ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS MBA

INTEGRANTES:

CASTILLO GONZALES Jess Alberto

JARA ALAMO Jessica Maribel

MINCHOLA CASTRO Hadrick

Nuevo Chimbote, Mayo del 2017

1
CONTENIDO

I. INTRODUCCION........................................................................................................................

II. PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL...........................................................................

2.1. Producto.................................................................................................................................

2.1.1. Presentacin del Producto..............................................................................................

2.1.2. Variedades del Producto.................................................................................................

2.1.3. Presentaciones del Producto...........................................................................................

2.1.4. Usos del Producto...........................................................................................................

2.2. Anlisis interno......................................................................................................................

2.2.1. Historia de la empresa....................................................................................................

2.2.2. Ventas y utilidad en el mercado actual. ltimos tres aos.............................................

2.2.3. Ventas actuales de la industria en la que compite..........................................................

2.2.4. Nivel actual de participacin de mercado......................................................................

2.2.5. Productos y marcas en el mercado actual. Unidades de negocio...................................

2.2.6. Posicionamiento y segmentacin de cada unidad de negocio........................................

2.2.7. Grado de recordacin de marca....................................................................................10

2.2.8. Organigrama.................................................................................................................11

2.2.9. Manual de funciones/operaciones................................................................................12

2.2.10. Perfil de los principales gerentes de primera lnea.......................................................12

2.3. Segmentacin y posicionamiento........................................................................................12

2.3.1. Criterios de segmentacin............................................................................................12

2.3.2. Estrategias de posicionamiento....................................................................................12

2.4. Investigacin de mercado....................................................................................................12

2.4.1. Consumo aparente........................................................................................................12

2.4.2. Tasa de crecimiento del consumo actual y futura.........................................................12

2.4.3. Principales competidores. Poder ejercido....................................................................12

2.4.4. Principales consumidores. Poder ejercido....................................................................12

2.4.5. Barreras de entrada para la industria. Amenaza...........................................................12

2
 2.4.6. Productos sustitutos. Precios........................................................................................12

2.4.7. Rivalidad actual de los competidores...........................................................................12

2.4.8. Producto (caractersticas) de principales competidores...............................................12

2.4.9. Precios de los principales productos competidores......................................................12

2.4.10. Plaza de los principales productos competidores.........................................................12

2.4.11. Promocin de los principales productos competidores................................................12

2.5. Diagnstico de la Situacin Actual......................................................................................12

2.5.1. Anlisis Cualitativo......................................................................................................12

2.5.2. Anlisis Cuantitativo....................................................................................................12

2.5.3. Anlisis industrial actual..............................................................................................12

2.5.4. Anlisis industrial pas seleccionado............................................................................12

2.6. Objetivos..............................................................................................................................13

2.6.1. Cuantitativos.................................................................................................................13

2.6.2. Cualitativos...................................................................................................................13

2.7.1. EstrategiasNivel 1 Corporativo.................................................................................13

2.7.2. Estrategias Nivel 2 Unidad Estratgica de Negocio..................................................13

2.7.3. EstrategiasNivel 3 -Funcionales...................................................................................13

III. COSTEO DE LAS ACCIONES DE MARKETING..............................................................13

IV. ESTIMACIN DE LAS VENTAS.........................................................................................14

V. FINANCIAMIENTO..................................................................................................................14

VI. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS....................................................................14

VII. ANALISIS DE FACTIBILIDAD............................................................................................14

I. INTRODUCCION
Debido al crecimiento acelerado de la poblacin urbana en la provincia de Huarmey, se ha
podido detectar que esta requiere satisfacer ciertas necesidades que implica gastos, por lo
que hacen uso de su capacidad de solicitar un crdito.

3
 Para ello La Caja Municipal del Santa, desarrolla el plan estratgico de marketing,
enfocado en el producto de Crdito de consumo directo.

Este se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial

con la finalidad de que la Caja como organizacin pueda proyectarse al futuro y alcance la
visin establecida.

El Plan Estratgico de La Caja Municipal de Ahorro y Crdito del Santa 2017-2019, surge
ante la necesidad de replantear la estrategia institucional que le permita posesionarne en el
mercado financiero de Huarmey en Crditos de consumo directo, asumiendo mayores retos
y responsabilidades en un contexto local, este mercado se caracteriza por una sobre oferta
de servicios financieros, producto de una intensa competencia y que viene ocasionando a
su vez otro problema considerable como es el sobre endeudamiento de los clientes en otros
productos que tambin se ofrecen.

Es en este escenario, en el que se ha realizado un trabajo de planificacin estratgica, lo

que ha permitido transparentar las reales limitaciones y amenazas que atraviesa la
institucin, pero por otro lado tambin reconocer las fortalezas y oportunidades que pueden
ser an aprovechadas para mejorar el desempeo del rea de crditos de consumo directo
de la Caja. Por otro lado, el escenario demanda una alta integracin y apoyo bidireccional
entre el Directorio y la Gerencia Mancomunada, y a su vez, esta con las Jefaturas y sus
colaboradores, con la finalidad de alinear el compromiso institucional.

Recuperar puntos de mercado implica retener a los clientes principales, recuperar a los ex
clientes e iniciar un proceso de inclusin financiera, basado en una rpida atencin, una
asesora especializada y un trato amable. As mismo, se espera que los clientes locales
valoren la trayectoria de la Caja en la localidad, as como el compromiso de su desarrollo.

Este plan va desde el plan de marketing, costeo, financiamiento y el anlisis de su

factibilidad.

Finalmente, se espera que las metas de los indicadores que se proyectan para los prximos
tres aos, sea el principal instrumento del crecimiento del crdito de consumo directo, lo
cual quedar plasmado en sus respectivos planes operativos.

II. PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL

II.1. Producto

II.1.1. Presentacin del Producto

Crdito de Consumo Directo
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 Es un prstamo a corto o mediano plazo que se otorga a personas naturales
dependientes o independientes que acrediten un ingreso fijo mensual
proveniente de boletas de pago, recibos por honorarios u otros ingresos
sustentables debidamente verificados por el Asesor de Negocios.

II.1.2. Variedades del Producto

a. El crdito consumo directo se otorga en Nuevos Soles y en Dlares de los
Estados Unidos de Norteamrica, dependiendo de la moneda en que el
solicitante perciba sus ingresos y en estndares de equivalencia entre
ambas monedas.

b. El monto del prstamo a otorgar se determinar de acuerdo a la capacidad

de pago del cliente, en funcin a su flujo de ingresos mensuales y de
acuerdo a: Hasta S/. 25,000 o el proporcional de sucambio en dlares sin
garanta preferida y para crditos mayores se otorgarn con garantas
preferidas y/o preferidas autoliquidables.

c. Para crditos sin garanta de inmueble: El monto del prstamo a otorgar se

determinar de acuerdo a la capacidad de pago del cliente, en funcin a su
flujo de ingresos mensuales y de acuerdo a:

Para crditos nuevos: hasta S/ 3,000.00 (Tres mil y 00/100 soles).

Para crditos recurrentes: hasta S/ 5,000.00 (Cinco mil y 00/100 soles),

siempre y cuando su atraso promedio mximo del crdito anterior sea
menor o igual a 03 das.

II.1.3. Presentaciones del Producto

a. Se otorga un (01) Crdito Consumo Directo (vigente), salvo en los casos
que sus crditos adicionales se encuentren respaldados con garanta
preferida autoliquidable.
b. El cliente deber ser trabajador permanente, temporal, contratado,
profesional independiente o trabajador informal, tomando en cuenta el
tiempo de servicio:
Para trabajadores dependientes, laborar doce (12) meses en forma
continua en una misma empresa con una antigedad de funcionamiento
de sta no menor a dos (02) aos. Adems, se requerir el nmero
telefnico y nombre del Empleador, o Jefe inmediato, Asistente de
GTH o Jefe de GTH.
Para trabajadores independientes, con ingresos sustentados mnimos de
un (01) ao anteriores a la solicitud del crdito.
5
 c. Acreditar un ingreso bruto mnimo mensual de:
Para solteros y sin carga familiar: Importe equivalente a la RMVo su
equivalente en M.E.
Para la Unidad familiar: a partir de S/.1000 o su equivalente en M.E.
d. Para trabajadores de Instituciones Pblicas o Privadas con ingresos
formales (4ta. Y quinta categora), se otorgar crditos sin garanta de
inmueble, siempre y cuando acrediten tener domicilio estable (familiar,
herencia, donacin, etc. No inquilinos), debern presentar una Declaracin
Domiciliaria (Constancia de alojado) firmada por el titular o cnyuge del
predio, segn sea el caso. El ingreso bruto mensual sea de:

Ingreso bruto mensual a partir de S/ 1,000.0 (un mil y 00/100 Soles) o

su equivalente en M.E.
El monto del crdito ser: Para crdito nuevo: hasta S/ 3,000.00 (Tres
mil y 00/100 soles). Para crdito recurrente: hasta S/ 5,000.00 (Cinco
mil y 00/100 soles) siempre y cuando su atraso promedio mximo del
crdito anterior sea menor o igual a 03 das.
De poseer historial crediticio deber tener calificacin 100% Normal en
los ltimos 12 meses.

II.1.4. Usos del Producto

Para pagos de bienes, servicios, gastos de carcter personal u otro tipo de
operacin financiera no relacionados con una actividad empresarial.

II.2. Anlisis interno

II.2.1. Historia de la empresa

Caja Municipal de Ahorro y Crdito del Santa S.A, es una institucin
financiera especializada en Microfinanzas, integrante del Sistema de Cajas
Municipales de Ahorro y Crdito del Per (CMAC), acta bajo la forma de
Sociedad Annima, cuyo objeto social es captar recursos del pblico,
teniendo la especialidad de realizar operaciones de financiamiento a las
pequeas y microempresa. Fue autorizado por el Ministerio de Economa y
Finanzas (MEF), mediante D.S, N 255-85-EF del 27 de Junio de 1985;
otorgndose la Escritura Pblica de constitucin y estatuto el 09 de abril del
1986, ante el Notario Pblico, Dr. Bernab Ziga Quiroz; y est inscrita en
los Registros pblicos de Chimbote a Fojas 123, Asiento 1, Tomo 30 de
Personas Jurdicas; a partir de dicha fecha realiz operaciones de crdito
prendario y ahorros, productos con los que se mantuvo hasta diciembre de
1993; fecha en la cual dio un salto cualitativo y cuantitativo, al iniciar su

6
 incursin con el otorgamiento de crditos a la micro y pequea empresa
adems de los crditos personales.

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito del Santa S.A, est regulada por el
Banco Central de Reserva del Per (BCRP) y supervisada y controlada por la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Federacin Peruana de Cajas
Municipales (FEPCMAC) y por la Contralora General de la Repblica.

II.2.2. Ventas y utilidad en el mercado actual. ltimos tres aos

La Caja Municipal del Santa, ha ido creciendo en los ltimos 3 aos e
incrementando sus ventas, es por ello que tienen planes de extensin y mejora
continua. Es as que podemos observar en el grfico su crecimiento en ventas
pero en reduccin de utilidades, estop or instalacin de puntos informativos
de la Caja.

Se indago ante representantes de la entidad financiera los Estados Financieros

de los aos 2014, 2015 y 2016 sobre cuanto representa la provincial de
Huarmey y nos dijeron que representa el 15% del total y con respecto a
cuanto representa el producto Crdito de consumo directo nos indicaron que
en esos aos representa el 36%m 37% y 39% en los aos 2014, 2015 y 2016
respectivamente.

2014 2015 2016

venta 437,508.00 449,661.00 845,219.70
utilidad 44,901.00 49,428.30 29,577.60

Fuente: Datos estadsticos Caja Municipal del Santa

II.2.3. Ventas actuales de la industria en la que compite

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito del Santa se encuentra en un sector
competitivo, en donde logramos observar que las ventas tanto de la empresa

7
 como el del sector Financiero ha ido en crecimiento, es por ello que podemos
decir que la competencia es alta.

Ao
Ventas Variacin
2016 2017
Ventas de la
845,219.70 912,837.28 8.00%
empresa
Ventas de sector
1,746,252.62 1,955,802.93 12%
financiero

Fuente: Datos estadsticos Caja Municipal del Santa

II.2.4. Nivel actual de participacin de Mercado

A qu CANTID PORCENTA
entidades RESPUESTA AD JE
financieras Mi Banco 107 36%
suele acudir Caja del Santa 96 32%
para obtener Caja Sullana 43 14%
un crdito de Financiera
consumo Confianza 36 12%
directo? NINGUNO 18 6%

Fuente: Encuesta aplicada, Mayo 2017

En el mercado financiero de Huarmey, la entidad financiera a la que suelen acudir para

obtener un crdito de consumo directo es Mi Banco con un 36%, sigue Caja del
Santa con un 32%, contina Caja Sullana con un 14%, enseguida Financiera
Confianza con un 12% y finalmente Ninguno prefiere una entidad financiera con
un 6%

8
 II.2.5. Productos y marcas en el mercado actual. Unidades de negocio
CANTID PORCENTA
RESPUESTA AD JE
Qu tipos de CREDITO PERSONAL 157 52%
crditos CAPITAL DE
financieros TRABAJO 109 36%
conoce? HIPOTECA 19 6%
PLAZO FIJO 7 2%
CONVENIO 8 3%

Fuente: Encuesta aplicada, Mayo 2017

Segn el resultado de las encuestas 40% utiliza un crdito personal, 31% crdito
para capital de trabajo y un 3% para hipoteca, plazo fijo y convenio cada uno.

II.2.6. Posicionamiento y segmentacin de cada unidad de negocio

CANTID PORCENTA
RESPUESTA AD JE
CREDITO PERSONAL 120 40%
Qu tipos de crditos CAPITAL DE
financieros utiliza TRABAJO 92 31%
actualmente? HIPOTECA 8 3%
CONVENIO 10 3%
PLAZO FIJO 10 3%
NINGUNO 60 20%

9
 Fuente: Encuesta aplicada, Mayo 2017

Los tipos de crdito que actualmente se utilizan son 40% un crdito personal, 31%
crdito para capital de trabajo y un 3% para hipoteca, plazo fijo y convenio cada
uno.

II.2.7. Grado de recordacin de marca

PORCENTAJ
RESPUESTA CANTIDAD E
Porqu BAJOS INTERESES 135 45%
elegira
TRMITE FCIL 75 25%
crdito de
consumo BUENA ATENCIN 20 7%
directo? RAPIDO 25 8%
FACILIDADES DE
PAGO 45 15%

Fuente: Encuesta aplicada, Mayo 2017

El porqu utilizaran un crdito de consumo directo, 45% por sus bajos intereses,
25% por su trmite fcil, 7% por la buena atencin, 8% por ser rpido y un 15% por
sus facilidades de pago.

II.2.8. Organigrama
DIRECTORIO

Organo de Control
Institucional

Comit de Riesgo
Oficial de
10 Cumplimiento

Oficina
Dpto. de Riesgosde la
de Tecnologa Comit de Riesgos
Dpto.de de yOperacin
Marketing Centro Centro Jefatura de
Oficina de Investigacin Dpto. de
Sub. Gerencia de Unidad de
Dpto. deSuperv.
Departamento Sub.Gerencia
Contratos Gerenciade de Jefatura de de Negocios
Agencias Sub. Gerencia
Dpto.
Dpto. de
de Logstica
Dpto. de Gerencia
Seguridad Informacin RR.PP. GERENCIA
Crditos MANCOMUNADA y Desarrollo Ahorros
RRHH de Administracin
Administracin de yde
Crditos de Crditos Oficina de
Comit Legal
Desarrollo. Gerencia de Ahorros y Finanzas
Finanzas
Crditos
Recuperaciones TarjetaAgencias Atencin
Operaciones Territoriales de Ahorros y
 Agencia
Huarmey

Administrador
local

Asesores

II.2.9. Manual de funciones/operaciones

11
 II.2.10. Perfil de los principales gerentes de primera lnea

II.3. Segmentacin y posicionamiento

II.3.1. Criterios de segmentacin

Segmentacin geogrfica: para poder desarrollar el presente proyecto se
eligi en la provincial de Huarmey, segn informacin estadstica
proporcionada por la INEI, se obtiene un mercado de 24993 habitantes
aproximadamente

Segmentacin demogrfica: se tom en cuenta a la personas entre las edades

de 25-45 aos, y que pertenecen al sector CyD.

La poblacin de la Provincia de Huarmey compuesta por 24993 habitantes

aproximadamente, la poblacin entre 25 y 45 aos respresenta un 78%
haciendo un total de 19,495 habitantes y los que pertencen al sector C y D
representa un 75%, haciendo un total de 14,621 habitantes.

II.3.2. Estrategias de posicionamiento

La estrategia de posicionamiento recomendada para Caja Municipal de Ahorro
y Crdito del Santa en su producto consumo directo es ofrecer un producto
que sea percibido en todo el mbito financiero como ms accesible a las
personas con evaluaciones ms sencillas. La presente estrategia en Caja
Municipal de Ahorro y Crdito del Santa en su producto consumo directo
considera ofrecer una excelente calidad de servicio como rpidez en brindarlo.

II.4. Investigacin de mercado

II.4.1. Consumo aparente

Para poder saber el consumo aparente debemos hacer los siguienes clculos:

Poblacin de Huarmey: 24,993 habitantes

Mercado Potencial: Para ello tomaremos en cuenta los criterios de
segmentacin que son: Sector -C y D (75%) y Edades de 25-45 aos (78%),
es decir que tenemos un mercado potencial de 14,621 personas.(total de
personas trabajadas)
Mercado efectivo:Respecto a esto se refiere a lo que me deja la
competencia en este caso se defini el 48%, por lo tanto es 7,018 personas.

12
 Mercado factible: En la encuesta que se aplic, se les pregunt si
comprara en Estaras dispuesto a obtener un crdito de consumo directo en
la Caja del Santa? obteniendo un porcentaje del 79%, por tanto contamos
con un mercado factible de 5202 personas.(14,621*0.79 = 11,5519)
Mercado objetivo: Para ello contamos con la informacin del
establecimiento moderno, con los materiales necesarios y con herramientas
tecnolgicas y tenemos los siguientes datos:
Locales: 1
Mdulos de atencin exclusiva: 2 mdulos (1 que ya est establecido y
otro considerado en el plan).
Sillas: 3 sillas aproximadamente por mdulo
Es de indicar que el tiempo de atencin por cada cliente para una
verificacin y atencin en el desembolso del crdito es de 2 horas; se
trabajan 48 horas semanales, es decir se tendra el valor de 24.

Por lo tanto tenemos el siguiente clculo:

5*24 = 120 personas

Mercado Actual: La Caja Municipal de Ahorro y Crdito del Santa con su

producto consumo directo tiene como fecha de mayor otorgamiento de
crdito las campaas trimestrales como son de vuelta al cole, da de la
madre, Fiestas Patrias y Navidad teniendo como venta mxima en un
da 4 crditos desembolsados diariamente (25 al mes), es decir que es la
capacidad diaria que tienen, nos permitir saber cul es su mercado actual
es de 83.33% (100/120). Por tanto su mercado actual es de 100.(120*0.833
= 100)

II.4.2. Tasa de crecimiento del consumo actual y futura

Para estimar la demanda futura se ha tomado en cuenta el crecimiento
poblacional anual 1.1% (INEI). A continuacin se muestra la proyeccin de la
demanda hasta el 2020

Ao 2017 2018 2019 2020 2021 2022

13
 Cantidad 100 110 121 133 146 160

II.4.3. Principales competidores. Poder ejercido

CANTIDA
RESPUESTA D PORCENTAJE
A qu entidades Mi Banco 107 36%
financieras suele acudir Caja del Santa 96 32%
para obtener un crdito de Caja Sullana 43 14%
consumo directo? Financiera
Confianza 36 12%
NINGUNO 18 6%
Fuente: Encuesta Mayo 2017

Los principales competidores de extremos de la Caja del Santa segn la

encuesta realizada son Mi banco con un 36% de eleccin y Caja Sullana con un
14%

II.4.4. Principales consumidores. Poder ejercido

Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados,
el producto tiene varios sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la caja municipal de ahorro y crdito del santa tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad debido a que tiene que bajar tasas de
inters y esto puede aprovecharlo en campaas como son:

De vuelta al colegio

Da de la madre

Fiestas Patrias

Fiestas Navideas

II.4.5. Barreras de entrada para la industria. Amenaza

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms superiores

14
 son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Para ello
debemos analizar lo siguiente:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costos unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra. (-)
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad de cliente, ya que fuerza a los posibles
competidores a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Pero
La Caja municipal de ahorro y crdito del santa ya lleva varios aos en el
mercado, y ya tiene posicionamiento garantizado, pero aun as se sigue
invirtiendo en publicidad, para conseguir siempre estar en la mente del
consumidor, lo que servir para su expansin.
Requisitos de capital. Necesidad de inversin en recursos financieros
elevados, no solo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino
tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubririnversiones
iniciales, etc. (-)
Curva de aprendizaje o experiencia. El knowhow o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que
tienen que acudir a ese mercado concreto. (+)
Poltica del gobierno. Puede limitar o cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc. En el caso de nuestro sector las
polticas del gobierno no son muy difciles de cumplir es por ello que
consideramos que nos sera una amenaza importante (-)
Las barreras de entrada en este sector son bajas actualmente porque es un
negocio donde el mercado financiero est en expansin y hay mucha
competencia que tiene similares productos y tasas de inters por lo que
necesitamos invertir en publicidad constante, necesitamos invertir en
tecnologa para que facilite el proceso de otorgamiento de crdito directo.
Adicionalmente hay que tomar en cuenta que es un mercado que en la
actualidad est en pleno crecimiento.

II.4.6. Productos sustitutos. Precios

Los productos sustitutos se identifican por limitar los rendimientos potenciales
en el sector, colocando un tope sobre las empresas, ya que stos, son productos
que suplen al nuestro por desempear la misma funcin, este hecho puede estar
15
 determinado por el precio o la mejora en la utilidad y el desempeo en contra
del producto del sector industrial. Este aspecto se considera negativo, porque
aunque nuestro producto sea bueno y no es tan diferenciado. A nivel local,
debemos considerar esencialmente a las caractersticas antes mencionadas que
contamos con competidores que ofrecen por ejm: tarjetas de crdito, leasing,
warrant. En general son esos tres productos los indicados como sustitutos
directos por tres razones:

Los precios son accesibles en cuanto el cliente presente todos los requisitos
solicitados.
Son productos que slo ofrecen los bancos
La ubicacin de sus establecimientos en zona cercana al centro de la ciudad
himbote, donde hay mucha afluencia de gente.

II.4.7. Rivalidad actual de los competidores

La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de
precios, publicidad, introduccin de nuevos productos y aumento de servicios y
garantas a los clientes. La rivalidad surge de la amenaza u oportunidad
percibida por algunos competidores por mejorar su posicin de mercado. Estos
movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus
competidores y por lo tanto incitar una guerra. Las guerras de precios, son
inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por
el contrario, guerras de publicidad tienden a difundir la demanda o aumentar el
nivel de diferenciacin de producto en la industria, favoreciendo a todas las
empresas.

Caractersticas de la industria que generan alto nivel de rivalidad:

Gran cantidad de sucursales en el sector financieros: Podemos

observar que tenemos 4 entidades financieras en el sector de Huarmey, de
las cuales 1 cuenta con un buen porcentaje de posicionamiento e
intervencin, es decir si examinamos podemos observar que tenemos
muchos competidores que quieren alcanzar a esa entidad financiera que es
MI BANCO BANCO DE LA MICROEMPRESA y a su vez que harn de
todo por quitarnos un porcentaje de nuestra participacin de mercado.
Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en
una lucha por aumentar la porcin de mercado que cada firma abarca.

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 Falta de diferenciacin: si el consumidor no encuentra diferencia entre
uno u otro producto el criterio de compra se basa en el precio o servicio,
ambas formas de competencia mucho ms inestables. (-)
Concluyendo este aspecto tambin es negativo ya que en la industria
observamos que existen demasiados competidores, es cierto que tenemos
un buen porcentaje tanto en posicionamiento y participacin, pero as
mismo nuestros competidores utilizarn todos sus esfuerzos tanto
financieros, administrativos y de marketing, para poder incrementar su
porcentaje de participacin de mercado.
En este punto se consider entidades financieras que no fueron
mencionadas por los encuestados debido a que nuestro segmento es de tipo
CyD

Mi Banco (Lder
Financiera Confianza 21%)

Caja Sullana Caja Trujillo (retador

7%)

Lderes de Costos Lderes de

Diferenciacin

Crediefectivo Inversiones La Cruz

Nichos de Costos Nichos de

Diferenciacin

Cuadro Comparativo de la Competencia

Items Mi Banco Caja Sullana

Participacin de 21% 7%
mercado

Infraestructura Moderna Moderna

17
N de locales 1 1

Producto Crdito consumo, Crdito consumo,

cartas fianza, crdito cartas fianza, crdito
empresarial, empresarial,
construccin de
vivienda

TEA promedio (tasa 67 % 63 %

efectiva anual)

Otros productos Tipo de Cambio, Tipo de Cambio,

Captacin de pasivos, Captacin de pasivos,
pago de servicios, pago de servicios,
BIM, SOAT Multired

Medio de pago Efectivo, transferencias Efectivo,

bancarias, cheques de transferencias
gerencia bancarias, cheques de
gerencia

Promociones Ofrece tasas de inters Ofrece tasas de inters

atractivas por atractivas por
campaas campaas

Recurso Humano Capacitado Capacitado

Despacho de Rpida atencin Moderada atencin

productos

Ventaja Competitiva Servicio de alta calidad Calidad del producto,

y personalizado, Banca buena atencin
por Internet

II.4.8. Producto (caractersticas) de principales competidores

Mi Banco:

Producto:

Pocos requisitos de acuerdo al monto se atiende con Declaracin Jurada de

Ingresos
Crditos consumo otorgados a personas dependientes e independientes
pudiendo o no sustentar sus ingresos
Tiene el eslogan que es para gente emprendedora
Servicio:

18
 Atencin personalizada
Atencin rpida

Caja Sullana:

Producto:

Requisitos moderados de acuerdo al monto a obtener.

Se otorga tanto a personas con ingresos dependientes como independientes
Tasas de inters manejables de acuerdo a TEA de la competencia
Servicio:

Servicio:

Atencin personalizada
Atencin moderadamente rpida

II.4.9. Precios de los principales productos competidores

Competencia Precio

Mi Banco 67%

Caja Sullana 63%

Financiera 55%
Confianza

Caja Trujillo 45%

Inversiones La 70%
Cruz

Crediefectivo 75%

Podemos observar que la tasa de inters en nuestros competidores es variable

pero en los dos primeros hay flexibilidad en eso ya que si ven que su
competencia tiene mejor tasa pues la mejoran.

II.4.10. Plaza de los principales productos competidores

Podemos observar que el canal que es utilizado en todas entidades financieras
de Huarmey es por medio de canal directo, el cual es el contacto directo.

II.4.11. Promocin de los principales productos competidores

19
 Competencia Tv Radio Internet Folletaje Gigantografa

CMAC SANTA x x X X

Mi Banco x x x X X

Caja Sullana x x x X

Financiera x X
Confianza

Caja Trujillo X X x X

Inversiones La x X
Cruz

Crediefectivo X X

II.5. Diagnstico de la Situacin Actual

II.5.1. Anlisis Cualitativo

(a)Matriz DAFO
El diagnstico situacional permite identificar las principales limitaciones y
riesgos que tiene la Caja en la actualidad y por otro lado ayuda a identificar las
principales fortalezas y oportunidades. Ello permite identificar variables que
podran afectar negativamente o positivamente el desempeo de La Caja en el
horizonte de tres (03) aos, para el cumplimiento de su visin.

Anlisis PEST

a) Anlisis Poltico: Los factores polticos que podran afectar el desarrollo de las
actividades de La Caja estaran relacionados a la crisis poltica de los gobiernos
nacional y local. La ejecucin del presupuesto 2016 en inversin pblica
nacional1 alcanz un 89.7%, siendo menor de lo ejecutado en el 2015 (92.4%).
En el 2015 y durante el 2016 se presentaron casos de corrupcin en la Regin
Ancash, evidencindose un menor avance en la Ejecucin de los proyectos de
Inversin Pblica por parte del Gobierno Regional (29%) del presupuesto
pblico (16.3%)2, lo que trajo como consecuencia la desaceleracin de la
economa regional. De acuerdo a lo indicado y al anlisis realizado, se prev
que continuaran las expectativas de un impacto negativo en nuestras
colocaciones.

b) Anlisis Econmico: Durante el 20163, el crecimiento de la economa mundial

fue de 3.1%, cifra acorde con el pronstico de octubre 2016. Sin embargo, esta
20
tasa de crecimiento promedio estable oculta divergencias entre los diferentes
grupos de pases. El crecimiento ha repuntado con ms vigor de lo previsto en
las economas avanzadas, mayormente porque el efecto de lastre que generaban
las existencias se ha atenuado, y porque la produccin manufacturera ha
revivido en cierta medida. Por el contrario, se observa una desaceleracin
inesperada en algunas economas de mercados emergentes, atribuible ms que
nada a factores idiosincrticos. Los indicadores anticipados, como los ndices de
gestores de compras conservaron el vigor en el cuarto trimestre en la mayora
de los casos.
Crecimiento de la economa nacional: En el 2016, el crecimiento de la
economa nacional fue de 3,9% cifra ligeramente inferior a la proyectada en el
Marco Macroeconmico Multianual (MMM) de Agos16, (4%); En el 2016 el
crecimiento del PBI estuvo impulsado principalmente por la contribucin del
sector Minero (16.29%), seguidos de la produccin de los sectores:
Electricidad, Gas y Agua (7.30%), Servicios (3.90%), comercio y agropecuario
(1.81). Sucediendo lo contrario con el sector Pesca (-10.09%), Construccin (-
3.14%) y Manufactura (-1.63%).

La demanda interna registr una tasa del 0.9% en el 2016, cifra menor al
registrado en el 2015 (3.1%); Analizando el desempeo de sus componentes, se
observ una disminucin de la Inversin Privada, que pas de -4.4% en el 2015
a -6.1% en el 2016 y del consumo pblico que descendi de 9.8% del 2015 a
una tasa de -0.5% en el 2016.

21
Crecimiento de la economa regional: El valor agregado de la produccin
(por el lado de la oferta) a nivel regional alcanz un indicador de 8.7%
(Indicador Compuesto de Actividad Econmico de Ancash) debido a la
contribucin principalmente de los sectores manufactura primaria relacionada a
la industria de conservas y productos congelados de pescado, ante la mayor
disponibilidad de los insumos que aport en (188.1%); Contrariamente, el
sector minero que se contrajo 3.4% luego de seis trimestres de crecimiento
positivo. Esta cada se explica por la disminucin en la produccin de zinc
(22.0%) y cobre (5.3%) de las operaciones de Antamina. Sin embargo por el
lado del gasto; Ancash al cierre de Dic-16; evidenci un menor avance en la
Ejecucin de los proyectos de Inversin Pblica (29%), lo que trajo como
consecuencia la desaceleracin de la economa regional.

Perspectivas de crecimiento econmico 2017-2018: Perspectivas de

crecimiento econmico mundial: Se prev que la actividad econmica se
acelerar tanto en las economas avanzadas como en las EMED en 2017, en
2017 y 2018 el crecimiento mundial est proyectado en 3.4% y 3.6%,
respectivamente. Segn las proyecciones actuales, las economas avanzadas
crecern 1.9% en 2017 y 2.0% en 2018. Este pronstico est rodeado de
particular incertidumbre debido a los cambios que el gobierno entrante podra
incorporar a la orientacin de las polticas estadounidenses. La proyeccin de
Estados Unidos es la que tiene una probabilidad mayor entre una amplia
variedad de posibilidades. Presume un estmulo fiscal que eleva el crecimiento
a 2.3% en 2017 y 2.5% en 2018. El factor preponderante detrs de la mejora de
las perspectivas mundiales para el 2017 y 2018 es, sin embargo, el repunte
proyectado del crecimiento de las EMED. Esta proyeccin refleja en gran
medida una normalizacin gradual de las condiciones imperantes en una seria
de economas grandes actualmente sometidas a tensiones macroeconmicas.
El crecimiento est proyectado en 4.5% en 2017. Se proyecta otro repunte de
crecimiento, a 4.8% para 2018.
Perspectivas de crecimiento econmico nacional: El Marco
Macroeconmico Multianual 2017-20194 proyect que la economa Nacional
crecer 4,8% en el 2017, liderada por la inversin privada (5,0%), en un
contexto de mejora en la confianza empresarial domstica, destrabe de

22
 proyectos de infraestructura, mayor liquidez mundial, bajos costos financieros
y menores presiones depreciatorias; para el 2018 las proyecciones apuntan a un
crecimiento de la economa del 4.3% y 4.1% en el 2019.
En cuanto a poltica fiscal el ejecutivo seal una reduccin del Impuesto
General a las Ventas (IGV) para el mes de enero del prximo ao, Durante la
clausura de IX Cumbre APEC Pyme 2016, el jefe de Estado se mostr a favor
de que las pequeas empresas tengan un rgimen especial y un impuesto a la
renta bajo, por los menos, en sus primeros 10 aos. Kuczynski tambin habl
de la importancia de tener una "SUNAT amigable" y una legislacin que
simplifique los procesos administrativos para reducir la informalidad.
De acuerdo a lo indicado y al anlisis realizado, se prev que las
medidas adoptadas en la poltica fiscal de una reduccin progresiva del
IGV tendr un impacto positivo, en la reactivacin de la economa y
formalizacin de la microempresa.

c) Anlisis Tecnolgico: La tecnologa se ha convertido en un instrumento vital

para la inclusin financiera, debido a su potencial para agilizar y reducir el
costo de realizar transacciones financieras y permitir disear productos
innovadores y modernos acorde con las exigencias del mercado. Para
aprovechar los beneficios que ofrece el mercado La Caja particip del Proyecto
de Innovacin tecnolgica cuyos beneficios estn relacionados a la
interconexin y el uso de la red de cajeros automticos no obstante este
beneficio an no ha podido ser aprovechado por la institucin debido
bsicamente a los resultados financieros, as como tambin a los factores
relacionados al cumplimiento de la Circular G- 140 -2009 Gestin de
Seguridad de informacin y Circular G-139-2009 Gestin de Continuidad del
Negocio, situacin que ha sido superada con la implementacin del centro de
procesamiento de datos, sin embargo se debe continuar trabajando en la mejora
de los resultados econmicos que le permitan obtener autorizacin del ente
supervisor.

d) Factores Ambientales: Los principales factores geogrficos que podran

afectar el desarrollo de las actividades de La Caja estaran relacionados con los
fenmenos naturales o climticos lo cual impactara en el indicador de mora

23
 considerando que el 7.79% de la cartera de La Caja se concentra en el sector de
la agricultura.
Por su parte el comit multisectorial del estudio del fenmeno El Nio
(ENFEN), declar estado de Alerta con lo que se estima que continen las
condiciones neutras frente a la costa del Per hasta finales del prximo verano,
con una mayor probabilidad en el Pacifico oriental (74%).
Sin embargo no existiran expectativas de un impacto negativo en nuestras
colocaciones en el corto plazo.

e) Factores legales: Los principales factores legales que podran afectar el desarrollo de
las actividades de La Caja estaran relacionados a los incumplimientos de los lmites
legales regulatorios que exige la normatividad para las empresas del sistema financiero,
la cual es medido a travs del ratio de capital global que refleja el grado de solvencia de
las entidades financieras, es decir el patrimonio efectivo que disponen para hacer frente
a posibles fluctuaciones negativas del ciclo econmico y en funcin al perfil de riesgo
de su negocio. La Caja del Santa al cierre de mes de Ene-16 obtuvo un ratio de capital
global de 13.03% dentro del rango meta del mes establecido en 12.42, sin embargo se
requiere continuar con las medidas orientadas a fortalecer el patrimonio efectivo que
garantice su crecimiento.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Presencia descentralizada. 1. Cobertura territorial

2. Infraestructura moderna y 2. Tecnologa disponible para apalancar

adecuada nuevos productos y eficiencia operacional.

3. Clientes leales a la Caja. 3. Alianzas estratgicas con Instituciones

que tengan economa de escala.

4. Importante 4. Avance de la Tecnologa en la

posicionamiento de la Caja en Informacin para la Gestin de clientes
la regin y la localidad. (Retencin y fidelizacin clientes)

5. Posee personal egresado 5. Reducido nivel de bancarizacin en

de la escuela de finanzas de la algunas zonas de injerencia.
Caja.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Incremento del ndice de 1. Sobre endeudamiento de los clientes.

24
 morosidad

2. Desercin de clientes que 2. Amplia oferta en el mercado de las

ha tenido un impacto en la micro finanzas. Presencia de las principales
participacin de mercado de la Cajas y entidades Financieras.
Caja.

3. Prdida de participacin 3. Presencia de fusiones y adquisiciones

de mercado. producto de la consolidacin del mercado y
estrategias de crecimiento de la competencia.

4. Pocos procesos 4. Presencia del retail con respaldo de

automatizados. entidades financieras, facilitando al acceso al
crdito de consumo.

5. Alta rotacin de personal 5. Compra de deudas por otras financieras

especializado

II.5.2. Anlisis Cuantitativo

(b) Matriz EFI/EFE
MATRIZ EFI: Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en construir una matriz EFI. Este instrumento
sirve para formular estrategias, resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico, no se debe interpretar como si
la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales.

MATRIZ EFI PESO CALIFICACION TOTAL

PONDERADO

FORTALEZAS

1. Presencia 0.13 4
0.52
descentralizada.

2. Infraestructura moderna 0.18 4

0.72
y adecuada

3. Clientes leales a la Caja. 0.1 4 0.4

4. Importante 0.25 4 1

25
 posicionamiento de la Caja en
la regin y la localidad.

5. Posee personal egresado 0.04 4

de la escuela de finanzas de la 0.16
Caja.

DEBILIDADES

1. Incremento del ndice de 0.08 2 0.16

morosidad

2. Desercin de clientes que 0.05 2 0.1

ha tenido un impacto en la
participacin de mercado de
la Caja.

3. Prdida de participacin 0.04 1 0.25

de mercado.

4. Pocos procesos 0.08 2 0.16

automatizados.

5. Alta rotacin de personal 0.05 2 0.1

especializado

TOTAL 1 3.36

La CMAC SANTA aprovecha sus fortalezas y minimiza sus debilidades, segn los factores
crticos de xito. El resultado fue de 3.36 ponderado, obteniendo un factor fuerte en la matriz.

MATRIZ EFE PESO CALIFI TOTAL

CACION PONDERADO

OPORTUNIDADES

1. Cobertura territorial 0.19 4 0.76

2. Tecnologa disponible para

apalancar nuevos productos y 0.13 4 0.52
eficiencia operacional.

3. Alianzas estratgicas con

Instituciones que tengan economa de 0.08 4 0.32
escala.

4. Avance de la Tecnologa en la 0.12 4 0.48

26
 Informacin para la Gestin de clientes
(Retencin y fidelizacin clientes)

5. Reducido nivel de bancarizacin

0.04 4 0.16
en algunas zonas de injerencia.

AMENAZAS

1. Sobre endeudamiento de los

0.16 3 0.48
clientes.

2. Amplia oferta en el mercado de las

micro finanzas. Presencia de las
0.05 3 0.15
principales Cajas y entidades
Financieras.

3. Presencia de fusiones y
adquisiciones producto de la
0.08 3 0.24
consolidacin del mercado y estrategias
de crecimiento de la competencia.

4. Presencia del retail con respaldo

de entidades financieras, facilitando al 0.09 1 0.09
acceso al crdito de consumo.

5. Presencia de banca con excelencia

operacional, a travs de entidades 0.06 3 0.18
financieras especializadas.

TOTAL 1 3.38

Como podemos ver en la matriz EFE se obtiene un puntaje de 3.55 esto quiere decir que la
empresa est aprovechando sus oportunidades y evitando las amenazas.

II.5.3. Anlisis industrial actual

(c)Diamante de Porter

II.5.4. Anlisis industrial pas seleccionado.

(d)Diamante de Porter

II.6. Objetivos

II.6.1. Cuantitativos
(a)Recordacin de Marca (LargoPlazo)

Liderar el mercado financiero

Maximizar beneficios

27
 (b)Participacin de Mercado (Corto Plazo)

Aumentar el nmero de clientes nuevos

Reducir costes

II.6.2. Cualitativos
(a)De Calidad

Generar imagen de confianza

(b)De Flexibilidad

(c)De Productividad

II.7. Estrategias

II.7.1. EstrategiasNivel 1 Corporativo

Genricas

(a)Liderazgo en costos

(b)Diferenciacin

(c)Segmentacin / Enfoque

Cartera

(a)Matriz de Ansoff

II.7.2. Estrategias Nivel 2 Unidad Estratgica de Negocio

(a)De Posicionamiento

(b)De Segmentacin

II.7.3. EstrategiasNivel 3 -Funcionales

(a)Marketing mix

Descuento

PRECIO Tasas de inters (facilidades de pago)

Canal directo

28
 PLAZA selectivo

exclusivo

conveniencia

PRODUCTO
Extensin de lnea
Sorteos
Radio
PROMOCIN tv
Prensa

Panel

III. COSTEO DE LAS ACCIONES DE MARKETING

29
 2 COSTEO DE LAS ACCIONES DE MARKETING
NOMBRE DE ESTRATEGIA PESUPUESTO DESCRIPCIN CAMPAA RETORNO DE CAMPAA UTILIDAD

Descuento Descuento de intereses al total del pago de la deuda

CRDITO NUEVO
1000.00 5000.00 Tasa minima (3.99%) Tasa mxima (6.50%)
5001.00 10000.00 Tasa minima (3.40%) Tasa mxima (5.50%)
10001.00 25000.00 Tasa minima (2.90%) Tasa mxima (3.50%)
Tasas de inters (facilidades de CRDITO RECURRENTE
PRECIO S/. 480,000.00 S/. 710,400.00 S/. 230,400.00
pago) 1000.00 5000.00 Tasa minima (3.80%) Tasa mxima (5.50%)
5001.00 10000.00 Tasa minima (3.30%) Tasa mxima (4.50%)
10001.00 25000.00 Tasa minima (2.85%) Tasa mxima (3.50%). La meta
trazada del asesor es de S/40,000.00 soles mensuales. Al ao suma un total
aprox. de 480,000.00, sacando la MA con una tasa de inters de 4%

Canal directo S/. 1,500.00 Se solicitar a la Agencia Caja del Santa en Huarmey un asesor financiero
exclusivo para crditos de consumo. Su pago fijo mensual es de S/1500.00
Se colocar 2 mdulos de informacin y captacin de clientes (s/900.00) en
PLAZA selectivo S/. 3,500.00 zonas concurridas y comerciales, para ello se necesitar de 2 promotores de
crdito (s/850.00).

Se implementar una oficina exclusiva para atencin de clientes que soliciten

exclusivo S/. 3,100.00 crditos de consumo directo, esta implementacin necesita de: 1 escritorio
(S/400.00), 1 computadora (s/1500.00), 1 impresora multifuncional (s/950.00),
1 silla (s/100.00), Rtulo identificador (s/150.00)
Para crditos nuevos: hasta S/ 3,000.00 (Tres mil y 00/100 soles) sin garanta y
conveniencia S/ 25,000.00 Con garanta.
Para crditos recurrentes: hasta S/ 5,000.00 (Cinco mil y 00/100 soles) sin
PRODUCTO garanta y S/ 25,000.00 con garanta, siempre y cuando su atraso promedio
Extensin de lnea mximo del crdito anterior

S/. 1,800.00 electrodomesticos pequeos precio aprox c/u : S/. 50.00, 3 electrodomsticos al
Sorteos mes en los 12 meses
RADIOMAR PLUS NOS COBRA S/ 40.00 por segundo por da; se necesitar
S/. 14,400.00 aproximadamente 10 segundos :S/ 400.00 x 30 das : S/ 1,200 x 12 meses : S/.
Radio 14,400.00

S/. 66,000.00 CANAL 31 nos cobra por 4 anuncios de 15 segundos todos los das un importe
PROMOCIN tv de S/5,500.00 al mes
Prensa S/. 3,600.00 costo por aviso (4.20 x 4 cm) S/ 300.00 al mes por 12 meses

panel de 14 m x 7 mt en zona centrica de huarmey cerca a la agencia S/.

Panel S/. 24,000.00 2,000.00 mensual, por ao sera S/ 24,000.00

30
 S/. 597,900.00 S/. 710,400.00

IV. ESTIMACIN DE LAS VENTAS

2017 2018 2019
S/. 710,400.00 S/. 810,400.00 S/. 910,400.00

V. FINANCIAMIENTO
De las utilidades de otros productos que ofrece la caja

Inversiones

VI. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

VII. ANALISIS DE FACTIBILIDAD

FLUJOS 2017 2018 2019
-S/. 1,793,700.00 S/. 710,400.00 S/. 810,400.00 S/. 910,400.00

COK 4%
VAN S/. 447,979.56
TIR 16%

31