un doble propsito: por un lado, satisfacer las necesidades de los
clientes o consumidores de modo congruente con sus exigencias de calidad,
tiempos de entrega y precios apropiados; por otro, percibir los beneficios
econmicos que supone la diferencia entre los ingresos por venta de los productos
y/o servicio ofrecidos y el costo de las actividades que aaden valor, lo que su vez
garantizara la supervivencia de las empresas a largo plazo.

En cuanto a sus costos, puede decirse que los inventarios son "uno de los activos
ms caros para muchas empresas, a veces llega a representar el 40% del capital
total invertido" (Heizer y Render, 2001: 43). Por otra parte, ms del 50% de los
costos totales en las empresas industriales son costos de materiales, mientras que
en las empresas comerciales o de ventas al detalle los costos de las mercancas o
mercaderas giran en torno al 70% de los costos totales (Horngren et al., 2002).
Los inventarios constituyen, pues, una inversin importante y considerable, cuya
magnitud no debera ser tomada superficialmente.

La dimensin del inventario influye en la calidad e ingeniera del producto, los

precios, el tiempo extra de produccin, la capacidad ociosa, la velocidad de
respuesta al cliente, el tiempo de anticipacin del pedido y el rendimiento
econmicofinanciero de la empresa (Hansen y Mowen, 2003). Por eso, la inversin
en inventarios tiene que ser aquella que no permita niveles de inventarios escasos
ni excesivos; en otras palabras, la meta es conseguir un equilibrio ptimo entre
estos dos extremos (Gayle, 1999). Cuando los inventarios se agotan de improviso
la produccin se interrumpe y/o se perjudica el servicio a los clientes o
consumidores, mientras que los excedentes de inventario estn expuestos a la
obsolescencia y a las inversiones baldas (ver cuadro 1).

Heizer y Render (2001) indican que los costos asociados a los inventarios se
agrupan en dos categoras: costos de pedido1 y costos de mantenimiento. Los
costos de pedido comprenden los costos de especificaciones, orden de compra,
seguimiento a los proveedores, documentos de oficina, personal administrativo,
etc., necesarios para procesar el propio pedido; los costos de mantenimiento
incluyen los costos de alquiler de almacenes (si es el caso), depreciacin, costos
operativos, impuestos, costo de oportunidad del capital, seguros, costos de
financiamiento, prdidas, desechos, obsolescencia, etctera.

Para Hansen y Mowen (2003), en un entorno estable y predecible donde la

demanda de un producto o material puede ser conocida con certeza, al menos por
periodos anuales los dos costos bsicos con los que se relacionan los inventarios
dependen de si los requerimientos de existencias son externos o internos. De este
modo, sealan que los costos del inventario se conocen como costos de ordenar y
de manejo si se trata de un material o pieza que debe adquirirse a un proveedor
externo, en tanto que si se refiere a produccin interna tales costos se denominan
costos de montaje y de manejo; cabe sealar que los costos de montaje son
equivalentes a los costos de ordenar. Estos autores agregan que si la demanda es
incierta aparece una tercera categora de costos: los de agotamiento.
Los costos de agotamiento o desabastecimiento surgen cuando por falta de
existencias no se puede proporcionar el producto al cliente o consumidor en el
momento que lo solicita. En caso de que estos costos sean el resultado de pedidos
en trnsito, abarcan los costos contables y/o por retrasos en la produccin que
pudieran sucederse; en caso de que sean consecuencia de ventas frustradas,
comprenden la utilidad perdida que se hubiese obtenido de la venta realizada; en
ambos casos, adicionalmente, pueden incluir el costo de prdida de buena
voluntad, una medida de la satisfaccin del cliente que en la prctica es bastante
difcil de estimar (Nahmias, 2007). Lamentablemente, no todos estos costos son
reconocidos por la contabilidad.

Los principios contables de aceptacin general establecen que la partida de

inventarios est configurada por los artculos propiedad de la empresa destinados a
la venta o fabricacin para la venta, cuya valoracin se obtiene del costo de compra
o produccin que incluye la sumatoria de las erogaciones aplicables a la adquisicin
y los cargos directos o indirectos que implica darle a los artculos, comprados o
manufacturados, su condicin de uso o venta (Instituto Mexicano de Contadores
Pblicos, 1984). De lo anterior se desprende que la contabilidad slo reconoce los
costos de inventario objetivos, pretritos y cuantificables devenidos de los procesos
de compra y produccin realizados.

En efecto, de nuevo la NIC2 dispone que son costos de los inventarios todos los
derivados de la adquisicin (precios de compra, impuestos no recuperables,
transporte, almacenamiento y otros costos directamente atribuibles a la adquisicin
de mercancas, materiales o servicios) y la transformacin (materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin variables y fijos), as como
otros costos (v. gr. costos indirectos no surgidos de la produccin, costos de diseos
exclusivos o ciertos costos financieros) en los que se hayan incurrido para dotarlos
de su condicin y ubicacin actuales (International Accounting Standards
Committee, 2009).

La contabilidad de los inventarios supone entonces considerar los costos de los

inventarios a posteriori. Por consiguiente la informacin contable, aunque es
relevante para valorar las existencias disponibles para la venta, no es suficiente
para el desarrollo e implantacin de estrategias dirigidas a la minimizacin de los
costos de los inventarios. Los costos histricos son extemporneos y pueden
arrastrar ineficiencias, lo que hace imperiosa una adecuada programacin y control
de la funcin de aprovisionamiento de la empresa, pues la mejor manera de reducir
costos es evitndolos siempre y cuando sea posible.

Aprovisionamiento y modelos de gestin de inventarios

La funcin de aprovisionamiento consiste en procurarle a las empresas, en el

momento oportuno y a los costos ms reducidos, todas las mercancas y/o
materiales necesarios para la ejecucin de las tareas que involucran las diversas
actividades a las que se dedican (produccin, prestacin de servicios y/o ventas).
Tradicionalmente, se ha considerado el aprovisionamiento como sinnimo de
compra o adquisicin de bienes y servicios, pero en la actualidad se considera que
abarca mucho ms. Esta funcin incluye, adems de las compras, el
almacenamiento y la gestin de inventarios.
La cantidad que se va a comprar y a quin se le va a comprar un artculo es una
decisin que est en funcin de la relacin calidadprecio, rebajas por volumen,
condiciones de financiamiento y tiempos de envo. El almacenamiento implica la
conveniente acumulacin, clasificacin y conservacin de los diversos artculos
adquiridos en el espacio fsico apropiado. La gestin de inventarios se ocupa de la
determinacin de cunto hay que pedir (tamao del lote) y cundo debe colocarse
el pedido (punto de reorden) de acuerdo con la capacidad de procesamiento de la
informacin y la complejidad del entorno en el que operan las empresas, puesto
que de esto depende la certidumbre de la demanda y los plazos de entrega;
adicionalmente, la gestin de inventarios debe darle seguimiento a los pedidos, es
decir, tener la seguridad de que el proveedor recibi el pedido, si envi el proveedor
la mercanca dentro de los lapsos acordados o si se cumplieron los procedimientos
establecidos para la mercanca devuelta.

El objetivo, entonces, es mantener unas existencias lo ms altas posibles, que

impidan en cualquier momento el retardo en la elaboracin o disposicin de los
productos para la venta por falta de los materiales o mercancas requeridos; al
mismo tiempo, minimizar el costo de abastecimiento y mantenimiento de las
existencias en inventario (Blanco, 2003). Para lograrlo, la funcin de
aprovisionamiento se vale de modelos de gestin de inventarios, los cuales estn
basados en procedimientos determinsticos y probabilsticos de clculo de las
cantidades ptimas por solicitar y de los puntos de pedido para cada uno de los
tems almacenados.

Los modelos de gestin de inventarios, aunque comprenden operaciones

matemticas relativamente complejas, proporcionan la informacin que los
directivos/gerentes requieren para mantener las cantidades de existencias que
conlleven al logro de ventajas competitivas. Chase y Aquilano (1995: 642) definen
estos modelos como "el conjunto de polticas y controles que supervisa los niveles
de inventario y determina cules son los niveles que deben mantenerse, cundo
hay que reabastecerse el inventario y de qu tamao deben ser los pedidos".

En el cuadro 2 se muestran los diferentes modelos de gestin de inventarios. En

este artculo se desarrollarn los modelos determinsticos para demanda
independiente con el supuesto de que la demanda y plazos de entrega son ciertos y
constantes: cantidad econmica de pedido (EOQ) y sus variantes; y con el supuesto
de que la demanda y plazos de entrega son ciertos y variables: sencillos (un solo
lote y lote por lote), ptimo (algoritmo de WagnerWhitin [WW]) y heursticos
(algoritmo SilverMeal [SM], costo unitario mnimo [CUM]) y balanceo de periodo
fragmentado [BPF]).

Modelos determinsticos para demanda independiente

Los modelos para demanda independiente surgen del supuesto clave que la
demanda de un artculo que se lleva en inventario es independiente de la demanda
de cualquier otro artculo que se lleve tambin en dicho inventario. La demanda de
estos artculos se estima a partir de pronsticos o de pedidos reales de los clientes.
Cuando la demanda es conocida con cierto grado de certidumbre estamos en
presencia de un modelo determinstico.
Mtodo de un solo lote

El mtodo de pedir un solo lote es, frecuentemente, utilizado en las empresas

porque el costo anual de colocacin de pedidos es inferior; slo se hacen pocos
pedidos a los proveedores por grandes volmenes de material, lo que a su vez
permite aprovechar descuentos en precio y en costo de transporte, implicando
menores costos de adquisicin y menores costos de preparacin de maquinaria y
equipo (Gaither y Frazier, 2000). Ballou (2004) afirma que la compra adelantada o
anticipada2 puede resultar ventajosa cuando se espera que los precios sean
mayores en el futuro.

Tcnica lote por lote

La tcnica lote por lote es muy sencilla y consiste en obtener lo que se demande en
cada periodo. Con este mtodo se originan costos mnimos de mantenimiento
cuando los costos de emitir la orden de compra (o de preparacin para la
produccin) son bajos y los costos de transporte de inventario son altos (Noori y
Radford, 1997); sin embargo, Chase y Aquilano (1995) aseveran que esta tcnica
no toma en cuenta los costos de preparacin ni las limitaciones de la capacidad.

En general, se supone que el tamao del lote ms conveniente para un producto o

cualquiera de sus partes es igual a la cantidad requerida de esa parte durante el
periodo, lo cual se hace por conveniencia o comodidad, pero no resulta ptima.

Modelo de cantidad econmica de pedido

El modelo de cantidad econmica de pedido (EOQ, por sus siglas en ingls) obtiene
el equilibrio entre los costos de preparacin o de la orden de compra y los costos de
almacenamiento (Chase y Aquilano, 1995). El EOQ nos da la mnima posicin del
costo si se satisfacen las premisas de invariabilidad del costo y certidumbre de la
demanda (conocida y constante) y entrega (Noori y Radford, 1997). La ecuacin
general para el modelo EOQ es la siguiente:

Algoritmo SilverMeal

El algoritmo SilverMeal (SM) en honor a Halan Meal y Edward Silver es un mtodo

heurstico3 de vanguardia que pretende obtener el costo promedio mnimo para la
orden de compra ms el costo de mantener el inventario por periodo en funcin del
nmero de periodos futuros que el pedido actual generar. El clculo se detendr
cuando esta funcin se incremente (Sipper y Bulfin, 1998; Nahmias, 2007). Este
algoritmo se basa en la ecuacin siguiente:

Costo unitario mnimo

El costo unitario mnimo (CUM) es un mtodo parecido al algoritmo de SilverMeal

(SM), la diferencia radica en que la decisin se basa en el costo variable promedio
por unidad en lugar de por periodo (Sipper y Bulfin, 1998; Chase y Aquilano, 1995;
Nahmias, 2007). El mtodo del costo unitario mnimo se apoya en la siguiente
ecuacin:

Balanceo de periodo fragmentado

El balanceo de periodo fragmentado (BPF) intenta equilibrar el costo de ordenar un

pedido y el costo de mantener el inventario tomando en cuenta las necesidades del
tamao del siguiente lote en el futuro. El equilibrio de unidades entre periodos
genera una tasa unidad periodo econmica (EPP, por sus siglas en ingls) o factor
de periodo fragmentado (FPF), que es la relacin entre el costo de ordenar un
pedido y el costo de mantenimiento del inventario (Heizer y Render, 2001). Las
frmulas de este modelo son:
Algoritmo de WagnerWhitin

El algoritmo de WagnerWhitin (WW) tambin tiene como objetivo minimizar el

costo de ordenar (preparar) y el de mantener el inventario. Este algoritmo produce
una solucin de costo mnimo que lleva a una cantidad ptima por ordenar. La
optimizacin est basada en una programacin dinmica y evala todas las
maneras posibles de ordenar para cubrir la demanda en cada periodo del horizonte
de planeacin (Nahmias, 2007; Sipper y Bulfin, 1998). Matemticamente, el
algoritmo se puede escribir de la siguiente manera:

Aplicacin al departamento de Publicaciones de la FACESULA

Metodologa

El anlisis de los modelos determinsticos para la adquisicin de materiales, sujetos

a demanda independiente, se realiz a travs de la aplicacin de varios de estos
modelos a un caso particular elegido por conveniencia prctica: el departamento de
Publicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales (FACES) de la
Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela. La informacin requerida se obtuvo
de la observacin directa y la realizacin de algunas entrevistas, cuatro al jefe del
departamento de Publicaciones y dos a la administradora de la FACES.
Los informes proporcionados por el departamento de Publicaciones y la
administracin de la FACES son los que a continuacin se detallan:

a) Estadsticas generales de trabajos impresos en 2008 y los primeros cinco meses

de 2009.

b) Relacin de ingresos propios generados desde 2006 hasta mayo de 2009.

c) Relacin de materiales, suministros y servicios adquiridos por el fondo de

ingresos propios desde 2006 hasta mayo de 2009.

d) Relacin de materiales, suministros y servicios adquiridos por el fondo de

anticipos correspondiente a los primeros cinco meses de 2009.

e) Inventario fsico de productos terminados para mayo de 2009.

Descripcin del departamento de Publicaciones de la FACESULA

El departamento de Publicaciones, adscrito a la Facultad de Ciencias Econmicas y

Sociales (FACES) de la Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela, es un rea de
produccin que opera en el recinto de dicha Facultad cuyo propsito central es la
reproduccin de programas, exmenes, guas de estudio, textos elaborados por los
profesores, material publicitario para eventos y dems documentacin formal que
pudiera ser exigida por la comunidad de la FACES, ya sea bibliohemerogrfica o de
cualquiera otra naturaleza.

La estructura del departamento de Publicaciones se compone de tres secciones

bsicas: direccin, produccin y ventas. La direccin est a cargo de un jefe de
taller quien recibe las polticas generales de operatividad y recursos directamente
del gobierno central de la Facultad, que es el decanato. En produccin laboran
cuatro trabajadores, los cuales ejercen labores rotativas en los oficios propios de los
procesos de imprenta (prensado y encuadernacin) y fotocopiado (copiado
fotosttico y compaginado). Por ltimo, en ventas se encuentra un trabajador que
se encarga de la atencin al pblico y descarga de los inventarios los productos
comercializados.

Dispone de instalaciones fsicas, mobiliario y herramientas de oficina suficientes y

en buen estado de conservacin. Los espacios reservados para el almacenamiento
tanto de materiales y suministros como de productos en proceso y productos
terminados se encuentran correctamente definidos. Respecto al equipamiento que
permite la ejecucin de las operaciones de produccin, aunque no se ha adquirido
la tecnologa de punta, cuenta con la maquinaria adecuada y actualizada; en
concreto, posee una impresora offset, una copiadora copy printer y tres
fotocopiadoras de alto rendimiento, lo que significa una capacidad instalada
promedio de 900 000 copias mensuales.

El proceso de produccin de algunos trabajos como instructivos, evaluaciones o

volantes comienza cuando se reciben las rdenes de trabajo de las diversas
instancias y/o profesores de la Facultad; sin embargo, hay otros trabajos como
libros de texto o guas de estudio que se producen a lo largo de los aos por
tradicin, sin conocer la demanda y las especificaciones de calidad, tiempo y costos
deseados. De igual modo, son inexistentes los registros de inventarios de
materiales y suministros, productos en proceso y productos terminados. Como
resultado se generan grandes acumulaciones de productos terminados que, en el
mejor de los casos, son rematados o, en su defecto, desechados.

El abastecimiento de materiales y suministros lo realiza la administracin de la

FACES mediante un solo pedido anual que se determina con base en las compras
realizadas de los mismos en aos anteriores; pero este procedimiento somete al
departamento de Publicaciones a periodos de escasez de insumos, los cuales
provocan retrasos en la produccin en curso y numerosos trabajos en cola. El
departamento de Publicaciones de la FACES, por su parte, no programa la
produccin de acuerdo con la demanda esperada de sus productos, sino que hace lo
que puede segn la disponibilidad de materiales y suministros.

La relacin de ingresos propios generados por el departamento de Publicaciones y

costos de materiales, suministros y servicios financiados con tales ingresos y el
fondo en anticipos, desde 2006 hasta 2009 (ver cuadro 3), pone de manifiesto que
los ingresos de esta unidad productiva cubren sus costos de materiales, suministros
y servicios e incluso genera un excedente, que si lo juzgamos de acuerdo con la
regla emprica4usada en el sector industrial pudiera cubrir tambin los costos de
personal y algn beneficio.

No obstante, cabe advertir que el costo de los materiales, suministros y servicios

adquiridos por la administracin de la FACES para el departamento de Publicaciones
supera el 40.0% de sus ingresos propios, incluso ha llegado hasta el 68.5% en el
ao 2008. Lo anterior hace suponer que, aun sin considerar otros costos diferentes
al de compra, los inventarios de este departamento representan una inversin
valiosa y significativa que debera tomarse ms en serio y tratar de optimizar.

Aplicacin de los modelos determinsticos

En el cuadro 4 se observa la demanda de impresiones en papel carta y oficio,
expresada en resmas5 (R), que present el departamento de Publicaciones para los
meses de enero a mayo de 2009, as como los costos de pedido (A) y
almacenamiento (H) por resma, estimados con base en los precios actuales de la
gestin del pedido (P) y a un porcentaje (1%) del costo de adquisicin de la resma
de papel respectivamente.

Considerando los datos anteriores, se determinaron los tamaos de los lotes de

resmas de papel de acuerdo con los registros para una demanda real e
independiente de papel tamao carta y oficio en la FACES. El uso de estos modelos
busca la optimizacin de los pedidos y, en consecuencia, la reduccin de los costos
de inventario. Por esta razn, los costos de inventario resultantes que generan las
diversas alternativas son un factor importante que hay que considerar para elegir
las cantidades de pedidos y los tamaos de lotes por comprar.

Los modelos determinsticos de tamao del lote para demanda independiente

aplicados fueron un solo lote, lote por lote, cantidad econmica de pedido,
algoritmo SilverMeal, costo unitario mnimo, balanceo de periodo fragmentado y el
algoritmo de WagnerWhitin. En el cuadro 5 observamos los resultados de la
aplicacin de los modelos de inventario seleccionados. Debido a lo complejo de
comprender el algoritmo de WagnerWhitin, ste puede servir como medida para
evaluar la eficiencia de los otros mtodos. Cada vez que se modifique la demanda
pronosticada o que se cambie el horizonte de planificacin se debe volver a realizar
los clculos.

En el caso del departamento de Publicaciones de la FACES, adems del algoritmo de

WagnerWhitin para el papel carta, el ptimo correspondi al mtodo de balanceo
de periodo fragmentado; el algoritmo SilverMeal obtuvo un 10% de costo mayor
que el ptimo y en el otro extremo encontramos la regla de un solo lote con
117.5% mayor que el ptimo. Para el tamao de papel oficio, el ptimo solamente
lo obtuvo el algoritmo de WagnerWhitin, el mtodo de balanceo de periodo
fragmentado y el algoritmo SilverMeal estuvieron muy cerca: un 3.3% de costo
mayor que el ptimo; nuevamente, en el otro extremo, est la regla de un solo lote
con un 295.6% mayor que el ptimo.

Conclusiones

El departamento de Publicaciones como ente encargado de la reproduccin de

programas, exmenes, guas de estudio, textos elaborados por los profesores,
material publicitario para eventos y dems documentacin formal que pudiera ser
exigida por la comunidad de la FACES, ya sea bibliohemerogrfica o de cualquiera
otra naturaleza, tiene en el papel oficio y carta uno de sus principales insumos para
la produccin; por ello, el aprovisionamiento de este material debe formar parte de
las decisiones estratgicas de esta Facultad. Por esta razn, la administracin de la
FACES debera utilizar algn mtodo de pronstico con el fin de tratar de conocer la
demanda y las especificaciones de calidad, tiempo y costos de los productos
elaborados por este departamento.

Tal como se acot en la descripcin de las operaciones, el departamento de

Publicaciones realiza las compras de este insumo una vez al ao, pero segn los
resultados hallados para los diferentes modelos de tamaos del lote ste es el
mtodo ms costoso y, en consecuencia, el menos indicado. Utilizando uno de los
modelos determinsticos con mejores resultados como el algoritmo de Wagner
Whitin, el balanceo de periodo fragmentado o el algoritmo SilverMeal se podra
evitar la escasez de este insumo, lo que conllevara la disminucin de los retrasos
en la produccin y de los trabajos en cola. Finalmente, se puede iniciar una
planificacin de la produccin.

Por otra parte, se debera propiciar un acercamiento con el(los) proveedor(es) de

este importante insumo para obtener mejores precios, disminuir la incertidumbre
en cantidad, calidad, tiempos de entrega, garanta y condiciones de financiamiento.
Igualmente, podra utilizarse un sistema de inventario para este rubro manejado
(gestionado) por el proveedor (VMI, por sus siglas en ingls) donde el proveedor
asume la responsabilidad de darle seguimiento al inventario de este material
(Nahmias, 2007), pero manteniendo el stock en consignacin, es decir, el material
no ser propiedad de la FACES hasta que efectivamente lo utilice con el fin de evitar
la tentacin para el(los) proveedor(es) de un sobreabastecimiento del artculo
(Muoz, 2003).

Contablemente, la administracin de la FACES debera desarrollar e implantar un

sistema de contabilidad de costos para el departamento de Publicaciones que le
permita sistematizar las rdenes de trabajo que se le encomiendan, conocer la
estructura de costos de los productos que all se elaboran y llevar un registro
detallado de los inventarios de materiales y suministros, productos en proceso y
productos terminados que maneja esta dependencia; de esta forma se evitar la
acumulacin de productos terminados que luego son rematados o desechados
ocasionando prdidas econmicas y medioambientales. No se debe olvidar que el
papel es un material susceptible de ser reciclado para luego ser utilizado
nuevamente y as mitigar el dao medioambiental que se origina desde la tala de
los rboles hasta su produccin, por lo cual se debe hacer un uso racional de este
material.

Referencias

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Sipper, D. y R. Bulfin (1998). Planeacin y control de la produccin. Mxico:

McGrawHill Interamericana. [ Links ]

Notas

1
En empresas fabricantes los costos de pedido se conocen como costos de
preparacin y son los costos de preparar una mquina o proceso para la produccin
e incluyen el tiempo y trabajo necesarios para limpiar y cambiar herramientas o
instrumentos.

2
La compra anticipada es "el acto de adquirir en cantidades que exceden los
requerimientos actuales, pero no ms all de los requerimientos futuros previsibles"
(Ballou, 2004: 450).

3
Un mtodo heurstico es un enfoque que aprovecha la estructura del problema
mediante el uso de un conjunto de reglas y procedimientos racionales. En la
mayora de los casos se obtiene una buena solucin al problema; en ocasiones, la
ptima (Sipper y Bulfin, 1998).

4
Esta regla emprica seala que el precio de venta de un producto est conformado
por tres partes: la primera corresponde al costo de los materiales y suministros; la
segunda, al costo del personal y los costos generales de produccin; y la tercera se
refiere a la utilidad esperada.
5
Una resma de papel equivale a 500 folios.

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39523153011

5.4 Modelo de demanda dependiente:

Planeacin de Requerimiento de Materiales
(MRP)
LOS INVENTARIOS EN FUNCION DE LA DEMANDA.

Como hemos hablado en temas anteriores, se sabe que para que la

empresa cumpla con sus pedidos necesita tener recursos disponibles y que
esos recursos disponibles son los inventarios, y que para crear esos
productos necesita saber cuando y cuando solicitarlos. Es ah cuando
aparece el concepto de demanda.

Casi siempre al hablar en trminos de comercio la demanda se toma con

una demanda independiente, pero en trminos de manufactura puede
tomarse como demanda dependiente. Que quiere decir esto?
Primeramente, el termino demanda se asocia con <<la cantidad y calidad
de bienes y servicios que pueden ser adquiridos a los diferentes precios del
mercado por un consumidor, demanda individual o por un conjunto de
consumidores, demanda total o de mercado, en un momento
determinado>> (1); esto en casos generales. Pero para la empresa la
demanda significa la <<Estimacin razonada de las posibilidades
cuantitativas de ventas de un producto o de un servicio para un periodo
determinado y para una clientela definida. La demanda es una
cuantificacin de los deseos del mercado y esta conocida por los recursos
disponibles del consumidor>> (2) de esta forma la demanda puede ser
independiente y dependiente y a su vez los inventarios tambin

La demanda independiente, es influenciada por las condiciones del mercado

y que no son controlables por la organizacin, y esta dada por las exigencias
del consumidor. Y la Demanda dependiente, como esta lo dice, es aquella
que depende de otra necesidad para ser requerida. Este es el caso de
empresas manufactureras, en cuanto a materias primas, partes y
ensambles del producto, que dependen de la demanda especfica del
producto como tal. [3]

De la explicacin anterior, surgen los trminos de Inventario Independiente

e Inventario Dependiente. Los cuales a su vez cada uno, tienen diferentes
modelos y bases en las que se centran para ser planteados.

Inventarios Dependientes
Los inventarios dependientes son aquellos, cuya demanda se encuentra
subordinada directamente por las decisiones internas de la compaa, y por
lo general respecta a la decisin sobre que producto fabricar, en que
cantidad y en que momento.

Un ejemplo, puede ser, el de una compaa que fabrique sillas, la cantidad

de sillas que la compaa fabrica puede ser resultado de una demanda
independiente, como lo es el mercado. Pero por otro lado, la cantidad de
partes, entre ellas asientos, patas, y respaldos es una cantidad dependiente
de la cantidad de sillas a fabricar, la cual es finalmente una decisin que
toma la empresa. [4]

Inventarios Independientes

El inventario es independiente, porque su demanda se da de fuentes

externas a la compaa, como lo es el caso de artculos requeridos por un
cliente externo. Y es de este carcter, porque la razn de inventario no esta
sujeta prcticamente a la decisin de la empresa. Entre los inventarios
independientes, como lo haba nombrado antes se tienen por lo general lo
que es lo inventarios de productos finales, es decir aquellos artculos ya
terminados y que se encuentran listos para ser adquiridos por el cliente. [4]

Entre los modelos para solucionar problemas con inventarios

independientes, se encuentran divididos en dos grande grupos, que son:

Los modelos clsicos de control de inventario; estos son de demanda

constante. Y pueden ser con faltante y sin faltante; entre ellos se
encuentran:

Modelo (EOQ) Economic order Quality- o Cantidad econmica de pedido.

Modelo (LED) Lote econmico de Produccin

 Los modelos de demanda variable o probabilstica; entre los cuales se
encuentran:

Modelo (EOQ) con demanda variable y se basa en la distribucin normal

Modelos de Simulacin de Variable: son los que utilizan todas las

distribuciones estadsticas.

Modelos Heursticos: Estos pueden ser por Revisin o Dinmicos

Revisin

Revisin Peridico

Revisin Por cantidad

Dinmicos

Amortiguadores: que se basan en la TOC (Theory of constrains) o teora de

restricciones.

En conclusin en este tipo de inventarios, dependiente e independiente se

hace necesario el comprender la diferencia entre ambos tipos de inventario,
ya que este puede ser muy importante en el proceso de planeacin y
control de la produccin, adems, que como lo haba nombrado con
anterioridad, estos tipos de inventario tienen cada uno sus diferentes
mtodos y modelos de solucin, como lo es en el caso de los inventarios
independientes, se calcula la demanda por medio de mtodos de pronostico
y se miden por los ingresos de las ventas. Pero en el caso de los
dependientes, la cantidad esta dada por las polticas o normas que la
compaa aplique para determinar cuanto y como hacer sus productos.
https://es.slideshare.net/ngcmarin/tipos-de-modelos-de-inventario

PLANEACIN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES - MRP (MATERIAL
REQUIREMENTS PLANNING)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce unPlan Maestro de Produccin en necesidades
reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un
sistema de

informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y

programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda

dependiente, razn por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
segn su criterio de dependencia:
 Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las
condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud, razn
por la cual esta debe ser pronosticada.

Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada de

una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones
es una demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.

Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a
demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las
llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma individual. En
tal caso tendr una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda
dependiente del nmero de bicicletas que se vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN

MRP
El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para
poder llevarse a cabo:
 MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas
independientes

Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda

independiente

Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la

obtencin de los artculos de demanda independiente

Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los

componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de materiales - BOM (Bill Of Materials)

La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada
uno de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo
funciona la explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del
producto como el siguiente:
Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto
independiente) es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C,
este ltimo que a su vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por
ende, la explosin de materiales debe suministrarnos la informacin referente a
por ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren para producir 200
unidades de A. En tal caso seran:

Cdigo de parte Cantidad

A 200

B 200

C 200

Cdigo de Materia Prima Cantidad

D 400

E 200
PROGRAMACIN DE
REQUERIMIENTOS BRUTOS

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que

nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones
programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe
considerarse como una forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales,
en tal caso podemos obtener informacin referente a las actividades crticas
promedio y a las actividades con holgura, informacin sumamente relevante en
materia de negociaciones y programacin de la produccin. Para ello debemos
considerar entonces el lead time de cada componente, definamos lead time
como el ciclo en trminos de tiempo que se requiere para que el producto se
encuentre disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso
de que los componentes sean materias primas, el lead time ser el tiempo que
tarda en estar la materia en las instalaciones de la compaa a partir de que se
emite la orden de compra al proveedor.

Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales

los lead times se relacionan as:

Cdigo Lead Time

A 1 Semana

B 1 Semana

C 2 Semanas

D 1 Semana

E 3 Semanas
Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la
estructura del producto:

As podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtencin del

producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes
de la semana objetivo por ejemplo. As que el tiempo mnimo de obtencin de A
es de 6 semanas, suponiendo la consecucin de todos sus componentes. Esta
relacin de tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la
explosin de materiales, y nos quedar un Plan de Requerimientos Brutos
como el siguiente:
PROGRAMACIN DE
REQUERIMIENTOS NETOS

La programacin de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP,

es decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las
rdenes proyectadas, tanto rdenes de compra, como rdenes de fabricacin.
Su diferencia respecto a la programacin de requerimientos brutos es la
inclusin de inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas,
ajustndose al devenir de la produccin real. As mismo, en dicha
programacin se aplica el tamao de lote determinado para cada componente.

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este mdulo agregamos

algunas recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para
todos los componentes, de esta forma podemos efectuar una programacin de
requerimientos netos. La formulacin que utilizamos es simple:

Inventario Disponible (perodo i) = Inventario Proyectado (perodo i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)

Recepcin Planeada (i) = S los requerimientos netos son mayores a 0, debe

efectuarse una recepcin planeada por el tamao del lote, en el caso de ser
LXL (lote por lote) corresponde al requerimiento neto.

Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepcin planeada (i) +

Recepcin Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)

Liberacin Planeada = Segn la el perodo en que se plane una recepcin

esta deber liberarse tantos perodos antes como sea el tamao del lead time.
La Programacin de Requerimientos Netos ser entonces as:
CONCEPTO DE MRP
INTRODUCCIN

El presente trabajo muestra los conceptos bsicos de la unidad III titulada Planeacin de los
Requerimientos de Materiales, la cual nos prepara para planear y coordinar nuestra produccin de
acuerdo a dichos requerimientos.

Adems contiene un ejemplo prctico en el que desarrollamos los conceptos aprendidos y descritos en
esta unidad.

CONCEPTO DE MRP
(MATERIAL REQUERIMENT PLANNING)
PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para
las operaciones de produccin finales que aparecen en el programa maestro de produccin. Tambin
proporciona resultados, tales como las fechas lmite para los componentes, las que posteriormente se
utilizan para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP estn disponibles, permiten
calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el rea de
produccin.

CONCEPTO DE MPS
(MASTER PRODUCTION SCHEDULING)
PLAN MAESTRO DE PRUDUCCIN

Es la programacin de las unidades que se han de producir en un determinado periodo de tiempo

dentro de un horizonte de planeacin. El horizonte de planeacin es el tiempo a futuro en el cual se
van a producir los artculos, puede ser 3 meses, 6 meses, 1 ao.

El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de pronsticos de la demanda
anteriores al inicio del MRP; llega a ser un insumo del sistema. Diseado para satisfacer la demanda
del mercado, el MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y cundo es
necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de planeacin de la produccin.
El MPS proporciona la informacin focal para el sistema MRP, controla las acciones recomendadas por
el sistema MRP en el ritmo de adquisicin de los materiales y en la integracin de los subcomponentes,
los que se engranan para cumplir con el programa de produccin del MPS.

CONCEPTO DE BOM
(BILL OF MATERIAL)
LISTA DE MATERIALES

Identifica cmo se manufactura cada uno de los productos terminados, especificando todos los
artculos subcomponentes, su secuencia de integracin, sus cantidades en cada una de las unidades
terminadas y cules centros de trabajo realizan la secuencia de integracin en las instalaciones. La
informacin ms importante que proporciona a la MRP es la estructura del producto.

Se realiza por cada producto y esta es elaborada en forma de rbol o matriz conteniendo una
descripcin de cada una de las partes que componen el producto indicando el nmero de partes
requeridas para cada producto y el nivel o posicin que ocupan dentro del rbol. A la lista de
materiales deber agregarse informacin por separado que contenga el live time de cada producto, las
unidades disponibles y las unidades programadas para ser recibidas.
CONCEPTO DE MRP II
(MATERIAL REQUERIMENT PLANNING)
PLANEACIN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA

Otros subsistemas de informacin a lo largo de la organizacin han sido relacionados de una manera
lgica con el sistema MRP. Los datos del estado legal del inventario del MRP II podran llegar a ser
tanto una parte de los sistemas de informacin como de mercadotecnia y compras. Este tipo de
integracin de la informacin, de hecho, es exactamente la razn de ser del MRP.

La planeacin de los recursos de manufactura es un sistema de informacin integrado que va ms all

del MRP de primera generacin para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las
ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniera al adoptar un plan de produccin focal y
utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los
sistemas.

El proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de produccin que
especifique cada mes los niveles generales de produccin para cada lnea de productos para un
horizonte de los prximos uno a cinco aos. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se
lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el plan de caza
para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que produccin trabaje de acuerdo con los
niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los
recursos financieros adecuados.
Guiado por el plan de produccin, el programa maestro de produccin especifica cada semana las
cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificacin para
determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa
maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser
modificados. Despus de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de
la capacidad, el siguiente paso es la ejecucin del plan; se generan los programas de compras y los
programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del
taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementar el
programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluacin de diversas proposiciones de negocios. El
sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cmo afectan las cuentas por
pagar cuando se entrega la mercanca a los clientes y hay cuentas por cobrar, cul debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.

VENTAJAS Y BENEFICIOS
DEL MRP

La naturaleza dinmica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones
cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en
diversos periodos hacia el futuro puede afectar no slo la parte final requerida, sino tambin a cientos
y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos produccin-inventario est
computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para
revisar los planes de produccin y adquisiciones para reaccionar rpidamente a los cambios en las
demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotacin
de inventaros, disminucin en el tiempo de espera de la entrega, mayor xito en el cumplimiento de
las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de produccin para compensar los
materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el nmero de expeditadores de
materiales.
Para muchas personas representa una mejora con respecto a los sistemas anteriores de planeacin y
control de la produccin. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones
continan implantando mejores mtodos para la administracin de materiales.

CMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP estn concebidos para proporcionar lo siguiente:

1. DISMINUCIN DE INVENTARIOS.
Determina cuntos componentes de cada uno se necesitan y cundo hay que llevar a cabo el plan
maestro. Evita costos de almacenamiento contnuo y la reserva excesiva de existencias en el
inventario.
2. DISMINUCIN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIN Y EN LA ENTREGA.
Identifica cules de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad,
y qu acciones (adquisicin y produccin) son necesarias para cumplir con los tiempos lmite de
entrega.
3. OBLIGACIONES REALISTA.
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del cliente. Al emplear el MRP,
produccin puede darle a mercadotecnia la informacin oportuna sobre los probables tiempos de
entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega ms realista.
4. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinacin ms estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida
que la integracin del producto avanza a travs de ellos.

La lgica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas
componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del
producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programacin, cuntos
de cada artculo se necesitan, cuntas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles,
la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cundo deben de colocarse las
rdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se
necesitan. Este procesamiento de datos continua hasta que se han determinado los requerimientos
para todos los artculos que sern utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.

DEMANDA DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE

Un INVENTARIO DE DEMANDA DEPENDIENTE est compuesto por las materias primas, los
componentes, y los subensambles que son usados en la produccin de artculos que sirven para la
fabricacin de otros artculos o para la fabricacin de productos finales. Los requerimientos de todos
los componentes encarados con otros componentes son fijados por el diseo, y las cantidades de
produccin son dictadas por la programacin maestra de la empresa.
Los INVENTARIOS DE DEMANDA INDEPENDIENTE constan de los productos terminados, las partes de
servicio y otros artculos cuya demanda aumenta ms directamente del ambiente incierto de mercado.
Por esto, la distribucin de inventarios generalmente tiende una demanda altamente incierta e
independiente. Las demandas dependientes normalmente pueden calcularse, mientras que las
demandas independientes usualmente requieren alguna clase de pronstico.

ARTCULO A FABRICAR.

El producto que vamos a elaborar es una MESA DE COMEDOR, utilizaremos el MRP para determinar
cules sern nuestros requerimientos de materiales.

DIBUJO DEL PRODUCTO

LISTA DE MATERIALES

MESA DE COMEDOR

BASE PINTURA

PATAS TRAVESAO PEGAMENTO TORNILLOS BARNIZ

(4) (4) (1) (16) (2)

MPS DEL ARTCULO

Z= MEZA TERMINADA
A= PATAS
B= BASE
C= TRAVESAOS
D= TORNILLOS
E= PEGAMENTO
F= BARNIZ

PARTE EN MANO REC. PROG. TAMAO LOTE L MESAS COMPLETAS A FABRICAR

Z 10 0 0 5 100 PER. 10, 250 PER.12
A 50 100 PER. 2 100 3
B 3 - 50 3
C 150 - 500 4
D 300 100 PER. 4 100 3
E 1 - 100 3
F 25 50 PER.1 50 2
MATRIZ DE MRP

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.

Articulo: Nivel:Tamao de lote: L: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Proyectado en mano
Requerimientos Netos
Recepcin de Ordenes Prog.
Liberacin de Ordenes Plan.
CUADRO RESUMEN

ARTICULO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Z 100 250
M 130 930
T 1140 3640
P 40 240
B 130 480
J 680 2980

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Roger G. Schroeder
Mc Graw Hill
INDICE

Introduccin 1

Concepto de MRP... 2

Concepto de Plan Maestro de Produccin...................... 2

Concepto de Lista de Materiales...................................... 3

Concepto de MRP II........................................................... 3

Ventajas y Beneficios......................................................... 4

Cmo funciona MRP.......................................................... 5

Demanda Dependiente e Independiente........................ 6

Artculo a Fabricar............................................................. 6

Dibujo del producto........................................................... 7

Lista de Materiales (rbol)................................................ 8

MPS del artculo................................................................ 8

MRP del artculo................................................................ 9

Conclusin (Cuadro resumen)........................................ 12

Bibliografa....................................................................... 13
Sistemas MRP Materials Requirement Planning (Planeacin de recursos de
materiales)
Ana Laura Flores Dvila

Administracin

01.02.2008

25 minutos de lectura

administracin de empresasadministracin de produccin y operacionesgestin de

materialesgestin de stocks e inventarios
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING

1.- INTRODUCCIN.
La Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense emple
programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas
computadoras recin surgidas en el principio de la dcada de los aos 40 para
controlar la logstica u organizacin de sus unidades en acciones blicas. Estas
soluciones tecnolgicas, son conocidas como los primeros sistemas para la
planeacin de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning
Systems o MRP Systems).

Para el final de los aos 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del
ejrcito para hallar cabida en los sectores productivos en especial de los
Estados Unidos de Amrica. Las compaas que los adoptaron se dieron
cuenta de que estos sistemas les permitan llevar un control de diversas
actividades como control de inventario, facturacin, y pago y administracin de
nmina.

De manera paralela, la evolucin de las computadoras favoreci el crecimiento

de estos sistemas en cuanto al nmero de empresas que optaban por ellos.
Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la
capacidad de almacenamiento y recuperacin de datos que facilitaban procesar
transacciones, es decir, manejar informacin y canalizarla de manera apropiada
a aquellas reas que, al integrarla, podan ejecutar acciones mucho ms
rpidas.

En las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para
ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que
usaban, esto porque, al planear sus requerimientos de insumos con base en lo
que realmente les demandaban, los costos se reducan, ya que se compraba
slo lo necesario.

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccin en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La
produccin en este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas
intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los
materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener
unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras,
hasta la terminacin del producto final, listo para ser entregado a los clientes
externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de
productos que se fabriquen.

Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos
ellos de las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta
depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el
problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales en la empresa
para obtener los objetivos de produccin eficientemente: ajustar los inventarios,
la capacidad, la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de
fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades
de la produccin.
por Taboola

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Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las

Requisiciones de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un
problema clsico en produccin: el de controlar y coordinar los materiales para
que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de
tener un excesivo inventario.

La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de
los aos sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema
mencionado, lo que propici que las empresas siguiesen, utilizando los stocks
de seguridad y las tcnicas clsicas, as como mtodos informales, con el
objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la
programacin debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguan
sus objetivos, aunque casi siempre incurran en elevados costos de posesin.

Hubo que esperar a los aos sesenta para que la aparicin del ordenador
abriera las puertas al MRP, siendo sta, ms que una simple tcnica de gestin
de Inventarios. El MRP no es un mtodo sofisticado surgido del ambiente
universitario, sino que, por el contrario, es una tcnica sencilla, que procede de
la prctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las tcnicas
clsicas en lo que se refiere al tratamiento de artculos de demanda
dependiente. Su aparicin en los programas acadmicos es muy reciente. La
popularidad creciente de esta tcnica es debida no slo a los indiscutibles
xitos obtenidos por ella, sino tambin a la labor publicitaria realizada por la
A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un
considerable esfuerzo para su expansin y conocimiento, encabezado por
profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha
propiciado que el nmero de empresas que utilizan esta tcnica haya crecido
en forma rapidsima.

2.- DEFINICIN.
El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks
que responde a las preguntas: QU? CUNTO? Y CUNDO?, se debe
fabricar y/o aprovisionar.

El Objetivo del MRP es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado

a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:

1. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo

es la de los productos terminados.

2. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas

estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:

Las demandas independientes.

La estructura del producto.

As pues, el MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas

de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia
prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos
tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de
cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o
aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su
utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre
demanda independiente y demanda dependiente:

Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que

se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda
de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido
en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda
independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por

la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100
coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede
determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores ,
120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas
es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de
fabricar 120 coches.

Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de

stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a
demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente
se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente
basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la
demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una
demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a
productos con demanda dependiente (como se haca antes del MRP) genera
ciertos inconvenientes.

3.- GESTIN DE STOCKS O INVENTARIOS BASADA EN EL SISTEMA

PUNTO DE PEDIDO.

Mediante un ejemplo veremos la diferencia entre las demandas dependiente e

independiente y lo que implica, al aplicar el punto de pedido.

El producto terminado P est formado por tres componentes H, A y B . La

demanda de P es homognea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al
que se suman oscilaciones de carcter aleatorio. La gestin de P mediante un
sistema de punto de pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias
de P varan siguiendo la tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que
dichas existencias se reducen al valor del punto de pedido se emite una orden
de fabricacin de un lote predeterminado (Lote econmico) del producto P. Sin
embargo, el comportamiento de las existencias de las componentes es
totalmente diferente. Consideremos H, por ejemplo. Si es una componente
exclusiva de P el consumo de H no se distribuir en el tiempo, sino que se
concentrar en instantes muy concretos (aquellos que corresponden a la
fabricacin de un lote de P). Por tanto las existencias de H, supuesta una
gestin por punto de pedido, no seguirn una curva de dientes de sierra, sino
una curva dentada con bajadas y subidas bruscas por encima y por debajo del
punto de pedido. Todo ello llevar a tener en stock una cantidad importante de
la componente H durante mayor parte del tiempo.

Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido

Un sistema MRP slo lanzar un reaprovisionamiento de H cuando est

prevista la fabricacin de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock
de H ser reducido (cuando no nulo), y slo alcanzar un valor apreciable
inmediatamente antes de que dicha componente vaya a necesitarse para
fabricar P.

El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de

saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar , en qu cantidad, y en qu
momento para cumplir con los compromisos adquiridos.
Otra consideracin interesante se puede observar en la ruptura del flujo de
materiales, cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de
forma aislada (tcnicas clsicas, punto de pedido), sino coordinadamente.

Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista

conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin prctica: en
particular, la gran cantidad de datos a manejar simultneamente y el volumen
de clculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su
manipulacin eficiente. De hecho, aunque las ideas bsicas y el diseo
conceptual del MRP datan, de la dcada de los 50, han debido esperar 20 aos
a su realizacin prctica por falta de ordenadores de capacidad y precio
adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la
mentalizacin y cultura empresarial necesarias.

4.- EL SISTEMA MRP.

El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o

ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por
otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas
entradas son:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas
de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En
este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la

empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de
las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como

resultado la siguiente informacin:

El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones
de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricacin.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a

proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin

van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a
 renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes
de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas
extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin
considere oportunas.

As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el

proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos
finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento
para cada uno de los tems que intervienen en el proceso productivo.

Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la

explosin de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o
Programa de Produccin, indicativo de los pedidos de fabricacin y de
compras. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios, los
cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras, son los denominados
informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas
ltimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios en funcin
de los datos obtenidos en el proceso del clculo desarrollado por el MRP.

Con lo hasta aqu expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y

enumerar sus caractersticas bsicas. Quiz la definicin ms difundida es la
que lo conceptualiza como un sistema de planificacin de componentes de
fabricacin que, mediante un conjunto de procedimientos lgicamente
relacionados, traduce un programa maestro de produccin en necesidades
reales de componentes, con fechas y cantidades.

En cuanto a las caractersticas del sistema, se podran resumir en:

1. Est orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de stos,
planifica las de componentes necesarios.

2. Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de los

productos.

3. Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de items en funcin de los

tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisin y entrega de
pedidos. En relacin con este tema, hay que recordar que el sistema MRP
toma el TS (Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que ste sea
reducido al mnimo antes de aceptarlo como tal.

4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el

plan de pedidos sea viable.

5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
reas de la empresa.
5.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN PMP O MPS (MASTER
PRODUCTION SCHEDULE).

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de
los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que
fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta
que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente
y, posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades

y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la
empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los
llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este
ltimo concepto en un sentido amplio. As, son considerados clientes otras
empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio
proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin
de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes
de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que
debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de

fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales.
Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante
la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de
tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como
unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta
que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una
vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy
cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho
intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es

seleccionar como unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del
intervalo facilita la posterior adecuacin de las rdenes de produccin al
mismo, esto requiere un sistema de programacin y control ms potente y
sofisticado, pues ser mucho ms elevada la informacin que se haya de
mantener actualizada as como ampliar de forma sustancial el horizonte de
planificacin. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica del
programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad,
etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus
consecuencias sobre el resto del programa de produccin y adecuar el mismo.
Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta
uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la produccin al
aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se
impone en la fbrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la
programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos informales de
funcionamiento autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la
direccin de la empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la
produccin toda su razn de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha
frecuencia nos encontramos con una programacin que aparece ante los
ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contrardenes
y modificaciones.

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin

fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un
sistema de las caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin
con intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en
consonancia con la adaptacin de la produccin real a los programas
resultantes, sin reducir el intervalo final que se emplear establemente a
duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar programas de
produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y
contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo
ser reducir el intervalo bsico de programacin. En el caso lmite se obtendra
un programa de produccin igual para todos los intervalos por lo que no se
presentaran grandes dificultades para descender al da laboral como intervalo
de programacin.
El horizonte de tiempo est relacionado con la duracin elegida para el
intervalo de programacin, que debe de cubrir el programa maestro de
produccin. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte
no debe nunca ser inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera de
los productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de fabricacin y
montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los
componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello
bajo el control del sistema, el horizonte de la programacin al menos ha de
cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una
semana laboral dar lugar a un programa maestro con al menos diez perodos.
Y si el intervalo es de un da laboral (considerando la semana de cinco das
laborales), se requerirn como mnimo cincuenta perodos. El sistema ha de
tener control sobre la programacin, debe de considerar simultneamente todo
el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricacin y montajes para
evaluar sus consecuencias en la ejecucin.

La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica
a los dictados del programa maestro. Una vez fijado ste, el cometido del resto
del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

6.- GESTIN DE STOCK.

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En
este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.

Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del

programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas
en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen,
segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con
las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades
netas de cada uno de ellos.

Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno

es imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada
instante de tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del
stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias
tericas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para
vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el
caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas
para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de
produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir
un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto
de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos
intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos
de nivel superior.

La informacin que debe mantenerse actualizada, en cada perodo, de todas

las referencias que intervienen en las listas de materiales es:

1. Existencias al principio de cada perodo del horizonte considerado en el

programa maestro.

2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que

conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden
de produccin trae consigo la asignacin de las cantidades adecuadas.

3. Cantidades y fechas de recepcin de rdenes en curso: Al preparar el

calendario de fabricacin se programa el perodo en que se inicia cada orden,
el intervalo de maduracin y proceso de la misma y el intervalo en que estar
disponible el resultado de ella.

4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro

estn sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsin suele
tener habitualmente una componente probabilstica, emplendose el concepto
de stock de seguridad para cubrir la misma.

5. Tamao del lote: esta se realiza por series, cuyo tamao debe fijarse.

6. Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricacin: El

establecimiento del calendario de fabricacin requiere el conocimiento del
intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el
material est disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o
satisfacer la demanda externa.

Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios
en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de
pedido. El sistema de programacin y control pretende que las cantidades
requeridas estn disponibles exactamente en los instantes programados. Y no
antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios
evitables, ni tampoco despus para que no haya retrasos.

7.- LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS).

El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento

bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su
cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos
que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de
mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin
interesa la especificacin detallada de los componentes que intervienen en el
conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura
de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y
componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final,
reflejando el modo en que la misma se realiza.
Son varios los requisitos para definir esta estructura:

1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que
lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un cdigo distinto.

2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento

le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto,
asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel
cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de
montaje son de nivel uno.

El nivel asignado a un elemento es el ms bajo que le corresponde segn el

rbol de fabricacin de todos los productos a los que pertenece. En este
ejemplo slo hemos considerado un producto final, pero esta codificacin de
nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de todos
los productos que intervienen en la fabricacin bajo la supervisin del sistema
de programacin y control de la produccin.

La presentacin de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de

un solo nivel. As, en el caso del producto de la figura tendramos tres listas de
un solo nivel: las de los productos A, B y C, Seran las que se reflejan
continuacin
La lista de materiales indica de qu partes o componentes est formada cada
unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que
son necesarios para fabricarlo. As como los cambios de Ingeniera, que
reflejan las modificaciones en el diseo de producto, cambiando la lista de
materiales que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

La situacin o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de

cada artculo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las
cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.

Las listas inversas aportan la informacin necesaria para modificar el programa

de fabricacin cuando cualquier contingencia de la produccin impida disponer
de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas
previstas. O bien cuando se introduzcan modificaciones en el diseo de los
productos o en el proceso de fabricacin de stos. Por medio de las listas
inversas se tendr informacin inmediata que seala los productos de nivel
superior que han sido afectados por estos cambios.

Reseamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las

caractersticas de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de
materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de
materiales faciliten que el sistema de programacin y control satisfaga sus
objetivos.
Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen
sobre la introduccin de nuevas opciones en los productos finales que
intervienen en el programa maestro. El catlogo de productos de una empresa
suele variar continuamente, por la sustitucin de unos productos por otros,
eliminacin de productos, incorporacin de otros nuevos y, lo que es ms
frecuente, ampliacin de la gama de productos mediante la introduccin de
nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse
listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programacin
indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la produccin se realiza en
un entorno de fabricacin sobre pedido como cuando existe una gran gama de
opciones.

La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo informacin

sobre los plazos de produccin para cada operacin de fabricacin y sobre los
de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se
adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realizacin de
estudios para la estimacin de costes de produccin (de materiales, de mano
de obra directa e indirecta y de imputacin de costes generales).

En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del

sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y
control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma
inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre stas, la de
facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se
emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las
existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones
cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.

8.- ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.

En la figura se muestran los tres ficheros bsicos de un sistema MRP I (MPS,

BOM y stocks), con indicacin de las informaciones que en cada uno de ellos
se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de
marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los pronsticos de la
demanda de clientes aleatorios, se determina el plan maestro, que responde
esencialmente a las preguntas de qu se debe fabricar y cundo, dentro de una
poltica de un plan agregado de produccin. Este plan maestro se combina con
la estructura del producto, y con los archivos de la lista de inventarios
procesndose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de
produccin y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la
factibilidad de los programas emitidos por el MRP.
9.- MECANISMO DE LA EXPLOSIN DE NECESIDADES.

El primer paso a realizar en el proceso de explosin de necesidades es el

clculo de la demanda dependiente y su acumulacin con la demanda
independiente para obtener las necesidades brutas. Puesto que un tem puede
aparecer a varios niveles en la estructura de fabricacin se comprende que su
demanda dependiente no puede ser calculada hasta que haya sido establecido
el plan de produccin de todos aquellos tems de nivel superior en los que
interviene directamente. De ah que, a efectos de la explosin de las
necesidades, cada tem se considera una nica vez y asociado al nivel ms
bajo en el que est presente en la lista de materiales.

Como es de suponer, el proceso de explosin de necesidades se realiza

partiendo de los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura
de fabricacin hasta llegar, eventualmente, a las materias primas o tems
adquiridos en el exterior.

El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada

periodo (previamente calculadas) aquellas unidades que estn en inventario o
cuya recepcin este programada en dicho periodo. De esta forma se obtienen
las necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser
fabricadas (o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el
inventario disponible, satisfacer las necesidades brutas. As pues, si en un
periodo las necesidades netas de un tem son positivas, significa que es
necesario lanzar una orden de fabricacin de forma que:

El lote a fabricar cubra, como mnimo, las unidades correspondientes a las

necesidades netas.

Dichas unidades estn disponibles en el perodo considerado.

Por lo que respecta al primer punto, la determinacin del tamao del lote es
uno de los parmetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP.

Supongamos que el lote a fabricar contiene un nmero de unidades igual a las

correspondientes necesidades netas. Esta poltica de aprovisionamiento es la
ms simple (y por ello una de las ms usuales) y recibe el nombre de lote a
lote.

Puesto que la fabricacin de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no

es instantnea sino que normalmente requiere un cierto nmero de periodos, la
segunda condicin implica que en realidad la orden de fabricacin o
aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la
antelacin depende del tem en cuestin y en el enfoque MRP se supone
constante y conocida. El plazo de fabricacin o aprovisionamiento de cada
artculo es otro de los parmetros cuyo valor ha de ser establecido por el
usuario. Dada la gran importancia que para el xito en la prctica de un sistema
MRP tiene la correcta estimacin de los plazos de fabricacin.

La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de

fabricacin que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de
fabricacin.

El conjunto de rdenes de fabricacin correspondientes a cada tem constituye

su plan de produccin, que es de por s es una de las informaciones de salida
del mdulo de explosin de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el
clculo de la demanda dependiente de los tems de nivel inferior que
intervienen directamente en su fabricacin o montaje.

El proceso de explosin de necesidades consiste en realizar para cada tem,

empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:

1. Clculo de la demanda dependiente debida a rdenes de fabricacin de todos

aquellos tems que requieren directamente dicho componente.

2. Determinacin de las necesidades brutas por adiccin de la demanda

independiente (Plan Maestro de Produccin) a la demanda dependiente
(calculada en el paso anterior).

3. Clculo de las necesidades netas por sustraccin del inventario disponible (y

recepciones programadas de rdenes de fabricacin previas) de las
necesidades brutas.
 4. Clculo del tamao de las rdenes de fabricacin (aprovisionamiento)
necesarias y adelanto de las mismas, un nmero de perodos igual al plazo de
fabricacin o aprovisionamiento.

Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realizacin sin

ayuda del ordenador es bastante tediosa (imposible en una situacin real).

En la programacin de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la informacin

relevante de cada tem, que bsicamente es:

1. Referencia o cdigo de identificacin.

2. Nivel ms bajo en que se encuentra el tem en la estructura de fabricacin.

3. Poltica de determinacin del tamao del lote.

4. Plazo de suministro (fabricacin o aprovisionamiento).

5. Inventario disponible inicial.

6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial).

7. Stock de seguridad (si existe).

Asimismo, se debern realizar como mnimo los siguientes clculos durante la

explosin de necesidades:

1. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.

2. Recepciones programadas correspondientes a las rdenes en curso cuya

recepcin es conocida en el instante inicial.

3. Inventario disponible = inventario disponible al final del perodo anterior +

recepciones programadas + recepciones de rdenes de produccin
necesidades brutas.

4. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas inventario

anterior recepciones programadas.

5. Recepciones de rdenes de produccin,

6. Lanzamiento de rdenes de produccin que sern recepcionadas

posteriormente un nmero de perodos igual al plazo de suministro y siempre
en un perodo en el que existan necesidades netas.

10.- LGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP.

La lgica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina

los programas componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a
lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos
(normalmente periodos semanales) en el horizonte del tiempo de
programacin, cuntos de cada artculo se necesitan (necesidades brutas),
cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles
(Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la cantidad neta
(necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas entregas
(recepciones planeadas) y cundo deben colocarse las rdenes para los
nuevos embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen
exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos contina
hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artculos que
sern utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.

La informacin suministrada por el MRP hacen de ella algo ms que una

tcnica de gestin de inventarios, constituyendo simultneamente un mtodo
de programacin de la produccin, pues no solo nos indica cuando deben
emitirse los pedidos a los proveedores y en qu cuanta, sino tambin cundo
debemos comenzar la fabricacin y/o el montaje entre los distintos lotes que
deban producirse en la empresa.

11.- BIBLIOGRAFA.

Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993

El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 199

5.5 Modelo de lote econmico

2.5 Modelo del Lote Econmico o Modelo de compra
El Primer modelo de inventarios que se considera es un modelo de cantidad fija de reorden. Con
este tipo de modelo es necesario determinar la cantidad fija que se debe ordenar cada vez y un
punto de reorden que indique cuando se debe hacer el pedido. Para simplificar el anlisis se harn
las siguientes suposiciones: 1) La demanda es uniforme ( constante y contnua) 2) El abastecimiento
se recibe todo junto, no es en partes (global) 3) El tiempo de entrega es constante 4) Todos los
costos son constantes 5) No se permiten faltantes

Aunque estas suposiciones muy pocas veces, si es que alguna, son ciertas a la larga, con
frecuencia son aproximaciones razonables a corto plazo.

El modelo del Lote Econmico se desarroll en particular para esta situacin. Es un modelo muy
antiguo que data de 1.915, fecha en la que F. W. Harris lo desarroll y se aplica ampliamente.
 Un enfoque comn para desarrollar los modelos de inventarios es obtener una expresin
matemtica para los costos totales y despus buscar el mnimo. PERFIL DEL MODELO

Donde: Q: Cantidad ptima a pedir (unidades) D: Tasa de demanda (unidades /ao) R: Punto de
reorden (unidades) t : tiempo de un perodo( das) L: tiempo de entrega o tiempo de anticipacin
(das) T: Tiempo Planeado = 1 Ao

La demanda es uniforme con unidades por unidad de tiempo (ao). Se reciben Q unidades de
abastecimiento global. El nivel de inventario comienza en un punto pico de Q unidades y declina en
forma estable hasta un punto de reorden R, en este momento se coloca una nueva orden de Q
unidades. Cuando se recibe la orden, el nivel de inventario regresa a su punto pico y el ciclo se
repite. Como el tiempo de entrega es constante, no hay razn de que ocurran faltantes.

Costos Anuales de Inventario = Costos Anuales de Comprar + Costos Anuales de Ordenar +

Costos Anuales de Conservacin

Como en todos los perodos ocurre lo mismo y si tenemos N perodos durante un ao, entonces:

Costo Anual de Inventario = Costo de un Perodo X N C = Costo de un Perodo = Costo de

Comprar/Perodo + Costo de Ordenar/Perodo + Costo de Conservar/Perodo C = Qc + Co + tQCc
2 Por otra parte el Nmero de Perodos N= D y t = Q Q D Se tiene que el costo Anual en Inventario:
CT/ao = Cx N= QC+Co +QxQCc XD 2D Q

Finalmente: CT/ao= Dc + DCo + QCc Q 2

Cmo se encuentra el mnimo? Para cualquier valor dado de D, Co y Cc, puede encontrarse,
por prueba y error, el valor de Q que minimice el costo total. Tambin puede derivarse la frmula del
costo total e igualar a cero, obtenindose que la cantidad que debe ordenarse cada vez es: Q = En
donde D = Demanda por ao en unidades Co = Costo de ordenar por orden en unidades monetarias
Cc = Costo de conservacin por unidad por ao en unidades Monetarias Q = Cantidad a ordenar en
unidades

Cmo obtenemos el punto de reorden? Como se supuso que el tiempo de entrega es

constante, slo se tiene que igualar el punto de reorden y la demanda que ocurrir durante el
perodo de entrega. Esto se llama demanda de tiempo de entrega. Matemticamente,

Si: L = tiempo de entrega en das D = demanda anual R = punto de reorden

Entonces R = DL (unidades) 365

Hay que tener siempre presente que la demanda y el tiempo de entrega tienen que estar en la
misma escala de tiempo.

EJEMPLO 2-1:

Considrese un fabricante que necesita 4.000 piezas de ensamble para su produccin del
prximo ao. El costo de las unidades es de $2.000.oo cada una. Se dispone en el mercado local
con un tiempo de entrega de 5 das, pero el costo de ordenar para el fabricante es de $2.000.oo por
orden. El costo de conservacin es de $1.400.oo al ao por almacenamiento, ms el 10% por
unidad por ao por el costo de oportunidad del capital. Cuntas unidades debe ordenar el
fabricante con el fin de minimizar los costos totales del inventario?

De los datos suministrados se tiene: D = 4.000 unidades/ao Co = $2.000.oo/orden Cc =

$1.400.oo+ (10%)($2.000.oo) = $ 1.600.oo/unidad/ao Aplicando la ecuacin: Q = Q = Q = Q = 100
unidades El punto de reorden es: R = LD = (5)(4000) = 55 unidades 365 365
 Entonces la poltica ser ordenar 100 unidades siempre que el inventario baje a 55 unidades. El
costo total por ao ser:

CT/ao=Dc+DCo+QCc=4.000(2000)+4.000(2000)+100(1600)=$8.160.000 Q 2 100 2

Cuntos pedidos se harn en un ao? N = D = 4.000 = 40 ordenes Q 100

Cuntos das calendario habr entre las rdenes? Si se usan 365 das por ao: Das entre
rdenes = 365 = 365 = 9 das N 40

2.6 Casos especiales: Modelo de reabastecimiento uniforme/ Manufacturacin

El inventario de bienes terminados de un fabricante no se abastece de solo golpe con una

cantidad global. Los bienes llegan uno a uno conforme salen del proceso productivo. De hecho el
reabastecimiento es uniforme como lo es la demanda supuesta por el modelo del Lote Econmico.
La tasa de reabastecimiento o manufacturacin debe ser mayor que la tasa de demanda, de otra
manera no habra inventario. A continuacin se presenta el perfil del modelo:

Donde: Q: cantidad de Reabastecimiento o cantidad ptima a Manufacturar (unidades) D: tasa

de demanda (unidades/ao) M: tasa de Manufacturacin o Reabastecimiento Uniforme
(unidades/ao) T: tiempo Planeado (1ao) t : tiempo de un perodo, tanda o corrida de produccin
(das) (M-D): tasa de acumulacin (Unidades/ao) t1: tiempo produccin o manufacturacin (das) R:
punto de reorden o preparar la siguiente tanda L: tiempo de preparacin o anticipacin siguiente
corrida

Durante el perodo de reabastecimiento, el inventario crece con una tasa igual que la diferencia
entre las tasas de demanda y manufacturacin. El nivel de inventario mximo se alcanza despus
de un tiempo t1, es decir: IMAX = (M-D) t1

Entre los perodos de manufacturacin (tandas o corridas), el inventario decrece con una tasa D
de demanda.

Se planea desarrollar una ecuacin para el costo total anual de inventario. CT/ao = Costo
anual de Manufacturar +Costo anual de preparar + Costo anual de conservacin

De igual manera como ocurre en modelo del Lote Econmico se pude determinar los costos de
inventario de un perodo o tanda de produccin y multiplicar por el nmero de perodos anuales, esto
es: CT/ao = Cx N, donde: C= Costos de inventario de un perodo N = Nmero de perodos o
tandas de produccin C = Qc+Co + IMAX.t Cc y N = D 2 Q

Por otra parte, IMAX = (M-D)t1 y t1= Q , luego: IMAX = (M-D)Q = Q(1-D/M) M M t= Q , volviendo
a la ecuacin del costo total anual D

CT/ao = Qc +Co +Q(1-D/M)QCc D = Dc +DCo + Q(1-D/M)Cc 2 D Q Q 2

A partir de la ecuacin del costo total anual de inventario se puede determinar la cantidad Q a
producir que minimiza ese costo por prueba y error o derivando la ecuacin con respecto a Q e
igualando a cero. Con este ltimo procedimiento el valor de Q se consigue con la expresin: Q = El
punto de reorden o punto en que se inicia la preparacin del siguiente perodo de produccin, estar
dado por: R= D.L 365

EJEMPLO 2-2: Recordando el ejemplo dado en el modelo del lote econmico donde: D = 4.000
unidades/ao Co = $2000 /orden Cc = $1600/unidad /ao C = $2000/unidad Supongamos que el
reabastecimiento es uniforme con una tasa M = 8.000 unidades por ao. Entonces: Q= = =
=141unidades y CT/Ao=Dc+DCo+Q(1D/M)Cc=(4000)(2000)+4000(2000)+141(14000/8000)(1600)
Q 2 141 2
 CT/ao = 8.000.000 + 56568.5 +56568.5 = $8.113.137

Es interesante comparar estos resultados y los obtenidos cuando el reabastecimiento es global

(lote econmico). Con el reabastecimiento uniforme se hacen pedidos ms grandes y los costos son
menores, como se indica en la tabla mostrada adelante.

La razn es que durante el perodo de reabastecimiento algunas unidades que se reciben se

distribuyen de inmediato para satisfacer la demanda. Esto reduce los costos de conservacin.

LOTE ECONOMICO

2.6. LOTE ECONMICO KANBAN MRP ERP;SU RELACIN, USO Y

EVOLUCIN EN LA GESTIN DE LOS INVENTARIOS Y ACTIVIDADES DENTRO
DEL SISTEMA DE MANUFACTURA.

LOTE ECONMICO

Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura.

El Lote Econmico es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor

en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al
mantenimiento de las unidades en inventario. El objetivo bsico que se persigue al
determinar el Lote Econmico es la reduccin de costos, a la vez que se responden
dos preguntas claves:

Cunto pedir?

Cundo pedir?

Para determinar el lote econmico debemos identificar cules son los costos
asociados a los inventarios:

1. COSTOS DE COLOCACION DEL PEDIDO C1: Este valor se considera fijo

cualquiera sea la cuanta del lote, pues no estn afectados por el tipo de polticas de
inventarios. Est representado por el costo del formato de compra, tiempo de
computador, el costo de enviar la orden de compra al proveedor, etc.

2. COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNID DE TIEMPO C2: Se define como el costo de

mantener una unidad o artculo durante un tiempo determinado. Los artculos que se
almacenan en inventario, adems estn sujetos a prdidas por robo, obsolescencia y
deterioro.
3. COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuando una empresa por cualquier
circunstancia no puede cumplir un pedido, por lo general ocurren dos
comportamientos, que dan lugar a dos tipos de costos:

3.1 Costos de ruptura C3: Est representado por la falta de un artculo durante un
tiempo determinado. La caracterstica principal es que a pesar del incumplimiento, el
cliente prefiere esperar.

3.2 Costos de Faltantes C4: Est representado por la falta de un artculo durante un
tiempo determinado. En este caso la demanda no es cautiva, se pierde la venta y se
pierde el cliente.

4. COSTOS DE SOBRANTES C5: Este costo es causado por deterioro,

obsolescencia, inversin inoficiosa e inutilidad de un artculo o material cuando no es
utilizado antes de determinado tiempo.

El clculo del Lote Econmico pude obtenerse a travs de la aplicacin de modelos

matemticos, cada uno de los cuales utiliza ciertos supuestos. Algunos de estos
modelos son:

Demanda Flexible
Probabilstico
Suministro Incierto

Demanda Constante
Determinstico
Suministro Instantneo

Vamos a calcular el tamao del lote a travs de la aplicacin del modelo Determinstico
de Harris:

Alternativa 1
 Alternativa 2

Alternativa N

De las grficas anteriores, se puede deducir:

Si T es grande, q (tamao del lote) tambin lo es y el costo de almacenamiento es

grande. En cambio n es pequeo, pues hay que hacer pocos pedidos.

Si T es pequeo, q (tamao del lote) tambin lo es y el costo de almacenamiento es

pequeo. En cambio n es grande, pues hay que hacer muchos pedidos.
 Modelo de tamao del Lote Econmico Bsico (EOQ)

Esta tcnica es relativamente fcil de usar pero hace una gran cantidad de
suposiciones. Las ms importantes son:

1) La demanda es conocida y constante

2) El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la recepcin

del pedido, se conoce y es constante.

3) La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una

orden llega en un lote el mismo momento.

4) Los descuentos por cantidad no son posibles.

5) Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una

orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a
travs del tiempo (costo de manejo).

6) Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes
se colocan en el momento adecuado.

Variables del modelo:

Q = nmero de piezas por orden.

Q* = nmero ptimo de piezas por orden (EOQ).

D = demanda anual en unidades para el producto del inventario.

S = costo de preparacin para cada orden.

H = costo de manejo del inventario por unidad por ao.

N = nmero esperado de rdenes.

T = tiempo esperado de rdenes.

CT = costo total.

Bibliografa:

Velazquez, E. A. (20 de 05 de 2006). Recuperado el 1 de 10 de 2012, de

www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r12237.DOC
https://prezi.com/fmepuuupqghr/modelo-de-lote-economico/
https://es.slideshare.net/marfetru/modelo-lote-econmico-eoq-
15526507

5.6 Modelo bsico de EOQ

MODELO EOQ BSICO

El modelo EOQ basico (Economic Order Quantity) cumple los siguientes

supuestos:

Se conoce la tasa de demanda por unidad de tiempo

La cantidad Ordenada (Q) para reabastecer el inventario llega de una sola vez
cuado se desea, es decir, cuando el nivel de inventario baja hasta 0.

No se permiten faltantes

Costos en un modelo de inventario general.

Recordemos que los modelos de inventarios buscan responder a cuando y

cuanto es el numero de articulos que deben pedirse para minimizar los costos
de inventario total(Ca), de forma general podemos resumir el costo total de un
modelo de inventarios como reunion de sus componentes principales, estos
son:
Costo de adquirir(Cu):
Este costo se vuelve importante cuando el precio de una unidad depende del
tamao del pedido.

Costo preparacin(Cp):
Es el costo fijo en que se incurre cuando se hace un pedido, costos
administrativo por ordenar o, cuando se fabrica, el costo de preparacin para
poner en marcha la produccin.

Costo de almacenamiento(Cmi):
Representan el costo unitario asociados con el almacenamiento del inventario
hasta que se vende o se usa. Incluye costos de capital invertido, espacio,
seguros, proteccin e impuestos atribuibles al almacenamiento.

Costo por faltantes(Cf)

Es una penalizacin unitaria en la que se incurre cuando se termina la
existencia de un producto que se necesita

Asi el costo total es la suma de los costos anteriormente nombrados.

En la siguiente grfica se muestra el comportamiento de costo de

almacenamiento (mantenimiento) y el costo de adquirir(compra) y el punto EOQ
muestra la cantidad Q optima.

El modelo EOQ bsico tiene el siguiente comportamiento

Por la definicin del costo total por lote (Ca), para un modelo EOQ basico
tenemos la siguiente ecuacin de costo por lote.

(1)

El costo de mantener en inventario un lote lo calculamos por el rea bajo la

curva de la funcin de la demanda, es decir el area bajo la curva del triangulo,
este es el nivel promedio de inventario durante un periodo (ti)

El tiempo en trminos de aos en que se realiza un pedido de cantidad Q, para

suplir la demanda D

ti=(Q/D) (2)

El numero de pedido que se realizan en un ao para suplir una demanda D, por

lotes de Q,

N=(D/Q) (3)

Ahora con base a estas ecuaciones debemos encontrar la ecuacin Q, para

calcular la cantidad optima para este modelo (EOQ).

Lo primero es calcular el costo total anual, entonces multiplicamos

la ecuacin (1) por N:
Como ti= (Q/D) Podemos reducir la ecuacion a:

Para calcular el valor optimo Q'

Como sabemos que el punto Q' es un punto de inflexin de CTA(Q), derivamos

en funcin de la variable Q

Ahora buscamos los puntos de inflexin igualando a cero la derivada

d(CTA)/dQ ( ya que la pendiente de la recta tangente a la curva en los puntos
de inflexin es cero) y buscamos Q mnimo.
http://investigaciondeoperaciones2marcelamf.blogspot.mx/2011/02/modelo-eoq-
basico.html
Modelo de la cantidad econmica de pedido CEP o EOQ
Giovanny Gmez

Administracin

Contabilidad

11.10.2001

3 minutos de lectura

administracin de produccin y operacionescontabilidad de costosgestin de stocks e

inventarios
La cantidad econmica de pedido busca encontrar el monto de
pedido que reduzca al mnimo el costo total del inventario de la
empresa
Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto ptimo de
pedido para un artculo de inventario es el modelo de la cantidad econmica de
pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operacin
y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la
empresa.

El modelo de la cantidad econmica de pedido se basa en tres supuestos

fundamentales, el primero es que la empresa conoce cul es la utilizacin
anual de los artculos que se encuentran en el inventario, segundo que la
frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no vara con el tiempo y
por ltimo que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de
inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.

Los costos bsicos

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementacin de

este modelo estn:

Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar
y recibir un pedido, o sea, el costo de preparacin de una orden de compra,
procesamiento y la verificacin contra entrega. Estos se expresan en trminos
de gastos o costos por pedido.

Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios

de mantener un artculo en el inventario por un periodo determinado. Entre los
ms comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos de
seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de oportunidad.
Estos son expresados en trminos de costos por unidad por periodo.

Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos de

mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido
que los minimice.
CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos en
existencia en los inventarios de la empresa
Mtodos de clculo y aplicacin

La cantidad econmica de pedido puede calcularse por dos mtodos

principalmente, uno de tipo grfico y otro de tipo matemtico, a continuacin se
presentan sus fundamentos.

Mtodo grfico

La cantidad econmica de pedido se puede encontrar grficamente

representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y.

As se aprecian los siguientes aspectos:

1. La funcin de Costo de pedido vara a la inversa con el monto del pedido, esto
se explica por el hecho de que como la utilizacin anual es fija, si se piden
cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en consecuencia se
incurren en menos costos.

2. Los Costos de mantenimiento de inventario estn directamente relacionados

con los montos de pedido.

3. La funcin de Costo total tiene forma de U, lo cual significa que existe un

valor mnimo de funcin.

4. La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de

mantenimiento de inventario para cada monto de pedido.

5. La funcin total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo
total es relativamente indiferente a pequeas desviaciones que se apartan de
la CEP.

Mtodo matemtico
Como se expreso anteriormente la cantidad econmica de pedido es aquella
que minimiza la funcin de costo total, matemticamente este costo mnimo
total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son
iguales. La frmula para calcular la CEP es:

Donde:

R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.

S = Costo de pedido.

C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.

La cantidad econmica de pedido ayuda a la gestin financiera por

su naturaleza frente a las decisiones que toma el administrador
financiero.
Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su implantacin.

Cantidad Nmer Costo Costo Inventari Costo de Costo anual Cos

de o de por anual o mantenimiento de o
pedido pedido pedido de promedio de inventario por mantenimient tot
pedido unidad por ao o

(unidade (2) * (1) 2 (5) * (6) (4)

s) (3) (7)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

1600 1 $50 $50 800 $1 $800 $85

800 2 $50 $100 400 $1 $400 $50

400 4 $50 $200 200 $1 $200 $40

200 8 $50 $400 100 $1 $100 $50

100 16 $50 $800 50 $1 $50 $85

Aplicando la frmula de la cantidad econmica de pedido se tiene:

 CEP = 400 Unidades

Como se muestra en la tabla, el costo total mnimo se presenta en un pedido

por una cantidad de 400 unidades, en consecuencia esta es la cantidad
econmica de pedido.

Defectos del modelo CEP

El modelo de cantidad econmica de pedido tiene ciertos defectos que son

directamente atribuibles a las suposiciones en las cuales se basa entre los ms
notables se encuentran:

La suposicin de un ritmo constante de utilizacin y renovacin instantnea de

existencias es bastante dudosa.

La mayora de empresas mantienen existencias de proteccin como

salvaguarda para un aumento inesperado en la demanda o entregas lentas.

Es muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artculos.

Aunque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona

mejores bases a quien toma las decisiones dentro de la empresa. Aunque
normalmente el administrador financiero no est directamente relacionado con
la utilizacin de esta metodologa, debe saber sus fundamentos y utilizacin, ya
que esta debe presentarse en la informacin respecto a los costos financieros.

En la siguiente serie de videos el profesor Ignacio Mira Solves, de la

Universidad Miguel Hernndez de Elche, explica el modelo de la cantidad
econmica de pedido, comenzando por el modelo bsico y pasando las
variaciones graduales y de descuentos. Un excelente complemento para
entender y aplicar dicho modelo. (4 videos 1 hora y 57 minutos)

https://www.gestiopolis.com/modelo-cantidad-economica-pedido-cep-eoq/

EOQ - Cantidad Econmica de Pedido (Economic Order Quantity)

Por qu las empresas almacenan inventario?. Existen varias razones para que una
empresa mantenga productos terminados o insumos como inventario. El inventario permite
enfrentar fluctuaciones de la demanda, evitar quiebres de stock, obtener economas de
escala, permite una mayor flexibilidad productiva, se puede usar como una arma
competitiva, etc.
Entonces, si mantener inventarios tiene importantes beneficios asociados Por qu no
llenamos nuestras bodegas de inventario?. Las respuestas son mltiples, pero todas
mantienen una base comn: Costos. Se afirma que mantener inventarios es un "mal
necesario" dado los costos asociados a la gestin de inventarios. En este sentido podemos
clasificar los costos de inventario en:

1. Costo de rdenes: costo que se incurre cada vez que se emite una orden.
2. Costo de mantener Inventario: arriendo de bodegas, depreciacin, costo de
oportunidad, prdidas, seguros, etc.
3. Costo de quiebre de stock: es ms dificil de estimar y esta asociado al costo de la venta
prdida (perder un cliente, deterioro de imagen, multas, etc).

La Gestin de Operaciones provee de modelos matemticos que permite enfrentar de una

forma sistemtica la problemtica de la gestin de inventarios. Estos modelos matemticos
bsicamente se clasifican en 2 categorias y depende del comportamiento (basado en
supuestos) respecto al comportamiento de la demanda. Estn los modelos asociados
a demanda constante (EOQ, POQ, EOQ con descuentos por volumen, etc) y los
relacionados con demanda aleatoria (asociada a una funcin de probabilidad). En este
sentido EOQ resulta ser el modelo matemtico ms sencillo y sus caractersticas principales
se resumen a continuacin.

Supuestos de EOQ (Cantidad Econmica de Pedido)

1. Demanda constante y conocida

2. Un solo producto
3. Los productos se producen o se compran en lotes
4. Cada lote u orden se recibe en un slo envo
5. El costo fijo de emitir una orden es constante
6. El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante
7. No hay quiebre de stock
8. No existen descuentos por volumen

El modelo considera los siguientes parmetros:

D: Demanda. Unidades por ao

S : Costo de emitir una orden
H : Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un ao
Q : Cantidad a ordenar

En consecuencia el costo anual de mantener unidades en inventario es H * Q/2 y el costo de

emitir ordenes para el mismo perodo es S * D/Q. Por tanto, la funcin de costo total
(anual) asociado a la gestin de inventarios es C(Q) = H * (Q/2) + S * (D/Q).
Si derivamos esta funcin respecto a Q e igualamos a cero (de modo de encontrar un mnimo
para la funcin) obtenemos la siguiente frmula para el modelo EOQ que determina la
cantidad ptima de pedido:
Para un mejor entendimiento de la metodologa se presenta el siguiente grfico.

La altura de cada tringulo representa el tamao ptimo de pedido que minimiza la funcin
de costos totales. La base del tringulo es el tiempo que pasa desde que se recibe la orden
hasta que se termina el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de ciclo). Adicionalmente
se puede identificar el punto de reorden (ROP = d * TE) que es un nivel crtico de inventario
de modo que cada vez que el inventario llegue a ese nivel se hace un pedido de Q* unidades.
Dado que existe un tiempo de espera (conocido) desde que se emite la orden hasta que se
dispone del lote, una vez que se termina el inventario se dispone inmediatamente del nuevo
lote y de esta forma no existe quiebre de stock.

EJEMPLO: Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.000 unidades de su principal
producto. El costo de emitir una orden es de $10 y se ha estimado que el costo de
almacenamiento unitario del producto durante un ao es de $2,5. Asuma que el Lead Time
(Tiempo de Espera) desde que se emite una orden hasta que se recibe es de 7 das.
Determine la cantidad ptima de pedido utilizando EOQ que minimiza los costos totales.
Cul es el punto de reorden (ROP)?

El tamao ptimo de pedido (Q*) que minimiza los costos totales es 90 unidades.
Adicionalmente, cada vez que el inventario llega a 20 unidades se emite un nuevo pedido por
90 unidades.
EXTENSIONES: Es posible considerar que el costo de mantener una unidad en inventario
(H) se puede representar alternativamente como un porcentaje del costo de adquisicin. En
este caso en la frmula de EOQ se debe reemplazar H por I*C, donde I representa un
porcentaje y C el costo unitario de adquisicin. Un ejemplo de esto se puede revisar en la
aplicacin del modelo EOQ con descuentos por cantidad.

http://www.investigaciondeoperaciones.net/eoq.html

Modelo EOQ bsico o Modelo CEP Cantidad

econmica de pedido
El modelo EOQ (Economic Order Quantity), tambin se conoce
como Cantidad Econmica de Pedido (CEP) o Cantidad Econmica a
Ordenar (CEO).

Es un modelo de costos de inventarios. El modelo EOQ bsico

considera tres costos: compra, ordenar y mantener.

El objetivo del modelo es minimizar los costos asociados al inventario. Si

el costo total anual promedio se obtiene al sumar los tres costos
anteriores, se tiene:

Donde:

c es el costo unitario

D es la demanda anual

A es el costo por colocar una orden

Q es la cantidad de unidades que se ordenan en cada pedido

h es el costo anual por mantener en inventario una unidad

Para obtener el costo total anual promedio mnimo, se debe encontrar

la cantidad econmica de pedido ptima Q*:

Al sustituir Q* en K(Q), se obtiene el costo costo total anual promedio

mnimo K(Q*):
Las decisiones fundamentales de este modelo son:

Cunto pedir (Q*)

Cundo pedir

Y la variable de decisin del modelo es Q.

Los supuestos del modelo son los siguientes:

Un solo producto en el sistema

Demanda uniforme (constante y conocida)

No hay faltantes

Tasa de reabastecimiento infinita.

https://apuntes.celeberrima.com/modelo-eoq-basico-modelo-cep-cantidad-economica-
pedido/

Modelo EOQ bsico

El modelo EOQ bsico (EOQ, de Economic Order Quantity) es el ms simple y fundamental de

todos los modelos de inventarios. Describe la importancia del trasvase entre los costes de pedir y
los de mantenimiento hasta alcanzar el equilibrio entre ambos y es la base para el anlisis de
modelos ms complejos. Fue F. W. Harris, ingeniero de la Westinghouse Corporation, quin en
1913, formul este modelo, tambin conocido como modelo de Wilson por ser ste quin lo
divulg aos ms tarde.

Hiptesis y notacin

Este modelo EOQ es determinista, por tanto, consideramos que los parmetros se conocen con
certeza. Se supone que la unidad de tiempo es el ao, aunque el anlisis es vlido para cualquier
otra unidad (da, semana, mes, etc.).
Se admiten las siguientes hiptesis:
1. El inventario es de un slo artculo.
2. La demanda es continua y su tasa es constante en el tiempo. Se representa por D unidades al
ao.
3. El nivel de inventario se revisa de forma continua y cada R unidades de tiempo se hace un
pedido.
4. No hay descuentos en el precio por volumen de compra.
5. El tiempo de entrega, es decir, el que transcurre desde que se hace el pedido hasta que se
recibe, es no negativo. Por tanto, el pedido se recibe en el momento en que se solicita.
6. No se permite el sobreabastecimiento.
7. La cantidad de pedido es constante para cada orden. Se representa por q.
8. Se considera un horizonte de planificacin limitado y continuo.
9. Se supone que todos los costes son constantes en el horizonte de planificacin. stos son:
- El coste fijo de hacer un pedido de cualquier tamao, que se representa por K.
- El coste unitario de compra, que se representa por p.
- El coste de mantenimiento en inventario de una unidad durante un ao, que se representa por
h. Este coste es, principalmente, de dos tipos: constante o expresado como porcentaje del precio
unitario de compra, h=r p.

http://introduccionalosinventarios.blogspot.mx/2007/12/modelo-eoq-bsico.html

5.6.1 EOQ con descuentos por volumen

EOQ con descuentos por volumen

Hasta ahora habamos supuesto que el costo de adquisicin o fabricacin

de 1 unidad era constante y no dependa del tamao del lote; Sin
embargo es normal que se otorguen descuentos por cantidad, o que
entre ms grande sea el lote producido el costo de produccin
unitario disminuya. (1)

Supuestos:
* El costo unitario o costo de atractivo (Cu) es variable y depende del volumen (Q).

Costo de atractivo: Los proveedores ofertan un precio atractivo por la compra de

grandes volmenes, ente mayor sea el volumen adquirido menor sera el costo
unitario.

Ejemplo:
Una empresa posee una categora de descuentos que se muestra en la siguiente
tabla:
Considere una demanda anual de 5.000 unds., Un costo de pedir de $49/ und. y
un costo de mantener en inventario el cual esta representado en el 20% del costo
unitario (Cu). Encuentre la cantidad optima a pedir.

Solucion:
D = 5.000 (Anual)
Cp = 49/ und.

> Para el descuento N 1

Cu = $5
Q = 0 - 999

> Para el descuento N 2

Cu = $4,85
Q = 1.000 - 2.499

> Para el descuento N 3

Cu = $4,75
Q = 2.500 - Infinito
De los 3 CTA Escogemos el menor.
http://ingunilibre.blogspot.mx/p/eoq-con-descuentos-por-
volumen.html

MODELO CON DESCUENTOS POR CANTIDADEOQ

Con Descuentos por Cantidad

El nico modelo donde el Costo unitario cambia es en el de descuentos por

cantidad, es decir que al cliente se le hace ms atractivo comprar por
volumen. El costo del volumen, incurre en el costo de mantener inventario.
A menudo esto ocurre, cuando los proveedores en aras de vender ms,
incentivan a sus clientes por medio de descuentos en el costo unitario,
otorgados por cantidades mayores de pedidos.

El costo como tal no es lineal.

Observemos un Ejemplo:

El proveedor de la empresa XYZ, esta ofreciendo para sus clientes los

siguientes descuentos, otorgados segn la cantidad de pedido, en donde si
se pide ms, el descuento es mayor, por ende el costo unitario es menor:

CATEGORAS DE DESCUENTOS

CATEGORIA Q( Cantidad) Descuento % Costo Unitario

1 0-999 0% 5
2 1000-2444 3% 4,85
3 >=2500 5% 4,75
De esta forma, suponemos que la empresa que vende el producto X, cuya
demanda y costos se muestran a continuacin.

Demanda=5000 Uds
Cp=49 Uds Monetarias
Cmi=20%Cu

Veamos la solucin:

Segn el Modelo EOQ

Para La categora 1

Como vemos en el ejemplo, al calcular la cantidad optima de unidades a

pedir Q* esta cae dentro del rango, para este descuento, y es por ello que
se optimiza la funcin costo total anual.
Para La categora 2

Como vemos, Q* segn el precio 4,85; cae fuera del rango, en el que se
puede acceder al descuento; entonces, para poder acceder a este
descuento, aproximo en Q* a la cantidad mas cercana a l, en este caso
1000; y es entonces esta es la Q* con la que calculo el Costo Total Anual.
Como entonces ya mi cantidad Q* Esta dentro del rango, al calcular el CTA
coloco el precio del descuento para la categora 2.

Categora 3

Como vemos sucede lo mismo que en caso anterior, ya que Q* vuelve a

caer fuera del rango de aceptacin del descuento, entonces aproximo a el
valor mas cercano a Q*, en este caso 2500 Uds.
Como podemos observar en los dos ltimos casos, se esta gastando menos
en pedir pero el costo de mantener inventario esta aumentando.
En base en los clculos realizados, la Q* a pedir es 1000, ya que esta es la
que minimiza la funcin Costo Total Anual.

Resumen

Bsicamente, el modelo de descuentos por cantidad, se basa en la

comparacin de costos, en donde la cantidad optima a pedir, es aquella
donde se reduzcan los costos totales, de esta forma, podemos decir, que
aplicamos este modelo siguiendo los pasos dados a continuacin:

Paso 1: Para cada categora de descuento, se calcula un Q* usando la

formula de EOQ, basados en el costo unitario asociado para cada categora
de descuento.

Paso 2: En caso de que el Q* sea demasiado pequeo para clasificar entre

una categora de descuento que se quiere tomar, ajustarlo, acercndolo al
mnimo de cantidad que se puede pedir para clasificar en el descuento. Y si
por el contrario este es demasiado grande, ajustarlo, a la cantidad mxima
que se puede pedir para clasificar en la categora de descuento.

Paso 3: Para cada cantidad, ordenar el resultante de los pasos 1 y 2,

calcular el costo total anual usando el costo unitario para la categora de
descuento apropiada. Y de esta forma la cantidad que produzca el costo
total anual mnimo es la cantidad ptima a ordenar.

http://investigacionoperacionespao.blogspot.mx/p/modelo-eoq-
con-demanda-
vhttp://investigacionoperacionespao.blogspot.mx/p/modelo-
eoq-con-demanda-

5.6.2 EOQ con reabastecimiento

gradualvariable_22.htmlariable_22.htmlhttp://
investigacionoperacionespao.blogspot.mx/p/https:/
/prezi.com/b4pibiz5bjhh/modelo-eoq-con-reabastecimiento-gradual/modelo-
eoq-con-demanda-
https://www.academia.edu/15327957/Admini
stracion-de-los-inventarios-equipo-5-
produccionvariable_22.htmlhttp://investigacionop
eracionespao.blogspot.mx/p/modelo-eoq-con-demanda-
variable_22.htmlhttp://inve
https://www.academia.edu/15327957/Administracion-de-los-
inventarios-equipo-5-produccion
https://prezi.com/4ldvddn46aio/untitled-prezi/
file:///C:/Users/david/Downloads/inventariost7.pdf

5.6.3 EOQ con faltantes planeados.

Modelo EOQ (Con Faltantes)

MODELO EOQ CON FALTANTES

Como mencionamos con anterioridad el modelo EOQ, puede tener diversas

aplicaciones de esta forma el modelo EOQ Con faltantes, se basa en que la
compaa permite que haya tiempos de espera entre un pedido y otro, es
decir, que hayan pedidos atrasados, de esta manera se supone que hay un
tiempo donde la demanda no se satisface a tiempo y se produce una
escasez. De todo esto, tambin en se incurre en un nuevo costo que es el de
las unidades faltantes durante el periodo t. De esta forma este modelo de
inventario tiene unos supuestos, que se basan en los mismos del EOQ
clsico con la diferencia que se agregan:

1. Se permiten las faltantes

2. Se incurre en un costo de Faltante
3. La demanda es Constante y conocida: Esto se refiere a que por ejemplo,
si la demanda ocurre a una tasa de 1000 unidades por ao, la demanda
durante cualquier periodo de t meses ser 1000t/12.
4. Los tiempos de reposicin son instantneos: Esto quiere decir que un
pedido llega tan pronto se hace.
5. Existen Costos de hacer un pedido
6. Existen Costos de Mantener guardado en inventario
7. Los costos de mantener inventario y el costo de pedir no varan en el
tiempo.
8. La cantidad a pedir es constante
9. Existe una relacin directa costo-volumen
De esta manera aparece una cantidad S que es la cantidad mxima que
permite la empresa como faltante. Observemos la grfica:

De esta grafica se deduce que la empresa tiene en inventario un inventario

mximo, que al consumirse totalmente por la demanda (llega a cero) la
empresa esta permitiendo que una cantidad S de unidades le falten, para
hacer un nuevo pedido que satisfaga la demanda de las unidades faltantes
mas las de las unidades que se demandan diariamente; de esto tenemos,
que:

Imax= Es mi inventario mximo

D=la demanda del periodo t
S= cantidad de unidades de demanda faltantes
Q= cantidad de unidades que se piden.

Q = Imax+S S=Q-Imax
Costo de Un periodo

Costo total anual.

Cantidad Optima a pedir

Cantidad Faltante Optima

http://investigacionoperacionespao.blogspot.mx/p/modelo-eoq-
con-faltantes.html
https://es.slideshare.net/alconguerrero/ejercicios-eoq-con-
faltante

MODELOEOQCONFALTANTES
El modelo EOQ con faltantes al igual que el modelo sin dficit es de
modalidad de compras y rigen los mismos postulados, sin embargo su
diferencia radica en que en este modelo si se admiten faltantes, es decir,
cuando nos quedamos sin inventario y aun se necesitan mas cantidades
para satisfacer la demanda.
En la siguiente grfica se muestra el comportamiento del modelo EOQ con
faltantes relacionando la cantidad a pedir vs el tiempo.

D: demanda
Q: Cantidades a pedir.
Imax: Inventario mximo.
S: Cantidades faltantes
T1: Tiempo en el cual se agota el inventario mximo en relacin a la
demanda.
T2: Tiempo en el cual no existe inventario para satisfacer a la
demanda.

A partir de la grfica podemos concluir que al realizar un pedido para

obtener el inventario mximo, transcurre un tiempo T1 para que este se
agote de acuerdo a la demanda. Una vez que nuestro inventario esta en
cero, llega un tiempo T 2 en el cual no existe inventario y se presentan
faltantes (S) para satisfacer la demanda, representndonos el tiempo de
espera para realizar otro pedido y obtener nuevamente inventario.

Analizando los costos en los cuales incurre el presente modelo, encontramos

semejanzas con el modelo anterior debido a que presenta: el costo de
adquisicin (Cu) de acuerdo a la cantidad solicitada, el costo que implica
realizar un pedido (Cp), el costo de mantener guardado los inventarios
(Cmi). No obstante, encontramos un nuevo costo relacionado con el dficit,
denominado costo por faltantes (Cf).

Los costos por faltantes son aquellos que se presentan cuando nos hemos
quedado sin inventario, como son los costos por la falta de utilidad
generada a causa de la insatisfaccin de la demanda. Por lo cual debemos
administrar de forma adecuada nuestros inventarios, de tal manera que no
nos quedemos sin existencia del mismo y podamos programar a tiempo la
solicitud de un nuevo pedido.

Sin olvidar mencionar que para hallar el costo de mantener los inventarios
debemos calcular el rea bajo la curva de la zona azul y para el costo
faltante se calcula el rea morada bajo la curva.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la expresin que representa el

modelo de cantidad econmica de pedido (EOQ) es la siguiente:

Teniendo como punto de referencia la grfica, obtenemos algunas relaciones

que nos lleva a las siguientes ecuaciones:

Para Imax:

Para hallar T1:

 Para hallar T2:

Reemplazando (2), (3), (4) en la ecuacin (1) obtenemos:

Procedemos a multiplicar la anterior ecuacin anterior por el nmero de

pedidos N con el fin de hallar la frmula del Costo total anual (Cta) segn
este modelo.

Obteniendo para la ecuacin de costo total anual la siguiente expresin:

El modelo de inventario EOQ con faltante para minimizar los costos a

diferencia del anterior modelo debe tenerse en cuenta dos variables:
La cantidad ptima (Q*)
 La cantidad faltante (S*)
Para lo cual, debemos hallar las derivadas parciales de la ecuacin (6) con
respecto a las cantidades a pedir y las cantidades faltante:

Resolviendo las derivadas obtenemos:

 Finalizada las derivadas, procedemos a buscar la Q ptima a partir de las
ecuaciones obtenidas:
De la expresin (8) despejamos Q, para luego reemplazar en la
ecuacin (7):

Sustituimos la ecuacin (9) y (10) en (7) , obtenemos S*:

 Sustituimos la ecuacin (11) en (10), obtenemos Q*:

MODELO EOQ CON FALTANTES

A faltantes nos referimos como la demanda que no se satisface debido a que el
inventario se ha agotado. Esta situacin genera problemas como tratar con
clientes molestos y realizar el trabajo adicional de registros para cumplir esa
demanda mas tarde.

Si los costos de incurrir en faltantes y el costo de mantener en inventario es alto

en relacin con los costos faltantes, bajar el nivel de inventarios y permitir
faltantes ocasionales puede ser una buena decisin. Esto si los clientes, en
general, estn dispuestos a aceptar un retraso razonable en la recepcin de sus
pedidos si es necesario.

Este modelo solo cambia un supuesto.

Ahora se permiten faltantes. Cuando ocurre un faltante, los clientes afectados

esperan que el producto este nuevamente disponible. Sus ordenes pendientes
se satistafen de inmediato cuando llega la cantidad ordenada para reabastecer
el inventario.

podemos ver en la grfica que los niveles de inventarios de extienden a valores

negativos que reflejan el numero de unidades del producto que faltaron o
que estn pendientes.

La ecuacion es parecida al modelo EOQ bsico, solo que ahora se incluye costo
de faltantes por ciclo.

El costo promedio de faltantes por ciclo es:

Esta se calcula por el area del triangulo que muestra la cantidad de faltantes, y
es el rea encerrada entre S, t2 y el eje horizontal donde la demanda es 0.

Entonces el modelo lo podemos representar por medio de la

siguiente ecuacin de costo por lote.
 (1)

Recordemos que:

Ca = Costo unitario

Cp = Costo de preparacin

Cmi= Costo de mantener en inventario

Cf= Costo de faltantes

Nuestro objetivo es buscar la cantidad optima Q para minimizar los costos, para
ello primero debemos buscar el costo total anual y luego reemplazar cada
termino en funcin de S, D Y Q

Para obtener la funcin de costo total anual debemos multiplicar la ecuacion

(1 ) por N. Y nos quedara as:

Sabemos que:

Entonces la ecuacin de costo total anual es:

(2)

Nota : ti de la ecuacin (1) y (2) es la misma t1 que veremos en en las

ecuaciones siguientes.

Del grafico podemos definir Imax(Q,S) Y t(Q,S)

(3)

Por relacin de tringulos tenemos:

 (4)

(5)

Reemplazando (3), (4) y (5) en (2) tenemos:

Para encontrar el valor optimo Q', debemos buscar el punto de inflexin donde
el costo sea mnimo.

Derivamos la funcin CTA(Q,S) con respecto a Q, y con respecto a S.

(6)

(7)

Ahora despejamos Q y S de la funcion (6) y (7) respectivamente.

 (8)

(9)

La cantidad optima Q' debe estar en funcin de los costos y la demanda ,

entonces reemplazamos (8) en (9)

Entonces la cantidad optima Q' para un modelo con demanda constante y que
admite faltantes (EOQ con faltanes) la podemos calcular por la siguiente
ecuacion
 5.7 Sistema ABC
El sistema de costeo ABC
Marvin Solano Morales

Contabilidad

23.06.2003

16 minutos de lectura

contabilidad de costoscostos ABCteora y proceso contable

INTRODUCCIN

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el

entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas
las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden
social, el productivo y empresarial.

La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo,

especialmente al objetivo final que son los productos
terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a
resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un
problema ineludible pues la organizacin necesita tener
informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre
el costo de sus productos, para una correcta toma de
decisiones.

El modelo de clculo de los costos para las empresas es de

suma importancia, ya que estos son los que determinan la
viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los
recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse
solamente en asignar los costos sobre un factor determinado,
que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del
fundamento y los componentes del sistema de costos basado
en las actividades (Activity based costing).
ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados

en Actividades (ABC) no han supuesto nada ms, que la vuelta
a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveracin
se fundamenta en que la Contabilidad de Costos naci
cientficamente, pareja a la revolucin Industrial y como
consecuencia de que la produccin empez a desarrollarse
dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del
empresario.

La necesidad del empresario de conocer el desempeo en las

distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo
que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese
dirigida principalmente a conocer las actividades que se
desarrollaban en la organizacin.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y

la falta de medios tcnicos e informticos fueron los factores
que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase
cada vez menos de las actividades como ncleo del clculo de
costos y ms de las diferentes partes de la organizacin al
frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la
gestin. Justificndose as el auge tradicional de los costos por
Departamentos.

por Taboola

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QU ES ABC?

El ABC (siglas en ingls de Activity Based Costing o Costeo

Basado en Actividades) se desarroll como herramienta
prctica para resolver un problema que se le presenta a la
mayora de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la funcin de valoracin de
inventarios (para satisfacer las normas de objetividad,
verificabilidad y materialidad), para incidencias externas tales
como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas
tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando
se les utiliza con fines de gestin interna.

Dos defectos especialmente importantes son:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos

individuales a un nivel razonable de exactitud.

2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para

la administracin de la empresa a los efectos del control
de las operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una

variedad de productos toman decisiones importantes sobre
determinacin de precios, composicin de productos y
tecnologa de procesos basndose en una informacin de
costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del

costeo en el producto.

Los costos se remiten al producto porque se presupone que

cada elemento del producto consume los recursos en
proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de
volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano
de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en
materiales, se utilizan como direccionadores para asignar
costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en
cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o
complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen
de produccin y consumo de costos.

En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo

que se basa en la agrupacin en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de los productos y servicios
de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos
en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las
actividades que causan costos y que se relacionan a travs de
su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante
es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no aadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total

de los procesos productivos, los que son ordenados de forma
secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor
que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como Toda la organizacin racional

de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima,
energa y procedimientos para conseguir el resultado final. En
los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuacin se
relacionan las ms comunes:

Actividades

Homologar productos

Negociar precios

Clasificar proveedores

Recepcionar materiales
 Planificar la produccin

Expedir pedidos

Facturar

Cobrar

Disear nuevos productos, etc.

Procesos

Compras

Ventas

Finanzas

Personal

Planeacin

Investigacin y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del

punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para
medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificacin de actividades

En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe

en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en
los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la
capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los
procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de
trabajo, los transmisores de costos y la relacin de
transformacin de los factores para medir con ello la
productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a

sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la
organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de
valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora
continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al
conocer los factores causales que accionan las actividades, es
fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos
factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de
algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento
contribuir a completar la armona de la combinacin
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora
de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las
actividades centrales y a reducir costos.

Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores

de control que muestren continuamente cmo va el
funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de
los inductores de eficiencia. Este control consiste en la
comparacin del estado real de la accin frente al objetivo
propuesto, estableciendo los correctores adecuados para
llevarlos a la cadena de valor propuesta.

La teora econmica convencional y los sistemas de

contabilidad de gestin tratan los costos como una variable
solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a
corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes
categoras de costos no varan con los cambios de produccin
a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el
diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de
la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y
asignarse a los productos.

El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una

organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones
utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones
por la administracin de los inductores de las actividades que
generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas
de productos, segmentos de mercado y relaciones con los
clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos
(Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin
financiera y no financiera del ABC como un sistema de
medicin.
Alcance

Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e

implantacin de un sistema ABC. Si la organizacin es grande
o pequea, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal
puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos.
Esto asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del
ABC.

Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los

administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a
convencer la organizacin de la necesidad de revisar el
sistema, para que suministre una mayor comprensin de los
costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y
las actividades como un medio ms comprensible para la toma
de decisiones comerciales.
FUNDAMENTOS DEL MTODO ABC

El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades

de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la
organizacin para calcular el costo de los productos
terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos
verdades simples pero evidentes:

1. No son los productos sino las actividades las que causan

los costos.

2. Son los productos los que consumen las actividades

El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de
fabricacin a los productos siguiendo los pasos descritos a
continuacin:

1. Identificando y analizando por separado las distintas

actividades de apoyo que proveen los departamentos
indirectos

2. Asignando a cada actividad los costos que les

corresponden creando asI agrupaciones de costo
homogneas en el sentido de que el comportamiento de
todos los costos de cada agrupacin es explicado por la
misma actividad.

3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus

respectivos costos agrupados, entonces se deben
encontrar las medidas de actividad que mejor expliquen
el origen y variacin de los gastos indirectos de
fabricacin.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD

Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las

actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y
que pueden relacionar tambin con el producto terminado.
Cada medida de actividad debe estar definida en unidades de
actividad perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como COST

DRIVERS, trmino cuya traduccin en castellano aproximada
sera la de origen del costo porque son precisamente los cost
drivers los que causan que los gastos indirectos de fabricacin
varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del cost
driver especfico identificado para una actividad dada se
consuman, entonces mayores sern los costos indirectos
asociados con esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar

Nmero de proveedores
 a. Nmero de rdenes de produccin hechas

b. Nmero de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos

productos que hayan demandado ms recursos
organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo
de los productos causados por los efectos de promediacin de
un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en
estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los
gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea
utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de
mano de obra directa.

El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las

causas de fondo del origen y variaciones de los gastos
indirectos de fabricacin.

El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos

indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad
especfica y es explicado por lo tanto por una Medida de
Actividad diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el
comportamiento de los costos de los departamentos indirectos
(considerados la mayora de ellos como fijos segn el
pensamiento contable tradicional), son las distintas
transacciones o actividades que consumen de ellos los
productos terminados en su elaboracin.
OBJETIVO DEL METODO ABC

Es hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la

organizacin del papel tan importante que juegan los
departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de
cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos
departamentos contribuyen al xito de toda empresa.
El papel de los administradores contables

Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin

apoyo total de los administradores contables que tienen los
antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde
sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las
unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las
probables causas de falla del sistema de costos.

En el proyecto ABC los administradores contables tienen la

informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema
deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos
a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo
necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es
implementado.

Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC

haca su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo,
conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad,
innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y
desalojar los obstculos.
Recoleccin de la informacin

La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos

tipos:

1. Conceptual y

2. Estadstica

La informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan

global del diseo, la informacin estadstica es necesaria para
simular el flujo del costo a travs del modelo, sirve adems
como dato real para validar la informacin conceptual.

El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin

necesaria para:

1. Identificar las actividades realizadas en la organizacin

(para asignar el costo y visualizar el proceso)

2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la

asignacin del costo) y medir el desempeo (para
visualizar el proceso)
 3. Determinar la relacin entre las actividades y los
elementos del costo (para visualizar la asignacin del
costo)

Identificar y medir los inductores del costo que determinan la

carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el
costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras
actividades o a los productos y servicios de la organizacin
(para visualizar la asignacin del costo)
Fuentes de informacin del sistema ABC

Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para

el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance
y el sistema computacional de la organizacin.

Las personas quines desempean el trabajo son la

principal fuente de informacin. Proveen datos acerca de
las actividades de la organizacin, el consumo de los
recursos y las mediciones de desempeo utilizadas.

El balance provee la informacin acerca de los elementos

del costo de la organizacin y las salidas realizadas.

Los sistemas de la organizacin debern contener la

informacin acerca de los objetos de costos y los inductores del
costo. Por ejemplo, el nmero de facturas canceladas (un
potencial inductor del costo) debera obtenerse a travs del
pago de cuentas del sistema.
Ventajas del ABC

1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un

sistema de gestin por actividades es que no afecta
directamente la estructura organizativa de tipo funcional
ya que el ABC gestiona las actividades y stas se
ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es
precisamente sta la ventaja de que los cambios en la
organizacin no quedan reflejados en el sistema.
 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la
organizacin y por otra parte es una herramienta de
gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero
ya que simplemente debe informar del incremento o
disminucin en los niveles de actividad.

3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin

sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de
cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del
origen del costo nos permite atacarlo desde sus races.

4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de

lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal
(sin conocer la participacin de otros departamentos en el
proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de
la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que
debemos justificar el precio que facturamos.

5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer

medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de
decisiones.

6. Una vez implementado este sistema el ABC nos

proporcionar una cantidad de informacin que reducir
los costos de estudios especiales que algunos
departamentos hacen soportar o complementar al sistema
de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una
parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte
reduce los costos del propio departamento de costos

7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente

y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es
totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser
manipulado de ninguna manera dado que est basado en
las actividades
Desventajas del ABC

1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos

de que el ABC consume una parte importante de recursos
en las fases de diseo e implementacin.
 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer
dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del
permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin
de la actividad.

3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer

dificultosa la definicin de las actividades, en dnde
realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas
es en la definicin de los inductores o factores que
desencadenan la actividad. Para determinar los
inductores deberemos utilizar el mtodo de causa efecto
con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta
obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo
de actividades.

4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema

siempre va acompaado en las primeras fases de un
proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema
implantado se haga complejo en el uso y no suponga un
proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que
mantienen la informacin y a las personas que usan la
misma para la toma de decisiones.
Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costes por
actividades?

1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total

de costos de la compaa tenga un peso significativo, si
bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la
compaa fabricase un slo producto para un cliente
nico.

2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas

donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en
el mercado y deseen conocer exactamente la
composicin del costo de los productos ya que los
sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los
costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes
de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos
de los productos pueden estar subvencionando el costo
 de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios
incorrectamente.

3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la

implantacin del ABC es en compaas que posean una
alta gama de productos con procesos de fabricacin
diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte
proporcional de gastos indirectos afectada a cada
producto.

Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin

de implantacin del ABC en compaas con altos niveles de
gastos estructurales y sometidas a grandes cambios
estratgicos -organizativos.
LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS

Los costos directos han disminuido su participacin

dramticamente dentro del costo total de los productos,
mientras que han aumentado por otra parte los gastos
indirectos de fabricacin. Lo anterior tiene una repercusin
inmediata en los sistemas de costos: la mano de obra directa
ya no explica el comportamiento de los gastos indirectos de
fabricacin y deja de ser por tanto una base vlida de prorrateo
de los mismos.

Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en

fbricas altamente automatizadas, las tasas de prorrateo
basadas en las horas de mano de obra directa exceden el 100
o 200 %, llegando a ser de hasta del 1000%, lo que por si slo
demuestra que la relacin causa-efecto entre la mano de obra
directa y los gastos indirectos de fabricacin ha dejado de
existir.

La poca relacin causa-efecto entre la mano de obra directa y

los gastos indirectos de fabricacin las horas de mano de obra
directa siguen siendo una base de prorrateo muy frecuente en
las empresas. Dicha base supone que aquellos productos que
consumen ms horas de mano de obra directa en su
produccin consumen igualmente ms recursos indirectos y,
por tanto, deben absorber una porcin mayor del costo de los
mismos.

El razonamiento anterior es vlido en un medio ambiente

productivo 100% mano de obra intensiva, pero cuando ese no
es el caso y hay productos cuyo proceso productivo ha sido
tecnificado, el seguir utilizando las horas de mano de obra
directa como base de prorrateo introduce distorsiones en el
costeo de los productos, es decir, la tasa de prorrateo es inflada
por los costos tecnolgicos.

Esta tasa se aplica a todos los productos, hayan usado stos o

no la nueva tecnologa de produccin automatizada.

El resultado es que a los productos que son mano de obra

intensiva, les son asignados incorrectamente parte de los
costos originados por la automatizacin, porque no fueron
beneficiados de la misma, mientras que por otro lado, los
productos tecnolgicos intensivos absorben menos gastos
indirectos de fabricacin de lo que les corresponde.

Con un sistema de asignacin de gastos indirectos de

fabricacin tal los productos beneficiados por la automatizacin
son subsidiados por aquellos de mano de obra intensiva. Con
base en el razonamiento anterior, se concluye que actualmente
se cuenta con un sistema de asignacin de gastos indirectos
de fabricacin que no identifica ni ataca las diversas causas
que explican el comportamiento de los distintos gastos
indirectos de fabricacin y que, por tanto, no pueden asignarlos
apropiadamente.
CONCLUSIN

En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que

cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en
la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el
costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de
una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc. Estos
costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden
a los costos de hacer.
Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el
ms apropiado para nuestro trabajo.

este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un

presupuesto esttico a uno dinmico.

la mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la

estructura adecuada para captar la informacin relevante
del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos,
retrabajo, desmotivacin, retrasos)

el ABC permite obtener informacin estratgica adicional

a travs del rastreo de productos.

con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las

fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la
reduccin de estos costos ocultos.

El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los

costos.

Definido el sistema de costeo ABC, se analizaron las

actividades y sus correspondientes generadores de costos.

Para finalizar, y como complemento a lo ya explicado en este

documento, te dejamos con una serie de videos a travs de los
cuales tendrs la posibilidad de profundizar en tu aprendizaje
acerca del Sistema de Costeo ABC. En el primero el profesor
Jorge Ignacio Lardizabal, de la Universidad Austral, hace una
conceptualizacin de dicho sistema, explica su esencia y
presenta algunas de sus caractersticas. En los dos siguientes,
el consultor Carlos Castilla Florin hace una aproximacin
prctica partiendo de un ejemplo con el que deja en claro cmo
se aplica y cules son los beneficios del Costeo Basado en
Actividades. (3 video 38 minutos)
https://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/

1. Introduccin
Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un mtodo de costeo de
la produccin basando en las actividades realizadas en su elaboracin. El mtodo es diseado para
las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su
aplicacin se extiende a las empresas de servicios.

Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La informacin que proporciona se usa para corregir
deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, ms que para
emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional.

El ABC es una filosofa actual pero se utilizaba desde hace varios aos en numerosas empresas sin
asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la produccin como se hace ahora, simplemente se
llevaban a cabo.

2. Definicin

"El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades,
fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los
Centros de Costos, de las diferentes actividades"

(Del Ro Gonzlez Cristbal, 2000).

"Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y
durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales".

(Crdenas Npoles Ral, 1995).

"Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organizacin y
despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron
esa actividad".

(Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)

3. Objetivo

Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de los productos o
servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios, combinando
la teora del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador.

4. Metodologa

Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no
fcilmente identificables como beneficios.

Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo,
reconociendo que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo
tanto relevantes para la toma de decisiones.

Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers)
son medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los
productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los
productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms
transacciones que los procesos ms simples. Entonces si los costos son causados por el nmero de
transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos de alto
volumen y bajos costos a productos de poca complejidad.
Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de medida para asignar los costos a
los productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar
mejor las causas de los costos en su ambiente especfico.

El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras
bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos.

5. Establecimiento del mtodo ABC:

1. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir
actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades.

2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos
y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y beneficios (out puts)

3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las unidades del causante
de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.

4. Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La administracin ahora

dispone de informacin de costos ms exacta para la planeacin y la toma de decisiones.

En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir
los costos de las estrategias.

6. Aplicaciones del ABC

a. Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se

realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, as como, que datos
operacionales reflejan su mejor actuacin y que valor tiene la actividad para la organizacin.

b. El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost
drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente.

Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los
costos a los productos o servicios.

7. Toma de decisiones en ABC

Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales
sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con
los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos
y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas.

Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en
beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no,
ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.

ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si
se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar
las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la
produccin, diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su
campo de decisiones.

ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada
actividad para generar el producto.
8. Beneficios de ABC

1. Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios
previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.

2. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen

del comportamiento de los costos.

3. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones.

4. Facilita la implantacin de la calidad total

5. Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.

6. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

9. Inconvenientes de ABC

1. Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos.

2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos
al nivel de proceso no a nivel de producto.

3. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de
la misma, que es usado para asignar los costos de los productos.

4. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la
misma, que es usado para asignar los costos a los productos.

5. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos.

6. Su implantacin es costosa.

10. Conclusiones

En los procedimientos de produccin e ingeniera donde se requiere personal calificado de muy alto nivel,
la informacin que se produce por si misma, no genera acciones y decisiones que conduzcan a un
mejoramiento de ganancias en la actuacin operacional, esto trae como consecuencia el surgimiento de
nuevas tcnicas o mtodos en su mejora.

El sistema de costeo ABC es considerado ms que un mtodo de costeo, un proceso gerencial para
administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la eleccin de decisiones estratgicas
y operacionales.

Es un sistema costoso y complejo en comparacin con los sistemas tradicionales, por lo que no muchas
compaas lo usan. Pero cada vez ms organizaciones estn adoptando un sistema basado en
actividades.

Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va ms all de la simple
determinacin del costo de productos o servicios. Desarrollando sistemas nuevos como es la utilizacin
de un sistema de costos basado en actividades para mejorar las operaciones de la organizacin

"En la competencia por la Globalizacin, ningn sistema produce la informacin adecuada, lo que puede
cambiar es cmo realizar el trabajo, tiempos y movimientos de F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso,
automticamente se reducen los costos" (Crdenas Npoles Ral, 1995)

Actualmente el control y la reduccin de costos se realiza por realiza a travs del anlisis de variaciones
en los presupuestos.
11. Trminos utilizados:

ABC . Activity based consting sistem Sistema de costos basado en actividades.

Cost drivers o Activador de Costo. Es el multiplicador por el cual hay que afectar el gasto para que el
mismo se convierta en costo para una actividad definida. Conductores de costos. Base de asignacin de
costos. Por ejemplo: minutos de proceso.

Out puts. Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes.

Pool. Costo de una actividad en particular.

Actividad. Es la parte de un proceso para la cual deseamos conocer su costo, puede ser una operacin,
un subproceso o un movimiento especifico de una operacin.

Por ejemplo: Costura de manga de camisa

Gasto a Asignar: Dinero gastado en proceso de Mano de Obra Directa por minuto.

Proceso. Conjunto de Actividades Vinculadas entre si, que tienen definidas las fronteras de inicio y fin, as
como los elementos de entrada (inputs) y de salida (outputs).

Formula de Costo: Es en general el Driver de Costo x Gasto a Asignar

Tomar nota que las dimensionales de cada multiplicador deben de ser consistentes.

Elementos de Costo. Estos son las subdivisiones del costo que se desean modelar. Normalmente van a
ser:

12. Bibliografa:

Crdenas Npoles Ral. "La lgica de los costos 1". IMCP. ANFECA. Mxico 1995

Del Ro Gonzlez Cristbal. "Costos III". ECAFSA. Mxico 2000

Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, "Introduccin a la Contabilidad Administrativa".

Prentice Hall. Undcima edicin 2001

www.gestiopolis.com

www.monografas.com

M. A. Martha Elena Lpez Regalado

Profesor de asignatura en U.A.B.C

Mayo 2005, Tijuana, B. C. Mxico

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos24/metodo-abc/metodo-abc.shtml#ixzz4gtSWVmQy

6.1 Plan maestro de produccin

PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN - MPS

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Produccin como la

desagregacin del Plan Agregado de Produccin, y aunque esta no es una
relacin abstracta, tan slo es una alternativa propia de la planificacin
jerrquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta
asociacin. Recordemos que en Planeacin Agregada los objetivos son
sustentar decisiones de

nivel tctico, mientras el Plan Maestro de Produccin establece decisiones

operativas que tienen como horizonte el siguiente perodo de planificacin,
y a lo sumo considera un par de perodos ms tan slo para asegurar una
disponibilidad estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro

si existen

relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificacin adoptado, por
ejemplo, si adoptamos planificacin jerrquica, la relacin ser directa,
puesto que los requerimientos brutos del MPS sern la desagregacin del
Plan Agregado. Por otro lado, si elegimos una planeacin independiente, la
relacin ser implcita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel tctico
establece los recursos, niveles de actividad y polticas de inventario que
limitarn las decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la relacin entre
los planes, si no se logra alcanzar un nivel de ocupacin planificada y/o no
se logra satisfacer la demanda real, entonces deber revaluarse el Plan
Agregado, dado que puede no ser viable.

Qu define entonces el Plan Maestro de

Produccin - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisin de tipo operativa,

respecto a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el
siguiente perodo de planificacin. Sus caractersticas son:

Determina qu debe hacerse y cundo

Se establece en trminos de productos especficos y no en familias

Es una decisin de lo que se va a producir, no un pronstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evale en su viabilidad cada vez

que corresponda a un perodo de planificacin.

El MPS es una declaracin susceptible de ajustes, por lo tanto es

conveniente establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual
tenemos:

Horizonte fijo: Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS

Horizonte medio - fijo: Perodo en el que se pueden hacer cambios a

ciertos productos.

Horizonte flexible: Perodo ms alejado, en el que es posible hacer

cualquier modificacin al MPS.
Cmo elaborar un Plan Maestro de
Produccin - MPS?
Inputs - Informacin requerida
Para el caso de planificacin jerrquica:

El Plan Agregado en unidades de producto

Para el caso de planificacin independiente:

Pronsticos de ventas a corto plazo en unidades de producto

Adems,

Pedidos reales comprometidos con los clientes

Capacidad disponible de la instalacin

Fuentes de demanda adicional

Existencias en inventario en unidades de producto

Mtodos de elaboracin de MPS

De igual manera que en la Planeacin Agregada existen tanto mtodos
heursticos como algoritmos de resolucin ptima. Los heursticos pueden
variar dependiendo del peso que se le asigne a la relacin pronstico y
rdenes reales, as como a la determinacin de los tamaos del lote del
MPS.

Ejemplo de elaboracin de un MPS

Tenemos la siguiente informacin de entrada, que nos relaciona el
inventario inicial, las rdenes reales (pedidos comprometidos) y el
pronstico corto en unidades de producto:
Adems, ingeniera tiene establecido un tamao de lote fijo de: 1800
unidades para este producto, por cuestiones de operacin.

La plantilla que precisamos ser la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la informacin disponible,

es decir, nuestros pronsticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial
del perodo 1.

El primer paso que debe efectuarse en cada perodo corresponde a validar

si nuestro inventario inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin
embargo, surge un interrogante, Cul es el requerimiento del perodo, el
pronstico o el pedido? Tendremos en cuenta el mximo valor entre los
dos. En caso del que nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir
nuestros requerimientos, se dice que requerir de MPS.

S...
...Entonces

El valor de MPS puede variar segn el sistema de loteo que se tenga

establecido.

Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada perodo, para

lo cual recurrimos al balance de inventarios con una pequea modificacin,
en este caso se reducir el mximo valor entre pronstico y pedidos de
dicho perodo.

El inventario inicial de cada perodo, corresponde al inventario final del

perodo inmediatamente anterior.

Aclarado esto, procedemos con el clculo del primer perodo:

Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor mximo

entre pronstico y pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el
MPS ser igual a 0.

Nuestro inventario final ser entonces:

Procedemos con el perodo 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el perodo 2 (0) SI es menor que el
valor mximo entre pronstico y pedidos (en este caso pronstico = 700),
decimos que el MPS ser > a 0. Para nuestro ejercicio tenemos un tamao
de lote fijo de 1800 unidades, por lo tanto ese ser el valor del MPS del
perodo 2.

Nuestro inventario final en el perodo 2 ser entonces:

Proseguimos con los clculos y obtendremos el siguiente MPS:

Si bien la dinmica no tiene que cambiar, observamos que las

oportunidades de mejora del mtodo pasan por el tamao del lote, razn
por la cual es importante considerar los sistemas de loteo.

Cantidad Disponible Para Promesa - DPP

o ATP
Parte de la informacin clave que el departamento de produccin debe
suministrar al departamento de ventas corresponde a la cantidad de
unidades que estn disponibles para negociar o vender. Dado que el MPS
contempla pronsticos y pedidos hay que tener claridad sobre cmo estos
factores afectan las cantidades de las que ventas puede disponer, dichas
cantidades reciben el nombre de cantidad disponible para promesa, DPP o
ATP por sus siglas en ingls (Available To Promise).

El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el inventario

final nos determina las cantidades disponibles para promesa, dado que en
muchas ocasiones es ese inventario final quien se estima cubra los pedidos
reales de perodos posteriores, o en ocasiones el inventario final se
encuentra afectado por el pronstico, que no son pedidos firmes y que por
lo tanto no nos puede limitar nuestra capacidad de oferta.

En primer lugar el clculo del DPP se debe restringir slo para el perodo 1,
y los perodos en los que su MPS sea mayor que 0. Este debe contemplar
como disponible las cantidades del MPS, ms el inventario inicial y debe
deducir las rdenes en firme (pedidos reales) de ese perodo y de todos los
perodos que lo subsiguen hasta que haya un nuevo MPS.

Para explicar mejor este concepto, acudamos a nuestro MPS ya calculado:

Para efectuar el DPP del perodo 1, debemos recurrir al siguiente clculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el perodo 2, por

ende slo debemos contemplar los pedidos reales del perodo 1:

Para determinar el DPP del perodo 2, debemos recurrir al siguiente clculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el perodo 4, por

ende se deben contemplar los pedidos reales del perodo 2 y 3:

Continuamos con los clculos y tendremos el siguiente tabulado con los

DPP:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-
el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/plan-maestro-de-
producci%C3%B3n-mps/

Cmo hacer un plan maestro

de produccin (MPS)
Hoy para la Planificacin de la produccin en la empresa, vamos
a responder los siguientes interrogantes: Cunto producir y en
qu momento hacerlo? Ya tengo el inventario inicial, el pronstico y
los pedidos. Qu hago?
Este es el tema de hoy para la gestin del negocio. Estamos
hablando del plan maestro de produccin.

Qu es plan maestro de produccin

o MPS (PMP)?
El plan maestro de produccin, tambin llamado programa maestro,
MPS por sus siglas en ingls: Master production Schedule o PMP
por sus siglas en espaol, consiste en la planificacin a nivel
operativo. Cmo as?

Recuerdas el PAP o plan agregado de produccin? Pues bien,

mientras la planificacin agregada es de tipo tctica y se enfoca en
unidades agregadas para un horizonte temporal superior a 6
meses, el plan maestro de produccin toma unidades de tiempo
ms cortas (comnmente semanas) y es ms detallado al enfocarse
en productos especficos para momentos determinados.

Dicho de otra forma, el MPS es la definicin de las cantidades y

momentos para fabricar artculos especficos en un horizonte
determinado.

Definicin de MPS
Y si te quieres adelantar al ejemplo:

Cmo hacer un PMP? Es el tema a resolver en este post. Un

ejemplo mucho ms complejo se encuentra ms abajo. Si aun no
estas del todo claro, podemos profundizar en la teora y ver el
desarrollo del ejemplo escrito. Vamos juntos!

Diferencia de Plan Agregado con Plan

Maestro de produccin (PMP o MPS)
Numerosos autores han planteado diferencias entre ambos niveles
de planeacin de produccin.

Horizonte de tiempo menor al del plan agregado: Mientras el

plan agregado cubre un horizonte de tiempo de por ejemplo, 18
meses, el MPS representa slo una parte de ste.

Momento determinado: Con el PAP planeas la produccin en

meses. Con el MPS se hace en unidades de tiempo ms cortas,
generalmente semanas. Aunque a veces incluso se hace en grupos
de das. Todo es segn lo tenga establecido la compaa.

Referencias especficas: Considerando un enfoque jerrquico,

donde el MPS resulta de la desagregacin del plan agregado; si el
plan agregado habla de barras de chocolate, el MPS habla de barra
de chocolate referencia A y referencia B.

Se desagrega el plan agregado en un Plan Maestro?

Un apunte importante es que no necesariamente desarrollas el

plan maestro a partir del plan agregado, bueno depende. Algunos
autores muestran cmo hacer un MPS sin tener en cuenta el PAP,
sin embargo si hablas de enfoque jerrquico de produccin es
porque estas considerando al plan maestro como una
desagregacin del plan agregado.
Del plan agregado al plan maestro: Enfoque jerrquico

Por ejemplo suponiendo que tus pronsticos fueran perfectos o

que tienes una compaa de produccin continua; imagina que en
el Plan agregado estimas una demanda de 200 unidades para
chocolates. Tenemos 3 referencias para esa familia de producto:
Chocolate A, chocolate B y chocolate C. Como tus pronsticos son
perfectos, tenemos rdenes de pedido para 70 unidades de
chocolate A, 90 de Chocolate B y 40 de C. En este ejemplo
consideramos el plan maestro como una desagregacin del Plan
agregado.

Cuando las cantidades del MPS coinciden con las del PAP: Desagregacin
El otro caso es cuando haces independiente el PAP y el MPS. Por
ejemplo trabajas por rdenes de pedido. En este caso
consideras pronsticos de venta de horizontes cortos de tiempo
para las referencias a producir, adems tomas decisiones con
respecto a la capacidad y sus limitaciones, sin ceirte
necesariamente a las estrategias de orden tctico planteadas en
la planificacin agregada. Esto para determinar las fechas y
cantidades del MPS. Dicho de otra forma, estas determinando si
con los recursos previstos en la planificacin agregada, logras
desarrollar un programa maestro de produccin factible.

Vas a elaborar un MPS? Esto es lo

que tienes que tener en cuenta
Lo primero: El tiempo de produccin debe ser igual o
menor al horizonte de planeacin
Determina cunto tiempo te demoras elaborando tu producto o
prestando el servicio. No importa sobre en qu entorno de
produccin trabajes: trabajo para almacenar (MTS, make to stock),
armado bajo pedido (ATO, Assemble to order) o fabricacin bajo
pedido (Make to order). Ms adelante en el post explicaremos
estos conceptos.

Cuando sabes el tiempo de elaboracin de tu produccin o

servicio, ya puedes comprometerte con tus clientes.

No puedes elaborar un MPS sin determinar antes cunto te

demoras haciendo tu producto o servicio.
Por ejemplo, supn que hacemos carros para nios, de los que
impulsan ellos mismos con sus pies.

El carro consta de 5 componentes. Su tiempo de produccin

acumulado es de 6.7 horas.

2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y

C.
1 hora para ensamblar el componente B con D y E
 3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y
G.
Por lo tanto, no te puedes comprometer con un cliente y planear
un MPS si antes no tienes disponibles al menos 6.7 horas.

Muestra de una lista de materiales

En el anterior ejemplo consideras la produccin con lista de
materiales (bill of materials). Profundiza ms con la explicacin que
tenemos en el post de MRP, aqu: Lista de materiales
Ahora, veamos otra vista de un proceso. El proceso de elaboracin
de zapatos por actividades.

Tiempo de actividades del proceso de elaboracin de zapatos

Tiempo total: 5,7 horas. Tener en cuesta el factor tiempo resulta
fundamental a la hora de planear la produccin.

Lo segundo, considera definir barreras de tiempo

Una de las entradas de informacin que se consideran en un MPS
es el pronstico de demanda, y bien sabes que los pronsticos
traen incertidumbre frente a qu tanto ser el error de medicin
en el pronstico. Cmo vas a manejar ese error de forma
anticipada? Define barreras de tiempo para tu plan maestro.
El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de
la naturaleza del producto y del sistema de manufactura; si es
hecho para almacenar (MTS), bajo pedido (MTO) o ensamblado
bajo pedido (ATO). Considera dos barreras de tiempo:

Barrera de tiempo de demanda: te riges nicamente por las

cantidades de pedidos reales de clientes. As pues, si colocas una
barrera de tiempo para la semana 2, es porque no vas a tener en
cuenta la informacin de pronsticos que coincide con la semana 1
y 2. En este caso, no vas a programar pedidos para ser entregados
en esta semana, de hecho, lo normal sera que en esta semana te
dediques a cumplir con pedidos pactados tiempo atrs (antes de la
semana 1). Esto da origen a un perodo de tiempo que se conoce
como congelado, que es el tiempo en que no te puedes
comprometer porque tienes toda tu capacidad trabajando para
cumplir al cliente.
Barrera de tiempo de planificacin: es el tiempo en el que te
permites hacer cambios a tu plan maestro. Generalmente lo
estableces de forma tal que que la barrera est posterior al tiempo
de espera acumulado de un producto. Aqu perfectamente puedes
comenzar a producir con base en tu pronstico de demanda y
tambin puedes programar pedidos de clientes. Dicho de otra
forma, este es un perodo libre, pues tienes capacidad disponible,
as que puedes hacer todas las variaciones en tus productos (si por
ejemplo trabajas MTS y MTO, comenzar a trabajar MTO, pues
generalmente toma ms tiempo) y en tus planes, a fin de
aprovecharla totalmente.
Perodo de tiempo flexible: Entre ambas barreras se forma un
perodo de tiempo flexible. En este perodo, tienes un rango de
accin moderadamente limitado para responder a los pedidos de
los clientes. En otras palabras, juegas con las fechas y los tiempos
de elaboracin para responder al cliente.

Barreras de tiempo en un programa maestro

Por ltimo, el pronstico de demanda
A nivel general para elaborar un plan maestro, consideramos tres
fuentes de informacin:

El inventario
Los pedidos de los clientes
Pronstico de demanda.
Fjate en los dos ltimos. Puede que trabajes solo con los pedidos
de los clientes o solo con pronsticos. Tambin es posible elaborar
un MPS teniendo en cuenta ambos.

En organizaciones que fabrican para almacenar (MTS) suelen tener

en cuenta las tres entradas de informacin. As pues, suelen
considerar un enfoque desagegado en la planeacin de su
produccin.
Por ejemplo, piensa otra vez en la compaa que hace chocolates,
en su plan agregado y en su MPS (el cuadro del mes 1 al mes 3 con
las referencias de chocolates). Qudate con estas dos ideas:

Generalmente los pronsticos de demanda para la

planeacin agregada, se determinan por mtodos causales
como la regresin lineal. En este sentido, el pronstico de
 demanda se hace a largo plazo para familias de producto. Es
decir, que planificamos la demanda de todos nuestros
productos de chocolate (barras, cajitas, bolitas, etc) en
funcin del precio del cacao en el mercado para los prximos
18 meses.
Por otro lado, los pronsticos de demanda de un programa
maestro se hace con mtodos de series de tiempo o de tipo
cualitativo. Se trazan a plazos mucho mas cortos, como
meses; y se hace adems para productos especficos. Es
decir, planificamos la demanda para barras de chocolate, slo
para 1 de los 18 meses trazados en el Plan agregado.
Por ltimo, establecemos las ordenes de produccin
alineando lo obtenido en el pronstico de demanda con los
pedidos de los clientes. Aunque repito, no todas las
organizaciones hacen esto, depende mucho de su sistema de
manufactura (MTO, MTS, ATO)
Cmo hacer un plan maestro de
produccin
Como te dije anteriormente, haces un programa maestro de
produccin a partir de la demanda (la demanda pronosticada y/o
pedidos de clientes). Con esto en mente, el siguiente paso es hacer
un plan que se ajuste a lo definido en el plan agregado. Si te
riges con el plan agregado, de todas formas debemos considerar
los siguientes aspectos:

Necesidades de entrega de los clientes

Ajustar los niveles de capacidad con los de produccin
Definir niveles de inventario
Ajustar los planes segn la estrategia de produccin de la
empresa (persecucin, nivelacin, mixta)
Tratars estos aspectos segn sea tu sistema de manufactura. Por
lo general cada MPS se suele elaborar de una forma distinta segn
el entorno de produccin o tipo de manufactura, aunque esto no
es una regla esencial.
Ejemplo bsico de plan maestro de produccin
(PMP)
Este ser un ejercicio bsico de MPS. Considera una empresa de
consumo masivo. Piensa en un producto de aseo personal
como shampoo (champ, producto para la limpieza y cuidado del
cabello).

Al ser una empresa de consumo masivo lo ms normal es que

trabaje con pronsticos. Voy a incluir tambin pedidos de clientes.
Los datos son:

Inventario inicial: 1000 unidades

Tamao del lote (produccin por perodo): Es la cantidad de
unidades que se produce en cada perodo: 1100 unidades
Pronstico de demanda para Septiembre: 3100 unidades
Pronstico de demanda para Octubre: 2800 unidades
La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja
entre cada una de las 4 semanas de los meses de septiembre
y octubre.
Tenemos entonces el siguiente cuadro:

Con este ejemplo podemos ver las dos fuentes de demanda:

Pronstico y pedidos. El tamao del lote ya nos lo da el problema,
sin embargo su determinacin se hace considerando los costos de
ordenar un pedido y el de mantener inventario. Vamos a ver
entonces este ejemplo resuelto de mps:

Siempre se considera el mayor valor entre las unidades

pronosticadas y los pedidos de los clientes. Por qu? Si es
con los pedidos de los clientes, obligatoria-mente debemos
de considerar este valor, pues es lo que vamos a vender y no
podemos producir menos para incurrir en ventas perdidas. Si
 el mayor valor es el de las unidades pronosticadas,
lo elegimos para seguir la estrategia del PAP.
Siempre que el inventario inicial de cada mes sea mayor que
el mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de
clientes, no ser necesario la produccin de unidades MPS
para ese mes.
En la semana 1, como el inventario inicial es mayor que el
valor ms grande entre unidades pronosticadas y pedidos de
clientes (836 Pedidos de clientes), no es necesario el
programa maestro en ese mes. Por ende, las unidades en
inventario final sern la resta entre el inventario inicial con los
pedidos de los clientes: 1000-836=164
En la semana 2 el inventario inicial es el inventario final de la
semana anterior. Como 164 (Inventario inicial) es menor que
el mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de
cliente (el cual es pedidos de cliente con 791) ser necesario
producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin
responder a los clientes. Como el tamao de lote es de 1100
unidades, colocamos 1100 en MPS. Las unidades producidas
(MPS) junto con el inventario inicial, corresponde a las
unidades que tengo a disposicin para ser vendidas, por lo
tanto: MPS (1100)+Inventario Inicial (164)-Pedidos de clientes
(791)=309. Esto es lo que queda en el inventario final de la
semana 2.
Con la misma lgica se hacen los clculos de las prximas
semanas, lo que da como resultado el programa maestro
terminado.

Ejemplo de programa maestro de produccin

Este es un ejemplo ms especfico, complejo y comn en las
empresas. Vamos a considerar desagregacin del Plan agregado,
dos referencias para una familia de producto, porcentajes de
planificacin (planning bill forecast) y limitaciones de capacidad.

Estos son los datos y consideraciones:

Pronstico de demanda plan agregado para el mes de

octubre: 5100
Pronstico de demanda plan agregado para el mes de
noviembre: 8800
Porcentaje de ventas referencia A: 60%
Porcentaje de ventas referencia B: 40%
Capacidad promedio de planta: 2000 unidades
Fuentes de demanda: Pronstico de demanda y pedidos de
clientes
Inventario inicial referencia A: 1000 unidades
Inventario inicial referencia B: 630 unidades
El pronstico de demanda para cada referencia se reparte
equitativamente entre las 4 semanas del mes
Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla
Bien, con los datos plasmados, el ejemplo tiene el siguiente
aspecto:
Cmo hacer un mps paso a paso: Opt por el formato vdeo para
darte la solucin, de lo contrario me hubiese extendido mucho.

El libro de excel del vdeo con el ejemplo terminado lo puedes

descargar haciendo click aqu

El siguiente paso?
Con nuestro PMP o plan maestro finalizado, de dnde van a salir
los materiales para fabricar las unidades previstas?, qu manejo le
daremos al inventario de los materiales?, cmo gestionamos los
materiales para fabricar las unidades a fin de cumplirle al cliente?
En la planificacin de la produccin este es el siguiente paso. Te
estoy hablando del MRP o planificacin de requerimientos de
materiales

https://ingenioempresa.com/plan-maestro-produccion-mps/
https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-5-plan-maestro-de-
produccion

5.5 PLAN MAESTRO DE

PRODUCCION
El plan maestro de produccin es un plan de produccin futura de los
artculos finales durante un horizonte de planeacin a corto plazo que, por lo
general, abarca de unas cuantas semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar
cada semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos
finales son productos terminados o componentes embarcados como
productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o
ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se renen
semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los pedidos de
cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la informacin
de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros
de produccin.
Plan Maestro de Produccin PMP

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a

los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu
productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe
tenerse terminados.

El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar

disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).

El otro aspecto bsico del plan maestro de

produccin es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro.

Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho
intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin
de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en
la empresa durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del
sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos
del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fbrica a los
dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
Objetivos del programa maestro de produccin:

El programa maestro de produccin toma la capacidad de produccin a

corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de
produccin finales. Los objetivos de programa maestro de la produccin son
dos.
Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se
haya comprometido ante los clientes
Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de
manera que la capacidad de produccin se utilice con eficiencia y resulte
bajo el costo de produccin.
https://prezi.com/ahpk3wce8vme/programa-maestro-de-produccion-mps/

6.2 Sistema de justo a tiempo y produccin

Esbelta
https://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/
Qu es Justo a Tiempo?
Experto GestioPolis.com

Administracin

26.02.2001

2 minutos de lectura

administracin de produccin y operacionescalidad y gestin de la calidadcultura

organizacionalgestin de materialesgestin de stocks e inventariosherramientas de
gestin de la calidadjusto a tiempomejora continuamejores prcticas
La metodologa Justo a Tiempo es una filosofa industrial que puede resumirse
en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que
se necesita y cuando se necesita.

Definicin

La fabricacin justo a tiempo significa producir el mnimo nmero de unidades

en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando
la necesidad de inventarios.

Es una filosofa que define la forma en que debera gestionarse el sistema de

produccin. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin desde las compras hasta
la distribucin. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada
valor al producto. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una
empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios
como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominacin de este mtodo productivo nos indica su
filosofa de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,
bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.
El sistema de produccin just-in-time (JIT) es un sistema de
adaptacin de la produccin a la demanda que permite la
diversificacin de productos incrementando el nmero de
modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos
es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios
(mtodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la
mentalidad del proceso productivo, de la distribucin y de la
comercializacin de los productos, buscando alcanzar ventajas
sinrgicas en la cadena de produccin-consumo.
Origen

El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la

Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Produccin
Toyota. Hasta finales de los aos 70 el sistema estuvo
restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
aos siguientes se extendi por todo Japn y hacia la dcada
de los 80 lleg a occidente, con la industria automotriz como
catalizadora.
Elementos

La filosofa Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis

internos y uno externo- a saber:

Internos

1. La filosofa Justo a Tiempo en s misma

2. La calidad en la fuente.

3. Carga fabril uniforme

4. Operaciones coincidentes

5. Tiempo mnimo de alistamiento de las mquinas

6. Kanban

Externo

1. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de
fabricacin, el JIT de procesamiento de la informacin y el JIT
del transporte. En definitiva se plantea la integracin en las
cadenas logsticas del intercambio de mercancas, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el
transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofa Justo a Tiempo reduce o

elimina buena parte del desperdicio en las actividades de
compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se
logra utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e
intervencin de los empleados.

En el siguiente video se presentan la definicin, los orgenes y

los principales elementos que conforman el Sistema Justo a
Tiempo:
Bibliografa

Edward J. Hay. Justo a tiempo: la tcnica japonesa que

genera mayor ventaja competitiva. Editorial Norma, 2003.
Pg. vi-8

Philipp Arndt, Just in Time: El sistema de produccin

Justo a Tiempo. GRIN Verlag, 2005. p. 2

B. Cendrero y S. Truyols. El transporte. Aspectos y

tipologa, Delta Publicaciones, 2008. p. 2
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a tiempo)han tenido un
auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas
durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar
en industrias no japonesas.

Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas
que sostenan los sistemas de produccin JI T requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin,
no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica.

En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin

JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las funciones de
aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero
permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la
situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con
lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro
(justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores
entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.

Concepto

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con
excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema
productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en
muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos
humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.

Objetivos

As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la
bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus
consecuencias, como son:

sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos)

desplazamientos (de personal y de material)

inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT:

El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se
manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en
todas las reas del sistema productivo.

La desagregacin del objetivo generalde la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los
aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de
produccin JIT.
 Metodologa

Lneas de modelos mezclados

Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta form

Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular

En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir lo
Nivelado de la produccin
El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina nivelado de la
produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de forma que se mantenga
aproximadamente constante.

Sistemas de informacin PULL

Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de
empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de
aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado.

As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.

Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o
de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el
proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior.

En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el de las tarjetas Kanban.

Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias primas y componentes a
programas con entregas muy exigentes.Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas
diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin, y
que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad
concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT.

Otras tcnicas
Otras tcnicas de produccin JIT a destacar se citan a continuacin:
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total
Mantenimiento Productivo Total
Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED)
Polivalencia de los trabajadores
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx

https://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-
herramientas-de-aplicacion/

Produccin esbelta
Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta), t
la dcada de los 40s y que se denomino Administracin por Calidad Total (de las siglas
Los principios de calidad se basan principalmente en:
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Participacin gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve
manteniendo el respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor
dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el
costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administracin cientifica y de la line
SPT es mas amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino tambien a
Toyota penso que era riesgoso adoptar el sistema de produccion de Ford, que funciona m
menor crecimiento, se volvio ms importante prestar atencin a la eliminacin del desp
eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre d

El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):

Sobreproduccin (producir mas de lo requerido).
Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy g
Sobreprocesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones redundantes)
Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de ineficienc
Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).

Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador."
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Ta
ensamble en Toyota y desarroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en
en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de barcos de
motores, por los 60s trabajando en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como Po
naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 t

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin d
 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quiere
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agr
eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agre
consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos
que aadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban,TPM,Kaizen,Poka

Manufactura esbelta y justo a tiempo son diferentes?

Experto GestioPolis.com

Administracin

25.03.2001

3 minutos de lectura

administracin de produccin y operacionesjusto a tiempomejora

continuamejores prcticas
La manufactura esbelta es un sistema de produccin
cuya base es la absoluta eliminacin del desperdicio. Los
dos pilares necesarios para sustentar este sistema
son: justo a tiempo y autonomation, o automatizacin con
un toque humano. (Ohno, citado por Bernrdez)
Justo a Tiempo (Just in Time)

Justo a Tiempo quiere decir que, en un flujo de proceso, a

la lnea de montaje nicamente llegan las partes o piezas
necesarias para el correcto ensamblaje, en el preciso
momento en que se necesitan y slo en la cantidad
necesaria. (Ohno)
El sistema Justo a Tiempo se define como una filosofa de
manufactura basada en la eliminacin planeada de
cualquier desperdicio y la mejora contina de la
productividad. Abarca todas las actividades de
manufactura, desde el diseo hasta la entrega y enfatiza
cero inventarios, cero defectos y reduccin de tiempos de
entrega. (Hernndez y Tllez)

El objetivo fundamental de la filosofa de produccin Justo

a Tiempo es el de lograr un flujo continuo del proceso de
produccin, desde la recepcin de materiales hasta la
venta final; esto equivale a que se produzca el nmero de
adecuado en el momento requerido. (Muoz)

La manufactura Justo a Tiempo es un sistema de traccin,

cuando las piezas se producen a la orden, y la produccin
se hace coincidir con la demanda de los ensambles o
productos terminados. No hay material acumulado, y la
cantidad ideal de produccin es uno (cero inventarios,
produccin sin existencias, calendarizacin con la
demanda). Adems, las piezas son inspeccionadas por el
trabajador a medida que se manufactura, y se usan
despus de un tiempo corto. (Kalpakjian y Schmid)

A continuacin un video bastante didctico en el que se

explica el concepto de justo a tiempo mediante su
aplicacin en una manufacturera de automviles britnica.
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

Lean Manufacturing o manufactura esbelta se define como

un proceso continuo y sistemtico de identificacin y
eliminacin de desperdicios o excesos, entendiendo como
exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un
proceso, pero s costo y trabajo. Esta eliminacin
sistemtica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos
de personas bien organizadas y capacitadas. (Socconini)
http://conceptodefinicion.de/cadena-de-suministro/

Definicin de Cadena de
Suministro
La cadena de suministro es el nombre que se le otorga a todos los
pasos involucrados en la preparacin y distribucin de un elemento para
su venta, es decir, es el proceso que se encarga de la planificacin o
coordinacin de las tareas a cumplir, para poder realizar la bsqueda,
obtencin y transformacin de distintos elementos, de esta forma poder
comercializar un producto para que el mismo sea de fcil acceso
al pblico.

Cuando se dice que abarca a todos los procesos son los involucrados
directa e indirectamente, la cadena de suministro est constituida
bsicamente por los proveedores (que pueden estar clasificados en tres
niveles), los almacenes, la lnea que se est produciendo, los distintos
canales por los cuales transita, la venta para los mayoristas, la venta
hacia los minoritas y as hasta que el producto llegue a las manos
del cliente final.
La cadena de suministros no puede ser ejecutada siempre de la misma
manera, su metodologa va a depender de la empresa sobre la cual se
trabaje, de esta forma se pueden clasificar tres tipos de empresas:
las empresas industriales, al ser de una produccin grande la logstica
implementada para su cadena de suministro es ms compleja,
dependiendo de los almacenes que se encuentran a disposicin, la lnea
de productos que fabrican y la clasificacin que tienen los mismos en los
mercados; las empresas comercializadoras, cuentan con una cadena
de suministro menos elaborada, ya que solo deben recibir y volver a
transportar el producto hasta los sitios de comercio; las empresas de
servicio, cuentan con una cadena de suministros an ms corta y
sencilla, ya que transportan el producto desde las comercializadoras a
las manos del cliente final.

Una cadena de suministros comn comienza su proceso haciendo

un anlisis evaluativo del producto a suministrar, haciendo nfasis en
las caractersticas biolgicas y ecolgicas de los recursos que ofrece
la naturaleza necesarios para la fabricacin del mismo, posterior se hace
una extraccin de la materia prima a utilizar, siguiente a esto se hace la
fabricacin, se planea el almacenamiento, luego la distribucin, y
finalmente la cadena se termina con el consumo del producto; un error en
cualquiera de los pasos originara un efecto en cadena en los
dems pasos a seguir.

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Cadena de Suministro
La gestin efectiva de la Cadena de Suministro permite una
mejor prestacin de servicio al cliente y de la Cadena de
Valor, a travs de la gestin de flujos de informacin, de
producto y monetario.
Permite competir con xito en los mercados actuales,
gracias al resultado que produce la conjuncin de los
objetivos de la cadena de suministro y la implantacin de
mejores prcticas en reas como la planificacin del
suministro y la demanda, produccin, transporte,
almacenaje, compras y servicio al cliente." ((PILOT. Manual
Prctico de Logstica. p.9)
Existen tres conceptos fundamentales que permiten
comprender la cadena de suministro. Estos se enuncian a
continuacin.

Definicin de Cadena de Suministro:

"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio,
las personas, la organizacin, la tecnologa y la
infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y
terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda." (PILOT. Manual Prctico de
Logstica. p.9)

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.10.

Definicin de Cadena de Valor:

"La cadena de valor est constituida por una serie de

procesos que permite a una compaa manejar sus
productos desde su concepcin hasta su comercializacin
de tal forma que en cada una de las etapas se aade valor"
(PILOT. Manual Prctico de Logstica p.10)
 Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.11.

Definicin de Gestin de Cadena de Suministro:

"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin,

organizacin y control de las actividades de la cadena de
suministro. En estas actividades est implicada la gestin de
flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a
travs de toda la cadena de suministro, con el fin de
maximizar, el valor del producto/servicio entregado al
consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la
organizacin". (PILOT. Manual Prctico de Logstica. p. 11)

https://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
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