MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II

(MANUFACTURING RESOURCES PLANNING):

Los sistemas de planeacin de requerimientos de materiales (MRP) se han instalado

casi universalmente en las empresas manufactureras, incluso en las que se consideran
pequeas. La razn es que la MRP es un enfoque lgico y de fcil comprensin del
problema de determinar el nmero de partes, componentes y materiales necesarios para
producir cada artculo. La MRP tambin provee el programa de tiempo que especifica
cuando debe ordenarse o producirse cada uno de los materiales, partes y componentes.

La MRP original solo planteaba lo materiales, sin embargo en la medida en que el poder
de los computadores creci y las aplicaciones se expandieron tambin lo hizo la MRP.
Pronto considero los recursos al igual que los materiales y se denomin MRP II, que
significa planeacin de recursos de manufactura.

En su forma bsica la MRP es un programa de computador que determina la cantidad de

cada artculo que se necesita y cuando se necesita para completar un nmero especfico
de unidades en un periodo de tiempo determinado. La MRP logra esto extendindose
hasta el archivo de la lista de materiales y el archivo de registro del inventario para
crear una programacin del tiempo y el nmero de unidades para cada etapa del
proceso.

La MRP est basada en la demanda dependiente, es decir, es aquella causada por la

demanda de un artculo de ms alto nivel.

DONDE PUEDE UTILIZARSE LA MRP

La MRP est utilizndose en una variedad de industriales con un ambiente de trabajo-

taller (lo cual significa que se fabrica, una serie de productos en tandas utilizando el
mismo equipo de produccin). La MRP est liga ms a compaas dedicadas a
operaciones de ensamble y es menos valiosa para aquellas dedicadas a la fabricacin.

Nota: la MRP no funciona bien en campaas que producen un bajo nmero de unidades
por ao.

Cuadro 1: Aplicaciones en la industria y beneficios de la MRP

Beneficios
Tipo de industria Ejemplos
Previstos

Combina mltiples componentes para

obtener un producto terminado, que
Ensamblar para
luego es almacenado en el inventario Altos
almacenar
para satisfacer las demandas de los
clientes.

Fabricar para almacenar Los artculos se fabrican mediante Bajos

 mquinas y no se ensamblan; se fabrican
con anticipacin a las demandas de los
clientes.

Se realiza un ensamblaje final con base

Ensamblar para pedido en las opciones estndar que el cliente altos
escoja

Los artculos se fabrican a mquina

Fabricar para pedido segn el pedido del cliente. Son Bajos
generalmente pedidos industriales

Manufacturar para Los artculos se fabrican o ensamblan

Altos
pedido segn las especificaciones de los clientes.

Industrias como fundiciones, el caucho y

los plsticos, el papel especial, los
Transformacin Medianos
qumicos , las pinturas y procesamiento
de alimentos

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

Por lo general, el programa maestro se refiere a los artculos finales. Pero si el producto
final es demasiado grande o costoso, este programa puede programar los principales
subensambles o componentes.

Para determinar un programa aceptable y factible que se extienda al taller, se corren

programas de produccin maestros de prueba a travs de un programa de MRP. Las
piezas de pedidos planeados resultantes se verifican para tener la seguridad de que los
recursos estn disponibles y los tiempos de terminacin son razonables.

Para garantizar una buena programacin se debe:

Incluir todas las demandas de ventas de productos, reposicin de depsitos,

repuestos y requerimientos entre plantas.
Nunca perder de vista el plan total.
Involucrarse con las promesas de pedidos de los clientes.
Ser visible en todos los niveles de gerencia.
Transar de manera objetiva los conflictos relacionados con la fabricacin, l
mercadeo y la ingeniera.
Identificar y comunicar todos los problemas.

SISTEMAS DE PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES (MRP)
Con base en un programa maestro derivado de un pan de produccin, un sistema de
planeacin de requerimientos de materiales crea programas que identifican las partes y
los materiales especficos requeridos para producir artculos finales, las cantidades
exactas necesarias y las fechas en que los pedidos de esos materiales deben expedir y
recibir o completar dentro del ciclo de produccin.

Los sistemas MRP utilizan un sistema de computador para llevar a cabo estas
operaciones.

Propsitos de la MRP

Los principales propsitos de un sistema bsico MRP son controlar los niveles de
inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planear la capacidad para
cargar el sistema de produccin.

Inventario:

Ordenar la parte correcta.

Ordenar la cantidad correcta.
Ordenar n el momento correcto.

Prioridades:

Ordenar con la fecha de vencimiento correcta.

Mantener valida la fecha de vencimiento.

Capacidad:

Planear una carga completa.

Planear una carga exacta.
Planear un momento adecuado para mirar la carga futura.

El tema de la MRP es llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento

correcto. Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema MRP son los mismos
que bajo cualquier sistema de manejo de inventario: mejorar el servicio al cliente,
minimizar la inversin en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la
produccin. La filosofa de la planeacin de requerimientos de materiales es que estos
deben enviarse (de prisa) cuando la falta de ellos pueda retrasar el programa de
produccin general y demorarse cuando el programa se atrasa y se pospone su
necesidad.

Ventajas de la MRP

Capacidad para fijar los precios de una manera ms competente.

Reduccin de los precios de venta.
Reduccin de inventario.
 Mejor servicio al cliente.
Mejor respuesta de las demandas del mercado.
Capacidad para cambiar el programa maestro.
Reduccin de los costos de preparacin y de desmonte.
Reduccin del tiempo de inactividad.

Adems, el sistema de MRP

Suministra informacin por anticipado, de manera que los gerentes pueden ver el
programa planeado antes de la expedicin real de los pedidos.
Indica cuando demorar y cuando agilizar.
Demora o cancela pedidos.
Agiliza o retarda las fechas de vencimiento de los pedidos.
Ayuda en la planeacin de la capacidad.

Desventajas de la MRP

Presenta fallas al tratar de instalarlos.

Falta de compromiso de la alta gerencia.
El hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que
debe ser utilizada correctamente.
La integracin de la MRP y el JIT.
La MRP necesita un alto grado de exactitud para su operacin lo cual con
frecuencia requiere cambiar la forma de operacin de la firma y actualizar los
archivos.
Demasiada rigidez en el programa MRP.

Cuadro 2: visin general de la informacin para un programa estndar de

planeacin de requerimientos de materiales y los informes generados por el
programa

Plan de
produccin
total
Proyecciones de la
Pedidos en demanda por partes
firme de de clientes aleatorios
Programa
clientes
conocidos de
produccin
Pedidos en maestro
firme de MSP Transformaciones
clientes del inventario
conocidos

Planeacin de
los materiales
(programa de
Archivo computador Archivo de
de lista MRP) registros
de del
materiale inventario
 Informes Primarios Informes secundarios
Informes Informes sobre
de la Programas de pedidos excepciones
actividad planeados por el control de Informe sobre planeacin
inventario y de la
de la produccin Informes sobre el control
Programa del
produccin computador para la MRP de desempeo

Este programa de MRP opera con base en el archivo del inventario, el programa maestro
y el archivo de la lista de materiales. Funciona as: el programa maestro especifica una
lista de los artculos finales necesarios por periodos de tiempo. En el archivo de la lista
de materiales se especifica una descripcin de los materiales y partes necesarias para
hacer cada artculo. El nmero de unidades de cada artculo y el material disponible en
el momento y sobre el pedido estn contenidos en el archivo del inventario.

Informes de los resultados

Dado el programa de MRP tiene acceso al archivo de la lista de materiales, los

resultados del programa de produccin maestro y del archivo de registros del inventario
pueden asumir una gama casi ilimitada de formatos y contenidos. Estos informes se
clasifican como primarios y secundarios

Informes primarios: los informes primarios son aquellos principales utilizados en el

control del inventario y de la produccin. Estos informes constan de:

1. Los pedidos planeados que sern expedidos en el futuro

2. Los servicios de expedicin de pedidos para ejecutar los pedidos planeados.
3. Los cambios de las fechas de vencimiento de los pedidos abiertos debido a la
reprogramacin.
4. Las cancelaciones o suspensiones de los pedidos abiertos debido a la suspensin
en el programa maestro de produccin maestro.
5. Los datos sobre el estatus del inventario.

Informes secundarios: Los informes adicionales, que son opcionales en virtud del
sistema MRP, se dividen en 3 categoras principales:

1. Los informes de planeacin, que se utilizan en la proyeccin del inventario y la

especificacin de los requerimientos para algn horizonte de tiempo futuro.
2. Informes de desempeo para efectos de sealar los artculos inactivos y
determinar el acuerdo entre los artculos reales y programados, y entre la
utilizacin real y programada de las cantidades y costos.
3. Informes de la excepcin que sealan las discrepancias graves, tales como los
errores, las situaciones fuera de alcance, los pedidos tardos o vencidos, los
desechos excesivos o las partes inexistentes.
MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING) (PLANEACIN DE
RECURSOS DE MANUFACTURA)

Una expansin del Sistema de planeacin de requerimientos de materiales para incluir

otras porciones del sistema productivo. Uno de los primeros elementos en incluirse era
la funcin de las compras. Al mismo tiempo, haba una inclusin en el control detallada
del sistema productivo mismo: en l planta del taller, en el despacho y en el control de la
programacin. Ollie Wight introdujo el trmino Planeacin de recursos de manufactura
(MRP II) para reflejar la idea de que una mayor parte de la firma se estaba involucrado
en el programa.

La ecuacin fundamental de la fabricacin es:

Qu vamos a fabricar?
Qu se necesita para fabricarlo?
Qu tenemos?
Qu necesitamos obtener?

El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una
firma manufacturera manufactura, mercadeo, finanzas e ingeniera a travs de un
sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante
del concepto MRP II fue que este simulara el proceso de fabricacin.

JIT (JUST IN TIME):

El concepto de Justo a tiempo (JIT por sus siglas en ingls) representa una filosofa
manufacturera; que para algunos es un mtodo o una tcnica, pero para oros es una
herramienta y una estrategia. Al referirnos a los cotos, el impacto que tiene esta
filosofa da origen a un mtodo, porque es un procedimiento para logar un fin, la
determinacin d los costos totales por rdenes de produccin, por lotes, por procesos, y
los costos unitarios por producto terminado.

Orgenes

Durante la dcada de 1960, Japn tena una posicin muy distinta a la actual. En ese
tiempo los consumidores consideraban a los productos occidentales muy superiores a
los japoneses, sus habitantes generalmente imitaban los productos y se producan de
baja calidad.

Hoy da los productos japoneses gozan de alto prestigio, y muchas veces los
consumidores prefieren las marcas japonesas a las otras que hay en el mercado.

Uno de los mayores factores que motivaron esta transformacin fue el desarrollo del
justo a tiempo como modelo de manufactura de los productos fabricados en Japn.

Japn reconoce que despus de la Segunda Guerra Mundial, posea pocas ventajas
naturales, era comn que comprar a otros pases materias primas bsicas. Los precios de
la tierra y la construccin eran altos; por tanto fbricas y bodegas deban ser pequeas.
La calidad de los productos y la entrega a los clientes deba ser oportuna. Para ser
competitivos, los productos deban ser confiables por su alta calidad y producirse a
precios bajos. La falta de espacio en muchas empresas se origina porque el espacio
ocupado en almacenamiento quita espacio para la produccin. Debido a ello, surge la
idea de eliminar inventario y optimizar los espacios dedicados a la produccin.

En consecuencia, se eliminan los inventarios de materias primas, comprando solo a

proveedores capaces de entregar de manera directa al piso de produccin en las
cantidades requeridas, en lugar de recibirlas en el almacn, guardarlas y despacharlas
posteriormente para su transformacin.
El espacio dedicado al trabajo en proceso se erradica en forma definitiva cuando se
reconoce que un proceso de produccin es una larga cadena de eventos y operaciones, y
que la forma de asegurar que cada enlace en la cadena sea lo ms confiable y breve
posible es unirlos para el logro de un potencial completo justo a tiempo; esto ltimo se
logra en dos formas: a) acercamiento y b) conexiones con kanban
El Kanban es una clula de Manufacturera ideada por Taichi Ohno, ingeniero de
produccin que trabajaba en la Toyota, especficamente en el desarrollo del sistema
Toyota de produccin, que funcionaba como una lnea de ensamble imaginaria que
una operaciones como si en realidad hubiera una lnea entre ellas con la supervisin de
W. Edwards Demming, especialista en temas sobre calidad, e indica como mensajes
principales:
1. Desperdicio de la materia prima: una calidad deficiente no solo ocasiona
desechos y rechazos sino que adems esfuerzo desperdiciado en trabajo y
reprocesos y la probable insatisfaccin del cliente. Origina un desperdicio de
los esfuerzo de comercializacin y ventas al tener problemas con los clientes
debido a la baja calidad de los productos.
2. Atacar la calidad: mejorndola hasta alcanzar la calidad total y eliminar los
desperdicios, ser la solucin o el primer paso para desarrollar la confianza.
3. Eliminar espacio del producto terminado: se lograra en forma automtica si el
cliente desea que sus productos se le entreguen una vez al da. Entonces la
fabricacin se hara diaria por lotes diarios, de esta manera se cumplen las
rdenes de los clientes, evitando la existencia de inventarios de artculos
terminados.
Entonces surgio la idea de la celula manufacturera en forma de U, denominada
Kanban. Taichii Ohno considerando como el padre del justo a Tiempo desarrollo el
sistema Kanban con el aprendizaje sobre productividad y control de calidad.
Justo a tiempo en relacion con otros metodos de Manufactura
Los metodos de manufactura son complementarios, en el sentido que pueden
trabajarjuntos para crear un aspecto globla ma spoderoso.
En este contexto, existen metodos de manufactura en la empresas:
Control de puntos de reorden (CPR)
Planeacion de requerimientos de materiales (MRP I)
 Control de recursos de manufactura (MRP II)
Tecnologia optimizada de Produccion (TOP)

Filosofa Justo a Tiempo

El JIT es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen

de produccin utilizando inventarios mininos de materia prima, trabajo en proceso y
productos terminados. Las piezas llegan al siguiente nivel de trabajo justo a tiempo y
se completan y pasan por la operacin rpidamente. Tambin se aplica a la lgica de que
nada se producir hasta que se necesite. La necesidad se crea por la demanda real de un
producto. En teora cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del
ltimo eslabn del sistema, en este caso, el ensamble final. Eso activa una cadena a la
lnea de produccin y el JIT exige un alto nivel de calidad en cada etapa del mismo,
relaciones slidas con los vendedores y una demanda muy predecible del producto e
terminado.

Justo a Tiempo

Es posible aplicarlos a todos los negocios posee tcnicas apropiadas para artculos
nicos y produccin en masa, adems de un ncleo de reduccin de costos y mejoras en
la calidad, lo ms importante es la eliminacin del desperdicio entendindolo como el
empleo de esfuerzos innecesarios de sueldos y salarios, manejos superfluos o tiempos
intiles de espera, que son actividades que no agregan valor al productos, pero que si
producen costos.

Al eliminar los desperdicios, los procesos se simplifican, se hacen ms rpidos y menos

costosos. En justo a tiempo lo primero a observar son dos reas importantes de
desperdicio: a) sueldos y salarios (mano de obra) y b) Maquinaria.

Sueldos y salarios: debemos comprender que el personal no es necesariamente

productivo aun estando ocupado. Es posible que algunas fbricas luzcan eficientes en
extremo, en donde todo mundo trabaja de manera afanosa ocupadas en lugar de
priorizar su productividad. Otra razn consiste en que es ms fcil seguir con las formas
antiguas de hacer las cosas, en lugar de pensar en maneras nuevas y ms eficaces de
hacerlas.

No ser difcil de poder detectar desperdicios como:

Tareas innecesarias
Partes innecesarias de tareas
Tareas que podran hacerse ms rpido
Tareas que podran simplificarse

Las tareas innecesarias se localizan al detectar las causas que las motivan. Cuando se
disea por primera vez un procedimiento o parte del mismo, hacerlo funcionar es
prioritario sobre la simplificacin.
Es intil ver los procesos como un todo, y no en partes separadas. A veces las
actividades se llevan a cabo en la creencia errnea de que la siguiente operacin o
proceso las requerir.

Algunas partes pueden resultar medidas o contadas en forma innecesaria al inicio de una
operacin. Puede buscarse con los proveedores que incorporen operaciones iniciales a
los componentes como parte del proceso de manufactura del componente que fabrican.

El concepto de partes innecesarias de tareas, se refiere a que si bien no ser posible

eliminar una tarea en su totalidad, es posible hacerlo con alguna de sus partes.

El maneo de las materias primas, es un buen candidato para su eliminacin total. Las
actividades de ensamble y preparacin so susceptibles de reducir en forma importante
cuando se les observa en detalle.

A partir de muchos ahorros pequeos es posible hacer muchas mejoras subsecuentes.

En relacin con las tareas que pueden hacerse ms rpido, debemos recordar que los
artculos que fluyen a travs de los procesos de manufactura y llegan con mayor rapidez
a los consumidores, provocaran que sus costos sean reducidos y propicien un doble
beneficio, igual que en la eliminacin de tareas.

Las operaciones de ensamble resultan muy apropiadas para introducir mejoras que se
disean para aumentar la velocidad. En el diseo del producto, justo a tiempo, emplea
dos equipos de diseadores: uno para disear el producto y otro para redisearlo, con el
propsito de hacer la produccin ms sencilla y veloz.

Respecto a las tareas que pueden simplificarse es prudente indicar que una tarea que se
simplifica, por lo general es ms rpida; representa una funcin meno propensa a errores
y menos agotada con sus consiguientes ventajas de eliminacin de desperdicios y
mejora en la calidad del producto.

Las tareas son mental y fsicamente difciles, son agotadoras y los trabajadores agoados
no solo trabajan ms despacio, sino que tienden a cometer errores. Simplificar las tareas
es vital para la eliminacin del desperdicio.

Existen algunas formas de simplificar las tareas:

Eliminar los ascensos de nivel den la medida de lo posible.

Usar cdigos de color y smbolos para reducir la toma de decisiones.
Instrumentar listados de revisin para las condiciones de operacin: velocidad
de mquinas, temperaturas y tasas de alimentacin.
Utilizar tornillos de precisin en lugar de roscados.
Usar herramientas manuales elctricas o neumticas tanto como sea posible, asi
como herramientas mltiples.
Tener todo lo necesario al alcance de la mano.
Maquinaria: La maquinaria puede desperdiciarse; deber considerarse que una
maquina tiene como tarea fundamental aprovechar toda su capacidad antes devolverla.
Muchas maquinas llevan operarios durante los tiempos de reparacin o mantenimiento,
por lo que eliminar desperdicio en sueldos significa hacerlo tambin en la maquinaria,
en este orden de ideas, una sola accin rendir un doble beneficio.

Al aumentar la carga de trabajo a una maquinaria se llega al punto en que existe un

trabajo mayor a su capacidad disponible, incluyendo tiempo extra y turnos adicionales.

La respuesta seria comprar otra maquinaria adicional. Las causas del desperdicio de
maquinaria podran agruparse en: a) reducir tiempos de operacin, b) reducir tiempos de
preparacin; c) eliminar excesos de produccin.

Reducir tiempos de operacin

El argumento de que la velocidad de las maquinarias est establecida por el fabricante

es errneo, el hecho es que el tiempo real de operacin, es el que transcurre de piso a
piso; el lapso que va entre recoger una parte o componente y entregarlo cuando se
concluye la operacin sobre l.

Para gran parte de este tiempo, la velocidad establecida de la maquina es irrelevante

cuando se analizan las operaciones tpicas en detalle.

Cada operacin toma tiempo desde su inicio hasta su final; en justo a tiempo las
operaciones se distribuyen en actividades logrando importantes reducciones de tiempo.

Reducir tiempos de preparacin

Las formas d acelerar los tiempos de preparacin son ilimitadas, yendo de la aplicacin
de simple sentido comn hasta un diseo complejo. La clave estar en reconocer la
distincin entre tiempo de preparacin interno cuando la maquina se detiene
fsicamente y externo cuando esto ltimo no es necesario.

Eliminar el exceso de produccin

El rea final de desperdicio de maquina es el exceso de produccin, producir partes

innecesarias es un desperdicio. La mayor parte de las operaciones de producir cuentan
con una capacidad interconstruida, permitiendo al operario tolerancias para hacer
ajustes a la maquina o para algunas partes desechadas o rechazadas de una orden.

Los desperdicios de sueldos, salarios y maquinaria son los ms importantes, sin

embargo tambin se deben considerar los de tiempo y material.

Justo a tiempo sugiere 5 principales aspectos:

Comprensin de la fortaleza del equipo.

Seleccin del equipo.
 Motivacin
Capacitacin
Direccin

Calidad Total

Una calidad deficiente no solo genera desechos y rechazos, sino adems un esfuerzo
desperdiciado en reproceso, mayor que en los niveles de inspeccin necesarios y
probable insatisfaccin del cliente, y con ello originando un desperdicio de
comercializacin y ventas.

Por tanto mejorar la calidad es prioritario. Atacar la calidad y los desperdicios de

materia prima permiten al equipo mejorar respecto a los problemas cuya solucin puede
ser fcil y rpida; es bueno para el desarrollo de la confianza. La calidad en Justo a
tiempo nace por la necesidad de producir sin defectos y lograr mejoras en el producto
terminado.

Se presenta un diagrama sobre la ubicacin de la maquinaria en forma de U, que

permite a los operarios alcanzar con mayor facilidad y operar ms de una mquina, de
tal forma evitar el desperdicio de tiempo.
El objetivo es ahorrar esfuerzos humanos y de maquinaria.
 Figura 3:
Sistema en U
para la ubicacin
de la maquinaria

OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY):

Tecnologa de produccin optimizada reconoce que en la nicas maquinas en las que la

capacidad constituye de verdad un problema son los cuellos de botella en los que la
carga de produccin excede la capacidad mxima de la maquinaria. La solucin TOP es
planear lo cuellos de botella confiando en que las ordenes fluirn a travs de ellos en
forma natural para mantenerlos abastecidos de trabajo.

Reglas para la programacin de la Produccin

1. No equilibrar la capacidad, equilibrar el flujo.
2. Una hora perdida en u cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
3. Los cuellos de botella rigen la demanda tanto como los inventarios en el
sistema.
4. Un lote debe ser variable tanto en a lo largo de su ruta como en el tiempo.

TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).

Hay tres medidas de desempeo organizacional a) costos, b) inventarios, c) rentabilidad del

producto.
Algunos autores indican que TOC es una tcnica de sistemas para el mejoramiento
continuo, utilizada para manejar inventarios. Cada empresa tiene un eslabn dbil, que
podra limitar el desempeo de esta, es decir es su restriccin y la clave para mejorar todo
el desempeo de la organizacin, habr que reforzarlo desviando la atencin hacia otro
eslabn que resultara ahora ms dbil, convirtindose en la restriccin ms importante del
sistema, debiendo ser reforzado de modo que se pueda mejorar el desempeo del sistema en
general.

La teora de las restricciones enfocada en las tres medidas de desempeo organizacional

indica que le rendimiento es la tasa a la cual la organizacin genera dinero mediante las
ventas; en trminos operacionales es la diferencia entre los ingresos de ventas y costos
variables unitarios como materiales y energa, lo cual dar como resultado el margen de
contribucin.

Inventario representa todo el dinero que la organizacin gasta en transformar los inventarios
en rendimiento.

Los gastos de operacin constituyen todo el dinero que se gasta en trasformar los
inventarios en rendimiento, incluyendo la mano de obra directa y los gastos de operacin y
mantenimiento (los gastos de mantenimiento generalmente se encuentran dentro de los
costos de operacin)

Rendimiento = medida del dinero que ingresa.

Inventario = mide el dinero relacionado con el sistema.
Gastos = representan el dinero que sale del sistema.

Al incrementar el rendimiento, minimizar los inventarios y disminuir gastos incrementa

el ingreso, la rentabilidad de la inversin y se mejora el flujo del efectivo.

La teora de las restricciones, al igual que parte de la filosofa justo a tiempo, asignan a
la administracin de inventarios una funcin prominente, reconociendo que una
reduccin de ellos disminuye los costos de manejo y, por lo tanto, aminora los gastos de
operacin, mejorando el ingreso neto, obteniendo ventajas competitivas con:

Mejores productos, de mejor calidad y con un rpido suministro en el mercado

Mejores precios, al disminuir inventarios, habr menos necesidad de inversin
en equipo y espacios, se reducen los costos de manejo y los gastos de operacin.
Respuesta ms rpida a las necesidades del cliente, al producir en tiempos ms
cortos y entregas a tiempo lo cual es una herramienta competitiva.
Los inventarios de proceso al reducirlos, por ejemplo al 50%, representaran la
capacidad de la organizacin de respuesta adecuada, sobre todo a los
competidores.

La TOC utiliza 5 pasos de mejora de desempeo de la organizacin:

1. identificar las restricciones.

 2. Exlota las restricciones obligatorias tmar decisiones
3. 3.subordinar todo a las decisiones tomadas
4. Elevar las restricciones obligatorias.
5. Repetir el proceso conforme surge una nueva restriccin que limite el resultado.

El paso 1 es un proceso de programacin lineal en el que se identifican las restricciones

internas y externas (cul es la mezcla ptima de recursos, cuanto se utiliza en cada
recurso, y cuales restricciones son obligatorias.)

El paso 2 consiste en optimizar el uso de cualquier restriccin obligatoria, asegurando la

mezcla optima del producto que ira relacionad con el objetivo de reducir inventarios y
mejorar el desempeo de la organizacin.

Ante una restriccin obligatoria principal se establece un amortiguador de inventario

conocido como amor de tiempo, que protege el rendimiento de la organizacin de
cualquier interrupcin que se puede superar en el lapso determinado.

El paso 3 indica cuando la restriccin del tambor establece, en esencia, la capacidad de

toda la planta, los departamentos restantes debern subordinarse a las necesidades de
esta restriccin.

Paso 4, elevar las restricciones obligatorias limitantes representa un programa de

mejoramiento continuo mediante la reduccin de las limitaciones impuestas por las
restricciones obligatorias al desempeo de la organizacin.

Fig 4: Pasos para la mejora del desempeo de una organizacin

Paso 5 repetir el proceso. Una nueva restriccin limita le proceso? No; una vez que es
identificada se repite el proceso de la teora de restricciones.
En resumen la teora de restricciones reconoce y explota las restricciones de la
organizacin con el objeto de maximizar el rendimiento y minimizar los inventarios y
costos de operacin adems de identificar la mezcla perfecta de produccin.

BIBLIOGRAFA

CRDENAS, R. Administracin de costos mtodos modernos de costos y

manufacturas. Mc Graw Hill Interamericana LLEDO, P. Administracin de
Proyectos. Project Management Institute, Inc., 2013
EVERETT E. Adam / EBERT, Ronald J. Administracin de la Produccin y las
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