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Programa de la asignatura:
Inteligencia de negocios
Clave:
07143636
Unidad 2
Componente analtico de la inteligencia de negocios
ndice
Presentacin de la Unidad
Una vez que has conocido los elementos conceptuales y metodolgicos que caracterizan
a la inteligencia de negocios en la presente unidad los podrs llevar a la prctica, para lo
cual contars con la gua y las instrucciones para formular un diagnstico y plan de
accin, construir indicadores y tableros de mando, operar el procesamiento estadstico y
el pronstico de los datos que son significativos para explicar y cuantificar el desempeo
de la empresa y sirven para orientar la toma de decisiones. Como vislumbrars, en sta
unidad profundizars en el uso de las herramientas de anlisis que pudiste identificar en
la Unidad 1, ya que el anlisis de la informacin es crucial para construir conocimientos e
inteligencia a partir de los datos de la empresa.
Propsitos
Competencia especfica
Rasgos que indiquen el tipo de solucin que se necesita y que permitan estimar
sus costos, en funcin de que los responsables de operar la solucin estn
obligados a rendir resultados verificables y oportunos y que no generen efectos
colaterales o que stos puedan tener un impacto razonable y mitigable para que la
empresa optimice los beneficios. Por lo mismo, tambin se debe contar con una
forma para medir la rentabilidad o rendimiento de la solucin y el beneficio que va
a aportar. Tambin, los responsables estn comprometidos a acreditar que la
solucin sea lo suficientemente potente respecto del tamao y complejidad de la
empresa, los procesos productivos y de comercializacin que maneja y su entorno.
Confundir las relaciones de causalidad entre las variables o no poder identificar los
progresos entre la situacin actual y la ptima y por lo tanto hallarse impedido de
valorar el impacto de la solucin sobre la evolucin y desempeo de los negocios
por no poder aislar debidamente los efectos de las intervenciones sobre las
variables respecto de las que se requiere actuar.
Ser importante que tengas en mente estos aspectos al momento de revisar las guas que
se presentan en los subtemas siguientes, ya que de ellos dependen las condiciones
variantes y los rangos de variacin que se debern considerar para adaptar las
actividades del diagnstico y desarrollo del plan de accin al caso de una empresa en
particular.
Cabe subrayar que en los diversos aspectos que cubre el diagnstico vers reflejados y
combinados los elementos que ya revisaste con motivo del estudio de los componentes
de la inteligencia de negocios a saber, enfoque estratgico de negocios, enfoque
informtico en la empresa e inteligencia competitiva en los negocios, por lo que debers
recordar que esa separacin se hizo para fines de la exposicin de la Unidad 1, mientras
que en la prctica un mismo hecho, operacin o rasgo de la empresa puede vincularse
simultneamente a esos tres enfoques.
3. Observacin: Sealar si en la
situacin actual se cuenta o no con
el ejercicio de planeacin
estratgica y si est completo, a
partir de la evaluacin de la
evidencia.
Producto: Ficha enunciativa de
Consignar los elementos del planteamiento de la planeacin estratgica: misin, visin y estrategias,
3.1 misin, visin y estrategias. conforme a la informacin
recopilada de documentos
autorizados.
Observacin: Sealar si en la
3.2
Determinar si la misin, visin y estrategias estn formulados claramente situacin actual los elementos de la
y completos. planeacin estratgica son claros y
completos, a partir de
Sistema de gestin de informacin
Evidencia: Documento relativo al
Determinar si la empresa cuenta con un sistema de gestin de diseo y protocolo del sistema, su
informacin formalmente establecido. manual e instructivo de
funcionamiento.
4. Observacin: Sealar si en la
situacin actual la empresa cuenta
con un sistema de gestin de
informacin formalmente
establecido, a partir de la
evaluacin de la evidencia.
Evidencia: Manual metodolgico
Identificar las mtricas que integra el sistema de gestin de informacin de mtricas o equivalente.
(nota: ms adelante se detallarn por tipo de perspectiva).
Producto: Ficha de enumeracin y
4.1
descripcin de mtricas del sistema
de gestin de informacin, con base
en la informacin recopilada.
Observacin: Sealar si en la
situacin actual las mtricas estn
alineadas adecuadamente con los
elementos de la planeacin
estratgica, con base en la
evaluacin de la evidencia.
Identificar los componentes del sistema de gestin de informacin: Producto: Ficha de identificacin
sistemas operativos; proceso de extraccin, transformacin y carga de de componentes del sistema de
5. datos; almacn de datos; datamarts y tipos de anlisis y reportes que se gestin de informacin, con base en
generan. los datos recopilados.
Identificar la situacin actual en caso de que no se cuente con un sistema Producto: Ficha de identificacin
de gestin de informacin formalmente establecido, en funcin de los de la situacin actual en caso de
siguientes estadios propuestos por Conesa y Curto (2010): que no exista un sistema de gestin
de informacin, con base en los
Inexistencia total, los datos estn totalmente dispersos, las datos recopilados.
decisiones se basan slo en la intuicin y en la experiencia pero no
en datos consistentes, no ha sido detectada la ventaja o necesidad Observacin: Precisar el estadio
de usar datos, informacin, conocimientos e inteligencia en la toma de manejo de la informacin de la
de decisiones y tampoco el uso de las herramientas de inteligencia empresa tomando como parmetro
de negocios disponibles para ello. un sistema de gestin de
informacin formalizado, con base
No existe un sistema de gestin de informacin pero los datos son
en la evaluacin de la evidencia.
accesibles, aunque no existe un procesamiento formal de los datos
para la toma de decisiones algunos usuarios tienen acceso a
informacin de calidad y son capaces de justificar decisiones con
dicha informacin. No est conformado un sistema con elementos
interdependientes y que abarquen de forma exhaustiva los aspectos
de explicar, prever, comparar y valorar la informacin, la plataforma
tecnolgica no se encuentra enlazada e integrada.
Existe un sistema de gestin de informacin en estado germinal;
6. aparecen procesos formales de toma de decisiones basada en datos;
se destina un equipo de personal que controla datos y formula
informes para la toma de decisiones fundamentadas; no estn
determinados los procesos de extraccin, transformacin y carga de
datos y no se cuenta con un almacn de datos.
Se ha evaluado el inconveniente de contar con diversos repositorios
de informacin por lo que se ha decidido formar un almacn de datos
e instrumentar los procesos de extraccin, transformacin y carga de
datos; la generacin de reportes sigue siendo a peticin de parte y
casi de forma personalizada.
Se consolida el almacn de datos y se explora que todas las reas de
la empresa se beneficien de l por lo que la generacin de reportes
se formaliza y se generaliza.
La generacin de reportes y el acceso al almacn de datos se
generaliza completamente a todas las reas y procesos de la
empresa pero an no se formaliza totalmente el sistema de gestin
de informacin a fin de que funcione como plataforma para
instrumentar aplicaciones ms desarrolladas como son procesos de
calidad de datos.
Caracterizar la informacin que maneja la empresa con base en lo Producto: Ficha de caracterizacin
siguiente: de la situacin actual de la
informacin de la empresa, con
Tipo general de informacin que maneja la empresa. base en los datos recopilados.
7.
Principales flujos de datos e informacin.
Usuarios finales y los fines especficos a los que estn orientados Observacin: Formular una
datos e informacin y en qu forma apoyan a un mejor desempeo. apreciacin general de la situacin
Datos e informacin de uso ms frecuente y de mayor volumen, y en actual de la informacin que maneja
Perspectiva financiera
Determinar los datos e informacin financiera de uso ms frecuente y de Producto: Ficha descriptiva de la
mayor volumen y su importancia relativa al interior del inventario de perspectiva, con base en los datos
8.
informacin de la empresa. recopilados.
Identificar reas de pobre desempeo que requieran de la aplicacin de Observacin: reas de pobre
cambios de procesos y estrategias a fin de promover mejoras que se desempeo.
12. reflejen en el nivel superior de perspectiva y establecer la informacin que
servir para evaluar el progreso respectivo.
Identificar reas de pobre desempeo que requieran de la aplicacin de Observacin: reas de pobre
cambios de procesos y estrategias a fin de promover mejoras que se desempeo.
15. reflejen en el nivel superior de perspectiva y establecer la informacin que
servir para evaluar el progreso respectivo.
Identificar reas de pobre desempeo que requieran de la aplicacin de Observacin: reas de pobre
cambios de procesos y estrategias a fin de promover mejoras que se desempeo.
17. reflejen en el nivel superior de perspectiva y establecer la informacin que
servir para evaluar el progreso respectivo.
Reporte de diagnstico
Con base en los elementos consignados, determinados, identificados y Producto: Reporte relativo al
caracterizados redactar el reporte del diagnstico respondiendo a las diagnstico, conteniendo de forma
siguientes preguntas: concisa la descripcin de los
elementos clave detectados y la
Cul es la situacin actual y problemtica de la empresa en cuanto evaluacin de stos.
18.
al manejo de la informacin?
Qu tipo de solucin se requiere?
Se cuenta con los elementos necesarios para desarrollar la
solucin?
Para formular el plan de accin detallado tomars en cuenta las conclusiones que arroje
el diagnstico y aplicars, con las adaptaciones conducentes conforme al caso especfico
de la empresa que sea de tu incumbencia, la siguiente gua metodolgica.
Para lo anterior se siguen dos principios bsicos, el de ir afinando sobre la marcha los
requerimientos con base en los resultados progresivos e ir incrementando
consecutivamente el manejo de mnimos indispensables en cuanto a la cobertura de
cambios operados, el ensayo de los mismos y su instrumentacin definitiva. En este
sentido, aunque el plan de accin que disees tenga un alcance integral, la empresa ir
avanzando progresivamente en cada rengln de accin con metas a corto plazo, por lo
que como podrs ver es importante que como resultado del diagnstico tengas muy claro
el punto de partida.
Justificacin
Definicin del objetivo a lograr considerando lo que es factible de Objetivo
realizarse en seis meses para el caso de la primera versin y
prototipo, para lo cual adems se debe formular el objetivo en
3. trminos concretos, concisos y medibles dependiendo de los
elementos, estrategias y perspectivas de informacin que abarcar
el plan.
Diseo
A nivel general y por elemento, estrategia o perspectiva de Productos, resultados e
informacin, establecer el o los productos que se van a generar, los impacto
6.
resultados esperados y el impacto.
7.2 Organizar la tarea de ejecucin del prototipo con base en un plan Organizacin
de trabajo desglosado en el que se asigne cada componente, etapa Plan de trabajo desglosado
y actividad a un responsable de llevarla a cabo, asimismo Cronograma
calendarizar la realizacin considerando las fases de elaboracin,
revisin, validacin y autorizacin y las de consenso y consulta que
sean necesarias.
Cabe aclarar que para lo anterior se recurrir a los principios aplicables a los tableros
integrales de mando desarrollados por Person (2009), porque no obstante que stos
corresponden a una solucin de inteligencia de negocios que usualmente se aplica
cuando los sistemas de gestin de informacin ya estn totalmente integrados, contiene
elementos igualmente vlidos para ser aplicados de forma modular, directamente a una
situacin prctica.
Lo antes sealado es congruente con el enfoque que se propuso para desarrollar el plan
de accin, por lo que desde versiones iniciales de la solucin se pueden ir introduciendo
elementos tiles sin que necesariamente se hallan concluido todas las etapas que implica
el desarrollo integral del sistema de gestin de informacin. No obstante, para ello es
necesario que en todo momento tengas controlado lo que se va poniendo en prctica, lo
que falta por hacer respecto de la versin final del sistema de gestin de informacin y las
revisiones y ajustes que se tienen que ir aplicando cuando los componentes del sistema
avancen cada uno a su ritmo. Visto desde otra perspectiva, esta manera de proceder
puede acelerar el proceso de transformacin que se quiere operar, ya que los indicadores
evidencian de forma muy clara los progresos en el manejo de la informacin y van
convenciendo a los integrantes de la empresa de las ventajas de esta nueva forma de
trabajar.
Como podrs ver, se ejemplificar la conformacin del mapa estratgico y del convertidor
de estrategias y objetivos en acciones medibles, con el caso de la empresa productora de
autopartes con el cual te has venido familiarizando.
Mapa estratgico
Conforme a lo sealado por Person (2009), el mapa estratgico muestra los objetivos que
requiere ejecutar la estrategia y los vnculos causales entre dichos objetivos y es una
herramienta para contar con una comunicacin clara que ayuda a identificar de forma
selectiva el conjunto acotado de mtricas que son crticas para monitorear la ejecucin de
las estrategias y entre los beneficios de su instrumentacin destaca:
Aclarar las estrategias y hacerlas entendibles, tanto para el equipo de trabajo del
plan de accin como para los empleados en general en cuanto a la forma en cmo
van a contribuir al xito de la estrategia.
Comunicar las estrategia a todos los niveles, con lo cual es posible que el personal
operativo retroalimente a los directivos en cuanto a los factores de capacidad y
habilidad necesarios para llevar a cabo las estrategias.
Metas
Objetivo Medida Mtrica
Perspectiva Trimestr
al Ao 1 Ao 2 Ao 3 Iniciativas
Aumentar las ventas Crecimiento Incremento en
recurrentes de la cuenta los ingresos de
de ventas las cuentas de
Financiera recurrentes ventas 525 2,100 5,000 10,000
recurrentes
(miles de
pesos)
Convertirse en Pedidos de Juntas Reuniones para
proveedor de autopartes automotrices formular
confianza para caja de pronsticos de
Clientes y
velocidades 3,750 15,000 18,000 10,000 futuros
mercado
(juegos proyectos.
completos de
piezas)
Comunicar y Percepcin Nmero de Designar
administrar del cliente aspectos clave encargados
expectativas aclarados fijos para las
17 68 80 100
actividades de
enlace.
Como puedes observar en el Grfico 2, para cada una de las estrategias se plantean
objetivos enlazados, algunos de los cuales, con las nociones y herramientas que has
conocido hasta este punto puede parecer que se justifican en s mismos y que son
comunes a diversas empresas independientemente del sector al cual pertenecen.
No obstante, tambin existen otros objetivos que son propios del entorno del ejemplo que
se ha venido simulando, tal es el caso del objetivo de innovacin derivada de los nuevos
modelos de automviles hbridos y elctricos que sin duda modifican las especificaciones
de las autopartes, porque para empezar los motores ya no implicarn fluidos
(combustibles fsiles) que requieran los mismos empaques de hule de antes, por ejemplo.
Asimismo, destaca el objetivo de la produccin ligera, que es una estrategia que se ha
impuesto en la industria automotriz y en consecuencia en la industria de autopartes, que
hace que las compaas promuevan la diferenciacin de los productos con base en los
rasgos de lujo y confort, en funcin de lo cual se colocan en los rangos elevados del
mercado que ofrecen asimismo mayores mrgenes de utilidad por el mayor valor
agregado que se logra, no obstante el sacrificio en cuanto a las escalas de produccin se
compensa con menores mrgenes de desperdicio, por lo cual la empresa debe conocer y
aplicar mejores prcticas encaminadas a ello. Finalmente, tambin sobresale el objetivo
de ser un proveedor de confianza, a fin de desarrollar la lealtad por parte del cliente y
propiciar que las ventas sean recurrentes y generar con ello un patrn de certeza en el
rumbo del negocio.
Una vez que se definieron las estrategias y sus objetivo, y para contar con las respectivas
acciones medibles, se plante el convertidor que ya pudiste examinar, en el cual se
vincula cada objetivo a una medida y una mtrica, para la cual se establecen metas para
el trimestre inmediato siguiente y para los tres aos subsecuentes al ao en el que se
hace el ejercicio de planeacin, adems se determinan iniciativas para apoyar el
cumplimiento de los objetivos; se hace la aclaracin de que se seleccion una de las
ramificaciones de objetivos para desplegar el ejemplo, por lo que los dems
enlazamientos requieren del mismo tratamiento. Es conveniente que te detengas en el
caso de la definicin de la medida y la mtrica, cuya redaccin debe incorporar una
nomenclatura consistente con los registros de informacin de la empresa y que sea
entendible e identificable por parte del personal, por lo que adems debe ser concisa y
rigurosa en cuanto a los trminos que se utilizan.
Abundando en el aspecto relativo a fijar los valores cuantitativos de las metas, se seguir
un proceso de deliberacin encabezado por la administracin de la empresa, haciendo
uso del conocimiento del segmento de actividad econmica en el que sta se
Sobre la base de los valores cuantitativos que se fijan para las metas es posible
conformar entonces los indicadores clave de rendimiento, meta y desempeo, de los que
ya se habl en la Unidad 1, respecto de lo cual es necesario subrayar y complementar lo
siguiente:
Por su parte, los indicadores clave de meta, definen mediciones para informar si un
proceso ha alcanzado sus requisitos de negocio, establecidos en trminos de un valor
objetivo a conseguir, en cuanto al crecimiento que se pretende alcanzar. Segn el
ejemplo, el valor objetivo a seguir para el tercer ao en cuanto al nmero de aspectos de
produccin a aclarar entre el cliente y el proveedor es de 100 aspectos clave aclarados,
con lo cual con toda seguridad se evitarn quejas, expectativas no cumplidas, re trabajos,
o en el extremo, la cancelacin de contratos; en ste sentido, en cada momento de la
medicin se verificar si el valor del indicador se coloca por abajo o por encima de dicho
parmetro.
suficiente capacidad para generar la innovacin que se requiere y con ello la reputacin
que en un momento dado impulsar el crecimiento de las ventas, ante ello, la
administracin de la empresa debe tomar medidas para detectar las causas y subsanarlas
o bien adoptar una estrategia contingente para evitar que se generan daos o bien rendir
las explicaciones conducentes y controlarlos.
Acciones medibles
Medida
Perspectiva Nomenclatura
Estrategia Indicador Metodologa de
Proceso medicin
Objetivo Frecuencia de
medicin
Comparacin
valores observados
contra esperados
Apreciacin
Toma de decisiones
Recuperacin
Relevancia, deriva de una evaluacin cualitativa del valor aportado por los datos,
el cual est caracterizado por el grado en el cual los datos sirven a los propsitos
para los cuales stos son buscados por los usuarios. Lo anterior depende de la
cobertura de los temas requeridos y del uso de conceptos apropiados, asimismo la
evaluacin de la relevancia depende de identificar los grupos de usuarios y sus
necesidades.
Accesibilidad, se expresa en qu tan listos estn los datos para ser localizados y
tener acceso a ellos a partir de los reservorios en los que se guardan, el rango de
los diferentes usuarios conduce a considerar los mltiples formatos de
diseminacin y la presentacin selectiva de metadatos. Por lo tanto la
accesibilidad incluye lo adecuado de la forma en la cual los datos estn
disponibles, el medio de diseminacin y la disponibilidad de metadatos y los
servicios de soporte de los usuarios. Tambin incluye la disponibilidad de la
informacin para los usuarios en relacin al valor que tiene para ellos y qu tanto
el usuario tiene razonable oportunidad de conocer que los datos estn disponibles
y cmo acceder a ellos.
produccin.
Manipulacin
Porcentaje de variacin = (valor del periodo final / valor de periodo inicial - 1) * 100.
Asimismo implica la construccin de series de tiempo que no son otra cosa que el registro
de los valores de una variable para un periodo de tiempo definido con una frecuencia
definida, como puede ser mensual, trimestral o anual, las cuales pueden ser sometidas a
tcnicas como las de suavizar sus fluctuaciones mediante promedios mviles o de forma
exponencial, para eliminar subidas y bajadas que estn afectadas por factores aleatorios
ajenos a las variables identificables que usualmente afectan el rumbo del negocio. Otra
forma de procesamiento es como estudiars en el siguiente tema, el anlisis de la
correlacin y la obtencin de pronsticos.
Para ello, y considerando lo expuesto por Turban et al. (2008), es necesario que los datos
histricos se sometan a la manipulacin estadstica mediante el coeficiente de Gini para
medir el peso especfico de cada registro asociado al atributo elegido para obtener un
ndice ponderado que se interpreta como el valor crtico de una variable a partir del cual el
valor de la variable asociada cambia y que sirve para formular reglas de comportamiento.
Por ejemplo, si con el procesamiento de los datos histricos de las mascotas atendidas se
evala que a partir de los siete aos un perro pequeo desarrolla padecimientos
respiratorios graves se afinar el protocolo de atencin y se tendrn listos los
procedimientos de diagnstico y tratamiento ms adecuados para este tipo de casos.
Conforme a los desarrollos aportados por Person (2009) y Turban et al. (2008), los
tableros de mando tienen dos caractersticas bsicas, deben ser integrales y
balanceados, lo cual est sujeto a su vez a lo siguiente:
Para que un tablero mantenga vigentes sus caractersticas bsicas respecto de las
necesidades de la empresa debe conservar la alineacin de los objetivos de todos
los niveles del mapa estratgico; captar las oportunidades y problemas de forma
oportuna; determinar prioridades y propiciar la asignacin de recursos con base en
dichas prioridades; cambiar las medidas cuando los procesos implicados y las
estrategias cambien; delimitar responsabilidades, entender en qu medida el
desempeo efectivo se debe al cumplimiento de dichas responsabilidades y
premiar los logros; emprender acciones para mejorar los procesos y
procedimientos cuando los datos lo indiquen; y desarrollar una planeacin y
prospectiva confiable y oportuna.
Muestra de indicadores
A continuacin, con base lo propuesto por Person (2009), podrs repasar una muestra de
indicadores seleccionados definidos por el apareamiento de objetivos y medidas, para
darte idea del tipo de indicadores que se pueden instrumentar para conformar un tablero
de mando:
desperdicio
Aprendizaje Desarrollar las capacidades de % de entrenamiento
administracin y supervisin completado en materia de
administracin y supervisin.
Para continuar con el reconocimiento de las bases matemticas y estadsticas del modelo
se seguir el mismo mtodo para ilustrar la explicacin de los elementos mnimos
necesarios que debes conocer sobre el fundamento de las frmulas que estn disponibles
en las hojas de clculo y que podrs aplicar para llevar practicar el anlisis con los
modelos de regresin simple y mltiple.
El ejemplo se retoma de Anderson et al. (1999) y adems hace alusin a los datos de una
mediana empresa dedicada a la industria restaurantera, por lo cual es representativo de la
presente asignatura y se trata de una pizzera que tiene diez sucursales y que atiende a
poblacin de estudiantes en diferentes sedes universitarias, las variables que se asocian
son las ventas registradas en un trimestre que estn en funcin o dependen del tamao
de la poblacin estudiantil atendida, por lo que el modelo que se plantea es el siguiente:
Dnde:
Ventasi = valor estimado de las ventas en un trimestre del primer restaurante hasta el
dcimo, lo cual se identifica con el subndice i
Los valores estimados se obtienen a partir del procesamiento de los datos observados
siguientes:
Como se indic en la Unidad 1 las frmulas para obtener los valores de a y b se generan
con el mtodo de mnimos cuadrados ordinarios que en el presente caso implica
minimizar la sumatoria de las diferencias entre las ventas estimadas y las ventas
observadas, lo cual se representa con la siguiente expresin:
Dnde:
min = mnima
= sumatoria
Usando las expresiones (3) y (4) se sigue el procedimiento de clculo diferencial para
hallar los valores de a y b que minimizan la sumatoria de las diferencias, de lo cual
resultan las siguientes frmulas:
Poblacini Ventasi (Poblacini Ventasi )/n
b= (5)
Poblacini 2 (Poblacini )2 /n
1 2 58 116 4
2 6 105 630 36
3 8 88 704 64
4 8 118 944 64
5 12 117 1404 144
6 16 137 2192 256
7 20 157 3140 400
8 20 169 3380 400
9 22 149 3278 484
10 26 202 5252 676
140 1300 21040 2528
Tabla 3. Clculo de los trminos de las expresiones para cmputo de parmetros
A partir de los trminos cual se obtienen los resultados siguientes como valores
estimados para los parmetros b y a:
b = 2840/568
b=5
a = 130 5 14
a = 60
La cual sirve para calcular valores estimados o futuros de las ventas en funcin de valores
asignados a la variable Poblacin, por ejemplo:
Lo que indica que para una posible nueva sucursal de la pizzera, que atendiera una
poblacin de 40,000 alumnos, los ingresos por ventas ascenderan a 260,000 pesos para
un trimestre determinado, con lo que se obtiene el pronstico de la variable ventas.
Para obtener esas medidas es necesario regresar a la expresin (4) y mostrar la manera
de comprobar que en efecto con el modelo planteado se minimizaron las diferencias entre
los valores estimados y observados, a lo cual se denomina suma de cuadrados debidos al
error.
Por lo que para contar con una medida relativa, se debe comparar la sumatoria de estos
diferenciales respecto de la sumatoria de las diferencias entre los valores observados y el
valor promedio de la variable dependiente, la cual es una forma de representar el
comportamiento o la variacin general del fenmeno medido con base en las
fluctuaciones de la variable dependiente, tal como se indica a continuacin en lo que se
denomina suma total de cuadrados:
Coeficiente de determinacin =
Para ilustrar la obtencin del clculo de estas medidas, se retoma el ejemplo que se ha
venido desarrollando y la informacin ya desplegada al respecto, por lo que se construye
la siguiente tabla de datos y cmputo de las operaciones y de los trminos indicados:
El ejemplo que ilustra los elementos matemticos bsicos del modelo de anlisis
estadstico predictivo corresponde a un modelo de regresin lineal simple por tratarse de
una sola variable independiente, sin embargo, en la prctica ser ms comn y til que
agregues ms variables al modelo, con el fin de que tengas una mejor representacin del
fenmeno y puedas aprovechar la herramienta de pronstico, en tal caso debers aplicar
la regresin lineal mltiple.
La forma matemtica del modelo de regresin lineal mltiple asume una configuracin
matricial, por estar involucrada una serie de variables independientes y las estimaciones
de los parmetros respectivos arrojan los valores que resuelven las incgnitas de un
sistema de ecuaciones simultneas de grado n segn el nmero de variables que se
introduzcan.
El despliegue del desarrollo matemtico del modelo mltiple excede los alcance de la
presente asignatura, por lo que con la mencin de esta referencia se concluye la
explicacin del modelo de anlisis estadstico que incluy la estimacin de los parmetros
de abscisa y pendiente de la ecuacin de comportamiento y del coeficiente de
determinacin, a continuacin podrs ver como se aplica usando las frmulas y rutinas ya
facilitadas por programas de cmputo y que sirven tanto para modelo simples como
mltiples.
No obstante, en funcin del carcter introductorio, las posibilidades que ofrece Excel
sern suficientes para que lleves a cabo tus clculos de forma automatizada y
perfecciones tu entendimiento de los principios de funcionamiento y aplicacin, para lo
cual se te explica a continuacin las rutinas a seguir para el uso del programa de cmputo
tanto en el caso de un modelo simple como uno mltiple.
Para realizar un Modelo de regresin lineal simple en Excel, debes seguir los
siguientes pasos:
= ESTIMACION.LINEAL (A2:A11,B2:B11,VERDADERO,VERDADERO)
Dnde:
7. Una vez iluminado este intervalo digita ctrl + shift y F2 y presiona ENTER (ctrl + u
y y presionar ENTER en el caso de un equipo Mac).
Esto es as porque se usan los mismos datos observados del ejemplo que se ha
venido desarrollando y los resultados debern ser iguales independientemente de
la tcnica de clculo aplicada, sin embargo, usando un programa de computacin
podrs manejar mayores volmenes de informacin en menos tiempo y con mayor
exactitud y adems como vers enseguida podrs introducir ms de una variable
independiente y ensayar varias versiones de los modelos de comportamiento que
requieras plantear.
10. Con los parmetros obtenidos alimenta la ecuacin como se indic en la expresin
(7.1) del subtema anterior a fin de asignar valores a la variable de Poblacin y
pronosticar valores de la variable Ventas.
Para realizar el Modelo de regresin lineal mltiple, sigue los siguientes pasos:
Restaurantei Poblacin estudiantil Ingreso promedio mensual por Ventas del trimestre
(n) (miles de alumnos) familia (miles de pesos)
(miles de pesos)
1 2 6 58
2 6 10 105
3 8 5 88
4 8 10 118
5 12 10 117
6 16 12 137
7 20 15 157
8 20 12 169
9 22 15 149
10 26 20 202
Tabla 2.1. Datos observados de la empresa (Modelo de regresin mltiple)
= ESTIMACION.LINEAL (A2:A11,B2:B11,VERDADERO,VERDADERO)
Dnde:
6. Coloca el cursor sobre la celda donde aparece la estimacin del valor del primer
coeficiente e ilumina un intervalo que se extender a la derecha y hacia abajo,
abarcando dos celdas ms a la derecha (abarcando entonces todas las columnas
de los datos y variables) y tres renglones ms hacia abajo.
7. Una vez iluminado este intervalo digita crtl + shift y F2 y presiona ENTER (ctrl + u
y y presionar ENTER en el caso de un equipo Mac).
10. Con los parmetros obtenidos alimenta la ecuacin, en el presente caso ser de la
siguiente manera:
Por lo anterior, debes tener cuidado, ya que no en todos los casos, independientemente
de que utilices los programas de computacin disponibles, los modelos de regresin que
estimes resultarn adecuados para representar las relaciones entre las variables y las
conclusiones que se desprendan, deben ser tratadas con mesura y de manera crtica. Al
respecto se pueden mencionar tres principales problemas que estn relacionados con la
violacin de los supuestos del modelo clsico de regresin:
Las corridas de los modelos de regresin proporcionan estadsticos adicionales los cuales
sirven para practicar pruebas de estadstica inferencial para detectar la presencia de estos
problemas, no obstante pueden ser prevenidos o anticipados a partir del anlisis previo al
que debers someter los datos que incorporars en el modelo de regresin y en su caso,
con base en dicho anlisis se deber tomar con precaucin los resultados y conclusiones
a obtener.
3. Cabe subrayar que cuando hay ms de una variable los coeficientes asociados a
cada una de ellas se deben interpretar como la variacin que ejerce la variable en
cuestin sobre la variable dependiente pero suponiendo que se mantiene fijo o sin
cambios el resto de variables independientes. Esto equivale a derivar parcialmente
una funcin o ecuacin respecto de cada una de las variables independientes,
suponiendo que las otras se mantienen fijas. Por ello, los coeficientes dan cuenta
del efecto especfico de cada variable independiente sobre la dependiente, no
obstante que con el anlisis de regresin ese efecto de calcula captando
5. En funcin de los puntos 1., 2. y 4., se puede depositar una mayor confianza tanto
en lo que se refiere a los aspectos eminentemente estadsticos, como en cuanto al
tipo de relacin esperada entre las variables del modelo construido y con el cual
se analiza la informacin del desempeo de una empresa. Lo anterior es de vital
importancia cuando se trata de la generacin de pronsticos de los valores de las
variables sobre los cuales se han de tomar decisiones o fijar metas y cursos de
accin.
7. Es posible que el modelo arroje relaciones con signos o magnitudes errticos; que
los coeficientes sean insignificantes en cuanto a su magnitud y que con ello ms
bien se aprecie neutralidad de efectos; que sus datos de por s anticipen
problemas de multicolinealidad, autocorrelacin y heterocedasticidad; o que el
valor del coeficiente de determinacin se acerque a cero. En tal tipo de escenarios,
ser necesario que complementes el anlisis de regresin con el anlisis
estadstico simple o con informacin de tipo cualitativo.
Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 2, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
1. Articula en una versin definitiva los avances que generaste con motivo de las
Actividades 1, 2 y 3, incluyendo la retroalimentacin que recibiste para cada
actividad y consolida la informacin conformando un reporte integral de caso.
Autorreflexin
Cierre de la Unidad
Fuentes de consulta
Anderson, D., & Sweeney, D., & Williams, T. (1999). Statistics for Business and
Economics. Cincinati: South Western College Publishing. ISBN: 0-324-0287-X
Turban, E., & Sharda, R., & Aronson, J., & King, D. (2008). Business
Intelligence: A Managerial Approach. Pearson Prentice Hall LTD. ISBN-13: 978-0-
13-234761-7