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Resumen: Este documento aborda el tema del factor humano en organizaciones bogotanas. Busca
exponer una perspectiva crtica al manejo que algunas empresas les dan a sus trabajadores. Por
ello parte de la pregunta: Realmente las empresas les dan a las personas el valor que dicen darle?
En el texto se asumen dos perspectivas: la gestin de recursos humanos y la gestin humana. De un
lado, el artculo describe sucintamente tres falencias en los procesos de administracin de personal
y, del otro, evidencia algunos elementos excluidos por la direccin de las organizaciones, tales como
la necesidad de dilogo y el hecho de que toda persona necesita ser reconocida como tal por los
otros para lograr su seguridad ontolgica.
Palabras clave: gestin de recursos humanos, gestin humana, direccin, dilogo.
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organizaciones y cultura
condicin humana, situacin que puede ocasionar serias hacer relaciones sociales sino que tiene un trasfondo, ya
consecuencias para los miembros de la organizacin. que en las interacciones el administrador moldea los com-
Este artculo busca exponer una perspectiva crtica al portamientos de los trabajadores para favorecer el logro
manejo (y al valor) que algunas empresas le dan a sus de los objetivos (Collins, 2000, p. 63).
empleados, y para ello se desarrollan dos focos de obser-
vacin: la gestin de recursos humanos y la gestin hu- La revisin de la literatura permite apreciar que desde que
mana. De un lado, el documento describe sucintamente surgi el departamento de recursos humanos en las empre-
algunas debilidades existentes en los procesos de la ad- sas como una de sus reas funcionales, este ha tomado dis-
ministracin de personal y, del otro, evidencia que algu- tintas denominaciones, tales como relaciones industriales,
nos dirigentes excluyen de sus postulados fundamentos de jefatura de personal, relaciones laborales, departamento
las ciencias que estudian distintos aspectos del ser huma- de administracin de personal, direccin de gestin huma-
no. Estos directivos parecen desconocer el hecho de que si na, entre otros. As mismo, el rea ha sido ocupada princi-
bien somos nicos como individuos, aislados unos de otros palmente por abogados, trabajadores sociales, psiclogos,
no somos personas. En otras palabras, no podemos ser, se- administradores, y profesionales de otras reas en menor
paradamente de los dems. Para la construccin del tex- medida. En cuanto a las funciones, dicho departamento ha
to, el autor se fundament en la revisin bibliogrfica, en
ido ganando importancia en el sentido de asumir mayo-
entrevistas con empleados y en encuestas aplicadas a los
res responsabilidades asociadas con la administracin de
encargados de la gestin humana en algunas organizacio-
nes bogotanas. personal (Urdaneta, 2005), lo que se asume como una evi-
dencia de que las empresas le dan mayor importancia a
El documento se estructur en cuatro partes. En la prime- las personas.
ra se realiza una presentacin de las dos categoras en las
cuales se centra la exploracin del factor humano en las Sin embargo, para gran parte de las organizaciones pro-
organizaciones. Dichas categoras son gestin de recur- ductivas contemporneas el objetivo del departamento
sos humanos y gestin humana. En la segunda parte
es que logre maximizar los resultados de los trabajado-
se muestra brevemente la metodologa abordada para la
res. Esto demuestra que, un siglo despus de la aparicin
recoleccin de la informacin. En la tercera se desarrolla
de la administracin cientfica, subsiste el paradigma de
una discusin a partir de los resultados encontrados en
cada categora. Aqu no se busca presentar (ni corroborar) que unos piensan y otros ejecutan, como lo plantea Mu-
las formas, las tcnicas y los instrumentos utilizados para oz al afirmar que el mecanicismo inaugura la historia de
administrar el personal, objeto de otros estudios. Simple- las organizaciones a partir de una ruptura fundamental en
mente se trata de evidenciar las falencias encontradas en el trabajo humano, que va claramente en contrava de la
la primera categora y los aspectos inherentes a la condi- naturaleza humana misma, al deshacer la alianza filoge-
cin humana que son descuidados en la segunda, y que ntica entre mano y cerebro, entre pensamiento y accin,
generan consecuencias anmicas para los trabajadores. En construida durante millones de aos de interaccin del
la cuarta parte, se plantean algunas conclusiones. hombre con su entorno (2002, p. 11).
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a asumir al trabajador como una persona y a advertir que En las primeras etapas de la vida, el lazo entre el sujeto
este es un ser complejo y que para comprender (al menos y los otros seres humanos es un paso vital para la iden-
un poco) y para intervenir (como desean los gestores) algu- tidad de la persona. El permanente progreso fsico est
nas dinmicas sociales en el trabajo, se requiere acudir a interconectado con el ascenso intelectual y social del in-
las ciencias sociales y humanas. dividuo, pues el desarrollo es el resultado de interacciones
complejas entre muchos factores. Por consiguiente, Piaget
Los temas de gestin humana asociados a las dinmicas
subraya el hecho de que el desarrollo intelectual procede
sociales en el trabajo (y que le competen a la direccin)
de un juego mutuo entre los factores internos y externos
son3: el funcionalismo en la administracin; factores aso-
(Ginsburg y Opper, 1967, p. 67). En otras palabras, es una
ciados a la nocin de persona (comportamiento individual:
combinacin de lo que se hereda y de lo que se recibe del
percepcin, actitudes y valores); desarrollo afectivo del in-
ambiente en el cual se forma la persona. La primera for-
dividuo y personalidad; diferentes teoras de la motivacin;
ma de inteligencia es la manipulacin de los objetos, que
categoras de anlisis a nivel grupal (el dilogo y la so-
comprende la interaccin, la accin y la relacin entre suje-
cializacin, la direccin y los estilos de liderazgo, conflicto
to y objeto. En consecuencia, necesitamos del medio para
y negociacin, clima organizacional); la organizacin (cul-
conocer y para que el sujeto se constituya como tal4. Y
tura organizacional, cambio y desarrollo organizacional);
cmo se construye un sujeto? Mediante un proceso paula-
y nuevas perspectivas (gestin del conocimiento, gestin
tino en el que se observan reacciones automticas univer-
por competencias, inteligencia emocional).
sales como la sonrisa.
Evidentemente, para abordar el estudio de la persona en
En un principio, el lactante no se diferencia a s mismo de
la organizacin, es preciso tomar algunos aportes de la
su ambiente. Luego tendr afectos de desagrado y de pla-
psicologa, el psicoanlisis, la lingstica, la sociologa y la
cer necesarios para el desarrollo normal de la percepcin,
antropologa. A partir del estudio de la identidad de las
del pensamiento, de la accin, pues ambos afectos cola-
personas, la afectividad, la socializacin (entre otros as-
boran en la formacin del psiquismo (Spitz, 1980, p. 46).
pectos inherentes a la condicin humana), se puede com-
Con el crecimiento, la afectividad se va ampliando con la
prender que el empleado es un ser humano complejo, con
multiplicacin de las relaciones sociales, ya que el aspecto
mltiples motivaciones y expectativas. Que el trabajador
social se mira desde lo afectivo y desde lo cognoscitivo.
sigue siendo persona dentro y fuera de la organizacin. Un
Para Piaget, la explicacin del desarrollo debe tener en
ser social, cargado de humanidad, que requiere el reconoci-
cuenta esas dos dimensiones, una ontogentica y la otra
miento como ser humano por parte de compaeros y jefes.
social (Piaget e Inhelder, 1969, p. 155).
Por tanto, y para un posterior anlisis, a continuacin se
Paralelo a estos progresos, se presenta el desarrollo afec-
presentan tres aspectos fundamentales (mas no los nicos)
tivo. Hasta cierto momento, la posicin terica dominan-
en el estudio del ser humano y que debieran ser acogidos
te argumentaba que los problemas funcionales y psquicos
por la nocin de gestin humana. Es necesario precisar que
tenan origen fisiolgico, orgnico, pero Freud introduce la
cuando se abordaron las empresas no se pretenda abarcar
nocin de que los problemas psquicos tienen origen en
todos los temas descritos arriba, lo cual puede ser obje-
funciones psquicas, en conflictos intrapsquicos y en cier-
to de futuras investigaciones. Tres aspectos fueron centro
tas vivencias del pasado que traen sus propias consecuen-
de observacin en las organizaciones estudiadas: la identi-
cias. Existen procesos o representaciones anmicas de
dad, la afectividad y la socializacin.
gran energa que, sin llegar a ser conscientes, pueden pro-
La necesidad del otro se puede observar desde que empe- vocar en la vida anmica las ms diversas consecuencias,
zamos a insertarnos en el mundo. Desde la unin de dos algunas de las cuales llegan a hacerse conscientes como
clulas que forman un nuevo ser, este necesita del vien- nuevas representaciones (Freud, 1981, p. 2702).
tre, la vida y la alimentacin de la madre. Al nacer, la per-
Sobre los aspectos afectivos, el aporte de Melanie Klein
sona enfrenta un nuevo mundo totalmente distinto, que
consiste en analizar qu pas atrs, en la niez, y descubrir,
empieza a conocer. Pero este conocimiento es progresivo,
recurriendo al lenguaje y a la proyeccin con juguetes, que
dado que el desarrollo neurobiolgico y el desarrollo de
hay sujetos que sufren psquicamente. As mismo, Winnicott
la inteligencia estn relacionados con el ambiente en el
cual se nace.
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Para Abbagnano, el trmino sujeto ha tenido dos significados: 1)
aquello de lo que se habla, a lo que se atribuye cualidades o a lo
3
Por direccin se hace referencia a los sujetos, es decir, a los dirigen- que tales cualidades son inherentes; 2) el yo, el espritu o la con-
tes. Por gestin humana, a los temas que deben ser del conocimien- ciencia como principio determinante del mundo del conocimiento
to del dirigente. o de la accin (Abbagnano, 1963).
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seleccin y los criterios para ello; compensacin adicional importante para el estudio. En total fueron entrevistados
al salario y beneficios sociales; espacios de participacin, 23 empleados. A continuacin se presentan los principales
comunicacin y bienestar; condiciones fsicas, ambientales resultados para cada una de las categoras: gestin de re-
y de seguridad; formacin y capacitacin para el trabajo; cursos humanos y gestin humana.
evaluacin de desempeo; existencia de almacenamiento
de informacin en el rea. Inicialmente, fueron 39 las orga-
nizaciones que aceptaron participar y que contaban con, Resultados y discusin
al menos, una persona responsable del rea de personal. En este apartado se presentan, en dos secciones, los ha-
llazgos ms significativos del estudio. La primera seccin
Ahora bien, de las 39 organizaciones fueron descartadas
plantea tres temas que fueron recurrentes en las respues-
ocho, porque en estas la direccin comision a un em-
tas de los jefes de personal a las encuestas aplicadas. Esos
pleado para que respondiera la encuesta y, a criterio del
temas son: 1) el desconocimiento de algunos procesos, 2)
investigador, dichos empleados no contaban con toda la
el desequilibrio entre estos y 3) la focalizacin en el tema
informacin sobre los procesos de recursos humanos.
de incentivos (para movilizar la conducta). La segunda sec-
Para profundizar en el propsito del trabajo, se vio la nece- cin presenta los dos temas que emergieron de forma ms
sidad de acompaar las encuestas con entrevistas semi-es- clara como resultado del anlisis a las entrevistas efectua-
tructuradas, puesto que la entrevista es una tcnica eficaz das a los empleados. Esos temas son: 1) la socializacin en
para obtener datos relevantes y significativos desde el la empresa y el papel que desempea el lenguaje en esta y
punto de vista de las ciencias sociales, para averiguar he- en la actualizacin de la identidad de cada persona, y 2) el
chos, fenmenos o situaciones sociales (Ander-Egg, 1994). trato de los dirigentes a sus empleados y el hecho de que
Es necesario resaltar que, como ya se anot antes, cuando los primeros ven a los segundos como un instrumento ms
se abordaron las empresas no se pretenda abarcar todos de la gestin.
los temas de estudio mencionados en la categora gestin
humana, lo cual podr hacerse en futuras investigaciones. De la importancia de mantener un
El objetivo de esta segunda etapa fue pensar en la hu-
equilibrio entre los subsistemas y procesos
manizacin de la empresa, ms all de si esta ofrece o no
de la gestin de recursos humanos
condiciones dignas para trabajar; es decir, si la empresa Algunos jefes de recursos humanos creen ciegamente que
permite el reconocimiento del empleado como un ser hu- un mayor rendimiento est ligado a una mayor satisfac-
mano ntegro, si se generan o no espacios para la sociali- cin; o que motivar a los empleados supone actuar sobre
zacin, la interaccin y la consecuente actualizacin de la los orgenes de la satisfaccin segn lo planteado por Herz-
identidad de cada sujeto. Tambin se indag de qu forma berg; o que para motivar a los empleados, el diseo de los
se dan los intercambios verbales en la empresa y el trato cargos y puestos de trabajo es lo fundamental. Ello puede
de los dirigentes hacia los subordinados. As que se apli- ser una consecuencia de que la literatura sobre administra-
caron las entrevistas a empleados de las 31 empresas res- cin de personal que ms ha calado en los contextos orga-
tantes. Para ello se inform a la empresa y se entrevist a nizacionales y acadmicos apunta a ver la administracin
aquellos empleados que as lo decidieron voluntariamente. de personal como la aplicacin de unas herramientas. As,
Sin embargo, se busc que existieran participantes de di- se pueden evidenciar en la siguiente tabla elementos que
ferentes reas funcionales y que contaran con informacin son tomados de algunos autores para instrumentalizar las
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Y ms adelante agregan que a los empleados contratados que los primeros ven a los segundos como un instrumento
se les establece unas expectativas de rendimiento expl- ms de la gestin.
citas (qu trabajo han de realizar, qu resultados tienen
La funcin biolgica ms caracterstica del hombre es el
que conseguir, cules son los trminos del contrato), y no
lenguaje, que posibilita el dilogo y permite mltiples in-
se espera de ellos una involucracin que vaya ms all de teracciones entre los seres humanos, y entre estos con su
la realizacin de su tarea (Bonache y Cabrera, 2002, p. medio. Es una combinacin de realidad exterior y realidad
55). Con esto, se desconoce una vez ms que la mirada interior, pues los empleados no estn desligados ni de sus
de los trabajadores es diferente a la de la direccin, como compaeros ni de las cosas. Hay lazos invisibles y dialcti-
lo manifiesta Antonio (un empleado de una organizacin cos en cada grupo humano y en la organizacin. Por tanto,
productiva en Bogot) cuando, al referirse a su trabajo, la direccin de personas puede considerar esta caracters-
manifiesta: Esto es un arte. Con aquellas polticas y prc- tica propia de la persona, de su especificidad, al momento
ticas se limita la tarea de los empleados y se les impide que de actuar.
se involucren con otras labores, lo que podra contribuir a
afectar el clima laboral y a alienar an ms el trabajo. Cada trabajador es autntico en lo que habla, se hace en-
tender cuando toma la palabra, cuando se construye un
Como se puede observar, la misma gestin de recursos dilogo entre dos mundos distintos, y esa dialctica da a
humanos est descuidando aspectos importantes para la cada persona un sitio en el universo, un sitio entre los de-
administracin de personal. No desde el punto de vista ms, gracias a que en cada agrupamiento social se com-
terico, porque en la literatura revisada se not que esta parten reglas y convenciones comunes para sus miembros.
es completa en el hecho de comprender la totalidad de los No obstante, la aparente obsesin de los postulados de la
temas abordados en la primera seccin de este artculo. Es administracin tradicional por la gestin del tiempo, por
en la prctica donde se observan falencias tales como la ser breves y considerar como un dogma la racionalidad
no articulacin de los procesos con la estrategia organiza- econmica, puede callar, silenciar a la persona, e impedirle
cional. Y los est descuidando porque en lugar de apropiar- encontrarse consigo en el otro, impedirle ser. Prohibir ha-
se de perspectivas modernas como las competencias (para blar (as sea de forma sutil) es una manera de violentar. A
procesos de seleccin, evaluacin y dems) o tener una vi- partir de las entrevistas con los empleados, se puede dedu-
sin amplia de los subsistemas y sus procesos, la gestin cir que muchos jefes (no solo los de recursos humanos) im-
de recursos humanos se ha concentrado, en varias organi- piden que los empleados dialoguen, y para ello dictaminan
zaciones, en desarrollar el proceso de efectuar la nmina, reglamentos que se deben aplicar aun en los momentos
poniendo all su mayor esfuerzo. que los trabajadores tienen entre turnos para descansar o
alimentarse; por ejemplo, decretar horarios de descansos
no simultneos para evitar que los trabajadores hablen in-
Ms all de las tcnicas y de los procesos cluso en esos momentos. Cuando se coarta la posibilidad
Dentro de la organizacin, el empleado est permanen- de hablar o de participar, las personas se comunican por
temente en intercambio y relacin con compaeros, cola- gestos o por otros medios porque el habla es un aspecto
boradores y dirigentes, en una interrelacin a travs del fundamental en el ser humano.
dilogo y el lenguaje. Aunque las otras especies puedan Para Anzola, la direccin se puede entender como la ca-
comunicarse, ninguna tiene acceso al lenguaje (Benvnis- pacidad de guiar a los trabajadores para alcanzar los ob-
te, 1999). Esta es una especificidad del hombre, y a travs jetivos de la empresa, al mismo tiempo que se establecen
de la palabra el ser humano se hace persona, se constituye relaciones duraderas entre los empleados y las empresas
como yo. Pero este yo proviene de la reciprocidad con el (Anzola, 2004, p. 131). Sin embargo, tal capacidad de guiar
otro. Existimos, en el sentido de que somos alguien, gracias ha sido aplicada desde la escisin fundamental segn la
a los otros. Recurdese que incluso desde antes del naci- cual en la organizacin unos piensan y otros ejecutan.
miento todo ser necesita de otros seres humanos. En este Desde las primeras dcadas del siglo XX, la gestin taylo-
apartado, entonces, se presentan los dos temas que emer- riana del trabajo, preocupada por el problema de la hara-
gieron de forma ms recurrente como resultado del anlisis ganera y de las cadas de ritmo, se dedic a transformar
de las entrevistas efectuadas a los empleados de las orga- al obrero en un autmata sin pensamiento, ejecutante es-
nizaciones estudiadas. Esos temas son: 1) la socializacin tricto de tareas fragmentarias preparadas por las oficinas
en la empresa y el papel que el lenguaje desempea en de mtodos (...) no hay ms principio organizador que el
esta y en la actualizacin de la identidad de cada persona, cronmetro, la obediencia ciega, el salario basado en el
y 2) el trato de los dirigentes a sus empleados y el hecho de trabajo a destajo (Lipovetsky, 2002, p. 173).
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a las personas como pares, y no ponerlas por debajo de el dilogo y la socializacin, los estilos de liderazgo, con-
las cosas, o los costos, puesto que si la lgica que gua el flicto y negociacin, clima y cultura organizacional, cambio
funcionamiento de la empresa es econmica y racional, la y desarrollo organizacional, gestin del conocimiento. As
lgica de los miembros de la empresa pertenece a la afec- entonces, la direccin de personas necesita una mirada in-
tividad y los sentimientos (Aktouf, 2001, p. 249). terdisciplinaria donde se consideren algunos aportes de la
psicologa, el psicoanlisis, la sociologa, la lingstica y la
El afn por la productividad podra alienar el trabajo y re-
antropologa. Se requiere que, a partir del estudio del ser
bajar a la persona hasta el nivel de cosificarla y convertirla
humano y su especificidad, el dirigente considere, en su ac-
en un elemento que solo sirve para la rentabilidad, no de la
cionar, la complejidad propia de aquel.
empresa, entendida como el conjunto de trabajadores, sino
de los accionistas. Tal inters por el rendimiento se expresa
abiertamente en algunos textos sobre direccin de recur- Conclusiones
sos humanos que dicen darle la importancia que se merece
La direccin de personas, tanto en la literatura adminis-
a las personas y rezan: Si las personas son, como vemos,
trativa como en la prctica, se ha encerrado en maximizar
un activo tan importante para la empresa, cmo debemos
las tcnicas utilizadas para realizar los procedimientos de
estructurar su gestin para sacarle el mximo rendimien-
reclutamiento, los instrumentos de seleccin, los procesos
to? O dicho de otra manera, cules han de ser los come-
de formacin, capacitacin, evaluacin, retribucin y re-
tidos a los que se dediquen las personas responsables de
muneracin, los programas de incentivos, la organizacin
la gestin de RRHH? (Bonache y Cabrera, 2002, p. 20).
del trabajo y el establecimiento de perfiles, as como el
Para la direccin de personas es imperiosa la complemen- diseo de puestos de trabajo y su correspondiente tctica
tariedad de disciplinas, la comprensin del todo sin perder de formalizacin, por mencionar algunas tcnicas adminis-
la importancia del detalle, y no el simple conocimiento ins- trativas referidas a la gestin de recursos humanos y a la
trumental. Como manifiesta Chanlat, es necesario volver organizacin de las empresas. Basta preguntar a algunos
a posiciones ms matizadas y ms respetuosas de la vida profesionales encargados del rea de gestin humana en
del ser humano (1995, p. 35), pues la objetividad y la ra- una organizacin sobre sus funciones desempeadas, para
cionalidad econmica, que imponen una sola realidad (la encontrar evidencia emprica de tal encierro.
exterior y la de los objetos materiales), pueden llevar a con- Tales tcnicas parecen olvidar que los miembros de una
vertir a las organizaciones en un lugar en el cual no se pue- organizacin siguen siendo seres humanos, seres en socie-
de hablar porque se puede perder el empleo. La direccin dad, y que cuando un ser humano viene al mundo llega
de personas no puede quedarse en las necesidades de los con una impronta dada por su capacidad de acceder al
empleados y accionistas solamente; es preciso comprender lenguaje, pero necesita de los otros para ser persona. Se
los deseos y la realidad interior de cada persona, de cada desconoce que este ser est inscrito, a travs de su nom-
colectivo. Se requiere ir ms all del inters basado en que bre y la cultura, en un mundo particular, en un linaje, en
las personas rindan en beneficio de la organizacin. Cuan- una simbologa. Una organizacin como colectivo humano
do se desconocen los elementos ntimamente humanos de debe preocuparse no solo por moldear a los trabajadores
los empleados, se cae en la prescripcin administrativa, la con los programas de formacin y capacitacin, sino por el
cual no siempre tiene el efecto esperado. trabajo, como acto humano que es, pues de lo contrario se
En la prctica administrativa dichas prescripciones se tra- corre el riesgo de que los empleados pierdan el amor ha-
ducen ora en decretos gerenciales que intilmente preten- cia l. La direccin de personas requiere la interdisciplina-
den dictaminar cambios en el comportamiento colectivo, riedad para hacer confluir varios puntos de vista sobre un
(...) en su sistema de creencias y escalas axiolgicas, ora mismo asunto: los actos de trabajo. Porque aisladamente
en complicadas e ineficaces campaas de comunicacin es ms difcil ver la totalidad. Solo se ve un aspecto del pro-
y propaganda que aspiran a que dichos cambios se mate- blema y, lamentablemente, en el mundo de los negocios se
rialicen, ora en rituales de real eficacia mediante el recur- cree que dirigir est al alcance de todos y que basta usar
so a los smbolos, juramentos y prcticas hoy reconocidas mtodos y tcnicas para hacerlo.
como de control mental (Lpez, 2004, p. 19).
Puede decirse, con Dufour, que la empresa (y algunos diri-
gentes) han sido los artesanos de sus propias dificultades
La direccin de personas (o mejor dicho, el acto de dirigir) ne- por su tendencia a la eficacia, y si adems, se limita la dia-
cesita retomar algunos elementos de la gestin humana: as- lctica dentro de las organizaciones, estas podran ser un
pectos tales como comportamiento individual, percepcin, gran No a la persona, porque algunos directivos olvidan, o
actitudes, valores, personalidad, teoras de la motivacin, probablemente desconocen, que sin el medio, sin los otros,
dad para encontrarse a travs de los otros, y por tanto, la Ander-Egg, E. (1994). Tcnicas de investigacin social. Mxico: El Ate-
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