PROCESOS DE SERVICIOS

Actualmente se ve a los servicios y a la calidad de forma parecida: el cliente es (o

debera ser) el punto focal de todas las decisiones y las acciones de la
organizacin de servicios.

Triangulo de Servicio

El servicio que el cliente recibe es producto de un proceso que se realiza dentro

de una estructura de servicio, lo que significa que el servicio al cliente est
compuesto por elementos que se integran y relacionan para proporcionar
satisfaccin a los clientes cumpliendo con un conjunto de parmetros que la
organizacin frmula para tales fines, y con su correcta aplicacin se alcanzan
distintos tipos de beneficios para la empresa.
Para dominar las tareas de atencin y servicio al cliente es importante que se
reconozcan los actores que protagonizan el proceso de servicio y sus papeles en
la escena comercial, para que as se conciba el servicio al cliente como un todo
donde se interrelacionan actividades y elementos que actan alrededor del cliente
A travs de lo que se llama El Tringulo de Servicio podemos analizar los factores
de xito que ayudan a poner en prctica una iniciativa de servicio en cualquier tipo
de organizacin. Este tringulo de servicio es una forma de diagramar la
interaccin existente entre el cliente y tres elementos bsicos de la estructura de
servicio: Las Estrategia de Servicio, Los Sistemas y El Personal.
Para mantener un servicio con un alto nivel de calidad estos tres elementos deben
interactuar entre s. Como se observa en la figura el cliente es el centro del modelo
que obliga a los dems componentes del tringulo a orientarse hacia l, en otras
palabras el servicio debe estar en funcin del cliente para satisfacer sus
necesidades reales y expectativas.
El proceso de servicio al cliente como estrategia integral, se forma con la unin del
diseo de la estructura de servicios, y ejecucin de las acciones durante los
momentos de verdad que se dan entre la empresa y los clientes, es decir que en
el servicio al cliente es una estrategia que se planea y ejecuta bajo unos
parmetros que enmarquen su diseo y naturalmente su aplicacin.
Para integrar una estructura de servicio se debe tener en cuenta que cada uno de
los elementos que interactan en el tringulo deben estar de acuerdo con las
posibilidades de la empresa y las necesidades del cliente, eso hace que para
estructurar una oferta de servicio no se pueda recurrir a frmulas generalizadas, y
por el contrario se diseen estructuras acordes para cada empresa de manera
particular, y las caractersticas del servicio atiendan las necesidades concretas de
los clientes de la organizacin.

Elementos de la Estructura de Servicio

Son 3 los elementos que se conjugan e interactan para dar forma a una
estructura de servicio al cliente, la estrategia de servicio, el personal (cliente
interno, proveedores) y los sistemas (tecnologa y procesos), son las unidades
elementaras que debe gestionar para integrar una estrategia que se vea bien en
el papel, pero que sea real y funcional en la realidad. A continuacin vera la
descripcin de cada uno de los elementos y su contribucin a la estructura de
servicio.

1. La Estrategia de Servicio. Es la visin, la filosofa o los principios que se

utilizan para disear y posteriormente ejecutar las acciones que componen la
estructura de servicio. Dicha estrategia tiene que ser capaz de crear condiciones
que propicien valor para el cliente y que en ciertos momentos el mismo cliente
colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.
Para disear una estrategia de servicio que sea adecuada para nuestros clientes y
bien dirigida al mercado, debemos considerar un conjunto de elementos que de
manera directa van a afectar las caractersticas de la estrategia, estos son; El
cliente, la competencia, y el comportamiento del consumidor.
En cuanto al cliente; Hay que conocer con exactitud quien es, cules son sus
necesidades, deseos y expectativas. En relacin a la competencia, hay que
identificar sus fortalezas y debilidades para procurar establecer condiciones y
caractersticas de servicio que sean superiores y as evidenciar ventajas
competitivas, y por ultimo pero no menos importante, debemos conocer el
comportamiento del consumidor y observar sus hbitos de compra, uso y
consumo, sus costumbres, sus posibilidades econmicas, etc.
Un elemento ms de la estrategia de servicio, es la visin filosfica, esta es la que
en gran parte ajusta el diseo de la estrategia y la ejecucin de las acciones de
servicio al cliente. Esa filosofa puede ser el origen del valor agregado que su
servicio ofrezca y de la ventaja competitiva que logre. La visin filosfica puede
contener varios aspectos, en la figura observara un grupo de principios filosfico o
ideales y frente a ellos los argumentos que los justifican, estos 8 principios pueden
ser los cimientos de una buena estructura de servicio al cliente.

Tenga en cuenta que los principios con los que una empresa cimienta su
estructura de servicio, no solo estn sujetos a las necesidades de su mercado y a
los estndares definidos de forma indirecta por la competencia, tambin dependen
de los alcances econmicos de la empresa y su creatividad.
En cuanto al aspecto econmico, la estrategia de servicio debe ser evaluada
desde un punto de vista congruente a un ejercicio de costo beneficio, donde hay
que determinar cul es el costo que implica establecer la estrategia para alcanzar
su viabilidad y cuanto ingreso le reporta a la empresa. Pero tenga en cuenta que
un nivel de servicio bajo, puede disminuir la participacin de la empresa en el
mercado a consecuencia de la insatisfaccin de los clientes y quizs experimentar
un ejemplo del dicho que dice que lo barato sale caro.
Sin embargo, la idea anterior no dice que necesariamente la estrategia de servicio
debe ser costosa, lo que dice que no se deben ahorrar esfuerzos para darle al
cliente lo que hay que darle y de la manera que corresponde.
Como puede notarse, el diseo de la estrategia de servicio esta natural y
obviamente sujeto a la ejecucin de dicha estrategia y todas sus actividades. As
que cuando inicie el establecimiento de la estrategia de servicio al cliente
considere otros factores como por ejemplo los Segmentos del Mercado; El
mercado es variado y debe analizarse de manera especfica de acuerdo a los
distintos estratos, segmentos y grupos, ya que cada uno tiene un comportamiento
atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusin en la empresa. Para
segmentar el mercadeo se hace necesario seleccionar los parmetros que definen
la actitud de los clientes, entre esos parmetros se sealan:
Caractersticas Personales: Sexo, edad, nivel de escolaridad, nivel de ingresos,
religin, etc.
Localizacin Geogrfica: Pas, departamento, ciudad, direccin, etc.
Demografa: Costumbres, cultura, clima, biotipo, etc.
Comportamiento del Consumidor: Donde compra, como compra, como paga,
etc.
Para cada segmento debe disearse un nivel de servicio especfico. No es
correcto generalizar el servicio ofrecido en el mercado ni en los clientes en
algunos aspectos de las actividades de servicio. Por ejemplo la fila preferencial de
un banco es para aquellos clientes titulares del banco y no para usuarios
transentes del servicio.
Otros factores importantes para la definicin de la estrategia de servicio y su
posterior puesta en marcha son; La calidad del producto, su variedad y
caractersticas, los servicios post - venta, el costo, la disponibilidad de producto, el
tiempo de entrega, el tiempo de respuesta a solicitudes y la actitud de servicio.
En cada caso es recomendable que se identifiquen a partir de la apreciacin del
cliente cuales son los elementos de mayor valor e importancia y alrededor de ellos
disear actividades de mejoramiento del nivel de servicio. Pero en el caso que
esta actividades ya hagan parte de la estructura de servicio, se recomiendo ejercer
durante el encuentro con el cliente, un nfasis en dichos aspectos.
Una buena estructura de servicio es aquella que se anticipa a las necesidades de
las personas, no se toma e vacaciones ni excepciones ya que es permanente,
para la estructura de servicio cambia la idea de pblico general por la de
individuos concretos. El mercado es competitivo y cambia y lo que hoy es bueno,
novedoso y suficiente, maana puede ser obsoleto y poco efectivo y atractivo, as
que hay que ser dinmico e ir a la misma velocidad de los cambios.

2. El Personal: Para el cliente, quien lo atiende y la manera en que lo hace puede

marcar la diferencia ante la competencia. Las personas que tienen contacto
directo con los clientes tienen una gran responsabilidad ya que son ellos quienes
pueden influir en el hecho de que un cliente regrese o que jams quiera volver,
por eso se dice que ellos hacen la diferencia.
Puede que en la estructura de servicio que una empresa conformo en el pasado y
que en el presente ejecuta, este funcionando conceptual y tecnolgicamente bien,
pero si la persona que est frente al cliente falla en un aspecto importante de su
funcin o en algn evento de trato personal, es probablemente que la imagen que
el cliente se lleve de todo el negocio sea negativa.
Ser los ejecutores vivos de la accin convierte a las personas de la empresa en el
elemento ms importante en el suministro del servicio, ellos determinan la imagen
de la organizacin y por tanto este elemento requiere el diseo de polticas para
su administracin.
Son varios los frentes en que se debe trabajar en este aspecto, el primero est
relacionado con la satisfaccin del empleado ya que empleado insatisfecho genera
clientes insatisfechos: Los empleados propios son el primer cliente de una
empresa (clientes internos), si no se les satisface a ellos, como pretender
satisfacer a los clientes externos, por eso las polticas de recursos humanos deben
ir a la par de las estrategias de marketing.).
Aunque reiterativo es importante nuevamente destacar que si no se logra
conquistar la voluntad de las personas que trabajan en la empresa, es imposible
aspirar al xito de la estrategia de servicio y por tanto el servicio al cliente no
aportara elementos de valor para alcanzar los objetivos de la organizacin. La
Generacin de acciones reales de buen trato con el cliente interno y una estrategia
de comunicacin que se preocupe por la voluntad de las personas que laboran en
la empresa, es aportar elementos a la excelencia del servicio al cliente.
Por lo anterior se nota que surge un nuevo elemento; la comunicacin, a esta
altura este elemento invita a realizar las acciones que permitan que el personal y
mas el que est en contacto con el cliente tenga la informacin y la capacitacin
adecuada para enfrentar situaciones, explicar procesos y aun tomar decisiones
que solucionen eventos que satisfagan las necesidades de los clientes incluso en
los casos ms extraos.
El cliente sabe que los empleados son los representantes de la empresa y los
reconocen como si fuera la organizacin misma, su importancia al momento de
prestar servicios de cualquier naturaleza radica en un hecho estadstico
comprobado, el cual concluye que los clientes compran buen servicio y buena
atencin por encima de la calidad y el precio.
Para ser mas especifico en este aspecto del triangulo, hay que recordar que una
excelente estrategia de servicio en el papel, sumada a una muy buena ejecucin
en el campo de accin, no es efectivo si el cliente no lo percibe. Para aumentar la
probabilidad de percepcin, es necesario aplicar en el encuentro con el cliente las
siguientes recomendaciones.
3. Los Sistemas: Cuando se trata de satisfacer al cliente toda la empresa debe
ser un equipo, y cuando se requiera todas las personas de la organizacin deben
estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una
queja, de una peticin o de cualquier otro asunto. La atencin al cliente es una
herramienta estratgica de marketing orientada a que los errores sean mnimos y
se pierda el menor nmero de clientes posibles, lo cual se convierte en un sistema
de mejora continua en cualquier empresa que est orientada a desarrollar un buen
servicio y mejorar la calidad del mismo.
Con respecto a una estructura de servicio al cliente, los sistemas son el engranaje
de mecanismos que permiten el funcionamiento de la estructura de servicio, estos
sistemas y/o procesos deben hacer que el servicio sea eficiente en su accionar,
efectivo frente a la necesidad y flexible ante los cambios y la dinmica del entorno.
Estos sistemas y procesos deben ser diseados de manera simple, rpida y a
prueba de contingencias.
Para lograr la integracin de mecanismos que integren una competitiva estructura
de servicio al cliente y partiendo del profesionalismo como base, se deben tener
en cuenta algunos principios bsicos y protocolos sobre los que diseara el
sistema de servicio.
Sobre la base descrita en la figura anterior, el sistema puede y debe ser
complementado con:
Una promesa bsica y los medios para cumplirlas
Medidas preventivas para evitar la frustracin del cliente en todos los
aspectos de la transaccin.
Planes de accin para enfrentar eficientemente situaciones de riesgo e
imprevistos
Medidas de seguridad en la compra, el consumo y el uso que generen
credibilidad
Medios eficientes de comunicacin para brindar informacin al cliente
potencial
Mecanismos de respuesta a requerimientos del cliente actual
Mecanismos de entrega de respuesta a solicitudes de todos los clientes
Acciones motivadoras que mantengan los consumos o generen nuevos
consumos
Acciones de comunicacin que mantengan el acercamiento entre el cliente
y la empresa.
Caractersticas del Servicio al Cliente.
Su condicin de actividad de carcter estratgico seala que el servicio al cliente
tiene dentro del proceso de marketing un objetivo especifico, y unas metas claras
que ayudan a lograr ese objetivo. El servicio al cliente se disea para que una
empresa logre satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes externos
de mejor manera que sus competidores. Este sealamiento puede traducirse
como un rasgo principal de la actividad de servicio dentro del proceso comercial.
Sin embargo una estructura de servicio al cliente tiene un conjunto de
caractersticas bsicas especficas y puntuales que el emprendedor puede usar
como punto de partida para el diseo de una estructura de servicio, Humberto
Serna, propone las siguientes.
1. Intangible. Es eminentemente perceptivo, as tenga algunos elementos
objetivos.
2. Es perecedero. Se produce y consume instantneamente.
3. Continuo. Quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
4. Integral. En la produccin del servicio es responsable toda la organizacin, Por
ello, todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la calidad
del ciclo de servicio, que genera la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes.
5. Promesa Bsica. Es el estndar para medir la satisfaccin de los clientes. El
cliente siempre tiene la razn cuando exige que cumplamos lo que prometemos.
6. Foco. La satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los clientes.
7. Valor Agregado. Asegura la permanencia y lealtad del cliente. El, en los nuevos
mercados, compra valor agregado.
Partiendo de estas caractersticas bsicas, una empresa podra consolidar un
conjunto de propiedades particulares, nicas y/o ms creativas, en la figura
siguiente podr ver un ejemplo de estas.
Adicional aquellas propiedades o caractersticas bsicas y particulares que pueda
tener una propuesta de servicio, existen unos atributos que enmarcan la operacin
del flujo del servicio al cliente, estos son:
Eficiencia, Precisin.
Uniformidad, Constancia.
Receptividad, Accesibilidad.
Confiabilidad.
Competencia y capacidad.
Cortesa, cuidado, entrenamiento.
Seguridad.
Satisfaccin y placer.
Como un elemento importante por destacar hay que mencionar que el servicio al
cliente debe ser inseparable de la oferta general de la empresa, e ir de la mano
con toda compra, consumo, uso y consulta por parte del cliente.

CLASIFICACIN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS

Por lo general, las organizaciones de servicios se clasifican con base en quines
son sus clientes, por ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios, y en el
servicio que brindan (financiero, mdico, transporte, etctera). Si bien estas
clasificaciones son tiles para presentar datos econmicos agregados, no lo son
mucho para efectos de la AOS porque no dicen mucho del proceso. Por otra parte,
las manufactureras tienen nombres bastante evocadores para poder clasificar las
actividades de la produccin (como produccin intermitente y continua); cuando se
refieren a un contexto de manufactura transmiten muy bien la esencia del proceso.
Aun cuando es posible describir los servicios en estos mismos trminos,
necesitaremos un elemento ms de informacin que refleje el hecho de que el
cliente participa en el sistema de produccin. Ese elemento que, en trminos
operativos, distingue a un sistema de servicios de otro en cuanto a su funcin de
produccin es el grado de contacto que tiene el cliente para la creacin del
servicio.
El trmino contacto del cliente se refiere a su presencia fsica en el sistema y la
frase creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo que implica la
prestacin del servicio mismo. En este caso, cabe definir el grado de contacto,
aproximadamente, como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar dentro
del sistema en relacin con el total de tiempo que se requiere para prestarle el
servicio. En trminos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de
contacto entre el sistema del servicio y el cliente, tanto mayor ser el grado de
interaccin que exista entre ambos durante el proceso de su produccin.
Dada esta concepcin, es lgico pensar que los sistemas de servicios que tienen
un grado elevado de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de
racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el cliente. En
los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo demandado, la
naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio porque
l participa en el proceso.
La ilustracin describe las implicaciones de esta diferencia:
En ella se ve que el hecho de que el cliente est presente durante la prestacin
del servicio o no lo est afecta cada una de las decisiones del diseo. Tambin se
observa que, cuando el trabajo se desempea tras bambalinas (en este caso, en
el centro de procesamiento de un banco), se utilizan sustitutos del cliente, como
reportes, bases de datos y facturas. Por lo tanto, se puede disear siguiendo los
mismos principios que se emplearan al disear una fbrica, para maximizar el
nmero de elementos procesados durante un da de produccin.
La influencia de los clientes puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad de
los sistemas de servicios dentro de aquellos que tienen mucho contacto. Por
ejemplo, una sucursal bancaria ofrece servicios sencillos, como retiro de dinero
que slo toma un minuto ms o menos, y tambin complicados, como la
tramitacin de una solicitud de crdito que puede tomar ms de una hora. Es ms,
estas actividades pueden ir desde el autoservicio en un cajero automtico hasta la
coproduccin, en cuyo caso el personal del banco y el cliente trabajan en equipo
para preparar la solicitud de crdito.

TECNOLOGA CENTRAL DE LA ORGANIZACIN DE SERVICIO

Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propsito esencial a

travs de la generacin de productos, las organizaciones de servicio logran su

propsito primario a travs de la produccin y oferta de servicios, como educacin,

salud, transporte, banca, hotelera. Los estudios de las organizaciones de servicio
se han enfocado en dimensiones particulares de tecnologas de servicio.

Caractersticas de ambas:

DISEO DE LA ORGANIZACIN DE SERVICIO

Cuando se disean organizaciones de servicios es preciso recordar una
caracterstica distintiva de stos: es imposible llevar inventarios de servicios. A
diferencia de las manufacturas, en cuyo caso se pueden crear inventarios durante
periodos de poca actividad y despus usarlos para satisfacer la demanda pico y,
as, mantener un nivel relativamente estable de empleo y de planeacin de la
produccin, en el caso de los servicios es necesario (salvo contadas excepciones)
satisfacer la demanda cuando se presenta. Por lo tanto, en el caso de los
servicios, la capacidad es un tema dominante. Piense en las muchas situaciones
de servicios que se ha encontrado usted; por ejemplo, cuando come en un
restaurante o va al cine el sbado por la noche. En general, si el restaurante o el
cine estn llenos, usted optar por ir a otro lugar. Luego entonces, un parmetro
muy importante del diseo de los servicios ser Qu tanta capacidad debemos
tener? El exceso de capacidad genera costos enormes y una insuficiente hace
perder clientes. Por supuesto que en estas situaciones se recurre a la ayuda del
marketing. Esto explica por qu hay tarifas areas con descuento, ofertas
especiales de fin de semana en los hoteles, etc. Tambin es una buena ilustracin
de por qu, en los servicios, resulta tan difcil separar las funciones de la
administracin de operaciones del marketing.
Los modelos de una lnea de espera representan un estupendo instrumento
matemtico para analizar muchas situaciones que son comunes en los servicios.
Estos modelos permiten analizar preguntas como cuntos cajeros se deben tener
en un banco o cuntas lneas telefnicas se necesitan en una operacin de
servicios de Internet. Los modelos son fciles de implementar empleando hojas de
clculo.
Varios factores centrales diferencian el diseo y el desarrollo de los servicios del
desarrollo caracterstico de los productos manufacturados.
En primer trmino, el proceso y el producto se deben desarrollar de forma
simultnea; de hecho, en los servicios, el proceso es el producto (se afirma
esto reconociendo en general que muchos fabricantes estn utilizando
conceptos como la ingeniera concurrente y el DPM [diseo para
manufactura] como enfoques para ligar de forma ms estrecha el diseo del
producto y el del proceso).
En segundo, aun cuando el equipamiento y el software que apoyan un
servicio pueden estar protegidos por patentes y derechos de autor, la
operacin del servicio mismo carece de la proteccin legal que suele existir
en el caso de la produccin de bienes.
En tercero, el paquete del servicio, y no un bien definible, representa el
producto principal del proceso de desarrollo.
En cuarto, muchas partes del paquete del servicio suelen estar definidas
por la capacitacin que los individuos reciben antes de formar parte de la
organizacin de servicios. En particular, en las organizaciones de servicios
profesionales (OSP), como los bufetes de abogados y los hospitales, es
necesario contar con un certificado de estudios para ser contratado.
 En quinto, muchas organizaciones de servicios pueden cambiar los
servicios que ofrecen prcticamente de un da para otro. Las
organizaciones de servicios de rutina (OSR), como las peluqueras, las
tiendas detallistas y los restaurantes tienen esta flexibilidad.
ESTRUCTURACIN DE UN ENCUENTRO DE SERVICIOS: MATRIZ PARA EL
DISEO DEL SISTEMA DE SERVICIOS

Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para
el diseo del sistema de servicios de la ilustracin presenta seis alternativas
frecuentes.

La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro

amortiguado que est separado fsicamente del cliente; el sistema permeable, al
que puede penetrar el cliente por va telefnica o por contacto frente a frente; y el
sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus
requerimientos. El lado izquierdo de la matriz presenta la proposicin de marketing
que, segn la opinin de los autores, sera la lgica; es decir, cuanto mayor sea la
cantidad de contacto, tanto mayor ser la oportunidad de vender; el lado derecho
muestra las repercusiones para la eficiencia de la produccin a medida que el
cliente ejerce mayor influencia en la operacin.
Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas en que se puede
prestar el servicio. En un extremo, el contacto del servicio es por correo; los
clientes tienen poca interaccin con el sistema. En el otro extremo, los clientes
hacen lo que quieren en un contacto frente a frente. Las otras cuatro anotaciones
de la matriz contienen distintas medidas de interaccin.
Como se puede suponer, la eficiencia de la produccin disminuye a medida que el
cliente tiene ms contacto (y, por ello, ms influencia) en el sistema. Para
compensar lo anterior, el contacto frente a frente ofrece una enorme oportunidad
de vender productos adicionales. Por otro lado, el poco contacto, como el correo,
permite que el sistema funcione con ms eficiencia porque el cliente no puede
afectar (o alterar) el sistema de forma sustantiva. No obstante, existen
relativamente pocas posibilidades de realizar ventas de productos adicionales.
La posicin de cada anotacin se puede cambiar ligeramente. En el caso del
primer ejemplo, piense en la anotacin Internet y tecnologa in situ de la matriz.
Internet claramente amortigua a la compaa frente al cliente, pero existen
interesantes oportunidades para proporcionarle informacin y servicios relevantes.
Dado que el sitio Web se puede programar inteligentemente para que reaccione a
las entradas del cliente, podra haber importantes oportunidades para hacer
nuevas ventas. Adems, se puede hacer que el sistema se conecte con
empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va ms all de la
programacin del sitio Web. Internet es en verdad una tecnologa revolucionaria
cuando se aplica a servicios que debe brindar una compaa.
Otro ejemplo de cambios en la posicin de una anotacin sera la de frente a
frente, con especificaciones estrictas que aparece en la matriz. Esta anotacin se
refiere a las situaciones en las que existe poca variacin en el proceso del
servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discrecin para crear el servicio.
Los restaurantes de comida rpida y Disneylandia vienen a la mente. En el caso
del frente a frente, con especificaciones laxas, se refiere a las situaciones en las
cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones para
la forma de desempearlo o de los bienes fsicos que forman parte de l. Un
restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende automviles son
dos ejemplos. La anotacin frente a frente, totalmente a la medida se refiere a los
encuentros de servicios cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta
interaccin entre el cliente y el servidor. Los servicios mdicos y jurdicos son de
este tipo y el grado en que se renan recursos del sistema para el servicio
determina si el sistema es reactivo, quizs al grado de ser hasta proactivo, o
simplemente permeable. Algunos ejemplos seran la movilizacin de los recursos
de una agencia de publicidad para que un cliente importante visite una oficina o un
equipo de ciruga apresurndose para preparar una operacin de urgencia.

La ilustracin anterior describe los cambios que se registran en los trabajadores,

las operaciones y los tipos de innovaciones tcnicas a medida que cambia el
grado de contacto del cliente/sistema del servicio. En el caso de los trabajadores
son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el contacto por correo y
las habilidades de oficina, la tecnologa de Internet y las habilidades para ayudar y
el contacto por telfono y las habilidades verbales. Las situaciones frente a frente
con especificaciones estrictas requieren de habilidades para el procedimiento
particular, porque el trabajador debe seguir una rutina para desempear un
proceso general de gran volumen y estandarizado. Las situaciones frente a frente
con especificaciones laxas con frecuencia requieren de habilidades de un gremio
(cajero de banco, dibujante, capitn de restaurante, tcnico dental) para finalizar el
diseo del servicio. La situacin frente a frente totalmente a la medida suele
requerir de habilidades para el diagnstico del profesional a efecto de confirmar
las necesidades o los deseos del cliente.

USOS ESTRATGICOS DE LA MATRIZ

La matriz tiene usos operativos y estratgicos. Los operativos se reflejan al

identificar los requerimientos de los trabajadores, el enfoque de las operaciones y
las innovaciones explicadas antes. Algunos usos estratgicos son:

1. Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de

marketing. Los retos resultan ms claros y, sobre todo, ms importantes, cuando
algunas de las variables principales del diseo se cristalizan para efectos del
anlisis. Por ejemplo, la matriz indica que no tendra mucho sentido, en lo que se
refiere a las ventas, que una empresa de servicios invierta en trabajadores muy
capacitados si piensa operar utilizando especificaciones estrictas.
2. Aclarar exactamente cul combinacin de servicios est brindando la empresa
en efecto. A medida que la compaa incorpora las opciones para la prestacin
que aparecen en la lnea diagonal, se estar diversificando en su proceso de
produccin.
3. Permitir la comparacin con la manera en que otras empresas brindan
servicios especficos. Esto sirve para detectar la ventaja competitiva de la
empresa.
4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser necesarios
a medida que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de la matriz de
procesos y productos de las manufacturas, en cuyo caso el crecimiento natural
avanza en una direccin (del centro de trabajo a la lnea de ensamble conforme va
incrementando el volumen), la evolucin de la prestacin de un servicio se puede
mover en cualquiera de las dos direcciones a lo largo de la diagonal como
resultado de un equilibrio entre ventas y eficiencia.

PLANOS DE LOS SERVICIOS Y PROTECCIN CONTRA FALLAS

El instrumento estndar para el diseo del proceso de los servicios, igual que en el
caso del diseo de los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En fecha
reciente, los gurs de los servicios han empezado a decir, con la intencin de
subrayar la importancia del diseo del proceso, que el diagrama de flujo es un
plano de los servicios. Una caracterstica singular del plano de un servicio es la
diferencia que establece entre los aspectos del servicio que tiene mucho contacto
con el cliente (las partes del proceso que el cliente puede ver) y las actividades
que no puede ver. Esta diferencia se marca con una lnea de visibilidad en el
diagrama de flujo.
La ilustracin es un plano de una operacin caracterstica de un taller de
automviles. Cada actividad que constituye un encuentro tpico de servicios es
anotada en el diagrama de flujo. Para mostrar mejor cul entidad controla las
actividades, el diagrama muestra niveles. El nivel superior consta de actividades
que controla el cliente. A continuacin estn las actividades que desempea el
gerente del taller cuando trata con el cliente. El tercer nivel representa las
actividades de reparacin que desempea el taller y el nivel ms bajo representa
la actividad de la contabilidad interna.
El plano bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no
proporciona lneas directas que indiquen cmo lograr que el proceso se ajuste al
diseo. Una forma de abordar este problema es aplicar poka-yokes;
procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un
defecto del servicio. Los poka-yokes (traducido del japons quiere decir, ms o
menos, evitar errores) son comunes en las fbricas y estn compuestos por
cosas como aditamentos para garantizar que las piezas slo se puedan unir del
lado correcto, interruptores electrnicos que desconectan automticamente el
equipo cuando ocurre un error, la presentacin de las piezas antes de montarlas
para asegurarse de que se utilizan las cantidades correctas y las listas para
comprobar que se sigue la secuencia correcta de pasos.
Tambin existen muchas posibilidades para aplicar los poka-yokes a los servicios,
las cuales se pueden clasificar como mtodos de aviso, mtodos de contacto
fsico o visual y las llamadas tres t: la Tarea que se realizar (El automvil qued
bien reparado?), el Trato dado al cliente (El gerente del taller fue corts? y las
caractersticas Tangibles del entorno del local de servicios (El rea de espera
estaba limpia y era cmoda?). Por ltimo, a diferencia de los poka-yokes de la
manufactura, los de los servicios muchas veces se aplican para evitar las fallas en
las acciones del cliente y del trabajador del servicio.
Algunos ejemplos de poka-yokes son las barras para medir la estatura en los
parques de diversin, las charolas con bajorrelieve que usan los cirujanos para
asegurarse de que no han olvidado un instrumento dentro del paciente, las
cadenas para configurar las lneas de espera, los sistemas de tome-un-nmero,
los torniquetes, los timbres de los cajeros automticos para recordar a las
personas que saquen su tarjeta, los timbres de los restaurantes para garantizar
que los clientes no dejan pasar su turno para obtener mesa, los espejos en los
telfonos para asegurar un voz sonriente, las llamadas para recordar citas, los
seguros en las puertas de los baos de las lneas areas que activan la luz
interior, los pequeos regalos en sobres con tarjetas de comentarios para fomentar
que los clientes proporcionen realimentacin acerca de un servicio y las fotos de
esta es una habitacin limpia para pequeos de jardn de nios.
La ilustracin explica cmo una operacin tpica de un taller de automviles podra
evitar fallas utilizando poka-yokes. Estos procedimientos no pueden garantizar el
grado de proteccin contra errores tanto como en la fbrica, pero s pueden
reducir estos errores en muchas situaciones de servicios.

TRES DISEOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES

Tres enfoques contrastantes para brindar un servicio in situ son el enfoque de la

lnea de produccin, que McDonalds Corporation hiciera famoso, el enfoque del
autoservicio, que los cajeros automticos y las gasolineras hicieran famoso, y el
enfoque de la atencin personalizada, que las tiendas de departamentos
Nordstrom y los hoteles Ritz-Carlton hicieran famoso.

a) EL ENFOQUE DE LA LNEA DE PRODUCCIN

El enfoque de la lnea de produccin que iniciara McDonalds abarca mucho ms

que los pasos necesarios para preparar una Big Mac. En cambio, como seala
Theodore Levitt, aborda la entrega de comida rpida como un proceso de
manufactura y no como uno de servicios. El valor de esta filosofa es que supera
muchos de los problemas inherentes al concepto del servicio mismo. Es decir,
servicio implica subordinacin o sometimiento del servidor al servido; por otra
parte, la manufactura no conlleva esta connotacin porque se concentra en las
cosas y no en las personas. Por lo tanto, en la manufactura y en McDonalds, la
orientacin es hacia la produccin eficiente de resultados y no hacia atender a
terceros. Levitt seala que adems de las habilidades financieras y de marketing
de McDonalds, la compaa controla cuidadosamente la ejecucin de la funcin
central de cada establecimiento: la entrega rpida de una mezcla uniforme de
alimentos preparados de gran calidad, en un entorno evidentemente limpio,
ordenado y amable. La sustitucin sistemtica de personas por equipo, que se
combina con el uso y la ubicacin de la tecnologa, ha sido cuidadosamente
planeada y permite a McDonalds atraer clientela y retenerla en proporciones que
no tienen precedente y que nadie ha podido imitar.
A efecto de ilustrar los conceptos, Levitt menciona varios aspectos de las
operaciones de McDonalds. Advierta lo mucho que usa lo que se ha llamado
poka-yokes.
La freidora de McDonalds permite preparar la cantidad ptima de papas de
una sola vez.
Se usa un cucharn de boca ancha para tomar la cantidad exacta de papas
fritas, segn el tamao de cada pedido. (El empleado jams toca el producto).
El espacio de almacenamiento est diseado de manera expresa para una
mezcla predeterminada de productos que han sido medidos y empacados
previamente.
Los amplios recipientes para la basura colocados en el interior y el exterior
de cada local sirven para fomentar la limpieza. (Los establecimientos ms grandes
tienen barredoras motorizadas para el estacionamiento.)
El papel de colores que envuelve las hamburguesas sirve de cdigo para
identificarlas.
Todo se ha construido prestando una minuciosa atencin al diseo total y a
la planeacin de las instalaciones, de forma que quede integrado a la mquina
(McDonalds) misma y a la tecnologa del sistema. La nica opcin que tiene el
empleado es operar exactamente como pretendieron los diseadores. Si se usara
la matriz para el diseo de un sistema de servicios, este servicio se clasificara
como uno frente a frente con estrictas especificaciones.

b) EL ENFOQUE DEL AUTOSERVICIO

En contraste con el enfoque de la lnea de produccin, C.H. Lovelock y R.F. Young
dicen que es posible mejorar el proceso del servicio si se permite que el cliente
desempee un papel mayor en su produccin.
Los sitios Web de las compaas, los cajeros automticos, las gasolineras de
autoservicio, las barras de ensaladas y los boletos electrnicos son enfoques que
trasladan la carga del servicio al consumidor. En nuestra matriz para el diseo del
sistema de servicios, se trata de magnficos ejemplos del uso de Internet y la
tecnologa in situ. A muchos clientes les gusta el autoservicio porque les permite
tener el control. Otros piensan que esta filosofa requiere que la organizacin de
servicios venda la idea a los clientes para convencerles de que es til para ellos. A
tal efecto, Lovelock y Young proponen una serie de pasos, entre ellos ganar la
confianza del cliente, promover los beneficios del costo, la velocidad y la
comodidad, y el seguimiento para confirmar que los procedimientos se estn
usando con efectividad. En esencia, hace que los clientes se vuelvan empleados
parciales que deben recibir capacitacin para saber lo que deben hacer y, como
se dijo antes, se deben incluir elementos contra fallas en caso de que se
presenten errores.

c) EL ENFOQUE DE LA ATENCIN PERSONAL

Las tiendas de Departamentos Nordstrom y la compaa de hoteles Ritz-
Carlton ofrecen un contraste interesante en la forma de brindar una atencin
personal.
En Nordstrom, un proceso poco estructurado, ms bien laxo, se basa en
establecer una relacin entre un vendedor individual y el cliente (es un servicio
frente a frente totalmente a la medida). En el Ritz-Carlton, el proceso
prcticamente sigue un guion y el sistema de informacin, en lugar del empleado,
sigue el rastro de las preferencias personales del husped (cliente) (es un ejemplo
de frente a frente con especificaciones laxas). Tom Peters describe as el enfoque
de Nordstrom:

Un cliente haba acudido varias veces al departamento de ropa para caballero de

una tienda, pero el traje segua sin quedarle bien. Por tal motivo, le escribi al
presidente de la compaa y ste envi un nuevo traje a la oficina del cliente, con
un sastre para que se lo probara. Despus de hacer los ajustes necesarios, el traje
fue entregado al cliente sin cargo alguno.
Este incidente implic a Nordstrom, el detallista especializado en ropa con
domicilio en Seattle, que tiene un valor de 1 300 millones de dlares. Sus ventas
por metro cuadrado son alrededor de cinco veces ms que las de una tienda de
departamentos tpica. Quin recibi la carta del cliente y propici la respuesta
extrema (segn los parmetros de otros)? El copresidente John Nordstrom.
Los empleados de piso de este magnfico servicio perciben muy buenos sueldos.
Los vendedores de Nordstrom ganan un par de dlares ms por hora que los de la
competencia, adems de una comisin de 6.75%. Su vendedor estrella mueve un
milln de dlares al ao en mercanca. Nordstrom vive para sus clientes y
vendedores. Su nico organigrama oficial coloca al cliente en la cima, seguido del
personal de ventas y de apoyo a ventas. A continuacin estn los gerentes de
departamento, despus los gerentes de las tiendas y el consejo de administracin
est en la base.
Los vendedores llevan religiosamente un libro personal en el cual anotan mucha
informacin acerca de cada uno de sus clientes; los vendedores senior exitosos
muchas veces tienen tres o cuatro abultados libros, que llevan consigo a todas
partes, segn explica Betsy Sanders, la vicepresidente que orquest la
enormemente exitosa penetracin del difcil mercado del sur de California. Una
promisoria estrella de Nordstrom dice: Mi objetivo es conseguir un nuevo cliente
personal cada da. El sistema le ayuda a hacerlo. Cuenta con un presupuesto
prcticamente ilimitado para enviar tarjetas, flores y notas de agradecimiento a los
clientes. Tambin tiene alicientes para acompaar a su cliente mientras recorre
cualquier departamento de la tienda a efecto de ayudarle en un exitoso viaje para
comprar.
Tambin est apoyado por una poltica de devoluciones que se podra calificar de
la ms liberal en este negocio o en cualquier otro: acepte la devolucin de
cualquier cosa, sin hacer preguntas. Sanders dice que confiar en los clientes o,
como ella los llama, nuestros jefes es vital para la filosofa de Nordstrom. El
presidente Jim Nordstrom declar a Los ngeles Times: No me importa si llegan a
la tienda rodando un neumtico de Goodyear. Si dicen que pagaron 200 dlares,
devulvales 200 dlares (en efectivo) por ella.

Sanders reconoce que pocos clientes engaan a la tienda: rasgan nuestras

medias, como dice una frase comn en el interior de la empresa. Esos casos
quedan compensados con creces por la buena fe de ms de 99% de los que se
benefician del logotipo No hay problema en Nordstrom, que la compaa cumple
con celo incuestionable.
No hay burocracia que entorpezca la posibilidad de servir al cliente. Poltica?
Sanders explica ante un grupo atnito de ejecutivos de Silicon Valley: S que esto
enloquece a los abogados, pero nuestro manual de polticas completo es una
simple oracin: Aplique su buen juicio en todas las ocasiones. El gerente de una
tienda presenta una traduccin: No mastique chicle. No nos robe.

Los siguientes extractos del resumen de la postulacin de la compaa para el

Premio Baldrige y una charla con Scott Long del hotel Ritz Carlton Huntington de
Pasadena, California, describen el enfoque de la compaa. La ilustracin
presenta el procedimiento formal del servicio (los Tres Pasos del Servicio).
La ilustracin presenta el sistema de informacin empleado para captar datos de
los huspedes (El Programa del Historial de los Huspedes que Repiten en el
Ritz-Carlton). Advierta que los tres pasos del servicio han sido integrados al
sistema de informacin del historial del husped.

Los sistemas para reunir y utilizar informacin acerca de la reaccin y la

satisfaccin de los clientes estn profusamente desplegados por toda la
organizacin y se utilizan mucho. Nuestros esfuerzos se concentran en diversos
segmentos de clientes y lneas de productos.
Nuestro enfoque consiste en utilizar sistemas que permiten que todo empleado
rena y utilice datos relativos a la calidad todos los das. Estos sistemas
proporcionan datos crticos para las respuestas, entre otros:

1. Informacin en lnea de las preferencias de los huspedes.

2. Cantidad de productos y servicios sin errores.
3. Oportunidades para mejorar la calidad.

Nuestros sistemas automatizados de administracin del inmueble permiten el

acceso en lnea y la utilizacin de informacin acerca de las preferencias de los
huspedes por cliente individual. Todos los empleados renen e ingresan estos
datos y los usan como parte de sus actividades cuando brindan el servicio a los
huspedes individuales.
Nuestro sistema de reportes de la produccin de calidad es el mtodo que usamos
para agregar los datos al nivel de hotel, que provienen de cerca de dos docenas
de fuentes, dentro de un formato resumido. Nos sirve como sistema de aviso
oportuno y facilita el anlisis. Los procesos que usan los empleados para
identificar oportunidades para mejorar la calidad estn normalizados en un libro de
texto y se pueden conseguir a lo largo y ancho de nuestra organizacin.

Sea cual fuere el enfoque que se adopte para disear un servicio, es evidente que
se necesitarn las caractersticas del servicio que se presentan en el recuadro
titulado Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado.

ADMINISTRACIN DE LAS VARIACIONES INTRODUCIDAS POR LOS

CLIENTES

Una de las decisiones que los gerentes de servicios deben tomar es qu tanto
deben tratar de incluir la variabilidad que introduce un cliente al proceso. El
enfoque general es abordar esta decisin como un reto entre el costo y la calidad.
Una mayor inclusin implica mayor costo; una menor inclusin implica clientes
menos satisfechos. Francis Fre ha sugerido que esta clase de anlisis estrecho
pasa por alto los caminos que pueden emplear las compaas para incluir al
cliente, al mismo tiempo que controlan el costo. Ella dice que, para realizarlos, la
compaa primero debe determinar cul de las cinco clases de variabilidad est
provocando las dificultades en las operaciones y, a continuacin, elegir cul de los
cuatro tipos de inclusin sera ms efectivo.
Las cinco clases bsicas de variabilidad, as como algunos ejemplos, son la
variabilidad en la llegada: los clientes que llegan a la tienda en momentos cuando
hay muy pocos empleados para brindarles un servicio expedito; la variabilidad de
la solicitud: los viajeros que solicitan una habitacin con vista en un hotel muy
lleno; la variabilidad de la capacidad: un paciente que no es capaz de explicar sus
sntomas al mdico; la variabilidad del esfuerzo: los compradores que no se
molestan en colocar los carritos de sus compras en la zona correspondiente en el
estacionamiento del supermercado; y la variabilidad de las preferencias subjetivas:
el cliente de un banco que considera que el hecho de que el banquero le llame por
su nombre de pila es seal de amabilidad, mientras que otro considera que esta
informalidad es poco seria.
Las cuatro estrategias bsicas de la inclusin son: la inclusin clsica que entraa,
por ejemplo, un mayor nmero de empleados o empleados que tengan habilidades
adicionales para compensar las variaciones entre clientes; la inclusin a bajo
costo, con la cual se contrata a trabajadores que cuestan poco o se recurre a la
subcontratacin y autoservicios a efecto de recortar el costo de su inclusin; la
reduccin clsica, que requiere, por ejemplo, que los clientes participen ms en
forma de autoservicio, utilicen sistemas de reservacin o adapten sus
expectativas; y la reduccin sin compromiso, la cual utiliza el conocimiento del
cliente para desarrollar procedimientos que permiten un buen servicio, al mismo
tiempo que minimiza el efecto que la variabilidad tiene en el sistema de prestacin
del servicio.

La ilustracin presenta las tcticas que se utilizan en cada una de las cuatro
categoras de inclusin.

En la ilustracin se puede ver que la buena administracin de las variaciones por

lo general requiere que la compaa influya en la conducta del cliente. Netflix es un
ejemplo de cmo se hizo lo anterior para manejar la variabilidad de los tiempos de
alquiler de los DVD. Su competidora Blockbuster aplica el enfoque clsico de
imponer multas cuando hay incumplimiento en las devoluciones (lo cual genera
tensin en el cliente), pero el modelo de suscripcin de Netflix permite a los
clientes tener el DVD tanto tiempo como deseen. El incentivo del cliente para
regresar las pelculas es que puede obtener la siguiente que haya solicitado en su
lista. As, este enfoque incluye la conducta del cliente y, al mismo tiempo, asegura
las ganancias.

APLICACIN DE LA CIENCIA CONDUCTUAL A LOS ENCUENTROS DE

SERVICIOS

La buena administracin de los encuentros de servicios requiere que los

administradores entiendan lo que el cliente percibe, as como las caractersticas
tcnicas de los procesos del servicio. Chase y Dasu sugieren que es aconsejable
aplicar los conceptos conductuales para mejorar las percepciones de los clientes
con respecto a tres aspectos del encuentro: el flujo de la experiencia del servicio
(lo que est sucediendo), el flujo de tiempo (la cantidad de tiempo que parece
transcurrir) y juzgar el desempeo del encuentro (lo que se piensa del asunto ms
adelante). El hecho de ver el encuentro del servicio desde esta perspectiva ha
llevado a los seis principios conductuales para el diseo y la administracin del
encuentro del servicio que se presentan a continuacin:

1. El inicio y el final del encuentro no son iguales. En general, se piensa

que el inicio y el final de un servicio, o lo que se conoce como el final del
libro de los servicios, tienen el mismo peso en la opinin del cliente. Una
buena cantidad de investigaciones arrojan que no es as. Si bien al inicio es
esencial que el desempeo alcance un nivel bsico de satisfaccin, de
modo que el cliente permanezca a lo largo de todo el servicio, es probable
que una compaa salga mejor librada con un inicio relativamente flojo y un
alza modesta al final que en caso de un estupendo inicio y un final
mediocre. Esto encaja con dos hallazgos importantes de la teora
conductual con respecto a las decisiones: la preferencia por la mejora y el
efecto dominante del final en nuestras remembranzas. La influencia
desproporcionada que tiene el final conlleva a un principio corolario; es
decir, termine con una nota ascendente. Ejemplos de compaas que
cierran fuerte: Malaysian Airlines que prodiga atenciones a la hora de
recoger el equipaje y en el transporte terrestre con intencin de dejar al
cliente con una grata sensacin; una compaa de alacenas de cocina que
coloca cintas de brillantes colores cuando ha terminado un trabajo de
instalacin y un florero con un bonito ramo de flores; las lneas de cruceros
que al final de cada da ofrecen rifas, concursos y espectculos, terminan el
crucero con una cena con el capitn y regalan recuerdos o botellas de vino
cuando llegan al puerto de origen. Todas estas estrategias han sido
diseadas para hacer que la interaccin final sea buena. En la misma
tnica, pero con relacin a las experiencias desagradables, los
investigadores encontraron que si prolongaban una colonoscopia, dejando
el colonoscopio alrededor de un minuto ms una vez terminado el
procedimiento, sin que produjera dolor, mejor ostensiblemente la
percepcin que los pacientes tenan del procedimiento. (Ntese que, en
este caso, de hecho se est extendiendo el tiempo de la molestia y que, sin
embargo, la percepcin general es mejor que cuando se suspende el
procedimiento inmediatamente!).
2. Segmente el placer y combine el dolor. Seguramente ser difcil hacer
esta divisin pero, dependiendo del tipo de encuentro, podra ser lo ms
conveniente. Los hechos parecen ser ms largos cuando estn
segmentados. Esto sugiere que todos querran dividir las experiencias
placenteras en mltiples etapas y combinar las desagradables en una sola.
Por lo mismo, tiene sentido, por decir algo, que cuando se acuda a una
clnica se reduzca el nmero de etapas, a pesar de que el tiempo de la
visita se alargue un poco, y que se ofrezcan dos paseos de 90 segundos
en Disneylandia en lugar de uno de tres minutos.
 3. Permita al cliente controlar el proceso. Permitir que las personas
controlen cmo se realizar el proceso aumenta su satisfaccin con el
mismo. En el terreno de la medicina, permitir que una persona elija el brazo
del que le sacarn una muestra de sangre disminuye el dolor que percibir.
En el caso de ciertos trabajos de reparacin, una persona tal vez prefiera
elegir la fecha futura en que ser programado su trabajo a que ste se
efecte de forma correcta.
4. Preste atencin a las normas y los rituales. Es probable que gran parte
de la culpa de un fracaso sea achacada a la infraccin de las normas. Esto
es particularmente cierto en el caso de los servicios profesionales que
tienen procesos y resultados que el cliente no puede comprobar con
claridad y, por lo mismo, es fundamental que se respeten las normas para
poder evaluarlo. As, se espera que los despachos de asesores presenten
su trabajo ante el jefe, aun cuando ste no tenga demasiada relacin con el
problema que se est estudiando. En estas presentaciones, todos los
miembros del equipo del cliente reciben una felicitacin por haber brindado
su ayuda, a pesar de que no hayan estado demasiado dispuestos
colaborar para que se efectuara el trabajo.
5. Es ms fcil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las
cosas salen mal, la reaccin instintiva de las personas es culpar al servidor
y no al sistema. Se desea darle un rostro humano al problema. Esto salta a
la vista especialmente en los servicios complejos, cuando el cliente no
puede descifrar muy bien lo que ocurre tras bambalinas o dentro del
sistema. Con frecuencia, el cliente que llega tarde a un vuelo dice que el
agente de la puerta tiene la culpa de que no se haya podido subir al avin,
a pesar de que la regla de la asociacin de lneas areas establece que
nadie puede abordar un avin 15 minutos antes del despegue. (Un
corolario de este principio es que perderlo es peor que tenerlo. Es decir, si
alguien llega tarde para recibir un servicio es ms conveniente no decir, lo
lamento, pero acaba de perderlo.)
6. Cuando se recupera el servicio, la sancin debe corresponder a la
infraccin. Cmo se compensa un error en un encuentro? Las
investigaciones arrojan que la accin ms adecuada para recuperarlo
depender de que sea un error en la tarea (resultado) o uno de trato
(proceso interpersonal). Un error en una tarea dicta una retribucin
material, mientras que el trato incorrecto de parte de un servidor dicta que
ofrezca una disculpa. Es poco probable que sea efectivo revertir las
acciones de recuperacin. Por ejemplo, si un centro de copiado hace un
trabajo mal por supuesto que es necesario que ofrezca una disculpa de
inmediato, pero lo ms importante es que repita el trabajo y, tal vez, que
compense al cliente de alguna manera por las molestias provocadas. Por
otro lado, si el trabajo de copiado es muy bueno, pero si el empleado ha
sido grosero, es mucho ms probable que una disculpa sincera del gerente
y del empleado del centro satisfaga al cliente que entregarle un cupn para
un trabajo gratis o alguna otra pequea compensacin tangible.

GARANTA DEL SERVICIO COMO MOTOR DEL DISEO

La frase tenga la plena seguridad de que maana mismo lo recibir es un
ejemplo de garanta de un servicio que casi todo mundo sabe de memoria. Tras
estas palabras del marketing que promete satisfaccin hay toda una serie de
medidas que la organizacin de las operaciones debe tomar para poder cumplir lo
que promete.
Miles de compaas han recurrido a la garanta del servicio como un instrumento
de marketing que tiene por objeto dejar tranquilos a los clientes que no estn
seguros de probar ese servicio o no. Desde la perspectiva de las operaciones, la
garanta de un servicio se usa no slo como instrumento para mejorar, sino
tambin, en la etapa del diseo, para concentrar el sistema de prestacin de la
empresa de lleno en las cosas que debe hacer bien para satisfacer al cliente.
Hasta los negocios de servicios profesionales, como Rath and Strong Consulting,
ofrecen garanta de sus servicios. (La de este despacho permite que el cliente elija
de una lista de pagos en caso de que, por ejemplo, no reduzcan x% los tiempos
muertos. Las opciones de la lista incluyen reembolsos y no cobrar por las horas
extra necesarias para terminar el trabajo.)
Los elementos de una buena garanta de un servicio son que no imponga
condiciones (no tenga letra pequea), tenga sentido para el cliente (la retribucin
cubrir ampliamente el descontento del cliente), sea fcil de comprender y
comunicar (a los empleados y los clientes) y no cueste trabajo hacerla vlida (se
otorga de forma proactiva).
Investigaciones recientes sobre las garantas de los servicios han llevado a las
siguientes conclusiones respecto a ellas:

1. Sea cual fuere la garanta, su existencia es mejor que su inexistencia. Las

garantas ms efectivas ofrecen gangas. A los ojos del cliente colocan a la
compaa en una situacin de riesgo.
2. Implican al cliente y a los empleados en el diseo.
3. No usan un lenguaje demasiado complejo o legaloide. Usan letras grandes,
jams pequeas.
4. No se esconden ni discuten cuando un cliente quiere hacer vlida su garanta.
5. Dejan en claro que uno con gusto atender a los clientes que quieran hacer
vlida su garanta.

Un tema de creciente importancia en los servicios se refiere a la responsabilidad

tica, y posiblemente legal, que tiene la compaa de brindar en efecto el servicio
que promete. Por ejemplo, una lnea area es responsable de transportar a un
pasajero que tiene una reservacin garantizada cuando un vuelo ha sido
sobrevendido? Piense tambin en la responsabilidad que tiene el prestador de
servicios de Internet de ofrecer suficientes lneas telefnicas para que los clientes
no reciban la seal de ocupado cuando tratan de conectarse al servicio. Estos
temas son difciles, porque es muy costoso tener exceso de capacidad. Es
prcticamente imposible prever la demanda con gran precisin y ello provoca que
sea difcil calcular la capacidad que se necesitar.
Un instrumento muy potente (el anlisis de la lnea de espera) sirve para poder
comprender mejor las relaciones que existen entre los factores y que impulsan el
sistema del servicio. Estos factores incluyen el nmero promedio de clientes que
llegan dentro de un periodo, el tiempo promedio que toma servir a cada cliente, el
nmero de servidores y la informacin acerca del tamao de la poblacin de
clientes. Se han creado modelos de lneas de espera que permiten calcular el
tiempo de espera y la utilizacin supuesta de los recursos.

Conclusiones

Se ha demostrado que los negocios de servicios en muchos sentidos son muy

parecidos a los negocios fabriles. La necesidad de los retos para encontrar un
enfoque tambin es parecida. Por ejemplo, el enfoque es importante para el xito,
tal como lo es para el diseo de los sistemas de manufactura.
La matriz para el diseo del sistema de servicios se parece en muchos sentidos a
la matriz de procesos y productos que se emplea para ordenar las operaciones de
manufactura por categoras. Es ms, los instrumentos de los diagramas de flujo y
el anlisis de la capacidad tambin son similares.
No obstante, cuando se comparan los servicios con las manufactureras, stos son
muy diferentes si se considera el elevado grado de personalizacin que requieren
muchas veces, la velocidad necesaria para brindarlos, el contacto directo con el
cliente y la variabilidad inherente al encuentro del servicio. Los mecanismos de
amortiguacin y de programacin que se pueden emplear para nivelar la demanda
impuesta a una operacin de manufactura no suelen estar disponibles para la
operacin de servicios. Por lo general, los servicios debe tener un nivel mucho
mayor de capacidad en relacin con la demanda. Adems, stos imponen la
necesidad de que los trabajadores implicados en la prestacin de servicios tengan
un grado mucho mayor de flexibilidad.