UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS DA EDUCAO

DEPARTAMENTO DE CINCIA DA INFORMAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO

PAULA ALICIA LESSA PAULO

PERCEPO DAS EQUIPES DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE SOBRE

METODOLOGIA SCRUM: UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO NEXXERA

Florianpolis
2017
 2

PAULA ALICIA LESSA PAULO

PERCEPO DAS EQUIPES DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE SOBRE

METODOLOGIA SCRUM: UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO NEXXERA

Projeto de Mestrado apresentado para

qualificao no Programa de Ps-graduao
em Cincia da Informao (PGCIN), da
Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC), como requisito parcial para
qualificao para a obteno do ttulo de
Mestre em Cincia da Informao.

Linha de pesquisa Gesto da Informao e do

conhecimento.

Orientadora: Prof. Dr. Marli Dias de Souza

Pinto

Florianpolis
2017
 3

Paula Alicia Lessa Paulo

PERCEPO DAS EQUIPES DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE SOBRE

METODOLOGIA SCRUM: UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO NEXXERA

Projeto de Dissertao apresentado ao Programa de Cincia da Informao, do Centro de

Cincias da Educao, da Universidade Federal de Santa Catarina, em cumprimento ao
requisito parcial para obteno da qualificao do projeto.

Florianpolis, 31 de maio de 2017.

_________________________________________________
Prof. Dra. Rosngela Schwarz Rodrigues
PGCIN - Coordenadora

Banca Examinadora:

__________________________________________________
Prof. Dra. Marli Dias de Souza Pinto
PGCIN/UFSC (Orientadora)

__________________________________________________
Prof. Dr. Douglas Dyllon Jernimo de Macedo
PGCIN/UFSC

__________________________________________________
Prof. Dra. Elizete Vieira Vitorino
PGCIN/UFSC

____________________________________________________
Prof. Dra. Ursula Blattmann
PGCIN/UFSC

SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................ 4
1.1 OBJETIVOS...................................................................................................... 4
1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................. 5
1.1.2 Objetivos Especficos......................................................................................... 5
 4

1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 5
2 FUNDAMENTAO TERICA................................................................. 7
2.1 GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO........................................ 7
2.2 METODOLOGIA GIL: HISTRICO, ASPECTOS GERAIS,
CONCEITOS E PRINCPIOS........................................................................... 8
2.2.1 Conceitos e princpios da metodologia gil.................................................... 9
2.2.2 Metodologia gil................................................................................................ 10
2.3 SCRUM.............................................................................................................. 12
2.3.1 Processos e elementos do scrum......................................................................
13
2.3.2 Radiadores da informao............................................................................... 13
2.3.3 Kanban.............................................................................................................. 14
2.3.4 Reunies............................................................................................................. 15
2.3.5 Product backlog................................................................................................. 16
2.3.6 Equipe Scrum....................................................................................................
16
2.3.7 Scrum Master.....................................................................................................
17
2.3.7.1 Atributos do Scrum master.................................................................................
17
2.3.8 Product Owner...................................................................................................
18
2.3.9 Equipe de desenvolvimento.............................................................................
19
2.3.10 Sprint.................................................................................................................
19
3 ASPECTOS METODOLGICOS................................................................. 21
3.1 LOCAL DE ESTUDO.......................................................................................
21
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS......................................................
21
4 ETAPAS E CRONOGRAMA.........................................................................
24
REFERNCIAS...............................................................................................
25
APNDICE A Questionrio.........................................................................
29
 4

1 INTRODUO

Com o avano das tecnologias o processo de gerenciamento da informao teve que se

readaptar e buscar novas formas de suprir as necessidades informacionais de seus usurios,
independente do contexto onde a informao produzida. Entende-se que esta realidade se
apresenta como um desafio, uma vez que [...] a necessidade de orientar e estimular as
competncias dos usurios identificao de seus problemas/necessidades de informao ao
acesso, avaliao e ao uso das informaes disponveis.. (ALVES; FAQUETI, 2002).
Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998, p. 7) indicam que para que a informao se
transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho.
, ou seja, que a tecnologia por si s no suficiente, necessrio a interveno humana no
que diz respeito a interpretao e anlise das informaes para alcance de um objetivo.
Todos esses esforos e processos esto inseridos em uma subrea da Cincia da
Informao que consiste na Gesto da Informao, definida por tericos da rea como um
conjunto de procedimentos que englobam etapas pr-definidas e sistematizadas relacionando
o fluxo informacional e pessoas atuantes que operacionalizam a gesto, bem como identificam
as lacunas deste processo por meio da avaliao dos usurios e do contexto de fluxo da
informao (VITAL; FLORIANI; VARVAKIS, 2010).
O pressuposto terico em que esta pesquisa se contextualiza na Cincia da Informao
se situa no pensamento de Davenport, Marchand e Dickson (2004) ao pontuar a Gesto da
Informao como campo que trata da coleta, armazenamento, consulta e distribuio da
informao nas organizaes. Partindo dessa ideia, o mtodo para alcance deste ideal
proposto nesta pesquisa pelo mtodo gil para solucionar e dar aportes para os
desdobramentos deste tema.
Nos ltimos anos mtodos geis vm se tornando um tema bastante recorrente, tanto
na indstria (WILLIAMS et al., 2011) quanto em trabalhos acadmicos (DINGSYR, 2012).
Estes mtodos utilizam conhecimentos empricos para melhor gerenciar projetos complexos,
de requisitos instveis e para melhor responder s mudanas. Em geral, estes mtodos seguem
princpios definidos no manifesto gil e compartilham algumas caractersticas como o
desenvolvimento atravs de pequenas interaes, entrega frequente de software ao cliente e
aumento do poder do time de desenvolvimento de um projeto. Deste modo, empresas
desenvolvedoras de software vm procurando mtodos geis que possam agregar valor ao
trabalho das equipes, a fim de aumentar a produtividade, disseminao da informao e
agilidade na entrega.
 5

Na literatura, existem duas grandes vertentes, a primeira ancorada nos princpios

tradicional de desenvolvimento e a segunda focada nos mtodos geis de desenvolvimento. O
objetivo de todos o mesmo: garantir a concluso com a qualidade prometida, no prazo
acordado e otimizando os recursos agregados. O desafio est em escolher, adaptar e associar
estas abordagens, de forma a alcanar a excelncia na execuo do projeto.
Frente ao exposto surge a necessidade de conhecer os processos e as prticas geis, em
especfico o Scrum, na qual presente pesquisa investiga a questo: Qual a percepo das
equipes desenvolvedoras de software sobre a implantao da metodologia gil, em especial o
mtodo Scrum, e como os elementos deste mtodo podem contribuir para a gesto da
informao?

1.1 OBJETIVOS

Nesta seo so apresentados os objetivos gerais e especficos do trabalho.

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar a percepo das equipes desenvolvedoras de software com a implantao da

Metodologia Scrum, na empresa Nexxera, situada em Florianpolis/SC.

1.1.2 Objetivos Especficos

a) Identificar os aportes tericos sobre gesto da informao, metodologia gil e mtodo

Scrum;
b) Descrever os elementos constituintes do mtodo Scrum e suas contribuies para as
fontes de informao no contexto organizacional;
c) Analisar a percepo e a avaliao das equipes desenvolvedoras de software sobre a
pratica do mtodo Scrum para a gesto da informao.

1.2 JUSTIFICATIVA
No contexto da CI, o desenvolvimento tecnolgico foi fundamental para o
estabelecimento do paradigma fsico da rea, pois investiga e aprimora ferramentas para uma
gesto informacional hbil, com uma abordagem para os sistemas e bases de dados,
considerando processos tecnolgicos voltados para a organizao e tratamento da informao
(ALMEIDA et al., 2007).
De acordo com Santos et al. (2013), as tecnologias de informao e comunicao esto
 6

cada vez mais presentes no desenvolvimento da CI e na produo cientfica resultante de seus

estudos e pesquisas. Segundo os autores, ao avano tecnolgico que caracteriza este momento
considerado histrico se deve essncia da atuao do campo no tratamento da informao,
na gesto de recursos informacionais e na mediao da informao para a apropriao do
conhecimento.
A partir desse pressuposto, diversas empresas tm adotado os princpios geis na
gesto dos negcios e processos tecnolgicos. Estamos vivendo uma tendncia para o
desenvolvimento gil de aplicaes devido ao ritmo acelerado de mudanas na tecnologia da
informao, presses por constantes inovaes, concorrncia acirrada e grande dinamismo no
ambiente de negcios (BOEHM, 2006).
No que concerne estrutura organizacional, a hierarquia tradicional cedeu lugar para
as novas formas organizacionais e s chamadas equipes auto-organizantes (GALDO et al.,
2009). A palavra agilidade vem sendo utilizada e gerando mudanas, pois a maioria das
empresas que adotaram esta metodologia geram produtos de forma acelerada e de qualidade
para atender as necessidades do cliente, aumentar a produtividade e possibilitar uma excelente
visualizao produto(COHN, 2011). Desse modo, equipes geis so aquelas que so capazes
de acompanharem as mudanas que pode ter um grande impacto sobre o projeto e o produto
final.
Para o alcance deste ideal, uma metodologia quando inserida em uma organizao tem
presente poder sobre a transformao estrutural e organizacional de uma empresa. Em um
ponto estrutural, as organizaes tecnolgicas se tornam geis para melhor concorrer com o
mercado, e j no ponto organizacional capaz de fazer com que a empresa busque sempre se
atualizar em relao a aumentar sua produtividade e fazer com que seus clientes estejam
sempre satisfeitos (ALMEIDA; MARAL; KOVALESKI, 2004).
O presente estudo contribui para o Programa de Ps-graduao em Cincia da
Informao, pois neste contexto o mtodo gil Scrum, por meio de seus conjuntos de regras e
prticas de gesto pode organizar, facilitar o acesso e disseminao da informao. O mtodo
gil Scrum ao ser aplicado pode facilitar, e se aplicados em uma organizao podem agregar
valor informao estratgica demandada pelo mercado. As novas tecnologias esto fazendo
surgir um novo usurio, mais exigente, no basta, portanto, dispor da informao, preciso
saber organiz-la e utiliz-la da melhor maneira possvel.
Os procedimentos metodolgicos do presente estudo classificam-se como uma
pesquisa exploratria descritiva e para responder aos objetivos propostos ser aplicado um
questionrio s equipes de desenvolvimento de uma empresa de TI, na qual procura responder
 7

suas percepes com relao ao uso do mtodo Scrum.

O projeto de dissertao mestrado est estruturado em sees: na primeira
apresentada a introduo, demonstrando a contextualizao do estudo; na segunda seo
apresentada a fundamentao terica, na qual so levantadas as bases e os principais conceitos
para se cumprir com os objetivos da pesquisa; na terceira seo so apresentados os
procedimentos metodolgicos da pesquisa e, por fim, uma representao do cronograma
mensal de desenvolvimento do trabalho.

2 FUNDAMENTAO TERICA
 8

Nesta seo so estabelecidos os principais conceitos que sero utilizados ao longo do

estudo, sendo estes referentes temtica de mtodos geis, em especial o Scrum, e seus
elementos responsveis por disponibilizar informaes a equipes geis.

2.1 GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

A Tecnologia da Informao todo tipo de tecnologia que envolve processamento de dados,

informaes e comunicao integrada, utilizando-se de recursos e equipamentos eletrnicos (TORRES, 1996).
composta pelos recursos tecnolgicos e computacionais para gerao, processamento, gerenciamento,
armazenamento e uso de dados e informaes. (CHILD, 1987; DAVENPORT et al., 1990; LAUDON;
LAUDON, 2004). Em um ambiente caracterizado por mudanas, a Tecnologia da Informao (TI) assume um
papel de vital importncia para a melhoria da competitividade das organizaes.
Neste novo mbito empresarial, marcado por profundas mudanas diretamente relacionadas com o
surgimento de novas tecnologias, as empresas tm realizado significativos investimentos em TI, passando a ter
seus produtos, servios e processos apoiados pela tecnologia, utilizando-a como uma poderosa ferramenta
empresarial que altera as bases de competitividade estratgicas e operacionais das empresas (ALBERTIN, 2001).
A informao exerce um papel demasiado nas pessoas e organizaes, pois por meio
destas que so utilizadas estratgias para tomada de deciso. necessrio que estas sejam
governadas a seu favor pois neste contexto que a Gesto da Informao (GI), responsvel
por gerir tanto os recursos internos quanto os externos organizao. Este processo, a Gesto
da Informao (GI), responsvel por gerir tanto os recursos internos quanto os externos
organizao (MARCHIORI, 2002).
Sob esta perspectiva, a gesto da informao deve incluir, em dimenses estratgicas e
operacionais, os mecanismos de obteno e utilizao de recursos humanos, tecnolgicos,
financeiros, materiais e fsicos para o gerenciamento da informao e, a partir disto, ela
mesma ser disponibilizada como insumo til e estratgico para indivduos, grupos e
organizaes (PONJUN DANTE, 1998). Assim, a gesto da informao tem, por princpio,
destacar o indivduo participante de uma organizao inserido em diferentes fluxos de
informao que precisam de solues criativas (BEAL, 2008).
As organizaes para se manterem competitiva no mercado tm adotado uma variada
e complexa gama de tecnologias da informao para estabelecer novas formas de cooperao
e colaborao entre setores, mantendo-se, porm, geis e flexveis (POWELL, DENT-
MICALLEF, 1997). A TI desempenha importante papel no processo de rearranjo
organizacional, no somente para mediar uma intensa troca de informaes entre organizaes
e apoiar suas atividades, mas como o prprio meio atravs do qual as atividades e transaes
so realizadas (VENKATRAMAN, 1994).
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Como argumentado por Drucker (1980, p. 33), nesses tempos, uma empresa deve
manter-se gil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforos e tenses e capaz tambm de
se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades. Nesse aspecto, a TI pode ser
includa como uma tecnologia que altera as operaes da empresa, seus produtos e servios,
seus relacionamentos com parceiros, mercados, concorrentes, etc. (ALBERTIN, 2001). Em
outras palavras, a TI pode contribuir de maneira eficaz para o sucesso ou para a maior
competitividade das organizaes (VENKATRAMAN, 1994; SETHI; KING, 1994;
SPNOLA; PESSA, 1997).
Como as mudanas so constantes no ambiente da Tecnologia da Informao, as
vantagens competitivas passam a ser temporrias e no se prolongam por um grande perodo
de tempo, fazendo com que as organizaes desenvolvam estratgias baseadas em projetos
cada vez mais rpidos. Pois, segundo Costa (1995, p. 3), as tecnologias de informao geram
diversidades e mudanas na sociedade, provocando diferentes impactos e exigindo uma nova
postura por parte dos indivduos diante dos novos cenrios vivenciados. nesta necessidade
que o mtodo gil, segundo Soares (2004), pode encaixar-se por meio de um modelo que visa
facilitar a interao e comunicao da informao entre os participantes.

2.2 METODOLOGIA GIL: HISTRICO, ASPECTOS GERAIS, CONCEITOS E PRINCPIOS

Agilidade a habilidade de criar e responder a mudanas com respeito ao resultado

financeiro do projeto, em um turbulento ambiente de negcios. Agilidade a habilidade de
balancear flexibilidade e estabilidade (HIGHSMITH, 2004).
A histria da metodologia gil deu-se incio em 2001, quando dezessete homens
reunidos resolveram, embora cada um com sua opinio, construir software de alta qualidade.
O resultado da reunio foi a criao do Manifesto gil, na qual foram definidos conceitos e
princpios da metodologia gil (FOWLER; HIGHSMITH, 2002). gil uma forma de
produzir software, no qual processos so tratados de forma gil e incremental; na maioria das
vezes so projetos imprevisveis e que passam por alteraes durante o processo de
desenvolvimento.
Deste modo construir um software gil executar em ciclos curtos de tempo projetos
com participao presente do cliente para se obter feedback rpido do que j foi desenvolvido,
fazendo com que seja entregue um produto pronto e de qualidade (STEFFEN, 2012).
 10

2.2.1 Conceitos e princpios da metodologia gil

O manifesto gil quando assinado em 2001, no era uma novidade de

desenvolvimento gil, esta ideia comeou a ser materializada na dcada de 1990 e foram
criados no estmulo de vencer as fraquezas apreendidas da engenharia de software
convencional (FOWLER;HIGHSMITH, 2001). So focados nas pessoas, como tambm frisa
em gastar menos tempo com documentao e maior com implementao (PRESSMAN, 2006
apud HICKMANN JUNIOR; YANZER, 2011). Para melhor compreender os conceitos de
desenvolvimento gil, o Manifesto gil define os valores e princpios acordados (BECK et al.,
2001):
a) Indivduos e interaes sobre processos e ferramentas;
b) Software funcionando sobre documentao abrangente;
c) Colaborao com o cliente mais que negociao de contratos;
d) Responder a mudanas mais que seguir um plano.
Alm dos valores o manifesto gil composto por princpios que, quando seguidos
corretamente, levam a melhores resultados no processo de desenvolvimento de software. O
Manifesto gil segue os seguintes princpios (MANIFESTO GIL, 2001):

a) Nossa maior prioridade satisfazer o cliente atravs de entregas de

software de valor em tempo hbil e continuamente;
b) Receber bem as mudanas de requisitos, mesmo que em uma fase mais
avanada do desenvolvimento. Processos geis aproveitam a mudana
para obter vantagens competitivas para o cliente;
c) Entregar software utilizvel frequentemente, de algumas semanas a
alguns meses, de preferncia com a menor escala de tempo;
d) Equipes de negcios e de desenvolvimento devem trabalhar juntas
diariamente durante o projeto;
e) Construa projetos em torno de indivduos motivados. D-lhes o
ambiente e a ajuda que eles precisam e confie neles para ter o trabalho
concludo;
f) O mtodo mais eficiente de levantar informaes para uma equipe de
desenvolvimento e faz-las circular conversa frente a frente;
g) Software funcional a medida primordial do progresso;
 11

h) Processos geis promovem desenvolvimento sustentvel. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usurios deveriam ser aptos a manter
um ritmo constante indefinidamente;
i) Ateno contnua excelncia tcnica e a um bom projeto aumentam a
agilidade;
j) Simplicidade a arte de maximizar a quantidade de trabalho no
realizado essencial;
k) As melhores arquiteturas, requisitos e projetos surgem de um time auto-
organizado;
l) Em intervalos regulares, a equipe deve refletir em como se tornar mais
eficaz e ento se ajustar e adaptar seu comportamento.
Dentre as metodologias geis existe o Scrum, conceito fundamental exposto no
trabalho.

2.2.2 Metodologia gil

As metodologias geis so tratadas como mtodos de desenvolvimento adequativos e

exveis em ambientes onde existe mudana dos requisitos frequentemente. Esta metodologia
prope separar o desenvolvimento em ciclos menores que interagem entre si em determinadas
semanas, oferecendo ao nal de cada ciclo uma verso para o cliente que venha a agregar
valor para o projeto (DANTAS, 2003).
Com isso, elas se adaptam a novos fatores decorrentes do desenvolvimento do projeto,
ao invs de procurar analisar previamente tudo o que pode acontecer no decorrer do
desenvolvimento (SOARES, 2004). Assim, os desenvolvedores podem acompanhar a
mudana dos requisitos no incio de cada ciclo, alm de ter uma retroalimentao contnua do
cliente, reduzindo assim os riscos do projeto. Enquanto as metodologias tradicionais de
desenvolvimento mantm o foco na gerao de documentao sobre o projeto e no
cumprimento rgido de processos, a proposta gil concentrar as atenes no
desenvolvimento em si e nas relaes entre os participantes (MUNDIN et al., 2002). Outro
ponto positivo das metodologias geis so as entregas constantes de partes operacionais do
software. Desta forma, o cliente no precisa esperar muito para ver o software funcionando e
notar que no era bem isso que ele esperava (SOARES, 2004).
Na busca por lucro, as empresas desenvolvedoras de software procuram por
metodologia que venha aperfeioar a entrega de seus produtos com qualidade. Com as
 12

metodologias geis existe rapidez na entrega, criando um software com mnimo de recursos
desperdiados (FADEL; SILVEIRA, 2010).
Esta mudana que ocorre no processo de se produzir o software causa impacto durante
seu desenvolvimento, gerando, assim, um aumento na produtividade que consequentemente
acelera a entrega do produto para o cliente, satisfazendo suas necessidades (MILLER, 2009).
A partir deste cenrio as empresas precisam se moldar a este comportamento e, a partir disto,
as metodologias geis podem contribuir para que estas empresas possam acompanhar estas
mudanas de forma rpida. Isto vem se destacado no mercado desenvolvedor de software, no
qual, cada vez mais, as metodologias geis ganham espao (MILLER, 2009).
As metodologias geis trabalham com constante feedback, o que permite adaptar
rapidamente a eventuais mudanas nos requisitos. Devido a estas caractersticas considera-se
importante uma reflexo sobre quais prticas o mtodo gil pode influenciar na
disponibilizao de informaes evidentes sobre o andamento do projeto em equipes de
desenvolvimento de software. Esta discusso considerada como contribuio principal deste
trabalho. A seguir so apresentados os conceitos sobre uma das metodologias geis existentes,
Scrum.

2.3 SCRUM

A metodologia Scrum segue os princpios do Manifesto gil (MANIFESTO GIL,

2001) e tem como precursores do tema trs autores Mike Beedle, Ken Schwaber e Jeff
Sutherland. Segundo Schwaber e Beedle (2002), ele tem como objetivo definir um processo
de desenvolvimento de projetos focado nas pessoas da equipe. O nome Scrum surgiu entre
jogadores de Rugby onde equipes trabalham de formam integradas onde cada membro
desempenha definidas funes facilitando o foco desta equipe (RISING; JANOFF, 2000)
A primeira utilizao deste termo surgiu em um estudo de Takeuchi e Nonaka (1986),
no qual os autores notaram que pequenos projetos com equipes pequenas e multifuncionais
obtinham os melhores resultados.
A equipes Scrum associada a seus papis, eventos, artefatos e regras. Cada
componente dentro do framework serve a um propsito especfico e essencial para o uso e o
sucesso do Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2011). As equipes envolvidas se tornam
responsveis por detalhar o que vai ser realizado no projeto e escolhe a melhor maneira de
solucionar os problemas, em uma reunio de planejamento feita pela equipe responsvel
determinada as tarefas que vo ser realizadas na prxima Sprint.
 13

importante ressaltar que para acompanhar o andamento de cada Sprint, ajustar as

informaes do projeto e disseminar conhecimento, necessrio adotar medidas que
possibilitam disponibilizar as informaes, sendo estas medidas chamadas de radiadores de
informaes, os quais so apresentados na prxima subseo.

2.3.1 Processos e elementos do scrum

De acordo com o Hirama (2012), o processo Scrum composto por dois ciclos
principais. O primeiro ciclo denominado como Sprint, com tempo de at quatro semanas,
perodo no qual se desenvolvido determinadas funcionalidades que ao final so entregues s
partes interessadas. Estas funcionalidades que so os requisitos do cliente na qual se
chamada de Backlog do Produto, que so argumentadas e definidas para compor o Backlog da
Sprint que so as atividades que vo ser realizadas pela equipe Scrum. O segundo ciclo
quando a Sprint j foi iniciada e so efetuadas reunies dirias para determinar o que foi
efetuado no dia anterior e os impeditivos.

2.3.2 Radiadores da informao

A adaptabilidade um dos conceitos mais importantes encontrados em mtodos geis,

e uma das principais ideias que justificam a utilizao do acompanhamento gil em equipes
de desenvolvimento de software (SOARES, 2004). A adaptabilidade em mtodos geis
presume que a efetividade de uma ao pode variar de acordo com o contexto em que esta
ao realizada. Por isso, sugere-se que equipes de desenvolvimento de software adaptem
prticas encontradas em mtodos geis levando em considerao seu contexto
(POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2007).
Um dos aspectos interessantes encontrados nos mtodos geis a disponibilizao
explicita de informaes para a equipe de desenvolvimento. Normalmente esta
disponibilizao realizada de maneira informal, utilizando recursos visuais para que estas
informaes estejam disponveis no espao de trabalho de uma equipe de desenvolvimento
(OLIVEIRA, 2011). Juntamente com a disponibilizao de informaes para a equipe de
desenvolvimento, encontram-se tambm referencias em mtodos geis a respeito de como
disponibilizar as informaes uteis no contexto da equipe de desenvolvimento (CRUZ, 2016).
Cockburn (2005) prope a utilizao de radiadores de informao no ambiente de
desenvolvimento. Um radiador de informao consiste em algum dispositivo presente no
 14

ambiente de trabalho que permita visualizao de informaes. Apesar de normalmente serem

utilizados um quadro ou conjunto de quadros, um radiador de informao pode ser qualquer
dispositivo que promova transmisso de uma informao importante para seus observadores
(COCKBURN, 2005). Cockburn (2005) tambm indica algumas caractersticas desejveis que
radiadores de informao devem possuir para sejam melhor aproveitados:
a) Devem ser grandes;
b) Devem ser facilmente visveis;
c) Devem ser plenamente compreendidos pelos integrantes;
d) Devem ser facilmente atualizveis;
e) Devem ser periodicamente atualizados (para que um observador assduo se sinta
incentivado a visit-los).
Poppendieck e Poppendieck (2007) tambm comentam a respeito de diversos itens que
podem ser disponibilizados por meio de radiadores de informao relacionados com o
trabalho dirio da equipe de desenvolvimento. Entre estes itens esto: listas de problemas
encontrados, ideias para melhoria, candidatos para refatorao, situao da construo diria,
etc.
Durante um projeto necessrio compartilhar informaes como, o andamento do
projeto, acompanhamento de riscos, custo, lies aprendidas entre outras. Estas informaes
devem estar disponveis para todas as pessoas, interessadas no projeto, com perfis e interesses
diferentes.
Para isso, foram utilizados radiadores de informao, que so conjuntos de
informaes, apresentadas de maneira simples e com a maior exposio possvel, para que
todos recebam a informao necessria de maneira eficiente (referencia). Para Poppendieck e
Poppendieck (2007), o trabalho deve estar direcionado a um controle visual, o kanban um
radiador de informao pois nele possvel direcionar o fluxo de trabalho.
Este quadro um dos elementos que facilitam o acesso informao, e ser
apresentado na prxima subseo.

2.3.3 Kanban

O Kanban um mtodo de desenvolvimento que surgiu no Japo, nas fbricas de

automveis da Toyota. O termo refere-se a cartes que demonstram um sistema que mostra o
qu, quando e como produzir e possui como principais elementos: visualizar o fluxo de
trabalho e limitar o trabalho em progresso (IKONEN et al., 2011). A premissa bsica do
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Sistema Kanban est na possibilidade de deslocar os itens da esteira (ARGENTA;

OLIVEIRA, 2001). Ahmad, Markkula e Oivo (2013) destaca que estes cartes tem a
capacidade de demonstrar o desenvolvimento do projeto, comunicar claramente as
prioridades, facilitar com que os envolvidos possam visualizar os gargalos, itens de trabalho
que serao entregues ao cliente e principalmente por disponibilizar um local concentrado com
as informaes do trabalho. A ideia bsica por trs do uso de Kanban executar o pensamento
prtica.
No kanban, existem os estgios dos itens, at que estejam na fileira de pronto,
conforme demonstrado na Figura 1. Simultaneamente a isto existem os itens que ficam em
andamento, durante a execuo elas podem ser includas e retiradas. Durante as reunies o
processo fica visvel atravs das colunas de tarefas para todas as equipes (SJBERG;
JOHNSEN; SOLBERG, 2012). Ahmad, Markkula e Oivo (2013), as prioridades podem ser
reajustadas e alteradas, sem que haja necessidade de seesperar o final de um trabalho, o fluxo
de trabalho contnuo e controla as entradas de itens de trabalho e a vazo. O Kanban permite
a combinao de ferramentas de diversos mtodos at se obter o processo adequado. Baseia-
se fortemente no pensamento Lean (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2003) e estimula a
melhoria contnua do processo, de forma a tornar possvel dar respostas rpidas ao cliente.
Durante as reunies o processo fica visivel atravs das colunas de tarefas para todas as
equipes (SJBERG; JOHNSEN; SOLBERG, 2012).

Figura 1 - Kanban

Fonte: Kniberg e Skarin (2009, p. 5).

2.3.4 Reunies

Existem dois tipos de reunies do Scrum: reunies de planejamento e reunies dirias.

As reunies de planejamento so realizadas pela equipe em um tempo determinado, a fim de
 16

estabelecer as metas e os objetivos que sero realizadas durante a Sprint e inserir as tarefas no
backlog (SCHWABER; SUTHERLAND, 2011).
As reunies dirias, por sua vez, possuem um tempo de 15 minutos ou menos. Esta
atividade muitas vezes conhecida como daily stand-up por causa da prtica de todos
levantarem-se durante a reunio para ajudar a promover a brevidade. O Scrum Master o que
realiza esta reunio e cada membro da equipe responde algumas perguntas (RUBIN, 2012):
a) O que foi realizado desde a ltima reunio diria?
b) O que pretende trabalhar at a prxima reunio diria?
c) As metas de qualidade no diminuram?
d) Quais so os obstculos e impedimentos que esto impedindo-lhe de fazer
progresso?
Ao final, na qual todos j responderam, todos os membros da equipe conseguem ter
uma melhor viso dos processos que esto acontecendo em direo meta acordada pela
Sprint e tambm conseguem discutir questes ou modificaes que precisam ser abordadas. A
reunio diria essencial para ajudar a equipe de desenvolvimento gerenciar o fluxo rpido e
flexvel das informaes de trabalho (RUBIN, 2012).

2.3.5 Product backlog

O product backlog basicamente uma lista de requisitos que o cliente deseja que seja
desenvolvido (KNIBERG, 2007). O product backlog uma lista que contm todas as
funcionalidades requeridas do cliente para o produto gil, e pode ser modificado algum
impedimento que possa interferir na sua concluso, nele que os requisitos esto mais
detalhados e so melhores compreendidos (LIBARDI; BARBOSA, 2010). A ordem para
definir a lista que os itens que esto no topo da lista de ordem so itens com maior
prioridade e devem estar descritos de forma clara, do que os itens de ordem mais baixa,
quanto menor a ordem do item na lista, menor vo ser seus detalhes no product backlog
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2011).

2.3.6 Equipe Scrum

A equipe Scrum formado por Scrum Master, Product Owner e a Equipe de

Desenvolvimento. Eles se auto-organizam em suas atividades, a fim de obter as competncias
necessrias para concluir o trabalho sem precisar sujeitar-se a ajuda das outras partes da
 17

equipe. O modelo de equipe Scrum delineado para aperfeioar a flexibilidade, criatividade e

produtividade com a objetividade de entregar um produto pronto e funcional de forma
iterativa e incremental (SCHWABER; SUTHERLAND, 2011).

2.3.7 Scrum Master

O Scrum Master responsvel por toda a equipe, possuindo alguns papis na equipe
de desenvolvimento. O Scrum Master como um lder, no um gerente (RUBIN, 2012).
O Scrum Master um lder da equipe e tem autoridade sobre o que determinar para
equipe o que deve ser feito para garantir um melhor desempenho na prxima Sprint, sua
autoridade mantm um limite, no responsvel por fazer com que algum membro da equipe
realize algo que esteja fora do processo, isto vai alm de suas funes (COHN, 2011)

2.3.7.1 Atributos do Scrum master

De acordo com Cohn (2011) existem seis atributos comuns entre os melhores Scrum
Master na qual ele j trabalhou.
a) Responsvel - responsvel por amplificar o rendimento da equipe e por
auxiliar os participantes com suas responsabilidades.
b) Humilde - No coloca suas necessidades em primeiro lugar e auxilia a equipe a
atingir seus objetivos. Eles reconhecem o valor de todos os membros da equipe.
c) Colaborativo - Exerce a funo colaborativa a partir de palavras e aes.
Quando surgir algum conflito, ele responsvel por estimular uma soluo a
todos os envolvidos, alm de colaborar com este comportamento, faz com que
todos na equipe tambm colaborem uns com os outros.
d) Comprometido - Mesmo que o Scrum Master no trabalhe em um projeto em
perodo integral, esta funo requer que ele esteja totalmente envolvido com o
trabalho. responsvel por possuir alto nvel de comprometimento em suas
sprints e em realizar seus objetivos sem deixar suas metas perdurarem por
muitos dias para serem finalizadas.
e) Influente Deve ser influente na equipe de forma em que possa fornecer,
tomada de decises nas empresas e acordos caso houver.
f) Informado Alm de possuir o entendimento sobre o processo deve ter tambm
o conhecimento de mercado, ou qualquer assunto especializado para auxiliar a
equipe a seguir com seus objetivos, o autor referencia (LAFASTO; LARSON,
2001) e foram estudadas equipes bem sucedidas e seus respectivos lderes e
concluram que um conhecimento profundo e detalhado de como algo funciona
aumenta a chance do lder ajudar a equipe a levantar as questes tcnicas e sutis
que devem ser resolvidas (LARSON; LAFASTO, 1989 apud COHN, 2001, p.
133).

2.3.8 Product Owner

O Product Owner (PO), ou proprietrio do produto responsvel por priorizar o

 18

backlog durante o desenvolvimento Scrum, ele est acima do que mais se aprende sobre o
sistema que est sendo construdo, sobre todos os envolvidos sejam eles usurios, equipe e
assim por diante (SCHWABER; SUTHERLAND, 2011).
Ele que trabalha com a equipe de desenvolvimento e o responsvel por gerenciar o
backlog do Produto, transferir as informaes para a equipe de desenvolvimento de forma
clara e qualquer alterao feita nas prioridades dos itens no Backlog do Produto. ele o
responsvel por fazer todo o gerenciamento da equipe. Ken Schwaber e Jeff Sutherland
estabelecem alguns itens determinantes para o PO (SCHWABER; SUTHERLAND, 2011):
a) Expressar claramente os itens do Backlog do Produto;
b) Ordenar os itens do Backlog do Produto para alcanar melhor as metas e
misses;
c) Garantir o valor do trabalho realizado pelo Time de Desenvolvimento;
d) Garantir que o Backlog do Produto seja visvel, transparente, claro para todos e
mostrar no que o Time Scrum vai trabalhar a seguir;
e) Garantir que a Equipe de Desenvolvimento entenda os itens do Backlog do
Produto no nvel necessrio.
Entretanto, o Product Owner o dono do produto, ou seja, ele responsvel por todo
o conhecimento do negcio e por conceder ao cliente um produto de valor, assim como
tambm garante equipe desenvolvedora a compreenso do produto, transmitindo a eles os
itens priorizados, adicionando, assim, valor ao produto e ao cliente (CRUZ, 2013).

2.3.9 Equipe de desenvolvimento

As equipes de desenvolvimento formadas pelo mtodo Scrum composta por:

arquiteto, programador, testador, administrador de banco de dados e assim por diante. A
equipe do Scrum formada por um conjunto de pessoas em prol da criao de um produto
utilizvel na qual essas pessoas so responsveis por criar, construir e testar o produto
desejado (COHN, 2011). Ela se auto-organiza e especifica uma melhor maneira de alcanar as
metas estabelecidas pelo Product Owner, e, na maioria das vezes, composta por no mximo
nove pessoas para produzir com qualidade um software funcional (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2011).
De acordo com Ken Schwaber e Jeff Sutherland, as Equipes de Desenvolvimento tm
as seguintes caractersticas:
a) A equipe de desenvolvimento auto organizada. Ningum (nem mesmo o
 19

Scrum Master) diz equipe de desenvolvimento como transformar o backlog

do produto em uma verso funcional e utilizvel;
b) So multifuncionais, possuindo todas as habilidades necessrias para criar o
incremento do Produto;
c) O Scrum no reconhece ttulos, nenhum membro da equipe que no seja o
desenvolvedor, independente do trabalho que for realizado pela pessoa. No h
excees para esta regra;
d) Cada integrante da equipe pode ter habilidades em reas de especializao, mas
a responsabilidade de cada rea da equipe de todos da equipe;
e) Equipes de Desenvolvimento no so dedicadas a domnios especficos de
conhecimento, tais como teste ou analista de negcios.

2.3.10 Sprint

A Sprint um ciclo curto de trabalho com durao de no mximo um ms, na qual

cada trabalho realizado em cada ciclo deve resultar em algo funcional para o cliente ou
usurio. As Sprints possuem tempo definido para incio e fim e na maioria das vezes todas
possuem a mesma durao, mas durante a Sprint no permitido qualquer alterao, com
exceo regra quando se necessrio alterar algo relacionado ao negcio (RUBIN, 2012). O
incio de uma nova Sprint imediatamente aps a concluso da Sprint anterior (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2011):
a) No so feitas mudanas que podem afetar o objetivo da Sprint;
b) As composies da Equipe de Desenvolvimento permanecem constantes;
c) As metas de qualidade no diminuem; e,
d) O escopo da Sprint pode ser classificado e renegociado entre o Product Owner
e a Equipe de Desenvolvimento quanto mais for aprendido.
O backlog da Sprint uma lista de tarefas identificadas pela equipe durante a reunio
de planejamento, a equipe seleciona um determinado nmero de itens do backlog (MGS,
2012b).
executada no final de cada sprint feita uma reviso, onde os membros da equipe
discutem sobre os pontos positivos e negativos e sobre o que foi feito na Sprint. Schwaber e
Sutherland (2011) afirmam que a reunio de reviso inclui os seguintes elementos:
a) O product owner identifica o que est Pronto e o que no est Pronto;
b) A equipe de desenvolvimento discute o que foi bom durante a Sprint, quais
 20

problemas ocorreram dentro da Sprint, e como estes problemas foram ou

podem ser resolvidos;
c) A equipe de desenvolvimento demonstra o trabalho que est Pronto e
responde as questes sobre o incremento;
d) O product owner discute o backlog do produto tal como est. Ele (ou ela)
projeta as provveis datas de concluso baseado no progresso at a data atual;
e,
e) O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir, e assim que a reunio de
reviso da sprint fornece valiosas entradas para a reunio de planejamento da
prxima Sprint. O resultado da reunio de reviso da Sprint um backlog do
produto revisado que define o provvel backlog do produto para a prxima
sprint.
Uma vez finalizada a reviso, realizado planejamento da prxima Sprint, onde os
membros da equipe definem seu prprio trabalho em nvel de tarefa e, em seguida, auto-
organizam de uma forma na qual cada membro sinta-se melhor para alcanar o objetivo da
Sprint (RUBIN, 2012).

3 ASPECTOS METODOLGICOS

Nesta seo so apresentados o local de estudo e os procedimentos metodolgicos.

3.1 LOCAL DE ESTUDO

A especialidade da Nexxera oferecer plataformas integradas de servios de

automao bancria, gesto de cobranas e recebimentos e tecnologias de relacionamento
com fornecedores.
A Nexxera uma empresa de servios inovadores com base em tecnologia de ponto,
atuando na gesto avanada dos negcios com informaes estruturadas em portais de servio
que integram e gerenciam as relaes das empresas com toda a sua cadeia de valor (clientes,
fornecedores e bancos). O grupo formado por dez empresas, emprega 320 pessoas, esta
situada em Florianpolis (NEXXERA, 2017).
 21

3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

No sentido de viabilizar um suporte terico que proporcionasse bases consistentes de

anlise, adotou-se explorar pesquisas relacionadas a temtica sobre mtodos geis buscando
evidenciar e justificar suas ocorrncias. Este estudo de carter exploratrio e descritivo
buscou compreender a forma como uma organizao de tecnologia da informao, mais
especfico sobre a perspectiva das equipes de desenvolvimento de software, que utilizam
Scrum e sua aplicao, a fim de gerenciar suas informaes.
A pesquisa exploratria tem como objetivo aprofundar o conhecimento sobre o
problema a fim de torn-lo evidente (GIL, 2008). Segundo Mattar (2001), os mtodos
utilizados pela pesquisa exploratria so amplos e versteis. Os mtodos empregados
compreendem: levantamentos em fontes secundrias, levantamentos de experincias, estudos
de casos selecionados e observao informal.
J no que tange ao nvel de pesquisa, este foi o descritivo, uma vez que o presente
trabalho, alm da pesquisa exploratria descreve as caractersticas de determinadas
populaes ou fenmenos. Uma de suas peculiaridades est na utilizao de tcnicas
padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica (GIL,
2008).
A observao participante tambm faz parte da pesquisa, uma vez que a pesquisadora
desenvolve atividades profissionais na Nexxera. Na observao participante o pesquisador
observa o comportamento e a ao de grupos: para se compreender sua evoluo sendo
necessrio observ-los por um longo perodo. (VALADARES, 2007, p. 320).
A populao do estudo corresponde a 200 colaboradores do grupo Nexxera. A amostra
do tipo aleatria conta com seis equipes da rea de desenvolvimento, sendo estas formadas
por 10 colaboradores, totalizando 60. Fonseca (2002, p. 33) define o conceito de tipo de
pesquisa exploratria descritiva e populacional, tambm denominado como censo:

O Censo populacional constitua nica fonte de informao

sobre a situao de vida da populao nos municpios e localidades.
Os censos produzem informaes imprescindveis para a definio de
polticas pblicas estaduais e municipais e para a tomada de decises
de investimentos, sejam eles provenientes da iniciativa privada ou de
qualquer nvel de governo. Foram recenseados todos os moradores em
domiclios particulares (permanentes e improvisados) e coletivos, na
data de referncia. Atravs de pesquisas mensais do comrcio, da
 22

indstria e da agricultura, possvel recolher informaes sobre o seu

desempenho. A coleta de dados realiza-se em ambos os casos atravs
de questionrios ou entrevistas.

Amostra aleatria simples definida por descrever cada elemento da populao de

forma a ser escolhido de forma aleatria, d exatido e eficcia amostragem de todos os
elementos da populao tm a mesma probabilidade de pertencerem amostra (COOPER;
SCHINDLER, 2003).
O instrumento de coleta de dados ser um questionrio semiestruturado com
categorias de anlise tais como: Adeso, Qualidade e Recuperao da Informao, constando
de trs questes por categoria.
Para anlise dos dados a abordagem ser quantitativa e qualitativa, uma vez que o
questionrio composto de questes abertas e fechadas.
Segundo Godoy (1995) a pesquisa qualitativa composta por dados descritivos sobre
pessoas, lugares e processos com interao direto do pesquisador com a circunstncia
estudada, procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos,
participantes do estudo. Esclarece Fonseca (2002, p. 20):

Diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa quantitativa

podem ser quantificados. Como as amostras geralmente so grandes e consideradas
representativas da populao, os resultados so tomados como se constitussem um
retrato real de toda a populao alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra
na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade s pode ser
compreendida com base na anlise de dados brutos, recolhidos com o auxlio de
instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre linguagem
matemtica para descrever as causas de um fenmeno, as relaes entre variveis,
etc. A utilizao conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite recolher
mais informaes do que se poderia conseguir isoladamente.

Para atender os objetivos do estudo ser elaborado um questionrio semiestruturado

obtendo as seguintes categorias de anlise: Adeso, Qualidade e Recuperao da Informao
Para realizao do estudo elaborou-se uma pesquisa bibliogrfica em bases de dados
para elaborar o levantamento bibliogrfico e, posteriormente a fundamentao terica e,
verificou-se uma concentrao das publicaes sobre Scrum na base de dados IEEE.
Para realizao do presente estudo foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para
conhecer o comportamento da literatura nas bases de dados: LISA, IEEE Xplore e Web off
Science com a utilizao de palavras-chave, Metodologia gil e mais cinco combinaes,
sendo elas metodologia gil (agile methodology), mtodo gil (agile method), mtodo
gil AND gesto da informao (agile method and information management), equipe gil
 23

de software (agile software team) com a limitao de data entre 2005 e 2015 e verificou-se
significativas publicaes sobre estes temas em ingls.

4 ETAPAS E CRONOGRAMA

As tarefas programadas no momento da entrega do pr-projeto de dissertao de

mestrado, apresentada a seguir uma representao do cronograma.
 24

2017
ETAPAS J F M A M J J A S O N D
Reviso de X X X X
Literatura
Defesa de X
Projeto para
qualificao
Elaborao e X X X
Publicao de
Artigos
Coleta de X X X
dados
Analise dos X X
resultados
Entrega do X X X
Projeto Final
Defesa X
Quadro 1 Cronograma de elaborao da dissertao
Fonte: Elaborado pela Autora (2017).

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 29

APNDICE A Questionrio

a) PERFIL
Quanto tempo trabalha na Empresa NEXXERA:......................................................................
Curso de graduo:....................................................................................................................

b) METODOLOGIA SCRUM
ADESO
Voc acredita que a responsabilidade do time aumentou com a implantao do Scrum?
( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
..................................................................................................................................................

Houve resistncia a mudanas com a aplicao do mtodo Scrum?

( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
..................................................................................................................................................

QUALIDADE

Voc percebeu com a aplicao do papel do Scrum Master as reunies dirias se tornaram mais
produtivas?
( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
 30

Voc percebeu que a disponibilizao das informaes do projeto se tornaram mais consistentes
com a aplicao do Kanban?
( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
..................................................................................................................................................

Foi possvel observar rapidez na entrega do produto?

( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
..................................................................................................................................................

RECUPERAO DA INFORMAO

A metodologia gil possibilitou disseminao do conhecimento sobre o andamento do projeto a

todos os envolvidos?
( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
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As reunies dirias possibilitaram troca de informaes?

( ) Sim
( ) No
Justifique:......................................................................................................................................
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SUGESTO

Espao reservado para apontar potencialidades, fragilidades e melhorias da Metodologia

SCRUM , se achar conveniente

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 31

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