El modelo Tavistock y el Coaching de Equipos

El modelo Tavistock

La base del modelo Tavistock es la teora de W. Bion acerca del

comportamiento de los grupos, lo que se relaciona con la entrada publicada en
este blog sobre Psicologa Sistmica, aunque tambin tiene una clara relacin
con el Psicoanlisis al dar gran importancia al contexto del grupo, a su pasado
y su entorno.

Este modelo se aplica en el anlisis y en la consultora organizacionales,

adems de en el coaching, si bien se aborda de distinto modo en funcin del
mbito del que se trate.

Ideas principales de este modelo:

Una organizacin es un modelo abierto que necesita realizar una tarea para
sobrevivir.

Para la realizacin de esta tarea es imprescindible el intercambio de materiales

o recursos con su medio ambiente.

El punto de vista Tavistok es sociotcnico: le da importancia a la tecnologa

pero parte de que las empresas dependen fundamentalmente del esfuerzo del
ser humano, centrando su anlisis en tres aspectos: la tecnologa, lo social y lo
psicolgico.

Por esta injerencia "humana" en una empresa hay dos tipos de procesos: los
procesos conscientes y los inconscientes, relacionados directamente con el
clima laboral.

Si no se llevan a cabo actividades para mejorar el clima laboral, el

rendimientos se ve perjudicado.

Dentro de esta parte inconsciente estn las llamadas suposiciones bsicas.

Estas suposiciones son irracionales y consisten en creencias o emociones. Los
grupos utilizan estas creencias y emociones para limitar su ansiedad.

Bajo la influencia de las suposiciones bsicas los grupos se comportan como si

su supervivencia dependiera de una de las cuatro emociones bsicas (miedo,
rabia, alegra o tristeza).

Cuando el grupo de suposiciones bsicas se convierte en un grupo de trabajo,

es decir, emocionalmente maduro y, en consecuencia, ms productivo.

Las ansiedades del grupo de suposiciones bsicas se basan en factores

controlables e incontrolables. Un factor controlable sera, por ejemplo, contar
con una estructura organizativa clara en la empresa con una adecuada
definicin de roles y tareas. Un factor incontrolable sera la misma naturaleza
emocional del ser humano.

Las suposiciones bsicas son las siguientes: 1) La dependencia, 2) Pelea o

huida, 3) Emparejamiento y 4) Fusin o unidad.

Dependencia: Los miembros de la organizacin se comportan "como si"

estuvieran ah para ser dirigidos, cuidados y educados por un individuo tierno y
omnipotente. En consecuencia, evitan ejercer su responsabilidad, rechazan su
concepto de competencia individual y delegan todo en el lder.

Pelea o huida: Los miembros de la organizacin se comportan "como si"

hubieran aceptado el puesto principalmente para manejarse alejados de la
ansiedad y "como si" fuera posible escapar de sus incomodidades peleando o
huyendo de la situacin, por lo que no estn dispuestos a asumir la ansiedad
que conllevan los procesos de cambio en cualquier organizacin.

Emparejamiento: Dos o ms miembros del grupo (o dos grupos, o dos

subgrupos) con el acuerdo tcito de los dems, se unen y se distinguen del
resto en busca de consolacin o comprensin mutua. El grupo cree que este
emparejamiento puede crear algo que gue a la organizacin en una buena
direccin, pero el producto de esto no es un lder capaz, sino la esperanza de
un cambio por realizar.

Fusin o unidad: Todos los miembros del grupo se sienten iguales, "como si"
estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cmo hacerlo, perdindose
el valor positivo del conflicto. Esta suposicin es tan irreal como improductiva.

Actividades del grupo de trabajo: La tarea principal

La tarea principal es el motivo que justifica la existencia de la formacin de un

grupo, un sistema o una empresa.

En un grupo que funciona con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo

se deriva de la tarea es posesin natural de quien tenga la mayor capacidad
para realizarla. En consecuencia, la posicin de liderazgo vara segn las
exigencias de la tarea. [Llegados a este punto es bueno recordar lo que
sabemos de liderazgo aqu y aqu]

A nivel individual la tarea principal es una fraccin de la tarea organizacional

que debe llevar a cabo el sistema. A menudo esta tarea principal individual se
asocia al puesto que ostenta la persona.

Esta presuncin es correcta pero incompleta. Cuando una persona lleva a cabo
las tareas asociadas a su puesto (las conscientes) pero descuida las tareas que
el grupo le reclama a nivel inconsciente, esto se traduce en insatisfaccin de
los miembros del sistema hacia esta persona y, como estas creencias
inconscientes no son explicitadas, puede que esta persona nunca entienda el
motivo del descontento hacia ella.

La eficacia con la que una persona puede ejecutar su tarea depende de la

comprensin compartida de la tarea. Y la definicin de la tarea es una
competencia de los directivos. Hay tareas ms fciles de definir que otras. Es
ms, la tarea principal no es decidida de una sola vez, al contrario, es sometida
a definicin continua y colaborativa, involucrando la negociacin y el
intercambio.

Actividades del grupo de trabajo: las fronteras.

Las interacciones dentro del sistema y las relaciones entre el sistema y su

entorno se regulan por el concepto de fronteras.

Del mismo modo que la piel nos separa a unos de otros, las fronteras separan
las tareas, los roles, las responsabilidades y la autoridad. Estas fronteras deben
ser permeables, es decir, permitir el intercambio de informacin con el exterior,
pero han de estar bien definidas.

La informacin ms sobresaliente de cualquier sistema es siempre la que

expone las fronteras de la tarea principal y que aclara la estructura de la
empresa y, dentro del modelo Tavistock, no slo hablamos de la estructura
consciente, incluimos tambin la informacin inconsciente: valores encubiertos
y cuestiones estructurales ocultas, porque es informacin necesaria para saber
cmo realiza la empresa su trabajo.

La creencia de que la informacin no debe ser annima concuerda con la

asuncin de responsabilidad de cada participante. Todos deben poder saber
quin escribi un comunicado o en qu nivel estructural se tom una decisin.
Si esto no es as, se generan ideas irracionales.

Una manera de asegurar el conocimiento organizacional es a travs de la

definicin de una estructura racional. La estructura del sistema tiene que ver
con asuntos de fronteras (de papeles, de tarea, del territorio, de tcnica, de
tiempo). Las estructuras conocidas y apoyadas por la direccin inspiran
confianza, mientras que las estructuras invisibles o implcitas originan
sentimientos de manipulacin y ansiedad.

EL COACHING BASADO EN EL MODELO TAVISTOCK: COACHING DE EQUIPO

Lo primero que distingue al Coaching basado en este modelo es que no slo se

trata de Coaching de empresa o "Business Coaching"; se trata adems de
Coaching de EQUIPO, por lo que se interviene sobre grupos y no sobre sumas
de individuos.
Un Coach de EQUIPO debe conocer cmo funcionan los grupos humanos.
Cualquier grupo humano que se constituya debe pasar las siguientes fases:

Constitucin: Se produce cuando los miembros de un grupo toman contacto por

primera vez. Poco despus de esto se asignan, de modo consciente o
inconsciente, los roles y estatus que cada uno cumple dentro del grupo,
dejando claramente establecidas las funciones y sobre quin o quines recaen
los distintos liderazgos.

Conflicto: Se produce cuando empiezan a aparecer los diferentes puntos de

vista y los juegos de poder. Los miembros comienzan a tener dudas y no se
sienten integrados en el grupo. Se lucha informalmente por influir y liderar. Si
adems la comunicacin es ineficiente e ineficaz, da origen a fuertes
dificultades que pueden llevar a que el grupo se estanque y no supere esta
etapa.

Normalizacin: Se produce cuando los puntos de hostilidad y enfrentamiento

son reemplazados por la focalizacin en el trabajo, destacndose la
cooperacin y una mejor comunicacin. El equipo empieza a trabajar pensando
en el cumplimiento de objetivos y metas, dando paso a la cohesin grupal. Los
miembros del equipo se han encargado de organizarse para regular el
cumplimiento de las tareas. La normalizacin es la integracin de todos los
puntos de vista. Resulta de la capacidad de los miembros de integrar la parte
de verdad que hay en cada punto de vista.

Ejecucin: Se caracteriza por la unin del grupo y porque las situaciones ms

problemticas parecen resueltas, entre ellas las relaciones interpersonales, los
roles, la comunicacin y el liderazgo. En esta etapa el objetivo esencial es el
xito y hay plena participacin de todos los miembros hacia esa situacin.

Terminacin: Que guarda relacin con la disolucin o terminacin del grupo. En

esta fase la tarea por la que se constituy el grupo se ha completado y todos
los miembros del grupo se sienten satisfechos por el propsito alcanzado.

Un Coach de EQUIPO tambin debe conocer cmo gestionan los grupos

humanos el CAMBIO. La gestin del cambio atraviesa tambin las siguientes
fases:

Descongelacin: Implica hacer evidente la necesidad de CAMBIAR, para que el

individuo, el grupo o la organizacin la pueda ver y aceptar con facilidad. En
esta fase es cuando las empresas acuden a un COACH para pedir ayuda.

Cambio o movimiento: Una vez reducidas las fuerzas contra el cambio, se

produce un movimiento hacia otro nivel. Implica desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes. En otras palabras, se produce una
reestructuracin cognoscitiva, cambian las mentes y la forma de ver la
realidad. En esta fase tambin puede ser requerida la intervencin del COACH.

Congelacin: Disminuyen las fuerzas que desean volver al anterior statu quo,
afianzndose la situacin actual. La organizacin necesita un nuevo estado de
equilibrio y para eso necesita apoyo en forma de normas, polticas y
estructuras organizacionales coherentes con l. Volver a congelar es integrar
las nuevas conductas en la personalidad y en las actitudes de la persona y/o
del grupo.

Cuestiones a las que debe estar especialmente atento un COACH de EQUIPO:

A reconocer a cada uno de los protagonistas de ese proceso, que son los
siguientes: grupo humano (trabajadores), lder o lderes (jefes u otro tipo de
lderes), organizacin (empresa, lugar en el que opera el equipo), Coach. Nota
importante: El lder del equipo debe estar presente, sobre todo porque casi
siempre es de quien parte la intervencin. Debates que cuestionen su
participacin en el proceso o que, simplemente, se perciba su ausencia, son
muy dainos. Adems, cuando un lder no est presente, el grupo no es quien
es, porque no est completo. No obstante, puede ser interesante hacer alguna
sesin sin el lder para que el grupo sea ms transparente, pero para llevar
esto a cabo debe producirse un acuerdo entre todas las partes.

A la fase en la que se encuentra el grupo humano con el que ha de tratar

(constitucin, conflicto...)

A la fase en la que se encuentra el grupo con respecto a la gestin del cambio

(descongelacin o cambio).

A lo que de forma consciente se sabe de ese grupo (objetivo de la empresa,

tarea principal, estructura organizacional, responsabilidades, fronteras, valores,
misin, visin, gestin de la comunicacin, abordaje de los conflictos...).

A lo que se est moviendo en ese grupo de modo inconsciente (suposiciones

bsicas que entran en juego, si tenemos entre manos un grupo de
suposiciones bsicas o un grupo de trabajo, los tipos de liderazgo que tenemos,
autoconocimiento del propio equipo y apertura al aprendizaje...)

Como en cualquier proceso de coaching: a que el equipo sea consciente de su

propia responsabilidad en su cambio, ya que el cambio no va a provenir de
fuera, va a provenir ante todo de l mismo.

Con respecto a su intervencin el COACH puede adoptar dos tipos de

intervenciones:

Una intervencin invasiva: cuando focaliza en el ASUNTO. Si el coach adopta

este enfoque deja de ser coach, transformndose en un consultor. Ambas
partes (coach y equipo) se sienten invadidas por una sensacin de urgencia y
se pierde en el camino toda la parte potenciadora de un proceso de coaching. Y
que conste que la consultora es un mbito de trabajo legtimo y
absolutamente necesario, pero cuando un grupo que est congelado, que no
entiende por qu ha de producirse un cambio ni se siente parte de l, recibe
directrices externas, rechaza ese cambio y se siente "poco comprendido".

Una intervencin potenciadora: cuando focaliza en el PROCESO. Un coach sabe

que el equipo, ante todo, se pertenece a s mismo: es quien mejor conoce su
historia, lo que significa vivir su realidad, los tipos de conexiones que hay entre
sus miembros y, sobre todo, sus sueos de futuro.

Cuestiones que el COACH debe pactar con el lder:

El coach en las reuniones previas a la intervencin le pedir al lder que no

esconda o minimice su voz: tambin deber expresar sus pensamientos y
sentimientos. Recordemos que el lder forma tambin parte del equipo.

El coach deber acordar con el lder la informacin que ste va a recibir una
vez iniciado el proceso; ya que una vez que el proceso est en marcha el
principal interlocutor va a ser el EQUIPO.

Cuestiones que el COACH debe tener claras con respecto al equipo:

Todos los miembros del equipo deben percibir que son tratados por igual. Que
exista la percepcin de que el coach tiene una relacin especial con algn o
algunos miembros del equipo es daino para el proceso. Sin confianza no hay
relacin y sin relacin no hay coaching, por lo que es esencial tener el mismo
nivel de confianza con todo el equipo.

No obstante, es factible que el coach de equipo acabe realizando,

paralelamente, una labor de coach individual con alguno de los miembros del
equipo.

TCNICAS Y DINMICAS DE UTILIDAD EN EL COACHING DE EQUIPOS:

Tcnica "Test sociomtrico": Un test sociomtrico es una prueba de aplicacin

individual y cuyos resultados han de ser estrictamente confidenciales que
pretende averiguar el sistema de relaciones informales dentro de un grupo, a
fin de identificar a los lderes informales (muchas elecciones, algunos
rechazos), a las personas populares (bastantes elecciones, casi sin rechazos) ,a
las que sus compaeros consideran ms competentes en algn mbito (son
elegidos como compaeros de proyecto, no tanto como compaeros de ocio), a
las personas controvertidas (con muchas puntuaciones de aceptacin pero
tambin de rechazo) y a las que, desde el punto de vista social, se considera
excluidas (con alta puntuacin de rechazo) o ignoradas (sin puntos de eleccin
ni rechazo). Un ejemplo de test sociomtrico lo tenis aqu, aunque es muy
sencillo de elaborar y adaptar a cada situacin (empresa, organizacin,
asociacin, escuela...). Despus de aplicarse, el conjunto de test sociomtricos
se reflejan en una grfico que representa el mapa de relaciones de ese grupo.
Este grfico recibe el nombre de sociograma y tenis un ejemplo de ello aqu.
En sntesis, consiste en representar a cada persona con un crculo numerado y
representar con flechas (recprocas o no) las puntuaciones de "eleccin" o
"rechazo". A veces puede ser interesante representar de modo diferente
(colores) a los hombres y a las mujeres. Los individuos ignorados deben ser
situados al margen, sin flechas, mientras que los individuos con ms
puntuaciones de eleccin tendern a estar situados en posiciones centrales.
Esta tcnica procede del mbito de la sociologa y es aplicada en el coaching,
en el mbito de la educacin social y en consultora organizacional.

Dinmica "Permitiendo la expresin del equipo": Se pedir a los miembros del

equipo lleven a cabo una representacin fsica de cmo se estn sintiendo.
Esta representacin fsica ha de llevarse a cabo en silencio. Muchos mostrarn
inquietud y confusin por no poder controlar la situacin tal y como ellos
quisieran, pero cuando actuamos desde la espontaneidad del lado derecho del
cerebro (actividades creativas, artsticas, etc) somos ms autnticos que
cuando actuamos desde el lado izquierdo (lenguaje). Se podrn crear dos tipos
de imgenes: una de grupo y otra de cada miembro del equipo. Esto facilitar
mucha informacin acerca de cmo se siente el equipo en este momento.
Despus se harn subgrupos para comentar la vivencia y, finalmente, se
realizar una puesta en comn global. Esta tcnica bebe directamente del
PSICODRAMA, por lo que aconsejo pulsar el enlace y, si os interesa, formaros
especialmente en esta materia.