4 factores de produccin capital,

inters, trabajo y tecnologa

Alejandro Juregui

Economa

20.02.2002

2 minutos de lectura

microeconomateora econmica

1. El Capital:

El capital es el resultado de la acumulacin de la produccin humana y que desde

el punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento econmico.
A travs del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirn
para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida.

El capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de

utilidad para las personas.

La nocin de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede

abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones,
habilidades etc Es decir, todos los insumos que se han acumulado a travs del
tiempo que pueden generar algn tipo de valorizacin y expansin.

El capital tambin puede significar el poder para

2. El inters:

El inters es considerado un factor de produccin, debido a que es la variable que

ms afecta el valor relativo del capital. La utilizacin del capital en el mundo
moderno, depende de la valoracin de alternativas de inversin, en donde las
tasas de retorno de los proyectos, se comparan con las tasas de inters ms
atractivas que se ofrecen.

Si una tasa de inters en un Banco es ms atractiva que el retorno de un

proyecto, simplemente no hay movilizacin activa del capital

Tcnicamente un inters es todo aquel provecho, utilidad o lucro producido por el

capital.
Los cuatro factores nombrados en este artculo no son los nicos, pero si son los ms relevantes.

3. El trabajo:

El trabajo es la parte de la produccin que es realizada por el hombre. En realidad

abarca muchas nociones, sin embargo las principales son:

El esfuerzo humano en la bsqueda de un fin productivo.

El esfuerzo que merece una remuneracin. (nocin muy vaga)

El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades.

Ocupacin retribuida.

A travs del progreso y la diversificacin, el trabajo humano se ha dividido,

generando especializacin. Hoy en da, los trabajos ms complejos y de mayor
valoracin econmica son los que provienen de la complejidad intelectual o el
talento.

Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad

basada en el trabajo intelectual.

4. La tecnologa:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de produccin, a

travs del progreso tecnolgico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar
sus horizontes, llegar cada da ms rpido, mejor y ms eficientemente en la
bsqueda de sus objetivos.

A travs de mejoramiento tecnolgico, la humanidad ha mejorado su nivel de

produccin cada da ms, e independientemente de la distribucin del
conocimiento hay se produce ms de mil veces ms de lo que se produca hace
tal solo un Siglo.

La tecnologa hace que la produccin se escale a niveles nunca antes vistos en

donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnologa puede crear
economas de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio
mundial de los mercados.

Los factores anteriores deben ser entendidos e interpretados adecuadamente, con

el fin de averiguar cul es el nivel ptimo de los cada uno que puede conducirnos
a crear sociedades ms justas e igualitarias.
La estructura organizacional
Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Administracin

Talento

16.08.2002

17 minutos de lectura

diseo y estructura organizacionalteora de la organizacin

La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la

que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer
un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones

y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Qu es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la

empresa.

2. Agrupamos estas actividades.

3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para

supervisar y tomar decisiones.

4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad
de cada persona.

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad.

Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser
facilitada.

Principios de una organizacin

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de

cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de

los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se

establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo
especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura
jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma

espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es
un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.

Estructura organizativa formal

Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms

simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando

de un supervisor.
 Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia
de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

Factores que determinan cmo es una estructura organizativa

formal:

1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa ms compleja + especializacin

2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la

propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el

sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms
simple la estructura es ms simple.

Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.

Se establecen las premisas de la jerarqua.

Definimos las necesidades de informacin y su flujo.

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

reas de mando

Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser
un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no
puede realizar bien su trabajo.

La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al

control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando

 1. Similitud de funciones.

2. Proximidad geogrfica.

3. Complejidad de las funciones.

4. Tipo de direccin y control.

5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando

6. Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una

empresa dependiendo del nmero de subordinados.

Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente

Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las

relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.

Claridad en la delegacin de la autoridad.

Complejidad de las tareas.

Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se

deben poder llevar a la prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estndares objetivos.

Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se

requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la
comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de
duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los

niveles superiores la

Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser

ms amplias.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se

emplea en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.

Ventajas:

La supervisin es ms estrecha.

Se puede ejercer un control mayor.

Rapidez de la comunicacin.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

Mayores costes

Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.

Perdida de la informacin.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias

Ventajas:

Los superiores tienen que delegar.

Las polticas tienen que estar formuladas claramente.

Los subordinados tienen que estar ms capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

Se produce una prdida de control

Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a

travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar
 decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede
tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de lnea

Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.

Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de

autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms
clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la
responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre lnea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la

organizacin.

Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.

Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la

pericia.

Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las

personas y en sus ideas.

Poder de recompensa

Poder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y

podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.

Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.

Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional

Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar

ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades
comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser
ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al
cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde. El empleo de la
autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto
de la organizacin.

Ventajas e inconvenientes del staff

Beneficios:

Asesora en temas complejos.

Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes:

Puede socavar a la autoridad de lnea.

Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad.

Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la

personalidad de la empresa y toda la informacin.

Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede

provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

Atender primero a la autoridad de lnea.

La lnea debe escuchar al staff.

Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.

El staff debe mantenerse informado del da a da.

El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras
personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo
y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de
autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un
sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.

El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.

Tipos de centralizacin

Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin

geogrfica.

Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas

generalmente en un departamento.

Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la

tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se
mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegacin

1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.

3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.

4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad

de dos o ms personas.

Arte de delegar

Actitudes personales

Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya
tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa
comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen
decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que
ocupaba el puesto sigue entrometindose.

Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeo no dice nada para que el otro aprenda.

Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la

autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.

Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el

subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los
objetivos.

Guas para evitar una mala delegacin

Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los
resultados esperados.

Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se

integren con el resto del personal de la empresa.

Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega

toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.

Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos

controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las
desviaciones.

Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.

2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los

resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de
informacin Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del
director.

3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz

ser la toma de decisiones.
 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia
de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.

5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de

un empleado a un solo superior ser mejor.

6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante

su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la
actuacin de sus empleados.

7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada

debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa

1. El coste de las decisiones.

2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.

3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la

empresa ser centralizada.

4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores.,

mayor es la centralizacin.

5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la

autoridad.

6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A

mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)

7. Influencias ambientales:

impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.

monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.

regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.

poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.

8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un

dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa est
ms descentralizada.
 9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin.

10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.

Descentralizacin del desempeo

Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de

la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede
recuperar toda la autoridad por que entonces estaramos en un sistema totalmente
centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por
que estaramos en un sistema totalmente descentralizado.

Departamentalizacin

Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene

autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un
grupo de personas.

Director general => empresa

Vicepresidente => divisin

Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa

Gerente => sucursal

Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por

el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u
horizontal.

Departamentalizacin Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la

direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos.

Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den

las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo
y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que
buscar el equilibrio lgico.
Departamentalizacin bsica:

Nmeros

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo
en desuso).

Tiempos

Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
polica, conductores de autobuses, etc.

Ventajas:

los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.

el proceso de produccin puede ser ininterrumpido.

el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.

permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

la falta de supervisin en el turno de noche.

factor fatiga: se altera el comportamiento.

problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.

elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalizacin por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una

empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuntos
departamentos hay que crear.

Ventajas:

es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

se mantiene el poder de las funciones principales.

 sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupacin del personal.

facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las

que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.

permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se

encuentre en productos estables.

Inconvenientes:

se resta importancia a los resultados globales.

exagera la especializacin.

se reduce la coordinacin entre funciones.

toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.

lenta adaptacin a los cambios.

se dificulta la formacin de directores generales.

La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.

Departamentalizacin por zonas geogrficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la

empresa.

Ventajas:

la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

aprovecha los mercado locales

mejora la coordinacin regional.

proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.

Inconvenientes:

requiere personal de ms alto nivel.

dificulta la centralizacin de las funciones.

se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin

pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar
cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es
descentralizar la produccin.

Departamentalizacin por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que

debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

focaliza la accin sobre el producto.

facilita la especializacin por producto.

mejora la coordinacin de las funciones.

coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

proporciona formacin para los futuros directores.

coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

aumenta la diversificacin de la empresa.

Inconvenientes:

requiere ms empleados de alta direccin.

dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.

problemas de control para la direccin general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta
la coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto.

Departamentalizacin por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.

Ventajas:

estimula la especializacin

el cliente tiene la impresin de ser el nico

facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

Inconvenientes:

difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.

requiere un staff muy especializado.

es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.

Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el
cliente es lo ms importante.

Departamentalizacin orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y

por clientes.

Departamentalizacin por proyectos

Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza

para facilitar el control presupuestario.

Departamentalizacin multidivisional

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Departamentalizacin matricial

Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin

por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada
en mercadotcnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados,
no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el
proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo.
Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.

En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen

estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre
los directores funcionales y los directores por proyectos.

Ventajas:

se orienta hacia los resultados finales.

mantiene la identificacin profesional.

Inconvenientes:

conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

no se cumple el principio de unidad de mando.

se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a

querer que se ponga todo por escrito

Unidades estratgicas de negocio (UEN)

Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para

asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto
como si fuese un producto independiente.

Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo

que es investigacin, produccin.

Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff

Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre
los dems.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:

1. Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.

 2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras
UEN.

3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN

4. Administrar sus propios recursos.

5. Deben tener un tamao apropiado

Grupos, comits, equipos

Comit

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado

asunto.

Tipos:

Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.

Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un

comit para unos determinados asuntos.

Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la

sociedad.

Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).

Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit:

1. los miembros se conocen entre s.

2. se determina el objetivo de la reunin.

3. se establecen normas.

4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comit:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen ms importancia.

Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas

Razones para que se usen los comits:

deliberacin y juicio grupal.

temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la

compaa tiene inters.

coordinar un tema complicado.

intercambio de informacin.

solucionar la autoridad desmembrada.

motivar al grupo.

retardar o evitar una accin.

Razones por las que no se debe utilizar un comit

1. Son caros.

2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de

acuerdo dos personas).

3. indecisin

4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma

espontnea.

5. divisin de la responsabilidad.

6. tirana de las minoras.

Condiciones para el buen uso de los comits.

 1. definir claramente su misin y su autoridad.

2. debe tener un mnimo ptimo de miembros.

3. seleccin acertada de los componentes.

4. seleccin acertada del asunto a tratar.

5. elaborar y presentar bien los resultados.

6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo

En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el

liderazgo suele ser compartido.

En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la

responsabilidad es conjunta.

En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los

resultados son especficos.

En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.

En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados

se miden directamente.

Para complementar los conceptos presentados hasta aqu, sobre estructura y

diseo organizacional, te sugerimos la siguiente video-leccin (3 videos, 40
minutos), de la Universidad Miguel Hernndez de Elche (Con base en La
estructura de las organizaciones de Mintzberg), a travs de la cual podrs
profundizar en los temas de la estructura organizativa, las partes de la
organizacin, los parmetros del diseo organizativo y los factores de contingencia
a considerar. Sabemos que te resultar de utilidad.

RECURSOS EMPRESARIALES:

Recursos Empresariales:
Estos recursos corresponde a cada uno de los factores de produccin. A las
empresas se les dota de recursos para poder funcionar adecuadamente.
 Recursos Materiales o Fsicos: Corresponde al factor de produccin que los
economistas denominan naturaleza. Los recursos materiales o fsicos, son las
construcciones y edificios, mquinas y equipos, instalaciones, herramientas,
materias primas, en fin, todos los insumos fsicos que participan en el proceso
productivo.

Recursos Financieros: Corresponde al factor de produccin denominado

capital. Los recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos,
cuentas a cobrar, facturacin, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin,
cualquier forma de dinero a crdito que la empresa posea.

Recursos Humanos: Corresponde al factor de produccin denominado trabajo,

con la diferencia de que envuelve a todas las personas que trabajan en la
empresa en todos los niveles jerrquicos, desde el presidente hasta el operario.

Recursos Mercadotcnicos: No tiene correspondencia con ningn factor de

produccin sealado por los economistas. Los recursos mercadotcnicos
generalmente estn fuera de la empresa: son los clientes, los consumidores, los
usuarios de los productos o servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa
utiliza todo tipo de medios programada, promocin, canales de distribucin,
equipos de ventas, etc.

Recursos Administrativos: Corresponde al factor de produccin que los

economistas denominan empresa y que acta como integrador y sincronizador de
todos los restantes recursos empresariales.

Recursos Empresariales con relacin a Los Factores de Produccin.

Recursos Factor de Ejemplos

 Produccin
Materiales o Fsicos. Naturaleza. Construcciones, edificios, mquinas,
equipos, instalaciones, materias primas,
etc.
Financieros. Capital. Capital, dinero, crditos, financiamientos,
caja, etc.
Humanos. Trabajo. Todas las personas, desde el directos
hasta el operario.
Mercadotcnicos. Clientes y usuarios y los medios de
influenciarlos: propaganda, ventas,
promocin, etc.
Administrativos. Empresa. Planeacin, organizacin, direccin y
control.

Los Recursos Empresariales y las Respectivas reas de la Empresa y

Especialidades de la Administracin:
Recursos Empresariales rea de Especializacin
Materiales o Fsicos. Administracin de la Produccin u
Produccin. Operaciones.
Financieros. Administracin Financiera. Finanzas.
Humanos. Administracin de Recursos Humanos
Recursos Humanos. o Personal.
Mercadotcnicos. Administracin Marketing o
Mercadotcnica. Comercializacin.
Administrativos. Administracin General. Presidencia o
Direccin General.

CONCEPTOS BSICOS RELACIONADOS CON LOS FACTORES DE PRODUCCIN Y

RECURSOS EMPRESARIALES:

-. Proceso Productivo:
Es el resultado de una toma de decisiones empresarial que organiza la produccin
(combinacin ptima de los recursos productivos), introduce innovaciones
organizativas en productos y tecnologas nuevas y un dato muy importante, asume
el riesgo de los resultados.

-. Factores Productivos:
Los factores productivos pueden analizarse tambin segn dos criterios distintos:
por una parte, estn los factores fijos y variables; por otra parte, los factores
limitativos y sustituibles.

Factores Fijos: Son aquellos que se usan a corto plazo en cantidades

independientes del volumen de produccin. Por ejemplo, el edificio que aloja una
fbrica.

Factores Variables: Son los que se usan en cantidades que dependen de la

produccin prevista, como la energa consumida o las primeras materias
utilizadas.

Factores Limitativos: Son los que se deben usar en cantidades que estn en
proporcin con el producto obtenido; es decir, que limiten el volumen de
produccin, porque no puede ser sustituido por ningn otro factor.

Factores Sustituibles: Son indispensables en cantidades determinadas para

obtener una cantidad dada de producto.

Los factores productivos tambin se pueden clasificar en

complementarios y sustitutivos.

Factores Complementarios: Son complementarios cuando el aumento de uno

de ellos hace que el otro sea ms productivo.
 Factores Sustitutivos: Son sustitutivos cuando ese aumento permite prescindir
de parte del otro.

RECURSOS EMPRESARIALES:

Recursos Empresariales:
Estos recursos corresponde a cada uno de los factores de produccin. A las
empresas se les dota de recursos para poder funcionar adecuadamente.

Recursos Materiales o Fsicos: Corresponde al factor de produccin que los

economistas denominan naturaleza. Los recursos materiales o fsicos, son las
construcciones y edificios, mquinas y equipos, instalaciones, herramientas,
materias primas, en fin, todos los insumos fsicos que participan en el proceso
productivo.

Recursos Financieros: Corresponde al factor de produccin denominado

capital. Los recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos,
cuentas a cobrar, facturacin, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin,
cualquier forma de dinero a crdito que la empresa posea.

Recursos Humanos: Corresponde al factor de produccin denominado trabajo,

con la diferencia de que envuelve a todas las personas que trabajan en la
empresa en todos los niveles jerrquicos, desde el presidente hasta el operario.

Recursos Mercadotcnicos: No tiene correspondencia con ningn factor de

produccin sealado por los economistas. Los recursos mercadotcnicos
generalmente estn fuera de la empresa: son los clientes, los consumidores, los
usuarios de los productos o servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa
utiliza todo tipo de medios programada, promocin, canales de distribucin,
equipos de ventas, etc.
 Recursos Administrativos: Corresponde al factor de produccin que los
economistas denominan empresa y que acta como integrador y sincronizador de
todos los restantes recursos empresariales.

Recursos Empresariales con relacin a Los Factores de Produccin.

Recursos Factor de Ejemplos

Produccin
Materiales o Fsicos. Naturaleza. Construcciones, edificios, mquinas,
equipos, instalaciones, materias primas,
etc.
Financieros. Capital. Capital, dinero, crditos, financiamientos,
caja, etc.
Humanos. Trabajo. Todas las personas, desde el directos
hasta el operario.
Mercadotcnicos. Clientes y usuarios y los medios de
influenciarlos: propaganda, ventas,
promocin, etc.
Administrativos. Empresa. Planeacin, organizacin, direccin y
control.

Los Recursos Empresariales y las Respectivas reas de la Empresa y

Especialidades de la Administracin:
Recursos Empresariales rea de Especializacin
Materiales o Fsicos. Administracin de la Produccin u
Produccin. Operaciones.
Financieros. Administracin Financiera. Finanzas.
Humanos. Administracin de Recursos Humanos
Recursos Humanos. o Personal.
Mercadotcnicos. Administracin Marketing o
Mercadotcnica. Comercializacin.
Administrativos. Administracin General. Presidencia o
Direccin General.

CONCEPTOS BSICOS RELACIONADOS CON LOS FACTORES DE PRODUCCIN Y

RECURSOS EMPRESARIALES:

-. Proceso Productivo:
Es el resultado de una toma de decisiones empresarial que organiza la produccin
(combinacin ptima de los recursos productivos), introduce innovaciones
organizativas en productos y tecnologas nuevas y un dato muy importante, asume
el riesgo de los resultados.

-. Factores Productivos:
Los factores productivos pueden analizarse tambin segn dos criterios distintos:
por una parte, estn los factores fijos y variables; por otra parte, los factores
limitativos y sustituibles.

Factores Fijos: Son aquellos que se usan a corto plazo en cantidades

independientes del volumen de produccin. Por ejemplo, el edificio que aloja una
fbrica.

Factores Variables: Son los que se usan en cantidades que dependen de la

produccin prevista, como la energa consumida o las primeras materias
utilizadas.

Factores Limitativos: Son los que se deben usar en cantidades que estn en
proporcin con el producto obtenido; es decir, que limiten el volumen de
produccin, porque no puede ser sustituido por ningn otro factor.
 Factores Sustituibles: Son indispensables en cantidades determinadas para
obtener una cantidad dada de producto.

Los factores productivos tambin se pueden clasificar en

complementarios y sustitutivos.

Factores Complementarios: Son complementarios cuando el aumento de uno

de ellos hace que el otro sea ms productivo.

Factores Sustitutivos: Son sustitutivos cuando ese aumento permite prescindir

de parte del otro.

Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:

Terrenos y edificios

Materiales

Energa

Maquinas y equipo

Recurso Humano

Factores Externos

Disponibilidad de materiales o materias primas

Mano de obra calificada

Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

 Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e intereses

Medidas de ajuste aplicadas

Podemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad

Definicin Mtodo ABC

"El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades,
fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los
Centros de Costos, de las diferentes actividades"
"Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante
la toma de decisiones estratgicas y operacionales".
(Crdenas Npoles Ral, 1995).
"Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organizacin y
despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa
actividad".
(Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)
Los objetivos del costeo ABC son:
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.

Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.

Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar el
desperdicio en actividades operativas.

Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades, control y

reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.

Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de los
productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios,
combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador.

Historia del costeo de ABC

El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y
Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades
necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
El Mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeo de las actividades,
fundamentado en el uso de recursos ,as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros
de Costos, de las diferentes actividades.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relacin de
los Costos Indirectos de Produccin y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad
especficos, mediante una adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin
de bases de asignacin -driver- y su medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de
ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra
en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en
que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnologa) en salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de actuaciones
que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los
costos.
Metodologa
Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no
fcilmente identificables como beneficios.
Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo
que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes
para la toma de decisiones.
Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son
medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos
de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los productos de alto
volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones que los
procesos ms simples.
Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las asignaciones basadas en volumen,
asignarn demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad.
Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de medida para asignar los costos a los
productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las
causas de los costos en su ambiente especfico.
El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases,
tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos.
Establecimiento del mtodo ABC:
1.

2. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir
actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades.

3. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la
relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y beneficios (out puts)

4. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las unidades del causante de
costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.

5. Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La administracin ahora dispone

de informacin de costos ms exacta para la planeacin y la toma de decisiones.

6. En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se ayudan a evaluar y
reducir los costos de las estrategias.

Aplicaciones del ABC

Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como
se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su
mejor actuacin y que valor tiene la actividad para la organizacin.
El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers"
apropiados que se puedan medir cuantitativamente.
Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los
costos a los productos o servicios.
Toma de decisiones en ABC
Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre
los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.
ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los
productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y
variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas.
Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en
beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC,
elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.
ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se
separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para
reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin, diseo de procesos
y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su campo de decisiones.
ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad
para generar el producto.
Los beneficios
a.
 b. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las
asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.

c. Precisar la manera de valuar o no las actividades

d. La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas.

e. Alienta el trabajo en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede
tener la idea clara de Ingeniera de Produccin y la diversidad de Costos, surgiendo la interaccin de
reas.

f. Identifica y precisa los costos de cada actividad.

g. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisin de estructura, en cuanto a "reas y Niveles de
Responsabilidad", de la Organizacin.

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de
costos(resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua
departamental.

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de
actividades.

Los pasos a seguir para lograr el ABC, son:

Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricacin que aportan los "Departamentos de
Servicio" ( a los productivos y los generales) denominados por los autores " Departamentos Indirectos".

Formar grupos de costos homogneos ( costos de cada grupo, referido a una actividad) valundolas,
las actividades, separadamente.

Localizar las "Medidas de Actividad", identificndolas en "Unidades de Actividad", que mejor apliquen
el origen y la variacin de los gastos de referencia. Estas medidas, en el Idioma Ingls se conocen como
"Cost Drivers", que en castellano podran ser "Gene-ra-dores del Costo" u "Origen del Costo".

Un argumento clsico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que: "no son los
productos sino las actividades, quienes causan los costos , y son los artculos fabricados quienes absorben
las actividades. Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos originan las actividades,
por lo que es lgico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio",
que es inobjetable.

Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso de Fabricacin",
dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS"
de la "Medida de Actividad Identificada".

Identificar el "Nmero de Unidades de Actividad", consumidas por cada producto.

Aplicacin de los Gastos Indirectos de Fabricacin a los artculos elaborados, multiplicando el "Costo
Unitario de Proveer Cada Actividad", por el nmero de "Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.
 La asignacin de costos por este mtodo se da en dos etapas donde la primera consiste en acumular
los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan ms centros que en los mtodos
tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los
costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el nmero de actividades que se requieren para ser
completados.

El mtodo para la obtencin de costos ABC slo se refiere a un elemento del Costo de Produccin, o
sea, a los Gastos Indirectos de Fabricacin. El costo de operacin interviene importantemente en la obtencin
de utilidades o en originar prdidas.

Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la Organizacin, y en particular a la Alta Gerencia , lo
importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto", cuestin que siempre se ha sabido, pues si
fueran innecesarios, se hubieran desaparecido o minimizado, como acontece con los inventarios utilizando
"Justo a Tiempo", aunque siempre puede aplicarse.
Con ABC se obtienen "costos unitarios de productos mucho ms precisos y tiles".
El Mtodo ABC no es til si se ocupa slo l para la obtencin de los Costos, porque queda corto en las ms
importantes tomas de decisiones, as como Direccin y Planeacin Estratgicas, que repercuten en la vida de
la Empresa, puesto que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximacin: Costo Integral-
Conjunto.
El Mtodo usa algo que se le ha criticado duramente al Costo Tradicional: los prorrateos.
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorroterar, o identificar los Gastos Indirectos de Produccin a las
Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricacin quiz los prorrateos hayan aumentado, para
despus ser aplicados en mucha mayor cantidad, pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad
elaborada , por lo que son indispensables los prorrateos, presentando menos verdad que el Costo Tradicional,
respecto a la unidad.
Los orgenes del Costo, ocupados por el Mtodo de Costos Tradicional, han sido el volumen de produccin, la
unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el Mtodo ABC, reconoce o propone muchos otros
"Orgenes del Costo", segn las actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica
el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no haba sido considerado en el Mtodo Tradicional,
mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo Unitario de Fabricacin, por todas las subjetivas
caractersticas, o bases habidas en cada uno de los pasos, para obtener el Costo Unitario de Fabricacin con
el Mtodo ABC, circunstancia que no acontece con el Mtodo de Costo Integral-Conjunto, que adems del
"Origen Causa", toma en consideracin el "Efecto", no pensado por el Mtodo ABC.
El ABC ha hecho aportaciones como la necesidad de entender las causas de los Gastos Indirectos de
Fabricacin. Y tiene tanto Costo Administrativo, que lleva a la necesidad de hacer, hacia l, el estudio de
Costo-Beneficio-Utilidad.
El Mtodo ABC analiza, identifica, agrupa las actividades; localiza las "Medidas de Actividad", las encuentra en
"Unidades de Actividad", que mejor expliquen el origen y la variacin de los Gastos Indirectos de Fabricacin;
obtiene el "Costo Unitario" de proveer cada actividad el proceso de elaboracin, al dividir el costo total de los
Gastos Indirectos de Fabricacin de cada actividad, entre el nmero de unidades de actividades consumidas,
de la medida de unidad reconocida; identifica el "Nmero de Unidades de Actividad" consumidas por cada
producto; para por ltimo aplicar los Gastos Indirectos a los artculos elaborados, multiplicando el "Costo
Unitario de Proveer cada Actividad", por el nmero de unidades de actividad de cada producto.
En concreto, el Mtodo ABC, es el proceso de agrupar lgica las actividades, de precisar
la autoridad responsable, estableciendo relaciones de trabajo, de tal forma que tanto la
Entidad cuento el personal, alcancen sus objetivos.
Por qu hacer un costeo ABC
Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad provocan la necesidad de aumentar l
catlogo de productos, simultaneado con que los ciclos de vida de dichos productos sean cada vez ms
cortos.

Para reducir las inversiones en activos y as poder operar con menores costos financieros, existe una
creciente necesidad de reducir las existencias, lo que precisa de series de produccines ms cortas.

Estos avances tecnolgicos tambin repercuten en una reduccin del peso de la mano de obra
directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es as por la necesidad de que las organizaciones sean
ms flexibles y orientadas a la clientela, lo que provoca un mayor peso de los costos relacionados con
la investigacin y desarrollo, lanzamientos de series ms cortas, programacin de la produccin, logstica,
administracin y comercializacin. Esto genera un mayor peso de los costos indirectos.
 Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no generen valor.

Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los objetivos de costos
(productos, clientes, servicios, etc.) de una forma ms razonable, a como se hace en los sistemas de costos
convencionales. Esto es consecuencia, tanto de la necesidad de obtener informacin ms detallada de los
costos, como de la prdida de confiabilidad de los criterios convencionales de reparto de costos.

En la metodologa convencional, los costos son asignados a los productos en el mbito de unidades;
esto supone que todos los costos dependen del volumen de produccin, mientras que en el ABC, aunque
tambin se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos se realiza la asignacin en el mbito de
lote, de productos o de infraestructura. Ello significa establecer una diferenciacin entre los distintos tipos de
actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de fabricacin e identificacin de la forma en que
cada producto ha consumido actividades.

Empresas que han optado el costeo ABC

Sobre sus orgenes es posible observar diferentes versiones. Segn Johnson "existen dos caminos que
conducen a los actuales ideales del anlisis por actividades. Ambos caminos nacen en el mundo de
los negocios y no en el acadmico. Algunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente
Gordn Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley, esbozaron los conceptos de anlisis basados
en las actividades a comienzo de la dcada del 60. Sin embargo, los conceptos de actividad que enunciaron
parecen no haber influenciado el pensamiento acadmico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber
influenciado los dos desarrollos del ABC en el mundo de los negocios.
El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric, donde la gente de finanzas y
control de gestin buscaban mejor informacin para controlar los costos indirectos; los contadores de GE
hace 30 aos, pueden haber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que
genera costos.
El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en forma
independiente a los avances efectuados por GE en l costeo de actividades. ABC deriva de los esfuerzos de
las compaas y consultores en la dcada del 70 para mejorar la calidad de la informacin de la contabilidad
de costos."
Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos bsicos. Un primer momento, se relaciona con los
trabajos de Alexander Hamilton Church, en las primeras dcadas del siglo XX; este autor hacia nfasis en el
estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin embargo su propuesta planteaba recopilar y
almacenar una cantidad enorme de datos que requera un anlisis complejo e intensivo de los mismos, algo
que con la tcnica entonces vigente no era posible, por lo que se presenta la dificultad de que la
determinacin y anlisis de costos haba que hacerla manualmente, lo que implicaba mayores costos; siendo
sta la causa por la cul el modelo de Church no fu ampliamente aceptado en su tiempo.
Church entenda que los contadores cometan errores al distribuir los costos indirectos sobre una nica base
de actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano de obra directa. Este autor planteaba
que la fuente real de los costos eran los procesos subyacentes, y que estos deberan servir como base para la
imputacin a productos individualizados, para permitir su reduccin y control, evitando as el desperdicio.
Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento el llamado
Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los aos 50; en un tercer momento el mtodo de costeo
propuesto por George J. Staubus en su libro Actyvity costing and input-output accounting en 1971; y en un
cuarto momento l costeo basado en las transacciones, propuesto por Jeffrey G. Miller y Thomas E. Vollmann
en 1985, el cual fue divulgado posteriormente por H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la
obra de Mellerowicz esta no tuvo mayor repercusin y cayo en el olvido.
En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuv una mayor aceptacin, tal es as que gran nmero de los
estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las propuestas que el autor hace en
esa publicacin.
En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas de Informacin Contable brindaran a los
gerentes toda la informacin necesaria para la toma de decisiones acertadas, informa que su libro dedica
especial atencin a varios aspectos de la Contabilidad de Costos, entre ellos: el significado de los costos,
identificacin de los objetivos relevantes del costeo. Los objetivos relevantes del costeo son actividades sobre
las cuales se deben tomar decisiones. Hace algunas interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el
anlisis del costo de las actividades, entre ellas: Cul debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y enviarla
dentro de los Estados Unidos? Cul es el costo anual de mantener un espacio de mil pies cuadrados para
la oficina de un ejecutivo?
Finalmente la gran divulgacin que tiene actualmente l costeo basado en la actividad, se debe al libro de
Johnson & Kaplan " Prdidas relevantes: surgimiento y fallos de la administracin contable" publicado en
1987. Al analizar los cambios que se venan produciendo en el proceso de produccin y comercializacin
 debido a las nuevas tcnicas de programacin y control que se estaban poniendo en practica, facilita la
bsqueda de nuevas tcnicas de determinacin y anlisis de costos, a tono con el nuevo entorno en que se
desarrollan los negocios.
Hay un elemento en comn que presentan la totalidad de estos investigadores, y es su preocupacin por
optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la reduccin y control de los costos. Los distingue en
cambio el nivel de aceptacin que tienen en su poca, sin duda los de mayor aceptacin fueron Johnson &
Kaplan.
Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema
Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales.

Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos indirectos.

Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.

En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria.

Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos individuales no resulta
realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos.

Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de produccin, en las
que adems, los volmenes de produccin varan sensiblemente.

Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.

Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos.

Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribucin y de compradores que

provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.

Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de costos existente.

Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

Ventajas
Segn Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:
Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios
previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.

El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los
costos.

Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones.

Facilita la implantacin de la calidad total

Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.

Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

 Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin totalmente distinta de
los costos de sus productos; esta nueva ordenacin refleja una correccin de las ventajas previamente
atribuidas a los productos con menor volumen de venta.

Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el
control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.

Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de gestin de calidad
total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.

El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestin,
adems de medios para valorar los costos de produccin. Estas medidas son esenciales para eliminar el
despilfarro y las actividades sin valor aadido.

El anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento
de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos de planificacin y presupuestos.

El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el proceso de toma de

decisiones y hace posible la comparacin de operaciones entre plantas y divisiones.

Para Amat Oriol y Soldevila Pilar las ventajas del modelo ABC son las siguientes:

Es aplicable a todo tipo de empresas.

Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.

Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos
de produccin, comercializacin y administracin.

Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cules
aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas ltimas.

Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los
costos. La gestin de costos con la filosofa ABC, recibe la denominacin de ABM (Activity Based
Management) tambin denominada SIGECA (Sistema de Gestin de Costos Basados en la Actividad. El
SIGECA se orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas actividades, eliminacin y/o
subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades, fijacin de precios, sustitucin de equipos, etc.

La filosofa ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity Based
Budgeting.)

Aimar Franco Osvaldo en un artculo, despus de exponer los criterios de varios autores concluye
que las principales ventajas del sistema ABC son:

Se logra una mejor asignacin de los costos indirectos a los objetivos de costos (productos o
servicios).