Procedimentos Na Selecao de Pessoal

RESUMO
Esta monografia tem como objetivo esclarecer que o papel do administrador de

Recursos Humanos no processo da seleo de pessoal tem suma importncia
para que a organizao tenha um bom desenvolvimento. Dessa forma, preciso
divulgar a vaga para obter o candidato que se pretende selecionar, necessrio,
acima de tudo, encontrar pessoas com o perfil da empresa para que possa
desenvolver um programa de qualidade eficaz. O estudo originou-se devido
organizao no ter uma ordem no processo de seleo. Para que seja aplicado o
procedimento dever ser iniciado pelo recrutamento, montando o perfil da vaga
com os requisitos exigidos, para que venha atender melhor as necessidades da
empresa. Ser apresentado um processo de seleo, envolvendo as melhores
formas de avaliao do candidato, requerendo sua interpretao, conhecimentos,
habilidades e atitudes, e tornando o processo agradvel, vai ser utilizada reviso
bibliogrfica presente no texto e na bibliografia. De acordo com os estudos
realizados neste trabalho, foram indicados que aps todos os tramites o prximo
passo a seguir a seleo de pessoal, identificando as caractersticas dos
candidatos, aplicando as bases, tcnicas e etapas usadas no processo de
seleo. Sero implantados por escrito os procedimentos utilizados nestes
estudos realizados em uma empresa de pequeno porte no ramo metalrgico de
indstria de produtos automotivos, por um lado apontara os caminhos que o
processo dever seguir e por outro a satisfao do novo colaborador dentro da
organizao tornado o processo eficiente.
Palavras Chave: Procedimentos, Recrutamento e seleo.

ABSTRACT
This monograph has as objective explains that the administrator's of Human

resources paper in the process of personnel's selection has addition importance
for the organization to have a good development. In that way, it is necessary to
publish the vacancy to obtain candidate that she intend to select, it is necessary,
above all, to find people with the profile of the company so that it can develop a
program of effective quality. The study arose due to the organization not to have
an order in the selection process. So that the procedure is applied should be
initiate for the recruitment, setting up the profile of the vacancy with the demanded
requirements, so that he/she comes to assist the needs of the company better. A
selection process will be presented, involving the best forms of candidate's
evaluation, requesting his/her interpretation, knowledge, abilities and attitudes,
and turning the pleasant process, present bibliographical revision will be used in
the text and in the bibliography. In agreement with the studies accomplished in this
work were suitable that after all process them the next step to proceed is
personnel's selection, identifying candidates' characteristics, applying the bases,
techniques and stages used in the selection process. They will be implanted the
procedures in writing used in these studies accomplished in a company of small
load in the branch industry of automotive products, on one side the roads that the
process should proceed had appeared and for other the new collaborator's
satisfaction inside of the organization turned the efficient process.
Words Key: Procedures, Recruitment and selection.

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................ 09
1. SELEO DE PESSOAL........................................................................... 12
1.1 Seleo como processo de comparao................................... 15
1.2 Seleo como processo de deciso e escolha......................... 16
2. IDENTIFICAO DO CANDIDATO.......................................................... 18
2.1 Bases para a seleo de pessoal............................................... 33
3. TCNICAS DE SELEO......................................................................... 36
3.1 Instrumentos de avaliao do candidato.................................. 38
3.2 Etapas da entrevista de seleo................................................. 43
CONCLUSO................................................................................................. 51
REFERNCIAS............................................................................................... 53
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INTRODUO
Neste trabalho sero abordados os procedimentos do processo de seleo de

pessoal que a organizao poder adotar no cotidiano de suas atividades a serem
desenvolvidas.
O presente estudo tem como objetivo solucionar possveis falhas no processo
de seleo de pessoal sob uma nova ptica e perspectiva e buscando revelar seus
novos desafios.
A seleo de recursos humanos tem a finalidade central de escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial
do recrutamento. O recrutamento a fase de captao dos candidatos e a seleo
a fase de observao e avaliao do candidato. Ser abordado o uso de vrios
autores que expressam as suas mais variadas formas, conceitos e formas de
aplicao de seleo nas organizaes. Segundo MAXIMIANO (2000, p.245) Para
realizar objetivos, preciso empregar pessoas. Essa a tarefa da rea funcional de
recursos humanos. A rea funcional de recursos humanos administra todos os tipos
de relaes da empresa com seus empregados.
No processo de seleo o objetivo poder escolher e classificar o candidato
que est adequado s necessidades e melhor se enquadra no perfil do profissional
que a organizao procura a qual a vaga est disponvel.
Este trabalho se desenvolver de acordo com a fundamentao terica dos
assuntos abordados e ser demonstrada a identificao das caractersticas pessoais
do candidato, as tcnicas e etapas no processo de seleo de pessoal a seguir pela
a empresa. Possivelmente aps todos os tramites do processo a organizao
encontre o possvel candidato que atenda as exigncias da organizao e
reciprocamente tambm as suas expectativas, afim de que os objetivos
organizacionais sejam alcanados.
O recrutamento e a seleo so muito importantes nas organizaes, pois,
atravs dela que realizamos a contratao ou agregao do novo colaborador. O
processo de recrutamento o ato de convidar ou agrupar as pessoas que foram
recrutadas, posteriormente passar pelo processo de seleo que quando ser
feita a escolha dos candidatos fase que a seleo de pessoal tema este que ser
desenvolvido no decorrer deste trabalho.
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Este trabalho tem como foco a figura do candidato comprometido com o

processo seletivo exposto s tcnicas que se operam a despeito de sua
compreenso e absoro.
O processo de seleo de Pessoal tem um peso significativo para a
organizao no mapeamento de competncias e na implementao da gesto de
pessoal. A finalidade obter e colocar a disposio do processo produtivo, pessoas
que apresentem um perfil compatvel com as necessidades pr-definidas. Porm
tecnicamente tem ainda o propsito de avaliar conhecimentos, experincias,
habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de
produo.
Ser apresentado um levantamento das principais funcionalidades, aplicar os
procedimentos na seleo de pessoal em uma empresa de pequeno porte no ramo
de indstria de produtos automotivos. Que tem por objetivo planejar, organizar e
desenvolver tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente e eficaz do
pessoal.
A organizao foi fundada em 2004 na cidade de Guarulhos, estado de So
Paulo. Na busca constantemente de melhorias constantes, investiu em uma nova
planta fabril para otimizao do fluxo interno e melhor acomodao quanto aos
produtos acabados e insumos em estoque, maquinrio, setor fabril e administrativo,
investindo sempre no aperfeioamento de seus colaboradores na busca do foco
principal: A Satisfao de seus clientes.
A organizao, desde o inicio de suas atividades, teve como principal meta
fornecer ao mercado nacional produtos obtidos atravs da conformao a frio
(porcas, buchas e componentes automotivos). Objetivando fornecer produtos que
promovam a satisfao dos clientes, para isso fazer constantes investimentos em
estrutura com a finalidade de promover a melhoria continua dos produtos e assim
superar as expectativas dos clientes. Buscando permanentemente a melhoria do seu
Sistema de Gesto da Qualidade, gerando lucro para o desenvolvimento da
empresa e valorizao dos seus colaboradores.
A organizao tem como misso: oferecer solues em porcas e peas
especiais aos clientes com qualidade e atendendo aos prazos estabelecidos. Viso:
Ser referncia no ramo de porcas e peas especiais buscando melhorias e inovao
sempre. Valores: Respeito ao ser humano e meio ambiente; Transparncia em todas
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as aes e projetos; Confiabilidade e credibilidade no compromisso com a qualidade;

Atendimento de qualidade.
A partir da definio do escopo do tema a ser desenvolvido esse trabalho
estruturou-se em trs Captulos.
O captulo um apresenta conceito, processo e modelos da seleo de
pessoal.
O capitulo dois identifica os diferentes procedimentos para recrutamento de
um candidato, dentre eles a identificao das caractersticas do cargo, o perfil do
candidato vaga em decorrncia de algum desses fatores, nortear a preparao e
o processo de seleo.
O capitulo terceiro identifica as tcnicas e as etapas do processo de seleo.
Finalizando essa pesquisa, a concluso final, onde ser apresentada a
relativa temtica proposta do trabalho que ser aplicado no procedimento de um
processo de seleo de pessoal com critrios pr-determinados, que determinam ao
final do processo de seleo, a escolha do colaborador ideal para o cargo que
atenda a demanda de efetivo da empresa, marcadamente pela tica dos processos
e procedimentos.
A metodologia adotada foi realizao de um estudo de caso em uma
empresa de pequeno porte no ramo de indstria de produtos automotivos onde na
organizao no existe nem um procedimento na seleo de pessoal. O processo
seletivo feito de forma aleatoriamente sem passos a seguir, que por muitas vezes
surge desmotivao dos colaboradores. Aps a analise da situao em que a
empresa se encontra ser aplicado os procedimentos na seleo de pessoal
gerando com isto um programa de melhoria continua. Uma das contribuies que se
pretende com este estudo que sejam adotados os procedimentos em todo o seu
processo de seleo, iniciando desde o recrutamento e demais etapas a seguir. O
embasamento doutrinrio parte integrante do processo de pesquisa.
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1. SELEO DE PESSOAL
A seleo de pessoal uma espcie de filtro que funciona aps a triagem do

recrutamento e permite que s alguns candidatos possam ingressar na organizao,
aqueles que apresentarem as caractersticas desejadas e que a organizao
necessita. Trata-se da primeira fase da seleo. Correspondem ao levantamento de
alguns currculos ou cadastros de candidatos, resultantes da busca para vagas em
aberto. Deve-se ento fazer a avaliao dos currculos identificando aqueles que
atendam aos requisitos exigidos pela vaga, para que sejam convocados s prximas
fases do processo. Portanto a seleo a fase de observao e avaliao do
candidato. Segundo RABAGLIO (2001, p19) Para que uma seleo seja bem-feita,
em primeiro lugar, imprescindvel que conheamos o perfil do colaborador que
dever ocupar aquele cargo. Esse perfil deve contemplar todos os tipos de
informaes relevantes tanto para a seleo quanto para que o candidato conhea
as condies da vaga.
Para alguns autores o conceito de seleo :
A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal, bem como a eficcia da organizao. (CHIAVENATO, 2009,
p.106).
A seleo de pessoal a avaliao e a escolha dos candidatos com perfis

desejados para a vaga a ser preenchida, entre aqueles que foram
recrutados. Para se fazer a seleo, podem ser utilizados vrios
instrumentos, como entrevistas, testes psicolgicos, tcnicas vivencias,
provas de conhecimento entre outros [...].(FRANA, 2009, p. 51).
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do

homem certo para o cargo certo, ou seja, enquanto o recrutamento uma
atividade atrativa e convidativa, a seleo uma atividade de escolha,
aceitando ou rejeitando um candidato, num processo de comparao,
buscando adequar o homem ao cargo. (MORALES, 2002, p. 52).
O Processo de seleo de pessoal dar inicio a partir do levantamento das

necessidades de contratao de um novo colaborador, o requisitante ou responsvel
da rea iniciara o processo oficializando atravs do preenchimento de uma espcie
de ordem de servio descrevendo o levantamento do perfil do novo colaborador,
denominada requisio de pessoal. Esta requisio precisa esta assinada pelo
13
requisitante em seguida pelo gerente e diretores da empresa dando cincia da

existncia de uma vaga em aberto.
O processo de recrutamento pode ser feito atravs de fontes internas
(contratao entre os prprios empregados da empresa desde que existam
colaboradores aptos a ocupar a vaga) e fontes externas (como por indicao, ou por
busca de candidatos qualificados no mercado de trabalho). necessrio verificar a
forma de recrutamento mais adequada para cada cargo.
Exemplos:
Agncias de trabalho efetivo e temporrio
Anncios em peridicos (jornais, revistas, etc.)
Banco de Dados de Candidatos
Consultorias de Head Hunting
Indicao de candidatos por funcionrios da empresa
Intercmbio com outras empresas
Internet
O recrutamento um meio de encontrar e atrair candidatos. uma rea que
serve para abastecer a seleo. O recrutamento trabalha voltado para o mercado de
trabalho ou para os colaboradores internos. Neste sentido, deve-se entender o
recrutamento como atrao de mo-de-obra.
Alguns fatores da empresa devem ser levados em conta para a previso de
necessidades de pessoal:
Mudanas Tecnolgicas e Administrativas
A demanda de Produtos e Servios da empresa
Estratgia para melhorar a qualidades dos produtos e servios
Conquista de novos mercados
Recursos financeiros disponveis
Avaliando estes fatores possvel definir quais ou quais cargos necessitamos
preencher, alm de quando e onde contratar. Dessa forma, o planejamento de
pessoal tenta estimar as necessidades futuras, as vagas que seriam abertas,
verificando, seja internamente (na empresa), seja no mercado profissional,
qualificados para ocupar estas posies.
Segundo CHIAVENATO (2009, p. 105) O recrutamento e a seleo de
recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a
14
introduo de recursos humanos na organizao. o que chamamos de subsistema

de proviso de RH.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2005, p.103; 249) determina a etapa seguinte
ao recrutamento. "Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a
seguir a seleo". "A seleo de pessoal funciona como um processo composto de
varias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas
iniciais esto as tcnicas mais simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras
e sofisticadas para o final".
Figura 1: Fluxo do Processo de Seleo de Pessoal.
Levantamento da
necessidade de contratao
Levantamento Planejamento
Perfil processo de seleo
Recrutamento
Seleo
Retorno aos participantes
O Processo de seleo de Recursos Humanos est apoiado em trs insumos

reciprocamente:
* Anlise, avaliao e classificao de cargos.
* Administrao de salrios
* Recrutamento
Inicialmente CARVALHO e NASCIMENTO (1993, p.114) afirmam que:
A anlise, avaliao e classificao de cargos informam ao recrutador as
descries de cargos da empresa, proporcionam dados importantes sobre
as exigncias fsicas e psicolgicas dos ocupantes desses cargos, bem
como transmitem seus padres de desempenho.
15
Para CHIAVENTO (2000, p.375):

Assim sendo, pode-se definir administrao de salrios como o conjunto de
normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de
salrios eqitativas e justas na organizao.
Segundo CHIAVENTO (2000, p.197):

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual
a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz o
recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleo. Alias, a funo do
recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos)
para seu funcionamento.
Quando os Recursos Humanos recebe a requisio de pessoal, verifica-se a

existncia de algum candidato adequado disponvel nos arquivos atravs de
currculo e banco de dados; caso contrrio devera recrut-los atravs das agncias
de empregos, currculo on-line fazendo busca em sites, universidades e anunciando
em jornal de circulao da regio.
Para FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA (2006, p.85):
A seleo configura-se, ento como um novo processo de tomada de
deciso, que envolve comparao: cada candidato comparado com o
perfil de competncias da posio em aberto e com os demais candidatos.
Essas comparaes levam escolha de um deles. Para que a tomada de
deciso inerente ao processo de seleo tenha qualidade, ser necessrio
realizar um conjunto integrado de atividades.
O papel do selecionador muito importante, sua funo analisar as

especificaes do cargo a ser preenchido e com isto fazendo as comparaes de
competncias, habilidades e conhecimentos que o futuro candidato pode esta
trazendo para dentro da organizao. Como existe diferencial entre os candidatos
para a mesma vaga a seleo passa a ser configurada como um processo de
comparao e de deciso.
1.1 Seleo como processo de comparao
A seleo no processo de comparao tem duas variveis, de um lado os

requisitos do cargo que fornecido pelo requisitante e ser feito atravs da anlise e
descrio do cargo, e de outro lado, o perfil das caractersticas que sero obtidas
atravs de tcnicas da seleo de pessoal a ser aplicada aos candidatos.
16
Segundo CHIAVENATO (2009, p.109) Afirma que:

A comparao permite indicar os candidatos que foram aprovados no
processo de seleo, isto , aqueles cujos resultados se aproximam do nvel
ideal de comparao. Porem, alm de ser um processo de comparao, a
seleo tambm um processo de escolha: a deciso final de escolha ou
de rejeio caber ao rgo requisitante.
A seleo de pessoal, no processo de comparao no nada mais que nada

menos um modelo de inspeo de qualidade profissional que com isto ajustar ao
cargo especifico o candidato.
1.2 Seleo como processo de deciso e escolha
Depois de feita a comparao entre as caractersticas oferecidas pelos

candidatos, e as exigidas pelo cargo, os candidatos podem apresentar condies
equivalentes a serem exigidos para ocupar o cargo. O selecionador no pode impor
ao requisitante a aceitao dos candidatos aprovados, pode apenas prestar o
servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequado ao cargo. Portanto, a deciso final de aceitar
ou rejeitar os candidatos sempre do requisitante.
Dentro deste contexto CHIAVENATO (2009, p.109-120) afirma que:
Feita comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham
condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo
requisitante para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staft) no pode
impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no
processo de comparao. Pode apenas prestar servio especializado,
aplicar tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar
mais adequados ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os
candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a
seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff
(prestao de servio pelo rgo ARH).
A seleo de pessoal no processo de deciso abrange trs modelos de

comportamento:
Modelo de colocao, quando h um s candidato para uma nica vaga no
existindo outros candidatos para concorrer com o mesmo. Portanto assim o
candidato no sofre nem um tipo de rejeio por ele ser nico.
Modelo de seleo, quando h vrios candidatos para uma nica vaga. Cada
candidato ser comparado com os requisitos exigidos pela vaga. Neste modelo de
seleo haver a rejeio e aprovao de candidatos devido quantidade. Como
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uma nica vaga apenas um candidato poder ocupar. Haver ento a dispensa
daqueles que foram rejeitados no processo de seleo.
Modelo de classificao, quando existem vrios candidatos para cada vaga e
varias vagas para cada candidato.
Os candidatos so comparados com os requisitos exigidos pelo cargo. Neste
modelo de seleo ocorrer aprovao ou rejeio. Os rejeitados para um
determinado cargo, ainda so comparados com requisitos exigidos por outro cargo,
podendo ser reaproveitados para ocupar outro cargo desejado e que a empresa
esteja necessitando. E o candidato aprovado ocupar o cargo vago.
O modelo de classificao mais abrangente que os modelos de colocao e
de seleo, aproveitando o candidato que tenha outras habilidades e conhecimentos
em outros setores. Setores estes em que a empresa esteja com cargos vagos.
Existem dois requisitos no modelo de classificao:
Tcnicas de seleo - onde temos como comparar vrios candidatos com
diversos cargos, fazendo-os ocuparem os cargos de forma desejvel.
Existncia de modelos de deciso - onde se tem o melhor aproveitamento
possvel nas decises sobre os candidatos.
18
2. IDENTIFICAO DO CANDIDATO
A organizao devera traar o perfil da vaga a ser preenchida. Com estas

informaes sero analisadas as caractersticas pessoais do candidato que ira
compor a equipe de trabalho. Quanto maior o numero de informaes, melhor a
probabilidade de selecionarmos o melhor candidato.
Dentro deste contexto alguns autores afirmam que:
Na maioria das vezes, o executivo quem deve especificar as

caractersticas pessoais dos que sero recrutados e selecionados para
compor a sua equipe. A identificao das caractersticas pessoais uma
questo de sensibilidade. Mais que isso, conseqncia de um razovel
conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe
pessoa que vai desempenh-la. Quando cargo no foi preenchido, a
questo se complica, pois o executivo precisa ter uma viso antecipada da
interao entre pessoa e tarefa. (CHIAVENATO, 2005, p. 107-108).
Para que a seleo de pessoal de uma empresa possa ser considerada

cientifica, necessrio que a sua poltica de recursos humanos esteja
baseada nas caractersticas que o cargo vago exige do seu futuro ocupante;
portanto, o primeiro cuidado ao fazer a seleo de pessoal, conhecer
quais so as exigncias do cargo a ser preenchido. (MORALES, 2002, p.52)
Para a organizao alavancar os resultados esperados e desejados o

selecionador precisara:
Identificar as tarefas, conhecimentos necessrios e habilidades;
Definir escolaridade;
As caractersticas do profissional (facilidade para trabalhar em equipe,
viso ampla das situaes, comunicao, liderana, atitude pr-ativa diante dos
problemas, entre outras);
Cultura da empresa;
Definir a remunerao;
Definir os benefcios;
Estabelecer horrio de trabalho;
As responsabilidades inerentes funo;
Fixar os resultados esperados do ocupante do cargo;
19
MORALES (2002, p. 52-53) defende que:

A seleo de Pessoal tem por finalidade escolher os candidatos mais
apropriados aos cargos da empresa, o qual nem sempre o candidato mais
apropriado aquele que possui as maiores qualificaes, pois a adequao
de um candidato a um determinado cargo requer as qualificaes exatas.
Para um candidato com qualificaes mais elevadas necessrio a
indicao para um cargo mais elevado, assim haver uma adaptao
normal e natural, sem causar choques tanto para ele quanto para a
organizao; com tais procedimentos, a Seleo de Pessoal cumpre a sua
finalidade na poltica de Recursos Humanos da Gesto Empresarial.
A organizao tem em seu quadro de colaboradores 38 cargos com pessoas

qualificadas em relao a conhecimentos.
Portanto precisa ter mais qualificao profissional no que diz respeito a
estudo e teoria.
A organizao exige dos seus colaboradores conforme descrio de cargo os
seguintes requisitos.
CARGO: Auxiliar de vendas.
SETOR: Vendas.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Manuteno da carteira
de pedidos: atendimento ao cliente; recebimento e envio de documentos via fax, e-
mail e correio; manuteno de arquivo.
ESCOLARIDADE: Ensino mdio completo.
EXPERINCIA: 6 meses em toda rotina do departamento de vendas.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Informtica.
HABILIDADES: Dinamismo, detalhista, organizao, cuidadoso.
CARGO: Auxiliar de custos.

SETOR: Custos.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responsvel pelo
levantamento de informaes e custos do produto (oramento).
EXPERINCIA: 1 ano
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; educao.
CARGO: Inspetor de qualidade.

SETOR: Controle de qualidade.
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FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Inspecionar matria

prima e materiais beneficiados; inspeo do produto durante o processo e inspeo
final; elaborao de certificado de qualidade; identificao/segregao de produtos
no conforme; realizao de auditorias no processo; liberao das mquinas.
EXPERINCIA: 6 meses de atuao no ramo metalrgico, atuando na rea
de qualidade.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Leitura e interpretao de equipamentos de
medio e desenhos; informtica.
HABILIDADES: Ateno; flexibilidade; dinamismo; minunciosidade;
responsabilidade; organizao.
CARGO: Inspetor de qualidade b

SETOR: Controle de qualidade
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Elaborao de
certificado de qualidade; elaborao de planos de controle; controlar instrumentos de
medio/calibrao; elaborao de registros especiais - modelo qs9000(PPAP,
amostras); liberao de amostras para inicio de produo; elaborao de modelos
de formulrios de qualidade; realizao de atividades internas referente RRC;
abertura de relatrios de no conformidade (RRC); orientao aos funcionrios
quanto qualidade; acompanhamento do SGQ; manuteno do SGQ.
EXPERINCIA: 3 anos de atuao no ramo metalrgico, atuando na rea de
qualidade.
medio e desenhos; NBR 5426; PPAP; informtica.
HABILIDADES: Ateno; flexibilidade; dinamismo; minunciosidade;
CARGO: Auditor de qualidade.

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Controlar instrumentos
de medio/calibrao; elaborao de planos de controle; elaborao de registros
especiais - modelo qs9000(PPAP, amostras); liberao de amostras para inicio de
21
produo; realizao de atividades internas referente RRC; abertura de relatrios

de no conformidade (RRC); identificao/segregao de produtos no conforme;
realizao de auditorias no processo; orientao aos funcionrios quanto
qualidade.
EXPERINCIA: 3 anos de atuao no ramo metalrgico, atuando na rea de
qualidade.
medio e desenhos; tabela NQA; noes informtica.
HABILIDADES: Ateno; flexibilidade; dinamismo; minuciosidade;
CARGO: Supervisor qualidade.

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Manter o sistema de
gesto da qualidade NBR ISSO 9001/00; responder pelas atividades e funes do
controle de qualidade e seleo de peas; atendimento interno e externo ao
cliente/fornecedor.
EXPERINCIA: 5 anos de atuao na rea de qualidade no ramo de
conformao a frio.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Treinamento em qualidade; noes das
ferramentas aplicadas na qualidade; leitura e interpretao de desenho e
equipamentos de medio; informtica; ISO 9000.
HABILIDADES: Coordenao de equipe de trabalho; flexibilidade; ateno;
dinamismo; liderana; responsabilidade; organizao.
CARGO: Selecionador (a).

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responsvel pelas
peas selecionadas 100%, superficial e defeitos.
ESCOLARIDADE: Ensino fundamental incompleto.
EXPERINCIA: No h necessidade.
CURSOS/CONHECIMENTOS: No h necessidade.
22
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; dedicao;

ateno.
CARGO: Supervisor Ferramentaria.

SETOR: Ferramentaria.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responder pelas
atividades e funes do setor; supervisionar e orientar na elaborao e montagem
do ferramental para fabricao de porcas.
ESCOLARIDADE: Ensino fundamental completo.
EXPERINCIA: 5 anos na rea de ferramentaria no ramo de conformao a
frio.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Operar mquinas operatrizes; montagem de
ferramentas; manuseio de ao temperado; mecnica geral/tornearia mecnica.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; detalhista;
coordenao de equipe de trabalho; liderana.
CARGO: Ferramenteiro.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responsvel pela
elaborao e montagem do ferramental necessrio para fabricao de porcas no
que diz respeito dimensional e qualidade de ferramenta.
EXPERINCIA: 5 anos de atuao no ramo de fabricao de porcas na rea
de ferramentaria.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Mecnica geral/tornearia mecnica;
conhecimento em montagem de ferramentas.
HABILIDADES: Dinamismo; organizao; habilidade em trabalhar com ao
temperado; detalhista.
CARGO: Preparador Torno CNC.

produo de peas da ferramentaria e peas para as maquinas de produo.
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EXPERINCIA: 6 meses de experincia em torno CNC; 1 ano de experincia

em torno mecnico.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Programao de torno CNC.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao.
CARGO: Retificador.
retificao de peas da ferramentaria e produo.
EXPERINCIA: 3 anos de experincia em maquinas de retificar centerless e
universal.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Leitura e interpretao de desenhos e
equipamentos.
CARGO: Ajustador mecnico (a, b, c, d).

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responsvel por
fabricar, montar e ajustar o ferramental das maquinas de produo.
EXPERINCIA: 2 anos de experincia em torno mecnico.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Mecnica geral/tornearia mecnica.
CARGO: Torneiro mecnico (a, b, c).

produo de peas da ferramentaria e peas para as maquinas de produo.
EXPERINCIA: 3 anos de experincia em torno mecnico.
24
CARGO: Encarregado Rosqueadeira.

SETOR: Rosca
atividades e funes do setor; montagem e execuo de roscas em porcas;
manuteno preventiva das maquinas de rosquear.
EXPERINCIA: 5 anos em preparao de rosqueadeira automtica e manual
no ramo de porcas.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Noo de leitura e interpretao de desenho.
HABILIDADES: Dinamismo; coordenao de equipes de trabalho;
organizao; liderana; responsabilidade.
CARGO: 1/2 e oficial rosqueadeira /auxiliar produo.

SETOR: Rosca
rosquear as porcas atravs de maquinas manuais.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Noo de leitura e interpretao de desenho.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; dedicao.
CARGO: Auxiliar produo.

SETOR: Rosca.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responsvel lavagem,
secagem e tamboreamento das peas.
CARGO: Operador Rosqueadeira.

SETOR: Rosca.
25

montagem e execuo de roscas em porcas; manuteno preventiva das maquinas
de rosquear.
EXPERINCIA: 3 anos em maquinas de rosquear automticas, manuais.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Noes de leitura e interpretao de desenhos
e equipamentos de medio.
CARGO: Almoxarife.
SETOR: Expedio.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Expedio dos materiais
da empresa; embalagem e armazenamento; movimentao de cargas utilizando
empilhadeira; auxilia recebimento de produtos.
EXPERINCIA: 6 meses de atuao em ind. metalrgica.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Noo embalagem, armazenamento e
distribuio; noo de atendimento ao fornecedor; transporte de cargas; operador de
empilhadeira.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; dedicao; bom
relacionamento.
CARGO: Auxiliar almoxarifado.

SETOR: Expedio.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Recebimento dos
materiais da empresa; envio de produtos para beneficiamento; movimentao de
cargas utilizando empilhadeira; recebimento de produtos.
EXPERINCIA: 6 meses de atuao em ind. Metalrgica.
distribuio; noo de atendimento ao fornecedor; transporte de cargas; operador de
empilhadeira.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; dedicao; bom
relacionamento.
26
CARGO: Motorista.
SETOR: Expedio.
transporte de cargas ate o destino final.
EXPERINCIA: 3 anos de atuao na rea de transportes em So Paulo.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Conhecimentos de leis e placas de transito.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; habilitado;
prudncia.
CARGO: Auxiliar embalagem / expedio / produo.

SETOR: Expedio.
armazenamento, embalagem das peas.
distribuio.
CARGO: Encarregado expedio.

SETOR: Expedio.
superviso e orientao das atividades e rotina do setor.
EXPERINCIA: 5 anos na rea de expedio em indstria metalrgica.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Noo embalagem; armazenamento e
distribuio.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; bom
relacionamento; liderana; coordenao equipe de trabalho.
CARGO: Auxiliar PCP.

SETOR: PCP.
27
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Programao e controle

da produo.
EXPERINCIA: 1 ano de atuao no ramo metalrgico.
CURSOS/CONHECIMENTOS: MRPII, processos; planejamento de produo.
CARGO: Assistente de vendas.

SETOR: Vendas.
manuteno analise e entrega da carteira de pedidos; atendimento ao cliente;
direcionamento das entregas junto expedio; liberao de faturamento.
EXPERINCIA: 1 ano em toda rotina do departamento de vendas.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; educao.
CARGO: Prensista (a, b, c, d).

SETOR: Estamparia.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Preparao e produo
de porcas no que diz respeito dimensional, qualidade e quantidade; manuteno
preventiva da maquina de estampar; zelar pelo ferramental ao montar e desmontar;
preenchimento dos registros de produo.
EXPERINCIA: 3 anos de atuao no ramo de fabricao de porcas na rea
de estamparia de porcas.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Leitura e interpretao de desenhos
mecnicos; montagem de ferramentas.
HABILIDADES: Dinamismo; detalhista; organizao; cuidadoso.
CARGO: Encarregado estamparia.

SETOR: Estamparia
atividades e funes do setor; montagem e execuo de estampagens porcas.
28

EXPERINCIA: 5 anos na rea de estamparia de porcas no ramo de
conformao a frio.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Leitura e interpretao de desenho.
HABILIDADES: Dinamismo; coordenao de equipes de trabalho;
organizao; liderana; responsabilidade.
CARGO: Preparador de prensa / auxiliar prensista.

SETOR: Estamparia.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Auxilia na operao,
regulagem e montagem de maquinas para estampagem de porcas.
EXPERINCIA: 1 ano de atuao no ramo metalrgico.
HABILIDADES: Dinamismo; detalhista; organizao; cuidadoso.
CARGO: Comprador
SETOR: Administrao
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Contato com
fornecedores; cotaes de compras; controle de material externo para
beneficiamento; lanamento de notas fiscais.
EXPERINCIA: 1 ano em toda rotina do departamento de compras.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; discrio;
negociao.
CARGO: Mecnico manuteno.

SETOR: Manuteno.
manuteno dos equipamentos; responsvel pela manuteno corretiva e
preventiva.
ESCOLARIDADE: Tcnico em mecnica.
EXPERINCIA: 3 anos de atuao na rea de manuteno de maquinas.
29
CURSOS/CONHECIMENTOS: Montagem e manuteno de maquinas

industriais; leitura e interpretao de desenho mecnico; manuteno preventiva e
corretiva.
CARGO: Diretor (a) presidente.

SETOR: Administrao.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Administrao da
empresa.
ESCOLARIDADE: Superior completo.
EXPERINCIA: 2 anos no ramo administrativo.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Administrao de empresa e informtica.
CARGO: Gerente Industrial.

SETOR: Produo.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Gerenciar produo;
responder pelas atividades e funes das reas ferramentaria departamento tcnico,
produo e expedio.
ESCOLARIDADE: Superior.
EXPERINCIA: 5 anos metalrgica.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Tcnico em mecnica; desenho tcnico
informatizado; ingls; ISO 9000; informtica.
HABILIDADES: Coordenao de equipe de trabalho; flexibilidade; ateno;
dinamismo; liderana; responsabilidade; organizao.
CARGO: Programador.
SETOR: TI.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Desenvolvimento do
sistema interno; manuteno e auxilio da informtica.
ESCOLARIDADE: Tcnico.
EXPERINCIA: 1 ano na rea de informtica.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Rotinas do departamento; informtica.
30
CARGO: Auxiliar limpeza.

SETOR: Administrao / produo.
limpeza da empresa.
HABILIDADES: Higiene, organizao.
CARGO: Recepcionista.
SETOR: Administrao.
atendimento telefnico e recepo dos clientes / fornecedores.
EXPERINCIA: 6 meses.
HABILIDADES: Boa dico e vocabulrio, desenvoltura no trato com o
publico.
CARGO: Analista de departamento de Pessoal.

SETOR: RH.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Documentao referente
competncia de funcionrios.
EXPERINCIA: 1 ano na rea de Recursos Humanos.
CARGO: Desenhista Oramentista.

SETOR: Tcnico.
anlise da viabilidade tcnica do produto, desenhar produtos da organizao;
assistncia ao cliente; clculo de projetos; processos de estampagem; arquivo,
controle e alterao dos documentos.
31
EXPERINCIA: 1 ano em desenhos tcnicos no ramo metalrgico.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Desenho tcnico/tcnico em desenho de
projeto.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; concentrao.
CARGO: Desenhista projetista.

SETOR: Tcnico.
desenhar produtos da organizao; assistncia ao cliente; clculo de projetos;
processos de estampagem; arquivo, controle e alterao dos documentos.
EXPERINCIA: 1 ano em desenhos tcnicos no ramo metalrgico.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Desenho tcnico/tcnico em desenho de
projeto.
HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; concentrao.
CARGO: Gerente financeiro.

SETOR: Financeiro.
FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Administrar contas a
pagar e receber.
ESCOLARIDADE: Superior.
EXPERINCIA: 2 anos.
CURSOS/CONHECIMENTOS: Poltica qualidade.
HABILIDADES: Boa dico e vocabulrio, desenvoltura no trato com o
publico, habilidade para negociao, bom raciocnio lgico e matemtico.
As organizaes precisam ter colaboradores qualificados e competentes para

exercer as suas funes. Para RABAGLIO (2001, p.2) Ter competncias significa ter
conhecimentos, habilidades e atitudes compatveis, com o desempenho de uma
atividade e ser capaz de colocar esse potencial em pratica que for necessrio.
32
Na opinio de MORALES (2002, P.53):

A importncia da Seleo de Pessoal para a empresa est, - na medida em
que supre o seu bom funcionamento com as pessoas qualificadas
adequadamente aos seus cargos, porque exigiro menor treinamento e
menor tempo de adaptao ao cargo e empresa gerando maior
produtividade, eficincia, minimizando assim os custos para a organizao,
alm de oferecer s pessoas uma satisfao e motivao no ambiente
profissional.
O profissional que ir dirigir a entrevista ter consigo todas as informaes

inerentes s atividades desenvolvidas, caractersticas pessoais relacionadas
obteno de um resultado satisfatrio no desempenho da funo a ser desenvolvida
pelo novo colaborador.
Na identificao das caractersticas pessoais do candidato devem ser
considerados os seguintes aspectos:
Execuo da tarefa em si - A tarefa a ser executada exige certas
caractersticas humanas ou aptides, como: ateno, aptido para detalhes, viso
ampla e abrangente das situaes, aptido numrica, verbal, entre outros;
A atividade a ser executada exige interao com outras atividades da
empresa;
A atividade a ser executada exige interdependncia com outras pessoas.
Sendo assim, pode-se exigir do candidato: colaborao, cooperao com outras
pessoas, facilidade para trabalhar em equipe.
Para se obter um bom resultado no processo de seleo necessrio
elaborar um check-list.
importante que o selecionador deva conhecer o candidato nos seguintes
aspectos:
Curso de vida e carreira: infncia, educao, cargos que exerceu como
enfrentou os trabalhos, por que se desligou dos empregos anteriores, etc.;
Expectativas futuras: remunerao, atividades, tipo de empresa,
cursos, cargos que pretende ocupar. s vezes, o candidato aceita a proposta porque
est desempregado. Isso no quer dizer que, aps alguns meses, ele v querer ficar
nessa posio. O quanto mais claro ficar a relao expectativa X proposta, melhor
ser a escolha feita.
Necessidades momentneas: cabe ao entrevistador prestar ao
candidato informaes sobre a organizao e a vaga existente; sobre as
33
possibilidades de progresso, o pessoal, os produtos, etc. No se deve dar ao

candidato idia errada sobre o corpo funcional e/ou as perspectivas na empresa.
Segundo RABAGLIO (2001, p. 20)
E importante que no primeiro contato com o candidato sejam fornecidas
todas as informaes sobre o cargo, para que ele analise se est dentro de
sua expectativa e decida se deseja continua a concorrer vaga. A Seleo
no pode correr o risco de desenvolver um processo seletivo e perder o
candidato ao final do processo, por uma informao incompatvel com as
expectativas ou necessidades dele.
O candidato cliente da seleo e deve ser tratado com considerao, tica
e respeito. Da mesma forma que a empresa escolhe o candidato, este
tambm pode escolher a empresa onde deseja trabalhar.
Todo candidato propenso a considerar sugestes e comentrios como

promessas reais.
O selecionador ira relatar para o candidato:
Como a empresa percebida no mercado?
Haver alguma mudana programada para os prximos meses?
Existe, no momento, algum obstculo?
Como a estrutura funcional, os nveis hierrquicos, o nmero de
funcionrios, a automao?
Qual o estilo de gesto?
No que essa contratao poder contribuir para a empresa?
Quais os planos e os desafios para o novo colaborador?
Como ser o perodo experimental?
2.1 Bases para a seleo de pessoal
Para obtermos bases para seleo de pessoal, temos que estar amparados
em um padro ou raciocnio para que se alcance um efeito pretendido um sistema
de comparao e de escolha. Ela deve apoiar-se em algum padro ou critrio para
alcanar alguma validade. O padro ou critrio extrado a partir das caractersticas
do cargo a ser preenchido, e a primeira idia, a obteno de informaes sobre o
cargo.
A descrio e a anlise do cargo decorrem do levantamento dos aspectos
intrnsecos e extrnsecos. Estes aspectos levantados tm como objetivo de conhecer
34
o contedo do cargo para que o ocupante possua os requisitos e caractersticas

desejadas.
Para CHIAVENATO (2009, p.358) qualquer que seja o mtodo de analise
aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e
das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Assim, o processo de
seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas
caractersticas dos candidatos que se apresentarem.
Ocorrendo alguns incidentes, sero necessrios realizar algumas anotaes,
de atribuio responsvel pelo colaborador direto, de uma forma organizada e
criteriosa obtendo um controle de uma forma em que estejam integrados os fatos e
comportamentos dos futuros candidatos a ocupar o cargo, busca localizar e
investigar resultados positivos ou negativos desempenhados no trabalho os futuros
candidatos.
Essa tcnica, segundo CHIAVENATO (2009, p. 358) visa localizar as
caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que
pioram o desempenho) que sero investigadas nos futuros candidatos.
A requisio de pessoal ser preenchida pelo o chefe direto, assinada pelo o
requisitante e diretoria. Se a empresa no tiver um sistema de anlise de cargos, o
formulrio de requisio de pessoal tem um campo adequado, onde o chefe direto
ira especificar esses requisitos e caractersticas que o candidato dever conter. O
processo de seleo basear-se- nesses dados.
Quando se tratar de um cargo novo em que a organizao no tenha
nenhuma definio, ser verificado junto ao rgo da classe o sindicato da categoria
e a possibilidade de verificar em empresas semelhantes do mesmo ramo, os cargos
comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas de seus ocupantes.
Segundo RABAGLIO (2001, p. 25)
Quando a empresa nova ou est abrindo um cargo que ainda no existe,
deveremos colher com os requisitantes, futuros clientes internos do cargo,
as informaes que sero as indicaes de competncias tcnicas e
comportamentais, e pesquisar o mesmo cargo em empresas silimares.
[...]
Outra opo ser procurar empresas do mesmo ramo de atuao e bom
desempenho no mercado para colher o perfil dos melhores funcionrios que
ocupam um cargo com funes semelhantes ao que foi criado, com cuidado
de fazer todas as adaptaes necessrias para a realidade e cultura do
cargo que est sendo contratado.
35
Quando nem uma das alternativas acima j mencionadas no puder ser

utilizada, h a possibilidade de uma simulao inicial, com isto ter idias e previses
aproximadas dos requisitos, caractersticas do cargo e sua exigibilidade em relao
ao contedo do cargo.
As competncias exigidas para o cargo decorrem da unio das aptides
envolvendo os conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes individuais que
cada candidato tem para desenvolver a sua capacidade profissional.
Conforme alguns autores a ficha profissiografica :
A ficha profissiogrfica (resumo da analise profissiogrfica), tambm
denominada de ficha de especificao, o produto das informaes que
so transmitidas pela anlise do cargo, a requisio de empregados e
outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os
aspectos da personalidade necessrios ao pleno exerccio de um
determinado cargo. (CARVALHO e NASCIMENTO, 2002, p.115).
Antes de o processo seletivo ser iniciado, h necessidade de obter

informaes sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades
necessrias para a sua execuo. Em muitas empresas, j existem as
descries e analise das competncias necessrias. Mesmo assim,
indispensvel realizao de uma entrevista com o requisitante da vaga,
para conhecer as suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil
psicolgico e a bagagem de conhecimentos necessrios ao candidato.
(FRANA, 2009, p.35).
Assim, a ficha profissiogrfica a unio de informaes das caractersticas

individuais de cada candidato e atravs dela, o selecionador poder tomar
conhecimento o quanto pesquisar nos candidatos.
36
3. TCNICAS DE SELEO
Aps se ter em mos o perfil profissional com todas as informaes sobre o

cargo a ser preenchido. Identificaremos quais os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias para o preenchimento da vaga. Utilizaremos as tcnicas de
seleo para conhecermos e rastreamos melhor o perfil do candidato cuja finalidade
dar maior objetividade e preciso na seleo de pessoal.
Alguns autores esclarecem que as tcnicas de seleo so:
So meios, maneiras pelas quais se busca informaes a respeito das
caractersticas pessoais e profissionais do candidato, num conjunto de
analise de comportamentos e atitudes, suas habilidades, trazendo para a
Seleo de Pessoal uma viso rpida do perfil adequado ao cargo oferecido
pela empresa. (MORALES, 2002, p.53)
A seleo de Pessoal no pode ser feita apenas avaliando-se a experincia

e o conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos
relacionados com a personalidade do candidato fundamental para verificar
se a contratao ser positiva para ambos, empresa e empregado. Todos
os mtodos psicromtricos prevem uma margem de acerto e erro, por isso
no so a expresso do futuro, mas a predio. A utilizao de diversas
tcnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na
escolha do candidato. (FRANA, 2009, p.36).
Obtidas s informaes acerca do cargo ou das competncias exigidas, bem

como das caractersticas pessoais do candidato, delineada a ficha profissiogrfica, o
passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo mais adequadas ao caso ou
situao.
A organizao poder aplicar as tcnicas de seleo que julgar ser
necessrio das seguintes formas:
Analise do currculo: o currculo um documento que significa um relatrio
geral atravs do conjunto de dados biogrficos e profissionais a respeito das
qualificaes, experincias, conhecimentos e habilidades oferecidas pelo o
candidato ao emprego. Aps a triagem sero analisados os currculos. Os
candidatos escolhidos para aquela vaga em aberto so chamados para entrevista,
os outros so arquivados em banco de dados para aproveitamento futuro. Os
currculos podem ser enviados atravs da Internet, correios, cadastrado no saite da
empresa, deixado na prpria empresa e etc.
37
Na viso de, DESSLER (2003, p.118) afirma que:

Planeje a entrevista, comece revisando a inscrio e o currculo do
candidato, e observe qualquer rea que seja vaga ou que possa demonstrar
fora ou fraqueza. Revise as especificaes do cargo e planeje comear a
entrevista com uma imagem clara das caractersticas do candidato ideal.
A entrevista de seleo uma das ferramentas utilizada no processo de

seleo de pessoal. Ser fundamental no processo de escolha do candidato que ira
seguir um roteiro dirigido por um procedimento.
Segundo alguns autores afirmam:
A entrevista um dos instrumentos de seleo mais utilizados para
fundamentar as decises relativas contratao de um novo empregado.
Consiste na proposio de perguntas aos candidatos, tendo como objetivo
avaliar o domnio de determinadas competncias relacionadas ao perfil
profissional, levantar informaes complementares sobre competncias que
no foram vistas por meio de outras tcnicas, investigar, mais
profundamente aspectos de uma competncia que tenham sido
suficientemente exploradas e esclarecer fatos, impresses, confirmar ou
rejeitar hipteses que surgiram ao longo do processo seletivo. (FAISSAL,
MENDONA e ALMEIDA, 2006, p.126).
a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes, medias e

pequenas empresas. Embora carea de base cientifica e situe-se como a
tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela
que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista
pessoal tem inmeras outras aplicaes, como a triagem inicial do
recrutamento, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas
essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato,
a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia,
entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo
de pessoal. E essa preferncia existe apesar da subjetividade e impreciso
da entrevista. (CHIAVENATO, 2009, p.126).
A entrevista de seleo distinta da entrevista de triagem feita no estagio

final do recrutamento. O recrutamento abastece o processo seletivo de
candidato adequado ao mesmo. Assim, os candidatos recrutados passam
geralmente por uma entrevista de triagem para verificar se dispem dos
requisitos e qualificaes anunciadas pelas tcnicas de recrutamento. A
entrevista de triagem rpida e superficial, e serve para separar os
candidatos que seguiro adiante pelo processo seletivo dos candidatos que
no apresentam as condies desejadas. geralmente feita pelo rgo de
recrutamento e seleo ou pelo gerente e sua equipe. (CHIAVENATO,
2000, p.234).
Assim, a entrevista deve pesquisar aspectos importantes de contedo

profissional e pessoal do candidato, tanto relacionados com a sua vida pregressa
como suas expectativas de vida futura.
A entrevista preliminar um processo de um primeiro contato pessoal da
empresa com o candidato.
38
Conforme afirma CHIAVENATO (2005, p.105):

Geralmente a primeira fase da seleo uma entrevista preliminar que
costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada
a profissionais da rea de recursos humanos da empresa, pois nessa fase
os candidatos podem ser numerosos. Nessa primeira entrevista, so
verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de
indagaes sobre seu curriculum vitae e as caractersticas bsicas de
personalidade por meio da avaliao do seu comportamento pessoal.
como se o candidato fosse uma caixa preta que precisasse ser desvendada.
A entrevista preliminar visa clarear a caixa presta, ou seja, entradas-saidas.
O resultado da entrevista quase sempre binrio: aceitao ou rejeio do
candidato.
A entrevista tcnica por sua vez, um processo que vem aps o primeiro
contato, primeira fase do processo onde o candidato preenchendo os requisitos em
que o cargo exige passara ento para as prximas fases do processo de seleo.
CHIAVENATO (2005, p.105) afirma que: a aceitao conduz o candidato
segunda fase do processo seletivo, que pode ser uma entrevista tcnica com ou sem
a ajuda de algum tipo de questionrio ou inventario de perguntas sobre assuntos
inerentes ao cargo que se pretende ocupar.
3.1 Instrumentos de avaliao do candidato
As provas de conhecimentos ou de capacidade um meio de avaliar o nvel

de conhecimentos gerais e especficos do candidato exigido pelo cargo a ser
preenchido. Procura-se medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos
dependendo da funo que ira exercer. As provas de capacidade constituem
amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho do
candidato.
As provas de conhecimentos ou de capacidade so aplicadas de forma oral,
escritas ou de realizao tudo vai depender do cargo que ira exercer na empresa.
Sob o ponto de vista para alguns autores:
A finalidade central dos testes de conhecimentos medir o grau de
conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados
assuntos. A medio desses conhecimentos representa uma significativa
cooperao para se decidir convenincia ou no de se admitir o candidato
e para determinar a classe e a intensidade do treinamento exigido para o
caso. (CARVALHO e NASCIMENTO, 2002, p.120)
39
As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode

ser uma simples redao para verificar a fluncia escrita, o conhecimento de
portugus e a ordenao das idias e pensamento. Poder ser uma prova de
matemtica, nos diversos nveis de complexidade, de acordo com a
escolaridade exigida pelo cargo. Essas provas tm baixa correlao com o
desempenho profissional imediato, porem servem para atender melhor o
universo do candidato e sua atitude pessoal e profissional. As provas
especficas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato
possui que so imprescindveis para o bom desempenho na funo. Podem
ser de clculos matemticos, matemtica financeira, mecnica, idiomas etc.
importante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados
internamente na empresa, para no eliminar bons candidatos. (FRANA,
2009, p.42)
As provas orais so provas de forma verbal sendo padronizado e estruturado.

elaborado com perguntas e respostas verbais especficas.
Para alguns autores as provas orais so vistas como:
Quando se trata do preenchimento de cargos que exigem contato com o
publico (vendedores, locutores, atendentes etc.), os testes orais so particularmente
indicados para colaborar no processo de seleo de RH. (CARVALHO e
NASCIMENTO, 2002, p.124).
Os testes orais tem como caractersticas a formulao verbal de perguntas
para o candidato, que devem ser respondidas oralmente, para um avaliador ou
banca de examinadores. Esse tipo de teste se assemelha a uma entrevista tcnica.
(FAISSAL, MENDONA, e ALMEIDA, 2006, p.113).
As provas escritas so provas atravs de perguntas e respostas escritas.
Includo entre eles as provas de dissertao.
Para ROBBINS (2005, p.399) Os testes escritos mais tpicos incluem os de
inteligncia, aptido, habilidades, interesse e integridade.
As provas de realizao, por sua vez, so provas aplicadas por meio de
execuo de um trabalho ou tarefa, uniforme e exige um tempo determinado.
As provas gerais so provas que avaliam o grau de cultura geral ou aspectos
genricos do conhecimento do candidato.
As provas especficas constituem modalidade de prova que avalia o
conhecimento tcnico e especfico diretamente relacionado ao cargo que se
pretende preencher, como conhecimento de mecnica, rosqueadeira, estamparia,
informtica, vendas, controle de qualidade e administrativo.
40
As provas tradicionais esto relacionadas s provas didticas escolares, ou

seja, provas do tipo dissertativo e expositivo. No exige planejamento e pode ser
improvisadas. Avalia profundidade uma pequena extenso os conhecimentos do
candidato. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um
especialista no assunto.
MORALES (2002, p.55) afirma que: Provas dissertativas ou tradicionais: so
feitas em forma de perguntas abrangentes que requerem respostas escritas e
igualmente abrangentes, como dissertaes. Tem a vantagem de dispensar
planejamento, podendo ser construdos improvisadamente no momento do exame.
As provas objetivas so provas planejadas e estruturadas na forma de testes
objetivos serve para medir a abrangncia do conhecimento do candidato. Sua
aplicao e conferncia so rpidas e fceis.
No entendimento de CARVALHO e NASCIMENTO (2002, p.120) Esses
testes so empregados de forma sistemtica na administrao de RH. Alem da
seleo de candidatos recrutados, os testes tm aplicao em casos de
transferncia, promoes e em certas reas onde o treinamento indispensvel.
necessrio saber fazer e querer fazer. O conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes de uma pessoa formando com isto o seu diferencial
competitivo. E esse diferencial o que a empresa necessita na sua equipe de
colaboradores.
Os testes podem ser de alternativas simples e com questes para duas
alternativas de certo ou errado e de sim ou no; teste de preenchimento de lacunas
em uma frase devera completar a frase com a palavra correta; teste de mltipla
escolha quando h mais de trs alternativas de resposta e apenas uma a correta;
teste de ordenao quando as colunas esto com palavras ou assuntos ao acaso e
devem ser ordenadas ou colocadas lado a lado; testes de Escala concordncia ou
discordncia, e para saber o grau de concordncia ou discordncia do candidato.
Os testes psicolgicos so obrigatoriamente aplicados por psicolgicos com
registro no Conselho Regional de Psicologia. um teste muito importante na tomada
de decises, possibilitando uma avaliao geral do candidato. Incluindo todos os
fatores: comportamentos, personalidade, vida pessoal, famlia, relacionamentos
interpessoal, lazer, histria de vida. Estes testes sero aplicados quando a
organizao for contratar colaboradores para determinados cargos, principalmente
quando for exercer cargo de direo. Sero aplicadas provas padronizadas.
41
Para FRANA (2009, p.42) Testes psicolgicos so instrumentos

padronizados que servem de estimulo a um comportamento por parte do examinado.
Visam predizer o comportamento humano, na base que foi revelado na situao de
teste.
Segundo FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA (2006, p.127), a entrevista
psicolgica aquela na qual o foco das perguntas est dirigido para aspectos da
personalidade e da vida pessoal do candidato, abordando temas como famlia,
relacionamentos interpessoal, lazer, histria de vida. Trata-se de uma modalidade de
entrevista bastante influenciada pelo modelo clinico da psicologia, com o objetivo de,
a partir da investigao de vrios aspectos da vida do candidato, compor um perfil
psicolgico e analisar se tal perfil est adequado ao perfil de competncias que se
esta procurando.
O teste psicromtrico uma anlise de amostra do comportamento humano,
visa medir a capacidade mental, psicolgica, eficincia, potencial, limitaes ele
mostra como um determinado candidato predispe em aprender determinadas
habilidades ou comportamentos.
No entendimento de FRANA (2009, p.43) Os testes psicromtricos so os
que medem as aptides individuais, determinando um ndice que comparado com
escores ponderados e validados anteriormente. o caso dos testes de inteligncia.
De acordo com Binet, a inteligncia visa ao ajustamento continuo do indivduo ao
seu ambiente, como resultado da organizao mental, que envolve varias funes:
compreenso, juzo critico, inveno e direo.
Na viso de MORALES (2002, p.56). Os testes psicromtricos em geral,
medem as seguintes aptides:
. Aptido para nmeros ou habilidade numrica;
. Aptido para palavras ou habilidade verbal;
. Aptido para espao ou habilidade espacial;
. Aptido para detalhes ou habilidade burocrtica;
. Aptido para mecnica ou habilidade manual e outra.
Os testes de personalidade analisam os diversos traos da personalidade,
como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao. Com isto avaliar o
padro habitual do comportamento do candidato.
42
No entendimento de FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA (2006 p.109):

Os testes de personalidade so instrumentos para avaliar caractersticas
emocionais, de motivao, interpessoais e possuem uma peculiaridade com
relao aos testes sobre os quais falamos ate aqui. Quando utilizarmos
testes de conhecimento, testes de inteligncia geral ou testes de aptides
diferenciais, as questes apresentadas aos candidatos pressupem uma
maneira correta de responder. Um teste de personalidade, contudo, se
prope a identificar aspectos da dinmica da personalidade de um
candidato, mas as questes propostas com esse objetivo no pressupem
que haja uma resposta certa a ser apresentada pelo candidato.
Para FRANA (2009, p.43) Os testes de personalidade identificam traos de

personalidade, aspectos motivacionais, interesse e distrbios como o neuroticismo.
As tcnicas de simulao um processo onde poder ser realizado direto pela
direo, gerncia, superviso e sua equipe. Pode ser orientado pelos Recursos
humanos. Este teste aplicado em uma situao atual da empresa onde a equipe
que esta avaliando ir analisar a maneira como o candidato enfrenta os problemas e
como busca solues para eles.
Para MORALES, (2002, p.57). A principal das tcnicas de simulao a
dramatizao, na qual vrios candidatos desempenham papeis simulando situaes
reais que o ocupante do cargo a ser preenchido dever vivenciar.
Segundo ROBBINS (2005, p.399) Para descobrir se um candidato pode
realizar um trabalho com sucesso, que frmula seria melhor do que coloc-lo para
trabalhar? Essa , precisamente, a lgica dos testes de simulao de desempenho.
As dinmicas de grupo oferecem informaes muito ricas na avaliao de
atitudes e comportamentos. Os Recursos Humanos pode adotar para o seu
processo de seleo por ser uma tcnica de avaliar o futuro colaborador em termos
de habilidades e atitudes interpessoais com seus colegas de trabalho procurando
com isso avaliar como a vivncia desse novo colaborador com os demais
membros da empresa. O objetivo principal selecionar o melhor candidato para o
cargo.
Segundo alguns autores definem:
A dinmica de grupo, utilizada como tcnica de seleo consiste em propor
a um grupo de candidatos um conjunto de atividades, tais como: vivncias,
jogos, simulaes, testes situacionais, estudos de caso ou debates sobre
temas especficos. Essas atividades atuam como estimulo para deflagrar a
interao entre os participantes e promover uma dinmica de funcionamento
que possibilite a observao direta do comportamento dos candidatos. De
maneira geral, as dinmicas de grupo so indicadas para avaliar habilidades
interpessoais e atitudes. (FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA, 2006, p.117).
43
comum encontrar diversos processos seletivos que aplicam jogos no inicio

do processo, principalmente em processos que trabalham com um grande
numero de candidatos participantes do processo. Isso no significa que
esse no deva ser utilizado mais de uma vez no processo seletivo, sendo
cabvel uma aplicao no inicio do processo para observaes, com um
filtro mais vido no inicio do processo e outra aplicao em outra mais
adiante, servindo de base de apoio para o processo decisrio. (LEME, 2007,
p.68).
3.2 Etapas da entrevista de seleo
A Seleo de Pessoal constitui um processo de varias etapas ou fases

seqncias pelas quais passam os candidatos. Deve ser respeitado o tempo que o
candidato disponibilizou para participar do processo de seleo e mant-lo
informado sempre. Na medida em que vo sendo bem sucedidos passam adiante
para as etapas posteriores. E os candidatos reprovados por algum motivo e que no
conseguiram superar as dificuldades sero rejeitados do processo ficando ento s
aqueles aprovados para a etapa final.
As etapas do processo de seleo devem seguir determinada ordem. Aps
definir o cargo, tarefas que o candidato ira executar. Ser feito o recrutamento e em
seguida a seleo obedecendo ordem com paramentos estabelecidos atravs de
preenchimentos de formulrios, entrevistas, provas, testes e por final uma avaliao
para saber qual o melhor candidato se encaixa ao perfil da vaga e da empresa.
No entendimento de LEME (2007, p.65) Esta etapa a organizao de todos
os recursos que sero utilizados, inclusive a ordem de aplicao. importante ter a
clara percepo do estilo do recrutamento, se ser de massa, com muitos
candidatos ou no, pois isso tem influncia estratgica na seqncia que devem ser
lanado mo dos recursos e etapas do processo seletivo para economia de tempo,
recursos e de dinheiro.
Para CHIAVENATO (2009, p.132) A entrevista de seleo merece alguns
cuidados especiais que podem promover seu aperfeioamento.
Aps o planejamento da preparao para a entrevista deve ser feito leitura do
currculo, procurar identificar o maior numero de informaes e caractersticas
pessoais e profissionais e com os requisitos obtidos escolher o candidato.
44
Dentro deste contexto CHIAVENATO (2009, p.133) afirma que:

Essa preparao vital para o entrevistador possa, com relativa preciso,
verificar e comparar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e as
caractersticas pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador pode
funcionar como espcie de instrumento de comparao entre o que o cargo
exige e o que o candidato oferece.
O ambiente deve ser neutralizado com o intuito de que no tenha nenhuma

interveno e que nada prejudique a entrevista. A preparao pode ser visto sob
duas formas:
De acordo com CHIAVENATO (2000, p.238):
A preparao do ambiente um passo no processo de entrevistar, que
merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou
interferncias externas que possam prejudicar a entrevista.
[...]
A espera inevitvel. Assim, um nmero suficiente de poltronas e de
cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de
jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informaes
sobre a organizao.
O ambiente fsico do local da entrevista dever ser privado e livre de qualquer

rudo tornando-se assim um ambiente agradvel.
O local fsico da entrevista deve ser privado e confortvel. Sem rudos, sem
interrupes e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presena
de outras pessoas que possam interferir em seu andamento. (CHIAVENATO, 2000,
p.238).
O ambiente da entrevista precisa ser agradvel e confortvel sem
constrangimentos ou imposies de outras pessoas.
O Clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores,
sem presses de tempo, sem coaes ou imposies. (CHIAVENATO, 2000,
p.238).
A entrevista uma das ferramentas importantes utilizada na seleo de
pessoas. um mtodo das cincias sociais que enfatiza a obteno de dados e
informaes. Ela se configura como a ferramenta mais importante no processo de
seleo, pois a que mais influncia na deciso final acerca do aproveitamento ou
no de um candidato vaga. o primeiro contato que o candidato vai poder falar a
respeito dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes e ser avaliado e analisado
em suas respostas e comportamento. o momento em que a empresa fala a
respeito da vaga e da organizao. Os dois pontos que pode ser avaliada na
entrevista:
45
Conforme afirma CHIAVENATO (2000, p.238):

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo,
na qual se intercambiam a informao desejada por ambos os participantes:
o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas
pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel
de interao deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinmico. O
entrevistador provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar
suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam
reelaborar novas perguntas (estmulos), realimentando o processo, e assim
por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que
deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita
para tomar suas decises. Uma parte considervel da entrevista consistira
em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e
sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e
positiva e reforar seu interesse.
O contedo da entrevista est relacionado ao aspecto material da entrevista

a unio dos dados fornecidos pelo candidato atravs dos conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Para CHIAVENATO (2000, p.239):
Constitui o aspecto material, isto , o conjunto de informaes que o
candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia
profissional, situao familiar, condio socioeconmica, seus
conhecimentos e interesses, aspiraes pessoais etc. Todas essas
informaes constam do Pedido de Emprego ou do Curriculum Vitae
preenchido pelo candidato e que so esclarecidas e aprofundadas pela
entrevista.
O comportamento do candidato o aspecto formal, o objetivo conhecer as

caractersticas pessoais do candidato e atravs das informaes obter e facilitar a
avaliao dos resultados.
Para CHIAVENATO (2000, p.239):
Constitui o aspecto formal, isto , a maneira pela qual o candidato se
comporta e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir, sentir,
seu grau de agressividade, assertividade, suas motivaes e ambies etc.
O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas
pessoais do candidato, independentemente de suas qualificaes
profissionais.
O encerramento da entrevista deve ser de forma descontrada onde o

selecionador deixara o candidato informado das etapas do processo e como ser
informado do resultado. Caso o candidato tenha gostado da proposta e da empresa,
a entrevista pode gerar expectativa e certa ansiedade quanto a seu resultado. Por
conta disso, ao encerrar a entrevista fundamental esclarecer ao candidato sobre
qual ser a prxima etapa do processo de seleo, informando que ele ser
comunicado sobre o resultado de aprovao para outra fase ou mesmo se for o
46
resultado final. Quando se tratar de muitos candidatos e no for possvel comunicar

o resultado a todos, eles devem ser informados neste momento que, se no
receberem ligao at determinado prazo, porque no foram aprovados.
Para alguns autores o enceramento da entrevista deve ser:
Perto do final da entrevista, reserve algum tempo para responder quaisquer
perguntas que o candidato queira fazer e, se apropriado, explicar sobre sua
empresa ao candidato.
Tente finalizar todas as entrevistas de maneira positiva. O candidato deve
ser comunicado se h ou no interesse e, se houver, qual ser o prximo
passo. Da mesma maneira, as rejeies devem ser feitas diplomaticamente
(por exemplo, com uma frase como apesar de suas referencias serem
muito boas, h outros candidatos cuja experincia atende melhor os nossos
requisitos). Se o candidato ainda esta sendo considerado, mas a deciso
no pode ser tomada no momento, diga-o. Se a sua poltica informar os
candidatos sobre a sua situao por escrito, faa-o alguns dias aps a
entrevista. (DESSLER, 2003, p.119)
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem

embaraos. uma conversao polida e controlada. Seu encerramento
deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista, e, sobretudo, proporcionar ao entrevistado
algum tipo de informao quanto ao futura, por exemplo, como ser
contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos
daquele contato. (CHIAVENATO, 2009, p.135)
Aps a entrevista deve ser feito avaliao onde devero constar anotaes
efetuadas descrevendo possveis caractersticas, conhecimentos, habilidades e
atitudes dos candidatos que durante a entrevista o selecionador pode observar e
colher informaes com o prprio candidato e depois junto com o requisitante avaliar
e decidir qual o candidato aprovado.
Alguns autores afirmam que:
Depois que o candidato sair, analise suas notas da entrevista, preencha o
guia estruturado (se no tiver feito isso durante a entrevista) e analise a
entrevista enquanto ela ainda est fresca em sua memria. (DESSLER,
2003, p.119)
Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente

empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto
frescos em sua memria. Se no o fez anotaes, deve ento registrar
imediatamente os detalhes. Se utilizar alguma folha de avaliao, ela deve
ser checada e completada. No final certas decises devem ser tomadas em
relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e
qual sua colocao frente aos demais candidatos que disputam a mesma
vaga. Ou se uma avaliao definitiva poder ser feita comparativamente
aps o termino de todas as entrevistas com os demais candidatos.
(CHIAVENATO, 2009, pp.135, 136)
47
A avaliao do candidato no uma responsabilidade exclusiva do

selecionador. O requisitante da vaga alm de realizar entrevistas especificas
com os candidatos, tambm deve ser chamado a participar da elaborao e
avaliao dos testes de conhecimento, sejam eles escritos, prticos ou
situacionais, e das sesses de dinmica de grupo. O envolvimento do
requisitante da vaga amplia seu comprometimento com os resultados do
processo. (FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA, 2006, p.93)
Aps a entrevista final, ser relatado para o candidato deixando claro que,
sendo positivo ou no a sua aprovao para a vaga a empresa se compromete de
comunicar ao mesmo sobre o resultado, enviando ento um feedback do seu
processo de seleo. Feita a escolha e aprovao do profissional, ou dos
profissionais, junto ao requisitante da vaga d-se a inicio ao processo de
contratao.
Para FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA (2006, p.94) afirma que:

Ns j definimos o processo seletivo como um processo de tomada de
deciso. Aps a avaliao dos candidatos, chegado o momento de
escolher aquele que ser contratado. Nesse momento, preciso que fique
claro que a deciso no pertence ao selecionador, mais sim ao requisitante
da vaga. As informaes coletadas durante o processo de seleo devero
ser consolidadas em um relatrio, onde sejam analisados os pontos
favorveis e desfavorveis de cada candidato, tomando como referencia o
perfil de competncias previamente determinado. O relatrio tem a funo
essencial de sistematizar as informaes para fundamentar a escolha do
candidato mais adequado. Dessa maneira, precisamos estar atentos para o
fato de que, na maioria dos casos, o profissional que recebe o relatrio no
um especialista em seleo e avaliao de comportamento. Portanto, ao
elaborar o relatrio, o selecionador dever ter a preocupao de usar
linguagem clara, objetiva e descritiva, procurando evitar jarges e termos
tcnicos especficos de determinadas reas de conhecimento.
Por sua vez LEME (2007, p.116) esclarece que:

Candidato aprovado, participantes do processo seletivo e consultores
notificados. preciso preparar o candidato para fazer parte oficialmente da
empresa, trocando seu bon de candidato para colaborador recm-
contratado.
A organizao ir fazer a verificao de referncias para evitar algum tipo de

insegurana e que no seja pega de surpresa na deciso final, pois o candidato
pode ter omitido algum detalhe ou estar impossibilitado de exercer a funo.
48
Para FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA (2006, p.96):

Uma fonte tradicional de referencias fazer pesquisas nas organizaes
que o candidato tenha trabalhado. O prprio candidato fornece essa
informao, que geralmente consta do seu currculo, ou na ocasio do
preenchimento de formulrios de solicitao de emprego, ou ainda na
entrevista com o selecionador. Algumas empresas, como a paulista High
Quality Consultores, utilizam formulrios especficos onde o candidato deve
registrar seus ltimos vnculos de trabalho, informando nome, endereo e
telefone da organizao, data de admisso e de demisso, motivo da
demisso, cargo ocupado e nome da chefia imediata. Devemos buscar
como fonte de consulta preferencial os chefes anteriores, mas tambm
podemos consultar colegas de trabalho e clientes.
O exame mdico tambm faz parte da seleo de pessoal onde o candidato

passar por uma avaliao mdica. Trata-se de um exame mdico clnico, fsico,
acuidade visual, audiometria. Depende da funo e setor onde o candidato ir
executar os seus servios.
Na opinio de alguns autores:
A avaliao medica uma etapa da seleo indispensvel ao sucesso da
contratao. uma pratica de proteo, no s das organizaes, como do
prprio trabalhador, j que objetiva avaliar se as condies fsicas dos
candidatos so compatveis com os requisitos fsicos das atividades que
sero exercidas. FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA (2006, p.99).
Essa uma das etapas de um processo seletivo. Igualmente, o mdico

deve ter conhecimento da funo para avaliar as condies de sade do
candidato e verificar se ele est ou no habilitado para o desempenho da
funo. A avaliao de sade acompanhada de exames clnicos
especficos de acordo com a legislao e poltica da empresa. (FRANA,
2009, p.45).
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, para se medir, por meio de
resultados, o rendimento do candidato, e assim aprimor-lo.
Para alguns autores a avaliao e controle dos resultados so vistos sob:
Uma boa seleo de pessoal proporcionar para a empresa resultados que
podero ser avaliados no decorrer do tempo:
- A seleo de pessoal permitir a adequao do homem ao cargo e
satisfao no bem estar produtivo e social para ambos;
- A seleo proporcionara a estabilidade no quadro de pessoal da empresa,
reduzindo assim a rotao do pessoal; quanto menor o ndice de rotao de
pessoal maior ser a estabilidade e permanncia do pessoal na
organizao, mantendo a qualidade de seus produtos e servios com a
reduo de novos custos;
- A seleo permitir a reduo do absentesmo do pessoal, uma vez que
com a satisfao decorrente da adequao aos cargos, gerar melhoria nas
relaes humanas no trabalho. MORALES (2002, p.58).
49
A avaliao da eficincia e da eficcia dos diversos processos

organizacionais condio necessria para atender demanda de
aperfeioamento contnuo que dirigida as organizaes. A essncia da
avaliao comparar os resultados planejados com os resultados
efetivamente obtidos, visando corrigir as eventuais distores. Esse
princpio perfeitamente aplicvel ao processo de seleo de pessoas.
(FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA, 2006, p.103).
A avaliao da eficincia analisada sob trs fatores a seguir:

Custos de Pessoal: envolve os Recursos Humanos que precisa de disposio
de tempo para o processo seletivo e toma providncia a cerca dos salrios e
encargos sociais.
Custos de Operao: envolve todas as tcnicas j mencionadas no
procedimento da seleo de pessoal. O RH precisar de tempo necessrio para
efetuar os telefonemas, correspondncias, servios de terceiros, anncios, despesa
de exame mdico admissional entre outros.
Para LEME (2002, p.71) fundamental estabelecer prazo e cronograma com
o requisitante. Processos seletivos longos podem significar grande perda de
qualidade, pois um candidato que a empresa possa vir a ter interesse pode, no
perodo que transcorrer a deciso, ser aprovado em um outro processo seletivo que
estiver participando.
Os custos adicionais envolvem custos como equipamento, instalaes,
agencia de empregos entre outros.
A organizao far o seu processo de seleo mantendo em sigilo absoluto a
respeito das informaes coletada dos candidatos, procurando com isto sempre
manter a tica no processo seletivo para no ferir a auto-estima do participante.
No entendimento de FRANA (2009, p.47);
Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrnsecos dos
candidatos, a tica deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa est
procurando um emprego e depara com uma bateria de avaliaes com o
objetivo de saber sobre sua inteligncia, personalidade, interesses,
sociabilidades, vida pessoal e vida profissional. No ser contratado aps um
processo seletivo pode levar o candidato a questionar sobre as suas
capacidades e habilidades e ferir a sua auto-estima, mesmo sabendo que
apenas um, dentre vrios, pode ocupar a vaga existente.
A organizao aps o processo de seleo dar o retorno aos participantes

informando o resultando e o seu desenvolvimento no processo de seleo.
Agradecer ento o contato e avisar que caso ele no seja aprovado para esta vaga,
50
sua avaliao poder ser aproveitada para concorrncia em outro processo de

seleo da empresa.
Para LEME (2007 p 115). fundamental que a empresa tenha uma poltica
de dar retorno aos candidatos participantes do processo seletivo, seja por e-mail, por
telefone ou outra forma que melhor atenda empresa.
FAISSAL, MENDONA e ALMEIDA afirmam que:
Alem das facilidades operacionais, um sistema de feedback gil confere
transparncia e credibilidade ao processo seletivo. Podemos ver essa
pratica como ao socialmente responsvel, que revela respeito e
considerao pelas pessoas, agrega valor a imagem da organizao e
contribui para a construo da cidadania corporativa.(2006, p.103).
Portanto, os resultados de seleo, quando estabelecidos com clareza nos

critrios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise
com objetividade de suas possibilidades de concorrncia, levantando,
inclusive, a hiptese de no se escolhido, e tambm evitam sentimentos de
inferioridade e incapacidade pessoal, que muitas vezes no foram cogitados
nem foram causa de sua no-contratao. (2006, p.99).
51
CONCLUSO
Aps o desenvolvimento do tema e o desenvolvimento do trabalho, conclui-se

que o processo de recrutamento realizado de forma adequada, fundamental para o
sucesso do processo de seleo e conseqentemente levar para a organizao um
profissional com o perfil mais adequado para o cargo a ser ocupado. Hoje a
organizao tem em seu quadro de colaboradores 38 cargos com pessoas
qualificadas em relao a conhecimentos.
Os grandes desafios de Gesto de Pessoas esto justamente em identificar a
pessoa certa para o lugar certo nas empresas. Dessa maneira, ela poder contribuir
com seu potencial para alcanar os objetivos organizacionais.
Portanto precisa-se de qualificao profissional, pessoas treinadas e com um
desenvolvimento eficiente para dentro da organizao assim ento tornando o
processo mais eficaz.
Os procedimentos usados no processo de seleo de pessoal precisam ser
desenvolvidos por pessoas especializadas com conhecimentos na rea. Devem
seguir exigncias.
Desta forma, os resultados dos procedimentos usados estaro refletindo o
nvel de habilidade e/ou conhecimento dos selecionados.
Toda organizao, para alcanar os seus objetivos da maneira mais eficaz, se
concentra com maior nfase naqueles recursos que lhe so mais problemticos,
difceis e escassos, em detrimento da preocupao e ateno dada aos recursos
mais fceis e abundantes.
Diante de diversos fundamentos essenciais, sugere a aplicao de um
procedimento na seleo de pessoal, identificando a qualificao profissional,
trazendo para a organizao, colaboradores que atendem aos requisitos da funo e
necessidades da empresa, considerando as suas competncias, habilidades e
atitudes e com isto proporcionando adaptao ao ambiente de trabalho.
Entretanto as pessoas constituem o mais valioso dos recursos dentro da
organizao. O dilema da Administrao de Recursos Humanos tratar as pessoas
como pessoas, ou como recursos.
Como a organizao composta de pessoas, o estudo das pessoas
fundamental nessa rea. As pessoas agruparam-se para formar organizaes e
52
atravs delas alcanar objetivos comuns que seriam impossveis de atingir

individualmente.
O recrutamento e seleo no podem ser considerados uma prtica isolada
na empresa, deve ser pensada como parte das atividades globais da Administrao
de Recursos Humanos. Assim, o trabalho de recrutamento e seleo no termina no
momento da admisso ou recolocao na organizao, pois se a busca por
pessoas adequadas e eficientes para o desenvolvimento da organizao, ser
necessrio tambm um processo de adaptao do indivduo empresa e ao cargo
que se chama de Integrao.
As que conseguem atingir os objetivos compartilhados tendem a crescer
rapidamente, por isso voc precisa ter um equilbrio organizacional que depende do
intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno
organizao. O profissional de Recursos Humanos deve estar pronto para enfrentar
um mercado que a cada minuto est mudando, precisa estar preparado para levar
sua empresa sempre para o sucesso.
53
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 ed. So Paulo: Atlas, Compacta,

2000. 632p.
______. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 271p.
______. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal: Como agregar

talentos empresa. 7 ed. Barueri: Editora Manole, 2009 (Srie recursos
humanos). 177p.
CARVALHO, Antonio Viera de; NASCIMENTO Luis Paulo do. Administrao de

Recursos Humanos. 1 ed. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2002, v. 1.
339p.
DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos, 2 ed. Trad. Ceclia Leo

Oderich. So Paulo; Prentice Hall, 2003. 331p.
FAISSAL, Reinaldo; PASSOS Antnio Eugnio Valverde; MENDONA, Mrcia da C.

Furtado de; ALMEIDA, Walnice Maria da Costa de. Atrao e Seleo de pessoas,
Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2006 (Publicaes FGV Management, Srie
Gesto de Pessoas). 160p.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: Conceitos,

Ferramentas e Procedimentos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2009. 267p.
LEME, Rogrio. Seleo e entrevista por competncias com o inventrio

comportamental: guia prtico do processo seletivo para a reduo da
subjetividade e eficcia na seleo, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 161p.
MORALES, Mrcia. Princpios da administrao de recursos humanos:

aplicados em cursos tcnicos e de qualificao profissional. So Paulo:
Textonovo, 2002. 103p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas,

2000. 546p.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. Trad. Reinaldo

Marcondes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 536p.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncia. 5 ed. So Paulo: Educator,

2001. 132p.

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RESUMO

Esta monografia tem como objetivo esclarecer que o papel do administrador de

Palavras Chave: Procedimentos, Recrutamento e seleo.

This monograph has as objective explains that the administrator's of Human

Words Key: Procedures, Recruitment and selection.

Neste trabalho sero abordados os procedimentos do processo de seleo de

Este trabalho tem como foco a figura do candidato comprometido com o

as aes e projetos; Confiabilidade e credibilidade no compromisso com a qualidade;

A seleo de pessoal uma espcie de filtro que funciona aps a triagem do

A seleo de pessoal a avaliao e a escolha dos candidatos com perfis

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do

O Processo de seleo de pessoal dar inicio a partir do levantamento das

requisitante em seguida pelo gerente e diretores da empresa dando cincia da

introduo de recursos humanos na organizao. o que chamamos de subsistema

Figura 1: Fluxo do Processo de Seleo de Pessoal.

Retorno aos participantes

O Processo de seleo de Recursos Humanos est apoiado em trs insumos

Para CHIAVENTO (2000, p.375):

Segundo CHIAVENTO (2000, p.197):

Quando os Recursos Humanos recebe a requisio de pessoal, verifica-se a

O papel do selecionador muito importante, sua funo analisar as

1.1 Seleo como processo de comparao

A seleo no processo de comparao tem duas variveis, de um lado os

Segundo CHIAVENATO (2009, p.109) Afirma que:

A seleo de pessoal, no processo de comparao no nada mais que nada

1.2 Seleo como processo de deciso e escolha

Depois de feita a comparao entre as caractersticas oferecidas pelos

A seleo de pessoal no processo de deciso abrange trs modelos de

A organizao devera traar o perfil da vaga a ser preenchida. Com estas

Na maioria das vezes, o executivo quem deve especificar as

Para que a seleo de pessoal de uma empresa possa ser considerada

Para a organizao alavancar os resultados esperados e desejados o

MORALES (2002, p. 52-53) defende que:

A organizao tem em seu quadro de colaboradores 38 cargos com pessoas

CARGO: Auxiliar de custos.

CARGO: Inspetor de qualidade.

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Inspecionar matria

CARGO: Inspetor de qualidade b

CARGO: Auditor de qualidade.

produo; realizao de atividades internas referente RRC; abertura de relatrios

CARGO: Supervisor qualidade.

CARGO: Selecionador (a).

HABILIDADES: Dinamismo; responsabilidade; organizao; dedicao;

CARGO: Supervisor Ferramentaria.

CARGO: Preparador Torno CNC.

EXPERINCIA: 6 meses de experincia em torno CNC; 1 ano de experincia

CARGO: Ajustador mecnico (a, b, c, d).

CARGO: Torneiro mecnico (a, b, c).

CARGO: Encarregado Rosqueadeira.

CARGO: 1/2 e oficial rosqueadeira /auxiliar produo.

CARGO: Auxiliar produo.

CARGO: Operador Rosqueadeira.

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Responsvel pela

CARGO: Auxiliar almoxarifado.

CARGO: Auxiliar embalagem / expedio / produo.

CARGO: Encarregado expedio.

CARGO: Auxiliar PCP.

FUNO (ATIVIDADES A SER DESENVOLVIDAS): Programao e controle

CARGO: Assistente de vendas.

CARGO: Prensista (a, b, c, d).

CARGO: Encarregado estamparia.

ESCOLARIDADE: Ensino fundamental completo.

CARGO: Preparador de prensa / auxiliar prensista.

CARGO: Mecnico manuteno.