Unidad 1

Generalidades sobre administracin de personal

A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad,

las organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno
de los campos de avance fue el de la administracin de recursos humanos,
cuyo propsito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los
organismos sociales.
 De una manera general, actualmente se entiende por administracin moderna a
la: planeacin, organizacin, direccin que cualquier organizacin lleva a cabo con el
propsito de coordinar los diferentes "recursos" para crear eficientemente algn bien o
servicio.

La administracin tiene relacin con varios recursos de operacin (dinero,

materiales, y por supuesto, el personal que realiza el trabajo para la organizacin).

Administracin Moderna de Personal

El manejo de personal es un subsistema del sistema administrativo. Los
objetivos organizacionales de un organismo social son hacer frente a las necesidades
de bienes y servicios especficos, obtener utilidades por estos logros, y satisfacer las
necesidades de todo el personal. En ltimo trmino, el xito de estos esfuerzos est
condicionado en su mayor parte por los esfuerzos de los empleados. Este punto de
vista hace nfasis en la importancia de dar el debido reconocimiento a las relaciones
humanas y, por consecuencia, es de suma importancia que las actividades
administrativas reconozcan al elemento humano en las operaciones diarias de una
organizacin.

El rea de administracin de personal dirige su atencin al reconocimiento de los

problemas administrativos "desde el punto de vista del personal". Se engloban diversos
mtodos de comunicacin, dinmica de grupos, valorizacin de encuestas, estudio del
conflicto, seleccin, capacitacin y desarrollo, remuneracin, etc., pero en todos estos
procesos aparecen dos partes discernibles.

La primera corresponde a una educacin del modo de pensar y actuar de los

administradores, en todos sus niveles y categoras (desde la gerencia general hasta el
ms modesto supervisor) los que han de aclarar sus conceptos sobre lo que es dirigir,
corregir, tomar decisiones, ensear, administrar, etctera.

La segunda parte, que es justamente de la que aqu vamos a tratar, corresponde

a una aspiracin ms modesta. Es un esfuerzo diario, que no est dispersa entre todos
los que actan y dirigen, sino que tiene que estar situado en un departamento de
personal. Es la labor de preparar la planeacin de recursos humanos, de dotar de
personal a la empresa, de administrar los sueldos, de manejar adecuadas relaciones
laborales, de capacitar y desarrollar al elemento humano, etc. Esto supone modernos
departamentos de Personal.

1.1 DIVERSOS CONCEPTOS DEL TRABAJO

El creciente progreso en el mbito laboral desempea hoy un papel de mucha
importancia en la economa de muchos pases.
 El esfuerzo humano aplicado al sostenimiento y a la reproduccin de la vida es el
punto de partida de toda actividad humana. En el curso de su vida, el hombre debe
satisfacer sus necesidades, lo cual slo se puede lograr a travs de la utilizacin de su
fuerza de trabajo.

La fuerza de trabajo es aquella que el ser humano produce de manera

diferenciada en la transformacin de la naturaleza que realiza en su beneficio. El trabajo
produce bienes y servicios requeridos para que los miembros de la sociedad puedan
satisfacer sus necesidades en forma directa o a travs de ingresos para adquirir esos
bienes. Sin embargo, si una sociedad desea aumentar el ingreso de los trabajadores,
debe aumentar la productividad.

La manera como est organizado el trabajo tiene efectos significativos sobre la

productividad. El trabajo tambin satisface mltiples necesidades psicolgicas, porque
ofrece a los individuos un medio para lograr metas personales, ganando reconocimiento
y usando el tiempo en actividades de utilidad social.

1.2 DEFINICIONES DE TRABAJO

Desde el punto de vista de actividad (Reyes Ponce)

"Trabajo es la actividad humana aplicada a la produccin de bienes o servicios y por

ello, realizada con sujecin a normas de eficiencia."

La sujecin a normas de eficiencia implica prcticas administrativas, es decir,

tener que sujetarse a algo, significa que hay un marco de referencia que no se debe
rebasar, llamado "plan programado de trabajo". con su respectivo "presupuesto de
costo".

Esto nos indica que el trabajo permite la aplicacin de conocimientos tcnicos

especializados que el hombre, da con da, va adquiriendo, para tenerlos a su
disposicin y utilizarlos en el momento requerido.

Desde el punto de vista jurdico (Prez Botija)

"Trabajo es una actividad personal, prestada mediante contrato, por cuenta y bajo
direccin ajena, en condiciones de dependencia y subordinacin"

La anterior implica aspectos puramente jurdicos, es decir, se define bajo normas

que no aceptan confusiones.

Desde el punto de vista administrativo (Continolo G.)

"Trabajo de oficina, son todas las actividades desarrolladas en una empresa para
cumplir las dos funciones bsicas de registro y de informacin. "
 El "registro" es la funcin tradicional que las oficinas han realizado desde
siempre sin embargo con el crecimiento de las empresas y, sobre todo con la mayor
complejidad de las mismas y de las exigencias a satisfacer, las tareas relacionadas con
esta funcin, se han extendido en las ltimas dcadas. La informacin, por el contrario,
es una funcin que se ha introducido recientemente entre las tareas de trabajo de
oficina, como consecuencia de conocer todos los elementos crticos para ejercer un
eficaz control sobre la operacin de la empresa.

Desde el punto de vista socialista (K. Marx, El Capital)

"Trabajo es un proceso entre la naturaleza y el hombre, en el que ste realiza, regula y

controla mediante su propia accin, su intercambio de materias con la naturaleza."

El trabajo como fenmeno esencialmente humano, consiste en que, el hombre

para poder convivir en grupo y para satisfacer sus necesidades, debe practicar esa
actividad humana que se llama "trabajo", puesto que por medio de l va a encontrar
oportunidad de desarrollarse en el mbito profesional, cultural, acadmico, industrial y
otros.

El conjunto del trabajador en su trabajo. En los intentos realizados por la ciencia

administrativa para comprender sus responsabilidades y sus relaciones con el trabajo,
ha surgido el concepto del equilibrio y de la situacin total. No puede hacerse un
anlisis fragmentario del trabajador ni de la situacin laboral; lo que importa es la
situacin total. Los factores de la situacin total pueden ser considerados en trminos
de:

a) CAPACIDADES. Se refiere a las facultades y cualidades, que posee un

trabajador y que es capaz de ejercer, o al menos debe ejercer un cierto grado en
su trabajo.

b) INTERESES. No son slo deseos y ambiciones de una persona, sino tambin

sus tendencias instintivas e impulsivas, y anhelos mal definidos que pueden o no
impulsarle a actuar plenamente en el cumplimiento de sus objetivos.

c) OPORTUNIDADES. No slo las oportunidades para el ascenso o promocin,

aunque tambin se incluyan, sino las de ejercitar sus capacidades y satisfacer
sus intereses.

d) PERSONALIDAD. La suma total de la reaccin del trabajador ante sus

experiencias y el medio ambiente que le rodea. La personalidad se manifiesta
por medio de la recepcin del individuo por parte de los dems. La direccin no
desempea un papel importante en la influencia sobre la personalidad, pero la
personalidad del trabajador ejerce una gran influencia sobre sus oportunidades.

A continuacin en la figura 1.1 se muestra un perfecto equilibrio entre capacidades,

intereses y oportunidades.
 La figura anterior representa un ajuste perfecto, en el que el trabajador posee las
"capacidades" exactas requeridas para el desempeo del trabajo, ste proporciona la
"oportunidad" para ejercer esas "capacidades y los intereses" del trabajador se
satisfacen de una manera general en el cumplimiento de su objetivo. Cuando los tres
factores de capacida

Figura 1.1 Equilibrio entre capacidades, intereses y oportunidades.

des, intereses y oportunidades estn equilibrados en una situacin de trabajo dada,

segn se ve en la figura 1.1, el factor "personalidad" es, casi invariablemente,
satisfactorio.

1.3 DENOMINACION-CONCEPTOS Y OBJETIVOS

DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, ms fcilmente podr afrontar

nuestra sociedad los desafos y las oportunidades de la dcada de los '90 y la que
sigue. Por tanto, el desafo central de nuestra poca ha llegado a ser "el mejoramiento
de nuestras organizaciones tanto privadas como pblicas".

A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las

organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos
de avance fue el de la administracin de recursos humanos, cuyo propsito es mejorar
la eficacia de los recursos humanos de los organismos sociales. Acadmicamente, el
estudio de la administracin de Recursos Humanos requiere una descripcin de lo que
hacen los gerentes de personal y una indicacin de lo que deberan hacer. En la
prctica, esta finalidad exige que el personal contribuya al mejoramiento de las
organizaciones.
Denominacin

La administracin de personal presenta diversas modalidades en cuanto a su

denominacin, pues no existe unidad de criterio entre los administrativistas al respecto.
Esta situacin ha producido una variedad de denominaciones que en ocasiones han
acarreado confusiones tericas y prcticas. Las ms usuales son las siguientes:

* Manejo de Personal * Relaciones Humanas en el Trabajo

* Relaciones Industriales * Administracin de Personal

* Relaciones Laborales * Administracin de Recursos Humanos

Para muchos autores tales denominaciones son sinnimos, sin embargo, si son
analizadas se advertir que muchas de esas denominaciones difieren entre s no slo
en la forma, sino tambin en el contenido y alcance que ellas denotan.

No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera

denota, todas las relaciones que puedan surgir con motivo del empleo. La segunda slo
se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurdico.

El trmino Relaciones Industriales sera inadecuado para designar las fases y

acciones de la poltica de personal pblico.

La denominacin "Relaciones Humanas en el Trabajo" no sera correcta ya que

denota la conducta del empleado o funcionario en sus relaciones interpersonales, ya
sea dentro de los lugares de trabajo, o fuera de ellos.

Los trminos "Administracin de Personal" o de "Recursos Humanos "

representan las denominaciones ms adecuadas, ya que abarcan todas las acciones,
procesos y tcnicas propias de la funcin de personal.

Definicin
Ahora pasaremos a definir el concepto Administracin de Personal, para determinar su
campo de accin dentro de todo quehacer de la administracin.

Vctor M. Rodrguez

"Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y

organizacin de los servidores de una organizacin, su satisfaccin en el trabajo y el
mejor rendimiento en favor de unos y otros. "
 Byars y Rue

"Es el rea de la administracin relacionada con todos los aspectos del personal de una
organizacin: determinando necesidades de personal, reclutar, seleccionar, desarrollar,
asesorar y recompensar a los empleados, actuar como enlace con los sindicatos y
manejar otros asuntos de bienestar. "

E. B. Flippo

"Es la planeacin, organizacin, direccin y control de la consecucin, desarrollo,

remuneracin, integracin y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir -a la
empresa. "

Nuestra definicin

"Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin,

remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato
colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer, tambin las
necesidades del personal. "

Estos procesos se suelen encontrar en una forma u otra en la mayora si no es

que en toda clase de organizaciones. Sin embargo, se pueden encontrar excepciones
parciales de esta universalidad en los procesos de renumeracin, compensacin y
negociacin del control colectivo.

Algunos de dichos procesos de la administracin de recursos humanos se

pueden describir de manera directa. Otros son mucho ms complicados. Sin embargo,
cada proceso de administracin de personal es un complejo flujo de sucesos con
ciertos objetivos nicos que los diferencian de otros.

Objetivo de la Administracin de Recursos Humanos

La administracin de personal se refiere a la planeacin de recursos humanos al
reclutamiento, seleccin, administracin de sueldos, capacitacin, relaciones laborales,
higiene y seguridad en las organizaciones.

Los recursos humanos de una organizacin consta de todas las personas de

todos los niveles, sin importar sus funciones, que estn acupados en cualquiera de las
actividades dei organismo social. Un organismo puede ser una empresa industrial, una
dependencia pblica, un hospital, un hotel, una universidad, o una lnea area. Puede
ser mediana, grande, muy grande.

Por tanto el sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los
principales estn los siguientes:
 Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones
laborales de una organizacin, "para" promover al mximo el mejoramiento de
bienes y servicios producidos.

Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje "para" lograr los
objetivos organizacionales.

Proporcionar a la organizacin una fuerza laboral eficiente "para" la satisfaccin

de sus planes y objetivos.

Elevar la productividad del personal, "para" promover la eficacia y eficiencia de la

direccin.

Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo, "para" proporcionar unidad de accin

en la consecucin de objetivos comunes.

Satisfacer requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores, "para" crear

condiciones satisfactorias de trabajo.

Alcanzar hasta su ms alto nivel la realizacin tanto del trabajador como del
patrn.

Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer la

relacin laboral, durante la presentacin de los servicios y, al trmino de dicha
relacin laboral "para" sostener adecuadas relaciones de trabajo.

1.4 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS
Desde que los administradores empezaron a lograr objetivos y planes por medio
del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas funciones bsicas de
personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.

La administracin de recursos humanos ha evolucionado a partir de importantes

progresos e interrelaciones que datan del comienzo de la Revolucin Industrial.

El Sistema de Gremios

En la Edad Media se gener el adiestramiento de -aprendices y los sindicatos y

uniones obreras.

Los propietarios de talleres, organizaron "gremios" con el propsito de proteger

sus intereses. Tambin servan para regular el empleo y el adiestramiento de
aprendices dentro de cada oficio, nos comenta C. Curtis (The management of personnel
relations, p. 21). Estos gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales
de hoy.
 Ms tarde esos trabajadores, conocidos como jornaleros, formaron gremios
propios llamados "gremios de pequeos propietarios", para representar sus intereses y
para ayudarse mutuamente.

Sistema Fabril de Produccin

El desarrollo de la fuerza mecnica hizo posible el crecimiento de un sistema

fabril de produccin. El uso de equipos mecanizados y mejores tcnicas de produccin
permiti una fabricacin menos costosa de bienes requeridos.

Con la fbrica lleg un tipo de conducta reglamentada que surgi de la

interdependencia de tareas y posiciones. Como resultado, a fines de 1880 algunos
pases promulgaron leyes para reglamentar las horas de trabajo de mujeres y nios,
otros tambin promulgaron leyes para establecer salarios mnimos para trabajadores
masculinos y para reglamentar condiciones laborales que afectaban la salud y
seguridad de los trabajadores. Posteriormente fueron promulgadas leyes de
compensacin para los trabajadores a fin de proveer pagos de indemnizacin por
lesiones sufridas en accidentes de trabajo.

El Sistema de Produccin en Masa

La produccin en masa fue posible gracias a la estandarizacin de piezas

intercambiables que pueden ser montadas en las lneas de produccin. Asimismo hubo
mejoras en la tecnologa de maquinaria y equipo para ahorrar trabajo. Este gener
aumento en los costos generales y en sueldos y salarios, lo que oblig a los
propietarios a buscar nuevas formas de utilizar ms eficientemente la maquinaria y
equipo as como la fuerza de trabajo, esto se logr con la aplicacin de la
"administracin cientfica".

La administracin cientfica constitua un enfoque objetivo y sistemtico para

mejorar la eficiencia y eficacia, basada en la recoleccin y anlisis de datos. Con la
aplicacin de este mtodo los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron
ms repetitivas. Adems, se crearon normas de trabajo para evaluar la eficiencia de los
trabajadores y para dar incentivos econmicos al trabajador.

La Psicologa Industrial

En la dcada de 1900 una parte de los conocimientos e investigaciones del

campo de la Psicologa comenzaba a enfocarse a lograr mejoras en las tcnicas de
ventas, pero tambin se interesaron en una combinacin ms efectiva de las
capacidades de los trabajadores con los puestos, nos comenta el autor B. Von-Haller
Gilmer (Industrial Psychology, p. 18).

En 1913 el libro de Hugo Munsterberg, Psicologa y Eficiencia Industrial describa

experimentos al seleccionar a conductores de tranvas, oficiales de barco, operadores
de conmutadores telefnicos. Las contribuciones de Munsterberg a la administracin
fueron respecto al anlisis de puestos en trminos de sus requerimientos mentales y
emocionales y en trminos del desarrollo de dispositivos de prueba.

Otros psiclogos que hicieron contribuciones a la funcin de personal fueron W.

Diil Scott quien recibi reconocimiento por su primer trabajo sobre seleccin de
personal de ventas y por su libro sobre administracin de personal. J. Mckeen Cattell,
famoso por sus actividades de desarrollo de pruebas y por sus esfuerzos para
establecer la psicologa de la corporacin.

Epoca Moderna de la Administracin de Personal

El verdadero avance de la administracin de recursos humanos se considerar a
partir de 1930, surge la moderna concepcin de las relaciones humanas. Asimismo,
surgieron las primeras investigaciones en el campo de la conducta humana y el
desarrollo de nuevos sistemas y tcnicas para administrar al personal. Tambin fue la
poca en que ms se legisl sobre materia laboral que tanto influy en la administracin
de recursos humanos. Nace aqu el positivismo administrativo.

A continuacin se muestra en el cuadro 1.1 la evolucin histrica de la

administracin de personal.

Cuadro 1.1 Evolucin Historica de la Administracin de Personal.

 1.5 CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas pasan la mayor palle, eje su tiempo trabajando dentro de las
organizaciones. La produccin de bienes y servicios no puede ser desarrollada por
personas que trabajan solas. Mientras ms industrializadas sea la sociedad, ms
numerosas y complejas se vuelvan las organizaciones. Estas logran tener un gran y
duradero impacto sobre las vidas y sobre la calidad de los individuos. En la medida en
que las organizaciones crecen y se multiplican, mayor es la complejidad de los recursos
para su supervivencia y crecimiento.

Las organizaciones estn conformadas por personal. Por otro lado, las
organizaciones sociales constituyen para ellos, un medio por el cual pueden alcanzar
muy diversos objetivos individuales con un mnimo de costo, tiempo de esfuerzo y de
conflicto, los que no podran ser alcanzados slo a travs del esfuerzo individual.
 Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actan, no habra
administracin de recursos humanos. La administracin de personal es una
especialidad que surgi del crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de
las funciones operacionales.

En realidad, es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa.

No existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una organizacin, as
como no se pueden exactamente trazar los lmites de influencia de cada persona en
una organizacin. Sin embargo, lo que s se puede diferenciar son ciertas
caractersticas de los recursos humanos, de acuerdo con el autor Snchez Barriga
(Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos, pp.8 y 9) y que son las siguientes`

a) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de otros tipos de

recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son patrimonio
personal.

b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. Pero

no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con
el mejor esfuerzo de su personal; por el contrario, slo contar con l, cuando el
trabajador perciba que esa actividad va a ser provechosa y que los objetivos
organizacionales concuerdan con los particulares.

c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles. Se

manifiestan slo a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones.

d) Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la capacitacin y

el desarrollo. Es decir, mejorando los ya existentes o descubriendo otras
habilidades bsicas que potencialmente tiene el personal.

e) Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el personal
posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos. En este sentido
hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y otros bienes por el
servicio de otros, surgiendo as el "Mercado de trabajo".
 Unidad 2

El sistema organizacional

Las organizaciones son un sistema social, que adopta una

estructura determinada por su interaccin dinmica con los sistemas
que forma su medio ambiente: clientes, competencia, proveedores,
gobierno, etc.
En su conjunto un organismo social es un sistema de partes
interrelacionados operando unas conjuntamente con otras. La
interconexin entre las operaciones que la organizacin lleva a cabo
y el estilo adoptado por su direccin produce resultados de conjunto
que determinan el nivel de exigencias al cual puede ser sometida su
productividad .
 El enfoque de sistemas para la administracin se basa en la teora
general de sistemas. Ludwig Von Bertalanffy, cientfico austriaco que trabaj
principalmente en el campo de la fsica y biologa, ha sido reconocido como el
fundador de la teora general de sistemas. La principal premisa de esta teora es
que para entender completamente la operacin de una entidad, sta debe ser
concebida como un sistema. Un "sistema" se define como un nmero de partes
interdependientes que funcionan como un todo para lograr algn propsito, por
ejemplo, de acuerdo a la teora general de sistemas, para entender el funciona-
miento del cuerpo humano, debe comprenderse primero las funciones de sus
partes interdependientes (cerebro, vista, odos), la teora de sistemas integra el
conocimiento de varios campos de especializacin con el propsito de que el
sistema como un todo, puede mejor ser entendido.
2.1 QUE ES UNA ORGANIZACIN?
Las organizaciones invaden a la sociedad y a nuestras vidas. En realidad,
es probable que casi todos pasen la mayor parte de su vida en organizaciones
(trabajo, instituciones educativas, etc.). En realidad, somos una "sociedad
organizacional" en la que las organizaciones grandes o pequeas son los
"hacedores" primordiales.

Definiciones de Organizacin

Earl F. Lundgren

"Es un sistema compuesto de elementos o subsistemas tan relacionados entre s

e integrados que forman un todo que presenta atributos nicos."

F Pozo Navarro

"Es un sistema de partes interrelacionadas operando unas conjuntamente con

otras, a fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de los elementos
participantes."

VI. L. French

"Es una red esencialmente dirigida por personas orientadas hacia objetivos
mltiples de procesos administrativos -Y operacionales interacti-vos y de
sistemas correspondientes de apoyo, y est inmersa en una red mayor de
procesos y sistemas con los que interacta, "

Gibson lvancevich

"Son aquellos entes que persiguen objetivos que pueden lograrse con mayor
eficiencia mediante la accin concertada de individuos."

De las anteriores definiciones se captan varias "caractersticas im-

portantes de las organizaciones" que, aunque propuestas como proposiciones
tericas, parecen reflejar algunas realidades de la vida de las organizaciones.

1. Una organizacin est esencialmente dirigida por personas; sin em-

bargo, como un "sistema abierto" puede ser afectado por una red de in-
fluencias externas sobra los miembros de la organizacin.

2. No puede haber organizacin sin una red de sistemas, Los sistemas

son esenciales para canalizar los procesos en la direccin de y hacia la
satisfaccin de objetivos organizacionales.

3. La organizacin es una compleja red de procesos. Es decir, un flujo de

eventos interrelacionados de sucesos que tienen que ver con la
planeacin, organizacin, direccin y control de recursos humanos.

4. Una organizacin se puede considerar como un sistema sociotcnico.

Dado que sus aspectos tcnicos y humanos son altamente
interdependientes.

5. La asignacin de administradores y departamentos son interdepen-

dientes. Al asignar a un administrador para enfocarse o especializarse en
el diseo y administracin de un departamento tiende a existir en una
relacin altamente interdependiente.

6. La tarea principal de los administradores toma forma al definir planes y

objetivos. Lo que implica concretarse a reunir recursos, visualizar procadl-
mientos para alcanzar esos objetivos, disear estructuras, dirigir y
controlar recursos humanos.

7. Un recurso de la organizacin es el humano. El alcance de participa-

cin en el diseo y operacin del subsistema de recursos humanos es
vital para facilitar un adecuado rendimiento organizacional.

Si bien los primeros se podran designar convencionalmente como, la or-

ganizacin social de la empresa, los segundos conforman el sistema tcnico y
tecnolgico.
 Toda empresa comprende, como parte integrante inseparable de su "me-
canismo" efectivo, complejas organizaciones, formas y fenmenos sociales que
vienen a ser un factor esencial de elevacin (o de descenso) de la eficacia de la
produccin. El crculo complejo y multiforme de problemas pertenecientes a la
organizacin de la gestin hace absolutamente intolerable la reduccin de las
tareas de perfeccionamiento de la funcin administrativa slo o los aspectos
tecnolgicos, exigiendo la mxima precisin, planeacin, organizacin y
racionalidad de todos los elementos que integran la funcin de administrar la
produccin moderna.

Los sistemas se pueden considerar de dos maneras "cerrados" y "abier-

tos" y en interaccin con su medio ambiente. Esta distincin, aunque no es
absoluta, es muy importante en la teora administrativa. El pensamiento de
sistemas cerrados se basa principalmente en las ciencias fsicas y es aplicable a
sistemas mecanicistas. Muchos de los primeros conceptos de las ciencias
sociales y de la teora administrativa eran consideraciones de sistemas cerrados,
porque los tratadistas consideraban el sistema bajo estudio libre de influencias
externas y determinstico. Las teoras tradicionales sobre administracin fueron
vistas primero como "sistemas cerrados", por lo que se concentraban
nicamente en la operacin interna de la empresa y adoptaban enfoques
altamente racionales, tomados de los modelos de las ciencias fsicas.

El punto de vista de "sistema abierto" reconoce que los sistemas sociales

se encuentran en una relacin dinmica con su ambiente y que perciben
diferentes entradas, que se transforman de alguna manera y salen en forma de
productos. El sistema abierto se adapta a su medio ambiente, el cambio de
estructura y de los procesos de sus componentes internos.

Se debe considerar a la organizacin en trminos de un modelo general e

sistema abierto, como se muestra en la figura 2.1.

Las organizaciones son un sistema social, que adoptan una estructura

determinada por su interaccin dinmica con los sistemas que forman su medio
ambiente: clientes, competencia, proveedores, gobierno, etc. E su conjunto un
organismo social es un sistema de partes interrelacionados operando unas
conjuntamente con otras. La interconexin entre las operaciones que la
organizacin lleva a cabo y el estilo adoptado por su direccin, producen
resultados de conjunto que determinan el nivel de exigencias al cual puede ser
sometida su productividad.

La sistematizacin en el desarrollo de la actividad de las organizaciones,

ha sido expresada desde el momento en que se defini que los organismos
sociales necesitaban ser un conjunto coordinado para cumplir con sus objetivos.
En un discurso de Henry T. Kendall, en la primera conferencia sobre
administracin cientfica en el Darmouth College en el ao de 1911, seal que
los miembros de la organizacin as como los procesos deban encontrarse
sistemticamente puestos en contacto y en situacin de funcionar como las
partes de un todo.

2.2 EL ORGANISMO COMO SISTEMA

Un organismo social es un sistema definido, que posee organizacin y
totalidad.

La organizacin no es un simple sistema de maquinaria y equipo unida en

uno u otro proceso tecnolgico, sino, en primer trmino, una colectividad de
trabajadores y empleados ligados por determinadas relaciones socioeconmicas
condicionadas por el modo de produccin imperante en una sociedad concreta.

La empresa se presenta as como una compleja combinacin de recursos

(humanos, financieros, materiales, tcnicos). Todo proceso de produccin lo
efecta (como sealaba Marx, el organismo obrero global) o dicho de otra
manera, el complejo sistema heterogneo formado por dos componentes
distintos: humanos y materiales.

El sistema abierto est en interaccin continua con su medio ambiente y

logra un "estado estable" o de equilibrio dinmico mientras conserva su ca-
pacidad de trabajo o de transformacin de la energa. Realmente, la super-
vivencia del sistema no sera posible sin un flujo continuo de transformacin y
produccin.

El sistema recibe suficientes recursos para mantener su operacin, y saca

los recursos transformados hacia el medio ambiente en la cantidad suficiente
para que el ciclo contine.

Figura 2.1 La organizacin como sistema abierto.

El Sistema Organizacional

Por ejemplo, el sistema organizacional recibe insumos del medio am-

biente (personal, materiales, dinero, informacin). Transforma estos insumos en
(bienes o servicios), y recompensa a los miembros de la organizacin pero
mantener su participacin. Para el organismo, el dinero y el mercado proveen el
mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos en l y su medio ambiente. Se
debe hacer el mismo tipo de anlisis para cualquier tipo de organismo social. El
punto de vista de sistemas abierto la base para el desarrollo de una teora
administrativa ms integrada.

Es necesario considerar que cualquier organismo requiere de un medio

de control que incluya la comparacin de los resultados obtenidos contra los
objetivos fijados, as como la toma de decisiones correctivas en su caso. Esto se
muestra en la figura 2.2.

Por tanto, un organismo es un sistema abierto que intercambia informa-

cin, materiales, gente, dinero con su medio ambiente. Y adopta una estructura
determinada por su integracin con los sistemas que forman su medio ambiente:
clientes, causantes, proveedores, bancos, gobierno, etc. El organismo social
como sistema, forma a su vez un ambiente condicionante, los subsistemas y
elementos que se integran en l, por ejemplo los recursos humanos son un
elemento cuyo rendimiento depende de la aplicacin que se le d y del ambiente
desarrollado en su entorno.

Figura 2.2 Medios de control.

Hay un punto que es necesario aclarar que, cuando se habla de organis-

mos sociales como sistemas abiertos, debera decirse "sistemas relativamente
abiertos". De hecho, la mayora de los organismos biolgicos y los sociales
estn "parcialmente abiertos y parcialmente cerrados".

Pensar en una empresa pblica o privada, o una institucin educativa,

como un sistema es reconocer que todo organismo est compuesto de mltiples
elementos, interconectados de manera compleja, y en evolucin permanente
bajo la presin del medio ambiente externo; y que debe ser orientado hacia la
realizacin de objetivos organizacionales.
El Enfoque de Sistemas en las Organizaciones
A toda organizacin se le considera como un sistema abierto compuesto
de varios subsistemas. Dicho sistema organizacional recibe insumos (infor-
macin, materiales, gente), los transforma y los regresa en forma de productos
(bienes y servicios).

Desde este punto de vista un organismo social no es simplemente un

sistema social. Ms bien, es la estructuracin e integracin de las actividades
humanas alrededor de distintas tecnologas. Estas afectan a los diversos tipos
de insumos necesarios para la operacin de la organizacin, la naturaleza de los
procesos de conversin y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo, el
sistema social determina la eficacia y eficiencia de la utilizacin de la tecnologa.

A continuacin en la figura 2.3 se muestra el sistema organizacional,

adoptado de F. A. Kast (Administracin en las organizaciones, McGraw-Hill, p.
118).

Figura 2.3 El sistema organizacional.

El subsistema objetivos y valores. El organismo social capta muchos de

sus valores del medio ambiente sociocultural. Una premisa fundamental es que
la organizacin, debe cumplir con determinados objetivos, que son determinados
por el sistema general. La organizacin realiza una funcin para la sociedad, y
en la recepcin de insumos, debe conformarse a las demandas de la sociedad.

El subsistema tcnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas para la transformacin
de insumos en productos. Este subsistema est determinado por las tareas
requeridas por el organismo social y vara de acuerdo al tipo particular de
actividades (una fbrica de alimentos, un hospital, son diferentes de una
universidad). El subsistema tcnico est conformado por la especializacin de
conocimientos y por las habilidades requeridas, por el tipo de maquinaria y
equipo disponible y por la distribucin de servicios.

El subsistema personal. Est compuesto por individuos y grupos en

constante interaccin. Dicho subsistema se conforma por la conducta individual
y grupal, las relaciones, la dinmica de grupos, la motivacin. Tambin es
afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y necesidades de
los miembros de la organizacin. El subsistema personal recibe influencia de las
fuerzas del medio ambiente externo as como por las tareas, tecnologa y
estructura de la organizacin interna. Estas fuerzas establecen el "clima
organizacional", dentro del cual los participantes desarrollan sus papeles y
actividades.

El subsistema estructural. Se refiere a la manera en que estn divididas

las tareas de organismo social (diferenciacin) y coordinadas (integracin). En
su sentido formal, la estructura se establece por medio de organigramas, divisin
del trabajo, descripcin de puestos, relaciones, descripcin de funciones,
patrones de autoridad, cargas de trabajo, asignacin de responsabilidades, la
delegacin, etc., la estructura organizacional facilita las bases para la formali-
zacin de relaciones entre los subsistemas tcnicos y de personal.

Sin embargo, hay que destacar que este enlace no es de ninguna manera
completo y que deben ocurrir muchas otras interacciones e interrelaciones, tales
como sistemas y procedimientos, comunicacin, flujo de trabajo, formas,
actividades, controles, polticas, etc.; esta es la estructura procedimental cuya
naturaleza es dinmica y muy importante en la forma de operar de las
organizaciones.

El subsistema administrativo. Involucra a todo el organismo social rela-

cionndolo con su medio ambiente, estableciendo la planeacin, la organizacin,
la integracin de recursos, la direccin, el control y la coordinacin. -

El enfoque moderno de la administracin (de sistemas) ve a la organiza-

cin como un sistema sociotcnico abierto y considera a todos los subsistemas
primarios y sus interacciones.

2.3 COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, el principal componente del
sistema organizacional puede ser comprendido como un gran transformador o
procesador de insumos o recursos, a productos finales que se envan al medio
ambiente.

Los componentes del sistema organizacional son los siguientes:

a) El medio ambiente social, econmico, poltico y cultural, cuyo mbito

 de accin llega a contener esferas regionales, nacionales y aun inter-
nacionales, mediante una o varias entradas, las entradas dan paso a
varios insumos o recursos del medio.

b) Los insumos del sistema que seran los componentes que ingresan y
que pueden comprender recursos existentes en el medio ambiente tales
como: recursos humanos, financieros, materiales, directrices, polticas,
instrucciones operativas, informacin. normas legales, etctera.

c) Los procesos de conversin, que comprenden las estructuras or-

ganizativas y de procedimientos, as como predisposiciones y ex-
periencias personales de los administradores, los procesos de conversin
no slo transforman los insumos en productos sino que, en ocasiones
pueden abstenerse de procesar algunos para orientar los prioritarios.

d) Las salidas o productos que pueden ser de condiciones diversas como:

bienes, servicios, informacin, normas, opiniones, etc., y que provocan
ciertos efectos sobre el medio ambiente, los cuales pueden ser beneficios
o perjudiciales, de acuerdo a la forma en que se acercan o se desvan del
cumplimiento de los objetivos fijados del sistema.

e) La retroalimentacin del sistema administrativo que permite medir sus

resultados de acuerdo a dos variables su "eficiencia", es decir, la relacin
entre los insumos requeridos y los productos elaborados y su "eficacia",
referida al mayor o menor logro de los objetivos.

El medio ambiente, los insumos, el proceso de conversin, los productos

y la retroalimentacin, se relacionan e interactan unos con otros, de la manera
que se muestra en la figura 2.4. A todo el conjunto de esos elementos y sus
interacciones se le denomina la organizacin como sistema.

Un sistema organizacional no es simplemente la unidad administrativa

contenida en el proceso de conversin. Un sistema organizacional es la
combinacin de la unidad administrativa, con todos los elementos y los procesos
que interactan con la unidad, es decir:

a) El entorno en el que opera la unidad administrativa y que influye en la

unidad y es afectado por sta.

b) Insumos y productos de la unidad, conectados entre s por el proceso

de conversin y los mecanismos de retroalimentacin.

Figura 2.4 La organizacin como sistema.

 Este tipo de sistema constituye una estructura til para tratar temas indi-
viduales; pues no slo enfoca la atencin sobre una descripcin simple de las
partes separadas, sino tambin en la importancia y la relacin de esas partes
entre s.

Como estructura conceptual, el sistema organizacional nos ayuda a pen-

sar en la administracin pblica o privada, y puesto que no es un conjunto fijo de
participantes activos puede servir para dirigir nuestras ideas hacia sucesos
generales (es decir, las generalizaciones sobre actividades administrativas de
todos los organismos sociales), o sobre sucesos particulares (es decir,
actividades administrativas circunstanciales).
 El sistema organizacional no es un conjunto de patrones fijos en el que
los administradores establecen relaciones documentadas con su ambiente. El
sistema es una estructura conceptual que tiene como finalidad servir de ayuda
en el estudio de la administracin.

De la misma forma, podemos desglosar ms nuestra empresa u organis-

mo, en conjunto de procesos, como son, entre otros, los de ventas, produccin,
finanzas, personal, etc., teniendo cada uno su propio adaptador, el cual est
constituido por el analizador de informacin de entrada, las reglas de decisin, el
analizador de informacin interna y la unidad de control. Aunque cada
subproceso puede operarse independientemente, es necesario un adaptador
que integre a todos stos para asegurar una adecuada coordinacin entre ellos.
A su vez, la subdivisin de cada subproceso se har en trminos semejantes.

En la figura 2.5 se representa con cierto detalle una empresa como siste-
ma total. Se tiene como entrada la informacin del ambiente interno y externo en
materia econmica, poltica, social y psicolgica. En esta representacin slo se
muestran los subsistemas de ventas y produccin, insistiendo en que los
resultados del subsistema de ventas afectan directamente al de produccin.
Tambin se seala que, adems de que cada subsistema tiene su propio
adaptador, existe otro de coordinacin general.

2.4 EL ORGANISMO SOCIAL COMO UN COMPUESTO DE

NIVELESO SUBSISTEMAS
El sistema organizacional abarca distintos niveles o subsistemas, exis-
tiendo diferencias bsicas en la orientacin de los sistemas administrativos en
estos diferentes niveles. A continuacin en la figura 2.6 se muestra un modelo
del compuesto de niveles, adaptado de los autores Parson, Petit y Thompson (A
Behavioral Theory of Management, McGraw-Hill Co. N.Y., 1967, p. 341).

Figura 2.5 Empresa como sistema total.

Existen diferencias bsicas en la orientacin de los subsistemas en los
diferentes niveles.

Nivel estratgico de la organizacin: Este encara el ms alto grado de

incertidumbre en trminos de los insumos que se introducen del medio
ambiente externo, sobre los cuales se tiene muy poco o ningn control.
Por lo tanto, la direccin a estos niveles debe tener puntos de vista de
sistema abierto y concentrarse en estrategias innovadoras y/o
adaptativas.

Nivel de coordinacin: Cubre desde las actividades estratgicas hasta las

operativas. La preocupacin bsica es la integracin de las actividades
internas que han sido especializadas por funciones y/o niveles. Los
mandos medios estn implicados en la traduccin de los planes integrales
en planes operacionales y procedimientos. Participa en la interpretacin
de los resultados del sistema operativo y en la canalizacin de los
recursos existentes en las direcciones adecuadas.

El administrador facilita la coordinacin de varias funciones, proyectos o

programas dentro de todo organismo social. Un punto de vista pragmtico es
esencial para la integracin de consideraciones a corto y largo plazo, los
compromisos son en ocasiones en la toma de decisio

Figura 2.6 La organizacin como un compuesto de subsistemas.

nes a este nivel, con el objeto de lograr un resultado prctico a travs del
anlisis y sntesis de problemas.

Nivel Operativo: Tiene que ver principalmente con la racionalidad tcnico-

econmica, y trata de crear certidumbre "cerrando el ncleo tcnico". En
este subsistema la tarea fundamental es lograr los objetivos y planes
establecidos de manera eficaz y eficiente. Es aqu donde la organizacin
"hace sus cosas", produce bicicletas, refrigeradores, proporciona salud,
proporciona educacin. El medio ambiente interno es cerrado, por lo que
los procesos generales pueden programarse por ejemplo: procedimientos
de operacin, programas de computadoras. El anlisis de sistemas
proporciona un marco de referencia para un panorama optimizado a corto
plazo, y para la toma de decisiones a travs del uso de tcnicas
cuantitativas.

En muchas organizaciones los niveles estn separados tericamente.

Por ejemplo, en una universidad, el consejo universitario si se satisficiera una

responsabilidad estratgica, mientras que el rector, directores y jefes de
departamento participan en asuntos de coordinacin. Los profesores, los
auxiliares de docencia, bajo este concepto, desarrollan las funciones operativas.

Otro ejemplo, es el de un hospital, el consejo directivo desarrolla el papel

estratgico. Los directores y jefes de departamento participan en los aspectos de
coordinacin, mientras que los mdicos, enfermeras y otros especialistas
desarrollan las funciones operativas.

2.5 SUBSISTEMAS DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL

Como ya se cit anteriormente se debe considerar a un organismo social
en trminos de un modelo general de sistema abierto. El sistema abierto est en
interaccin continua con su medio ambiente y logra un estado estable o de
equilibrio dinmico mientras conserva su capacidad de trabajo o de
transformacin de energa. En efecto, la supervivencia del sistema no sera
posible sin un flujo continuo de transformacin y produccin. El sistema recibe
suficientes recursos para mantener su operacin, y saca los recursos
transformados hacia el medio ambiente, en cantidad suficiente para que el ciclo
contine, por ejemplo. El organismo recibe insumos de la sociedad en diversas
formas: personal, materiales, dinero, informacin; transforma estos insumos en
productos, servicios y paga sueldos y salarios al personal del organismo para
mantener su participacin.

Se debe hacer el mismo tipo de anlisis para cualquier tipo de organismo.

El punto de vista de sistema abierto proporciona la base para el desarrollo de
una teora administrativa ms integral.

Si examinamos el interior de los elementos del sistema organizacional,

descubriremos que estos elementos estn compuestos por partes in-
terrelacionadas, que actan para producir en conjunto, las acciones que debe
cumplir cada elemento dentro del sistema. En otras palabras, tambin los
elementos son sistemas en s, que vienen a ser subsistemas del sistema
examinado.

En general todos los sistemas fsicos, biolgicos y sociales pueden ser

considerados en un sentido organizacional. Un sistema est compuesto de
subsistemas de orden menor y tambin forma parte de un suprasistema. Por
tanto, existe cierta jerarqua entre los componentes del sistema. Muchos autores
de la teora general de sistemas han concluido que esta relacin jerrquica es
muy importante en todo tipo de sistema. La estructura jerrquica no slo se re-
laciona con los niveles sino que se basa en la necesidad de agrupamientos in-
cluyendo combinaciones de subsistemas en un sistema ms amplio, con el
propsito de coordinar las actividades y procesos.

El sistema organizacional est integrado por subsistemas, los cuales

pueden ser de acuerdo a los siguientes criterios:

por la funcin o actividad, por ejemplo: comercializacin, produccin,

finanzas, etctera.

por su naturaleza, por ejemplo: hombres, mquinas, informacin, pro-

ductos, etctera.

por el nivel organizacional, por ejemplo: estratgico, de coordinacin y

operativo.

En la figura 2.7 podemos observar claramente lo anterior.

2.6 PORQUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN APLICAR EL

ENFOQUE DE SISTEMAS
La sistematizacin en el desarrollo de la actividad organizacional ha sido
esbozada desde el momento en que se defini que la organizacin necesitaba
ser un conjunto coordinado para cumplir con sus objetivos.

En un discurso de Henry T. Kendall, en la primera conferencia de la ad-

ministracin cientfica en el Darmouth College en 1911, indic que los miembros
de la organizacin as como los procesos deban encontrarse "sistemticamente
puestos en contacto y en situacin de funcionar como las partes eficaces de un
todo".

La empresa, como conjunto, tiende al cumplimiento de unos objetivos, por

lo que consecuentemente en su interior estn subdivididas las acciones que han
de encadenarse para conseguir esos objetivos, es decir, que existe una serie de
actividades en la empresa que son un conjunto de elementos
ordenadamente relacionados entre s, que contribuyen a un objetivo comn y
que son subsistemas del sistema empresa.

El autor francs Mlese J. (La gestin par les Systmes, Hommes et te-
chniques, 1968) manifiesta que: "pensar en una empresa o en un servicio
pblico como un sistema, es reconocer que todo organismo est compuesto de
mltiples partes interconectadas de manera compleja en evolucin permanente
bajo la accin del universo exterior, y que debe ser orientado hacia la realizacin
de objetivos globales, a menudo contradictorios con los objetivos locales que
traducen la tendencia a la auto-organizacin de diversos subsistemas".

La visin de la organizacin como un sistema compuesto por subsistemas

dinmicos, tiene tambin como consecuencia crear la coordinacin que se
precisa para actuar con oportunidad, o sea, para lograr que las actividades de la
empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa. Operar con sistemas, tiene
tambin por objeto crear unos principios de accin comn, impulsados por la
poltica de los dirigentes y que a travs de los sistemas organizacionales,
introducen la base fundamental por la cual las operaciones cumplen con las
funciones que se requieren para mantener y desarrollar progresivamente una
organizacin. Los sistemas permiten aprovechar, convenientemente, los datos
que aporta el medio ambiente, a travs de los que puede seguirse la accin de
los factores *endgenos* y exgenos que afectan a los resultados.

Es una realidad que la organizacin tradicionalmente influida por concep-

tos estructurales acerca de funciones y jerarquas, se ve recorrida por gran
cantidad de flujos de informacin, gente, materiales, bienes y servicios, a los que
la organizacin directamente ha de recurrir de alguna manera.*

Por lo tanto, los sistemas como medio de gestin de la empresa, permiten

que realice:

a) Un camino escalonado a los objetivos organizacionales.

b) Coordinar entre s una serie de toma de decisiones que incluyen el

tratamiento humano y mecanizado.

Por qu debe la organizacin aplicar los sistemas?

Bsicamente hay dos motivos por los cuales una organizacin debe
adoptar los sistemas:

a) Por razn estructural. Si la organizacin es dinmica y en estado de

evolucin, debe poseer unos objetivos y valores adecuados y una
capacidad orgnica acordes con esos objetivos. No basta con poseer
elementos aislados, hay que tenerlos interrelacionados y comprendido de
tal manera en los objetivos que baste con que la direccin superior tome
decisiones y ordene instrucciones para que, casi automticamente, se
 inicie la adaptacin. El concepto de sistemas, proporciona a la empresa
un modelo para una organizacin flexible capaz de operar con xito en un
medio ambiente dinmico.

b) Por razn instrumental. Las modernas tcnicas administrativas como la

investigacin de operaciones, el desarrollo organizacional, la auditora
administrativa, el control de gestin, etc., junto con herramientas tan
importantes como la computadora, estn llamadas a ser los ms activos
instrumentos de la direccin. Pero slo pueden ser aprovechados con
xito si los utilizan, los administradores considerando a la organizacin
como un todo, en conjunto, y si su estructura le permite, con tan slo un
cambio de semntica, "hablar" el lenguaje de estos medios.

El desarrollo de estas tcnicas administrativas ha permitido que los orga-

nismos sociales puedan visualizarse y comprenderse como un "todo", es decir,
como un conjunto de sistemas, esto no hubiera sido posible tan slo veinticinco
aos atrs, pudiendo sealarse, que el avance en la forma de contemplar las
operaciones de la empresa, est ntimamente ligado al desarrollo de las
tecnologas administrativas que hacen posible manejar la informacin, y
condenar el comportamiento organizacional encaminndose a la toma de
decisiones de los administradores.

2.7 EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR MODERNO

Los administradores son planeadores, organizadores, directores y con-
troladores. En la prctica todo administrador hace muchas otras cosas para
conducir su rea hacia objetivos predeterminados.

Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los

miembros de un organismo son administradores. Con el propsito de simplificar,
dividiremos a los miembros de una organizacin en niveles. Hemos expuesto de
la administracin como si sta constituyese un todo homogneo, como si los
administradores de una organizacin asumiesen las mismas responsabilidades.
Sin embargo, en las organizaciones complejas, los administradores a distintos
niveles tienen responsabilidades diferentes.

En la mayora de las organizaciones grandes y muy grandes hay tres

niveles de administracin fcilmente identificables: alta administracin a nivel
medio administracin de primera lnea. En la figura 2.8 se muestran estos
niveles.

El autor J. A. Beckett (Management Dynamics, McGraw-Hill, p. 13) nos

comenta, considerar la organizacin como un sistema abierto, sugiere un papel
sustancialmente diferente para la administracin, del que se ha desempeado
bajo la teora tradicional. "Se ha producido un profundo cambio en la manera en
que la administracin era concebida desde el advenimiento de la llamada
revolucin sistemtica."
 En la teora tradicional, se haca hincapi en la racionalidad tcnico-eco-
nmica. Este enfoque del sistema cerrado era apropiado para el nivel operativo
pero no para niveles de coordinacin y estratgico. Las relaciones humanas
hicieron hincapi en el sistema personal, ignoraron el sistema tcnico, el
estructural y los aspectos ambientales.

El punto de vista del sistema sociotcnico, abierto crea un papel ms di-

fcil para la administracin. Ya que sta debe manejar la incertidumbre y las
ambigedades y, sobre todo, debe preocuparse por adoptar el organismo social
a nuevos y cambiantes requerimientos. La administracin es un proceso que
abarca y enlaza los distintos subsistemas de la organizacin.

El punto de vista de sistemas sugiere que la administracin debe enfren-

tar situaciones dinmicas, inciertas, y con frecuencia ambiguas. La adminis-
tracin no tiene control completo de todos los factores de la produccin como lo
indica la teora tradicional. Est fuertemente restringida por muchas fuerzas
internas (tecnolgicas, estructurales y personal).

El autor Leonard Sayles (Managerial Behavior, McGraw-Hill, pp. 258259),

describe el papel de la administracin bajo el enfoque de sistemas:

Figura 2.8 Niveles de administracin

El concepto de sistemas destaca que las asignaciones de la administracin no

tienen lmites ntidos claramente definidos; ms bien, el administrador moderno
est colocado en medio de una red de interrelaciones dependientes. El nico
objetivo perdurable es el esfuerzo para construir y mantener un sistema
predecible y de interrelaciones, de patrones de conducta que estn dentro de
lmites fsicos razonables. Pero esto es la bsqueda de un equilibrio dinmico,
ya que las variables del sistema (la divisin del trabajo y los controles)
evolucionan en constante cambio. Por tanto, la administracin se esfuerza por
introducir regularidad en un mundo que nunca le permitir lograr ese ideal.
nicamente aquellos administradores que puedan manejar la incertidumbre, la
ambigedad, pueden tener posibilidades de xito. "
 Unidad 3

Sistema de administracin de recursos humanos

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos,

financieros o de marketing, requieren procesos complejos de
administracin. Se necesita corregirlos en el ambiente, aplicarlos
dentro del sistema, mantenerlos desarrollarlos y controlarlos para
que el sistema sea eficaz y eficiente.
 Administracin de recursos humanos
La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de
la mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr
los objetivos. La administracin comprende la coordinacin de recursos
humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta concepcin, se
describen cuatro elementos bsicos:

1. Logro de objetivos

2. por medio de personas,

3. utilizando tecnologa

4. en una organizacin1.

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coor-

dinar los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces
conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para
alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible, los objetivos
determinados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de facto-
res de produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y
eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los

factores de produccin son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministra
los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en
productos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la
adquisicin de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar
la mano de obra empleada. El trabajo representa la accin humana o fsica
ejercida sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en
productos terminados o servicios prestados.

Esta posicin peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el

proceso productivo es mucho ms complejo y en l interviene un mayor nmero
de variables. Adems, dicha posicin enfoca el proceso productivo como si fuera
un sistema cerrado, cuando en realidad presenta caractersticas propias del
sistema abierto, en virtud del intenso intercambio con el ambiente.

La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para

1
Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Nueva
York, McGraw-Hill, 1970, p. 6.
alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos.
Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas
y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las
labores organizacionales. Puede pensarse que los insumos son necesarios para
elaborar el producto final o el servicio prestado por la organizacin. Por lo
general, cuando se habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo,
materiales, personal. Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y
diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos fsicos o materiales. Necesarios para efectuar las operacio-

nes bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especia-
lizados o para producir bienes o productos. El espacio fsico, los terrenos
y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnologa que lo
orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de
los bienes y los servicios producidos por la organizacin constituyen los
recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a tecnologa puede
aplicarse tambin al rea de los recursos materiales y fsicos de la
organizacin. No obstante, la tecnologa no se limita a los recursos fsicos
o materiales, aunque stos son su mayor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo

de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc., que
estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los
compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn incluidos los
ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversiones
de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de
la organizacin.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems
recursos que la organizacin necesita. En cierta medida, los recursos financieros
definen la eficacia de la organizacin para lograr sus objetivos, ya que ellos
permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de
un volumen adecuado. Es muy comn utilizar el lenguaje financiero para
expresar el desempeo de la organizacin, en trminos de ganancias o en
trminos de la liquidez de las acciones. Tambin es muy comn expresar la
medida de los recursos materiales o fsicos en trminos financieros: el valor de
las mquinas y los equipos de la organizacin, el valor del inventario de materias
primas o de productos acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan

en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos
humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin
(direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel
operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores
de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico
 de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o
materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una
vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas
aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen -
director, gerente, supervisor, operario o tcnico-, las personas cumplen
diversos roles dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad
existente en la organizacin. Adems, las personas difieren entre s y
constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias
individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. En realidad, la
palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las
personas, puesto que ms que un recurso, ellas son participantes de la
organizacin.

d. Recursos mercadolgicos. Constituyen los medios que las

organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o
usuarios. En este sentido, los recursos mercadolgicos tambin incluyen
el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofre-
cidos por la organizacin. Por consiguiente, estos recursos comprenden
todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado (de
consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos la
planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribucin
de los productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos
productos segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia
tcnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadolgicos,
de nada serviran los dems recursos de la organizacin, ya que si sta
perdiera sus clientes -consumidores o usuarios-, desaparecera de
manera inevitable su razn de existir. Tambin se llaman recursos
comerciales, denominacin restrictiva para distinguir las actividades
directamente relacionadas con las operaciones de ventas. Corresponden
al trmino marketing utilizado por los autores estadounidenses.

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se

plantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. In-
cluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de la
informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e
integracin utilizados por la organizacin.

Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:

Figura 11.1 Clasificacin de los recursos organizacionales.

En toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del trabajo y de

especializacin que provoca la diferenciacin. Gracias a sta, cada conjunto de
recursos semejantes se administra dentro de un esquema de divisin del trabajo
y de especializacin de actividades, por lo cual le damos un nombre que los
diferencia. A cada rea de recursos corresponde una especialidad de la
administracin, a saber:
Figura 11.2 Los recursos organizacionales y las especialidades de la
administracin.

Por esta razn, la administracin requiere varias especializaciones y cada

recurso una especializacin. En general, la situacin de esas especialidades en
una organizacin puede demostrarse con el siguiente esquema
supersimplificado:

Figura 11.3 Las especialidades de la administracin y los recursos

implicados.

Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistema

especfico, que trata los aspectos directamente relacionados con l, segn
muestra la figura 11.4. Al utilizar la terminologa convencional, se tiene:

Figura 11.4 Los recursos y su administracin.

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o

de marketing, requieren procesos complejos de administracin. Se necesita
conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos,
desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.
Centraremos la atencin en los recursos humanos. Verificamos en los captulos
iniciales que no hay organizacin sin personas. Sin embargo, las organizaciones
no existen slo para agrupar personas. En otras palabras, agrupar personas no
constituye un objetivo de las organizaciones. Las personas son slo medios,
recursos para que la organizacin alcance sus objetivos. Adems, como ya se
estudi, las personas no son los nicos recursos, aunque s son los nicos
recursos vivos capaces de procesar los dems recursos materiales. As mismo,
constituyen los recursos ms complejos de que dispone la organizacin: los
recursos humanos. En el procesamiento de los dems recursos es necesaria la
presencia de los recursos humanos. Esto significa que los ejecutivos de
administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de
marketing y aun los de la de recursos humanos necesitan personas para poder
procesar sus recursos bsicos. Como puede observarse en la figura 11.5, las
personas son los nicos recursos que estn presentes en todas las reas,
aspectos y niveles de la organizacin.

Figura 11.5 Las personas son recursos que estn en todas las reas de la
organizacin.

En este contexto, administrar personas es una tarea comn a todas las

reas y niveles de la organizacin. La administracin de recursos humanos no
es una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que
compete a todas las reas y niveles de la organizacin. Adems de sus res-
ponsabilidades especficas, cada director, cada gerente, cada jefe, administra
personas que son sus subordinados directa e indirectamente.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura
organizacional. La ARH est influida profundamente por los supuestos
existentes en la organizacin sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, las
organizaciones se disean y administran segn las teoras que predominan,
utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se
administrarn las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo, una teora de la
organizacin puede establecer que el poder (autoridad) debe centralizarse en su
totalidad en la cpula de la organizacin, que la informacin debe seguir
necesariamente la lnea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. La
aplicacin de estos principios y presupuestos determina los condicionamientos
del comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por
consiguiente, es indispensable conocer algunas teoras que jalonan y oriental el
**escalafonamiento** de las personas en las organizaciones.
La teora X y la teora Y de McGregor
Douglas McGregor, uno de los ms influyentes tericos del
comportamiento en la teora de las organizaciones, se preocup por distinguir
dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos
acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomin teora X) y la
moderna (a la que llam teora Y). Estudiaremos cada una de ellas.

1. Concepcin tradicional de la administracin: teora X

Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y distorsionadas

acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el
pasado:

La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos

(salario).

Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el

hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y
controlado por ella.

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio

inters del individuo.

Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutra-

licen y controlen los sentimientos y las caractersticas imprevisibles.

El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante

incentivos externos.

En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin,

por lo cual es necesario un control rgido.

Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz

de lograr el autocontrol y la autodisciplina2.

Dentro de esta concepcin tradicional del hombre, la labor de admi-

nistracin se ha restringido al empleo y control de la energa humana,
nicamente en direccin a los objetivos de la organizacin. Por consiguiente, la
concepcin de administracin es la siguiente:

La administracin responde por la organizacin de los elementos pro-

ductivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no est

2
Douglas M. McGregor, "O lado humano (na) empresa", en Yolanda Ferreira Balco, Laerte
Leite Cordeiro (Orgs.), O comportamiento humano (na) empresa, Ro de Janeiro, Fundao
Getlio Vargas, Instituto de Documentao, 1971, pp. 45-60.
 en procura de sus fines econmicos.

La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las

personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comporta-
miento, para atender las necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permane-

ceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se
resistiran a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser per-
suadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es
decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la adminis-
tracin. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar consiste
en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora
tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero
muy difundidas como:

a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo

mnimo posible y prefiere ser dirigido.

b. Carece de ambicin: evita las responsabilidades y prefiere verse libre

de obligaciones.

c. Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la or-

ganizacin.

d. Es crdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en char-

latanes y demagogos.

e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la

seguridad3.

Segn McGregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan

el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas
tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X: con
negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad,
tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios
econmicos, etc. Segn McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el
efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.

2. Nueva concepcin de la administracin: teora Y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana:

El esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o

descansar. El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.

3
Ibd., pp. 46-47.
 De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de
castigo (y debe evitarse, en lo posible).

El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios

para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos
organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confan.

Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una

manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas
ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de
autorrealizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a
conseguir los objetivos organizacionales.

En ciertas condiciones, el hombre comn aprende no slo a asumir

responsabilidades, sino tambin a aceptarlas. En general, la evasin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis en la seguridad personal
son consecuencia de la experiencia individual, y no caractersticas
humanas inherentes y universales.

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en la

solucin de problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la
poblacin, no en una minora.

En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial inte-

lectual del hombre comn slo se utiliza parcialmente4.

En otras palabras:

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.

Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo,

estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para
asumir plenas responsabilidades5.

Dentro de la concepcin moderna del hombre, a partir de la teora Y, la labor

de la administracin se ampla mucho ms:

La administracin es responsable de la organizacin de los elementos

productivos de la empresa dinero, materiales, equipos, personas para que
sta alcance sus fines econmicos.

4
Ibd., p. 54.
5
Ibd., p. 55.
 Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con
las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como
resultado de su experiencia en otras organizaciones.

La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la

capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para
alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que stos estn presentes
en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s
mismas esas caractersticas.

La labor primordial de la administracin es crear condiciones

organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las per-
sonas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y
dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin6.

Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear opor-

tunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y
proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por
controles.

En la figura 11.6 se sintetizan los principales supuestos de la teora X y la teora

Y, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las dos teoras.

Figura 11.6 Teora X y teora Y: diferentes concepciones de la naturaleza

6
Ibd., p. 55.
humana.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y

democrtico, basado en los valores humanos. McGregor recomienda una serie
de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y7:

1. Descentralizacin y delegacin. Delegar las decisiones a los niveles

inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren
en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las
responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus
necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin
personal.

2. Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. La

reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican actividades adicio-
nales para las personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la
aceptacin de responsabilidad en la base de la organizacin, adems de
proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de
autoestima.

3. Participacin y administracin consultiva. La participacin en las

decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus
opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas creadoras a la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Esto les proporciona
oportunidades significativas para satisfacer necesidades sociales y de
autoestima.

4. Autoevaluacin del desempeo. Los programas tradicionales de eva-

luacin del desempeo estn inspirados en la concepcin tradicional (teora X),
ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si
fuera un producto que est inspeccionndose en una lnea de montaje. En
algunas empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas
formulen sus propias metas u objetivos y autoevalen peridicamente su
desempeo frente a esos objetivos. El superior jerrquico ejerce un gran
liderazgo en este proceso, puesto que se dedica ms a orientar y estimular el
desempeo futuro que a inspeccionar y juzgar el desempeo anterior. Adems,
el individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y
evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la
organizacin, lo cual produce efectos positivos en las necesidades de estima y
de autorrealizacin.

Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la

administracin admiti la idea, pero emple el esquema de las concepciones
tradicionales.

7
Ibd., p. 59-60.
 En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de
un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X
(autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica, consultiva y
participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

Teora Z
Recientemente, Ouchi8 public un libro acerca de la concepcin japonesa
de administracin y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa
concepcin oriental dio el nombre de teora Z, parafraseando la contribucin de
McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japn -valores, estilos y costumbres
caractersticos-, Ouchi muestra que la productividad es ms una cuestin de
administracin de personas que de tecnologa, de gestin humana sustentada
en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales
basados en la organizacin.

En Japn, el proceso decisorio es participativo y consensual -se consulta

a todo el equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradicin
de participacin y vinculacin de los miembros en la vida de la organizacin. All
el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona
como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En
consecuencia, la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor
productividad no se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino de una
visin cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros
pases donde hay una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y
la administracin de las empresas, la teora Z destaca el sentido de
responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Sistemas de administracin de las organizaciones

humanas
Para analizar ycomparar cmo administran las organizaciones a sus
miembros, Likert adopt un interesante modelo comparativo que denomin
sistemas de administracin9. La accin administrativa puede asumir diversa
caractersticas, dependiendo de ciertas condiciones externas e internas de la
empresa. Esto significa que la accin administrativa no es igual en todas las
empresas, pues vara de acuerdo con una infinidad de variables. Segn Likert,
no existe una poltica de administracin vlida para todas las situaciones y
ocasiones posibles.

8
William Ouchi, Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons, So Paulo,
Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
9
Rensis Liken,Novos padres de administrao, So Paulo, Pioneina, 1971. Vase tambin del
mismo autor, A organizao humana, So Paulo, Atlas, 1975.
 Para simplificar la metodologa de Likert, utilizaremos slo cuatro va-
riables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como
medios de motivacin M personal. El contenido de cada una de esas cuatro
variables organizacionales es el siguiente:

a. Proceso decisorio. Determina cmo se toman las decisiones en la em-

presa y quien las toma: si las decisiones estn centralizadas o descen-
tralizadas, concentradas en 6 cpula de la jerarqua o dispersas en toda
la organizacin.

b. Sistema de comunicaciones. Determina cmo se transmiten y reciben

las comunicaciones en la organizacin. Si el flujo de as informaciones es
vertical y descendente, si es vertical de doble va y si es tambin
horizontal.

c. Relaciones interpersonales. Determina cmo se relacionan las perso-

nas en la organizacin y que grado de libertad existe en esa relacin. Si
las personas trabajan aisladas entre s o en equipos de trabajo, a travs
de una intensa interaccin humana.

d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cmo motiva la empresa

a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motiva-
cin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Figura 11.7 Las cuatro variables comparativas de Likert.

Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada em-

presa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemas
de administracin. Estudiemos los cuatro sistemas administrativos de acuerdo
con las cuatro variables de Likert.
Sistema 1. Auto ritario-coercitivo

Sistema administrativo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbi-

trario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema
ms frreo y cerrado. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado en la cpula de la organizacin. La

cpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para
resolverlos; as mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel ms
elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisin, en tanto que
los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las

comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan rde-
nes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones
ascendentes ni muchos menos laterales. A las personas no se les pide
informacin, ante lo cual las decisiones tomadas en la cpula se fundamentan
en informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se

consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La
cpula de la organizacin ve con desconfianza las conversaciones informales
entre las personas y procura restringirlas al mximo. La organizacin informal
simplemente est prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los
cargos y las tareas se disean para confinar a las personas y aislarlas entre s.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en los castigos

y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y descon-
fianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos
internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos
vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen
nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando
se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de
cualquier componente simblico o emocional. Son fras e impersonales.

Sistema 2. Autoritario-benvolo

Sistema administrativo autoritario pero menos frreo y menos cerrado que

el sistema 1. Es una variacin del sistema 1, ms condescendiente y menos
rgido. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cpula de la orga-

nizacin, aunque permite la delegacin reducida de pequeas decisiones
meramente repetitivas y burocrticas, basadas en rutinas y prescripciones
sencillas sujetas a la aprobacin posterior. Prevalece siempre el aspecto
centralista.
 2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas
comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como
retroalimentacin de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales. La organizacin tolera que las personas

se relacionen entre s, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interaccin
humana todava es escasa y cuenta con una incipiente organizacin informal
considerada una amaneza para los objetivos de la empresa.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las medidas

disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas
materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas simblicas o
sociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo

Sistema administrativo que tiende ms hacia el lado participativo que ha-

cia el autoritario e impositivo. Representa una moderacin gradual de la
arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente

participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles
jerrquicos, aunque deben seguir las polticas y directrices definidas por la
direccin para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar
decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinin y los puntos de
vista de los niveles inferiores, relacionados con polticas y directrices que los
afectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula
empresarial.

2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales

descendentes (dirigidas ms hacia orientaciones generales que a rdenes
especficas) y ascendentes, as como comunicaciones laterales (horizontales)
entre las personas de un mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas
de comunicacin que facilitan el flujo de informacin y sirven de base a la
consecucin de los objetivos.

3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el

desarrollo de una organizacin informal saludable y positiva. La confianza
depositada en las personas es mayor, aunque todava no es completa ni
definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se
privilegian las relaciones humanas.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las

recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y
desarrollo profesional) y simblicas (prestigio y estatus), aunque tambin puedan
presentarse castigos leves y espordicos.
Sistema 4. Participativo

Sistema administrativo democrtico y participativo. Es el ms abierto de

todos los sistemas. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los

niveles inferiores de la organizacin. Aunque la cpula de la organizacin defina
las polticas y directrices que deben seguirse, slo controla los resultados y deja
que los diversos niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y las
acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles ms elevados asumen la
toma de decisiones, sujetndose a la ratificacin explcita de los dems niveles
involucrados. El consenso es el concepto ms importante en el proceso de toma
de decisiones.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los

sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas
inversiones en sistemas informticos, puesto que stos son imprescindibles en
el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informacin se convierte en uno
de los recursos ms importantes de la empresa, que deben compartir todos los
miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

3. Relaciones interpersonales. Se hace nfasis en el trabajo en equipo.

El surgimiento de grupos espontneos es importante para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y
no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales
previstas en el organigrama, etc.). El sistema estimula la participacin y el
desarrollo grupal intensos, de manera que las personas se sientan responsables
de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las

recompensas, especialmente en las simblicas y sociales, aunque no se descui-
dan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi
siempre los definen los grupos involucrados.

Figura 11.8 El continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas y

la relacin con las teoras X y Y.
Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos. Sus

fronteras no son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A medida
que se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una administracin tradicional,
cerrada, burocrtica, impersonal y autocrtica. La aproximacin al sistema 4
conduce a la administracin abierta, orgnica, participativa y democrtica.

El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral

intensiva y adoptan tecnologa rudimentaria; el personal utilizado es de muy
poca calificacin profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se emplea
en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o industriales,
por ejemplo.

El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecno-

loga un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto
tipo de coercin para no perder por completo el control sobre el comportamiento
de las personas. Esto ocurre en el rea de produccin y montaje de la mayor
parte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas fbricas.

El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos o fi-

nancieras, o en empresas industriales que tienen tecnologa avanzada y
polticas de personal ms abiertas.

El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que utilizan

tecnologa compleja y donde el personal es especializado y desarrollado, como
en las agencias de publicidad, las empresas de consultora en ingeniera,
administracin, auditora y procesamiento de datos, etc.

Parece existir estrecha relacin entre la tecnologa empleada por la

empresa y las caractersticas de las personas involucradas, y los sistemas
administrativos utilizados. Cuanto ms desarrollada y compleja es la tecnologa,
mayor es la preparacin humana y la necesidad de utilizar el sistema 4.

Figura 11.10 La teora X, la teora Y y los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos

grados y alternativas existentes para administrar personas en las organiza-
ciones. En un extremo, el sistema 1 representa el comportamiento
organizacional arbitrario, autoritario y autocrtico, que recuerda -en muchos
aspectos- la teora X. En el otro extremo, el sistema 4 representa el
comportamiento organizacional democrtico y participativo, que recuerda la
teora Y. En esta amplia gama de variaciones se sitan las diversas maneras
como las organizaciones administran las personas. El desafo consiste en que
las caractersticas se desplacen continua e incesantemente hacia el lado
derecho de la grfica, hacia el sistema 4. La brjula moderna de administracin
de personas se orienta en esa direccin.

No se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie de

revolucin silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de tratar a las
personas, dndoles amplia libertad de accin, pensamiento, relaciones humanas
y seleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo.

ENFOQUE SISTMICO Y SITUACIONAL DE LA DMINISTRACIN

Las ideas de McGregor y Likert estn bastante dirigidas hacia el compor-
tamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de admi-
nistracin con el estilo moderno basado en la comprensin de los conceptos de
comportamiento y motivacin. Los partidarios de la teora del comportamiento
estudian la organizacin desde la ptica de un sistema de intercambio de
estmulos y contribuciones en una compleja red de decisiones. El enfoque de
estos autores est todava muy orientado hacia el interior de las organizaciones,
como si fueran unidades absolutas, totales y nicas. La preocupacin
fundamental es construir modelos abiertos ms o menos definidos que
interacten con el ambiente de manera dinmica, y cuyos subsistemas tambin
marchen en una compleja interaccin, tanto interna como externa, se inicia con
la teora de sistemas. Los subsistemas que conforman una organizacin estn
ligados e interrelacionados, as como el macrosistema ambiental interacta de
manera conjunta con los subsistemas y con la organizacin como un todo. En la
teora situacional, se tiene una visin de adentro hacia afuera de la organizacin
y se hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, por encima de
la dinmica organizacional. El enfoque situacional sostiene que las
caractersticas ambientales determinan las caractersticas organizacionales: en
el ambiente se encuentran las explicaciones causales de las caractersticas de
las organizaciones. No existe una mejor manera de coordinar ni de administrar la
organizacin (the best way), sino que todo depende (it depends) de las
caractersticas ambientales que sean importantes para la organizacin. Los
sistemas culturales, polticos, econmicos, etc., afectan intensa y continuamente
la organizacin, interactuando de manera dinmica e influencindose de modo
recproco. Las caractersticas organizacionales slo pueden comprenderse
mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las que existe
correspondencia. La teora situacional o contingencia) es bsicamente
situacional, circunstancial y condicional: nada es absoluto en las organizaciones
ni en su administracin; todo es relativo. La manera de administrar una
organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).
 Unidad 4

Administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,

desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.
 La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios
relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes
y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y
tamao.

CARCTER MLTIPLE DE LA ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y
organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral,
ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En
general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de
conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y
entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y
alimentacin, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y
diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones
sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes,
interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros,
transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmero
de temas bastante diversificados.

Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin

(enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno
de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las tcnicas utilizadas en los ambientes
externos e internos de la organizacin.

Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los
sujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplican
indirectamente a las personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bien
mediante planes o programas globales o especficos.

Como se muestra en la figura 4.3, algunas tcnicas de ARH apuntan hacia la

obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental,
decisiones que se toman con base en los datos.

Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivel
individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la
organizacin.
Figura 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes
externo e interno de la organizacin.

Figura 4.2 Tcnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o

indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o
especficos.
Figura 4.3 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas
en datos.

Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH.

CARCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios
universales. La ARH es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del
ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices
vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin organizacional
acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin
la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah surge el
carcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son rgidas ni
inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico.
Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin en determinada
poca, quiz no lo tenga en otra organizacin, o en la misma organizacin en otra
poca, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH
debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en
sus ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar
la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a travs del trabajo de las personas,
que permite establecer condiciones favorables para que stas consigan los objetivos
individuales.

En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede

centralizarse, como se indica en la figura 4.5. Los departamentos de recursos humanos
de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, estn
subordinados a la gerencia de recursos humanos, que mantiene el control sobre ellos.
Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o unidades. La
ventaja de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento y
uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas instalaciones. No
obstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se establecen
a distancia. Adems de las demoras en las comunicaciones, las decisiones del rgano
superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los
problemas locales.

La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras

organizaciones geogrficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos
localizados en cada planta o unidad reportan directamente al responsable en la planta o
unidad y reciben asesora y consultora de la gerencia de recursos humanos que
planea, organiza, controla y asesora los rganos de recursos humanos, los cuales, a su
vez, reciben rdenes de los responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este
esquema es que proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de problemas locales,
presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz,
adaptndolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No
obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se
presentan, al adaptarlos a las necesidades locales.

En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el nivel institucional:

su situacin en la estructura organizacional corresponde, para el caso, al nivel
jerrquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisin, como se muestra en la
figura 4.7.
Figura 4.5 Estructura organizacional en que la funcin de recursos humanos est
centralizada.
Figura 4.6 Estructura organizacional en la cual la funcin de recursos humanos
est descentralizada.

Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos

humanos est en el nivel institucional.

En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en el nivel

intermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisin y, por lo general, est
sometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos humanos, como se
muestra en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la cpula, muchas veces no tienen
en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un
profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno
de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.

Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos

humanos est en el nivel intermedio.

Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la presidencia,

a la que brinda consultora y servicios de staff. La figura 4.9 muestra el caso en que el
departamento de recursos humanos (nivel intermedio) est vinculado a la presidencia
de la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por
la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la
organizacin. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las
diversas reas.

Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos

humanos est en la posicin de asesora.

La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad de la

funcin de la ARH dependen no slo de la racionalidad que predomine en la
organizacin, sino tambin de diversos factores estudiados con anterioridad. Las
concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin
condicionantes importantes en el papel que desempee la ARH en cada organizacin.

Lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingencia de la ARH es que

tanto las organizaciones como las personas son diferentes. As como existen
diferencias entre las personas, las hay tambin entre las organizaciones, lo cual hace
que la ARH enfrente, necesariamente, esas diferencias.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE STAFF

El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional
es el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva ms
amplia, es el responsable de la organizacin entera, pues le competen las decisiones
acerca de la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles o
necesarios. En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada
ejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En
consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su
disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, de produccin, de ventas,
de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacin comparte la
responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico
acerca de recursos humanos.

La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito

constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms
grande sea la organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto,
mayor el desfase que exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se
desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms distanciado est de las operaciones
rutinarias, menor ser el efecto cotidiano del presidente sobre stas. Sus decisiones
influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo que est
aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo
de colaboradores las decisiones respecto de la organizacin y sus recursos. Lo mismo
sucede a la ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual
significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de su
desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las
nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin del desempeo, mritos,
capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte
rdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los subordinados los informes,
solicitudes y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa las
expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las expectativas y puntos
de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad de mando -o de
supervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la
autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados,
es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene
responsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de lnea, o
sea, es responsabilidad de cada jefe.

Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente
frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora
que les proporcione la orientacin debida -las normas y procedimientos- acerca de
cmo administrar a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejera y
consultora, el organismo de staff debe prestar servicios especializados -como
reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.- y enviar
propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas puedan tomar decisiones
adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de cada jefe- y

una funcin de staff -asesora que el organismo de RH ofrece a cada jefe-. El rea de
ARH funciona aqu como un organismo de staff.

El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas

especficos de personal, en el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones
al jefe de lnea y en la prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados.
El jefe de lnea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente de
ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los roces entre lnea y staff jams
desaparecern, pero podran minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de
staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr
una mejor coordinacin organizacional conjunta.

El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de lnea

lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesora de personal debe ser
solicitada, jams impuesta. El administrador de RH no transmite rdenes a los
miembros de lnea de la organizacin o a los empleados, excepto cuando se trata de su
propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del
grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH.

LA ARH COMO PROCESO

La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La
manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas,
hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -en
otras palabras, administrarlas en la organizacin-, es un aspecto fundamental en la
competitividad organizacional.

Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin,

aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal.

Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluacin) de

las personas son cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes.
Su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los
otros, lo cual originar nuevos cambios en los dems y generar adaptaciones y ajustes
en todo el sistema. Desde una perspectiva sistmica, los cinco procesos pueden
estudiarse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la figura 4.10.

Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el

cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente
el orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cinco
subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son
contingen tes o situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de
factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc. Aunque son
interdependientes, varan en extremo, y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en
cierta direccin, no necesariamente los dems se desarrollarn o cambiarn en esa
direccin o medida.

Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su interaccin.

La figura 4.12 (vase la pgina 162) muestra que en la administracinde

personas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, el
de la izquierda, se presenta una situacin de subdesarrollo y rudimentaria en cada uno
de los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el de la derecha, se presenta una
situacin de superdesarrollo y complejidad. Los puntajes de 1 a 10 en la escala sirven
para ayudar a localizar la situacin en que se halla determinada empresa. En
consecuencia, la preocupacin principal ser desplazar las caractersticas de la ARH de
la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la escala. Desplazar la
situacin de la ARH de la izquierda hacia la derecha ser la tarea de los gerentes de
ARH en el nuevo milenio. La meta del rea en este nuevo milenio ser, sin duda
alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por consiguiente, hacia all debern
orientarse los esfuerzos para cambiar y modernizar el rea. Para cada uno de los
procesos de ARH corresponder una parte de este libro, que se subdividir en captulos
para estudiar los subprocesos.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura
organizacionales. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen orientacin administrativa para impedir que los

Figura 4.11 Procesos y subprocesos de ARH.

empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de

funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar
respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y
que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para
que stos les solucionen cada caso.

Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las orga-

nizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos
los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
stas varan enormemente, segn la organizacin.
Figura 4.12 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH.}
Figura 4.13 Proceso global de la ARH.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms

convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos
humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:

1. Poltica de provisin de recursos humanos

a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo y en qu

condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin
para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la
organizacin requiera.

b. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la

admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia
y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la
organizacin.

c. Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente

interno de la organizacin.

2. Polticas de aplicacin de recursos humanos

a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos

intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del
conjunto de cargos de la organizacin.

b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos,

que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.
 c. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos,
mediante la evaluacin del desempeo.

3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos

a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la

evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta

los programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades
existentes en los cargos de la organizacin, y que consideren la posicin de la
organizacin frente a las prcticas del mercado laboral.

c. Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y

productiva dentro del clima organizacional adecuado.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales

en que se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4. Polticas de desarrollo de recursos humanos

a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante

de la fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la
organizacin.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo,

revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones
gradualmente elevadas en la organizacin.

c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y

la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.

5. Polticas de control de recursos humanos

a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin

necesaria para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral
disponible en la organizacin.

b. Criterios para mantener auditora permanente a la aplicacin y la adecuacin

de las polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de
la organizacin.
La figura 4.14 muestra una visin de conjunto de todas estas polticas.

Figura 4.14 Polticas de recursos humanos.

 Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige
las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de
las polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son
caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y
actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los procedimientos
constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecu-
cin de sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan a las personas hacia la
consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades
y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas
las situaciones.

OBJETIVOS DE LA ARH
La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significa
conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s
mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas,
que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e
impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a
querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en
juego: la clase y calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase
de miembros que la organizacin pretende modelar.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos

de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la
distribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin de
algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la
empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los
principales objetivos de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,

motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la

aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH

El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras reas de la
organizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar
cualquier otro recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades:

a. La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines;

cumple una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables:

las personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de la
organizacin- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de
valor.

c. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn
distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad
de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de
sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff.

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin

embargo, el hecho ms concreto es que ella no puede controlar los hechos o las
condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos o
condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes
reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus miembros.

e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene
poco poder y control. De ah que, por lo general, est destinada a acomodarse,
adaptarse y transigir. Slo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara de
la finalidad de la empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y
perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.

f. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy

complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de
actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de calidad
se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende al
desempeo diario.

g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe el

prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos.
Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos
humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y
personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen sus
recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de
ganancias, como deben considerarse en realidad.

h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de

sus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y desafos no
controlados y no controlables, que no siguen un estndar determinado y son
imprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la visin es borrosa y pueden
 cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se acta de manera
correcta.

La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste se

transfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia engaosas. Algunas
veces, esta situacin no es buena para la empresa en su totalidad: lo que es bueno
para un segmento de sta no es necesariamente bueno para toda la organizacin.

RESUMEN
Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros,
humanos, mercadolgicos y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por
una especialidad de la administracin. No obstante, la administracin de los recursos
humanos depende de algunos factores complejos, entre los cuales se destaca el estilo
de administracin que la organizacin pretenda adoptar, ya sea basado en la teora X o
en la teora Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos consiste en estudiar
los sistemas de administracin: un continutim que va desde el sistema 1 (rgido y
autoritario) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ah el carcter mltiple de la
ARI--I y, en especial, su carcter contingente. Adems, la ARH es una responsabilidad
de lnea (de cada jefatura) y una funcin de staff. La ARH puede verse como un sistema
en cuyo proceso intervienen cinco subsistemas interdependientes: provisin,,
aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluacin) y control de recursos
humanos. Las polticas de recursos humanos, por lo general, se basan en cmo
mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presiones
fuertes, debido a sus objetivos y su dispersin en las diferentes reas de la
organizacin.

TEMAS PRINCIPALES
Recursos bsicos Estilos de administracin

Teora X Teora Y

Sistemas de administracin ARH

Centralizacin Descentralizacin

Responsabilidad de lnea Funcin de staff

Sistema Subsistemas

Polticas Objetivos
 Unidad 5

Planeacin de personal

La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones

presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los
presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los requerimientos
de recursos humanos.
 La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer los
objetivos de la funcin de persona! y para desarrollar estrategias adecuadas para
alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una
manera relativamente formal o informa!. Puede tener un enfoque estratgico (a largo
plazo 3 a 5 aos) o bien tctico (a corto plazo 1 ao). Puede tener un nfasis la
planeacin de personal en ciertos niveles de la organizacin (nivel administrativo por
ejemplo), dando menor nfasis a otros niveles. Sin embargo, en cualquiera de estos
casos el proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y
programas, evaluacin.

La necesidad de planear los recursos humanos puede no ser muy aparente -y se

podra preguntar; si una organizacin necesita personal, por qu no lo contrata? Pero
en la realidad las necesidades de personal de una organizacin casi nunca pueden
atenderse tan rpida y tan fcilmente como lo implica esta pregunta. Una empresa que
no haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente
sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

Por ejemplo, una empresa industrial tiene la proyeccin de incrementar su

productividad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha comenzado a contratar
y capacitar al personal, para operar ese equipo antes de que empiece la instalacin del
mismo, es casi seguro que permanezca inactiva durante semanas o meses.

5.1 POLTICA GENERAL DE PERSONAL

En toda organizacin es vital fijar una norma de accin general, en la cual se

inspiren los medios que habrn de consignarse en los programas y respuestas, y a la
vez un medio de impulsin, interpretacin y control de la eficiencia en materia personal.

Una "poltica general de personal" trata de los criterios generales que sirven para
orientar la accin, al mismo tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales
aquella habr de realizarse.

Aunque las polticas se asemejan a las reglas en que ambas son "normas de
accin", difieren en que las polticas requieren la decisin de un jefe inferior para poder
ser aplicadas Toda regla, o se inspira en una poltica, o requiere de ella para ser
interpretada en caso de duda, o bien se suple por medio de una poltica, cuando el caso
concreto carece de norma aplicable; nos indica Reyes Ponce A. (Administracin de
personal, la. parte p. 39, Edit. Limusa, Mxico 1991).

Importancia de una Poltica General de Personal

Hay que reconocer que existen numerosas polticas (y aun reglas) que tienen
vigor en la empresa, a pesar de no haber sido establecidas por el propietario: la
legislacin del trabajo, la contratacin colectiva, y slo la mera costumbre establece
distintos criterios en la direccin de personal, acerca de prestaciones, premios, das de
trabajo, etc., que el empresario no ha fijado.

Las polticas de personal pueden considerarse de dos tipos:

De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre
todos los dems.

De tipo particular, dirigidas a los campos especficos de esta materia, por

ejemplo: sobre reclutamiento, seleccin del personal, contratacin, etctera.

La poltica general es importante especialmente porque repercute directamente

en todas las dems polticas particulares de personal (seleccin, contratacin,
induccin, (la) as como en las diversas reas funcionales de la organizacin como:
produccin, comercializacin, finanzas, etc., ya que stas son funciones bsicas
realizadas por gente.

reas Principales de la Poltica General de Personal

Se puede proponer que muchas de las actividades de personal y relaciones
laborales pueden resumirse en cuatro reas que conforman la poltica general de
personal. Cada una de estas reas define una de las principales tareas de la
administracin de personal, que la direccin superior de cualquier organizacin debe
atender, sea que la organizacin tenga o no sindicato, ya se trate de personal
sindicalizado o de confianza, y sea que la organizacin est en la fase de crecimiento o
contraccin.

En la figura 5.1 se muestran las reas que abarca una poltica general de personal,
adaptado de M. Beer y otros (Direccin de recursos humanos, p. 25, Edit. CECSA).
Figura 5.1 reas de la poltica general de personal.

Influencia del empleado. Una organizacin tiene una variedad de fiduciarios,

entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la
comunidad. Esta rea de la poltica general de personal tiene que ver con una pregunta
clave que la direccin superior debe hacerse:

- Qu tanta responsabilidad, autoridad y poder debe delegar voluntariamente la

organizacin y a quin?

Aqu la tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de poltica

respecto a la cantidad de influencia que tienen los empleados con respecto a asuntos
tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el
empleo, o atarea en s. Las decisiones relacionadas con la influencia de los empleados
son, por tanto, decisiones crticas de la direccin superior, sea que se tomen explcita o
implcitamente, como suele ser el caso.

Sistemas de trabajo. En todos los niveles de la organizacin los adminis-

tradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la informacin, las
actividades y la tecnologa. Es decir, deben definir, analizar y disear el trabajo. La
eleccin administrativa respecto a estos arreglos afecta la calidad de las decisiones
que toman los administradores, la coordinacin entre las funciones y las tareas, el
grado hasta el cual se utilizan las habilidades de la gente, el grado hasta el cual las
personas se comprometen al logro de los objetivos organizacionales, el grado hasta el
cual se satisfagan las necesidades de desarrollo del personal y la calidad de la vida de
trabajo.
 Flujo de los recursos humanos. Esta rea de la poltica general de personal
tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la
organizacin para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan
y salen de la organizacin. Las funciones tradicionales de prcticas de administracin
de personal como: reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, administracin de
sueldos y salarios, evaluacin del desempeo, etc., todas se resumen en esta rea.

Pero la tarea va ms all. Los especialistas de personal y los administradores de

reas deben trabajar de mutuo acuerdo para asegurar que el flujo de personal satisfaga
los requisitos estratgicos a corto, mediano y largo plazo de la organizacin respecto a
la cantidad "correcta" de personal y de la combinacin de habilidad. Las decisiones de
seleccin, contratacin, promocin y despido tambin deben satisfacerlas necesidades
de seguridad en el trabajo del empleado, desarrollo de la carrera, progreso y un
tratamiento equitativo, satisfacer las normas legales de la sociedad. La direccin
superior debe preguntarse qu tanta seguridad en el trabajo debe concederse a los
empleados y cunto debe invertir la organizacin en la capacitacin y desarrollo del
personal.

Las recompensas. Estas pueden ser tanto financieras como de otra ndole,
generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de
organizacin que la direccin superior busca crear y mantener, y qu clase de
comportamiento y actitudes busca la direccin superior en su personal. Corresponde a
todos los administradores de la organizacin y no slo al departamento de personal
contestar preguntas en su tarea de direccin de personal:

- Deseamos una organizacin que recompense el comportamiento individual o de

grupo?

- Cmo utilizaremos el dinero; como incentivo para estimular el comportamiento

deseado, o como reconocimiento equitativo al desempeo eficaz?

- Deseamos compartir los beneficios econmicos (utilidades o mejoramiento de los

costos) con varios empleados o grupos de empleados?

Las respuestas a esta pregunta conducen a la tarea de disear y aplicar mtodos

equitativos y justos de recompensas para atraer, motivar y retener (satisfacer) a los
empleados en todos los niveles. La direccin superior puede tener un completo control
sobre el diseo y ejecucin del mtodo de recompensas de la organizacin, o puede
tener que negociar estas polticas y mtodos con un sindicato.

Las decisiones sobre la participacin en la combinacin de las recompensas

ofrecidas necesita ser congruente con la estrategia productiva o comercial, con la
filosofa de la organizacin, con las necesidades de los empleados y con las polticas
particulares de personal.
 La experiencia nos ha demostrado que una poltica general de personal abarca
las cuatro reas bsicas anteriormente comentadas. Cada una de las reas trata una
de las principales tareas de la administracin de Personal, y que la direccin superior
de una organizacin debe entender, ya sea que la empresa tenga o no sindicato, ya sea
que se trate de obreros o de empleados de confianza y que la empresa est creciendo
o declinando.

Si el recurso humano es el principal recurso organizacional, entonces es crtico

que los gerentes diseen y administren varios mecanismos para formular una "poltica
general de personal", que indique guas a fin de orientar la accin sobre asuntos y
problemas de personal que surgen con frecuencia y que revisten importancia para toda
la empresa en general.

En realidad la efectividad en las empresas depende de la capacidad de stas

para ser responsables y adaptarse a su medio. Entonces la administracin de personal
tiene consecuencias mucho ms amplias que apoyar la sola obtencin de utilidades. El
objetivo principal de la administracin de personal en cualquier tipo de organizacin
(privada o pblica) es "facilitar el rendimiento organizacional".

En ltima instancia, la eficacia de la administracin de personal en las

organizaciones slo puede ser incrementada por la direccin superior que haya
dominado una forma de pensamiento respecto a la tarea de administrar los recursos
humanos de la organizacin.

Por tanto, es fundamental que la direccin superior en coordinacin con el

director de personal seleccionen y fijen las polticas de personal. A continuacin en la
figura 5.2 se muestran los aspectos principales de una poltica general de personal.

5.2 EL SISTEMA DE PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Un elemento integrante de una efectiva administracin de recursos huma nos es

el proceso de planeacin de personal. Este incluye un anlisis de los grandes de
capacidad en todos los niveles de la organizacin (denominado inventario de
habilidades); un anlisis de vacantes actuales y esperadas; un anlisis de las
expansiones o reducciones en los departamentos, actuales o esperadas. Despus se
elaboran planes para cambios o reducciones internas en el personal, para dotacin de
personal, para capacitacin y desarrollo de personal. La planeacin de recursos
humanos tambin debe responder a las rpidas y cambiantes influencias de medio
ambiente (tecnologa, mercado de trabajo, leyes, aspectos sociales, etctera).

En organizaciones de cualquier complejidad la planeacin de recursos humanos

debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua. En
organizaciones grandes y muy grandes la dotacin de recursos humanos debe ser
continua con una base organizacional unitaria y total, con un grupo de especialistas. En
organizaciones medianas la dotacin no requiere tal continuidad. Sin embargo, en
nuestro medio se observa que, con frecuencia tal planeacin ocurre sobre una base de
emergencia cuando las capacidades necesarias son escasas. Y surgen muchos
 problemas en la planeacin de recursos humanos, se descuida o se administra al
azar.

La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones pre-

supuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupues-tos deben
reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos.

Es que recomendable el departamento de personal y el de finanzas o trabajen

estrechamente en la planeacin, y que sta se basa en proyecciones realistas de
costos. En la figura T3 se muestra el sistema de planeacin de recursos humanos
(adaptado de French, Op. cit., p. 233).

5.3 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS

HUMANOS

Un indicador de calidad en la administracin moderna es la capacidad para

planear. Las acciones desempeadas por la direccin superior con respecto a planear
las ventas, la produccin, inversiones; se estn aplicando en la actualidad en la funcin
de personal, con el mismo inters que en as otras funciones operacionales.

La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas

de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral. Por
tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio.

Definiciones sobre planeacin de recursos humanos Coleman lo define como:

"El proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los
medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes
integrales de la empresa."

Byars y Rue.

"El proceso mediante el cual una organizacin se asegura de que tiene el nmero y
el tipo correcto de persona!, en los puestos correctos, en el momento adecuado, y
que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son ms tiles econmicamente. "

Heneman-Schwab.

"El proceso utilizado para establecer los objetivos en el rea de recursos humanos y
para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar esos objetivos."

De las anteriores definiciones deducimos que la planeacin de recursos humanos es

un proceso ms amplio que el hacer slo proyecciones, pero tambin incluye esta
actividad.

Su importancia.
 La planeacin de recursos humanos tiene un papel muy importante en el xito de
la organizacin. La importancia de la planeacin de personal, estriba en que a travs de
ella se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior
debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin, presupuestar
sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal.

Por ejemplo, preguntas tales como:

Qu puestos en la organizacin requieren un ttulo de administrador, contador,

ingeniero qumico?

Cuntos administradores, contadores, ingenieros qumicos recin egresados

necesitaremos para los prximos 5 aos.

Cuntas personas en cada nivel de salarios estn en, abajo o por encima del
punto medio del nivel?

La planeacin de personal tiene un papel muy importante en el xito de la or-

ganizacin. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso
de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener
empleados idneos, disponibles cuando se necesiten.

Tambin debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para
no correr el riesgo de fracaso. Los participantes de la planeacin de personal, deben
considerar los requerimientos impuestos por las necesidades de la organizacin.

Es importante indicar que al iniciar la planeacin de recursos humanos, debemos

estar concientes que tanto la planeacin de la organizacin, como la planeacin de
personal, estn ntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas.

Figura 5.3 El Sistema de Planeacin de Recursos.

 Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su
eficacia, eficiencia y productividad por un largo periodo. Considerando que los
organismos sociales promueven su personal hacia puestos superiores, es necesario
que desde el reclutamiento y seleccin de personal se tomen las precauciones posibles,
para asegurar los objetivos trazados a mediano y largo plazo con la accin de la fuerza
porque: "Solamente cuando en los niveles bajos hay personal capaz, habr recursos
humanos en potencia."

Podemos concluir que la importancia de la planeacin de recursos humanos se

comprende mejor con los siguientes aspectos:
 Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos
organizacionales futuros.

- Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.

- Lograr economas en la contratacin de nuevos empleos.

- Ampliar la informacin de la administracin de personal, para ayudar a otros

departamentos y en otras actividades de personal.

- Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo.

- Coordinar diferentes planes y programas de personal tales como: planeacin de

carreras, planes de capacitacin y de desarrollo,

5.4 INTEGRACIN DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS Y

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Los "objetivos" estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal,

las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados.
Aunque los objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se
clasifican en tres categoras:

"Econmicos, de servicio, sociales". Los objetivos en toda la organizacin deben

estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. De lo contrario, algunos
departamentos pueden buscar objetivos individuales y con esto perjudicar los intereses
de una organizacin como un todo.

Las "polticas generales" delinean las guas y definen los lmites de acciones
dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.

Las polticas tambin ayudan a realizar la toma de decisiones proveyendo os

lineamientos definidos a seguir. Adems las polticas aseguran un cierto grado de
congruencia entre las decisiones.

La "planeacin de personal', bsicamente consiste en aplicar el proceso de

planeacin a los recursos humanos. Todas las organizaciones efectan planeacin de
personal, de tipo formal e informal.

Para determinar las necesidades netas de personal el pronstico bruto de

personal se comparar con los recursos humanos actuales a la luz de cambios
previstos. S los requisitos netos son positivos, el departamento de personal implementa
los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo. Si los
requisitos son negativos, se deben efectuar los ajustes necesarios para los mtodos de
atraccin, sus pensiones o despidos.
 A medida de que ocurren estos cambios, se deben requisitar en el inventario de
habilidades. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe
evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones.

Por lo anterior expuesto, es evidente que la planeacin de personal es parte

competente y debe coordinar con la planeacin integral de la organizacin. Ahora bien,
a los departamentos de personal, con frecuencia, se les excluye de la planeacin
general del organismo social. Esta exclusin puede dar como resultado un costo
importante para la organizacin, porque no se har uso ptimo de los recursos
humanos. A la luz de estos costos, todos los indicadores sealan hacia una
participacin ms amplia de los departamentos de personal en el importante proceso de
planeacin integral de una organizacin.

En la figura 5.4 se muestran grficamente las relaciones bsicas entre los

objetivos organizacionales, las polticas y la planeacin de recursos humanos.
Adaptado de Rue y Byar (Op. cit., p. 47).

Muchas variables del medio ambiente influyen en el establecimiento de los

objetivos organizacionales. Una vez fijados los objetivos, se convierten en un pronstico
bruto de personal. Las polticas delinean guas para la accin que debe ayudar a
alcanzar los objetivos. Y en base a esos objetivos y polticas debe funcionar la
planeacin de recursos humanos.

5.5 EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

El concepto "proceso" se define como un: "flujo de eventos interrelacionados e

identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado". En cierto sentido el
proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual
direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar
adecuado y en el momento oportuno.

Figura 5.2 Interrelacin de objetivos, polticas y planeacin de personal.

 As el personal ser capaz de realizar con eficiencia y eficacia las tareas que
ayudarn a la organizacin a lograr sus objetivos generales. Por tanto, la planeacin de
personal traduce los objetivos en trminos de los trabajadores que se necesitan para
lograrlo.

El proceso de planeacin de recursos humanos abarca diversas fases, en la

figura 5.5 se muestra tal proceso.

Figura 5.5 El proceso de planeacin de personal.

A) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la
organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como
medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. En la figura 5.6 se muestra la
asistencia de un sistema abierto para el logro de objetivos.

Figura 5.6 Sistema abierto para el logro de objetivos.

Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan el

propsito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propsito
organizacional. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos,
simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn
de su existencia.

Las organizaciones existen para propsitos diversos y por tanto tienen varios
tipos de objetivos organizacionales, "econmicos, de servicio y sociales". Un hospital,
por ejemplo, puede tener como propsito principal proporcionar asistencia mdica de
alta calidad a la comunidad. Por tanto, su objetivo principal se centra en proveer esta
asistencia.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los

dems miembros de la organizacin importantes guas de accin en reas como: toma
de decisiones, planeacin de personal, eficiencia organizacional, consistencia
organizacional y evaluacin del desempeo.

Por tanto, la planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con

los objetivos organizacionales, y para ser significativa, la planeacin de personal debe
estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o
abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos
organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, la planeacin de recursos
humanos debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin,
compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la organizacin y la
planeacin de instalaciones fsicas.

B) PRONSTICOS

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es

obtener una idea de o que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organizacin, permanecen en ella y luego salen. El pasado no se va a repetir
exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones
dinmicas en tales flujos de recursos humanos, podr proveer mejor sus necesidades
futuras, al menos a corto plazo.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de

empleo es mediante el pronstico. En la figura '9.7 se muestra al pronstico como
medio para hacer estimaciones.

Los pronsticos de personal sirven para determinar:

- Cuntos empleados sern requeridos para dotar a un departamento?

- De qu tipo son requeridos para una funcin en particular en uno, tres o cinco
aos?

-Cuntos empleados actuales estarn disponibles para cubrir estas

necesidades?
 -Cuntos de stos, nuevos empleados vendrn del extorior durante estos
periodos?

-Habr escasez o abundancia de empleados?

De ser as, por qu y cules son los principales problemas y oportunidades de

personal que se encontrarn en el camino?

Estas preguntas son las que intenta contestar el pronstico de personal.

Demanda de Recursos Humanos. En una situacin determinada, hay factores

que pueden afectar la futura demanda de personal, stos son: los planes y objetivos
organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica,
en el diseo de puestos. A stos se les designa como "indicadores gua".

Las tareas en el pronstico de la demanda de personal son: obtener esti-

maciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. y 2)
evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados
que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

El "proceso", la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de

recursos humanos incluyen los pasos siguientes:

1) Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin

en particular prevaleciente.

2) Establecer la naturaleza de la relacin histrica entre los indicadores gua

seleccionados y la demanda de personal.

3) Obtener pronsticos o proyecciones de los indicadores gua.

4) Pronosticar la demanda laboral utilizando los datos de los pasos (2) y (3).

Ejemplo:

Supngase que la organizacin "comercializadora RODVAZ, S.A. de C.V." ha

determinado que existe una relacin directa entre sus ventas en pesos (de flactados por
la inflacin) y el nmero de vendedores que requiere. Histricamente, esta relacin ha
sido de 40 millones: 1. La proyeccin de ventas para el ao prximo es de 400 millones
de pesos. Por tanto, la estimacin inicial de la demanda de vendedores es 10. Sin
embargo, tambin se sabe que ser introducida una nueva tcnica de ventas. Se
predice que aumentar la productividad de los vendedores en un 10%. En
consecuencia, las ventas por vendedor aumentarn a 44 millones y la demanda de
vendedores ser de 9. A continuacin se muestra otro mtodo de pronstico.

Oferta de Recursos Humanos. En el pronstico de personal, el trmino "oferta

laboral" se utiliza de dos maneras. Una se refiere al personal dentro de la organizacin,
esto es la "oferta interna". La otra, se refiere a las personas en un mercado de trabajo
en particular, es la "oferta externa". Lo que a nosotros interesa aqu es la oferta interna.

El objetivo del pronstico de la oferta es estimar, con tanta exactitud como sea
posible, el nmero de personas que estarn disponibles para la dotacin de personal a
la organizacin al final del periodo de planeacin. Al hacer tal pronstico se acostumbra
no suponer que habr grandes cambios en las polticas o procedimientos de personal.

El "proceso" de pronsticos de oferta de recursos humanos incluyen los pasos

siguientes:

1) Inventario de los empleados actuales en el departamento de inters

arreglados por categora de puestos.

2) Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de

planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

3) Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera ingresen al

departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

4) Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el

departamento respectivo, pero por categora de puestos. El resultado de esos
clculos es el pronstico de la oferta de personal.

A continuacin se muestra en el cuadro 5.1 un ejemplo de pronstico de oferta.

Adaptado de Heneman (Op. cit.).

Comparado con el pronstico de la demanda, el pronstico de la oferta es un

proceso relativamente bien desarrollado. Comprende menos imponderables y es ms
probable que los datos pertinentes estn disponibles en el departamento de personal.
 Auditoras de Recursos Humanos. Estas resumen las aptitudes y la preparacin
de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no ocupan
puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado "inventario de habilidades".

Este resumen proporciona un panorama completo de la capacidad con que

cuenta la fuerza laboral de la organizacin.

El propsito del "inventario de habilidades" es consolidar la informacin de los

recursos humanos de la organizacin. Incluye tipos bsicos de informacin de todos los
empleados Thomas H. Patten ha indicado siete categoras amplias de una informacin
que se deben incluir en este tipo de inventarios.

1. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.

2. Habilidades: educacin,-experiencia en el puesto, entrenamiento.

3. Aptitudes: Socio de grupos profesionales, logros especiales, etc.

4. Historia del sueldo y del puesto: Salario actual y pasado, fecha de aumentos,
puestos que ha ocupado.

Cuadro 5.1 Pronstico de oferta de personal.

5. Datos de la empresa: datos de planes de beneficios, informacin sobre

jubilacin, antigedad, etc.

6. Capacidad Individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de

informacin sobre su salud, etc.

7. Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto,

etc.

La ventaja principal de un "inventario de habilidades" es que constituye el medio

para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la
organizacin. Adems de ayudar en la determinacin de los requisitos netos de
personal, esta informacin suele ser necesaria para tomar decisiones, como las de
proponer un nuevo contrato o introducir un nuevo producto. Este inventario tambin
ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo
gerencia) as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

A continuacin se muestra un ejemplo de una forma para inventario de habilidades.

 Conciliacin

Al trmino de los pronsticos de la oferta y demanda laboral, los r soltados deben

conciliarse antes de que pueda principiar la fase de programacin.

El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la

demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan
precisa como sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El
objetivo, es proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin.

A continuacin en el cuadro 5.2 se muestra una grfica de conciliacin.

Cuadro 5.2 Conciliacin

C) PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN

 Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de recursos humanos, se
procede a la programacin que abra no slo el tiempo que requiera el plan, sino todos
aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en
materia de personal.

En la programacin del personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las

varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y
otras. Los resultados de la programacin son "planes de accin" que guan las actitudes
del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar como una serie de

pasos interrelacionados. En la figura 5.8 se muestra este proceso.

Objetivos de Planeacin. Los objetivos de la planeacin del personal son metas

que sirven a dos propsitos integrales:

a) Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin.

b) Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos de la planeacin de personal manifiestan lo que debe lograrse y

para cundo se pueden distinguir cuatro tipos de objetivos de planeacin del personal.

1. Objetivos de productividad y/o costos laborales.

2. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.

Figura 5.8 El proceso de planeacin y programacin

3. Objetivos derivados de polticas de personas en vigor.

4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos).

Ejemplo de Objetivos
 - Un 5% de aumento en la produccin por empleado para el 31 de diciembre.

- Eliminar el equivalente de 50 empleados de la categora 3 para el 30 de junio.

- Agregar el equivalente de 35 empleados a la categora de puestos 4 para el 30

de junio.

Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles

respuestas para cada objetivo. La filosofa que gua este punto es comprensin; se
consideran varias actividades de personal y programas como medios alternativos para
lograr un objetivo dado.

A continuacin se describen algunos programas para satisfacer los tres objetivos

de personal dados como ejemplo.

- Objetivo: un 5% de aumento en la produccin por empleado para el 31 de

diciembre.

Posibles respuestas del programa:

a)Cambio tecnolgico con los cambios correspondientes en la seleccin,

capacitacin, transferencia o despido, y en los planes de compensacin.

b)Cambio organizacional, con los cambios correspondientes en la seleccin,

capacitacin, transferencia o despido, y planes de compensacin.

c)Mejorar el desempeo de los empleados mediante mejores programas de

seleccin y capacitacin.

- Objetivo: eliminar el equivalente de 50 empleados de la categora 3 para el 30

de junio.

Posibles respuestas del programa:

a)Suspensin o despido de 50 empleados.

b) Promover, transferir 50 empleados, con capacitacin necesaria.

c) Crear un programa especial fomentando el retiro adelantado mediante a los

planes de pensin.

-Objetivos: agregar el equivalente de 35 empleados a la categora de puestos 4

para el 30 de junio.

Posibles respuestas del programa,

a) Reclutar 35 nuevos empleados.

 b) Reclutar 25 nuevos empleados y obtener el resto mediante promociones o
transferencias.

c) Subcontratar el trabajo y no agregar nuevos empleados.

Una vez generados las tres o cuatro alternativas deben seleccionarse. La

seleccin ilumina las alternativas que no puedan ser factibles dadas las condiciones
existentes.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los

objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general
implica que los administradores de personal desempean un papel activo, consciente y
racional en la formulacin de la estrategia. Esta crea una direccin unificada para la
organizacin en trminos de sus muchos objetivos y gua el empleo de los recursos
humanos que se usan para alcanzarlos.

Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la
organizacin. En el cuadro 5.3 se muestra la relacin organizacional y la estrategia.

Planes de Accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se

reduce a un conjunto de planes de accin Estas son declaraciones generales que
proporcionan directrices. Si bien pueden varias en formato, sus componentes incluirn:

1) Declaracin de los objetivos.

2) Principales actividades o programas a emprender.

3) Fijacin de tiempo y fechas crticas

4) Personas responsables de los planes de accin.

5) Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Como se seal con anterioridad la planeacin de personal puede ser restringida

o expansiva en su campo de accin. La elaboracin de planes de accin pueden
abarcar aspectos tales como:

- Planes de accin para cambios o reducciones internas de personal.

- Planes de accin para capacitacin y desarrollo de empleados actuales.

- Planes de accin para reclutamiento y seleccin.

- Planes de accin que incluyan innovaciones tecnolgicas.

- Planes de accin que impliquen consideraciones del mercado de trabajo.

- Planes de accin que consideren legislacin y reglamentacin laboral.

D) EJECUCIN.

Una vez formulados los planes de accin el departamento de personal deber poner
en ejecucin los planes de accin para alcanzar los objetivos.

Los planes de accin tienen como propsito el cambiar las actividades de

planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo
tangible y operacional; todos los esfuerzos sern intiles a menos que existan planes
de accin concretos y se ejecuten de manera efectiva.

E) CONTROL.

Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de

personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. La retroalimentacin puede
ser para la direccin superior para que realice ajustes a los eventos no planeados, para
el departamento de personal a fin de mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y
tener una base de datos para hacer mejoras en su pronstico y planes futuros.

Caractersticas de este sistema de control.

Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo con H. C.

Carlson (Persone/ Control Systems, pp. 2-31) son las siguientes.

1) Un conjunto de normas apropiadas.

2) Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y
para determinar las causas de las desviaciones.

3) Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las

desviaciones y sus causas y emprender una accin correctiva.
 A su vez H. C. Carlson, nos indica en trminos generales, el siguiente mtodo de
trabajo que puede servir como gua til:

- Comparar la verdadera demanda y oferta laboral contra los pronsticos.

Notificar las desviaciones a la direccin superior. Hacer los ajustes necesarios en el
reporte de conciliacin (de faltantes y sobrantes), objetivos de la planeacin del
personal y planes de accin.

- Vigilar las actividades de la ejecucin de acuerdo con los planes de

accin. Cuando no se cumpla con los programas que no son introducidos a tiempo,
acudir con los responsables para determinar las razones y, si an es apropiado, iniciar
la ejecucin de stos.

- Vigilar la actividad y los resultados del programa de acuerdo con los

objetivos. Investigar las causas de las desviaciones. Proporcionar retroalimentacin a
quienes estn a cargo de la administracin del programa y retener informacin como
insumo bsico para la siguiente ronda de pronsticos y programacin. Se han sugerido
varios indicadores potenciales para ayudar a este aspecto de control, ste incluye:

a) Indices de productividad.

b)Costos laborales.

c) Conteos de personal por categora de puestos.

d)Vacantes (de acuerdo con los niveles autorizados de dotacin). }

e)Tasas de reclutamiento y contratacin.

f)Tiempo necesario para llevar vacantes.

g)Tasas de transferencias y promociones.

h) Resultados de las encuestas de actitud.

- Vigilar los costos del programa de acuerdo con los presupuestos. Pro-
porcionar retroalimentacin a los gerentes del programa. Retener los datos para ayudar
en las futures selecciones de programacin.

Es conveniente visualizar el control como un proceso que no debe realizarse

como una fase final, sino que debe realizarse de una manera continua.
 Unidad 6

Provisin de recursos humanos

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos

fenmenos producidos en el inferior o el exterior de la organizacin, que
condicionan la actitud y el comportamiento del personal.
Por tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos o
externos de la organizacin.
 Los procesos de provisin se hallan relacionados con el suministro de personas
a la organizacin. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas
las actividades relacionadas con investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin
de personas, as como su integracin a las tareas organizacionales. Los procesos de
aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema
organizacional. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos humanos
necesarios para su funcionamiento.

Figura 111.1 Subsistema de provisin o suministro de recursos humanos.

Para comprender cmo funcionan los procesos de provisin, debemos entender

cmo funciona el ambiente en que est inmersa la organizacin y cmo sta localiza y
busca a las personas para introducirlas en su sistema.

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Toda organizacin opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual
recibe informaciones y datos para la toma de decisiones (investigacin de mercados,
bsqueda de proveedores, coyuntura econmica, pedidos de clientes, etc.), insumos
necesarios para su operacin (entrada de recursos materiales, materias primas,
mquinas, equipos, materiales, etc.), entrada de recursos financieros (crditos,
financiamiento, ingresos de facturacin por ventas, etc.), entrada de recursos humanos,
restricciones impuestas por el ambiente (legislacin sobre sus operaciones, creacin de
impuestos, limitaciones legales sobre los precios, etc.), en tanto que pone en este
ambiente los resultados provenientes de sus operaciones (productos o servicios), los
residuos de dichas operaciones (residuos de materias primas, mquinas y equipos
obsoletos que deben venderse, contaminacin resultante de las operaciones, humo,
desperdicios, gases, basuras, etc.), los resultados provenientes de la aplicacin
especfica de recursos financieros (utilidades, reparto de dividendos, bonificaciones,
pago de intereses bancarios, etc.), los resultados especficos de la aplicacin de
recursos mercadolgicos (ventas, promocin, campaas publicitarias, imagen
corporativa, distribucin de los productos o servicios a los clientes, etc.), adems de
cierta cantidad de personas que se desvinculan de la organizacin.

De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de que los recursos
humanos ingresan en el sistema y salen de l, generando una dinmica especial que
estudiaremos ms adelante.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabra

mercado implica varios significados:
Lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancas y, por
tanto, el local donde se reunan vendedores y compradores.

"Espacio econmico" donde se realizan intercambios de bienes y servicios

elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por los compradores.

rea geogrfica o territorial en que convergen oferta y demanda para establecer

un precio comn.

El concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a. Dimensin de espacial. Todo mercado se caracteriza por un rea fsica,

geogrfica o territorial. Localidades diferentes tienen mercados distintos. El
mercado laboral de las regiones de un pas es diferente del que existe en las
ciudades capitales. El espacio es uno de los elementos importantes del mercado.

b. Dimensin temporal. Todo mercado depende de la poca. En pocas

diferentes, un mismo mercado puede presentar caractersticas distintas: el
mercado laboral en el ltimo trimestre de cada ao aumenta y tiene otras
caractersticas respecto del primer trimestre. El tiempo es otro de los elementos
importantes del mercado.

c. Dimensin de oferta y demanda. Todo mercado se caracteriza por la oferta y

la disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la bsqueda de
algo. S la oferta es mayor que la demanda, el producto o servicio es fcil de
 obtener y se presenta competencia entre los vendedores o entre quienes ofrecen
ese producto o servicio. S la demanda es mayor que la oferta, entonces la
situacin se invierte, y el producto o servicio se constituye en algo de difcil
adquirir; en este caso, se presenta competencia entre los compradores o entre
quienes necesitan ese producto o servicio.

En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados

diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado laboral
y el mercado de recursos humanos.

Mercado laboral
El mercado laboral o mercado de empleo est conformado por las ofertas de
trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca. En
esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor
sea la cantidad de organizaciones en una regin, mayor ser el mercado laboral y su
potencial de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado laboral puede
segmentarse por sectores de actividades o por categoras (empresas metalrgicas, de
plsticos, bancos y entidades financieras, etc.), o por tamaos (organizaciones grandes,
medianas, pequeas, microempresas, etc.) e incluso por regiones (Sao Paulo, Ro de
Janeiro, Belo Horizonte). Cada uno de estos segmentos tiene caractersticas propias.

Empleo significa utilizacin del trabajo humano. Es la situacin de la persona que

trabaja para una organizacin o para otra persona, a cambio de cierta remuneracin. En
economa, el trmino empleo designa el uso de los factores de produccin: tierra y
capital, adems del trabajo. El conjunto de empleos representa el mercado laboral.
Desempleo significa paro forzoso del segmento de la fuerza laboral que se halla sin
empleo. El desempleo y el subempleo (empleo con remuneracin muy baja y sin
garantas laborales) se presentan principalmente en los pases en desarrollo.

El mercado laboral se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir,

disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente. La figura 111.2
muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una de oferta de empleos
(vacantes ofrecidas) y otra de demanda de empleos (vacantes buscadas). La posicin
central corresponde a una puntuacin de equilibrio entre las dos fuerzas del mercado.
Figura 111.2 Las situaciones del mercado laboral.

Como puntos de referencia, se presentan a continuacin las tres posibles

situaciones del mercado laboral:

1. Oferta mayor que la demanda. Situacin en que abunda la disponibilidad de

empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al nmero de candidatos
para satisfacerlas. Esta situacin causa las siguientes consecuencias a las
organizaciones:

a. Elevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidad

insuficiente de candidatos, o por debajo del estndar de calidad deseado.

b. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la

escasez de candidatos.

c. Elevadas inversiones en capacitacin de personal para compensar la falta de

preparacin de los candidatos.

d. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms candidatos, lo cual

distorsiona la poltica salarial de las organizaciones.

e. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos

como para conservar el personal existente, ya que cualquier sustitucin se
demora y es arriesgada.

f. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener e! personal y

dinamizar los planes de carreras.

g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado

de recursos humanos.

h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, que

merece atencin especial.

La situacin de oferta de empleos ocasiona ciertas consecuencias para los candidatos:

a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.

b. Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan mejores

cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.

c. Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probar

oportunidades mejores en el mercado laboral, aumentando la rotacin de
personal.

d. Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan

 a pedir reivindicaciones salariales y mejores beneficios sociales, se vuelven
indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas; aumenta el ausentismo.

2. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio entre el volumen

de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.

3. Oferta menor que la demanda. Situacin en que las ofertas de empleo

hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso
de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin ocasiona las siguientes consecuencias
para las organizaciones:

a. Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de candidatos que

buscan a las organizaciones.

b. Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la

abundancia de candidatos.

c. Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede apro-

vechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.

d. Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales por debajo de su propia

poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.

e. Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de

mecanismos de retencin de personal.

nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencia[

humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificacin.

h. Los recursos humanos se vuelven un recurso abundante y fcil de conseguir;

no requieren atencin especial.

Esta situacin de demanda de empleos tambin ocasiona las siguientes

consecuencias para los candidatos:

a. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.

b. Los candidatos compiten entre s para conseguir las pocas vacantes que
surgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose
como candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional.

c. Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar

las filas de candidatos desempleados.

d. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus

organizaciones ni dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y
procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en l.
 Al visualizar el ambiente organizacional a travs del mercado laboral, estamos
focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena era
de la informacin, experimentamos fuertes e incesantes cambios en el escenario del
mercado laboral en todo el mundo.

No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos

humanos.

Figura 111.3 Comportamiento de las organizaciones en funcin del mercado

laboral.

En los ltimos aos el mercado laboral brasileo experiment una fuerte

contraccin en el empleo. Los sectores ms afectados fueron la industria, la banca y la
construccin civil, donde se perdi ms de un milln de empleos, equivalente a la
reduccin de 30% de la fuerza laboral empleada. En cambio, la produccin de estos
sectores aument de modo sustancial, gracias a las nuevas tecnologas y los nuevos
procesos de trabajo. Se produjo ms con menos personas. En el mismo periodo,
aument la oferta de empleo del sector de servicios y provoc una fuerte migracin de
empleados de las industrias hacia el empleo terciario.

En tanto el empleo industrial desciende de manera gradual, el terciario aumenta,

pero no puede captar la totalidad de los desempleados. sta es una de las tendencias
surgidas en la era de la informacin. La otra tendencia es la sofisticacin paulatina del
empleo: el trabajo industrial es cada vez ms cerebral e intelectual, y cada vez menos
muscular, gracias a la llegada de la tecnologa informtica. Las empresas automatizan
cada vez ms sus procesos de trabajo.

La tercera tendencia de la era de la informacin reside en el conocimiento: el

capital financiero est dejando de ser el recurso ms importante para ceder su lugar al
conocimiento. Aunque el capital financiero todava es importante, es mucho ms
importante el conocimiento de cmo invertirlo con seguridad para que sea rentable. La
cuarta tendencia de la era de la informtica es la globalizacin, ya sea del conocimiento
o de la economa. El mundo est convirtindose en una verdadera aldea global, ante lo
cual el mercado laboral deja de ser local y regional, y se globaliza cada vez ms.

Existe otra manera de focalizar el ambiente organizacional y estudiar el otro lado

de la moneda: el mercado de recursos humanos.

1. Gran reduccin del empleo industrial

a. Mayor produccin industrial con menos personas, gracias a la utilizacin de

nuevas tecnologas y procesos.

b. Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios. c. Migracin del

empleo industrial hacia el empleo terciario.

2. Sofisticacin gradual del empleo:

a. El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular.

b. Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria. c. Mayor automatizacin

de los procesos industriales.

3. El conocimiento como recurso ms importante:

a. El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el

conocimiento de cmo invertirlo y hacerlo rentable.

b. El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad, y la piedra angular dei

cambio.

4. Tendencia creciente a la globalizacin:

a. Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global.

b. Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos
regional y local.

Figura 111.4 Tendencias: fuerte cambio en el mercado laboral del mundo.

Mercado de recursos humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en

determinado lugar y poca. En esencia, lo define el sector de poblacin que est en
condiciones de trabajar o est trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas
(mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para
trabajar. Por consiguiente, el mercado de recursos humanos est conformado por
candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo; son candidatos reales
cuando estn buscando alguna oportunidad, estn empleados o no, y son candidatos
potenciales cuando --aunque no estn buscando empleo- estn en condiciones de
desempearlo a satisfaccin.
 Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puede
segmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros, mdicos,
abogados, tcnicos, directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, obreros
especializados, obreros calificados, obreros no

Figura 111.5 Situaciones del mercado de recursos humanos.

calificados, etc.) o por regiones (So Paulo, Ro de Janeiro, Belo Horizonte, etc.). El
segmento de obreros no calificados suele llamarse mercado de mano de obra, el cual
es un segmento del mercado de recursos humanos conformado por personas no
calificadas, personas sin experiencia previa y sin instruccin bsica.

Figura 111.6 Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas

del mercado de recursos humanos.

En teora, el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercado

laboral: cuando uno est en oferta, el otro est en demanda, y viceversa. Por esto,
dejamos de detallar las caractersticas del mercado de recursos humanos en oferta y en
demanda. La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Es
decir, los dos son sistemas en constante interrelacin: la salida (output) de uno es la
entrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo entre el mercado de
recursos humanos y el mercado laboral. Los dos interactan entre s y estn bajo
influencia mutua y continua, como indica la figura 111.7.

Figura 111.7 Interaccin continua entre el mercado de recursos humanos

y el mercado laboral.

Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos est parcial o totalmente

contenido en el mercado laboral.

Figura 111.8 Relaciones entre mercado de recursos humanos y mercado laboral.

ROTACIN DE PERSONAL
Al descender de un macroenfoque (aspecto ambiental del mercado) a un
microenfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otros aspectos de la
interaccin organizacin-ambiente. Uno de los aspectos ms importantes de la
dinmica organizacional es la rotacin de recursos humanos o turnover.
 El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que
ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin de
personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y
el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Casi
siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de realizar
comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer predicciones.

Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante

de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una
parte, la organizacin "importa" recursos y energa del ambiente (materias primas,
equipos, mquinas, tecnologa, dinero, financiacin, pedidos de clientes, informaciones,
personal, agua, energa elctrica, etc.), los cuales son procesados y transformados
dentro de la organizacin. Por otra parte, la organizacin "exporta" al ambiente los
resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformacin (productos
acabados o servicios, materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos que
deben sustituirse, resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informacio-
nes, personal, contaminacin, etc.). Entre los insumos que la organizacin "importa" del
ambiente y los resultados que "exporta" a ese ambiente debe existir cierto equilibrio
dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles
satisfactorios y controlados. Si los insumos son mayores que las salidas, la orga-
nizacin congestiona sus procesos de transformacin y acumula el inventario de
productos terminados. Por el contrario, si los insumos son mucho menores que las
salidas, la organizacin no cuenta con recursos para operar las transformaciones y
seguir produciendo resultados. Por consiguiente, la entrada y salida de recursos deben
mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autorregularse, mediante
comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinmico y constante. Estos
mecanismos de control se denominan retroaccin o retroalimentacin (feedback).

En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos

del rea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de

salidas o prdidas de recursos humanos, situacin que hace necesario compensarlas
mediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal deben ser
compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos humanos
en proporciones adecuadas para que opere el sistema.
Figura 111.9 Interaccin entre mercado laboral y mercado de recursos humanos.

Este flujo de entrada y salida de personal (vase la figura 111.10) se denomina

rotacin de personal o turnover. En toda organizacin saludable, es normal que se
presente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual
ocasiona una rotacin vegetativa, de simple conservacin del sistema.

La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos

recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los
resultados o reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para
disminuir las operaciones y reducir los resultados.

Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando

el volumen de retiros por decisin de los empleados aumenta notablemente. Cuando el
mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en general aumenta la rotacin de
personal.
Figura 111.10 Rotacin de personal.

Si en niveles vegetativos la rotacin es provocada por la organizacin para hacer

sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano existente, a remplazar una parte
de sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad existentes en el mercado,
entonces la rotacin se halla bajo el control de la organizacin. Sin embargo, cuando
las prdidas de recursos no son provocadas por la organizacin, es decir, cuando se
presentan independientemente de los objetivos de sta, resulta esencial establecer los
motivos que provocan la desasimilacin (desincorporacin) de los recursos humanos,
para que la organizacin pueda actuar sobre aqullos y disminuir el volumen de retiros
inconvenientes.

ndice de rotacin de personal

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual

entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la
organizacin durante cierto periodo.

1. En el clculo del ndice de rotacin de personal' para efectos de la planeacin

de RH, se utiliza la ecuacin

El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el
ndice de rotacin de personal es 3%, esto significa que la organizacin puede contar
con slo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100%, la
organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el
flujo de recursos humanos.
 2. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el
clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones
(entradas), sino slo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la
organizacin o de los empleados1:

Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar
el ingreso de recursos humanos en la organizacin, lo cual altera el volumen de los
recursos humanos disponibles.

3. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que
conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en cuenta
los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los provocados por
la organizacin. En este caso, el ndice de rotacin de personal cubre slo las
desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace
posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
separando las salidas causadas por decisin de la organizacin.

Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y

los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que
parece existir elevada correlacin positiva entre las empresas excelentes y los bajos
ndices de rotacin. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se deben a una
deficiente poltica de personal.

Desde luego, en la prctica no se presenta un ndice de rotacin de personal

igual a cero, ni sera conveniente, pues indicara un estado de rigidez o parlisis total de
la organizacin. Tampoco sera conveniente un ndice de rotacin de personal muy
elevado, pues implicara un estado de fluidez y entropa de la organizacin, que no

1
Joseph C. Agustine, "Personnel Turnover", en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of Modern
Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 62.
podra fijar ni asimilar de manera adecuada sus recursos humanos. El ndice de
rotacin ideal debe permitir a la organizacin retener al personal de buen rendimiento y
remplazar a los empleados que muestran en su desempeo distorsiones difciles de
corregir mediante un programa factible y econmico. De este

Figura 111.11 Tabulacin de la rotacin de personal en un departamento.

modo, cada organizacin tendra su rotacin ideal, puesto que sta posibilitara la
potenciacin mxima de la calidad de sus recursos humanos, sin afectar la cantidad de
recursos disponibles. En realidad, no existe un nmero que defina el ndice ideal de
rotacin, sino una situacin especfica en cada organizacin, en funcin de sus
problemas y de la propia situacin externa de mercado. Lo importante es la estabilidad
dei sistema, conseguida mediante autorregulaciones y correcciones constantes de las
distorsiones que se presentan. La figura 111.12, tomada de una situacin real, muestra
las oscilaciones que ocurren con frecuencia en la empresa.

4. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o

secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin-, cada
subsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn la
ecuacin
T= tranferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o secciones).

Figura III.12 Grafica de rotacion , administracion y desvinculacin.

Este indicie concidera el flujo interno interno de personal en los diversos

subsitema de la organizacin, y entre sto.

Diagnostico de las causas de rotacion de personal

Como ocurre con todos los sistemas, la organicacion tiene uno ovarios objetivos
por alcanzar. El sistema es eficaz en el medida en el que alcanza esos objetivos con un
mnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Una de las principales dificultades que
subyacen en la admisnitracin de un sistema es medir y evaluar con exactitud su
funcionamiento a traves de resultados, y la educada utilizacion de los recursos. En la
medida en que los resultados de un sistema no sea satisfactorios, que sus recursos no
se utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a corregir los
inconvenientes y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sera crear un subsitema de
crontrol automtico (feedback) capaz de almacenar y recuperar las informaciones
acerca del funcionamiento del sistema, que permitiera diagnosticar los correctivos y
ajustes necesarios y evaluar la efectividad de los mismos para mejorar el desempeo
del sistema.

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos

producidos en el interior o el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o
menor grado) de los fenmenos internos o externos de la organizacin.
 Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de
recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleo
en el mercado laboral, etc.

Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:

Poltica salarial de la organizacin

Poltica de beneficios sociales

Tipo de supervisin ejercido sobre el personal

Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin

Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin

Condiciones fsicas del ambiente de trabajo

Moral del personal de la organizacin

Cultura organizacional de la empresa

Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos

Poltica disciplinaria de la organizacin

Criterios de evaluacin del desempeo

Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos se

obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para
diagnosticar las fallas y eliminar las causas que estn provocando el xodo de personal.
Entre los fenmenos internos causantes de retiros estn casi todos los tems que
forman parte de una poltica de recursos humanos. Cuando esta poltica es inadecuada,
predispone al personal a retirarse de la organizacin. La permanencia del personal en
la organizacin es uno de los mejores ndices de una buena poltica de recursos
humanos, en especial cuando est acompaada de la participacin y dedicacin de las
personas.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y

medir los resultados de la poltica de recursos humanos
Figura 111.13 Sistema de informacin y ajuste de la poltica de recursos
humanos.

desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para

diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas
organizaciones slo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por
iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se
desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por
motivos de la organizacin. Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar una
estadstica completa acerca de todas las causas de retiro.

En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientes

aspectos:

1. Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)

2. Opinin del empleado respecto de la empresa

3. Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin

4. Opinin del empleado sobre su jefe directo

5. Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo

6. Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que
desarrolla su trabajo

7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la

organizacin

8. Opinin del empleado acerca de su salario

9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin

10. Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brind
la organizacin

11. Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compaeros

de trabajo

12. Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el

mercado laboral.

En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiro

en donde se registran las informaciones y respuestas. La opinin del empleado refleja
su percepcin de la situacin y permite identificar los problemas existentes y las
posibles disonancias que causan la rotacin de personal. En la entrevista de retiro, se
pide informacin referente a los aspectos que estn bajo control de los empleados o
son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro
pueden tabularse por seccin, departamento, divisin o cargo para detectar mejor la
localizacin de los problemas existentes. El nivel de detalle de los informes puede ser
muy variado.
 Las informaciones obtenidas a travs de las entrevistas de retiro y otras fuentes
permiten hacer un anlisis situacional de la organizacin y su ambiente y, por
consiguiente, una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos
desarrollada por la organizacin, para determinar los cambios necesarios, con el
propsito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la
rotacin de personal.

Determinacin del costo de la rotacin de personal

Si el sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseado, es
importante saber cmo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es decir, la
eficiencia en la aplicacin de dichos recursos. El sistema que economiza sus recursos
sin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene mayores posibilidades de
ganar continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los muchos objetivos de todo
sistema es la autodefensa y supervivencia.

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una

economa competitiva es saber en qu medida vale la pena, por ejemplo, perder
recursos humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y
"barata". Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el flujo continuo de
recursos humanos a travs de una elevada rotacin de personal para mantener una
poltica salarial restrictiva. Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa.
Saber hasta qu nivel de rotacin de personal puede llegar una organizacin, sin verse
muy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios
clculos y sus intereses bsicos.

La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios, los

cuales se explicarn a continuacin.

a. Costos primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente

con el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Incluyen:

1. Costo de reclutamiento y seleccin:

Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud de empleado.

Gastos de mantenimiento de la seccin de reclutamiento y seleccin (salarios del

personal de reclutamiento y seleccin, obligaciones sociales, horas extras,
artculos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.)

Gastos en publicacin de avisos de reclutamiento en peridicos, folletos de

reclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios, etc.

Gastos en pruebas de seleccin y evaluacin de candidatos.

Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios mdicos (salario del

 personal de enfermera, obligaciones sociales, horas extras, etc.), promediados
segn el nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.

2. Costo de registro y documentacin:

Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documentacin del

personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artculos de oficina,
arrendamientos, pagos, etc.)

Gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, procesamiento de

datos, apertura de cuenta bancaria, etc.

3. Costo de ingreso:

Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que sta sea la

encargada de la integracin del personal recin ingresado en la organizacin; si
la integracin est descentralizada en las diversas dependencias del sistema de
recursos humanos de la organizacin -reclutamiento y seleccin, entrenamiento,
servicio social, higiene y seguridad, beneficios, etc.-, debe promediarse el tiempo
dedicado al programa de integracin de nuevos empleados), proporcionales al
nmero de empleados vinculados al programa de integracin.

Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte en la

ambientacin del empleado recin ingresado en su seccin.

4. Costo de desvinculacin:

Gastos de la dependencia de registro y documentacin, relativos al proceso de

retiro del empleado [anotaciones, registros, comparendos para homologaciones
(confirmaciones) ante el Ministerio de Trabajo, sindicatos, gremios, etc.],
prorrateados por el nmero de trabajadores desvinculados.

Costo de las entrevistas de desvinculacin (tiempo del entrevistador invertido en

entrevistas de desvinculacin, costo de formularios, costo de la elaboracin de
los informes correspondientes, etc.)

Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin dada por el

Fondo de Garantas de Tiempo de Servicios (FGTS), segn el caso.

Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, prima

proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no la
contraprestacin), multa del FGTS, etc.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms el

costo de desvinculacin.

El costo de admisin per cpita se calcula sumando los tems 1, 2 y 3,

correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero de
empleados que ingresaron en ese periodo.

El costo de retiro per cpita se calcula sumando los datos del tem 4,
correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero de
trabajadores desvinculados (por su propia decisin o por la de la organizacin).

Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos, los costos primarios de rotacin de

personal se calculan con facilidad, pues basta un sistema de tabulacin con los
correspondientes datos.

b. Gastos secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles

difciles de evaluar en forma numrica porque sus caractersticas son cualitativas en
su mayor parte. Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y el
consiguiente remplazo del trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e
inmediatos de la rotacin.

Los costos secundarios de la rotacin de personal incluyen:

1. Efectos en la produccin:

Prdida de produccin ocasionada por la vacante dejada por el trabajador

desvinculado, en tanto ste no sea remplazado.

Produccin inferior -por lo menos durante el periodo de ambientacindel nuevo

empleado en el cargo.

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los

compaeros.

2. Efectos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por el

empleado que se retira.

Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por el

empleado que se inicia en su cargo.

Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del supervisor y

del jefe.

Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores.

3. Costo extralaboral:
 Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante que se
presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo

empleado.

Elevacin del costo unitario de produccin por la deficiencia media provocada

por el nuevo trabajador.

Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integracin y el entrenamiento del

nuevo trabajador.

4. Costo extraoperacional:

Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del

nuevo empleado.

Costo adicional de lubricacin y combustible, debido al ndice reducido de

produccin del nuevo empleado.

Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control

de la produccin, etc., que se elevan ms, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo trabajador.

Aumento de accidentes -y, en consecuencia, de sus costos directos e indirectos-,

debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientacin inicial de los recin
admitidos.

Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad causados

por la inexperiencia del nuevo trabajador.

Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal podrn

aumentar o disminuir, de acuerdo con el nivel de los intereses de la organizacin. Lo
importante de estos datos, adems de su valor cuantitativo y cualitativo, es la toma de
conciencia de los dirigentes de las organizaciones sobre los efectos profundos que la
rotacin de personal produce no slo en las organizaciones, sino tambin en la
comunidad y el individuo.

c. Costos terciarios de la rotacin de personal. Se relacionan con los efectos

colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo plazos.
En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son
cualitativos, los costos terciarios son slo estimables. Entre dichos costos se
cuentan:
1. Costo de inversin extra:

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin de equipo,

mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin (reducido
ante las vacantes presentadas o a los recin ingresados durante el periodo de
ambientacin y entrenamiento).

Aumento dei volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, por tanto,
incremento de reajustes a los dems empleados cuando la situacin del mercado
laboral es de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta de salarios
iniciales ms elevados en el mercado de recursos humanos.

2. Prdidas en los negocios:

Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la

falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertos
en periodo de ambientacin.

La rotacin de personal se convierte en un factor de perturbacin -por sus

innumerables y complejos aspectos negativos-, cuando se acelera, sobre todo si es
forzada por las empresas para obtener falsas ventajas a corto plazo. No obstante, a
mediano y a largo plazos, la rotacin causa grandes perjuicios a la organizacin, al
mercado y a la economa como

Figura 111.14 Costos de la rotacin de personal.

totalidad y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual o socialmente

respecto de su familia.

AUSENTISMO
Ausentismo es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de
los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que,
por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organizacin.

Diagnstico de las causas del ausentismo

Las causas del ausentismo son variadas. An faltan estudios adecuados acerca
del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su
magnitud y su repercusin en la productividad.

El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados

deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del
empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la
superespecializacin de las tareas, la falta de motivacin y estmulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el
impacto psicolgico de una direccin deficiente2.

Las principales causas del ausentismo son:

1. Enfermedad comprobada

2. Enfermedad no comprobada

3. Razones familiares

4. Retardos involuntarios por fuerza mayor

5. Faltas voluntarias por motivos personales

6. Dificultades y problemas financieros

7. Problemas de transporte

8. Baja motivacin para trabajar

9. Escasa supervisin de la jefatura

10. Poltica inadecuada de la organizacin

Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas de

ausentismo, lo cual ocasiona confusin cuando se intenta comparar los ndices de
ausentismo de varias organizaciones.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accin
coordinada de supervisin, con el debido soporte de la poltica de la organizacin y el
apoyo de la direccin para tratar de reducir el nivel de ausentismo y retardos del

2
Lauro Barreto Fontes, "Absentesmo: um desafio produtividade", en Revista IDORT, Vols. 507-508,
No. 12, mayo/junio de 1974.
personal3.

Clculo del ndice de ausentismo

El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las
ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. En estos
trminos, el ndice puede calcularse mediante la ecuacin

Esta ecuacin slo tiene en cuenta los das/hombre de ausencia en relacin con
los das/hombre de trabajo. Cmo se toman las ausencias de medios das y los
retardos del personal? Muchas organizaciones pretenden hacer ms refinado y
complejo el clculo del ausentismo incluidos los retardos y ausencias parciales-
sustituyendo das por horas, a travs de la ecuacin.

El ndice debe considerar determinado periodo: semana, mes o ao. Algunas

organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre los das de
la semana.

Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques complementarios:

a. ndice de ausentismo parcial. Tiene en cuenta slo el personal en actividad

normal y considera nicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero
relacionadas con:

Faltas justificadas por certificados mdicos

Faltas por motivos mdicos no justificados

Retardos por motivos justificados o no justificados.

b. ndice de ausentismo general (mixto). Relacionado con el personal ausente

durante un periodo prolongado:

Vacaciones

Licencias de toda clase

3
C. J. Sternhagen, "Absenteeism and Tardiness", en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of Modern
Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-1 1 a 61-14.
 Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

Se trata de un ndice de ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas

legalmente.

La eleccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que se

pretenda utilizarlo. Si este ndice slo se necesita para la planeacin de los recursos
humanos, deber sealar el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la
organizacin, dej de aplicarse en un periodo determinado. Si el ndice fue 5% en el
mes, esto significa que slo 95% de la fuerza laboral se aplic en el periodo. Si la
organizacin pretende aplicar 100% de las horas/hombre de trabajo, requiere adicionar
5% de personal para compensar el ausentismo en el periodo. El costo adicional del 5%
podra utilizarse productivamente en la eliminacin de las causas del ausentismo.

Tabla 111.1 Investigacin trimestral de la Asociacin Paulista de Administradores

de Personal (APAP), que abarca 18 empresas y 264.491 empleados.

*Ausencias de ms de un da causadas por enfermedades o accidentes.

Cmo reducir la rotacin y el ausentismo

La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e
imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de los
recursos humanos. Adems, se hallan incluidos factores como desperdicios y prdidas
para las organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de
combatir el ausentismo y la rotacin de personal actuando sobre los efectos:
sustituyendo los empleados que se desvinculan o descontando los das dejados de
laborar, o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problema
permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las causas de la
rotacin y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo, es fundamental
establecer sus causas y determinantes.
 Para enfrentar el desafo de la rotacin, muchas organizaciones han modificado
su poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos ms atractivos y
retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa,
replanteando la remuneracin para transformarla en ganancia variable, en funcin del
desempeo y las metas que deben ser superadas, adems de fijar estrategias
motivadoras que estudiaremos en los prximos captulos.

Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los viejos

relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo.
 Unidad 7

Reclutamiento y seleccin

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamadas, sin

distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin, poltica o
cualquiera otra ndole, origen nacional o social, posicin econmica,
nacimiento o cualquiera otra condicin.

FERNANDO ARIAS GALICIA VCTOR HEREDIA ESPINOSA

Misiones de aprendizaje
El estudiante:

Reflexionar sobre los derechos humanos y los valores correspondientes y los

relacionar con su prctica profesional. Har lo mismo en relacin con la
efectividad de la seleccin de personal

Informacin

Escribir sus currcula.

Ensayar una entrevista de empleo como candidato y como entrevistador,

practicando los tres tipos de preguntas positivas.

Aplicar los mtodos simples relativos a la determinacin de los requisitos de

confiabilidad y validacin de los predictores, y preparar un currculum propio y
efectuar simulacros de entrevista de seleccin.

Tomar decisiones respecto a la contratacin de algunos candidatos.

Relaciones nterpersonales

Comentar los resultados de sus ejercicios con sus compaeros, escuchando los
puntos de vista. Presentar en asamblea sus conclusiones.

Seccin 12.7.3.
Actitudes

Expresar sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazar con su
posible prctica profesional.

Planeacin y control

Establecer la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y dar
seguimiento a sus determinaciones.

12.1. INTRODUCCIN
Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en forma de
trabajo fsico (cada vez con menor importancia, como se mencion en el captulo 2) o
de trabajo intelectual, afectivo y social.

Esta energa humana no puede pertenecer a la empresa, es necesario atraerla.

Las personas, como las empresas, son dinmicas y cambiantes. Una tarea importante
es captar los talentos humanos y conservarlos dentro de la empresa. Sin embargo,
siempre se presentar la necesidad de integrar a nuevas personas por varias razones.

Ejercicio 12.1. Enumere y describa algunas de las causas por las cuales
algunas personas de las empresas u organizaciones las dejan.

Una de ellas es el inexorable paso del tiempo. Las personas, como todo ser vivo,
tenemos un ciclo de vida: nacimiento, crecimiento, reproduccin y muerte. As, algunos
miembros de la empresa se retirarn de la misma por razones naturales.

Otros ms, desafortunadamente, enfermarn o se accidentarn (en un captulo

venidero se tratarn estos temas).

Tambin se presenta el caso de otras personas cuya inquietud, especialmente

en el caso de los profesionistas, les har tratar de independizarse, abriendo su propio
negocio. Algunas mujeres contraern matrimonio y dejarn de pertenecer a la poblacin
econmicamente activa por un tiempo. Quiz existan otras razones por las cuales
algunos miembros de la empresa causarn baja en la misma.

As pues, siempre existir la necesidad de atraer e integrar a nuevos elementos.

Ms adelante, en el captulo relativo a la auditora y las investigaciones, se ver la
medicin de la rotacin, es decir, el grado en el cual entran y salen empleados.

Para incrementar la efectividad de la seleccin es preciso seguir un proceso,

ilustrado en la figura 12.1.
Figura 12.1. Diagrama de flujo del proceso de seleccin de personal.
12.2. UNA POLTICA TRASCENDENTE
Ahora bien, en el caso de presentarse una vacante existen dos posibilidades para
cubrirla:

a) Buscar entre los empleados de la propia organizacin a fin de realizar un

movimiento lateral o promover, si es el caso.

b) Atraer a personas del exterior.

Ejercicio 12.2

a) Qu ventajas, desde el punto de vista de la empresa y de las personas,

acarrea la poltica de promover a los trabajadores?

b) Visualiza algunas desventajas? Cules?

c) Qu ventajas y desventajas tendra la poltica de atraer siempre personas

nuevas para cubrir las vacantes?

Ahora bien, buscar, dentro de la propia empresa implica varios elementos

previos, como:

a) Contar con perfiles actualizados de alto desempeo (vase captulo 11).

b) Tener un inventario de potencial humano (vase captulo 9). En las empresas

grandes slo puede funcionar adecuadamente con medios computarizados.
Adems, debe estar tambin actualizado.

c) Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plantillas

respectivas de remplazos.

Existe el riesgo de caer en favoritismos (o al menos dar la impresin de hacerlo)

si no se han puesto en operacin estos elementos, con lo cual puede disminuirse la
motivacin de los empleados.

Ahora bien, aun cuando se decida seguir la poltica de movimientos laterales y

ascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos ms elementales, se requerir
atraer a alguien para ocupar la vacante.

12.3. EL RECLUTAMIENTO
Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de abastecerse
de los mejores elementos. Se enumeran a continuacin algunas de ellas:

Colocar avisos en las puertas de la empresa.

 Poner anuncios en el peridico o en revistas especializadas.

Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisin.

Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio preparen

a personas especializadas en el puesto a cubrir.

Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos responsables del

reclutamiento y la seleccin del potencial humano acostumbran reunirse
mensualmente a fin de intercambiar vacantes y candidatos. En ocasiones,
tambin incluyen una conferencia formativa dentro de estas reuniones. El lugar
de reunin va cambiando; as, a cada empresa participante le toca ser anfitriona
de las dems en un cierto lapso.

Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a difundir

este hecho entre sus parientes, amigos y conocidos.

En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar

candidatos. Por lo tanto, debe ser el primero en enterarse.

Las bolsas de trabajo de las cmaras industriales o comerciales, escuelas y

universidades, iglesias y otras asociaciones, constituyen otra fuente de
reclutamiento. En los ltimos tiempos, muchas empresas oferentes de
conexiones con internet estn ofreciendo tambin este servicio.

Existen despachos especializados en localizar a candidatos potencialmente

interesantes para la empresa. Se denominan "cazadores de cabezas" o "head-
hunters". Mediante una cuota (generalmente entre 10 y 25 % del salario anual)
se dedican a encontrar personas, en otras empresas, cuya trayectoria laboral
pueda aportar aspectos importantes a la empresa. Generalmente se utilizan a
nivel directivo. Algunos de estos despachos funcionan, incluso, en el mbito
internacional (vase a Smith, 1996, si se desea conocer las experiencias de un
consultor de este tipo en Mxico).

Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la tecnologa moderna, han

surgido empresas especializadas en formar bancos de datos de candidatos. Los
reclutan y colocan sus datos en un sistema computarizado. Las empresas, con el
pago de una cuota, pueden enlazarse telefnicamente mediante un mdem con
ese banco de datos y buscar a los candidatos en su propia computadora. No slo
se incluyen los datos demogrficos principales sino tambin una foto a todo
color.

En Estados Unidos, ya existen kioscos computarizados en muchos grandes

centros comerciales en los cuales las organizaciones con vacantes anuncian stas, y
las personas en busca de trabajo pueden responder a una serie de preguntas para
determinar si cumplen el perfil deseado. En caso afirmativo, son canalizadas a las
organizaciones solicitantes (Newsweek, diciembre 14 de 1998).
Ejercicio 12.3

a) Conoce algunas otras fuentes de reclutamiento? Descrbalas.

b) En alguna ocasin ha buscado empleo y recurrido a alguna de estas

fuentes? Narre su experiencia.

c) Si trabaja, entreviste al responsable del reclutamiento y seleccin de su

empresa. Cules fuentes utiliza? Cules prefiere? Por qu? Exponga ante el
grupo esta entrevista (puede ser videograbada). En caso de no laborar, haga lo
mismo en relacin con una organizacin.

12.3.1. Aspectos ticos

El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de tica profesional. Por
ejemplo, una persona puede ir a trabajar a la empresa A y, ante la presencia de una
vacante, invitar a un candidato de la empresa B (donde laboraba antes dicha persona)
para cambiarse a la A. En la jerga administrativa, a esta accin se le denomina
"piratera". Puede tomar diversas facetas. Evidentemente si el candidato est a disgusto
en la empresa, prestar atencin a otros ofrecimientos. Por esta razn se mencion en
el captulo 2 la necesidad de conservar a los miembros valiosos de las empresas y
organizaciones.

Para evitar estos problemas de moral, as como por otras razones, algunas
empresas y organizaciones emplean a los "cazadores de cabezas".

Ejercicio 12.4

a) Por qu la "piratera" presenta problemas ticos?

b) Cul es su postura ante este aspecto? Ofrezca su razonamiento y su sentir

al respecto.

12.4. LA SELECCIN Y LA LEGISLACIN

Ya sea que se utilice el reclutamiento interno o el externo, finalmente deber
elegirse un candidato para la vacante en cuestin. Antes de describir el proceso de
seleccin es necesario mencionar los principios rectores de la misma.

Es importante sealar, en primer lugar, la Declaracin Universal de Derechos

Humanos, la cual ha sido signada por Mxico y muchos otros pases. En su artculo 2o.
indica:

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta

Declaracin, sin distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin, poltica
o cualquiera otra ndole, origen nacional o social, posicin econmica, nacimiento o
cualquiera otra condicin.

Agrega en el artculo 23: "Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elec-
cin de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la proteccin
contra el desempleo."

La legislacin mexicana sobre el trabajo recoge ideas similares. En su artculo

3o. indica:

El trabajo es un derecho y un deber social. No es artculo de comercio, exige

respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en
condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el
trabajador y su familia.

No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,

sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.

Ejercicio 12.5

a) Indique si su pas es signatario de la Declaracin Universal de los Derechos

Humanos.

b) Qu opina de la legislacin antes transcrita, especialmente en relacin con

sus valores personales? Fundamente su respuesta.

c) En ocasiones, aparecen anuncios en los peridicos solicitando candidatos que

cumplan con algunos "requisitos", como sexo, edad o provenir de ciertas
escuelas. Cmo se relaciona esta limitacin con los derechos humanos y con la
legislacin?

En algunos pases (por ejemplo, Estados Unidos e Inglaterra), existe una

Ley de Igualdad de Oportunidades. Bsicamente constituyen una extensin de la

Declaracin de los Derechos Humanos. En esos pases es un atentado al derecho de
trabajar si se niega el empleo a alguien por algn motivo fuera de su competencia para
el trabajo. En otras palabras, es ilegal dejar de contratar a alguien por motivos de
presencia fsica, origen tnico, sexo, escuela de origen, etc., a menos que estos
aspectos influyan directamente en el desempeo del trabajador. Un candidato puede
demandar judicialmente a la empresa si siente que ha sido discriminado
injustificadamente en la contratacin. La empresa est obligada a probar con datos que
las caractersticas, habilidades y/o estilos de personalidad del candidato influiran
negativamente en su desempeo. Hay casos famosos de candidatos que han ganado
sumas cuantiosas a las empresas por esta discriminacin injustificada. Por esta razn,
en estos pases las empresas son muy cuidadosas en la validacin de su proceso de
seleccin. (Ms adelante, en los incisos 12.9 y siguientes se describir este trmino as
como el proceso para validar instrumentos.) En el punto 12.12 se retoma el tema de los
derechos humanos, enlazndolo con los instrumentos empleados para la seleccin.

12.5. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, poner nfasis en tres
principios fundamentales.

12.5.1. Colocacin

Como ya se indic anteriormente, es comn seleccionar a los candidatos

teniendo en cuenta slo un puesto o trabajo en particular. Sin embargo, parte de la
tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro de la
organizacin, en beneficio tambin de los candidatos. Por tanto, si un aspirante no
posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendente
determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto o trabajo dentro de la empresa.

Esta tarea se facilitar si se cuenta con un sistema computarizado de

comparacin de perfiles de alto desempeo y perfiles de los candidatos.

12.5.2. Orientacin

Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las

fronteras de la organizacin sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de
referencia los problemas de subocupacin y desempleo en la regin o el pas.
Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es responsabilidad social
del seleccionador orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo (lo
cual implica un intercambio de informacin a este respecto con otras empresas, como
se indic en el punto sobre fuentes de reclutamiento); as como la necesidad del
seleccionador de devenir en un experto en mercados de trabajo (adems de dominar
las tcnicas de seleccin); hacia el incremento de sus competencias mediante la
escolaridad; o hacia la solucin de problemas de salud (en caso de ser esta la razn de
la no aceptacin), etctera.

En resumen, si los candidatos han proporcionado su tiempo y su esfuerzo a la

empresa u organizacin durante el proceso de seleccin, esta ltima lo menos que
puede hacer es corresponderle, proporcionndole esta orientacin.

Sin embargo, en la prctica cotidiana ocurre frecuentemente lo contrario. A

menudo, si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente y se
le dice que su solicitud ser estudiada, prometiendo un aviso posterior sobre el
resultado. La verdad es otra: ya se le rechaz y simplemente se deja al tiempo la
solucin (esperando que el candidato encuentre otra colocacin). La razn principal
parece ser la siguiente: en caso de declarar abiertamente el rechazo, los candidatos
frecuentemente desean conocer los fundamentos de esta decisin; en otras palabras,
se atreven a poner en duda o a juzgar el trabajo de los seleccionadores, lo cual resulta
molesto a estos ltimos. Queda, desde luego, a la propia habilidad del seleccionador
realizar adecuadamente esta orientacin, sin menoscabar los principios ticos.
Ejercicio 12.6

a) Comente las afirmaciones de los ltimos prrafos. Relacinelas con sus

valores personales.

b) Qu implicaciones puede tener esta orientacin para los seleccionadores?

c) Y para los candidatos?

12.5.3. tica profesional

En la prctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han dado

cabal cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas (as como para la propia
organizacin) de su trabajo. Ya antes se mencionaron tanto la Declaracin Universal de
los Derechos Humanos como la legislacin mexicana al respecto.

Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de seleccin

implica una serie de decisiones (indicadas por los rombos en la figura 12.1). Ahora bien,
esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto o trabajo para el cual no tiene habilidades, o
para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, esta circunstancia puede convertirse
en fuente de frustraciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su salud
mental as como la de su familia, sus superiores, sus compaeros de trabajo y as suce-
sivamente.

Ejercicio 12.7.

Cules pueden ser algunas consecuencias para la empresa (u organizacin) de

colocar a una persona en un trabajo para el cual no tiene las suficientes competencias?

12.5.4. Congruencia entre la persona y su trabajo

Seguramente el (la) lector(a) se enfrent al momento de elegir su carrera en la
vida a varias preguntas fundamentales: cules son mis habilidades?, cules mis
competencias?, en qu ocupacin puedo tener ms xito?

La respuesta no slo es trascendente para cada persona sino tambin para las
empresas y organizaciones (sean del sector pblico, privado o social) as como para el
pas y la sociedad en general. Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridades
cuyo descubrimiento es necesario a fin de darles una mejor canalizacin.

Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier poca, en la

actualidad cobran mayor relevancia dado el nfasis colocado en la calidad, la
competitividad y la productividad. En efecto, cmo van a satisfacerse estas
necesidades, candentes hoy da, de las organizaciones si las personas no cubren los
requerimientos impuestos por la situacin actual y los retos del futuro?
Ejercicio 12.8

a) Cules pueden ser las repercusiones de que una persona desempee un

trabajo para el cual no tiene inters ni habilidades ni est de acuerdo con los
valores requeridos?

b) Qu podra ocurrir si posee habilidades o talentos no utilizados?

c) Qu ocurrira si una persona desempea un trabajo para el cual tiene

habilidades y, adems, le interesa sobremanera?

La adecuacin entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores con
su trabajo propicia no slo una mayor satisfaccin para esa persona sino incrementa la
productividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad. Sin dejar de reconocer
las distancias existentes entre las mquinas y las personas, colocar a estas ltimas en
un trabajo para el cual no tienen potencialidades, equivale a poner un motor de cuatro
cilindros a un trailer que debe transportar cargas de varias toneladas. Quiz el motor
pequeo lo logre pero en mucho mayor tiempo y con mayores penalidades. En otras
palabras, la competitividad, la productividad y la calidad de la empresa u organizacin,
as como la calidad de vida de la persona, se ven mermadas.

La evaluacin de las habilidades y los atributos de las personas son fun-

damentales para la seleccin y colocacin del personal, parada capacitacin y el
desarrollo, para el establecimiento de planes de carrera y vida, etctera.

As pues, resulta vital para todos la determinacin de la congruencia entre el

trabajo (o puesto) y la persona. Empero, no resulta una tarea fcil pues tanto
habilidades como intereses, valores y estilos de comportamiento no son elementos con
una realidad concreta cuya evaluacin sea sencilla. En un captulo anterior (El perfil de
alto desempeo), se explic la manera de determinar las acciones clave dentro de cada
puesto o trabajo y la forma de incluir el empleo de la creatividad y la mejora constante
dentro del mismo.

Por tanto, en las pginas siguientes se presta atencin a la evaluacin de las

habilidades y los atributos de las personas para establecer la congruencia entre ambos
elementos.

12.5.5. Las diferencias individuales

Ejercicio 12.9

a) Para la demostracin siguiente se requiere un coordinador. Con un

cronmetro debe indicar el momento en que todos los integrantes del grupo
deben empezar a escribir todas las palabras esdrjulas que puedan durante un
minuto.

b) Tabule el nmero de palabras escritas por cada uno de sus compaeros del
 grupo en la tabla siguiente, colocando una rayita en cada intervalo por cada
persona. Por ejemplo, si una persona escribi 15 palabras, debe colocar la rayita
en el intervalo 13-15 y as sucesivamente. Despus cuente el nmero de
personas en cada intervalo y anote la cifra en la columna f (frecuencia). Agregue
renglones si es necesario.

Frecuencias de palabras escritas por los integrantes del grupo

d) Dibuje la distribucin de frecuencias en el espacio provisto en la figura

siguiente tomando el punto medio (m) de cada intervalo como representativo de
todas las personas en el mismo.
 Distribucin de frecuencias de palabras esdrjulas escritas en un minuto.

e) Todos los integrantes del grupo mostraron la misma competencia para esta
tarea?

f) Cules son algunas de sus conclusiones?

En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas, pesos y

conformaciones corporales de las personas. De la misma manera, cada quien posee un
conjunto de habilidades, aptitudes y estilos de personalidad. (Esta ltima se entiende
como el conjunto de comportamientos relativamente constantes que son caractersticos
de un individuo. Por tanto, la personalidad no es cuestin de grado [tener ms o menos]
sino de estilos. Todo mundo tiene personalidad.)

Esas variaciones en muchas de las caractersticas de cada persona reciben el

nombre de diferencias individuales. Si bien, como se concluy en el captulo 1, existen
atributos comunes a todos los seres humanos, tambin es cierto que no todos
poseemos las mismas habilidades, experiencias y tendencias ni en el mismo grado. Por
ejemplo, todos podemos ligar un movimiento fino a una actividad intelectual (como
escribir en el teclado de una computadora); no obstante, habr personas con mayor
rapidez y precisin. (Se descarta aqu el caso, por sabido, de personas discapacitadas.)
Estas habilidades forman parte de las competencias y, por tanto influyen en el
desempeo.

Ejercicio 12.10

a) Qu grado de desempeo en su trabajo alcanzar una persona cuyas

competencias sean mnimas para ese trabajo? Por qu?

b) Si sus competencias son maysculas, qu probabilidades tiene de lograr un

alto desempeo? Por qu?

Existen discusiones respecto al origen de las diferencias individuales: son

innatas o adquiridas? Seguramente algunas diferencias individuales provienen de la
gentica mientras otras son aprendidas. Un problema fundamental para la educacin es
descubrir el potencial humano para desarrollarlo en vez de frenarlo, en las etapas
primeras de la vida. Este problema se presenta tambin en las empresas, como se ha
insistido a lo largo de este libro.

12.6. EL PROBLEMA GENERAL DE LA SELECCIN Y LA

COLOCACIN
En trminos generales, se trata de determinar cules candidatos (sean internos o
externos) tendrn xito en el trabajo. En la figura 12.1 se incluye un diagrama de flujo
del proceso. Cada rombo constituye una decisin. Dada la enorme variedad de
trabajos, por una parte, y de diferencias individuales, por otra, esta tarea no resulta tan
simple como parece.
 Se trata de predecir, tomando como base una serie de datos (y dentro de ciertos
mrgenes de error), el alto desempeo en el trabajo. Para este propsito se emplean
diversos instrumentos (denominados, precisamente, predictores) a fin de compararlos
con los resultados del trabajo (denominados criterios). La primera dificultad radica en
determinar, de manera objetiva, estos ltimos. Por experiencia personal, se ha
constatado la carencia de tales definiciones en muchas empresas. El problema radica
en responder a la pregunta: cmo medir el desempeo? (vase el captulo 19).
Cmo diferenciar a los trabajadores con bajo y a los de alto rendimiento?

Ejercicio 12.11

a) Con qu se evala el desempeo de los estudiantes? b) Qu mide un

examen escolar?

c) Qu se utiliza para diferenciar a los docentes con alto desempeo?, cules

son los comportamientos de stos? (vase "Un instrumento para medir la calidad
de la enseanza", de Arias Galicia, en el libro de Lecturas).

La forma ms comn de medir el desempeo en la escuela es el promedio

escolar, tomando como elementos las calificaciones otorgadas por los profesores. Sin
embargo, qu mide un examen escolar? Seguramente todos hemos pasado pruebas
en las cuales se nos pidi repetir una serie de datos almacenados en la memoria. Sin
embargo, la memorizacin no significa la comprensin de ese material ni su aplicacin
futura. Es conocido el hecho de muchos sabios que fueron considerados malos
estudiantes. Por ejemplo, se dice que un profesor de Einstein (creador de una nueva
visin de la fsica y el Universo) recomend sacarlo de la escuela por ser un estudiante
notoriamente deficiente. El comentario de ese profesor era vlido?

As pues, es preciso determinar con la mayor precisin posible la manera en la

cual se determinar el desempeo en el trabajo. En esta tarea ayuda la determinacin
de estndares en el perfil de alto desempeo, tratado en el captulo respectivo.
(Consultar tambin el captulo relativo a la evaluacin del desempeo.)

Ejercicio 12.12

a) Vaya al captulo sobre el perfil de alto desempeo. Qu es un estndar?

b) Cul es la utilidad de establecer estndares?

Dichas normas se convierten en mediciones del xito en el trabajo. Dicho de otra

manera, cubren la funcin de comparar el desempeo de la persona con la situacin
deseada. O, si se prefiere, desde el ngulo de la seleccin y colocacin, se trata de
predecir cules candidatos poseen las competencias (conocimientos, experiencias,
habilidades, valores y estilos de personalidad) necesarias para alcanzar dichos
estndares.

El problema de la seleccin y la colocacin radica, entonces, en ligar los

resultados de dos conjuntos de instrumentos: por una parte, los estndares (o sea,
criterios de desempeo) y, por la otra, los datos provenientes de los predictores (la
solicitud de empleo, de entrevistas, de pruebas, etc.). A continuacin de describen
brevemente estos instrumentos. La finalidad estriba en intentar predecir (con un cierto
margen de error) cules de los candidatos tendrn un alto desempeo.

12.7. INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

En virtud de emplear estas diversas herramientas en el proceso de inferir la
probabilidad de xito en el trabajo, tambin se les denomina predictores, como se anot
previamente.

12.7.1. Solicitud

Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demogrficos:

nombre, domicilio, telfono, escolaridad, empleos anteriores, etc. Existen formatos
estndar vendidos en las papeleras.

Ejercicio 12.13

a) Adquiera uno de los formatos estndar o consiga una solicitud de empleo de

una empresa. Analice cada uno de los datos requeridos y diga por qu puede
resultar importante en el proceso de seleccin y colocacin.

b) Analice el artculo de Fleishman y Berniger sobre la solicitud de empleo en el

libro de Lecturas. Efecte las anotaciones que considere pertinentes pues le
servirn para resolver el ejercicio 12.32.

12.7.2. Curriculum vitae (camino o carrera de la vida)

En muchos casos, sobre todo tratndose de trabajos directivos o profesionales,

se pide a los solicitantes la presentacin de su curriculum. (Como es una palabra latina,
el plural es curricula.)

Es un documento en el cual, adems de los datos de rigor en una solicitud,

comnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y logros
principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo, posicin en el
organigrama del propio puesto y del inmediato superior, etctera.

Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de informacin

pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias, destrezas y
logros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografa en varios volmenes; pero
tampoco de mostrarse demasiado breve. Entre ms sincera sea la descripcin de
una(o) misma(o) existen mayores probabilidades de establecer una congruencia
adecuada con la empresa y el trabajo.

En trminos generales, el curriculum comprende los siguientes elementos,

incluidos aqu a manera ilustrativa y de ninguna manera exhaustiva. Tampoco el orden
debe ser el mismo siempre:

Nombre completo.

Domicilio, telfono y correo electrnico.

Registro Federal de Contribuyentes.

Fecha y lugar de nacimiento.

Sexo (pues algunos nombres se aplican por igual a mujeres y hombres).

Servicio Militar, en su caso.

Estudios formales (iniciando desde la educacin bsica). Adjuntar copias de los

ttulos o grados acadmicos, cdula profesional, etctera.

Cursos cortos tomados.

Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversacin, redaccin.

Trabajos (iniciando con el ms antiguo):

- Empresa u organizacin.

- Fecha de ingreso y de salida.

-Puesto(s) y jerarqua organizacional.

- Remuneracin al ingresar y al salir.

-Principales responsabilidades en cada puesto.

- Logros principales.

- Limitaciones principales.

- Nmero y tipo de colaboradores. - Razones de la salida.

Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etctera.

Referencias personales.

Estado civil y composicin familiar.

 Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la escuela o la vida
cvica.

Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades cientficas o

profesionales).

Pasatiempos favoritos.

Otra informacin pertinente.

Ejercicio 12.14.

Prepare su curriculum vitae. Puede agregar algunos puntos que considere pertinentes.

12.7.3. Entrevista
Este es quiz el instrumento ms empleado y ms mal utilizado.

12.7.3.1. Definicin de entrevista

En sentido estricto puede decirse que la entrevista es una forma de co-

municacin interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar informacin
o modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas decisiones. En la
administracin del capital humano se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin,
ajuste, confrontacin, resolucin de problemas, despido, etctera.

Cada entrevista en particular tiene un objetivo especfico, el cual debe estar

predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa
requerida, el ambiente en el que se realizar y su duracin.

12.7.3.2. Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende "detectar" de manera amplia y en el mnimo de tiempo

posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, experiencia, facilidad
de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto para
cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin
ofrecida, las prestaciones a fin de que cada candidato decida si le interesa seguir
adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente
etapa.

12.7.3.3. Entrevista tcnica

Comnmente, el especialista en seleccin est entrenado para realizar

entrevistas iniciales y profundas; no obstante, para la evaluacin tcnica se hace
necesaria una entrevista con el responsable del rea en la cual se localiza la vacante.
De reunir el candidato los conocimientos y experiencia requeridos de acuerdo con el
rea solicitante, se contina con el proceso de seleccin.

12.7.3.4. Entrevista de seleccin

Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse

que esto implica una relacin de dos individuos (entrevistado y entrevistador) quienes
van a ejercer una accin recproca. Si bien es uno de los medios ms antiguos para
obtener informacin del solicitante (y de hecho durante mucho tiempo fue el nico),
sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual
implica el conocimiento de diversas tcnicas para utilizar en la misma, dependiendo de
las caractersticas del entrevistado y del nivel para el cual se est seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador requiere (como profesional que se supone es)

capacitacin y supervisin adecuadas as como autocrtica a fin de ir valorando los
xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas. El entrenamiento y la supervisin
incluye el conocimiento de s misma(o), el cual va a contribuir para alcanzar la
objetividad al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la
contaminacin por limitaciones propias del entrevistador.

La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en el cual se realizar la

entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo de las reacciones que del
entrevistado se pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento de recibir al solicitante.

Una actitud informal, prctica, de "mangas de camisa", relajada, facilita la actitud

positiva del solicitante; en tanto una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser
deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de reacciones
desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando.

12.7.3.4.1. Fases de la entrevista

Rapport

Este trmino significa "concordancia", "simpata"; es una etapa de la entrevista

cuyo propsito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque en sentido estricto el
rapport debe reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a establecerlo,
preguntas que no pongan en tensin al candidato, inters en escucharle y, por el
contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. No slo importa el
lenguaje sino tambin las posturas y los ademanes del entrevistador. Igualmente, se
sugiere aclarar que se trata de una conversacin en vez de un interrogatorio. Para
confirmarlo, el entrevistador puede iniciar narrando brevemente al candidato la historia
de la empresa, sus logros, perspectivas y as sucesivamente,1 lo cual puede ayudar a

1
Es necesario precaverse de un peligro: "vender" la empresa al candidato. En ocasiones, el entrevistador
conoce la urgencia de cubrir una vacante. Por tanto, trata de contratar rpidamente a alguien y describe a
la organizacin como un paraso. Diversas investigaciones han mostrado que, en estos casos, los
candidatos permanecen menos tiempo en el trabajo pues crean grandes expectativas las cuales pronto
establecer el rapport.

Podemos representarlas grficamente en la figura 12.2.

Figura 12.2. Fases de la entrevista.

El propsito del rapport, en otras palabras, es "romper el hielo". Frecuentemente

este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien mediante
comportamientos: mostrando cordialidad y aceptacin, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a quien no se conoce. Tal vez el escritorio sea percibido
como una barrera; es mejor emplear sillones confortables de sala.

Cima
Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente, mediante ella
van a explorarse las reas mencionadas antes de manera general las cuales sirven
tambin para la elaboracin de la solicitud.2

son derrumbadas. Por el contrario, retratar la realidad de la organizacin, incluyendo la misin, la visin,
los objetivos, las limitaciones, los problemas, etc., contribuye a establecer metas apegadas a la realidad.
Especial atencin debe merecer aqu la descripcin del rea o departamento donde laborar el candidato
(FAG).
2
Como ya se indic, la entrevista constituye una conversacin entre dos o ms personas, con el objetivo
de recabar informacin adicional de un(a) candidato(a) y de formarse una impresin general sobre su
trayectoria, personalidad, etc., a fin de analizar las posibilidades de su incorporacin a la empresa u
organizacin.

Al respecto, pueden formularse cuatro tipos fundamentales de preguntas:

a) Generales. En este caso, el entrevistador formula una interrogante y deja al entrevistado la eleccin
 a) Historia laboral. Aqu se pretende conocer la velocidad de progreso del
individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud hacia la autoridad
(jefes), los compaeros de trabajo, sus habilidades para relacionarse, el tipo de
supervisin ejercida, etc.; en resumen: la manera general en que se desenvuelve
en el ambiente de trabajo.3

b) Historia escolar. Si se dirige la exploracin del ltimo trabajo al primero, es

ms factible lograr continuidad en la entrevista pasando a los ltimos aos de
escolaridad (fig. 12.3). En esta rea se pretende establecer si ha existido
continuidad en sus estudios, duracin de los mismos, papel que

del tema y la forma de abordaje del mismo. Por ejemplo: "Hbleme de su trabajo anterior" o "Cules
fueron las razones que le llevaron a estudiar su carrera?"

b) Especficas. Aqu el entrevistador toma un punto mencionado por la(el) candidata(o) a fin de
explorarla(o) con mayor detenimiento. Por ejemplo: si se mencionan las relaciones con el superior, podra
preguntarse: "Cmo se comportaba cotidianamente?, Cul era su estilo de direccin?", etctera.

c) De reflejo. El entrevistador resume su comprensin del tema y lo presenta al entrevistado a fin de

verificar la cabalidad de dicha comprensin. Generalmente incluye expresiones como: "Verdad?, Es
as?, No es cierto?" Ejemplo: "Entonces, su jefe se mostraba accesible a sus recomendaciones y
sugerencias, verdad?" Es prudente intercalar varias preguntas de reflejo a lo largo de la entrevista, a fin
de asegurarse de captar con precisin los puntos de vista aportados por el entrevistado.
d) Interpretativas. Este es un tipo de preguntas que es necesario evitar pues constituyen la atribucin, por
parte del entrevistador, de un significado no mencionado por el entrevistado. Ejemplo: "A usted le
agradaba ese estilo de su superior, no es as?" Si bien esta pregunta pudiera parecer de reflejo, se
supone interpretativa en este caso si el entrevistado no mencion su estado de nimo ante el estilo de su
jefe (FAG).
3
Otros aspectos importantes para ser conocidos en este tema:

Principales responsabilidades en los trabajos previos.

Ejemplos concretos de algunos problemas solucionados en ese trabajo.

Razones para dejar los empleos anteriores.

Ejemplos concretos respecto a sus logros.

Fracasos en sus empleos anteriores.

Permanencia en los empleos previos.

Tiempo transcurrido entre un empleo y otro.

Tipo de empresa ideal para el candidato, segn sus aspiraciones.

Descripcin del trabajo ideal para el aspirante, segn sus expectativas.

Puntos ms fuertes de sus competencias.

Aspectos dbiles (FAG).
Figura 12.3. Desenvolvimiento de la entrevista de empleo.

jug en este ambiente (lder, "aplicado", "peleonero", etc.), relaciones con la autoridad
(profesores), relacin entre sus calificaciones, su potencial y su necesidad de
reconocimiento, etc. Es posible obtener informacin sobre sus intereses vocacionales y
la relacin con las tareas desempeadas, la objetividad en la decisin para elegir
carrera y su grado de dependencia en cuanto a la manutencin de sus estudios.

c) Historia personal. La exploracin de esta rea en una entrevista de seleccin

de personal ha sido objeto de crticas severas, por considerarse que la
informacin respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y que la
organizacin no tiene derecho a investigarla; empero, tratndose de aspectos
directamente relacionados con el trabajo a desempear, contando con la
anuencia del interesado y teniendo como propsito ofrecerle un trabajo que
pueda serle ms satisfactorio a la vez que ms productivo (en lugar de un deseo
malsano de enterarse de algunos aspectos de su vida personal), la exploracin
de estos puntos no es ticamente reprobable.

Tenemos patrones de comportamiento aprendidos desde la infancia y muchos de

ellos tendern a repetirse en la vida adulta (si no en forma radical, s con
variaciones) los cuales en un momento dado, pueden ser determinantes en el
 desempeo adecuado del trabajo. La informacin a obtener implica indicadores
del concepto que el individuo tiene de s mismo, de sus padres, hermanos,
esposa, hijos, del mundo y de la vida en general; estos aspectos van a darnos la
pauta en el manejo de sus relaciones interpersonales.

Se explora tambin en forma verbal el estado de salud del individuo (accidentes,

enfermedades; operaciones quirrgicas) como uno de los varios indicadores de
la forma como maneja y hacia dnde dirige su agresividad (hacia el ambiente o
hacia s mismo).

d) Tiempo libre. Aqu se est buscando obtener informacin sobre el uso que
hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus tensiones y
hace uso de su responsabilidad personal.

e) Proyectos a corto y largo plazos. Bsicamente se desea conocer cmo

pretende proyectarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistado
respecto a sus metas. Adicional a esta informacin se est tratando de conocer
el grado de objetividad que tiene en la evaluacin de sus metas en relacin con
sus recursos. Cuando se ha llegado a este punto, se inicia la tercera etapa de la
entrevista.

Cierre
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final
de la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le
d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le
deber orientar; lo cual implica un conocimiento por parte del entrevistador del mercado
de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que
"la entrevista vali la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms
adecuado de sus recursos.

Se insiste en que la extensin y profundidad de la entrevista de seleccin, como

en las otras fases del proceso, est condicionada al nivel. que se selecciona; es decir,
si se selecciona para ocupar trabajos ejecutivos, la entrevista es bsicamente no
dirigida, conocida tambin como entrevista libre o pasiva, porque fundamentalmente
este ltimo papel es el que desempea el entrevistador, permitiendo al entrevistado una
mayor intervencin, en contraste con la entrevista dirigida, conocida tambin como
activa, en donde se orienta al entrevistado mediante una serie de preguntas predetermi-
nadas.

12.7.3.4.1. Informe de la entrevista

El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relacin con el objetivo de la
misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no
omitir ninguna informacin que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser
claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo.
En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener dicha
informacin en una forma diseada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es

aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista efectuada, con
respuestas a preguntas como las siguientes:

Obtuve la informacin necesaria durante la entrevista?

Pude establecer el rapport?

Alcanc el objetivo?

La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?

Logr darle seguridad al entrevistado?

Consegu el acercamiento requerido?

Me mostr tranquilo y sin presiones?

Presion al entrevistado cuando fue necesario?

El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

Adems de la autocrtica, es tambin recomendable establecer un seguimiento del

entrevistado, en caso de habrsele contratado, comparando la valoracin que se ha
hecho del trabajo del mismo contra las conclusiones establecidas en el resumen de la
entrevista. En los casos en que se hayan utilizado otros recursos en la seleccin,
adicionales a la entrevista, como en el caso de las pruebas psicolgicas, se har una
comparacin entre la informacin que ambas reportan para precisar los puntos
coincidentes y discrepantes.

Ejercicio 12.15. Indique algunos posibles aprendizajes del entrevistador al responder

las preguntas.

Ejercicio 12.16

a) Con una(o) de sus compaeras(os) de clase efecte una entrevista de empleo.

Pdale su curriculum y formule preguntas al respecto.4

4
Cmo comportarse durante una entrevista?

Desde luego, no existen reglas absolutas al respecto. Empero, las sugerencias incluidas a continuacin
pueden apoyarle, en caso de presentarse a una entrevista de empleo o ascenso:
 b) Escriba el informe de la entrevista.

c) Cambie los papeles: de entrevistador a entrevistado.

d) Proporcione retroalimentacin a su entrevistador: como candidato, cmo lo

percibi?, cmo le parecieron las preguntas?, etctera.

12.7.3.5. Entrevista inicial computarizada

1. Es preciso tener en consideracin un aspecto importante: la bsqueda de un empleo o de un ascenso

implica nuevos retos. Uno de ellos es aprender a convivir con personas hasta ese momento
desconocidas; adems, existir un grado de acoplamiento entre las propias competencias y los
requerimientos del trabajo. Por tanto, es preciso proporcionar y obtener la informacin pertinente para
estos propsitos. No se trata de actuar a fin de dar la mejor impresin posible pues esta actitud podra
derivar en una informacin defectuosa para obtener una posicin que, a la larga, pudiese resultar un
fardo pesado de sobrellevar.

Igualmente, es importante solicitar informacin, de la manera ms atenta, sobre la organizacin: visin,

misin, polticas, cultura y as sucesivamente as como sobre los comportamientos esperados en el
trabajo o puesto en cuestin, los estndares respectivos, la remuneracin, los beneficios o prestaciones
adicionales, etctera.

En otras palabras, ambas partes debern examinar con el mayor cuidado el grado de compatibilidad
existente, a fin de tomar la mejor decisin.

2. Es conveniente dormir a plenitud la noche anterior al da fijado para la entrevista y los exmenes.
Antes de acostarse se recomienda emprender alguna accin altamente relajante: ir al cine, leer, ver la
televisin, conversar con amigos, etctera.

3. Si bien las modas cambian, es recomendable vestir de manera tradicional: saco y corbata en el caso
de los hombres; maquillaje discreto y falda a las rodillas o ms larga en el caso de las mujeres. Desde
luego, la limpieza y la pulcritud en la vestimenta son imprescindibles.

4. Antes de pasar al lugar donde tendr verificativo la entrevista (y o los exmenes), respire hondamente
durante varias veces. Esta accin contribuir a disminuir el grado de tensin.

5. Es preciso mostrar serenidad y seguridad en una(o) misma(o).

6. La diccin es importante: palabras bien pronunciadas, sin disminuir o elevar demasiado el volumen de
la voz. Evitar frases vulgares o lenguaje altisonante resulta indispensable.

7. La postura corporal tambin debe ser observada y cuidada. Es necesario sentarse cmodamente, sin
mostrar tensin o nerviosismo. Cruzar una pierna puede dar sensacin de comodidad. El movimiento de
las manos no debe caer en exageraciones en cuanto a la amplitud o a la intensidad.

8. Es preciso responder con mesura y sinceridad a las preguntas planteadas. Recurdese: se trata de
proporcionar informacin para la mejor toma de decisiones.
9. Finalmente, si el entrevistador no las menciona, se recomienda (a fin de tomar la mejor decisin)
preguntar cortsmente sobre los elementos mencionados prrafos arriba: la cultura de la empresa, los
estndares de desempeo, etc. (FAG.)
 Con el advenimiento de las computadoras, muchas funciones han cambiado. En
la actualidad ya diversas empresas han puesto en marcha un sistema telefnico de
entrevista inicial por medio de computadoras. Las organizaciones colocan un anuncio
en un diario, pidiendo a los solicitantes que se comuniquen a un nmero de telfono sin
costo para ellos. Responde una grabacin la cual da las gracias e inicia una serie de
preguntas a las cuales el solicitante debe responder oprimiendo una tecla del telfono.
Al terminar, la computadora da las gracias y, si el perfil del candidato se aproxima al
buscado, puede darle una cita para una entrevista formal y para iniciar los trmites.
Pasa la lista de entrevistas concertadas a las personas encargadas de esta funcin.

En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos del

candidato y cada ocasin que aparece una nueva vacante, compara los datos a fin de
poder recuperar los candidatos interesados.

Una de las ventajas es que la computadora no tienen horas de oficina: trabaja las
24 horas del da y los 365 das del ao. Por tanto, los candidatos pueden llamar a
cualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo a los entrevistadores pues
cuando llegan los candidatos ya existe una serie de datos sobre los cuales iniciar la
conversacin as como una preseleccin. En otras palabras, slo se conversa con los
candidatos cuya experiencia, estudios, etc. se asemejan ms al perfil deseado. As
pues, se ahorra tiempo para los candidatos y los entrevistadores.

12.7.4. Tests
En 1890 Cattel, en Estados Unidos, aplic una serie de exmenes psicolgicos a
fin de analizar las diferencias individuales entre estudiantes en el mbito universitario.
En 1905 Binet, en Francia, discurri enfrentar a los nios con diversos problemas
uniformes para una misma edad, y agregar dificultad a dichos problemas conforme se
avanzaba en edad, dando lugar al nacimiento de los tests mentales. Public un artculo
al respecto, junto con Simon. Desde entonces, se han utilizado en mltiples ambientes
para tratar de encontrar la similitud entre el ser humano y su trabajo, as como para
realizar diagnsticos del estado de salud mental, de problemas de aprendizaje,
etctera.

En Mxico, la aplicacin de tests se inici pocos aos despus que en Europa y

Estados Unidos. Diversas personas se dedicaron a aplicar varios tipos de pruebas. El 1
de febrero de 1923 se fund el Departamento Psicotcnico del Departamento del
Distrito Federal, el cual inici la adaptacin a Mxico del test de Binet, revisin de la
Universidad de Stanford. A los dos aos se haban logrado cerca de 1800 tests
individuales. Se aplicaba a los candidatos a ingresar al cuerpo de polica, de trnsito y
otras dependencias, as como en la Normal Superior y otras escuelas. A partir de
entonces, cada vez se fue generalizando ms el empleo de tests.

En ltimas fechas, inclusive, se han conjuntado los tests y el cmputo

electrnico, dando lugar a sistemas que aplican, evalan e interpretan estas
herramientas de los psiclogos.
 Empero, muchos de estos sistemas slo han tomado los antiguos instrumentos y
los han colocado en la computadora. As, lo que parecera una solucin novedosa (si se
atiende a la mercadotecnia respectiva), no necesariamente resulta tal: algunos de los
tests computarizados provienen de la Primera Guerra Mundial.

Inventarios de personalidad

Parece ser que el xito en el trabajo depende en parte de las habilidades y

aptitudes pero, fundamentalmente, de la personalidad del individuo, es decir, del
conjunto de comportamientos tpicos y relativamente estables resultantes de su manera
de percibir al mundo y a s mismo. As como se cre el concepto de cociente intelectual
(CI) para denotar el grado de inteligencia de una persona, ltimamente se est
hablando del cociente emocional (an cuando tenga muchas facetas en vez de una
sola). Existe un gran nmero de cuestionarios, inventarios y tests de la personalidad.
Algunos de los ms populares son: el MMPI (Inventario Multifsico de la Personalidad,
de Minnesota), el Gordon, la Configuracin Psicolgica Individual (o Inventario de la
Personalidad, de California), el Rorschach (empleando manchas de tinta), etc. Todos
ellos fueron creados para diagnstico de problemas de la personalidad. Con frecuencia,
en los resultados se emplean trminos (esquizotmico, por ejemplo), fuera del alcance
de los ejecutivos pues su interpretacin cabal requiere entrenamiento profesional
especializado.

En cambio, por definicin, una persona "sana" es capaz de trabajar, relacionarse,

amar, desarrollarse, etc., es decir, las personas con graves desajustes comnmente no
estarn en los centros de trabajo. La aplicacin de estas pruebas clnicas en el mbito
de las empresas equivale a tratar de resolver un problema matemtico empleando las
reglas de la gramtica. Cada esfera tiene sus propios procedimientos e instrumentos.
As pues, es desaconsejable la utilizacin de estas pruebas en el mbito empresarial y
organizacional.

Si se han utilizado ha sido porque hasta hace poco tiempo, no existan ins-
trumentos creados especficamente para su empleo en las empresas. Otros ms, como
el Kostick o el 16 PF, fueron diseados para efectos de investigacin especialmente en
el rea de psicologa social. Otro, muy empleado, es el Cleaver, cuya creacin data de
la dcada de 1930, y cuyo diseo obedeci a objetivos ajenos a las empresas. Otro
ms, cuyo objetivo tambin resulta diferente de las empresas y las organizaciones, es
el Myers-Briggs.

Algunas de estas herramientas se prestan fcilmente a la manipulacin por parte

de los aspirantes. Por ejemplo, si alguna incluye afirmaciones como "Soy una persona
en la cual no se puede confiar" o "Me gusta consumir bebidas embriagantes" o "Con
frecuencia escucho voces de seres desconocidos", cualquier candidato puede darse
cuenta fcilmente de lo impropio de contestar afirmativamente. Se pierde, as, validez
de las respuestas (ms adelante se dar una definicin concreta de este trmino). Otras
preguntas parecen fuera de lugar, por ejemplo: "Cuando era nio me gustaba leer Alicia
en el pas de las maravillas."
 No faltan revistas, especialmente femeninas, en las cuales se publican diversos
cuestionarios alusivos a la personalidad. Desde luego, su empleo en las empresas y las
organizaciones es totalmente desaconsejable, por las razones expuestas en el inciso
sobre la construccin de tests.

No obstante, algunos de los inventarios citados han sido aplicados en el mbito

organizacional y se han diseado ndices apropiados al mismo. La aplicacin de estos
instrumentos as como su interpretacin deben quedar en manos de psiclogos
formados en el mbito de las organizaciones.

La creacin de inventarios de personalidad para la cultura de los pases

iberoamericanos es una tarea pendiente todava.

Tcnicas proyectivas

Si bien estas tcnicas pueden ser de mucha vala en el campo del diagnstico de
la patologa psicolgica, su empleo en las empresas y organizaciones resulta, al igual
que las anteriores, muy discutible pues fueron creadas para propsitos ajenos al de
inters en el campo de la psicologa del trabajo. Aqu pueden mencionarse algunas
tales como el Rorschach (con base en manchas de tinta), el TAT (Thematic
Apperception Test, con base en escenas sobre las cuales el aspirante debe escribir una
historia), el Bender (el aspirante debe dibujar unas figuras especficas a fin de
detectarle posibles patologas neurolgicas), etctera.

Otra gran rama de estas tcnicas est constituida por las frases incompletas, en
las cuales se inicia una oracin y el aspirante debe terminarla.

En todo caso, el empleo de estas tcnicas requiere de un entrenamiento

profesional extenso en el campo de la Psicologa.

No obstante, en una investigacin (Arias Galicia, 1989) se encontr que 50 % de

las empresas qumico-farmacuticas que empleaban estas tcnicas en la Ciudad de
Mxico, las daban a interpretar a oficinistas, secretarias, mdicos, socilogos,
pedagogos, administradores o auxiliares de oficina. Desde luego, no se haban
efectuado los anlisis respecto a la validez y la confiabilidad. Dadas estas
circunstancias, resulta muy dudosa la vala de tales tcnicas en el proceso de
seleccin. Quiz se tomaron muy malas decisiones (vanse las secciones 12.9 y
12.10). Las tcnicas proyectivas ms empleadas resultaron, en ese orden: la Figura
Humana (Machoover), Test del rbol, TAT, Rorschach, Holtzman y Frases Incompletas.

Tests de habilidades

En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instrumentos:

comprensin y habilidad mecnica, deteccin de errores, etc. Cada instrumento deber
estar ligado a las competencias requeridas en el trabajo, sea de oficina, de produccin,
de servicio, etc. No es suficiente disear una serie de preguntas al respecto. Es preciso
someter cada instrumento a una serie de controles de calidad, descritos en el inciso
12.9 y siguientes.

12.7.5. Centros de Evaluacin (o Assessment Centers)

En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspirantes en
uno o varios ejercicios grupales diseados especficamente para tal fin. Se trata de
observar sus comportamientos ante diversas situaciones. Se tiene as una mejor idea
de las competencias requeridas. Cada candidato es evaluado por uno o varios
observadores (especialmente entrenados al efecto) en varias dimensiones. El ejercicio
puede durar algunas horas o varios das. (Vase el artculo respectivo en el libro de
Lecturas.)

Las dimensiones mencionadas pueden ser, a manera de ejemplo: planeacin y

organizacin; toma de decisiones; habilidades interpersonales (comunicacin,
motivacin, liderazgo, etc.); solucin de problemas, y as sucesivamente. Algunos
ejercicios requieren comportamientos competitivos, mientras otros los requieren de tipo
colaborativo.

Con mucha frecuencia, sobre todo si son aplicados a nivel de ejecutivos, los
ejercicios se llevan a efecto en lugares contratados ad hoc fuera de la empresa, incluso
en hoteles campestres, fuera del bullicio de las ciudades.

En ocasiones, sobre todo si se trata de un centro de evaluacin con la finalidad

de desarrollo gerencial, los ejercicios se graban en videotape, a fin de permitir a los
participantes recibir retroalimentacin posteriormente en forma directa por parte de la
cmara.

El xito de un centro de evaluacin parece consistir de los siguientes tres

elementos vitales:

Definicin precisa de las dimensiones para evaluar, as como de los

grados decada una. En efecto, el simple ttulo de una dimensin no siempre re-
fleja el contenido del comportamiento. Igualmente, si al calificar slo se emplea
una escala de 1 a 10, por ejemplo, la subjetividad de los observadores puede
jugar un papel muy importante. Si, por el contrario, cada grado est
razonablemente bien descrito, existen mayores posibilidades de llegar a un
consenso por parte de los observadores.

Entrenamiento de los observadores. Este es un punto crucial. No basta la

buena intencin o el deseo de observar el comportamiento. Por el contrario, es
preciso entrenar cuidadosamente a los observadores para captar los diversos
comportamientos y clasificarlos correctamente.

Realismo de los ejercicios. Es deseable la cercana entre los ejercicios y las

situaciones reales encontradas en las empresas y organizaciones. Incluso, en
ocasiones, pueden emplearse juegos gerenciales asistidos por computadora, en
los cuales los aspirantes deben tomar decisiones financieras, de mercadotecnia,
 de produccin y distribucin, relaciones laborales, etctera.

Ahora bien, el empleo de centros de evaluacin requiere de presupuestos

elevados pues se emplean varios observadores (los cuales pueden pertenecer a la
organizacin o ser consultores independientes), locales, materiales, un coordinador,
hospedaje y transportacin (en caso de efectuarlo fuera de la ciudad), etctera.

Con frecuencia se emplean varias tcnicas al mismo tiempo: simulacros, tests,

entrevistas, retroalimentacin de 360 grados (si el objetivo va en el sentido del
desarrollo de los directivos. Esta tcnica se trata con un poco de mayor profundidad en
el captulo 19), etc., lo cual es altamente recomendable a fin de contar con un
panorama ms amplio de los candidatos.

12.7.6. Ejercicios de "charola de entradas y salidas"

Debido a los altos costos de un centro de evaluacin, se han creado otras

posibilidades, especialmente los ejercicios denominados "charola de entradas y salidas"
(in-basket). En estos ejercicios, se presenta al aspirante un simulacro. El caso tpico es
el siguiente: acaba de ser nombrado en un nuevo puesto y es su primer da de trabajo;
su secretaria se enferm y no hay nadie en la oficina para ayudarlo. Encuentra sobre su
escritorio una pila de correspondencia, la cual debe ser atendida (se asemeja a las
charolas existentes en muchas oficinas con dos compartimientos: entradas y salidas).
Se dan varias horas para que el candidato estudie la correspondencia y tome
decisiones al respecto.

En algunos simulacros, se coloca un telfono, en donde el aspirante recibe

llamadas de diversas personas "de la organizacin", solicitndole ciertas decisiones
ante emergencias. Igualmente, puede recibir interrupciones pues otros "trabajadores o
ejecutivos" le solicitan decisiones o le piden que asista a "juntas" para tomarlas. Desde
luego, las personas que adoptan esos papeles han sido previamente entrenadas a fin
de observar y calificar el comportamiento de los candidatos. Igualmente, toda la
"correspondencia" ha sido preparada previamente, planteando algunos problemas. Otra
"correspondencia" es de relleno.

Se califican dimensiones como: asignacin de prioridades a los problemas, tipo

de decisiones tomadas, efectividad de las decisiones, delegacin, comportamiento ante
las presiones, etctera.

Nuevamente, el xito depende de la preparacin cuidadosa de los simulacros y

el entrenamiento para calificar los resultados.

Si bien estos ejercicios requieren menos desembolso, comparados con los

centros de evaluacin, no dejan de constituir una inversin importante de tiempo y
esfuerzo.

En muchas ocasiones se combinan los ejercicios de charolas de entrada y de

salida con los centros de evaluacin, tests, entrevistas y otras tcnicas con la finalidad
de contar con diversas fuentes de informacin sobre la misma persona y, por ende, no
slo contar con un panorama ms amplio sino tambin analizar la congruencia entre las
perspectivas brindadas por cada instrumento.

12.7.7. Prueba prctica

Cuando se trata de puestos tcnicos o especializados es frecuente solicitar al

candidato una demostracin de sus competencias. En este caso, se prepara una
muestra de tarea especfica para su resolucin. Por ejemplo, a un auxiliar de oficina
puede demandrsele la captura de datos en un paquete computarizado (cuyo dominio
ha sido declarado por el propio candidato) para obtener ciertas estadsticas.

Desde luego, la muestra de la tarea debe ser lo ms cercana posible a las que
deben efectuarse en la vacante a cubrir.

12.7.8. Anlisis socioeconmico

En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto ms los estilos

de vida de los aspirantes. Por tanto, una persona especializada efecta una visita al
domicilio del solicitante con la finalidad de observar de manera directa algunos aspectos
de su entorno familiar y social: integracin familiar, correspondencia entre los ingresos
familiares y los bienes posedos, estilo de vida, etc. Igualmente, se acostumbra verificar
las referencias de empleos anteriores. En algunos casos pueden indagarse tambin sus
antecedentes de crdito y las referencias bancarias (e incluso, los antecedentes
policiacos). Todo lo anterior debe realizarse siempre con la anuencia de los solicitantes.

Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corroborar la

veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.

Ejercicio 12.17. En el Banco Industrial y Comercial se requieren cajeros. Usted labora

como analista de seleccin. Hay dos candidatos que han pasado satisfactoriamente
todas las etapas del proceso de seleccin. La fecha de hoy es febrero 14 de xxxx. La
trabajadora social, despus de efectuar el anlisis socioeconmico respectivo, rinde los
siguientes informes:

a) El seor Ernesto ZZZZ BBBB vive en un departamento en compaa de otros

tres estudiantes. El barrio corresponde a la clase media baja. El mobiliario
corresponde a una casa de este tipo. El orden y la limpieza son aceptables. La
duea de la casa inform que estn al corriente del pago de sus rentas, aun
cuando en ocasiones se han atrasado hasta tres meses. Igualmente, mencion
que la vida de ellos puede considerarse normal dentro del mbito estudiantil. Si
bien ocasionalmente hacen fiestas (en las cuales llega a consumirse alcohol), los
vecinos no han manifestado quejas al respecto.

Durante un ao y medio trabaj en la Papelera Nostradamus como ayudante, de

donde sali porque le ofrecieron un mejor empleo. El seor Humberto Godnez,
dueo de ese negocio inform que el seor ZZZZ BBBB denot asiduidad y
 honradez en su trabajo. Hace un ao ingres en la Ferretera Nacional, como
auxiliar de almacn.

b) El seor Lamberto NNNN SSSS es casado con la Sra. Helena VVVV TTTT,
con quien ha procreado un nio de 5 aos de edad y una nia de 4 aos. Viven
en un pequeo departamento propiedad de la ta del candidato, en un barrio de
clase media baja, en donde existen todos los servicios municipales.

Despus de terminar sus estudios de preparatoria, el candidato trabaj diez

meses en la fbrica Jabonera del Plata, como ayudante de oficina. En ese lugar
no aparecen datos negativos en su expediente. Su jefe en esas fechas, el Sr.
Ranulfo Torreblanca, ya no labora ah y no pudo ser localizado. Durante 11 me-
ses labor como oficinista en el Laboratorio Pasteur, bajo las rdenes del seor
Roberto Sea Negrete, quien dijo recordarlo como una persona seria; dijo tambin
que el seor NNNN SSSS renunci por motivos personales. Labor, durante 10
meses como analista de crdito en los Almacenes Centrales, bajo las rdenes de
la seorita Rosa Ma. Elorriaga, quien no manifest queja alguna del comporta-
miento del seor NNNN SSSS. En seguida pas como oficinista a la Fbrica de
Dulces Nereida, donde permaneci ocho meses. Fue liquidado por la reduccin
del personal de esa empresa ante la crisis econmica.

Analice los antecedentes de los dos candidatos. En igualdad de las dems

circunstancias, por cul de los dos se inclinara para ocupar la plaza vacante?
Fundamente su respuesta.

En algunas organizaciones existe la costumbre de incluir durante la encuesta

socioeconmica una serie de preguntas cuya validez es dudosa para el proceso de
seleccin: quin es su personaje favorito?, es aficionada(o) al caf o al t?, qu
acostumbra desayunar?, es aficionada(o) a los juegos de azar?, acostumbra ingerir
bebidas embriagantes?, etc. Evidentemente, los candidatos tratarn de ofrecer la mejor
imagen de ellos mismos y, por tanto, difcilmente respondern afirmativamente a
algunas de ellas. Por otro lado, en ocasiones los informes del estudio socioeconmico
abarcan 12 o 15 pginas de informacin superflua; cuyo contenido nadie lee.

Adems, existe una inquietud: hasta dnde tiene derecho la empresa u

organizacin para inmiscuirse en la vida privada de los candidatos? En dnde est el
lmite de la privacidad?

Ejercicio 12.18. Responda a los interrogantes anteriores y comntelos con su equipo

de compaeros.

12.7.9. Examen mdico

El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues puede
influir significativamente tanto en la productividad como en los ndices de ausentismo,
para no mencionar lo ms importante: la salud de los dems miembros de la empresa u
organizacin. Otro aspecto importante estriba tambin en la proteccin al mismo
candidato: no asignarle un trabajo que pueda resultar riesgoso en extremo para sus
condiciones.

Existen tambin mandamientos legales al respecto.

Ejercicio 12.19

a) Averige cul es la legislacin existente en su pas respecto a:

Examen mdico de ingreso.

Examen mdico peridico. Cules son los lapsos para ste?

b) Presente los resultados a su grupo escolar.

El examen mdico de admisin corre a cargo de la empresa y deber ser

efectuado por un profesionista especializado en medicina del trabajo y con
conocimientos suficientes de los diversos tipos de trabajo efectuados en la empresa u
organizacin, a fin de determinar la congruencia entre los requerimientos de los mismos
y el estado corporal de cada candidato. Este punto es trascendente pues no se trata de
aceptar slo personas en excelente estado de salud sino de candidatos cuyo trabajo no
constituya un riesgo para ellos mismos ni para su grupo de trabajo. Es importante
tambin para detectar adicciones. Ultimamente se ha desatado una polmica respecto
a este punto, especialmente en cuanto al Sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida
(SIDA), as como al requerimiento de muchas empresas: las mujeres deben pasar una
prueba de laboratorio para detectar embarazo.

Ejercicio 12.20. El mdico de la empresa, despus de examinar al seor Juan CCCC

YYYY informa que no es apto pues "padece de un ligero soplo en el corazn".

a) Qu decisin tomara si el puesto vacante es de oficinista?

b) Y si es de ayudante de almacn, en donde ocasionalmente debe levantar

objetos pesados?

c) Una persona cuyo estado de salud no pone en riesgo su vida ni la de sus

compaeros, no tiene derecho a ganarse la vida?

d) Cul es su punto de vista respecto al SIDA y al embarazo de las mujeres?

Qu polticas implantara en una empresa? Por qu?

El examen mdico implica un interrogatorio y una exploracin fsica minuciosa,

adems de los exmenes de laboratorio pertinentes. Los resultados son confidenciales
(pues la tica mdica impide su divulgacin). En caso dado, los resultados deben servir
tambin al candidato si se detectan anomalas: debe ser enterado a fin de orientarle
sobre el tratamiento indicado.
 Es preciso mencionar aqu un caso especial: el de personas discapacitadas o
minusvlidas. En trminos generales existe la tendencia social a no aceptrseles en los
empleos. Sin embargo, es preciso recordar un aspecto tratado antes: la Declaracin de
Derechos Humanos indica que slo deben tomarse en consideracin aquellos
elementos directamente ligados al trabajo. De tal manera, si una persona en silla de
ruedas es un magnfico analista financiero, su minusvala fsica no debiera ser tomada
en consideracin para contratarlo.

Un caso de mi propia experiencia: en una ocasin, cuando yo era gerente de

recursos humanos en una empresa, acudi un solicitante joven para ocupar el puesto
de mecnico en el taller de reparaciones. Slo tena un problema: le faltaban las
piernas! Se desplazaba en una silla de ruedas. Existi cierto rechazo por parte del Jefe
del Taller para contratarlo; sin embargo, se contrat. Result un magnfico trabajador:
su motivacin era extraordinaria para mostrar su vala por lo cual laboraba
intensamente y con cuidado. A diferencia de los dems, no perda el tiempo
deambulando por ah con cualquier pretexto. Finalmente lo ascendieron a Jefe de Taller
en una sucursal de la empresa en otra ciudad.

12.7.10. Cartas de recomendacin

En trminos generales, estos documentos se expiden siempre con palabras

encomiosas. Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarn en dichas
modalidades sobre ellos. Por otro lado, es frecuente una prctica: si una persona
resulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita su renuncia a
cambio de una carta de recomendacin.

12.7.11. Otros instrumentos

No faltan empresas en las cuales se utilicen otro tipo de datos para intentar
predecir el xito en el trabajo. Entre las fuentes ms empleadas estn la grafologa y la
astrologa. Hasta el momento no han probado su eficacia de acuerdo con los
estndares descritos en el inciso 12.9 y siguientes (vase por ejemplo, Arias Galicia,
1988; Mercado, y Tarn, 1988).

12.7.12. Combinacin de varios predictores

La situacin ideal consiste en el empleo de varios predictores a fin de tomar las

mejores decisiones. Como es fcilmente apreciable, cada instrumento presenta
ventajas y desventajas. Por tanto, emplear varios para obtener informacin
complementaria a fin de evaluar y seleccionar a los candidatos (sean internos o
externos) presenta la mejor opcin. Desde luego, deben quedar descartadas la
grafologa, la astrologa, la fisiognomona (conocimiento de la personalidad por medio
de los rasgos faciales), el tarot y cualquier otro mtodo igualmente esotrico y mgico.

12.8. DECISIN FINAL

En el captulo anterior se establecieron los requerimientos del trabajo puesto
como las acciones clave y las competencias para alcanzar el alto desempeo. Se
dise con un perfil del ocupante.

Una vez en posesin de toda la informacin proveniente de los predictores, debe

arribarse al punto culminante: es conveniente contratar o ascender a esa(e)
candidata(o)? As, despus del proceso de seleccin, se sobreponen los resultados del
candidato con el perfil de competencias, a manera de establecer las congruencias y
deficiencias. Esta comparacin puede hacerse mediante mtodos computarizados. En
la figura 12.4 se muestra el producto de una contrastacin entre ambos perfiles. En este
caso, la computadora se encarg de aplicar y calificar los tests y producir la
comparacin entre ambas siluetas. En dicha figura se ha sealado con gris el
requerimiento del trabajo, mientras con lneas diagonales se marca el grado de estilos
de personalidad y habilidades del candidato. En este caso imaginario puede verse una
compatibilidad precisa entre la persona y el trabajo en el campo de las relaciones; en
cambio, el candidato presenta menos habilidades de las requeridas en habilidad
numrica y en deteccin de errores. En la figura se marcanzonas en vez de puntos
precisos pues resulta imposible medir con tanta finura dichos estilos y habilidades; por
tanto, es necesario dar un margen de variacin. Adems, aqu slo se presentan cinco
competencias para efectos de ejemplificacin; en la vida real pueden requerirse ms.

Ahora bien, la mquina no puede tomar decisiones pues existe informacin

proveniente de otras fuentes (entrevista, trayectoria laboral y escolar, anlisis
socioeconmico, etc.) cuya importancia es vital. Slo el jefe inmediato, con la asesora
de un especialista en seleccin, podr tomar la decisin final.

Desde luego, es casi imposible un enlace perfecto entre los requerimientos del
trabajo y las competencias y caractersticas del candidato. Por tanto, deber contratarse
aquella persona ms cercana (tomando en consideracin sus aspectos escolares,
socioeconmicos, etc.). Por tanto, tambin es necesario disear un plan de
capacitacin y desarrollo.

En caso positivo, se presentan varias preguntas: cul ser el programa de

induccin al nuevo trabajo o a la empresa?, cmo se efectuar su integracin al
equipo de trabajo?, cmo se llevar a cabo la integracin con su superior y sus
colaboradores?, cul ser su programa de capacitacin y desarrollo?, etc. La
respuesta a estos interrogantes se deja para los dos captulos subsecuentes.

Antes de iniciar un tratamiento de estos temas, es preciso atender a los

estndares internacionales de calidad respecto a los instrumentos.
Figura 12.4. Comparacin entre el perfil de alto desempeo y los resultados del
candidato en los tests respectivos.

12.9. EVALUACIN DE LOS PREDICTORES

Dada la importancia capital de elegir a la persona ms afn a un trabajo o puesto
(sea contratada del exterior o ascendida o transferida dentro de la organizacin), con el
objetivo de llegar a una decisin productiva en vez de daina (no slo desde la
perspectiva de la empresa o la organizacin sino tambin desde el ngulo de la calidad
de vida de la persona y su familia as como de sus compaeros de trabajo), en seguida
se presenta una serie de sugerencias para evaluar en primer trmino los tests y los
inventarios de personalidad. En una seccin posterior se incluyen los requisitos que
deben llenar y algunos mtodos sencillos para determinar si se cumplen o no.

Ya en los captulos 5A y 5B se trat el tema de la calidad. Por tanto, en cualquier

organizacin, para ser competitiva, debe darse prioridad al cumplimiento de los
estndares internacionales respecto a esta faceta de los instrumentos de seleccin. De
ninguna manera puede intentarse tener calidad slo en algunas reas de la
organizacin. Igualmente, en este mismo captulo se incursion en el tema de la
seleccin y los derechos humanos. As pues, no puede pasarse por alto la
determinacin de la calidad de los predictores.
12.9.1. Propsito del instrumento

No todos los tests psicolgicos fueron diseados teniendo en mente a las

empresas y las organizaciones. De hecho, los ms fueron creados con propsitos de
diagnstico en casos de desajustes de la personalidad o con fines educativos. Su
empleo, por tanto, no resulta necesariamente adecuado en las empresas.

12.9.2. Edad del tests

Algunos de los instrumentos (computarizados o no) datan de varias dcadas

atrs. A mayor edad de un test se incrementan las probabilidades de que las personas
hayan pasado por este instrumento varias veces, con lo cual empieza a funcionar la
memoria y, por ende, se introduce un factor adicional, desvirtuados de los resultados.
Algunos de los tests se aplican en muchas empresas. Un candidato en busca de trabajo
puede ir de una a otra, recibiendo en cada una el mismo test, adems de que quiz ya
se lo aplicaron varias veces en el transcurso de su vida escolar. Se deteriora, por tanto,
la utilidad del instrumento. Entre stos se encuentran el Raven, el Domines, el Army
Beta (creado en la Primera Guerra Mundial), el Weschler Adult Intelligence Scale
(WATS), Wonderlik, Otis, etctera.

12.9.3. Derechos de uso

Uno de los puntos lgidos dentro de la firma del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos y Canad fue el relativo a los derechos de autor.

Muchos de los tests han sido copiados y han pasado de mano en mano sin
respetar los derechos respectivos. No slo constituye un latrocinio penado por las leyes
sino tambin va en contra de la tica profesional y de los negocios. En la actualidad
muchos de los tests computarizados no respetan estos derechos. Es probable que en
un futuro prximo se preste atencin cada vez ms al empleo legal de los instrumentos
de evaluacin.

Ejercicio 12.21. Indique si sus valores personales le permiten emplear una cosa sin el
permiso respectivo del dueo. Justifique su respuesta.

Algunos de los tests han sido traducidos, sin el permiso respectivo, de la versin
original en ingls, por diversas personas. Por tanto, se cuenta en espaol con versiones
variadas, sin poder determinarse cul es la ms apegada a la original. Tal es el caso de
uno de los instrumentos ms difundidos en las empresas: el Cleaver, basado en los
trabajos de Marston, realizados, alrededor de 1930. Peor an, se carece de los anlisis
respectivos para determinar su confiabilidad y validez (vase los incisos siguientes).

En caso de adquirir un sistema de evaluacin que no cuente con los derechos

respectivos, la empresa puede verse involucrada en problemas legales en un futuro
prximo. Lo mismo puede decirse de la copia sin autorizacin de los programas
informticos de software.

12.9.4. Adaptacin al pas donde se utiliza

Los tests e inventarios de personalidad para ser verdaderamente tiles necesitan

pasar por un proceso cuidadoso de adaptacin. Muchas veces el lenguaje presenta
dificultades de interpretacin (recurdese un punto importante: el lenguaje es uno de los
rasgos culturales ms visibles, como se trat en el captulo sobre el comportamiento
humano). Otros aspectos culturales tambin pueden presentar problemas. Por ejemplo,
en algunos pases, los decimales se separan con un punto, mientras en otros se
emplea la coma. La expresin 706,154 indica una cantidad en Espaa y otra muy
diferente en Mxico. (En el primer pas mencionado, as como en varios ms, se
emplea la coma para indicar las cifras decimales; en otros, se utiliza para separar los
millares de las centenas, las decenas y las unidades.)

Ahora bien, la adaptacin del instrumento debe ser total. Por ejemplo, existen en
el mercado varios sistemas de evaluacin por medio de videotapes. Sin embargo, los
actores son, a todas luces, norteamericanos y los dilogos son doblados. Queda la
duda enorme respecto a la identificacin de los evaluados con los personajes de la
trama as como si todas las situaciones incluidas son aplicables en las empresas
mexicanas y latinoamericanas.

12.9.5. Reputacin profesional del responsable del diseo o de la difusin del test

Por las razones del prrafo anterior, es trascendente valorar los antecedentes
acadmicos y profesionales del creador o responsable de la difusin del test en el pas.
Los requisitos mnimos seran los siguientes:

a) Formacin profesional en Psicologa del Trabajo. As como en Medicina exis-

ten oftalmlogos, dermatlogos, cirujanos, etc. y no necesariamente un buen
oftalmlogo es al mismo tiempo un excelente cardilogo, en Psicologa existen
diversas ramas: del Trabajo, Educativa, Clnica, Forense, etc. Tampoco de
manera ineludible un buen psiclogo de otra rama est capacitado para resolver
problemas en el rea del trabajo. En la actualidad, algunos de los tests
computarizados estn siendo sistematizados y comercializados por ingenieros,
contadores, o simples vendedores, seguramente muy competentes en su ramo
pero no necesariamente en la medicin de aspectos psicolgicos. No se
desdea la interdisciplinariedad pero los requerimientos de la construccin y el
empleo adecuado de los tests para uso de las organizaciones slo se adquieren
en los estudios de Psicologa del Trabajo. Peor an, pueden tomarse psimas
decisiones para las organizaciones y las personas.

b) Los estudios de posgrado en Psicologa del Trabajo o en alguna disciplina

relacionada con las empresas reforzarn favorablemente la preparacin
necesaria.

c) Experiencia directa en el campo relacionado con el factor humano. El ejercicio

 durante varios aos en esta rama de actuacin profesional eleva las
probabilidades de un mejor servicio a las empresas.

d) Presentacin de trabajos sobre el instrumento en congresos internacionales.

La colectividad cientfica internacional es muy exigente en cuanto a los requisitos

metodolgicos que deben cubrir los trabajos aceptados para su presentacin en
estas reuniones. La admisin de una investigacin con el instrumento en
cuestin ampla las posibilidades de contar realmente con una herramienta con
la calidad necesaria.

e) Publicacin de investigaciones sobre el instrumento en revistas

internacionales.

Casi se garantiza la calidad de una herramienta de evaluacin si el vendedor

puede mostrar artculos publicados sobre su aplicacin exitosa enrevistas
internacionales, como: Applied Psychology (International Review), Journal of
Applied Psychology, Journal of Occupational Psychology, Revista La-
tinoamericana de Psicologa, Revista de Psicologa General y Aplicada, Revista
Interamericana de Psicologa, Revista Interamericana de Psicologa Ocupa-
cional, Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, y algunas ms. Los edi-
tores de estas publicaciones cientficas son muy exigentes y slo admiten la
publicacin de un trabajo si cumple con los altos estndares de calidad
metodolgica establecidos por la comunidad cientfica internacional.

La simple publicacin de un folleto o libro no resultan garanta suficiente pues las

editoriales no necesariamente cuentan con expertos en este campo para evaluar la
calidad del trabajo. En ocasiones basta un ttulo atractivo desde el ngulo comercial
para lograr la publicacin del material.

12.10. INVERSIN O DESPERDICIO?

Cualquier herramienta (en cualquier campo) debe aportar beneficios. En caso
contrario, se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo, si
un estado financiero no refleja aceptablemente la situacin de la empresa o si un
anlisis de sangre no retrata la situacin real de la salud del paciente, las decisiones
resultantes pueden ser catastrficas. Ahora bien, esta relacin entre predictor y criterio
es necesario demostrarla y no nicamente suponerla. En la mayora de las empresas
mexicanas se toma como artculo de fe que los predictores (resultados de tests,
entrevistas, curriculum, experiencia, apariencia personal, edad, sexo, institucin donde
se realizaron los estudios o cualquier otro requisito solicitado para el puesto) realmente
predicen el xito en el trabajo.

No conozco organizaciones donde se hayan realizado los anlisis necesarios

para determinar esta relacin, pese a que en numerosas instituciones se han venido
empleando instrumentos desde hace muchos aos para seleccionar y colocar al
personal, as como para capacitarlo y desarrollarlo.
 Al respecto, surgen varias interrogantes importantes: cuntos recursos (de todo
tipo) habrn desperdiciado las organizaciones en estos afanes? (O a la inversa,
cuntos realmente fueron aprovechados?) Se elev la calidad de vida como
resultado del empleo de predictores, o se disminuy?

En varias empresas se encontr, despus de realizar los estudios pertinentes,

que haban estado tomando decisiones exactamente a la inversa de lo aconsejable por
basarse en instrumentos inadecuados de evaluacin, aumentando sus ndices de
rotacin de ese personal, con los costos consiguientes de reclutamiento, capacitacin,
etctera.

12.10.1. Un ejemplo de decisiones equivocadas

Para ejemplificar el mal uso de los predictores, aun cuando se pensaba

emplearlos en forma adecuada, veamos una experiencia profesional. Se trata de una
organizacin real, aun cuando las circunstancias y los nombres han sido disfrazados.

Se trata de una empresa fabricante de artculos de cierta complejidad. La misma

empresa X se encarga de venderlos. Para este ltimo efecto, cuenta con sucursales en
diversas ciudades del pas.

Enfrentaba el problema de la rotacin de la fuerza de ventas. Por ende, era

necesario reclutar, seleccionar, contratar y capacitar a los vendedores. Con esta
finalidad, en ocasiones se enviaba a los especialistas del Departamento de Seleccin a
dichas ciudades. Una vez contratados los vendedores, se concentraban en la capital.
Durante un mes reciben capacitacin en el centro especializado de la empresa.
Posteriormente, regresan a sus respectivas ciudades para desempear sus funciones.

Ahora surgen al menos dos preguntas: cunto cuesta este proceso? y cul es
la efectividad del mismo (en trminos de la relacin entre el predictor y el criterio)?

Formul estos mismos interrogantes a los responsables de las funciones de

reclutamiento y seleccin, por una parte, y de capacitacin, por la otra, de dicha
empresa. No tenan cifras respecto a la primera pregunta y diversos argumentos
respecto a la segunda.

Esta es una experiencia muy comn: cuando indago sobre la efectividad de algo
obtengo discursos en vez de datos concretos; palabras en vez de cifras. Para mi este
es un indicio prcticamente infalible de mucha actividad y nula evaluacin de
resultados.

Al preguntar sobre los predictores, adems de entrevistas, examen mdico, etc.

se haban empleado durante los ltimos nueve aos unos tests alemanes que alguien
haba conseguido.

El comentario sobre las razones de su utilizacin fue: "T bien sabes cmo son
los alemanes de cuidadosos!"
 No haban realizado ningn control de los resultados. Ya se mencion la
necesidad de comprobar si en verdad existe una conexin entre el instrumento (en este
caso las pruebas alemanas) y el criterio. En esta empresa, no se haba definido este
ltimo, o sea, la manera de medir o apreciar el xito en el trabajo.

Al inquirir sobre la efectividad de los tests alemanes, como de costumbre, obtuve

razonamientos ingenuos y ancdotas en vez de datos: "Es lgico que si alguien saca
buenas calificaciones en las pruebas ser buen vendedor", "Uno se da cuenta de que
son muy buenas", "Recuerdo al seor Z, obtuvo muy buenas calificaciones en las
pruebas y fue uno de los vendedores estrella", etc. Es preciso recordar aqu un viejo
refrn popular: "Una golondrina no hace verano." Un caso exitoso no significa el
establecimiento de una regla para todos.

Propuse, pues, efectuar una evaluacin de los instrumentos. Como de

costumbre, se encontr resistencia. Hasta donde percibo, los ejecutivos con frecuencia
estn demasiado seguros de la efectividad de sus actuaciones. Consideran un
desperdicio de tiempo y esfuerzo intentar verificar con datos obtenidos
metodolgicamente la efectividad de las mismas. Ya se mencion la fe ciega en la
certeza de sus decisiones.

La situacin se complica cuando la evaluacin significa un desembolso. Con el

prurito de ahorrar (se confunde lo barato con lo econmico), no se considera necesario
invertir algunos fondos para controlar los resultados (pese a que seguramente los
ejecutivos saben de memoria el proceso administrativo tradicional, cuya ltima etapa
es, precisamente, el control).

Estoy convencido de una cosa, aceptaron el proyecto finalmente para "ayu-

darme" dndome un trabajo. No tenan duda alguna de la vala de sus decisiones.

12.10.2. Establecimiento de los criterios

El primer paso consisti en definir los criterios, es decir, la manera de juzgar el

xito en el trabajo. Se eligieron dos: porcentaje cubierto de la cuota de ventas en el ao,
y permanencia en el empleo.

Todos los vendedores deban cubrir una cuota mensual de ventas, la cual era
acumulada a lo largo del ao. Este dato exista en los archivos de la empresa. Empero,
nadie se haba molestado en relacionar este dato con los resultados de las pruebas de
seleccin (predictor).

Exista rotacin del personal. Cierto porcentaje de los vendedores renunciaba y

dejaba la empresa despus de cierto tiempo. Desde luego, la rotacin implica costos:
reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin de los nuevos; prdida de ventas
por falta de atencin a los clientes, etc. El tiempo de permanencia en la empresa
tambin se encontraba en los archivos. Nuevamente, nadie se haba ocupado en
relacionar estos datos con las calificaciones obtenidas en las pruebas.
12.10.3. Toma de decisiones en la seleccin

Como ya se explic, cuando se presenta un candidato a ocupar una plaza, la

organizacin debe decidir: es conveniente aceptarlo o no? En la mayora de las
organizaciones, segn mi experiencia, no existe una definicin objetiva de las bases
para tomar la decisin. Frecuentemente el fundamento es un pensamiento ingenuo sin
base alguna: "Es lgico que los mejor calificados son los mejores", "Aqu queremos
vendedoras jvenes, guapas y bien presentadas para dar una buena imagen", etctera.

En la empresa de este caso, se prefera a los candidatos con mejores cali-

ficaciones en las pruebas (adems de otros elementos). No obstante, debido a la
rotacin del personal, quedaban zonas descuidadas; por tanto, a regaadientes
aceptaban tambin en ocasiones candidatos con calificaciones medias y aun con bajas
puntuaciones. La base era el razonamiento ingenuo expresado en el prrafo anterior.

12.10.4. El costo de las decisiones

Las pruebas alemanas mencionadas antes se haban usado durante nueve aos.
Aproximadamente se contrataban y entrenaban 200 vendedores al ao. O sea, la cifra
total de vendedores contratados era de alrededor de 1800 en el lapso mencionado.

Ejercicio 12.22. Estime los costos (en precios constantes) de las siguientes acciones
relativas a los vendedores:

a) Reclutar.

b) Seleccionar (tiempo y viajes del seleccionador, instalaciones, etctera).

c) Contratar (tiempo de las secretarias encargadas del proceso, papelera, aviso

a la institucin de seguridad social, etctera).

d) Capacitar (se llevaban de muchas ciudades de la repblica a la capital y

permanecan ah un mes en un curso. Naturalmente era preciso pagar su
transportacin, hospedaje y remuneracin, adems de los salarios de los
instructores, los materiales de instruccin, el local, etctera).

Al efectuar una estimacin al respecto, la cifra resultante seguramente no se

considerar despreciable. Si se considera un promedio de $ 5000 por persona,
entonces se haban desembolsado alrededor de $ 9 000 000 (nueve millones de
unidades monetarias) en este rubro. Algunas personas objetaran esta estimacin al
considerarla bastante moderada.

Pese a estas cifras, obtenidas en una estimacin hecha al vapor, no se haba

controlado la efectividad de las decisiones.
12.10.5. Validez del predictor

Si las calificaciones de las pruebas fueran vlidas se esperara una relacin del tipo
incluido en el cuadro 12.1.

Para corroborar la validez, se tom una muestra al azar y representativa de

vendedores. Se compararon los tres elementos anteriores y se sometieron a un
tratamiento estadstico, el cual no presenta mayores complejidades de clculo con los
paquetes computacionales modernos. Los resultados se presentan en el cuadro 12.2.

Puede apreciarse una relacin diferente a la esperada. Como ya se mencion,

en esa empresa preferan quedarse con los candidatos cuyas calificaciones en las
pruebas eran altas. Sin embargo, eso significaba tomar decisiones a la inversa. En
otras palabras, los seleccionadores propiciaban la rotacin y las ventas bajas. Los
costos directos eran muy elevados, aparte de los indi rectos: prdida de ventas, mala

imagen de la empresa ante los clientes por el constante cambio de vendedores,

etctera.

En otros trminos, el predictor era vlido (vase inciso 12.11.3) pues pro-
porcionaba la informacin requerida: mayor probabilidad de xito en la funcin de
ventas. No obstante, por no comprobarlo, las decisiones se haban tomadoen forma
equivocada.

Una investigacin ms detenida mostr lo siguiente: los candidatos mejor

evaluados tenan mayores potencialidades de las requeridas por el puesto. Por tanto,
pronto se frustraban y se iban. Los vendedores con bajas calificaciones contaban con
habilidades inferiores a las requeridas; no podan con el puesto, y seguan el mismo
comportamiento de los bien calificados.

Son varios los casos semejantes al descrito aqu: utilizacin de predictores sin
evaluacin objetiva de los resultados. Por ejemplo: una cadena comercial prefera
vendedoras jvenes, "bien presentadas" y guapas; pero quienes resultaron con
mayores ventas eran mujeres mayores de 40 aos. Una institucin bancaria prefera
como cajeras(os) a quienes saban mecanografa; resultaron con mayores faltantes de
dinero.

Otro ejemplo: Linnehan (1998) encontr, en una fbrica del norte de Mxico, que
a mayor escolaridad, menor desempeo, lo cual resulta totalmente contradictorio con
los hallazgos de otros pases y con lo esperado por la lgica respecto a la educacin.

Desde luego, nadie en su sano juicio se atrevera a generalizar estos resultados

para tomar decisiones en su proceso de seleccin (ya sea interna para ascensos o
movimientos laterales; o externa: candidatos provenientes de fuera de la empresa, o
personal para reajustar). Por el contrario: en cada organizacin es necesario efectuar
las evaluaciones necesarias.

12.10.6. Beneficio/costo de la evaluacin

Con frecuencia se considera un desembolso superfluo el hecho de evaluar las

acciones; se le considera como un desperdicio cuando no un insulto (",Cmo es posible
que alguien se atreva a dudar de la efectividad de mis decisiones?"). No obstante, es
preciso compararlo contra los beneficios potenciales. Un desembolso por s mismo no
significa nada. En el caso de la empresa X, el costo de la evaluacin fue
aproximadamente de $ 5000. Si la comprobacin de la efectividad de los instrumentos
se hubiera efectuado despus de dos aos de estar empleando las pruebas,
seguramente se hubieran ahorrado muchos recursos. Por tanto, hubiera sido una
magnfica inversin.

Ejercicio 12.23. En el ejercicio anterior se estimaron los costos de reclutar,

seleccionar, contratar y capacitar a un vendedor. Estime ahora el beneficio/costo de una
comprobacin despus de dos aos de operar con las pruebas. En otras palabras,
divida los $ 5000 del costo, entre el desembolso de integrar a 1400 vendedores
(recurdese: la contratacin era de 200 vendedores al ao, por nueve aos. Si se
hubiera efectuado la investigacin al final del segundo ao, se hubieran tomado
mejores decisiones durante los siete aos siguientes).

12.10.7. Datos desperdiciados

Estos casos muestran entre otras cosas, algo de trascendencia: los archivos de
las empresas y organizaciones estn repletos de datos desaprovechados. Constituyen
verdaderas minas de oro para incrementar la competitividad, la productividad y la
calidad de vida (en los ltimos tiempos se han desarrollado programas computacionales
para extraer informacin sistemtica de los archivos; en trminos generales estos
procedimientos se catalogan bajo la denominacin de data mining). Slo estn en
espera de una mente inquieta capaz de aprovecharlos, un verdadero profesional
inconforme con las situaciones actuales, deseoso de aumentar la competitividad de su
trabajo y de su organizacin, as como la calidad de vida de las personas y, sobre todo,
con la valenta suficiente para poner en duda la efectividad de sus acciones en vez de
caer en la arrogancia de creerse infalible.

Ejercicio 12.24

a) Clasifquese en alguna de las dos categoras mencionadas en el prrafo

anterior. Fundamente su respuesta.

b) Cmo se relaciona la respuesta con sus valores personales? c) Qu

acciones, en vez de intenciones, va a emprender?

12.10.8. A manera de colofn

As, el uso indiscriminado de instrumentos de seleccin puede constituir un

desperdicio considerable. En Medicina no es suficiente emplear cualquier anlisis sino
aquel apropiado para realizar un mejor diagnstico de la posible enfermedad. En otras
palabras, no basta aplicar cualquier instrumento de evaluacin sino debe ser el
apropiado para el trabajo.

Existen investigaciones en Estados Unidos donde se ha mostrado el ahorro de

muchos millones de dlares en las empresas cuando se utilizan los tests adecuados
(Schmidt, Hunter, McKenzie y Muldrow, 1979; Schmidt, Hunter y Pearlman, 1982;
Schmidt y Hunter, 1983; Cascio y Ramos, 1986). Se ha encontrado tambin en diversas
investigaciones que la sola utilizacin de la entrevista no es suficiente. De hecho, es
uno de los instrumentos ms empleados pero ms inefectivos si no se estructura
adecuadamente.

Aparte de lo anterior, al adquirir y emplear un instrumento de evaluacin es

necesario contemplar varios elementos adicionales.

Tiempo
El tiempo necesario para la aplicacin es un factor importante. Si un -instrumento
necesita que los ejecutivos empleen un da por lo menos, al precio del sistema es
necesario aumentar el tiempo de los ejecutivos evaluados, incluyendo la remuneracin
y las prestaciones.

Otras herramientas requieren de ejercicios grupales (centros de evaluacin o

Assessment Centers) con duracin de unas horas o varios das.

No necesariamente el menor tiempo implica ms calidad ni productividad. Por

ejemplo, una herramienta (cuyos vendedores proclamen que en menos de 10 min se
obtiene una evaluacin completa de la persona) resulta muy dudosa, dados los
requerimientos mencionados ms adelante respecto a los tests.

Si bien es cierto que en el caso de candidatos externos la empresa no des-

embolsa remuneracin alguna, en la seleccin interna para ascensos o transferencias
s toma a su cargo este punto. En el caso de los aspirantes externos se est utilizando
su tiempo, el cual pudieran dedicar a la bsqueda de otras oportunidades de empleo.

Otros costos asociados al tiempo de aplicacin son, igualmente, la remuneracin

de las personas encargadas de llevar a cabo la evaluacin, el empleo de las
instalaciones (aqu puede existir un costo de oportunidad pues las salas podran
dedicarse a otros menesteres adems de la evaluacin), etctera.

Informacin
Otro aspecto trascendente es el relativo a la informacin ofrecida por el
instrumento. La mayora de los actualmente en uso (computarizados o no) rinden
informacin slo sobre algunas facetas de la personalidad de los candidatos (aun
cuando, como ya se indic anteriormente, no toda est en relacin directa con las
necesidades de empresas y organizaciones, si los instrumentos fueron creados para
otros campos de la Psicologa). En las organizaciones interesan aspectos tales como
los estilos de: trabajo en equipos, liderazgo, colaboracin, relacin con otras personas,
creatividad, etctera.

No obstante, los estilos de comportamiento (personalidad) slo constituyen una

faceta de los requerimientos de un trabajo. Es necesario agregar las habilidades y las
potencialidades.

Existen muy pocos tests para establecer una visin integral entre algunas
habilidades fundamentales para los ejecutivos (como la toma de decisiones) en el
puesto y las caractersticas de la personalidad. En el nivel operativo existen algunos
exmenes indicadores de algunas habilidades.

Para ayudar a los profesionales y directivos a tomar mejores decisiones en

cuanto a la adquisicin de sistemas para la evaluacin del personal, en el cuadro 12.3
se ofrece una lista de verificacin al respecto.

12.11. CONSTRUCCIN DE UN PREDICTOR

Como seguramente se habr puesto de manifiesto, el diseo de un instrumento
efectivo no resulta tarea fcil. Cualquier predictor debe cubrir, por lo menos, tres
requisitos fundamentales.

12.11.1. Estandarizacin

Consiste en la obtencin de distribuciones de frecuencias apropiadas para la

poblacin de inters (mexicana, espaola, brasilea, etc.) con edad,
ocupacin, sexo (en algunos casos), etc., semejantes a aquella en la cual se pretende
aplicar. En otras palabras, no puede llegarse a decisiones tiles con

datos provenientes de otros pases o poblaciones (por ejemplo, en los tests de

inteligencia, es frecuente emplear promedios obtenidos con muestras de estudiantes, lo
cual puede resultar improcedente cuando se trata de evaluar ejecutivos o empleados).
Una implicacin importante de este punto radica en la necesidad de obtener
estadsticas en cada organizacin con el tipo de personal para el cual se necesita el
tests.

Ejercicio 12.25

a) Usted se siente enferma(o) y va a consultar a su mdico. Le enva a un

examen de sangre. Los resultados indican que tiene 10 millones de leucocitos
por milmetro cbico. Cul es su estado de salud?
 b) Al aplicar una prueba de inteligencia a un candidato, le informan que obtuvo
726 puntos. Qu grado intelectual alcanz?

Una cifra obtenida con cualquier predictor slo servir si puede adjudicrsele un
significado, lo cual se logra al compararla con una norma o un estndar. Se obtiene
aplicando el instrumento a grupos de personas semejantes a las cuales interesa medir.
Despus se produce una distribucin de frecuencias y se divide la curva en partes
iguales. Aqu es necesario recordar sus lecciones de estadstica descriptiva. En caso de
no obtener una distribucin parecida a la "normal" o de Gauss, es necesario revisar el
instrumento y la manera de aplicarlo, la muestra, etctera.

En la figura 12.5 se incluye una distribucin de frecuencias obtenida al aplicar un

test de comparacin de nombres a una muestra de oficinistas. Su posible interpretacin
se incluye en la tabla 12.1.

Figura 12.5. Distribucin de frecuencias. Test de comparacin de nombres

(versin de Arias G.). Resultados de 107 oficinistas en una compaa hulera de
Mxico, D. F.
Ejercicio 12.26

a) Consulte cualquier libro de estadstica. Qu significan los trminos Q1, Md y

Q3, respectivamente? Cul es su interpretacin si se habla de porcentajes en
relacin con el nmero total de casos?

b) Para cada uno de los siguientes candidatos a ingresar como cajeros en un

banco, localice la puntuacin en la grfica, asgnele un percentil y asgnele una
interpretacin, en referencia al test de comparacin de nombres:

c) Qu ocurrira si los nombres de la tabla correspondieran a nios de siete

aos de edad?
12.11.2. Confiabilizacin

Es preciso determinar el grado de exactitud con el cual se mide la habilidad, el

inters o el estilo que pretende medir el instrumento. En otras palabras, la confiabilidad
se refiere al grado en el cual se eliminan los errores de medicin. Un grado bajo de
confiabilidad implicara emplear un metro de goma para construir un edificio.

Ejercicio 12.27. Escriba todas las palabras esdrjulas que pueda. Tiene un minuto.

Quienes adquieren los productos o artculos manufacturados as como los

usuarios de servicios demandan uniformidad en la calidad y caractersticas de los
mismos. No aceptan variaciones notables. Por ejemplo, se necesita mantener la
corriente elctrica dentro de ciertas especificaciones pues de otra manera puede daar
los aparatos hogareos o industriales. En otras palabras, se requiere depositar la
confianza en la obtencin del producto o el servicio dentro de los lmites permitidos.

Lo mismo ocurre con los instrumentos de medicin, cualquiera que stos sean.
Seguramente las lectoras no aceptarn una bscula cuyos resultados sean azarosos:
un da dice que estn pasadas de peso mientras al siguiente informa de deficiencias en
ese sentido. Por el contrario, requieren consistencia en los resultados. Necesitan saber
si los ejercicios y la dieta estn rindiendo frutos o si, por el contrario, la bscula est
fallando y las aparentes reducciones de peso son slo ilusiones.

Un ejemplo de la economa viene a colacin. Si mi -salario mensual fue de $ 100

el ao antepasado y de $ 150 el anterior, puedo decir que gan 50 % ms? La
respuesta depende de la tasa de inflacin. En caso de no existir sta, la contestacin es
afirmativa, pero si los precios aumentaron 100 %, entonces estoy ganando menos! En
pocas inflacionarias, el instrumento para medir el valor de las cosas se encoge, es
decir, carece de consistencia si se habla de precios o salarios "corrientes". Sin
embargo, se restituye su confiabilidad si se ajusta, quitndole el coeficiente
inflacionario; se habla, entonces, de precios o salarios "constantes". Mientras las
comparaciones con los primeros son engaosas, las contrastaciones con los segundos
son mejores.

La confiabilidad tiene por objeto determinar si el instrumento permanece

relativamente constante o si sufre cambios debido a factores ajenos a los
conocimientos, las habilidades, los estilos de personalidad, etc., que interesa evaluar.
En caso de baja confiabilidad estaremos imposibilitados para tomar buenas decisiones.

Por tanto, como en el caso de cualquier instrumento de medicin, debe

verificarse la consistencia interna de los predictores.

Pueden seguirse dos mtodos descritos sucintamente en los prrafos siguientes.

Mtodos para estimar la confiabilidad

Prueba y reprueba

1. Evaluar a un grupo de personas con el instrumento en cuestin. Se reco-

mienda tener un mnimo de 30 personas clasificadas.

2. Dejar transcurrir un tiempo y volver a aplicar el instrumento a las mismas

personas, bajo las mismas circunstancias. El tiempo depender de lo que
interesa medir. En algunos casos bastarn unos minutos o unas horas. En otros
casos se necesitarn varias semanas o meses.

3. Calcular el ndice de correlacin entre las aplicaciones. Pueden servir las

correlaciones de: Pearson, Sperman, Kendall, coeficiente phi, dependiendo de
los supuestos y del nmero de reactivos del instrumento. Muchos paquetes
computacionales tienen estas rutinas de clculo. El(la) lector(a) deber repasar
aqu sus clases de estadstica.

4. Determinar si el ndice obtenido es estadsticamente significativo.

Para clarificar ms este punto relativo a la confiabilidad, y siguiendo con dos

ejercicios anteriores en los cuales se solicit escribir palabras esdrjulas durante
un minuto, se ejemplifica a continuacin el procedimiento.

Ejercicio 12.28

a) Calcule el promedio del grupo en la segunda ocasin. Si se tiene el mismo

nmero de casos en cada ocasin, se obtiene un promedio general, sumando las
dos ocasiones y dividiendo entre 2. (En caso de no tener el mismo nmero de
casos en los dos ejercicios, consulte un libro de estadstica respecto al mtodo
para calcular la media aritmtica.) La primera ocasin corresponde al ejercicio
12.10. Repita los pasos indicados en dicho ejercicio. Puede emplear la tabla
siguiente, agregando filas, si es necesario.

Frecuencias de la segunda ocasin en la cual se escribieron palabras

esdrjulas.
b) Dibuje la distribucin de frecuencias en el espacio siguiente:

Distribucin de frecuencias de palabras esdrjulas escritas en un minuto por segunda ocasin.

Promedio de la primera ocasin =

Promedio de la segunda ocasin =

Promedio general =

Ejemplo:

Promedio de la primera ocasin = 8 (de 30 estudiantes)

Promedio de la segunda ocasin = 12 (de 30 estudiantes)

Promedio general = 10

c) Clasifique las puntuaciones (1 palabra esdrjula = 1 punto) de cada estudiante

en ambas ocasiones, colocndolas en una tabla de cuatro celdas, tal como
aparece en la figura anterior. El promedio general sirve como frontera. Los
 resultados de la primera ocasin debern escribirse sobre las columnas,
mientras los de la segunda ocasin se anotarn en las hileras.

Ejemplo: Un estudiante escribi 5 palabras la primera vez y 8 la segunda. Debe

quedar colocado en la casilla d. Otro anot 15 la primera ocasin y 13 la
segunda. Se coloca en la casilla b. Si alguien apunt 8 la primera y 14 la
segunda, le corresponde la casilla a. Si alguien alcanz 20 la primera vez y 7 la
segunda, sus resultados van a la casilla c.

d) Una vez clasificados todos los estudiantes, sume los renglones y las hileras
para verificar el resultado.

Estimacin del ndice de confiabilidad mediante el coeficiente Q.

c) En seguida calcule el coeficiente de correlacin Q, de Yule (este matemtico

denomin Q a su mtodo en honor de un estadstico francs: Quetelet). Ntese
el hecho siguiente: en cada casilla de la tabla del inciso d) aparecen unas letras
minsculas, colocadas en el sentido de las manecillas del reloj, representando el
nmero de frecuencias de esa casilla.

El clculo es muy sencillo: Q = bd - ac

Entre ms se aproxime el resultado a 1, mayor ser la confiabilidad. Un resultado

igual a 1 representara la confiabilidad o congruencia perfecta, lo cual es muy raro
obtener. Se aceptan los ndices de confiabilidad superiores a 0.65; si la cifra es menor,
probablemente los reactivos de los instrumentos estn redactados en forma confusa y
se hace necesario revisarlos.
 Detengmonos ahora un poco en la comprensin de la frmula pues no se trata
de aplicarla a ciegas. Volvamos al cuadro anterior. Se notar que la casilla b
corresponde a los casos evaluados por encima del promedio en ambas ocasiones,
mientras la d corresponde a los clasificados por debajo tambin en ambas ocasiones.
Por el contrario, la a contiene los casos catalogados sobre el promedio en la primera
evaluacin y por abajo en la segunda; mientras tanto, la c contiene los casos a la
inversa.

Suponiendo que esta "prueba" mida la habilidad para escribir palabras esdrjulas
durante un minuto, y si una persona escribe 15 en ambas ocasiones (por mencionar un
nmero), entonces manifiesta estabilidad en su destreza o bien, el instrumento es
congruente (desde luego, si se lo pedimos repetidamente ser necesario tomar en
consideracin el aprendizaje y la memoria). En cambio, si una vez se escribe un
nmero por arriba del promedio y la prxima (en un lapso de varios das a fin de permitir
el olvido de las palabras iniciales) lo hace por debajo, llegaremos a la conclusin de que
su habilidad es inestable o el instrumento no es correcto.

As pues, la frmula resta la incoherencia (casillas a y c) a la congruencia

(casillas b y d) y el resultado se divide entre el total de casos. Vemos entonces que el
resultado es una especie de proporcin de congruencia o estabilidad.

Ahora es necesario determinar si el resultado es estadsticamente significativo.

Como tenemos 36 casos en total y la frecuencia esperada mnima de cada casilla es
mayor a 5 (obtenida multiplicando los totales marginales y dividiendo entre el total:
(16)(17)/36 = 7.56, puede aplicarse la prueba ji-cuadrada; aqu es necesario ir a los
libros de estadstica). En caso de tener menos de 20 frecuencias o casillas con
frecuencias esperadas inferiores a 5, debera utilizarse la prueba de probabilidades
exactas de Fischer. (Puede consultarse a Siegel, y a Blalock [31 para el tratamiento de
la mayora de los procedimientos estadsticos mencionados aqu.)

Al efectuar los clculos se obtiene una ji-cuadrada de 19.2, indicadora de una

probabilidad inferior a 1 en 10 000 de haber obtenido este valor debido a la casualidad.
En trminos generales se acepta una probabilidad igual o inferior a 5 en 100 (o 5 %) de
obtener los resultados al azar como regla para decidir. En virtud de que la probabilidad
obtenida es muy inferior al 5 % (p < 0.05), la conclusin es: el instrumento resulta
confiable.

Pueden emplearse otros coeficientes de correlacin, como ya se indic

anteriormente (Pearson, Phi, Kendal, Spearman, etc.), dependiendo de las
circunstancias y de las suposiciones de cada test.

Ejercicio 12.29

a) Verificar los clculos anteriores y consultar una tabla de ji-cuadrada en

cualquier libro de estadstica para confirmar la decisin.

b) Refrescar los conocimientos de estadstica respecto a la prueba de hiptesis

 mediante la prueba ji-cuadrada, a fin de dar sentido a la decisin.

c) Efecte los clculos respectivos con los resultados del ejercicio 12.10 y 12.26.

Coeficiente alfa

1. Aplicar el instrumento a un grupo de personas. Nuevamente se recomienda un

nmero no menor a 30.

2. Calcular el coeficiente alfa de Cronbach. Existen programas de computadora

para este mtodo (como en el Statiscal Package for the Social Sciences, SPSS).
Manualmente pueden calcularse tambin; en este caso consultar el libro Teora
de los tests (Magnusson, 1969).

12.11.3. Validacin

Ejercicio 12.30. Responda las siguientes preguntas:

a) Tendra disposicin para aceptar comprar en un mercado donde las bsculas

han sido alteradas en perjuicio de los consumidores?

b) Se sometera a un anlisis de sangre cuya efectividad no hubiera sido

comprobada?

c) Explique las razones de sus respuestas.

Es indispensable verificar que cualquier herramienta de medicin empleada

cumpla con el requisito de validez: el instrumento mide aquello que se pretende medir.
Si un puesto o un trabajo requiere "comprensin mecnica" y se aplica un test, los
resultados deben reflejar esa habilidad y no otra (por ejemplo, memoria, conocimientos,
etctera).

Un caso en el cual todos tenemos experiencia, es el de los exmenes escolares,

como se denot en un ejercicio previo: qu evalan: la memoria, la comprensin del
contenido, la posibilidad de aplicacin del conocimiento, la habilidad para analizar la
informacin y tomar decisiones... ? Todos losexmenes escolares miden las mismas
habilidades o conocimientos?, cules de stas resultan importantes para la prctica
profesional?...

Desde el punto de vista administrativo, la auditora cumple con el papel de dar

mayor certidumbre a los estados financieros, a los informes operativos y as
sucesivamente. Puede considerarse un caso de validez.

Antes se mencion la legislacin existente en varios pases sobre la igualdad de

oportunidades en el empleo, es decir, la doctrina consistente en que slo las
competencias requeridas para un trabajo deben ser consideradas al respecto, en vez
de otros elementos como sexo, apariencia fsica, credo religioso, escuela de
procedencia, etc. Las empresas y las organizaciones deben probar que los predictores
empleados cumplen con el requisito de validez pues de otra manera estarn
discriminando injustificadamente a algunos candidatos. No puede negarse el trabajo
sobre la base de pruebas cuya efectividad para elevar las probabilidades de xito en el
trabajo no ha sido demostrada.

En trminos generales, para corroborar la validez en las empresas y or-

ganizaciones, se relaciona el resultado de un predictor con un criterio relativo al
desempeo en el trabajo y se calculan las estadsticas respectivas. Desde luego, el
predictor debe ser tambin vlido, confiable y estandarizado.

Se insiste, no cualquier instrumento puede emplearse para la seleccin. Un

ejemplo de instrumento muy empleado en algunas organizaciones es el del detector de
mentiras o polgrafo. Es un aparato que mide la reaccin galvnica de la piel (ante
situaciones emocionales sudamos, an cuando de manera imperceptible; este sudor se
capta por medio de sensores y se amplifica), el ritmo cardiaco, el respiratorio y la
presin sangunea. Pueden captarse las reacciones emocionales, pero no se sabe
cules son stas; es decir, pueden observarse las reacciones fisiolgicas de la persona
mas es imposible indicar la causa de las mismas: miedo, vergenza, alegra, etc.;
nicamente la persona puede decir cul fue su emocin. Por esta razn los resultados
no se aceptan en los tribunales como prueba. En Estados Unidos est prohibido como
instrumento de seleccin de personal pues carece de validez.

Mtodos para corroborar la validez

Validez predictiva

En este caso, se intenta determinar si conocer los resultados con un instrumento

ayuda a conocer los resultados obtenidos con otros. En otras palabras, si al conocer los
datos de uno se reduce la incertidumbre con respecto al otro. El trmino "predictiva" no
necesariamente implica el futuro. Estrictamente la idea es la de predecir (con un cierto
margen de error, inferior al azar) un dato valindose de otro.
Ejercicio 12.31

a) Haga un lista con los nombres de los miembros de su grupo escolar y sus
resultados de la segunda ocasin en la cual se le solicit escribir palabras
esdrjulas.

b) Al lado de cada resultado, escriba el promedio de calificaciones que lleva en la

carrera.

c) Obtenga el promedio de calificaciones.

d) Clasifique a cada estudiante en las casillas en la tabla siguiente. En vez de

segunda ocasin, deben anotarse los datos de lo promedios de calificaciones.

Estimacin del ndice de validez mediante el coeficiente Q.

e) En seguida calcule el coeficiente de correlacin Q, de Yule:

f) Saque conclusiones.

Ejercicio 12.32

a) Lea cuidadosamente el artculo "Utilizacin de la forma de solicitud de empleo

para reducir la rotacin de personal", incluido en el captulo 9 del libro de
Fleischman y Bass (1976), Estudios de psicologa industrial y del personal,
Trillas, Mxico. (Tambin se reproduce en el libro de Lecturas.)

b) Responda a las siguientes preguntas:

El hecho de que algunas personas se vayan y sea necesario contratar a

otras (rotacin de personal) tiene algunas repercusiones financieras en la
empresa o la organizacin?
 Dichas repercusiones aparecen explcitamente en los estados financieros
acostumbrados?

En cules costos incurren las empresas y las organizaciones al tener

ndices elevados de rotacin de personal?

Es importante para las empresas y organizaciones contar con datos al

respecto? Por qu?

En el artculo, qu se entiende por historial personal?

Cules razones pueden aducirse para relacionar el historia personal con la

rotacin?

Cules registros emplearon los autores?

Qu ponderacin dieron a cada respuesta y en base a qu?

A los expedientes de cul grupo se aplic el instrumento y cules fueron los

resultados.

A quines se aplic el instrumento la segunda vez?

Cules fueron los promedios obtenidos en la segunda aplicacin entre los

dos grupos en los cuales se clasific la permanencia?

Cul fue la clasificacin mnima y la mxima en este grupo?

Para qu sirvi el mtodo de la diferencia mxima?

El perfil resultante de las empleadas con larga permanencia en esa

organizacin ser el mismo para todas las dems? Por qu?

Comente el enunciado siguiente: "De hecho la mayora de las organizaciones

cuenta con archivos literalmente llenos de datos esperando que una mente
inquieta y creativa extraiga la informacin ah contenida."

En este caso, cul fue el predictor y cul el criterio?

Validez de construccin

Bsicamente, la idea consiste en determinar si el instrumento es capaz de

diferenciar entre grupos de personas cuyo desempeo es diferente en relacin con el
trabajo desempeado o con algn atributo especial (sexo, edad, zona geogrfica,
etctera).

Por ejemplo, se aplica un test de comprensin mecnica a ingenieros y a

abogados. Quines obtendrn mejor puntuacin? Si as sucede, de manera
estadsticamente significativa y prctica, se dice que el predictor denot validez de
construccin.

Validez concurrente

En este caso se aplican dos instrumentos al mismo grupo de personas: A (cuya

validez quiere constatarse) y B (cuya validez ya se conoce). Se aplica la prueba
estadstica apropiada a los resultados

Si bien existen otros tipos de validez, se dejan fuera aqu por tratarse de
mtodos ms utilizados en otros campos, por ejemplo, el educativo.

Ahora bien, en el sencillo clculo mostrado con la Q de Yule es necesario insistir

en un punto importante: constituye una medicin muy burda. Al clasificar cada caso en
dos categoras (por debajo de la media, y en la media o ms) se pierde informacin. Sin
embargo, puede iniciarse por ah. Presenta tambin la ventaja de visualizar
rpidamente las relaciones entre las dos variables. Pueden emplearse pruebas
estadsticas ms refinadas. Entre las posibles pruebas estadsticas para aplicar se
encuentran: t, mediana, U de Mann-Witney, etc., dependiendo de los supuestos y las
caractersticas de los instrumentos. En una situacin real, deberan emplearse
estadsticas ms avanzadas, de tipo multivariado (es decir, incluyendo los resultados de
diversos predictores a la vez) para obtener la validez. Pueden considerarse factores
adicionales tales como sexo, edad, etc., debiendo entonces emplear diseos ms
complejos tales como el anlisis de la varianza, el anlisis de la covarianza, el anlisis
discriminante o el anlisis clasificatorio mltiple o la correlacin cannica. Es preciso
consultar los libros de Estadstica a este respecto.

Ejercicio 12.33

a) Es usted capaz de aplicar las pruebas estadsticas mencionadas en el

prrafo anterior?

b) Cmo se relaciona este hecho con su perfil de competitividad?

c) Qu va a hacer al respecto? Establezca un programa de acciones.

No es suficiente que el vendedor del tests afirme la validez del mismo. Es

necesario solicitarle la documentacin metodolgica pertinente. Los ejecutivos deberan
buscar asesoramiento de un psiclogo del trabajo versado en los requerimientos de los
tests (estandarizacin, confiabilidad y validez) descritos en los puntos anteriores.

12.11.4. Relacin entre confiabilidad y validez

Es imprescindible sealar un aspecto importante: si un instrumento no es

confiable, tampoco ser vlido. La afirmacin resulta clara: la falta de consistencia
implica la operacin de otros factores (tal vez poca claridad en la redaccin de los
reactivos, la influencia del aprendizaje o de la memoria, o de otros factores) y, por tanto,
en forma inmediata se le resta validez pues se est viendo la interferencia de los otros
elementos.

Sin embargo, si un instrumento es confiable no se concluye automticamente su

validez; es inexcusable determinarla (fig. 12.6). En el inciso a los disparos se
encuentran desperdigados por todo el blanco: no hay una tendencia clara; en el caso b,
los disparos se agrupan en una zona pero no dan en el blanco. En cambio, en el caso c
existe un definido agrupamiento en el centro, indicando confiabilidad y validez.

Figura 12.6. Relaciones entre confiabilidad y la validez.

12.12. LOS PREDICTORES Y LOS DERECHOS HUMANOS

En Estados Unidos as como en otros pases existen leyes contra la discri-
minacin por cualquier motivo, como se mencion antes. Una empresa no puede dejar
de contratar a un candidato por razones de sexo, religin, origen tnico, preferencias
polticas, edad, escuela de procedencia, apariencia personal o algo semejante. En
cuanto a las habilidades y caractersticas psicolgicas, slo podrn ser tomadas en
cuenta aquellas pertinentes al trabajo. Por tanto, las organizaciones estn obligadas a
probar fehacientemente que los tests miden esos elementos (dentro de los mrgenes
permitidos de error) pues pueden enfrentar serios problemas ante los tribunales en caso
contrario.

En Estados Unidos y en otros pases, la organizacin debe justificar, en los

casos de demandas legales, que el puesto o el trabajo necesita esa competencia y,
adems, otro aspecto primordial: el instrumento empleado, en su caso, la mide. Es
decir, debe aportar una prueba: dej de contratar a alguien (o sea, no le priv de su
derecho a trabajar) precisamente porque ese candidato no posee dicha competencia en
el grado requerido. En caso contrario, lo estar discriminando injustamente y viola la
ley. Por esta razn las empresas son muy exigentes en solicitar los tres requisitos
mencionados antes a los diseadores y vendedores de tests o de cualquier herramienta
de evaluacin.

La American Psychological Association, agrupacin profesional con ms de 16

000 miembros, ha emitido una serie de normas de calidad que deben cubrir los tests,
entre las cuales se mencionan las descritas anteriormente. La Sociedad Mexicana de
Psicologa tambin ha reglamentado, en sus normas ticas, el comportamiento
apropiado de los psiclogos en este sentido, as como otras asociaciones nacionales e
internacionales.

Aunque en Mxico la Constitucin, en su artculo 123, consagra el derecho al

trabajo as como la igualdad de todos los individuos ante la ley (artculo lo.) y el derecho
de poder dedicarse al trabajo que le acomode (artculo 5o.), todava no se sabe de
alguien en este pas que haya demandado a empresa alguna por negarle el trabajo en
base a los resultados de un test o de alguno de los otros procedimientos de seleccin
(por ejemplo, provenir de ciertas escuelas profesionales, o la apariencia fsica). Empero,
quiz no est lejano el da, sobre todo si se piensa en el libre ejercicio de profesionistas
y de trabajadores entre los tres pases signatarios del Tratado de Libre Comercio.

Como puede apreciarse fcilmente, la construccin de un test no resulta algo

sencillo. Para ello se requiere contar con el auxilio de profesionistas especializados. Tal
es la razn por la cual se incluy este requisito en la lista de verificacin del cuadro
12.3. Se insiste: se requiere de profesionales altamente calificados. Por este motivo los
tests que aparecen en algunas revistas femeninas y juveniles carecen de todo valor. Lo
mismo puede decirse de otros procedimientos, como la astrologa, la grafologa, etc.,
cuya efectividad no ha sido probada de manera irrecusable.

Como se mencion anteriormente, los requerimientos solicitados a los tests

(estandarizacin, confiabilidad y validez) son generales a todos los instrumentos de
evaluacin (incluyendo la entrevista, la solicitud de empleo, etc.) y medicin.
 Unidad 8

Induccin

La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por

el tipo de organizacin de que se trate y por las actividades que realice, sin
embargo la mayora de los planes contienen informacin sobre la
organizacin, las polticas de personal, las condiciones de contratacin, el
plan de beneficios para el empleado, los das de descanso que tiene la
organizacin, el trabajo a desempear, la forma de pago, etc..
 VCTOR HEREDIA ESPINOSA
FERNANDO ARIAS GALICIA1
Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Indicar la manera en la cual el tema del captulo se relaciona con los valores
organizacionales y profesionales.

Informacin

Analizar el proceso de induccin, as como un "Manual de bienvenida" de una

organizacin, los criticar y formular sugerencias al respecto.

Relaciones interpersonales

Comentar los resultados de sus ejercicios con sus compaeros, analizar los
diferentes puntos de vista y llegar a acuerdos. Presentar en asamblea sus
conclusiones.

Actitudes

Expresar sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazar con su
posible prctica profesional.

Planeacin y control

Establecer la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y dar
seguimiento a sus determinaciones.

1
Seccin 13.1.
Ejercicio 13.1. De acuerdo con su criterio, marque las ideas ms importantes en el
texto siguiente.

13.1. INTRODUCCIN
Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a la
organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad
va a integrarse a aqulla. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un
ambiente con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraas para l; en
suma, est ingresando a una nueva cultura. El desconocimiento de todo ello puede
afectar en forma negativa su eficiencia as como su calidad de vida. As pues, es
necesario disminuir el shock cultural.

La propia organizacin debe preocuparse por informar al respecto a todos los

nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la
integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al trabajo, al jefe (si existe), al
equipo de trabajo y a la organizacin en general.

Un buen programa de administracin del factor humano que establezca un

sistema tcnico de seleccin de personal quedara inconcluso si descuidase la
importancia y trascendencia que implica la recepcin del personal de nuevo ingreso, la
informacin que se le proporciona para su progreso en el trabajo.

Es pues necesario establecer un programa de induccin del nuevo trabajador,

cuyos aspectos sobresalientes se exponen en este captulo.

Ejercicio 13.2. Si usted trabaja recuerde la manera como se sinti antes de

ingresar a su empleo actual (en caso de no hacerlo, refirase a su institucin
educativa):

a) Cules eran sus expectativas?

b) Cules sus temores, ansiedades o tensiones (en su caso)?

c) Conoca todos los aspectos de la nueva organizacin?

d) Qu le hubiera gustado saber por anticipado?

13.2. CONTRATO DE TRABAJO

La relacin de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de
trabajo, cumplindose as lo dispuesto en la legislacin vigente. Este contrato de trabajo
permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de
la organizacin.
Ejercicio 13.3

a) Consulte la legislacin respectiva en su pas e indique cules son los

elementos que debe contener el contrato individual de trabajo.

b) Es obligatorio para los trabajadores pertenecer a algn sindicato?

13.2.1. Afiliacin a las instituciones de seguridad social

Es necesario que junto con el contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su

hoja de registro de incorporacin a las instituciones respectivas. Existen plazos para
cumplir con esta obligacin.

Ejercicio 13.4. Indague en su pas a cules instituciones debe darse de alta al nuevo
miembro. Consulte la legislacin respectiva de su pas. Indique las formalidades para
cubrir, en este caso, los plazos y las sanciones en caso de no hacerlo.

13.3. REGISTROS
El nmero y diseo de registros del personal debe realizarse de acuerdo con las
necesidades de cada organizacin; es por ello que slo se hace una breve mencin de
dos registros que normalmente se abren al ingresar el trabajador: expediente y hoja de
servicios.

13.3.1. Expediente

Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del

trabajador en la organizacin; estar compuesto por una carpeta con su solicitud de
empleo, copia del contrato de trabajo, avisos de alta al sindicato, al Seguro Social, al
Registro Federal de Causantes, los aumentos de sueldo, evaluacin del desempeo,
amonestaciones, etc. Es recomendable que a fin de no olvidar detalles de la
contratacin se cuente con una lista de verificacin de todos ellos (quiz impresa en la
carpeta) con objeto de tener el expediente completo con una verdadera historia del
empleado. Por tica profesional y para evitar un uso inadecuado de la informacin, no
es recomendable que el estudio psicolgico (reporte de entrevista, pruebas
psicolgicas, etc.), el reporte del examen mdico as como el resultado del estudio
socioeconmico formen parte del expediente. Todava no est muy generalizada la
sustitucin de muchos de estos documentos por registros electrnicos. En caso de
litigios, es necesario presentar pruebas documentales ante los tribunales. Quiz en un
futuro relativamente cercano slo se empleen medios electrnicos al respecto.

13.3.2. Hoja de servicios

El fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan incluirse en forma
resumida y clara los datos ms importantes acerca del trabajador en lo tocante a
detalles personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y
transferencias; evaluacin del desempeo y control de asistencias; capacitacin y
desarrollo, separacin de la empresa (en su caso); es decir, un resumen de todo lo que
aparezca en su expediente. Este registro permite una consulta rpida de las
caractersticas primordiales del trabajador. Realmente el conjunto de hojas de servicio
constituye parte importante del inventario de recursos humanos.

Algunas organizaciones han incluido esta informacin en una base de datos a fin
de manejar datos estadsticos, informacin para ascensos, capacitacin, etc. De hecho,
ya existen paquetes (los cuales deben ser adquiridos por la organizacin) para este fin.

A continuacin, y para efectos de ejemplificacin, se propone una hoja de

servicios, as como la lista de los datos que debe contener:

a) Nmero asignado (matrcula o clave) al trabajador y el nombre completo del

mismo.

b) Fecha de ingreso: da, mes y ao en que empieza a laborar en la orga-

nizacin.

c) Tipo de contratos (debido a que en ocasiones se realiza ms de un contrato

en el tiempo; por ejemplo: para sustituir a empleados enfermos, por obra
determinada, etc.). Deber incluirse en el espacio destinado, la fecha de cada
uno de ellos, la duracin de los mismos y las observaciones formuladas por sus
superiores al trmino del contrato.

d) Lugar y fecha de nacimiento.

e) Estado civil; asimismo deber registrarse el nombre de la o el cnyuge, en su

caso.

f) Nmero de afiliacin a las instituciones de seguridad social (en Mxico, el

Instituto Mexicano del Seguro Social o el Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado) y clnica de adscripcin.

g) Nmero del Registro Federal de Contribuyentes.

h) Nmero de la Cartilla del Servicio Militar.

i) Nmero de licencia para conducir o manejar.

j) Fianza (si procede). Este es un requisito en muchos trabajos en donde se

manejan valores o sumas importantes de dinero, bienes valiosos, etctera.

k) Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontrarn en la

hoja de examen mdico.

1) Foto y firma: es necesario que todo el personal contratado haga entrega de

tres fotografas tamao credencial, con objeto de incorporar una a su hoja de
servicio, una para extenderle la credencial respectiva (o identificacin) que lo
acredite como trabajador de la organizacin, y una opcional se anexa a su
solicitud de empleo. En algunas organizaciones acostumbran tomar las
fotografas por medio del equipo de cmputo.

m) Domicilio: es importante dejar espacio suficiente para que en lo futuro puedan

anotarse los cambios si los hubiere.

n) Nombre, domicilio y nmero de telfono de la persona a la que se avisar en

caso de accidente.

o) Escolaridad: deber anotarse el grado mximo de educacin correspondiente,

as como los estudios de especializacin, los idiomas que domine el interesado,
as como cualquier curso tomado.

p) Antecedentes de trabajo: es necesario incluir las fechas de cada trabajo que

haya tenido, la organizacin en donde haya prestado sus servicios, el puesto, el
sueldo y la causa de separacin; adems, se anotarn las promociones o
ascensos logrados en cada uno de sus trabajos anteriores.

q) Promociones y transferencias: deber anotarse la fecha de ingreso a la nueva

jerarqua o el nuevo trabajo, as como el departamento y puesto a que haya sido
asignado.

r) Evaluacin del desempeo: se registrar la fecha, los resultados y las

observaciones del evaluador, as como el nombre del mismo (vase el captulo
19).

s) Control de asistencia: aqu se anotarn los totales anuales de los das

trabajados, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades generales, riesgos
profesionales, permisos con y sin percepcin de sueldo, castigos y retardos.
Estos datos son importantes para tener un historial del cumplimiento del
empleado, as como para el reparto de utilidades (en Mxico) y, en su caso,
justificar el pago de primas por enfermedades y riesgos profesionales y permisos
ante las instituciones de seguridad social.

t) Capacitacin y desarrollo: en este espacio se anotarn, con fecha, descripcin

y comentarios todos aquellos cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador
durante su permanencia en la organizacin, ya sea por cuenta de sta o por
cuenta del propio interesado.

u) Separacin: incluye la fecha y causa de la misma, as como informacin

acerca de si fue indemnizado, si se le gratific y, por ltimo, comentarios al
respecto.
 Como se nota, muchos de los conceptos anotados sufren variaciones, por lo cual
se requiere una constante actualizacin y, para ello, la implantacin de otros
procedimientos a fin de recabar la informacin necesaria; en muchas ocasiones el
principal problema consiste en la actualizacin constante de los datos. Es frecuente que
los trabajadores olviden o no consideren necesario avisar a la organizacin acerca de
cualquier cambio en sus datos personales: estado civil, domicilio, escolaridad, etctera.

Los datos anteriores pueden modificarse y aumentarse de acuerdo con las

necesidades de cada organizacin.

13.4. BIENVENIDA
En sentido estricto, no es posible determinar cundo se inicia y en dnde termina
la introduccin del personal de nuevo ingreso; de hecho sta principia desde el
momento en que la persona es recibida para presentar su solicitud y se le proporciona
informacin sobre la vacante que se pretende cubrir. Normalmente, puede considerarse
como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la
informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que ha estado
aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso de
induccin tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en
la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo
considerar que cuando se inician por vez primera las actividades en una organizacin,
los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte
que las actividades realizadas deben estar matizadas por una actitud cordial.

La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por el tipo

de organizacin de que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la
mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin, las polticas de
personal, las condiciones de contratacin, el plan de beneficios para el empleado, los
das de descanso que tiene la organizacin, el trabajo a desempear, la forma de pago
(cheque, depsito en banco, efectivo, etc.). Todos estos aspectos y otros ms se
encuentran contenidos en el llamado Manual de Bienvenida entregado a cada nuevo
trabajador. Es importante hacer notar que, en Mxico, el artculo 425 de la Ley Federal
del Trabajo ordena que se entregue a cada trabajador una copia del Reglamento
Interior de Trabajo.

Ejercicio 13.5. Indique la documentacin en su pas que, por ley, debe ser entregada a
cada nuevo trabajador.

En el cuadro 13.1 se presenta un plan de induccin que se realiza en una

organizacin en particular.

A continuacin se ofrece un ejemplo del contenido del programa.

13.5. ACTIVIDADES
1. Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su
contratacin o el primer da de trabajo.

2. Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del Manual de Bienvenida,

que puede contener apartados como los siguientes:

a) Historia de la organizacin.

b) Su visin, su misin y sus objetivos.

c) El perfil de alto desempeo relativo al trabajo (vase captulo 11).

d) Horarios, das de pago, etctera.

e) Artculos que produce o servicios que presta.

f) Estructura de la organizacin, localizando el puesto o los trabajos en cuestin.

g) Polticas de personal.

h) Prestaciones y beneficios.

i) Ubicacin de servicios: comedor, consultorio mdico, etctera.

j) Reglamento Interior de Trabajo.

k) Pequeo plano de las instalaciones.

l) Informacin general que pueda ser importante para el nuevo empleado.

m) Medidas de emergencia: incendio, temblor, etctera.

 Unidad 9

Capacitacin y desarrollo

Existen en muchos pases, y cada vez se refuerza ms, la costumbre de la

certificacin, es decir, del reconocimiento de las competencias laborales...
Con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a las
competencias de los trabajadores, ofreciendo a stos un reconocimiento
formal".

FERNANDO ARIAS GALICIA

 VCTOR HEREDIA ESPINOSA1

Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Escudriar algunos puntos de la prctica profesional y los ligar con aspectos

ticos y valorativos, tomando una postura en relacin con los mismos.

Informacin

Analizar algunos datos del pas en relacin con la educacin as como el

modelo AG de capacitacin y lo comparar con las prcticas actuales dentro de
la empresa u organizacin donde labora.

Planeacin y control

Establecer programas de accin para cambiar lo que considere necesario

dentro de su propia capacitacin.

Relaciones interpersonales

Comentar con otros colegas los resultados de sus resultados y reflexiones en

los ejercicios, tratando de llegar a consensos al respecto.

Afectos y tensiones

Tomar una posicin respecto a los temas tratados en el captulo. Indicar si

obtuvo satisfaccin del estudio de este tema.

1
Seccin 14.11.
Ejercicio 14.1
a) Busque los siguientes ndices en relacin con su regin y pas, as como con
algunos pases latinoamericanos, europeos, Estados Unidos, Canad y Japn:

Analfabetismo.

Promedio de aos de escolaridad en la poblacin.

Porcentaje de la poblacin en estudios superiores o universitarios.

Porcentaje del producto interno bruto dedicado a la educacin.

Porcentaje del producto interno bruto destinado a la investigacin en ciencia y

tecnologa.

(Puede consultar, entre otros documentos, Comisin Econmica para Amrica

Latina y el Caribe, 1995, Panorama social de Amrica Latina, Santiago de Chile, as
como las estadsticas publicadas al respecto por la Organizacin de las Naciones
Unidas. Los censos nacionales constituyen tambin una buena fuente. Vase el
apndice A para poder consultar algunas pginas de la red mundial (WWW) en donde
puede encontrar los datos.)

b) Cules son sus opiniones sobre la calidad de la escolaridad en su regin? Y,

en el pas?

c) Qu conclusiones puede obtener al respecto?

d) Cmo se relaciona la escolaridad con el desarrollo econmico y social de los

pases?

e) Cul es su responsabilidad social como estudiante y como profesionista

respecto a la educacin?

f) En Mxico, lea el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Cul es la importancia

y los principales lineamientos respecto a la educacin?

g) Y respecto a la capacitacin?

14.1. IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN, LA CAPACITACIN Y EL

DESARROLLO
Pese a todos los esfuerzos realizados por un pas para elevar los niveles
escolares de su poblacin, ser indispensable un afn intenso en este sentido por parte
de las empresas y organizaciones de todo tipo. El desarrollo tecnolgico, la creacin de
nuevos productos y servicios, la transformacin constante de la propia empresa y as
sucesivamente, implican la necesidad de difundir tales cambios.
 Ya se mencion que uno de los requerimientos de los profesionistas y de las
empresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. Igualmente, se anot la
necesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir el conocimiento.
Estamos en la era de la informacin, quien la posea tendr tambin poder y posibilidad
de sobrevivir.

Tambin se mencion en el captulo 1 que la educacin es un proceso per-

manente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. Si se trata de un
proceso planeado y efectuado en las aulas, se habla de educacin formal (o
escolaridad), mientras las reflexiones, experiencias, ideas, valores, etc. adquiridos en el
trabajo, la calle, la familia y as sucesivamente, se conjugan en la denominada
educacin informal.

El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina

capacitacin (vase captulo 11). En cambio, el proceso para acentuar o adquirir
valores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denomina
desarrollo.

Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeacin y

preparacin cuidadosas de los pasos a dar, y el camino est preado de dificultades:
retos que ponen a prueba la inventiva, creatividad, dedicacin y carcter; retos que slo
pueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismo
necesarios. Resulta mucho ms fcil dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre los
resultados que se estn obteniendo.

Antes de iniciar la imparticin de cursos (o de cualquier otro medio de

transmisin de conocimientos y habilidades), es necesario iniciar un diagnstico de la
propia funcin de capacitacin. Se inicia con el anlisis de cuatro factores
trascendentes:

a) La filosofa de la funcin de capacitacin (y de los funcionarios y capacitados)

dentro de la empresa.

b) La legislacin, las normas y los ordenamientos respectivos.

c) La cultura organizacional.

d) El ambiente de la capacitacin y el desarrollo.

14.2. LA FILOSOFA DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

Aqu es preciso formular, en conjuncin con la Direccin General, la misin de
esta funcin (y como consecuencia, de la divisin, el departamento o como se
denomine dentro de la empresa). Sobra mencionar que esta misin deber estar en
concordancia con la misin de la empresa u organizacin. Un anlisis indispensable se
refiere a las conexiones entre ambas y a la clarificacin de la manera en que la primera
ayuda a la segunda. Desde luego, otro elemento trascendente estriba en el
conocimiento de la cultura organizacional, tema tratado en el captulo respectivo, as
como de la legislacin. Un segundo paso consiste en difundir dicha misin. La prueba
suprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana.

En trminos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de

filosofa: a) proporcionar cursos; b) seguir el proceso delineado ms adelante.

Ejercicio 14.2

a) Entreviste a un responsable del rea de Capacitacin y Desarrollo (la

denominacin puede cambiar de una organizacin a otra) de una empresa
respecto a la misin de esa rea. Puede utilizar el proceso descrito ms
adelante. (Las preguntas para la misin de un puesto o trabajo, del captulo 11,
pueden servir de gua.)

b) Parte de la entrevista debe dedicarse a los valores (vanse los prrafos

siguientes).

c) Comparta con su grupo escolar los resultados de la entrevista.

Adems, debern especificarse, igualmente, las respectivas misiones de los

diversos trabajos contribuyentes a esta funcin o rea: capacitadores, analistas,
etctera.

Otro punto trascendente radica en la especificacin de los valores del rea o

funcin de capacitacin. Los valores, elemento vital de la filosofa, constituyen aquellos
principios de comportamiento declarados y seguidos por la persona, aun cuando
puedan causarle incomodidades o inconveniencias. (Un caso extremo estara indicado
por el hecho de que muchos hroes han ofrendado sus vidas en aras de algunos
valores: libertad, justicia y as sucesivamente.)

Nuevamente, los valores del rea de Capacitacin deben ir en unin con los de
toda la empresa u organizacin. Dos valores trascendentes dentro de esta funcin son,
precisamente, la competitividad y la colaboracin, con los significados apuntados en el
captulo respectivo. Ya antes se insisti en las ventajas de hacer explcitos tanto los
valores como la misin.

Como se mencion antes, la misin y los valores de la organizacin deben

formar parte de la induccin de todo el personal a la empresa u organizacin y, por
tanto, pueden formar parte de los planes generales de Capacitacin y Desarrollo.

Otro aspecto importante es el relativo a la formacin constante de los propios

capacitadores.

14.3. LA LEGISLACIN Y LAS NORMAS

Parecera perogrullada insistir en el anlisis de la legislacin y los ordenamientos
respecto a la capacitacin. Sin embargo, es vital mencionarlos aqu porque deberan
formar parte de la capacitacin de los capacitadores, as como de la legislacin laboral
vigente. En Mxico, los artculos 153a y subsiguientes de la Ley Federal del Trabajo se
refieren a la capacitacin. En Colombia, la Ley 50, de 1990, incluye los mandamientos
respectivos.

Ejercicio 14.3

a) Consulte la legislacin laboral respecto a la capacitacin y haga un esquema

de la misma. En Mxico, consulte el artculo 153a e indique los objetivos de la
capacitacin.

b) Exponga el resumen y sus conclusiones, as como sus opiniones al respecto.

c) Entreviste a un responsable del rea de Capacitacin en una empresa

respecto a sus opiniones sobre la legislacin relativa.

Si bien no tiene un carcter obligatorio para las empresas y organizaciones, la

certificacin mediante el ISO-9000 y sus derivados implica una serie de lineamientos
importantes a seguir si una empresa u organizacin est interesada en conseguir dicha
certificacin internacional de calidad.

Ejercicio 14.4
a) Qu es el (SO-9000?, el 9002? y el 9014?

b) Cul es su importancia para las empresas y las organizaciones?

c) Cules son los lineamientos del ISO en materia de capacitacin?

14.4. AMBIENTE DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

Resulta imprescindible conocer el "hbitat profesional" de la capacitacin:
asociaciones profesionales (por ejemplo, en Mxico, existe la Asociacin Mexicana de
Capacitacin de Personal, A. C.; Correo electrnico amecap@df1.-telmex.net.mx y
pgina en Internet: www.amecap.com.mx.). Igualmente, existe la Federacin
Iberoamericana de Capacitacin y Desarrollo; FIACYD (vase el listado de los
representantes regionales al final del captulo). Es importante conocer las
publicaciones, los consultores relevantes (y las razones para ser considerados as), las
reuniones y congresos (nacionales e internacionales), los grupos de intercambio, los
promedios de honorarios, etc. La ventaja radica en la posibilidad de poder buscar apoyo
en caso necesario.

Ejercicio 14.5

a) En su regin, existe una asociacin aglutinadora de los profesionales de la

capacitacin? Cul es?
 b) Indague sobre la misin, los lineamientos, las reuniones peridicas, los
congresos, etc. organizados por dicha asociacin.

c) Exponga sus resultados ante el grupo escolar.

Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual operar el

rea de Capacitacin dentro de la empresa u organizacin. En otras palabras, el
sistema interno de capacitacin estar fundamentado en estos pilares. La ventaja de
conocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre el rea de
Capacitacin y las dems dentro de la empresa.

Por otra parte, es imprescindible conocer el ambiente cultural en el cual est

inmersa la organizacin pues presenta rasgos trascendentes para la formacin del
capital humano. As, por ejemplo, en sendas investigaciones, en Mxico (Mertens,
1997), y en Colombia (Guterman, 1997) entre empresas dedicadas al ramo
metalmecnico y al de alimentos, se encontr que las mayores dificultades para llegar a
la "calificacin de la mano de obra" eran, entre otras: dificultad para asumir
responsabilidades y tener iniciativas, deficiente capacidad de abstraccin, dificultad
para leer o escribir, deficiente capacidad de expresin, etc. Naturalmente, estos
aspectos deben ser contemplados al momento de preparar los programas y materiales
para la capacitacin.

Los aspectos demogrficos y los referentes a los mercados de trabajo tienen

influencia tambin sobre los planes de capacitacin. En algunas zonas y ocupaciones,
por ejemplo, los ndices de rotacin (vase captulo 22), son elevados, lo cual implica
mayor atencin a las polticas de administracin del capital humano.

14.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Ya se ha dado un tratamiento amplio a este tema en el captulo 8, por lo cual no
se repetir aqu. Slo se har referencia a algunos puntos importantes para la
capacitacin y el desarrollo.

Tambin antes, en el captulo 4, se enfatiz en la interdependencia de todas las

funciones referentes al capital humano. As, no es posible separar la seleccin de la
capacitacin o la remuneracin, como sucede con frecuencia en las organizaciones.
Aqu slo se seala la ntima conexin que debe existir entre la capacitacin y el
desarrollo y la paga. A este respecto, Guterman (1997), en un anlisis de la
capacitacin en empresas colombianas metalmecnicas y de alimentos seala:

Otro elemento que ha desestimulado la capacitacin por parte de los traba-

jadores ha sido la percepcin de que sta beneficia bsicamente a la empresa porque
la mayor polivalencia y las ms amplias destrezas adquiridas por el trabajador no se
traducen en aumentos salariales. El trabajo polivalente ha conllevado una reduccin en
el nmero de categoras salariales debido a que los trabajadores son ahora ms aptos
para realizar diversos oficios y tareas y la igualacin de los salarios se ha efectuado por
los estndares ms bajos, por lo que las mayores habilidades y responsabilidades no
se compensan con aumentos salariales sino con bonificaciones, sistema que los
trabajadores no aprueban. Los trabajadores perciben entonces la capacitacin como
una forma de adquirir mayores responsabilidades sin ninguna contraprestacin.

En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de la

remuneracin por las habilidades y conocimientos adquiridos, aun cuando no se utilicen
en un momento dado (vase captulo 15).

14.6. EL PROCESO DE LA CAPACITACIN

Ya se coment anteriormente la funcin de Capacitacin dentro de las empresas
y organizaciones, para cumplir cabalmente con su misin, no consiste nicamente en
proporcionar cursos y ms cursos. Por el contrario, consiste en un proceso constante,
compuesto por varias etapas.

Imagine al proceso como un collar de perlas: si se revienta el hilo que las

conjunta, los elementos constitutivos pierden su arquitectura y se dispersan. Tambin
es un sistema: los cambios experimentados en una de las partes integrantes van a
mostrar repercusiones en todas las dems.

Aunque en seguida se describen, en trminos generales, las diversas etapas del

proceso AG (impulsado por el autor desde fines de la dcada de los setenta), tenga
el(la) lector(a) en mente que la diferenciacin entre los diversos ingredientes es ms un
subterfugio explicativo que una realidad. Puede verse la figura 14.1 para contemplar el
proceso completo (fue tomada de Arias Galicia, F., 1994b). El proceso administrativo
total (diferente del tradicional, pues en el primero se incluyen otros elementos
adicionales y muy especialmente el diagnstico y la causacin, como se indic en el
captulo 10) debe aplicarse a la gran mayora de las actividades trascendentales en las
organizaciones. Se usa aqu en cuanto a la capacitacin. Es pertinente aclarar tambin
que los pasos enunciados no siempre tienen una misma secuencia rgida; en algunas
circunstancias alguno puede cambiar su posicin en el proceso, adems de que en
otros casos algunas etapas pueden y deben efectuarse al unsono.

En trminos generales, el proceso constituye un ejemplo del sistema de diagnstico-

intervencin-evaluacin; es decir, de un procedimiento para detectar
Figura 14.1. Sistema AG de capacitacin para la excelencia.

problemas y sus posibles causas como paso inicial, para resolverlo mediante la
manipulacin de las posibles causas y, por ltimo, para determinar si la dificultad se
solvent y si ocurri gracias a (o independientemente o a pesar de) las actividades
emprendidas.

14.6.1. Situacin deseada y situacin real

Aqu el interrogante bsico es: qu se desea o es necesario cambiar? Elevar la

calidad de la vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio (de: talentos,
tiempo, materia prima, actividades, etc.), propiciar ciertos comportamientos, bajar los
costos o los ndices de accidentes, adquirir mayores competencias en las funciones
productivas, entre otras posibilidades, se convierten en blancos hacia los cuales dirigir
la mira. Obviamente, es indispensable apreciar o medir objetivamente el estado real de
estos aspectos, para lo cual se emplean diversos indicadores, instrumentos y
procedimientos. Es preciso enfatizar en que si se carece de una medicin o una
clasificacin objetivas de la situacin actual ser imposible determinar despus si las
actividades desplegadas condujeron a mejorar (o a empeorar) dicha situacin.

La estimacin de la situacin real se obtiene de dos fuentes principales (adems

de los ndices de desperdicios, accidentes, productividad, calidad, etc., en el caso de
manufactura de artculos, o de quejas, nmero de clientes atendidos, y as
sucesivamente, en el caso de los servicios): el perfil del candidato (vase captulo 11),
en el caso de la seleccin de personal y de la evaluacin del desempeo, si las
personas ya estn laborando en la empresa.

Ejercicio 14.6

a) Vaya al captulo 12 y vea el caso del candidato, seor X. Si decidi con-

tratarlo, en qu aspectos lo capacitara?

b) Explique las razones por las cuales ante un cambio se requiere proporcionar
capacitacin a las personas. Qu puede ocurrir en caso de no darla?

Para poder determinar la situacin actual o real en la cual nos encontramos, es

preciso establecer tambin la situacin a la cual se aspira o, si se prefiere emplear otro
trmino, las metas a lograr, las cuales, intil resulta mencionarlo, deben estar
expresadas tambin en forma cuantificable (si se trata de aspectos cuantitativos) o
clasificable (en caso de facetas cualitativas) o ambas. La situacin deseada puede
verse como el perfil de alto desempeo (incluyendo la misin del trabajo, los estndares
y as sucesivamente), el cual va a contribuir a la competitividad (vase captulo 11).

La diferencia, en caso de existir, entre la situacin ideal (o perfil de alto

desempeo) y la actual, se denomina una necesidad (vase fig. 14.2). Puede hablarse
tambin de deficiencia. Igualmente, en la medida en la cual exista proximidad entre
ambas situaciones, se incrementar la calidad de la situacin actual. Entonces, la
calidad se entiende aqu como el grado de aproximacin de la situacin real o actual
con la deseada.
Figura 14.2. Relacin entre la situacin deseada y la situacin real para detectar
necesidades.

Definir y medir la diferencia entre la situacin deseada y la real resulta ms

complejo de lo aparente a primera vista. Puede requerir la construccin de
instrumentos, con las caractersticas necesarias (confiabilidad, validez y
estandarizacin) ya mencionadas en el captulo 12. Un tratamiento ms amplio del tema
de construccin de instrumentos se encuentra en Arias Galicia (1999).

Ejercicio 14.7

a) En la entrevista al responsable del rea de Capacitacin de una empresa,

incluya una pregunta semejante a: "Se determina en todos los casos la
situacin deseada y la real? Por qu"

b) Cules pueden ser las consecuencias de lo anterior? Converse al respecto

con algunos colegas y determine si existen acuerdos o diferencias en este punto.

Antes de continuar con el hilo de la explicacin referente al proceso, es preciso

insistir en que la adecuada deteccin de necesidades de capacitacin constituye el
taln de Aquiles en la formacin del capital humano. Para lograr la deteccin de
necesidades (aunque todava no necesariamente de capacitacin), se compara el perfil
de alto desempeo (vase el captulo referente) y el perfil del candidato (en el caso de
la seleccin externa) o la evaluacin del desempeo (vase el captulo respectivo) si la
persona ya se encuentra laborando dentro de la empresa.

No obstante, con mucha frecuencia se confunde dar cursos con capacitar, lo cual
no es necesariamente lo mismo: en una organizacin pueden darse miles de cursos sin
incrementar las competencias de las personas.

Aqu vale reproducir las palabras de Geller y Ramos Zincke (1997), quienes
describen as la situacin de la capacitacin en empresas del ramo metal

mecnico en Chile:

Alrededor del 60 % de los establecimientos sealan como uno de sus problemas

importantes las dificultades para orientar la capacitacin hacia los requerimientos
tcnicos y organizacionales de la empresa de manera de responder a ellos.

Esto est fuertemente asociado a la precariedad o simplemente ausencia de

procedimientos sistemticos de deteccin de necesidades. Tampoco se cuenta, en
general, con evaluaciones de los resultados de la capacitacin entregada. Se tiene
solamente la apreciacin intuitiva de sus efectos favorables...

Con tal estado de cosas, en muchas ocasiones ocurre que ciertas funciones
secundarias de la capacitacin se convierten en primarias. Se usan los cursos como
premios para algunos trabajadores; se enfoca buena parte de la capacitacin hacia los
mandos superiores o personal administrativo que est ms comprometido con la
empresa, como recompensa o garanta por su lealtad (y) en reciprocidad a ella.

Desde luego, este panorama, de acuerdo con la observacin personal, se repite

constantemente en muchas organizaciones en Iberoamrica.

Volviendo a la deteccin de necesidades, es preciso sealar que existen oca-

siones en las cuales la necesidad de capacitacin es evidente y no es necesario
efectuar los pasos previos (se habla, entonces, de necesidades manifiestas):

Cambios en la tecnologa. Por ejemplo, Lara Rivero (1998) analiza la forma en la

cual la tecnologa tuvo repercusiones en la formacin en dos empresas
fabricantes de televisores a color en la ciudad fronteriza de Tijuana (Mxico).

Cambios en los procedimientos.

Ascensos o movimientos laterales del personal.

Contratacin de nuevos miembros de la empresa u organizacin.

Adquisicin de nuevas habilidades para desempear otros puestos en caso

necesario (multihabilidades). (Por ejemplo, en una investigacin en tres ciudades
del norte de Mxico, Carrillo e Ibez, 1993, dicen: "La prctica de la
multicalificacin [conocimiento de diferentes actividades] tambin se encuentra
muy difundida ya que las medidas de participacin del personal directo se
encuentra muy difundida.")

Cambio de cultura organizacional.

En los casos enlistados resulta imprescindible la formacin para las personas

involucradas. Desde un principio se conoce la existencia de una necesidad de
capacitacin.

Volviendo a la situacin en que la necesidad no es evidente, una vez detectada la

necesidad, o sea la diferencia entre la situacin real y la deseada, tenemos un
problema: qu podemos hacer para eliminar la brecha encontrada entre ambas
situaciones?
14.6.2. Anlisis de opciones

As pues, el paso siguiente es el examen de soluciones aplicables lo cual debe

incluir las consecuencias dables de cada alternativa as como sus costos en dinero,
esfuerzo, tiempo, etc. Esta etapa constituye la bsqueda de posibles factores causales
para lograr un cambio en la situacin real. Desde luego, una (que no nica) de las
alternativas factibles es la capacitacin; pero pueden existir otras: estructura,
remuneracin, tecnologa, falta de habilidades o de motivacin de las personas
involucradas, etctera.

Comnmente se dice que pueden existir tres posibilidades por las cuales la
persona no acta conforme a lo esperado:

No puede. El problema, entonces, radica en una seleccin defectuosa de

personal.

No sabe. Aqu la solucin s es la capacitacin.

No quiere. La dificultad se localiza en el campo de la motivacin, las actitudes y

los valores.

En este punto es imprescindible emplear un enfoque sistmico (vase el captulo

respectivo) para visualizar la organizacin, sobre todo en la exploracin de
consecuencias indeseables.

Un equipo interdisciplinario constituye un recurso inapreciable para esta labor.

En la pesquisa para listar las diversas opciones es importante recurrir tambin a las
revistas tcnicas as como la experiencia de otras personas para enriquecer las
perspectivas mas no para tomar como dogma lo recabado. Recurdese un aspecto
trascendente: de acuerdo con las tendencias actuales, el rea de capacitacin brinda
apoyo a las reas sustantivas encargadas del proceso de produccin o servicio, por
tanto, los directivos y supervisores (o asesores internos de los equipos autnomos)
tienen un papel primordial en este anlisis.

Un punto merece especial anlisis: cmo se justifica de manera lgica y

coherente la conexin entre cada opcin de solucin y la necesidad en cuestin?, de
dnde sale la idea de que cada uno de dichos factores causales (se entiende aqu por
tales, aquellos agentes posiblemente conectados con el problema de una manera
inmediata, sin entrar a las discusiones filosficas sobre la causalidad) puede constituir
una solucin al problema a resolver? Las diversas teoras (es decir, el conjunto de
conceptos, hechos y leyes) son imprescindibles auxiliares para responder a estas
preguntas. La prctica deber sustentarse en una buena teora para ser ms efectiva.

As, el anlisis de los posibles factores causales del cambio deseado en la

situacin actual es absolutamente indispensable antes de enfrascarse en la capaci-
tacin si es que van a hacerse las cosas de acuerdo con un pensamiento racional y si
se desea incrementar la productividad y competitividad.
 Los dos pasos anteriores constituyen la fase de diagnstico de necesidades, que
pueden ser o no de capacitacin tambin.

Ejercicio 14.8

a) Para la entrevista con el responsable del rea de Capacitacin: En su

empresa u organizacin, al intentar detectar necesidades de capacitacin, se
analizan los diversos agentes posibles de la brecha entre la situacin deseada y
la real? Por qu?

b) Mencione algunas posibles derivaciones de lo anterior. Comntelas con sus

compaeros de la escuela. Vea si pueden llegar a algunas conclusiones.

c) Que har como profesionista respecto a la respuesta al inciso a) de este

ejercicio? Planee sus acciones.

14.6.3. Establecimiento de misiones de aprendizaje

Si se especifica que la capacitacin es una alternativa con probabilidades de

xito; es decir, si ya se determinaron las necesidades de capacitacin, el siguiente paso
a dar es la determinacin de misiones de aprendizaje en las diferentes esferas del
trabajo (vase captulo 11). Si la carencia de capacitacin parece no ser la responsable
de la situacin actual la solucin debe buscarse en otra parte.

En el proceso de capacitacin y desarrollo, las misiones de aprendizaje, que se

desprenden inmediatamente de las competencias (o sea, los comportamientos
observables especificados en cada puesto tipo o trabajo, como se mencion en el
captulo respectivo al perfil de alto desempeo) se clasifican en seis esferas.

Ejercicio 14.9. Vaya al captulo 11 y recuerde las seis esferas.

Una ventaja de esta catalogacin es propiciar acciones adecuadas para resolver

el problema en cuestin. En muchos casos, por ejemplo, se requiere elevar la
motivacin de las personas y/o integrar grupos de trabajo; para ello se decide darles un
seminario de elementos conceptuales (es decir, informacin) explicando las teoras de
la motivacin y de los grupos pequeos, en vez de disear reuniones con actividades
propias para la finalidad perseguida. He visto cursos conceptuales, tradicionales,
cuando se trata de mejorar el manejo de objetos, en lugar de utilizar, pongamos por
caso, el mtodo de adiestramiento dosificado para operaciones manuales, diseado por
el psiclogo Jaime Garca Mndez, que tiene una eficiencia de ms de 90 (Garca
Mndez, 1996).

La ventaja de contar con misiones de aprendizaje para la capacitacin radica en

la posibilidad de poder evaluar ste. Se convierten as en competencias por lograr
mediante la capacitacin o la educacin (sobre este ltimo punto, vase a Argelles,
1996). Una ventaja radica en el conocimiento, por parte de capacitandos y
capacitadores, de los comportamientos esperados al finalizar el proceso y de la relacin
de ste con el perfil de alto desempeo. Adems, dichas misiones facilitan la
elaboracin de los programas de capacitacin en forma congruente con los principios
de la educacin de adultos, amn de que deben prepararse conforme a los
requerimientos organizacionales y legales.

Ejercicio 14.10

a) En sus das escolares, todos los profesores, al inicio del curso, aclararon
cules eran los objetivos del mismo y cmo el aprendizaje de esa asignatura se
relacionaba con la profesin? Cules fueron algunas de las consecuencias?

b) Para la entrevista con el responsable del rea de Capacitacin: "En su

empresa u organizacin, se establecen los objetivos de capacitacin, antes de
iniciar sta? Se clasifican en las esferas antes mencionadas?"

c) Qu acciones va a emprender a este respecto como profesionista? Es-

tructure un plan de accin.

d) Seale algunas de las secuelas posibles del proceder anterior. Dialogue con
algunos colegas y defina sus acuerdos y desacuerdos.

14.6.4. Proyecto de programa

Con base en las misiones de aprendizaje que se redactaron en la etapa anterior

slo en forma general, se elabora un primer proyecto del contenido del curso. Se
especificarn los temas y las misiones de aprendizaje particulares de cada uno.

Un aspecto es trascendente aqu: a partir de las competencias requeridas en

cada puesto tipo o trabajo, es preciso deducir las habilidades, los conocimientos y los
valores necesarios para desempear con calidad las operaciones o funciones
necesarias en el trabajo. En gran medida, dichos elementos (habilidades,
conocimientos y valores), as como la complejidad de los mismos dentro de cada
esfera, constituirn el contenido de la capacitacin. Si se trata de los estilos de
personalidad adecuados al trabajo, entonces estaremos ante un evento de desarrollo.
Debe incluirse, adems, una estimacin de la duracin del evento.

Ejercicio 14.11

a) Para la entrevista: "Se toman en consideracin las misiones de aprendizaje

en la elaboracin de programas de capacitacin en su empresa u organizacin?"

b) Describa algunos de los posibles efectos de lo anterior. Conferencie con

algunos otros capacitadores y analice los puntos en los cuales coinciden y en los
cuales discrepan.

14.6.5. Estimacin de recursos

 Tomando como punto de partida el proyecto del inciso previo, se realiza una
apreciacin de los elementos requeridos para la capacitacin. Entre ellos se cuentan:
presupuesto, instalaciones, materiales, aparatos, etc. Las finalidades de este paso son
dobles:

a) Fijar un presupuesto para el evento de capacitacin, a fin de planear y evaluar

ms adecuadamente.

b) Propiciar el establecimiento del incremento mnimo necesario en la

productividad para recuperar el monto de la capacitacin.

Ejercicio 14.12.

a) Para la entrevista: "Se efecta una estimacin de los recursos nece

sarios, en su empresa u organizacin, para dar la capacitacin?"

b) Para la entrevista: "En su empresa u organizacin, se establece un

presupuesto para cada curso?"

c) En caso de respuesta negativa a alguno de los incisos anteriores, cules

pueden ser las secuelas?

d) Qu har al respecto como profesionista? Escriba su plan de trabajo.

14.6.6. Determinacin del punto de equilibrio

Recordemos el concepto de punto de equilibrio: es aquella situacin en la cual

los beneficios son iguales a los costos o, si se prefiere, es la situacin en la cual no se
pierde ni se gana. La importancia radica en establecer, como un subproducto del
proceso, el incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de la
capacitacin. En otras palabras, en cunto es necesario cambiar la situacin actual
para recuperar el desembolso en capacitacin?

Aqu debe tomarse una decisin: debo o no invertir en capacitacin? No

obstante, la respuesta est relacionada con la estimacin de la mejora requerida en la
situacin actual (productividad, desperdicios, etc.). Por tanto, conociendo este aumento
podemos estimar si es posible o no en las circunstancias dadas. Si la decisin es
afirmativa, entonces tenemos automticamente una meta mnima para lograr. Se
obtiene tambin un presupuesto financiero de costos (vase a Arias Galicia, 1994b, si
se desea profundizar en un procedimiento para establecer el punto de equilibrio).

En caso contrario, decidimos permanecer con la falla (o sea la diferencia entre la

situacin real y la deseada) con base en un anlisis racional y conociendo que no es
posible alcanzar el cambio o que lograrlo resulta ms costoso en relacin al posible
beneficio.
Ejercicio 14.13

a) Para la entrevista con un funcionario del rea de Capacitacin, puede

formularse la pregunta: "En su empresa u organizacin, se estima el grado en
el cual debe incrementarse la productividad para cubrir los costos de cada curso,
es decir, se efecta una estimacin del punto de equilibrio para cada curso?
Por qu?"

b) Enliste los posibles efectos de esta carencia y comntelos con otros

compaeros de su grupo.

c) Qu har al respecto como profesionista? En caso dado, detalle su programa

de actividades.

14.6.7. Elaboracin de programas y materiales

Conocidas las misiones de aprendizaje generales y tomada la decisin de

continuar adelante, con base en el inciso anterior, se disean los programas
respectivos. Aspectos sobresalientes para tener en consideracin son:

La esfera del trabajo al cual estn dirigidos y la categora dentro de la misma.

Los antecedentes de los capacitandos: diagnstico de su situacin actual,

conocimientos previos, nivel escolar que poseen, etc. Un aspecto
frecuentemente descuidado en este punto es el relativo a los estilos de
aprendizaje as como a su personalidad. Por ejemplo, una investigacin en
Mxico indic que el xito para terminar unos cursos de capacitacin en
computadora estaba asociado con los estilos de personalidad. El grupo que los
termin era ms introvertido, ms independiente y manifestaba menos ansiedad
(Arias Galicia y Ancheyta Guilln, 1990).

El tiempo y la poca disponibles.

Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar.

Principios de la educacin de adultos.

Requerimientos organizacionales y legales.

Si se desea mayor informacin sobre estos temas, consltese a Arias Galicia y

Pantoja Snchez (1996).

Ejercicio 14.14

a) Para la entrevista: "En la elaboracin de los programas de capacitacin, en su

empresa u organizacin, se incluyen los puntos mencionados anteriormente?
Por qu?"
 b) Explique algunas consecuencias posibles de su respuesta anterior y converse
sobre stas con sus compaeros del grupo escolar.

c) Qu se propone hacer en este punto como profesionista? Defina un

programa de pasos a seguir.

14.6.8. Diseo de procedimientos para determinar la **causacin**

Como se mencion anteriormente, la capacitacin puede ser un medio para

resolver problemas. Ahora bien, a fin de utilizar mejor los recursos de la empresa u
organizacin, necesario es determinar, despus de efectuadas las acciones de
capacitacin, dos aspectos importantes:

a) Se dio el cambio requerido? Es decir, se resolvi el problema? El lector ya

habr identificado aqu la etapa de control, dentro del proceso administrativo
tradicional.

b) En caso de que se haya dado el cambio, se debi a la capacitacin? Dicho

de otra manera, la accin de capacitacin constituye el factor causal del
cambio?

Evidentemente, si la respuesta es negativa, se aprovecharn mejor los recursos

olvidndose de la capacitacin y dirigiendo la atencin a los que parecen ser los
verdaderos determinantes de haber cerrado la brecha entre situacin deseada y
situacin real. La respuesta a este interrogante constituye, igualmente, la posibilidad de
que la empresa u organizacin aprendan a partir le sus propias acciones.

Se insiste en que la metodologa para determinar la ***causacin** debe ser

:lanada adecuadamente, por lo que antes de iniciar las actividades de capacitacin es
preciso haber diseado los procedimientos a seguir al respecto. Es por ello que esta
etapa se coloca a estas alturas del proceso, si bien puede darse en forma paralela al
paso anterior. Lo verdaderamente trascendente es tener en mente la adjudicacin del
cambio a la capacitacin. En caso de no planearse correctamente o de pasar por alto
esta etapa, no estaremos en posibilidad de evaluar los resultados.

Con cierta frecuencia algunas organizaciones me piden ayuda para valorar las
consecuencias de la capacitacin despus de haberla impartido, lo cual en la mayora
de los casos resulta imposible. Debemos pensar en la evaluacin de los resultados
antes de la consumacin de los hechos.

Recurdese: en un captulo anterior se trat el proceso administrativo total, el

cual, a diferencia del tradicional, se examina sobre los posibles factores causales del
cambio, de existir ste.

En trminos generales, para responder a esta pregunta deben emplearse los

mtodos adecuados de comparacin. (Consltese a Arias Galicia, 1999a, para un
tratamiento ms amplio de los diseos de comparacin.)
Ejercicio 14.15

a) Para la entrevista: "Se tasan los cambios o la inmovilidad de la situacin real

despus de impartida la capacitacin en su empresa u organizacin? Explique."

b) Cules seran algunas posibles derivaciones de lo anterior? Comente con

sus compaeros de clase y analice sus puntos de vista.

c) Para la entrevista con el funcionario de capacitacin de una empresa: "Se

emplea alguna metodologa para apreciar si los cambios se de bieron a la
capacitacin o si se dieron independientemente o a pesar de sta? Describa
dicha metodologa."

d) Describa algunas consecuencias posibles de lo anterior, para la em presa y

para las funciones de capacitacin.

e) Qu har como profesionista al respecto? Escriba un plan.

14.6.9. Seleccin de candidatos para el proceso

En Mxico, la legislacin ordena que se establezca en los planes de capacitacin

el mtodo para seleccionar a las personas a quienes se impartir. Creo adivinar el
deseo del legislador de garantizar el acceso de todo el personal a la capacitacin, sin
discriminacin de sexo, edad, nivel jerrquico y otros elementos de juicio: bien por ello!

Sin embargo, esta seleccin, desde un punto de vista eminentemente prctico,

presenta varias connotaciones importantes. Por un lado, este punto est ligado
estrechamente a la determinacin de la **causacin**, mencionada anteriormente. Si se
escogen personas que no sean comparables con otras a quienes no se ha dado
capacitacin, se entorpece la adjudicacin del cambio al influjo de esta formacin de las
personas. Por otro lado, dar capacitacin a unos y no a otros puede herir
susceptibilidades que acarreen otros efectos indeseables. As pues, una planeacin
cuidadosa y la ponderacin de las posibles consecuencias de los diversos mtodos de
seleccin revisten una enorme trascendencia.

Es preciso aclarar que al hablar de seleccin de candidatos debe entenderse

restringida a los que necesitan la capacitacin.

Ejercicio 14.16

a) Para la entrevista: "En su empresa u organizacin, cmo se seleccionan los

candidatos para la capacitacin?"

b) Para la entrevista: "En su empresa u organizacin, se determinan las

necesidades individuales de capacitacin con base en un anlisis de puestos (en
cualesquiera de sus modalidades), al perfil de competitividad y una evaluacin
del desempeo (en cualquiera de sus modos)? Por qu?" 0 bien: "Se
 distribuye o publica un listado de cursos para ver quines se inscriben?"

c) El ltimo procedimiento citado, constituye verdaderamente una deteccin de

necesidades? Comente con otros compaeros y llegue a conclusiones.

d) Cules pasos dar para corregir esa carencia, en caso necesario, como
profesionista? Planee los pasos requeridos.

14.6.10. Imparticin

El lector aguzado, como es, habr cado en cuenta de que todo lo anterior
constituye la etapa de planeacin si nos referimos al proceso administrativo tradicional.
Todo ha sido tomar decisiones por anticipado, previendo las consecuencias de ellas,
tomando como punto de referencia la imparticin del curso o seminario.

Llega pues, el momento de dejar el paso a la accin, de dar vida a los planes.

14.6.11. Evaluacin

En el proceso administrativo tradicional, despus de la accin llega la etapa de

control, que se ha reducido a verificar si se lograron o no las misiones marcadas, es
decir, si se resolvi el problema detectado. Empero, ningn tratadista del proceso
administrativo, hasta donde conozco, incluye el otro punto, capital de suyo como se ha
explicado antes: conocido el hecho de que s se lograron los objetivos, se debi a las
actividades desplegadas y los recursos empleados? O bien, se lograron los objetivos a
pesar de esas actividades y recursos, o en forma independiente de ellos? Esta etapa de
evaluacin debe darse, en la realidad, despus de las acciones; pero se planea con
anterioridad, como ya qued asentado antes. Es la etapa de la evaluacin completa de
la capacitacin, es la hora de la verdad. Insisto en que se requiere mucha valenta para
emprender los esfuerzos necesarios para llevar a cabo la valuacin integral pues
pudiese resultar que la capacitacin no aporta gran cosa a la empresa u organizacin.

Un ejemplo de evaluacin est dado por Mertens y Wilde (1995), como parte de
un estudio efectuado en seis pases de Amrica Latina, en el cual se compara un grupo
de 31 empresas dinmicas (segn 21 indicadores de productividad y programas
innovadores aplicados en tecnologa y organizacin) con otro grupo de 55 empresas
menos dinmicas. Encontraron un porcentaje significativamente superior (74 %) de
trabajadores capacitados en las primeras, comparadas con las segundas (57 %). Este
dato result cierto tambin para los supervisores: 77 % y 58 %, respectivamente. Los
sindicalistas participantes en la investigacin sealaron una mayor diversidad de temas
en las primeras empresas, en comparacin con las segundas, en donde se prest
atencin slo a los aspectos "... estrictamente apegados a los contenidos tcnicos del
puesto de trabajo".

Ya antes, en el inciso correspondiente a la deteccin de necesidades, se

mencion una investigacin efectuada por Geller y Ramos Zincke (1997) entre
empresas del ramo metalmecnico en Chile. Retomemos una transcripcin presentada
ah: "Tampoco se cuenta, en general, con evaluaciones de la capacitacin entregada.
Se tiene solamente la apreciacin intuitiva de sus efectos favorables." Con esta
expresin se refuerzan las aseveraciones formuladas prrafos atrs. No obstante, y
pese a las dificultades mencionadas por estos investigadores y mencionadas en dicho
inciso, encontraron que la capacitacin estaba significativamente asociada con la
productividad total de las empresas de ese ramo: de los trabajadores (r = 0.51, p <
0.05) y de los gerentes y supervisores (r = 0.47, p < 0.05).

De acuerdo con los resultados anteriores slo puede hablarse de una asociacin
entre la productividad y el dinamismo o la productividad de las empresas, por una parte,
y la capacitacin, por la otra. No pueden establecerse relaciones causales en el sentido
de que la capacitacin propicia la productividad pues pudiera ser cierta la relacin
inversa: como las empresas son productivas pueden dedicar ms recursos a la
capacitacin. Investigaciones ms detenidas debern intentar resolver esta
interrogante.

Aspecto importante aqu es el estudio del beneficio/costo de la capacitacin, que

en trminos generales no se efecta. Por ejemplo, en tres investigaciones sobre la
temtica de la capacitacin, Arias y Heredia (1983, 1984, 1986), encontraron que
menos de 25 % de las empresas respondientes afirmaron efectuar este tipo de anlisis.
Sin embargo, este es un punto vital dentro del proceso de capacitacin.

As pues, los diversos elementos antes descritos dan una panormica general
del proceso de capacitacin. Ahora es necesario establecer ciertas premisas sobre las
cuales est construido, o sea, su filosofa.

Ejercicio 14.17

a) Para la entrevista con el responsable de la capacitacin en una empresa: "Se

utiliza el anlisis de beneficio/costo de la capacitacin en su empresa u
organizacin? Razones? Posibles consecuencias?"

b) La determinacin del ndice de beneficio/costo de la capacitacin, debera

formar parte del cdigo de tica de los capacitadores y directivos?Fundamente
su respuesta y comntela con otros compaeros.

c) Cules podran ser algunas de las consecuencias organizacionales y

sociales de lo anterior? Dialogue con varios compaeros al respecto. d) Para la
entrevista: "Se determina en qu grado contribuy (si acaso) la capacitacin a
elevar la productividad en su empresa u organiza cin? Cules pueden ser
algunas de las razones?"

e) Enumere algunos posibles resultados de esa carencia, en su caso. Platique

sobre este punto con otros colegas.

f) Dicha determinacin, debera agregarse al cdigo de tica de los ca

pacitadores y los directivos? Proporcione las bases de su respuesta y
 comprelas con las de otros colegas.

g) Qu pasos emprender para corregir lo necesario en relacin con los

puntos anteriores como profesionista? Formule el plan respectivo.

Un aspecto fundamental aqu radica en la fijacin de metas ms ambiciosas una

vez lograda la situacin deseada. Se dar, as, pbulo a la mejora constante, uno de
los aspectos trascendentes de la competitividad.

14.7. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE

CAPACITACIN
1. Los responsables de las reas (jefes, en la terminologa antigua), por estar en
contacto directo con el personal y tener la responsabilidad de lograr ciertos
objetivos, estn en mejor posicin para:

a) Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los trabajos

tipo; o sea, para disear el perfil de alto desempeo.

b) Observar cotidianamente dichos comportamientos.

c) Detectar las necesidades de capacitacin.

d) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitacin.

En otras palabras, el responsable del rea de Capacitacin se convierte en un

asesor de las reas sustantivas encargadas del proceso de fabricacin de
artculos o de prestacin de servicios.

En esta accin pueden participar tambin los propios trabajadores. (vase

captulo 11).

2. La elevacin de la competitividad de la empresa constituye una obligacin de

todos; pero, en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que la
capacitacin contribuya a ello, recae tambin bajo su cargo.

3. Aun cuando sea de manera implcita, puede decirse que todos los res-
ponsables tienen en mente un modelo de lo que esperan de sus colaboradores.

4. La tarea del responsable del rea de Capacitacin, entonces, es apoyar a los

directivos y supervisores principalmente en:

a) Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a dichos modelos para llegar a un

perfil de alto desempeo, segn la metodologa tratada en el captulo 11.

b) Procesar la informacin.
 c) Establecer programas de capacitacin con base en las necesidades.

d) Facilitar el cambio en los comportamientos, mediante los recursos y

procedimientos didcticos adecuados.

e) Evaluar los resultados de la capacitacin, incluyendo el anlisis de

beneficio/costo, de acuerdo con los procedimientos explicados pos teriormente.

5. No existen formas rpidas, sencillas e infalibles (mgicas) de lograr todo lo

anterior. Cualquier mtodo, para lograr buenos resultados, requiere esfuerzo,
dedicacin y tiempo. Si bien la inversin inicial en recursos de todo tipo puede
parecer cuantiosa, las actividades futuras se facilitan una vez establecidos los
procedimientos.

6. El proceso, tal como ha sido descrito, para su creacin, implantacin y

funcionamiento, requiere personas con talentos y capacidades y voluntad para
inducir innovaciones. Si estas tareas fueran muy fciles, bastara encargarlas a
un auxiliar de oficina o a un pen, lo cual no es el caso.

7. Cualquier instrumento puede resultar fatal o muy benfico, todo depende del
empleo que le den las personas encargadas de su manejo.

Ejercicio 14.18

a) Comente con sus compaeros de grupo los puntos anteriores. Cules

son los acuerdos y cules los desacuerdos? Obtenga conclusiones.

b) Cmo pondr en prctica en su ejercicio profesional los puntos anteriores en

los cuales est de acuerdo?

14.8. LAS CRISIS ECONMICAS,

LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

De conversaciones con diversos colegas que se encuentran laborando dentro de

la lnea de la capacitacin, sobresale que las crisis econmicas (casi permanentes) se
abaten sobre los pases latinoamericanos con un efecto importante: se han restringido
los presupuestos dedicados a esta funcin (vase tambin a Arias y Heredia, 1986).
Tambin muchos gobiernos disminuyen sus inversiones en educacin (Ornelas, 1995).

Empero, el propsito fundamental de la capacitacin es elevar la competitividad,

la productividad y el nivel de vida, como se ha reiterado constantemente en prrafos
previos. Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia en una crisis econmica. Bien
mirado el asunto, una de las causas principales de la inflacin cotidiana es que no
existe oferta suficiente de bienes y servicios, por lo que incrementando la productividad
podr contribuirse a combatir el fenmeno inflacionario. Expresando lo mismo en otros
trminos, la capacitacin puede tener una repercusin positiva en los problemas
econmicos de nuestros pases.

Sin embargo, como ocurre frecuentemente, en los momentos de crisis se

recortan los presupuestos de investigacin y de educacin, pues se consideran un lujo,
en vez de una imperiosa necesidad. Esta parece una de las razones fundamentales: los
capacitadores no pueden ofrecer datos sobre las repercusiones de sus actividades; no
pueden demostrar, con cifras y datos cuantitativos y cualitativos, los efectos de sus
acciones sobre la productividad. De poder ofrecerlos, el proceso racional sera el
inverso: en las etapas de mayor dificultad econmica se redoblaran los esfuerzos y se
aumentaran las inversiones en capacitacin pues ello conllevara el aprovechamiento
de los recursos. Concedido! Es muy difcil apreciar la contribucin de la capacitacin a
la productividad si nos referimos a ciertos puestos tales como los de oficina y los
ejecutivos... pero no es imposible. (El lector interesado puede consultar a Arias Galicia,
1994b. Este trabajo se incluye en el libro de Lecturas.)

Parece posible sacar provecho al actual frenes (cursos, cursos y ms cursos).

La relativa tranquilidad brinda la oportunidad de sentarse a reflexionar sobre los
mtodos que van a utilizarse para mejorar, en el futuro, la funcin de capacitacin:
brinda la oportunidad de prepararse para responder a la pregunta: estamos invirtiendo
o desperdiciando en capacitacin?

14.9. LA CERTIFICACIN
Existe en muchos pases, y cada vez se refuerza ms, la costumbre de la
certificacin, es decir, del reconocimiento (por parte de una agencia independiente) de
las competencias laborales. En Mxico, el 2 de agosto de 1995 apareci en el Diario
Oficial el decreto presidencial para dar nacimiento al Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral. Con ello se pretende crear confianza en los
empleadores respecto a las competencias de los trabajadores, ofreciendo a stos un
reconocimiento formal. Tambin se dirigen mejor los esfuerzos de todos los
involucrados. Puede significar un timbre de orgullo para los trabajadores.

Pueden considerarse como algunos principios de la certificacin:

1. La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo,

independientemente de cmo fue adquirida. En otras palabras, en un futuro no
ser suficiente con mostrar los documentos de haber tomado algn curso sino
ser indispensable la certificacin correspondiente. En el campo profesional, por
ejemplo, no ser suficiente el ttulo expedido por una universidad (por prestigiosa
que sta sea), se requerir la certificacin por una agencia independiente.

As pues, importan las competencias para desempear con xito un trabajo, no

la forma en la cual fueron adquiridas. En otras palabras, lo verdaderamente
trascendente es el resultado y no el proceso. Puede darse el caso, entonces, que
un trabajador con experiencia y conocimientos suficientes (aun cuando no haya
asistido a una escuela para adquirirlos formalmente) pase el examen de
certificacin, mientras un egresado de una institucin educativa no sea
 aprobado.

2. La certificacin tendr una vigencia limitada en el tiempo. En efecto, el

desenvolvimiento de la tecnologa y el conocimiento es tan apresurado que la
caducidad es relativamente rpida. Por tanto, los trabajadores y profesionistas
debern garantizar su actualizacin permanente, en beneficio de los
empleadores y el pblico. Por tanto, se establece la necesidad constante de
capacitacin dentro de las empresas as como el aprendizaje de por vida para
las personas.

En algunas empresas, los trabajadores deben certificarse peridicamente (por

ejemplo, cada seis meses), especialmente si de multihabilidades se trata, a fin de
garantizar la posesin de las mismas. Los valores se demuestran con la
asistencia y puntualidad. Por tanto, pueden permanecer en una categora (lo cual
significa un porcentaje sobre la remuneracin bsica) o pasar a la inferior en
caso de no ser certificados nuevamente. En este caso, pierden el porcentaje de
sobresueldo.

3. La certificacin se har por agencias independientes. Tradicionalmente, por

ejemplo, las universidades y otras instituciones educativas expedan los
documentos probatorios. Bajo esta nueva modalidad, sern terceras partes
quienes se encargarn de esta accin. Se dar mayor credibilidad as a las
certificaciones.

En Mxico, el Ceneval (Centro Nacional de Evaluacin) ya aplica exmenes de

certificacin a profesionistas egresados de las diversas universidades del pas. Incluso
en algunas de ellas se ha sustituido el examen profesional efectuado en ellas por el del
Ceneval (vase el apndice A para obtener la direccin de la pgina Web de esta
institucin y consultar algunas estadsticas as como la misin y otros aspectos
importantes de esta institucin).

Puede verse un ejemplo de certificacin de competencias en una fbrica en un

artculo publicado en 1995 por Arias Galicia (incluido en el libro deLecturas).

En Mxico existe el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia

Laboral (Conocer) uno de cuyos propsitos es fomentar, precisamente, la
determinacin de competencias y la certificacin de las mismas (vase el apndice A).

14.10. EL DESARROLLO
En el contexto del alto desempeo, el propsito del desarrollo es el cabal
florecimiento de todos los atributos humanos, descritos en el captulo 1, as como una
filosofa personal. Si bien antes se ha hecho referencia a la competencia laboral, centrar
la atencin nicamente en ella implicara caer en una situacin tecnocrtica.

Los seres humanos iniciamos nuestro desarrollo desde el seno materno y lo

terminamos con la muerte. En todo momento y en todo lugar existen influencias sobre
la personalidad. El desarrollo primordial, de acuerdo con muchos expertos, se finca en
el hogar. Las experiencias en el seno familiar conforman gran parte del
desenvolvimiento de la personalidad.

Las afirmaciones anteriores sealan el relativo influjo posiblemente ejercido por

las empresas y organizaciones en este crecimiento: las bases ya han sido sentadas en
los aos anteriores, principalmente en el hogar y la escuela. Empero, como se
mencion en el prrafo anterior, los seres humanos somos dinmicos y no terminamos
nuestra formacin durante toda la vida. No se trata de un asunto humanista
nicamente; por el contrario, existen evidencias de que esa formacin resulta
importante no slo para el individuo sino tambin para las empresas y organizaciones,
como se ver ms adelante. Por tanto, las empresas y organizaciones deben encauzar
recursos para continuar la tarea de la formacin integral de la personalidad individual
(recurdese: en captulos anteriores se ha puesto de manifiesto que los aspectos
afectivos y sociales pueden contar ms que los relativos a los conocimientos y las
habilidades en cuanto al desempeo).

No se trata, indudablemente, de intentos (condenados al fracaso de antemano)

por manipular a las personas, sino de planes para apoyar el florecimiento de las
facultades humanas mencionadas en el captulo 1, as como de otros elementos
importantes en la formacin integral de las personas. Para ser ms exitosos, los planes
de desarrollo deberan conjuntarse con la planeacin estratgica de la empresa u
organizacin, mediante los planes respectivos de planeacin y gestin de la vida (vase
captulo 9B).

Adems, como ya se ha insistido a lo largo de varios captulos, la creatividad y

otras facultades humanas se convierten en elementos clave para la competitividad de
las empresas y organizaciones. Por tanto, es tambin del inters vital de stas el
fomento de dichas facultades.

As pues, es necesario establecer planes para lograr este propsito. Desde

luego, variar enormemente la configuracin de stos, de acuerdo con el giro de la
empresa y el tipo de personal dentro de la misma. Sin embargo, a continuacin se
mencionan, sin pretender un listado exhaustivo, algunos de los planes respectivos. Si
bien, pudieran catalogarse bajo el rubro de capacitacin, se ha preferido cobijarlos bajo
el de desarrollo, pues no existen misiones de aprendizaje claramente definidas, ni es
posible evaluar los resultados a corto plazo. Muchas de estas acciones tienen como
objetivo propiciar la reflexin y la futura integracin de conocimientos e ideas, as como
el fortalecimiento de algunas facultades humanas:

Externas

Bajo este rubro se clasifican todas aquellas acciones efectuadas con la intencin
de incrementar el capital humano de la empresa u organizacin recurriendo a fuentes
ajenas a la misma. Pueden citarse:

Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares. En ocasiones,

incluso, se establecen convenios con instituciones educativas para que stas atiendan
a grupos especficos de la empresa u organizacin.

Asistencia a congresos o reuniones cientficas o tcnicas. Este medio no

slopermite la actualizacin constante sino, especialmente en el mbito internacional,
tambin plantea la posibilidad de captar las tendencias y tecnologas futuras en una
disciplina o campo.

No slo es importante la asistencia, sino la obligatoriedad de presentar trabajos y

someterlos a la crtica de los colegas. Uno de los valores trascendentes en muchos
congresos (sobre todo, se insiste, en el mbito internacional) es la libre discusin de las
ideas. Esta crtica permite la ampliacin de los horizontes propios. Un aspecto de
mucha trascendencia en estos congresos es el contacto con personas interesadas en el
mismo campo; con frecuencia, esta es la parte ms valiosa de los congresos.

Visitas a otras empresas. El intercambio de ideas y experiencias constituye un

auxiliar valioso en el desarrollo personal. Si bien en algunos casos las empresas ponen
restricciones respecto a las reas susceptibles de ser visitadas, tambin es cierta la
existencia de muchas asociaciones ocupacionales y profesionales cuyo objetivo es,
precisamente, el intercambio de dichas ideas y experiencias.

Pertenencia a sociedades. Precisamente, uno de los motivos para la creacin

de muchas sociedades profesionales es el intercambio de conocimientos, experiencias
e ideas.

Viajes de estudio. En este caso, se pretende la visita a diversas empresas as

como a instituciones educativas o de investigacin, bibliotecas, centros de informacin
u otras fuentes de conocimientos y experiencias. Desde luego, deben ser planeadas
cuidadosamente a fin de no convertirse en viajes de recreo. Es importante, en este
sentido, la obtencin del beneplcito de la institucin receptora, as como el
establecimiento de un plan conjunto de trabajo.

Suscripcin a revistas especializadas. El conocimiento se desarrolla a pasos

agigantados. En muchos campos existen decenas de revistas especializadas en el
mbito internacional. La lectura (y, mejor an, el envo de trabajos para su posible
publicacin) constituye una magnfica oportunidad de captar las corrientes actuales y
futuras ms representativas. En muchas de esas publicaciones, los trabajos son
sometidos a un arbitraje annimo. Con frecuencia los trabajos son rechazados con
observaciones pertinentes; pero pueden ser presentados otra vez, una vez atendidas
las crticas formuladas. As pues, la presentacin de trabajos constituye una
oportunidad valiosa de desarrollo.

Conferencias. En ocasiones, se presenta la oportunidad de que algn acad-

mico o ejecutivo de reconocido prestigio ofrece intercambiar sus ideas o experiencias
sobre algn tema especfico. A menudo son las asociaciones profesionales quienes
propician este tipo de acontecimientos. Tales oportunidades representan valiosas
oportunidades de reflexin. Inclusive, en la actualidad, algunas instituciones educativas
o asociaciones profesionales e industriales o comerciales ofrecen teleconferencias
interactivas, es decir, conferencias televisadas en las cuales el conferencista se
encuentra en un lugar y el auditorio en otro. Pueden enlazarse de esta manera incluso
conferencistas en diversos pases o regiones.

Consulta en redes. Con la tecnologa moderna, el acceso rpido a bancos de

datos mundiales se convierte en una experiencia comn y corriente. As, la posibilidad
de enlazarse mediante diversas redes no slo a fuentes de informacin sino a las
pginas de diversas instituciones educativas y organizaciones cientficas y
profesionales en el mbito internacional permite, hasta cierto punto, la posibilidad de
enterarse de las ltimas novedades as como algunos intercambios de ideas y
experiencias con colegas.

Ejercicio 14.19

a) Ingrese a la red mundial (WWW) y busque las pginas de diversas ins-

tituciones educativas, tanto nacionales como extranjeras.

b) Haga lo mismo con algunas asociaciones profesionales (por ejemplo:

American Society for Training and Development, American Psychological
Association, en el mbito internacional).

c) Repita el paso anterior con alguna sociedad cientfica o profesional de su pas

(en Mxico, la Asociacin Mexicana de Capacitacin de Personal).

Internas

Las empresas y organizaciones harn bien en planificar una serie de eventos de

desarrollo, los cuales pueden catalogarse bajo dos grandes rubros:

Dirigidos. Aqu, el esfuerzo se concentra en el otorgamiento de recursos para la

discusin y aportacin de diversas posturas y tcnicas relacionadas con el trabajo.
Pueden citarse, los cursos, talleres o seminarios de: calidad, integracin de equipos,
desarrollo directivo, administracin del estrs, creatividad, etc. Desde luego, eventos
ineludibles son los relativos a la misin, la visin, la cultura, los productos y servicios,
etc., de la empresa u organizacin.

Este aspecto cobra cada vez mayor importancia. Por ejemplo, en relacin con
una investigacin entre empresas de tres ciudades en el norte de Mxico, Carrillo,
Contreras e Ibez (1993) escriben:

Al examinar los contenidos de los programas de capacitacin impartidos, resulta

interesante comprobar que no predominan en ellos los relacionados con el dominio
estrictamente tcnico de los procesos de trabajo... El resultado es un claro predominio
(63.5 %) de los programas relacionados con aspectos organizacionales y de
administracin. Introduccin al trabajo, filosofa de la empresa, crculos de calidad,
control estadstico del proceso, comportamiento productivo, etc., son algunos de los
contenidos mencionados con ms frecuencia, lo cual habla de una poltica de
capacitacin que enfatiza la motivacin de los trabajadores, la disciplina fabril y la
elevacin de la calidad por va de la organizacin del trabajo.

Lo anterior se ve corroborado por Lara Rivero (1998), quien, al analizar las

prcticas de capacitacin en dos empresas fabricantes de televisores a color, seala:

Es notorio que los contenidos preponderantes en los tres programas de

capacitacin preponderantes de los establecimientos no estn precisamente
relacionados con las tcnicas y los oficios, sino aquellos vinculados a la organizacin y
la administracin (introduccin al trabajo, filosofa de la empresa, crculos de calidad,
control estadstico del proceso, grupos de trabajo, etctera (itlicas en el original).

Por su parte, Mertens (1997) en otra investigacin entre empresas innovadoras

en la ciudad de Toluca, Mxico, indica que los conocimientos requeridos por tres
empresas lder en relacin con la planeacin y la gestin son: reas estratgicas del
negocio, fases del proceso productivo, aseguramiento de la calidad, enfoque al cliente,
principios del trabajo en equipo y grupos de mejora, administracin de recursos, control
estadstico del proceso y eliminacin de desperdicios.

Asignacin de proyectos. Un aspecto cuyo ejercicio puede contribuir

enormemente al desarrollo de los involucrados, estriba en la asignacin de
proyectos. Despus de detectada una problemtica, se responsabiliza a una
persona o a un equipo de la solucin de la misma. Se trata de ejercitar el
pensamiento innovador al respecto, as como la integracin de diversos
conocimientos y experiencias. Desde luego, la solucin puede significar avances
importantes para la empresa u organizacin en su competitividad. La utilizacin
de esta modalidad est relacionada con la cultura de la empresa as como con el
estilo de los dirigentes.

Rotacin de asignaciones. Aqu la pretensin es proporcionar experiencias en

diversos trabajos dentro de la empresa, a fin de que las personas vayan
enfrentndose a diversas problemticas y las vayan dominando. De esta forma,
las personas se hacen polivalentes. Pueden seguirse dos polticas:

a) Rotacin dentro de un rea. En este caso, las personas son cambiadas dentro
de un mismo campo funcional. Por ejemplo: Produccin, Ventas, Finanzas,
etctera.

b) Rotacin en diversas reas. Aqu la pretensin es proporcionar conocimientos

y experiencias ms amplias. Generalmente se utiliza con personas cuyo
potencial se considera elevado, como preparacin para trabajos directivos en
donde se requiere tener perspectivas extensas de la empresa. De esta forma, un
 dirigente va pasando (no necesariamente en este orden) por las reas de:
Mercadotecnia, Finanzas, Produccin, Compras, Personal, etctera.

Generales. Se trata de proporcionar oportunidades de ejercitacin de los

talentos humanos, as como de la adquisicin de conocimientos y experiencias cuya
utilidad no est ligada de una manera directa e inmediata con el trabajo.

Pueden citarse: cursos, seminarios o talleres de integracin familiar, higiene en

el hogar, etc. Aqu es necesario emprender acciones que no puedan ser consideradas
como un intento de invadir la vida personal.

Igualmente, pueden organizarse excursiones de tipo ecolgico, arqueolgico, o

visitas a museos, etc. Tambin pueden organizarse concursos de fotografa,
exposiciones de pintura, cine clubes, y as sucesivamente. Es decir, se intenta llevar a
la empresa u organizacin aspectos relacionados con los valores culturales, a fin de
propiciar la formacin integral.

Ejercicio 14.20

a) Visite alguna empresa y pregunte sobre las acciones de desarrollo se guidas

ah. Existe planificacin de las mismas?

b) Qu opiniones tienen sobre el desarrollo los funcionarios de esa em presa?

14.11. LOS RESULTADOS DE LA CUARTA INVESTIGACIN

En ocasiones anteriores, con afn de conocer cules eran las situaciones
imperantes en el ambiente de la capacitacin en Mxico, se efectuaron varias
investigaciones (Arias Galicia y Heredia Espinosa, 1983, 1986). En 1994 se decidi
efectuar otras pesquisas al respecto (Garca Mndez y Heredia Espinosa, 1996).

14.11.1. Propsito del estudio

La falta de medicin y evaluacin de los procesos de capacitacin en nuestro

medio resulta familiar. En las entrevistas exploratorias que se hicieron en noviembre de
1994, fecha en que se inici el proceso de la cuarta investigacin, y en las tres
investigaciones anteriormente realizadas fue fcil detectar esta carencia.

Debido a ello, resultaba ilusa la pretensin de indagar los niveles de efectividad

de capacitacin mediante preguntas directas a los responsables de llevarla a cabo en
las organizaciones mexicanas, a pesar de que muchos capacitadores hablan de los
"buenos resultados" de sus programas. Slo que la manera de llegar a tal conclusin
dista mucho de un mnimo de rigor metodolgico.

A partir de un marco de referencia (Maier, 1963), segn el cual la efectividad de

una decisin est dado por la interaccin entre la calidad y la aceptacin de dicha
decisin, se hizo un intento por inferir tanto en los niveles de calidad como de
aceptacin de los programas de capacitacin que se imparten. Desde luego, la
extrapolacin de la efectividad de las decisiones a la efectividad de la capacitacin es
un supuesto:

Efectividad de la capacitacin = Calidad X Aceptacin

Mediante el diseo de preguntas aisladas y despus conjuntas (cuya par-

ticularizacin se da a conocer en el informe completo) se infiri tanto la calidad de los
eventos de capacitacin que los coordinadores de esta funcin han impartido y la
aceptacin de stos por parte de los coordinadores mismos, como la que stos
perciben que sus usuarios tienen.

Despus de haber medido la calidad y aceptacin de los programas de

capacitacin, se midieron y relacionaron con stas diferentes variables, a fin de medir el
grado en el que se encuentran asociadas tales variables con los niveles de calidad y
aceptacin. En los siguientes renglones, se resumen los hallazgos principales.

14.11.2. Calidad de los eventos

1. La calidad total de los eventos es independiente del lugar jerrquico que ocupa el
rea de capacitacin. Algunos capacitadores piensan que mientras ms cercano sea el
nivel jerrquico del rea de la Direccin, mayores oportunidades existen de que la
capacitacin sea de calidad mayor; pero esta creencia no encontr sustentacin en el
estudio realizado.

2. La presencia de una Comisin Mixta de Capacitacin aumenta las probabilidades de

que la calidad total de los eventos de capacitacin sea alta. Se ignora a qu se debe
esta relacin; es posible que la discusin de los eventos de capacitacin a realizar -
cuando tal discusin toma lugarobligue a un mayor cuidado en su elaboracin y puesta
en marcha.

3. Los niveles de registro de horas-hombre-capacitacin para trabajadores, empleados,

jefes, gerentes o directores, hechos (o no) en 1994, no mostraron relacin con la
calidad total de los eventos de capacitacin. Esta preocupacin de los capacitadores
por justificar el trabajo del rea es ms bien ociosa. La calidad de la capacitacin es
independiente de la cantidad. Tampoco los realizados (o no) en 1995.

4. La calidad de los eventos es independiente de la cantidad de presupuesto que se

ejerci en 1994.

5. Tambin es independiente del nivel de contratacin de investigadores durante los

ltimos 12 meses.

6. La calidad total de los eventos es independiente del grado escolar de los

capacitadores internos. Aisladamente, el posgrado slo sirve para reducir la
probabilidad de que los eventos de capacitacin tengan baja calidad; pero no para que
la tengan alta. Prcticamente, quienes tienen posgrado "garantizan" que la calidad de
los eventos de capacitacin ser mediana.

7. Algo similar ocurre con la experiencia de los capacitadores internos. La relacin entre
el tiempo de experiencia y la calidad total de los eventos no tuvo sustentacin. Slo
pudo encontrarse, en primer lugar, que lo importante de la experiencia no son los aos
de ella, sino el tenerla o no tenerla, para efectos de no tener baja calidad de los
eventos; pero no para tenerla alta.

8. Contra lo esperado, la calidad total de los eventos de capacitacin resultaron ser

independientes de los niveles de reduccin presupuestal (del primer semestre de 1995).

9. Tampoco la reduccin del personal del rea de capacitacin se encuentra asociada

con la calidad total de los eventos de capacitacin, incluido el nmero de instructores
internos y la cantidad de personal a capacitar.

10. Ni la reduccin de cursos extranjeros.

11. Ni la de los asesores externos.

12. Ni la del nmero de eventos programados.

13. Ni los costos de capacitacin.

14. En cambio, la reduccin de instructores externos s parece haber afectado

desfavorablemente la calidad total de los eventos, en comparacin con los casos en los
que no hubo tal reduccin. Sin embargo, las pocas instituciones que aumentaron la
contratacin de instructores externos en esta poca de crisis evitaron tal afectacin a la
calidad de los eventos, pero tampoco la aumentaron.

15. Quienes no contrataron instructores externos en 1995 tuvieron ms baja calidad en

sus eventos de capacitacin que quienes los contrataron. Sin embargo, la opinin de
los usuarios sobre los eventos de capacitacin tal y como los coordinadores de
capacitacin lo perciben, es independiente de la presencia o ausencia de los
instructores externos que fueron contratados en 1995.

16. A partir de la crisis del 95, la exigencia en la calidad de la capacitacin aument en

lugar de disminuir. Pero se exigi ms a quienes la tenan alta y, en menor proporcin,
a quienes la tenan baja o mediana.

17. La aceptacin que los coordinadores de capacitacin tienen de la deteccin de

necesidades de un evento importante de capacitacin es independiente del nivel de
calidad de ste.

18. La aceptacin que los usuarios tienen de la deteccin de necesidades de un evento

importante de capacitacin -percibida por los coordinadoreses independiente del nivel
de calidad de ste.
19. En cambio, la aceptacin que los coordinadores tienen de la preparacin del evento
de capacitacin importante se apoya en el nivel de calidad de ste.

20. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con la percepcin de los
coordinadores.

21. La aceptacin que los coordinadores tienen de la ejecucin del evento de

capacitacin importante se apoya tambin en la calidad de ste.

22. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, segn perciben los coordi nadores.

23. La aceptacin que los coordinadores tienen de la evaluacin del evento de

capacitacin importante tambin se apoya en la calidad de ste.

24. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con las percep ciones de
los coordinadores.

25. La aceptacin global que los coordinadores de capacitacin tuvieron sobre el evento
realizado es muy parecida a la que dicen ellos que los usuarios tienen. Las diferencias
encontradas son estadsticamente significativas, al grado de que la aceptacin de los
coordinadores predice la que stos dicen que los usuarios tienen.

26. Sin embargo, la aceptacin global que los coordinadores tuvieron del evento de
capacitacin es importante, dependiendo del nivel de calidad total con que se hizo en
sus diversas fases.

14.11.3. Anlisis de conglomerados

Los resultados anteriormente listados fueron producto de inferencias

estadsticas. Existen mtodos ms poderosos para visualizar las variables en conjunto.
Uno de estos mtodos es el de anlisis de conglomerados (cluster analysis), mediante
el cual pueden obtenerse perfiles o caractersticas conjuntadas. Se encontr que:

a) El nivel de posgrado de los capacitadores est asociado con un bajo nivel de

experiencia en capacitacin y un nivel medio de calidad global de los eventos de
capacitacin.

b) En oposicin al perfil anterior, aparece otro en el que la escolaridad

subprofesional y de licenciatura estn asociadas con una aceptacin media que
los usuarios tienen de los eventos de capacitacin, y baja de los propios
coordinadores.

c) El nivel alto de aceptacin de los usuarios -que los coordinadores de

capacitacin perciben- est asociado tambin a un nivel alto de aceptacin de
stos, aunque tal percepcin se apoya en un nivel alto de la calidad de los
 eventos. Sin embargo, la opinin de los usuarios sobre el servicio de
capacitacin es slo mediana, de conformidad con lo informado por los propios
coordinadores.

d) Con apoyo en las informaciones de los coordinadores, los usuarios que tienen
una alta opinin sobre el servicio de capacitacin paradjicamente tienen, al
mismo tiempo, un bajo nivel de aceptacin global de los eventos de capacitacin,
ah donde los coordinadores tienen un mediano nivel de aceptacin.

e) La baja calidad de los eventos de capacitacin est asociada con un nivel

medio de experiencia de los capacitadores.

14.11.4. Interpretacin de los conglomerados

Parece ser que los coordinadores o gerentes de capacitacin que respondieron

el cuestionario dan una importancia particular a la escolaridad de los instructores, a
pesar de que el posgrado y el bajo nivel de experiencia se funden y dan lugar a una
mediana calidad de los eventos. No aparece un conglomerado donde un alto nivel de
escolaridad y un alto nivel de experiencia se junten y asocien con la calidad de los
eventos.

Cuando la escolaridad es inferior a la de los posgrados, los coordinadores de

capacitacin tienen un bajo nivel de aceptacin de los eventos de capacitacin y
perciben un nivel medio de aceptacin por parte de los usuarios.

Esta preocupacin por tener mayor escolaridad, en lugar de mayor beneficio de

la capacitacin, independientemente de la educacin formalmente adquirida, parece ser
una importante creencia de los coordinadores de capacitacin, que no tiene
sustentacin en este estudio. La acreditacin de una maestra, por ejemplo, slo parece
garantizar un mediano nivel de calidad de los eventos que se llevan a cabo. Y es
posible que las maestras "al vapor" no provean a los capacitadores que las cursan de
una mejor preparacin metodolgica o una aplicacin de sta a la evaluacin de los
programas.

Por otra parte, se asocian los niveles medios de experiencia a una baja calidad
de los eventos de capacitacin. En este sentido, no slo se piensa que los
capacitadores deben tener una alta escolaridad; tambin se cree tcitamente que debe
existir un alto grado de experiencia. La pregunta sera, un alto grado de experiencia en
qu? En la imparticin de los eventos? En la fundamentacin de stos? En su
rigurosa evaluacin, tal vez?

Llama mucho la atencin que el nivel de aceptacin que los coordinadores

acusan de los eventos de capacitacin sea tan predictiva de la que dicen que los
usuarios tienen, as como la paradoja de que, ah donde los usuarios tienen un bajo
grado de aceptacin por los eventos de capacitacin, aparezca una favorable opinin
del servicio que los coordinadores de capacitacin otorgan. Dada la aparente
contradiccin, se antoja que esta supuesta favorable opinin sea ms forzada que
genuina.

A la pregunta de si en nuestro medio, es la capacitacin ciencia, experiencia o

creencia?, hay mayor evidencia para sustentar lo ltimo que lo primero...

Ejercicio 14.21

a) Cul fue su aprendizaje (si hubo alguno) en este captulo?

b) Cmo utilizar dicho aprendizaje en su prctica profesional?

 Unidad 10

Los salarios y la valuacin de puestos

En Mxico, la costumbre ha establecido el uso del trmino sueldo para

referirse a la retribucin que recibe el personal no sindicalizado y su
distincin corresponde nicamente con la periodicidad de pago.
 VCTOR HEREDIA ESPINOSA
FERNANDO ARIAS GALICIA1
Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Recapacitar sobre los temas del captulo y los ligar con su esquema de
valores personales.

Informacin

Analizar aspectos importantes del desarrollo econmico y social de su pas y

obtendr conclusiones.

Definir los factores y subfactores en un manual de valuacin por puntos.

Trazar una lnea de tendencia en una grfica de salarios.

Escudriar casos de salarios por fuera de la lnea de tendencia y tomar

decisiones al respecto.

Relaciones interpersonales

Discutir con sus compaeros los resultados de sus ejercicios.

Integrar un comit para valuacin de puestos y tomar decisiones al respecto.

Actitudes

Indicar si los temas y el trabajo realizado en los ejercicios fueron productivos.

Planeacin y control

Formular un plan de trabajo para incorporar a sus acciones cotidianas sus

conclusiones sobre este captulo.

1
Secciones15.3.6a15.3.8;15.4.2.5;15.5.9.1.2;15.5.9.2.2;15.5.9.4.2;15.5.9.4.4;15.5.11,15.6 y 15.7.
Ejercicio 15.1. Distinga con una lnea las ideas fundamentales en este captulo. Escriba
al margen sus comentarios.

15.1. INTRODUCCIN
La principal preocupacin que ha tenido el ser humano desde siempre ha sido
contar con medios o recursos para aliviar sus necesidades.

Los seres humanos primitivos satisficieron sus necesidades gracias a las

bondades de la naturaleza. Poco a poco tales urgencias fueron hacindose ms
amplias y complejas; se modificaron tambin en cantidad y calidad.

El artesanado surge cuando la produccin de bienes es mayor que la requerida

para aliviar las necesidades de la familia. Tal exceso de produccin provoca que los
seres humanos pongan a disposicin de los dems miembros de la colectividad los
satisfactores que producen; as nace el trueque. Se ve as que el ser humano satisface
sus necesidades ya no tan solo con el resultado directo de su propia labor y la ayuda de
la naturaleza, sino mediante el esfuerzo de los dems elementos de su pequea
sociedad.

Con el tiempo aparece el concepto de trabajo personal, el cual se realiza en

beneficio de otras personas. Este tipo de trabajo primero se presenta dentro del sistema
esclavista y su nica retribucin es el pan, el vestido y el techo. En Europa y Asia esas
retribuciones eran mnimas y acompaadas del mal trato. En el Mxico prehispnico la
esclavitud era mucho ms benigna.

Posteriormente, la labor personal es remunerada en especie; el hombre, a

cambio de su trabajo, recibe los bienes que le son tiles para subsistir. La agilizacin
del comercio hace surgir la necesidad de que el trueque o cambio directo sea sustituido
por algo ms verstil, aparece as la compraventa o cambio indirecto; es decir, la
relacin mercanca-mercanca fue sustituida por la nueva frmula: mercanca-dinero-
mercanca.

Aunque el trabajo personal no tiene en nuestros das la calidad de mercanca,2 es

necesario reconocer que alguna vez en la historia dicha actividad s fue considerada
como tal y, aun en la actualidad, no puede sustraerse a los efectos de las leyes de la
oferta y la demanda, cuando concurre al llamado mercado de trabajo. El dinero como
medio de cambio hace que se defina y consolide el concepto que tenemos hoy en da
del trmino salario. El presente captulo tiende a analizar la evolucin de tal concepto,
su definicin y algunas de sus repercusiones econmicas y sociales.

2
La Declaracin Universal de los Derechos Humanos dice: "Art. 23. Toda persona tiene derecho al
trabajo, a la libre eleccin de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la
proteccin contra el desempleo. Toda persona tiene derecho, sin discriminacin alguna, a igual salario
por trabajo igual. Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneracin equitativa y satisfactoria,
que le asegura, as como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana y que ser
completada, en caso necesario, por cualesquiera otros medios de proteccin social. Toda persona tiene
derecho a formar sindicatos y a sindicarse para la defensa de sus intereses" (FAG).
15.2. EL DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL
El nivel general de salario y sus variaciones son factores importantes que afectan
el desarrollo econmico y social de cualquier pas y, sin pretender examinar su
problemtica, es menester apuntar algunas consideraciones de este crecimiento y la
cuestin de los salarios, porque si bien el concepto de desarrollo econmico revela el
ritmo de crecimiento general de una nacin, el concepto de desarrollo social permite
considerar:

a) Si ese crecimiento econmico ha ido acompaado de un beneficio colectivo.

b) Si, por el contrario, dicho desenvolvimiento ha ocurrido o est ocurriendo sin

alterar los patrones generales de la distribucin de ingresos.

c) Si se ha registrado a expensas del bienestar colectivo. Las tres posibilidades

sealadas se dan en la realidad histrica y podran apuntarse diversos ejemplos
de cada una de las tres categoras de desenvolvimiento que se han mencionado.

Es conocido el hecho de que la Revolucin Industrial provoc una serie de

conmociones sociales que dieron como resultado un desenvolvimiento econmico
industrial de la mayor parte de los pases europeos. Inglaterra, Francia, Italia, Alemania
y ms tarde Estados Unidos, registraron un ritmo de desarrollo extraordinario el cual se
dio en forma inusitada y en muy corto tiempo.

Hasta el siglo XVIII, la agricultura en Inglaterra no slo era floreciente y satisfaca

las necesidades de la poblacin, sino que permita tambin la exportacin de diversos
productos del campo; sin embargo, en el proceso de industrializacin se desplazaron
numerosos grupos de poblacin agrcola hacia los incipientes centros industriales en
busca de ocupacin e ingresos. Esta situacin provoc una abundancia de mano de
obra, que a su vez dio lugar a la existencia de una competencia aguda por los puestos
disponibles en las fbricas y si bien permiti un gran desarrollo de la industria inglesa
con notables utilidades para el capital, tambin hizo del trabajo del obrero un rgimen
de explotacin, colocndolo con frecuencia en condiciones de recibir salarios mi-
serables, dando lugar a un empobrecimiento penoso de los trabajadores a cuya costa
se efectu el auge econmico. No hay que olvidar que Marx vivi precisamente en
Inglaterra en el siglo XIX y que ese medio que palp, sirvi de base para sus teoras.

Son tambin hechos histricos, de sobra conocidos, las jornadas de 84 horas

semanarias de trabajo y la ocupacin de nios en las fbricas, obligndolos a dormir
junto a los telares que tendran que mover al da siguiente y proporcionndoles
nicamente lo indispensable para mantener un nivel de subsistencia en perjuicio de la
salud y de la integracin familiar.

Las situaciones anteriores provocaron violentas reacciones de quienes se

sintieron defraudados al no obtener remuneracin adecuada a su tarea. Estas y otras
consideraciones, provocaron con posterioridad la intervencin de pensadores de
diversas filosofas, que reclamaron mejora en las condiciones y remuneracin del
trabajo, dando lugar a posiciones extremas, como aquella de invocar que las utilidades
provenientes de la combinacin capital-trabajo corresponden al trabajo y que el
capitalista indebidamente puede beneficiarse de este proceso, y negar al capital el
derecho que le corresponde a una remuneracin, acorde con su contribucin en el xito
de la organizacin.

Es importante sealar e insistir que puede lograrse un incremento extraordinario

en el ritmo de desarrollo econmico de un pas, sin que ste vaya aparejado de un
beneficio general para la poblacin. Puede pensarse en un tipo de desarrollo
acompaado de una participacin igual o creciente en el ingreso nacional de parte de la
poblacin ocupada. En este caso, cualquier incremento en el producto nacional lo
recibe la mayora de la poblacin ocupada del pas, pero el remanente de los ingresos
que se destina a fines de inversin o ahorro, puede resultar demasiado pequeo para
permitir un crecimiento real y palpable de la nacin que lo realiza; en este caso, se vera
frenado el desarrollo econmico. Al intentar un pas en proceso de crecimiento alcanzar
as un ritmo de desarrollo igual o superior en la distribucin de los ingresos, sin disponer
de los recursos econmicos necesarios, tiene que recurrir a fondos exteriores para
financiar ese desenvolvimiento, lo cual puede crear situaciones de friccin poltica tanto
para el pas que los enva como para el que los recibe y, an ms importante, propiciar
el empobrecimiento cuando las utilidades generadas no son reinvertidas sino
despachadas al extranjero.

En la contabilidad nacional, el producto interno bruto (PIB) es la suma de bienes

y servicios producidos en el pas durante un tiempo determinado. Puede equipararse en
forma aproximada al ingreso nacional, dado que los productores deben recibir una
remuneracin. En el ingreso nacional estn comprendidos los pagos por sueldos,
intereses, regalas, etc. Parte del ingreso nacional se gasta en artculos de consumo y
parte es reinvertido mediante el ahorro. Evidentemente, para fortalecer la demanda y
propiciar el desarrollo econmico urge incrementar los salarios reales, pero sin perder
de vista esa necesaria reinversin.

Ejercicio 15.2

a) Obtenga datos sobre el PIB en su pas durante los ltimos 10 aos (en precios
constantes).

b) Cules son sus conclusiones?

Precaucin fundamental de los estudiosos ha sido encontrar la frmula ms

adecuada para fijar con justicia y equidad la remuneracin a la prestacin de servicios
como requisito ineludible para poder hablar de un autntico desarrollo econmico y
social.

15.3. DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL EN LOS PASES

15.3.1. Recursos naturales

Muchas de las naciones iberoamericanas son pases viejos y nuevos: con

historia y futuro; intrincada geografa que es todo un espectculo, en la que cuentan por
igual zonas desrticas de climas extremados, selvas tropicales de exuberante
vegetacin, altas sierras nevadas, mesetas de climas templados, llanuras costeras y
playas interminables. Variedad de culturas.

Ejercicio 15.3

a) Cul es la superficie total de los pases iberoamericanos?

b) Qu porcentaje de esa superficie total representa la de su pas?

c) Cules son las principales caractersticas geogrficas y climatolgicas de su

pas?

d) Indique las potencialidades de su nacin en cuanto a:

o Recursos hidroelctricos.

o Recursos petroleros.

o Minerales: plata, uranio, oro, cobre, etctera.

o Agricultura, silvicultura y pesca.

o Turismo.

e) Indique las limitaciones a las cuales se enfrentan las diversas actividades

econmicas en el pas.

15.3.2. Poblacin

Un aspecto importante es la comparacin entre los recursos y la poblacin.

Ejercicio 15.4

a) Llene la tabla siguiente con los datos relativos a su nacin (en millones de
habitantes).
 b) Dibuje una grfica con los datos respectivos.

c) El ritmo de crecimiento ha sido constante?

d) Qu ha ocurrido entre la poblacin urbana y la rural? e) Cules son algunas

de sus conclusiones?

15.3.3. Distribucin geogrfica y densidad de poblacin:

Estos son aspectos importantes.

Ejercicio 15.5
a)Cual es la definicion de los dos conceptos mencionados?
 o Distribucin geogrfica.

o Densidad de poblacin.

b) Compare los datos de la tabla del ejercicio anterior con los relativos a la
superficie as como con algunos de los recursos.

c) Qu implicaciones tiene la emigracin de campesinos a las ciudades?

d) Compare la densidad por km2 de su pas con:

e) Indique cules son algunas de sus conclusiones.

15.3.4. Distribucin porcentual de la poblacin por grupos de edad

Tambin es importante analizar la distribucin de la poblacin de acuerdo con las
edades.

Ejercicio 15.6

a) Complete los datos de la tabla siguiente:

b) Obtenga conclusiones.

15.3.5. Poblacin econmicamente activa

Este es otro concepto trascendente para entender mejor la dinmica del

progreso econmico y social.

Ejercicio 15.7

a) Busque la definicin del concepto "poblacin econmicamente activa (PEA)"

de acuerdo con los censos de su pas.

b) Complete los datos de la tabla siguiente:

 c) En qu sectores se presentan los principales crecimientos y decrementos en
laPEA?

d) Describa sus conclusiones.

15.3.6. Poblacin empleada

Evidentemente, uno de los aspectos trascendentes del desarrollo econmico y

social es el relativo al empleo. Si un pas tiene muchos habitantes con alto poder d
compra, entonces la demanda de bienes y servicios se incrementa. El poder de compra
est dado, al menos en parte, tanto por los niveles de empleo como por los ingresos.

Ejercicio 15.8

a) Qu ocurre si una nacin tiene muchos habitantes y el promedio de ingresos

es muy reducido?

b) Coloque los datos de la siguiente tabla:

c) Qu ha ocurrido con este indicador?

d) Obtenga los datos referentes a la distribucin del ingreso (generalmente se
presenta por deciles). En caso de no contar con datos por ao, inclyalos por los
periodos disponibles.

e) Obtenga las definiciones de empleo y desempleo empleadas en su pas.

f) Coloque los datos correspondientes a los ltimos aos en la tabla siguiente.

g) Coloque los datos de la tabla siguiente:

 h) Cuntos jvenes se agregan cada ao, en promedio, a la poblacin
econmicamente activa?

i) Cuntos nuevos empleos se crean en el pas cada ao? j) Exponga sus

conclusiones.

15.3.7. La pobreza

Este es un flagelo que azota a muchas naciones en el mundo. Pese a todos los
adelantos tecnolgicos, todava millones de personas padecen por la pobreza.

Ejercicio 15.9

a) Cules rubros integran el ndice de pobreza de los pases en desarrollo (IPH-

1) de las Naciones Unidas? (vase el Informe sobre desarrollo humano.)

b) Presente datos respecto a la pobreza en su pas en los ltimos aos. c)

ndique la manera en que los datos de este ejercicio se relacionan con sus
valores personales.

d) De qu manera intenta influir para disminuir los ndices de pobreza en su

pas?

e) Exponga sus conclusiones.

15.3.8. Indicadores del desarrollo humano

La Organizacin de las Naciones Unidas publica su Informe sobre desarrollo

humano. Ah seala algunos de los componentes del bienestar, como: vigencia de los
derechos humanos, cohesin social, distribucin equitativa de los frutos del progreso
(incluyendo la educacin, la salud, los derechos polticos, etc.), sostenibilidad
(satisfaccin de las necesidades actuales sin comprometer la capacidad y las
oportunidades de las generaciones futuras), esperanza de vida al nacer, alfabetismo,
ingreso per cpita, etc. No todos estos elementos son fcilmente cuantificables. No
obstante, publica el ndice de desarrollo humano como un esfuerzo para tener idea del
adelanto entre pases as como el temporal dentro de cada nacin.
Ejercicio 15.10. Consulte la publicacin mencionada. Indique cul es el ndice de
desarrollo humano de su pas. Establezca comparaciones con otros pases.

15.4. LOS SALARIOS

15.4.1. Definiciones

En Mxico, el salario "... Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador

por su trabajo... " (art. 82, Ley Federal del Trabajo). El artculo 84 de dicha ley aclara
que:

El salario se integra por los pagos hechos en efectivo, por una cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquier otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por
sutrabajo.

La Oficina Internacional del Trabajo ha definido el salario como:

La ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre

que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislacin nacional,
y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo,
escrito o verbal, por el trabajo que este ltimo haya efectuado o deba efectuar o
por servicios que haya prestado o deba prestar.

En Mxico, la costumbre ha establecido el uso del trmino sueldo para referirse a

la retribucin que recibe el personal no sindicalizado y su distincin corresponde
nicamente con la periodicidad de pago (generalmente mensual, quincenal, catorcenal
o decenal). La ley prohibe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una
semana en el caso de "personas que desempeen un trabajo material y de quince das
para los dems trabajadores" (art. 18). Sin embargo, y en virtud de que el citado artculo
84 de la ley define al salario y nunca se refiere a sueldos, en este libro se emplear el
primer trmino.

a) Salario nominal. Es la cantidad en dinero que se conviene ganar el tra-

bajador, segn la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad
de dinero asignada como pago a cada hora, da, semana, etc., de trabajo.

b) Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios,

analizndose este poder a precios constantes en relacin con un ao, el cual se
toma arbitrariamente como base, o bien la relacin entre la paga en dinero que el
asalariado recibe por sus servicios y los precios de las mercancas que consume;
dicho de otro modo, es la remuneracin del trabajador expresada en una
cantidad de bienes directos. Si el salario nominal crecemenos que el precio de
los artculos necesarios para la subsistencia, el salario real obviamente
descender y viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo tiempo
 el salario real descienda.

15.4.2. Remuneracin del trabajo y productividad

Los tipos de salarios se han modificado a lo largo del tiempo y, en algunos

casos, ocurren simultneamente varios de ellos para determinar la remuneracin del
trabajo.

Por tanto, los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por
una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos
por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre l y lo
modifican.

Entre los subsistemas encontramos:

1. Salario mnimo.

2. Salario por categora o nivel de tabulador.

3. Salario indirecto.

4. Sistema de ascenso.

5. Incentivos.

15.4.2.1. Salario mnimo

Ejercicio 15.11

a) Indique el concepto de salario mnimo en su pas, si existe.

b) Cul es el procedimiento utilizado para fijar dicho salario?

c) Es igual para todos los trabajadores o existen diferencias en cuanto a

ocupacin y/o zona geogrfica?

d) Qu porcentaje de la PEA obtiene salarios mnimos?

e) Cul es el costo de la canasta bsica (es decir, del conjunto de bienes y

servicios requeridos por una familia)?

f) Cul es la proporcin entre el salario mnimo y la canasta bsica? g) Escriba

sus conclusiones.

h) Alguien dijo, refirindose a los trabajadores: "inmersos durante el da en las

exigencias del siglo XXI y por la noche regresan a condiciones del siglo XIX".
Comente.
15.4.2.2. Categora o nivel de tabulacin

Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se

agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de
evaluacin y que en los casos de personal sindicalizado forma parte del contrato
colectivo de trabajo.

15.4.2.3. Salario indirecto

Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin, com-

pensaciones por caresta de la vida, vivienda y otros elementos semejantes (vase
captulo 21).

15.4.2.4. Incentivos

Los incentivos se vinculan con:

1. El mrito (puntualidad, antigedad, sistemas de sugerencia, etc.).

2. El desempeo.

Desempeo real. Con la difusin del taylorismo, se propag el salario en funcin

del nmero de piezas y/o por obra, con la idea de que el trabajador diera de esta
manera lo mximo de su esfuerzo y capacidad.

Esta idea de pagar por destajo o por obra, pierde vigencia y atraccin ante una
produccin cuyo ritmo est determinado por la mquina o la lnea de fabricacin o
ensamble, en donde el trabajador individual influye muy poco en la velocidad de la
misma. Tambin se reduce su aplicacin por la presin sindical de regular la intensidad
del trabajo. No obstante, en procesos directos como la industria de la construccin o el
calzado, por mencionar algunas, el destajo es una forma de pago que se realiza de
manera habitual hasta el da de hoy.

Desempeo potencial. El pago por lo que sabe hacer una persona; se encuentra
en los casos del trabajador flexible, con multihabilidades.3

Durante varias dcadas se han encaminado los esfuerzos para encontrar una

3
Dados los requerimientos de la competencia internacional, cada vez se encuentran ms organizaciones
en donde el trabajador se capacita para poder efectuar ms operaciones. Despus de pasar un examen,
es certificado para una nueva operacin. En ese momento, recibe un porcentaje sobre su salario (fijado
por cada organizacin), aunque no necesariamente la ejecute en ese instante. A mayor nmero de
operaciones que domine, mayor porcentaje recibe. As, la organizacin no se detiene por la ausencia de
alguien. Igualmente, puede pasar rpidamente de fabricar un artculo a manufacturar otro. La paga por la
adquisicin de conocimientos y habilidades ha tenido repercusiones positivas sobre el servicio otorgado
por Northern Telecom a sus clientes, segn las encuestas aplicadas a stos cuando se termina un trabajo
de instalacin as como por los comentarios de los propios clientes (Caudron, 1993). (Respecto a la
certificacin y la compensacin por la adquisicin de habilidades mltiples, vase "Un caso de
certificacin de la competencia laboral", en el libro de Lecturas , FAG.)
relacin entre productividad y salario, siendo objeto de negociacin particularmente a
nivel sectorial o por rama de actividad econmica. En la prctica esta pretensin alej
de las empresas la negociacin individual de la productividad y el salario.

Parece ser una tendencia generalizada que la negociacin se descentralice ante

la desigualdad, complejidad y profundidad de los procesos y la reestructuracin de los
sectores econmicos.

Para propsitos didcticos, es interesante mencionar el caso de la planta de

Mobil (Inglaterra), en donde ante la necesidad de aumentar la productividad en la
empresa para continuar en un nivel competitivo y contando con un sindicalismo fuerte
en la planta, se promovi la negociacin de productividad.

La empresa recurra al tiempo extra para mantener el trabajo continuo durante

periodos vacacionales y fines de semana, con la finalidad de aprovechar al mximo su
capacidad instalada. Por su parte, para los trabajadores, realizar sus labores en horas
extra les significaba incrementar sus percepciones.

Obtener incrementos de la productividad en estas condiciones era muy difcil.

Las innovaciones eran vistas por parte de los trabajadores como un posible ataque al
salario y, as, la planificacin adecuada del mantenimiento no poda ser realizada.

Sin embargo, conforme la demanda en el mercado iba disminuyendo y la

competencia aumentando, se gener una mayor presin sobre los costos de la
empresa. La planta, en un estudio comparativo, apareci como una de las ms caras
del ramo.

Era importante, por tanto, pasar a una situacin donde los intereses de la
empresa y de los trabajadores fueran paralelos; slo en estas circunstancias, los
objetivos de productividad podan ser alcanzados. El primer paso era llegar a una
situacin en donde el tiempo extra no fuera ya una caracterstica de la planta. Para
esto, desarrollaron un plan dirigido a disminuir el tiempo extra que se cubra a todo el
personal.

En la reunin con el sindicato, la empresa garantiz los siguiente puntos: no

habra reduccin de personal, se reduca el horario de trabajo de 47 a 40 horas
semanales, no habra disminucin del salario promedio (incluyendo lo obtenido por las
horas extra). Se acord que la negociacin empezara con el comit de fbrica en la
refinera.

Empresa y comit trabajaron juntos para reestructurar la forma de trabajar dentro

de la planta, con el objetivo de reducir costos ante la competencia.

En el fondo, la reestructuracin consisti en eliminar las limitaciones a las

funciones de los trabajadores especializados, haciendo que stos pudieran ser
ocupados en las reas donde la produccin ms los requiriese y pudiera aprove
 charse, de manera integral, sus conocimientos y experiencia (Martens y Wilde).

En este proceso de reestructuracin, la negociacin y las plticas fueron

continuas entre el comit de fbrica y la empresa; las decisiones se tomaban de
manera conjunta. De hecho, la negociacin sobre productividad es un ejercicio para
cambiar las reglas o las normas de trabajo,4 las cuales tienen que ver con costumbres
informales y prcticas en torno a la manera como se hace el trabajo.

La negociacin sobre productividad debe remover las debilidades de la prctica

productiva y llegar al corazn de la tarea. No se trata de comprar incrementos de
productividad, ni tampoco comprar cooperacin de los trabajadores; por el contrario,
debe ser un ejercicio que vaya a los principios de las relaciones de trabajo. Como tal
debe partir de la conviccin y la creencia.

La negociacin de la productividad debe concentrarse en cambiar las actitudes y

la cultura del trabajo, con la finalidad de incrementar la productividad y reducir los
costos. No se trata de un cambio de una sola vez, sino de crear una situacin en donde
puedan establecerse relaciones de cooperacin formales e informales, en lugar de una
posicin incmoda de cada quien por su lado.

Las tres grandes dificultades que se vieron en Inglaterra en esa poca para
negociar la productividad fueron:

a) El agotamiento de la vitalidad y el inters. Es esencial mantener vivo el

ambiente y los procedimientos de la negociacin, para esto, es deseable es-
tructurar las discusiones de los mtodos usados para la negociacin y trasla-
darlos a la implantacin de la estrategia.

En este contexto, la aplicacin de mtodos participativos de decisin sobre

cambios en las tareas puede ser una contribucin importante.

En el acuerdo de la planta de Mobil, se establecieron comits de cmo y con qu

hacer los cambios, en los cuales, supervisores y trabajadores pudieran discutir
los mtodos de implantacin del acuerdo y los nuevos problemas que pudieran
ser considerados y analizados.

b) La dificultad para establecer estndares de medicin. El concepto del acuerdo

de productividad se debe basar en la aceptacin de una medicin abierta y clara
y con acceso de ambas partes a todos los datos involucrados en la medicin.

Mientras no haya una completa apertura y claridad en los datos sobre los cuales
el acuerdo puede ser negociado, hay pocas posibilidades de un ambiente
adecuado para su implantacin. Sin embargo, se debe reconocer que existe un
problema tcnico en relacin con la medicin: cuando la gerencia quiere obtener
el retorno de los gastos involucrados en un acuerdo, debe tener indicadores

4
Por ello, generalmente se topa con fuertes resistencias; vanse los captulos 8 y 18 (FAG).
 adecuados para compararlos antes y despus de la instauracin de una accin.

La empresa no debera entrar en una negociacin de productividad hasta en

tanto no est en condiciones de comparar los costos unitarios de produccin
antes y despus de un cambio.

c) Los obstculos en la capacitacin paralela a la negociacin e implantacin de

los cambios. La capacitacin debe ser vista como un elemento esencial en la
negociacin de la productividad. Los supervisores tendrn que ser entrenados en
el manejo de grupos de trabajo, en el estudio sobre mtodos y en planificar y
controlar sus tareas. Los trabajadores y los delegados sindicales debern ser
capacitados en muchos sentidos. Sin embargo, en muchos casos existe un
desfase entre el desarrollo de los contenidos de la capacitacin y el momento de
cambio que surge de un acuerdo de productividad. La capacitacin, para ser
efectiva, deber ser insertada en la estructura de cambio de la organizacin.
Resulta altamente deseable que la capacitacin bsica, incluso sobre el sistema
de pagos, se lleve a efecto desde los primeros momentos de la negociacin de la
productividad.

Como conclusin, la negociacin de la productividad puede ser un instrumento

para poner razn y orden en el caos de las relaciones en torno al proceso de trabajo.
Otra conclusin que puede sustraerse de los anlisis, es que la innovacin en la
remuneracin, a partir de una negociacin en torno a la productividad, debe estar
sincronizada con cambios en las prcticas de capacitacin y participacin.

En el caso de Mxico, el tema de la productividad ligada a los salarios, si bien no

es nuevo, en la actualidad se comienza a planear de una manera diferente, debido a las
modificaciones en la organizacin de la produccin y del trabajo, a lo cual se ana el
proceso de apertura econmica iniciado en la dcada de los ochenta y que se consolida
con la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad. En este
marco, se aprecia la existencia de un consenso entre los actores de la produccin de
que la nica va para mejorar las condiciones de salario es mediante los incrementos de
la productividad.

Han surgido acuerdos macroeconmicos para ligar los salarios a la pro-

ductividad, los cuales deben concretarse en el mbito de cada empresa de acuerdo con
las circunstancias especficas de cada una de ellas.

De acuerdo con los resultados obtenidos, para la industria metalmecnica,

dentro del proyecto OIT/ACDI: "Cambio tecnolgico y mercado de trabajo", existe una
relacin positiva entre las iniciativas de innovacin en los sistemas de remuneracin y la
dinmica de productividad. Es decir, en aquellas empresas en las que se haba
incrementado ms la productividad (de acuerdo con 21 indicadores), se haban
introducido ms cambios en sus sistemas de salarios e incentivos.

De esto se deriva que los cambios en los sistemas de remuneracin han sido un
factor que contribuye al impulso de la productividad. En los aos posteriores, tambin
los establecimientos menos dinmicos pretenden incursionar en este campo.

Por lo que respecta a los sistemas de incentivos, las empresas menos dinmicas
se han limitado a otorgar incentivos por destajo por los incrementos en la produccin
fsica, mientras que las empresas ms dinmicas agregan a su sistema de incentivos
factores como calidad del producto y proceso.

A nivel de mritos, lo que resalta en ambos grupos es que se premia la asis-

tencia, la puntualidad e incluso la permanencia en la empresa (la antigedad). Esto
tiene que ver con los nuevos esquemas de la organizacin del trabajo y la produccin
donde, con la situacin de los tiempos, se vuelve ms necesaria la permanencia
constante del trabajador en el proceso de produccin.

Por otro lado, la mayora de las empresas que mostraron un mayor dinamismo,
aplican estmulos a las sugerencias realizadas por los trabajadores, mientras que las
menos dinmicas poco se han preocupado por premiar las sugerencias.

El tipo de estmulo en las empresas dinmicas est ms orientado a lo grupal,

mientras en las menos dinmicas se privilegia el estmulo individual. En los dos grupos,
estmulos tales como la venta de acciones de la empresa a los trabajadores no se han
visto como una forma de retribuir a los trabajadores.

Desde el punto de vista de los empresarios de la industria metalmecnica,

existen una serie de dificultades para adecuar los sistemas de remuneracin a las
nuevas prcticas productivas. Dichos bices, se generan sobre todo por la dificultad de
disear sistemas de remuneracin por rendimiento y por la competencia sectorial para
obtener mano de obra calificada.

Las empresas consideradas como ms dinmicas y que otorgan un mayor nivel

de capacitacin a sus trabajadores, sealaron que para modificar las formas de pago es
necesario construir instrumentos que permitan definir las cargas mentales de trabajo
exigidas a los trabajadores y adecuar los sistemas de incentivos a los nuevos
requerimientos de la productividad.

La experiencia de las ms dinmicas les ha llevado a identificar ms reas

crticas que las menos dinmicas, las cuales no han desarrollado innovaciones en el
campo de la remuneracin. Esto quiere decir que en la medida en la cual las empresas
decidan innovar su sistema de remuneracin, enfrentarn en forma creciente nuevos
problemas, lo cual puede generar una sensacin de desilusin y deber ser, por tanto,
entendido como un proceso de aprendizaje de la organizacin.

Corresponde a las organizaciones y asociaciones empresariales prestar apoyo a

las empresas para encontrar soluciones en comn y generar un proceso de intercambio
de experiencias y aprendizaje en la materia.

15.4.2.5. Remuneracin variable

 Desde antao se ha tratado de ligar la compensacin a la productividad y a los
resultados del trabajo. Esta postura ha sido relativamente fcil de implantar en algunos
trabajos u oficios. En cambio, en otros, especialmente los trabajos de tipo gerencial y
directivo, la dificultad ha sido mayor.

Una de las tendencias que quiz cada vez tome mayor impulso es, pre-
cisamente, la de recompensar a los miembros de la organizacin de acuerdo con los
resultados de la misma. As, por caso, cada uno de los 68 000 empleados de
Ameritech, una empresa importantsima de Estados Unidos, tiene un conjunto de
objetivos por alcanzar. La remuneracin tiene tres componentes: un salario base, un
porcentaje respecto a los resultados alcanzados por su unidad o equipo de trabajo, y
otro porcentaje en relacin al logro de los objetivos individuales. Dice Malone, director
de compensaciones de esa empresa: "La relacin entre el desempeo de la compaa y
la remuneracin individual ha hecho a nuestros empleados mucho ms conscientes de
los objetivos de la empresa y, por tanto, hacia dnde dirigir sus esfuerzos" (Caudron,
1993).

Quiz en el futuro, un sistema de compensaciones basado en cuatro aspectos

(remuneracin bsica, habilidades, desempeo del equipo y desempeo individual)
ser ms comn. Desde luego, es necesario incluir tambin la demanda y oferta en el
mercado de trabajo. Al menos una compaa de seguros de Appleton, Wisconsin, ya
implant tal sistema (Caudrn, 1993).

15.4.3. Obstculos para la negociacin de los sistemas de remuneracin

a) La existencia de topes salariales que el gobierno de algunos pases ha

impuesto, lo cual impide recuperar el poder adquisitivo de los trabajadores.

b) La rigidez de los escalafones.

c) La falta de una relacin real entre el incremento de la productividad y los

salarios. Ahora se exige no slo mayor cantidad sino mayor calidad en el trabajo
y en el producto elaborado.

d) El salario recibido realmente versus el sealado en el contrato colectivo de

trabajo. En algunos casos, la descripcin del puesto de trabajo no tiene relacin
con lo realmente realizado por el trabajador, lo que ocasiona que las categoras
salariales no estn ligadas a la descripcin de los puestos.

e) Falta de claridad y visin en la determinacin de las acciones a seguir por

parte del sindicato; generalmente slo se negocia lo referente a incrementos
directos al salario, sin tomar en consideracin aspectos relacionados con el
salario indirecto como: mejorar comedores de las plantas, avanzar en un sistema
de ahorro ms dinmico y efectivo, buscar alternativas de incremento de
prestaciones o bonos por mejoramiento de productividad y calidad.

f) Otro aspecto ms que impide realizar una negociacin salarial es el referente a

 la inseguridad en el empleo, lo cual ha significado una presin creciente para la
gerencia y el sindicato, al estar en la disyuntiva de mantener el empleo con un
salario bajo o perder el empleo y no obtener ningn ingreso.

g) La extensin de la contratacin atpica, principalmente de trabajadores

eventuales. Para la empresa, contratar trabajadores eventuales permite manejar
mejor sus costos salariales, al contratar y dar de baja a los trabajadores de
acuerdo con la demanda del producto.

h) Otro de los obstculos para mejorar los remuneraciones es la situacin

econmica de las empresas y su posicin en el mercado: dependiendo del
trayecto econmico-financiero la empresa ajusta y determina criterios para
negociar aumentos salariales y estmulos.

i) Los procedimientos de ascenso dentro de las empresas son un factor ms que

obstaculiza la negociacin. Con frecuencia, dichos procedimientos no se han
modificado sustancialmente, persistiendo an las tradicionales evaluaciones y la
antigedad como criterios de ascenso.

j) La tendencia que quieren seguir los empleadores en favor de una relacin ms

estrecha entre remuneracin y rendimiento, al considerar que los sistemas de
primas vinculados con los resultados son particularmente eficaces para
amortiguar los fluctuaciones del mercado con un mnimo de efectos negativos
sobre el empleo.5

15.4.4. Perspectivas sindicales de nuevos contenidos en la negociacin salarial

a) Retabulacin de puestos, mediante una negociacin independiente, sin

normas gubernamentales que impongan topes salariales.

La accin que se tiene que realizar es alcanzar un acuerdo entre la comisin

revisora del sindicato y la empresa, buscando una nueva forma de evaluacin de
los puestos de trabajo y aadiendo las nuevas exigencias solicitadas al
trabajador.

b) Buscar de manera concertada entre la organizacin y el sindicato nuevas

formas de salario ligadas a la productividad.

c) Mayor profesionalizacin del sindicato, en el sentido de prestar mayor

importancia a las acciones encaminadas a mejorar el salario por va indirecta.

5
Desde luego, la cultura organizacional tiene una influencia marcada en este punto. Por ejemplo, Semler
(1994) indica que en sus empresas las remuneraciones de los ejecutivos se dan a conocer abiertamente
y todo el mundo lo acepta; pero tambin indica que la brecha entre los salarios ms altos y ms bajos ha
disminuido. El personal decide la forma en la cual se distribuyen las utilidades. En la compaa fabricante
de helicpteros McDonnell Douglas, los trabajadores, despus de una capacitacin adecuada, disearon
un sistema de remuneraciones con base en las competencias (Johnson y Ray, 1993).
 d) Estmulos a la productividad y a la calidad estipulados en los contratos
colectivos de trabajo.

e) Generacin de un clima de estabilidad en el empleo.

f) Mantener un sistema de informacin y de comunicacin continua sobre

asuntos contables y administrativos.

g) En materia de incentivos econmicos, como complemento salarial, la

organizacin y el sindicato deben realizar negociaciones para crear comisiones
especiales y temporales a fin de evaluar a cada trabajador y otorgarle un
incentivo salarial de acuerdo con sus habilidades, actitudes y aptitudes para
desempear su trabajo.6

15.5. VALUACIN DE PUESTOS

En las organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos
contribuir a minimizar algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales y
econmicos planteados por los salarios.

Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuacin de

puestos.

15.5.1. Necesidad social

El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma

de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de
contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta,
evidentemente, de una gran trascendencia social.

15.5.2. Necesidad legal

En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional aparece

como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato,
aquella que fije "un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de
Conciliacin y Arbitraje".

El artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que "para trabajo igual,
desempeado en el puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe
corresponder salario igual". Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se
fijan basndose en la objetividad.

6
Por ejemplo: la flexibilidad para cambiar rpidamente de tarea, as como las habilidades mltiples, o
sea, las competencias especficas para las funciones productivas. Vase el artculo sobre un ejemplo de
certificacin de las competencias en el libro de Lecturas (FAG).
Ejercicio 15.12

a) Si su pas no es Mxico, indique las disposiciones legales al respec

to de los puntos tratados en los prrafos previos.

b) Cmo se relacionan los ordenamientos legales mencionados con

respecto a sus valores personales? Explique.

15.5.3. Necesidad econmica

El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente

la riqueza. No slo con el propsito de prevenir posibles problemas sino por elemental
justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una poltica general
de salarios, para realizar una efectiva administracin de los mismos. La valuacin de
puestos juega un papel importante en dicho propsito.

15.5.4. Qu es la valuacin de puestos?

Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con

la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando: el
grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempea.

15.5.5. Propsitos generales de la valuacin de puestos

a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los

puestos.

b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.

c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el

mercado de trabajo.

d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.

e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. Realizar la revisin

peridica de salarios.

f) Establecer principios y polticas claras y precisas para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.

h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los programas

de capacitacin.

i) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de

trabajo de aqul, as como mejorar las relaciones entre la organizacin y el
 trabajador. Integrar los nuevos puestos en relacin con los antiguos.

j) Actualizacin de los requerimientos de los puestos, pues stos cambian con el

tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.

k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con

respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesin.

15.5.6. Involucramiento de las diferentes reas y niveles de la organizacin

a) De la alta direccin. Como muchas otras intervenciones en la organizacin, un

requerimiento indispensable para la efectiva administracin de sueldos y salarios
es el compromiso proactivo de la alta direccin en las diversas fases de la
valuacin.

b) De la gerencia media, los supervisores y los representantes sindicales. Para

facilitar su involucramiento es conveniente:

Instruirlos acerca de la naturaleza y las caractersticas del mtodo

devaluacin seleccionado, haciendo hincapi en la importancia del mismo
para resolver la problemtica que les atae.

Explicarles el plan detalladamente para lograr su conocimiento y el

convencimiento de sus alcances y funcionamiento.

Asignarles una funcin dentro del proceso.

c) Del personal. Comunicar y aclarar todas las dudas referentes al plan. La

difusin de ste entre los empleados es productiva; si el personal sabe qu se
est haciendo y en qu forma le afectar es ms factible conseguir su
colaboracin y su confianza.

15.5.7. Aspectos que se pretende combatir con la valuacin

a) Favoritismos.

b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios,

originados precisamente por el desconocimiento de la razn de ser de las
diferencias.

c) Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin.

d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en

relacin con sus puestos y de la organizacin en relacin con su personal.

e) La confusin existente entre el aspecto objetivo del trabajo y los aspectos

subjetivos o personales del trabajador.
 f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende, las intervenciones
innecesarias del sindicato.

15.5.8. Omisiones ms frecuentespara la implantacin del programa

a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los repre-

sentantes sindicales y los directivos en la implantacin y el mantenimiento del
sistema.

b) Formacin de los analistas y miembros del comit valuador.

c) Fijacin de objetivos, adopcin de polticas y formulacin de eficientes

programas de acciones para instrumentar el sistema de valuacin.

d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la eleccin de los factores, su

ponderacin, la fijacin del nmero conveniente de los grados, etc (Estos
aspectos se tratarn ms adelante.) e) Determinacin de los puestos tpicos.

f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias mltiples

de la organizacin.

g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se estn pagando. h)
Utilizacin de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de
excepcin.

15.5.9. Mtodos ms usuales de valuacin de puestos

15.5.9.1. Alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el

promedio de las series de grado formadas por cada uno de lo miembros de un comit
de valuacin, y con respecto de los puestos bsicos.

15.5.9.1.1. Procedimiento

Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit). En ellas se

anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable,
secretaria, vigilante, etctera.

Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de que cada
miembro del comit anote la dificultad relativa de cada puesto.

Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (puede emplearse

una tabla de nmeros aleatorios).

Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos; en un orden: del ms al menos complejo.
 Anotan en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya dado a
cada puesto, y repetirn tal anotacin en las hojas de sus compaeros.

Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima

columna.

Se dividirn tales valores entre el nmero de columnas utilizadas; es decir, entre

el nmero de miembros del comit, para obtener as un promedio, que se
consignar en la ltima columna.

Se aclaran aquellos casos que puedan tener una valor igual.

Se ordenan los puestos por su nmero progresivo.

Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; puede hacerse con auxilio

de una grfica y de mtodos estadsticos, aunque tambin es posible realizarlo
con una simple estimacin tomada en acuerdo.

15.5.9.1.2. Ejemplo

Se suponen cinco miembros del comit y cuatro puestos (tabla 15.1).

Ntese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado

por ese miembro del comit al puesto. Adems, el nmero 1 significa la mayor dificultad
del puesto; por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor (tabla 15.2).

Ejercicio 15.13

a) Con un equipo de compaeros (quienes fungirn como miembros del comit),

aplique este mtodo ya sea en una organizacin real o en una ficticia, siguiendo
los pasos descritos.
 c) Si hubiese diferencia entre los integrantes del comit, comntenlas.

d) Indiquen en el equipo las ventajas y desventajas del mtodo.

15.5.9.2. Mtodo de escalas por grados predeterminados

Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.

2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.

3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y

definiciones anteriores.

15.5.9.2.1. Procedimiento

Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos
de oficina, de produccin, de ventas, de direccin.

Fijar el nmero de "grados" o "categoras" que se juzgue conveniente

Esto se hace a juicio del comit de valuacin.

Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posi ble, lo que
se quiera entender por cada "grado" o "categora".

Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
 Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben quedar
comprendidos en cada grado.

Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se adviertan,
hasta llegar a un acuerdo.

15.5.9.2.2. Ejemplo

Se proporciona un rango de salario en cada categora para dar cabida al mrito y

la productividad individual (vanse captulo 19 y cuadro 15.1).
Ejercicio 15.14. Con sus compaeros forme un comit de evaluacin y prepare una
escala de rangos predeterminados para su institucin educativa.
Las ventajas y desventajas de los dos mtodos mencionados anteriormente son:

Ventajas

a) Son sencillos y rpidos.

b) Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores,

sindicato, etctera.

c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.

d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.

e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el

empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

f) Facilitan los trabajos de valuacin en las empresas con poco personal y grupos
claramente definidos.

Desventajas

a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que
los integran.

b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los

puestos.

c) Representan slo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no

tienen en cuenta elementos tcnicos (salvo cuando utiliza los anlisis de puestos
o los perfiles de alto desempeo).

d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.

e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los
grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de gradacin), lo que
entraa el peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de los
salarios.

15.5.9.3. Mtodo de comparacin de factores

En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y

condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.

Por este mtodo se puede realizar la valuacin de puestos al efectuar los

siguientes tres pasos:

a) La ordenacin de los "puestos tipo" en funcin de los "factores".

 b) Fijar un valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.

c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango

entre los puestos valuados.

15.5.9.3.1. Procedimiento

1. Formacin de un comit.

2. Determinacin de los puestos tipo.

3.Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos

mentales,habilidad, requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo.

4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.

5. Registro de las series as formadas.

6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relacin con su importancia.

7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de

importancia.

8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.

9. Fijacin de la escala de valuacin.

10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos
tipo).

Ventajas

a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente

establecidos.

b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en

cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los
elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

c) Tiene un nmero reducido de factores para emplear.

d) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho

la estimacin subjetiva del alineamiento.

e) Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

Desventajas

a) No es fcil de comprender por los interesados directos.

b) Al incluir estimaciones en "moneda", nos obliga a ser ms objetivos y, en

consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economa, tcnicas, etctera.

c) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y

amplia de la realidad, tendiendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad.

d) Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de

la apreciacin de la realidad.

15.5.9.4. Mtodo de valuacin por puntos

Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de "puntos" a cada

una de las caractersticas (o "factores") de los puestos. Este mtodo consta de tres
etapas:

a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.

b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.

c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios

con base en mtodos estadsticos.

15.5.9.4.1. Procedimiento

1. Integracin del comit devaluacin.

2. Determinacin de los puestos "tipo".

3. Fijacin y definicin de los factores.

4. Eleccin y definicin de los subfactores.

5. Ponderacin de los mismos.

6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.

7. Definicin de dichos grados.

8. Asignacin de "puntos" a cada grado de cada subfactor.

9. Produccin del "Manual devaluacin".

10. Interpretacin de los anlisis de puestos.

11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.

12. Clasificacin de los mismos.

13. Fijacin del valor en "puntos" correspondiente a cada puesto. En la

tabla 15.3 se presenta el producto de los pasos previos.

14. Comparacin directa de los salarios y los valores de "puntos".

15. Ajustes correspondientes.

16. Grfica de dispersin de salarios y puntos.

17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la

grfica anterior.

18. Trazo de la recta (o curva) ideal.

 19. Mrgenes de amplitud.

20. Determinacin de las escalas de valuacin.

15.5.9.4.2. Ejemplo

Tomando como base la tabla 15.3, en la tabla 15.4 se valora el puesto de con-
tador de costos en una organizacin. Se utiliza el anlisis del puesto correspondiente. A
cada requerimiento se asigna un valor en puntos. Ms adelante se ofrecen algunas
definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la
valuacin de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad;
esta ltima se tomar en consideracin en la evaluacin del desempeo (vase captulo
19). Para tomar en consideracin la efectividad personal puede asignarse un rango
dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneracin a las
personas con mejor desempeo sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.
15.5.9.4.3. Definiciones de los factores y los subfactores
 Para dar mayor consistencia y justicia a la evaluacin, es preciso definir lo ms
claramente posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos. De esta
manera se tendr una comparacin uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y
los salarios pagados.

En los cuadros 15.2. y 15.3 se presentan ejemplos de esta tarea.

Las definiciones forman parte importante del "Manual de valuacin".

Ejercicio 15.15

a) Tomando como base los ejemplos de los cuadros 15.2 y 15.3, complete las
definiciones de los factores y subfactores faltantes, otorgando los puntos
respectivos.

b) Comente su trabajo con los dems miembros de su Comit de Valuacin y

lleguen a acuerdos.

Ventajas

1. El uso de un mayor nmero de factores permite un mejor anlisis de los

puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo.

2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.

3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.

4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando est bien descrito y

especificado.

5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.

6. Reduce la influencia del ttulo del puesto.

Desventajas

1. La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.

 2. La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones
impide su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa: produccin,
ventas, etctera.

3. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el

sistema.

4. La valuacin, en s misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

15.5.9.4.4. Conversin de los puntos en salarios

Una vez valuados los puestos "tipo" (en este caso el nmero es de 20), se
prepara una tabla. (En la tabla 15.5 se han colocado slo unos cuantos trabajos para
fines ilustrativos.)

De conformidad con el paso descrito anteriormente y con la finalidad de apreciar

de manera visual el panorama completo, los puntos se transfieren a una grfica, en
donde se colocan los puntos en el eje horizontal y, en el vertical, los salarios pagados
en la actualidad (fig. 15.1).

Ejercicio 15.16

a) En el ejemplo, qu ocurre con el salario del operario de ensamble?

b) Qu decisiones pueden tomarse? Comntelas con los miembros de su

comit.

Posteriormente se procede a establecer la tendencia de crecimiento, mediante

clculos muy sencillos:

a) Se localiza el punto medio de la lnea (x2, y2):

Figura 15.1. Grfica de dispersin de puntos y salarios para una valuacin de
puestos en la Organizacin X.

b) Para calcular el punto inicial (x1, y1) es preciso contar con la cifra de unidades
monetarias asignadas a cada punto:

x, se toma como el nmero menor de puntos otorgados a un puesto, en este caso, de

acuerdo con la tabla 15.3 es de 128. y1 se calcula de la siguiente manera:

Se tienen as dos pares ordenados (eliminando los decimales y aproximando al entero

ms prximo):

a) Trace la lnea de tendencia en la figura 15.1, uniendo los pares ordenados

mencionados previamente.

b) Qu est ocurriendo con los puestos entre 140 y 180 puntos?

 c) Qu sucede con los puestos entre 230 y 260 puntos aproximadamente?

d) Qu medidas deben tomarse, observando los aspectos legales? El Comit

de Valuacin formado por usted y sus compaeros debe llegar a las decisiones
respectivas.

Es comn, al obtener las valuaciones y las tendencias respectivas, encontrar

puestos cuyo salario es inferior o superior a la tendencia general. En estos casos se
presentan decisiones difciles pues tienen repercusiones presupuestales, legales, de
costos, de motivacin y as sucesivamente. Es preciso, en ocasiones, revisar todo el
proceso a fin de efectuar los ajustes respectivos con las menores repercusiones
negativas para la organizacin y, sobre todo, para las personas.

Por esta razn, una accin muy comn en las organizaciones consiste en
establecer un porcentaje por arriba y por abajo de la recta ideal a fin de mantener cierta
flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios en el largo plazo.

Tales bandas se presentan en la figura 15.2. Ah pueden observarse dos lneas a

los lados de la tendencia obtenida en el ejercicio 15.17.

En algunas organizaciones se establecen rangos de salarios y puntos al dividir la

diferencia entre los mximos y los mnimos de ambas cifras entre el nmero de rangos
deseados. En el ejemplo (tabla 15.6); se obtienen las cifras ah presentadas.

Se decidi establecer diez categoras de salarios. Por tanto, con las apro-
ximaciones necesarias, se expresan en la tabla 15.7. Para encontrar el salario mximo
de cada categora, se multiplica el valor del punto (0.214) por la puntuacin mxima de
cada categora; la mnima se encuentra aadiendo un centsimo al salario mximo de
la categora anterior.

No obstante, como se apunt antes, puede establecerse una banda repre-

sentada por cierto porcentaje hacia arriba y hacia abajo de las cifras anteriores a fin de
ajustarse a las situaciones actuales.

Algunos autores recomiendan establecer rangos dentro de cada categora a fin

de proporcionar mayor flexibilidad al sistema, como se muestra en la figura 15.3 (pg.
566).
Figura 15.2. Mrgenes mximo y mnimo de salarios en funcin de la tendencia de
crecimiento.
 Un punto debatido es, precisamente, el de los traslapes entre las categoras
pues puede conducir a situaciones en las cuales un puesto con menor puntuacin
reciba un salario ms elevado que otro puesto con mayor nmero de puntos. Aqu es
necesario tomar en cuenta que, en mltiples ocasiones, no es el salario absoluto sino el
relativo (o sea, la comparacin entre los salarios de dos puestos dentro de la misma
organizacin) la causa de mayores inconformidades. Todo mtodo de valuacin debe
poder explicar satisfactoriamente a los trabajadores las diferencias relativas entre los
salarios. Por tanto, si existen sobreposiciones entre las categoras pueden encontrarse
puntos de conflicto.
Figura 15.3. Grficas que muestran la manera de sobreponer los grados de una
escala de salarios, para su mayor flexibilidad.

Existe una variante del mtodo de valuacin por puntos, conocida como mtodo
Hay, el cual est protegido por derechos de autor y, por ello, no puede darse a conocer
aqu. Se implanta en las organizaciones por los consultores de esa firma internacional
mediante un costo.

15.5.10. Mantenimiento del programa devaluacin de puestos

Es conveniente realizar una actualizacin peridica de las hojas de con-
centracin de datos, simultnea con el trabajo de revisin de los anlisis de puestos, as
como el debido control de esta informacin por parte del departamento encargado del
programa.

15.5.11. Remuneracin de los directivos

En principio, pueden seguirse los mismos mtodos delineados antes, cambiando
quiz los factores y subfactores, as como las ponderaciones. La tendencia actual va en
el sentido de proporcionar un salario base ms una proporcin variable en funcin de
los resultados obtenidos; esta proporcin ser mayor que en el caso del personal
operativo.

No obstante, diversas investigaciones en Estados Unidos denotan la presencia

de otros factores (especialmente el tamao de la organizacin), aparte del desempeo
de la empresa, en la determinacin de las remuneraciones ejecutivas (vase a Gmez-
Meja y Wiseman, 1997). Por otro lado, en una investigacin entre 61 grandes
empresas de Estados Unidos, Belliveau, O'Reilly y Wade (1996) encontraron que la
compensacin de los ejecutivos estaba relacionada ms con su capital social (o sea, el
monto y el prestigio de sus relaciones sociales) que con el tamao de las empresas, su
ramo de actividad econmica, su desempeo y la escolaridad y el prestigio de las
escuelas a las cuales asistieron los ejecutivos.

As pues, este es un tema merecedor de mayor investigacin, especialmente en

los pases iberoamericanos.

En Mxico, la revista Expansin publica anualmente un anlisis de las

remuneraciones, especialmente de las correspondientes a los ejecutivos. Si su pas es
otro, busque alguna publicacin con la informacin requerida.

Ejercicio 15.18. Busque el ltimo nmero de la revista en la cual se publican las

estadsticas de las remuneraciones a ejecutivos de las empresas. Comprende dos
partes: encuesta directa a empresas, por un lado, y encuesta entre ejecutivos.
Responda a las preguntas siguientes:

a) De cuntas empresas estuvo compuesta la muestra, y de cules ramos de

actividad econmica?, qu otras caractersticas presenta la muestra?, podra
considerarse representativa?

b) En promedio, cul fue el porcentaje de incremento en las remuneraciones de

los ejecutivos? Qu porcentaje de empresas lo aument, cul permaneci igual
y cul lo redujo?

c) Cules prestaciones o beneficios adicionales incluyen algunas de ellas?

Son iguales para todos los ejecutivos? En caso contrario, de qu dependen?

d) En cul rea funcional de las empresas se localizan las mayores remu

neraciones? A qu atribuye usted esto?

e) En qu renglones emplean el dinero los ejecutivos?

f) Cules renglones de gastos reciben ahora ms atencin que antes? Posibles

factores explicativos.

g) Obtenga conclusiones.

15.5.12. Encuesta regional de salarios

Este mtodo consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de
remuneraciones acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer
una poltica de salarios dentro de la organizacin (por ejemplo, que los trabajos sean
pagados por arriba del promedio regional); para lograr lo anterior es necesario manejar
esta informacin estadsticamente para obtener una lnea de tendencia y por
comparacin directa de las grficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales
en nuestras escalas definitivas.

Procedimiento7
1. Determinacin de la informacin necesaria.

2. Diseo de las formas que se considere propio utilizar.

3. Seleccin de los puestos que se considere conveniente investigar.

4. Determinacin del nmero y tipo de las empresas que se van a investigar.

5. Recoleccin de datos.

6. Resumir los datos y analizarlos.

7. Manejo estadstico de los resultados que se obtengan.

8. Formulacin de la grfica correspondiente, que marque la recta de crecimiento

promedio.

En la figura 15.4 se incluye un ejemplo, con el promedio en la parte central de las lneas
y el mnimo y mximo.

7
Existen firmas especializadas en recolectar anualmente la informacin respectiva y presentarla en forma
de cuadros y/o grficas. As, se evitan duplicidades en los esfuerzos y no es necesario que cada
organizacin efecte la encuesta. En Mxico, la revista Expansin publica anualmente un nmero en el
cual aparecen los datos respectivos. Igualmente, edita un libro en el cual aparecen con mayor detalle los
datos. En las encuestas respectivas es necesario tomar en consideracin aspectos tales como: tamao
de las organizaciones, ramo de actividad econmica, etc., a fin de establecer comparaciones ms
adecuadas. Las encuestas de salarios constituyen una forma de benchmarking, tratado en el captulo 5B
(FAG).
Figura 15.4. Monto y comportamiento de los salarios en una regin determinada.

15.5.13. Plan general de trabajo para el establecimiento de un sistema

de administracin de remuneraciones
Objetivo

Obtener un sistema de administracin de sueldos para el personal hasta el nivel

de jefe de oficina para el 23 de diciembre de... e implantarlo a partir del lo. de enero del
ao siguiente.

Estndares de actuacin

El objetivo se cumplir satisfactoriamente si se renen las siguientes

condiciones:

a) Clasificar los puestos en funcin del valor relativo que tengan entre ellos.

b) Valorar equitativamente los puestos con base en su valor relativo.

c) Contar con polticas competitivas de sueldos.

d) Evaluar objetivamente y con la participacin de los diversos sectores de la

organizacin el desempeo laboral.

e) Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorreccin por los cambios internos y

externos de la compaa.

f) Incrementar la eficiencia en la seleccin, induccin y capacitacin de personal,

con base en los requerimientos de los puestos.
Esbozo del problema

La ausencia de un sistema para determinar tcnicamente la remuneracin al

personal de la compaa ha generado la siguiente problemtica:

a) Inconformidad del personal respecto a sus sueldos, en funcin al puesto que

ocupa.

b) Carencia de elementos objetivos para la fijacin de sueldos.

c) Continua rotacin de personal por la baja competitividad de los sueldos de

algunos puestos.

d) Baja productividad del personal.

e) Elevados costos de administracin de sueldos.

f) Baja motivacin del personal hacia el trabajo por falta de conocimiento del
desempeo laboral.

g) Insuficientes elementos objetivos para seleccin, induccin y capacitacin de

personal.

Cursos de accin

Los tipos y clases de cursos existentes en la compaa hace necesaria la

aplicacin de las tcnicas fundamentales de administracin de sueldos.

Es por ello que se ha considerado necesario efectuar inicialmente una

evaluacin de puestos por el sistema de puntos para determinar el valor relativo de los
puestos entre ellos y asignarles el valor monetario respectivo.

La tcnica anterior ser complementada con el diseo de un sistema para el

anlisis y la evaluacin del desempeo en el puesto, que conducir a calificar
objetivamente el logro de resultados del personal, para los efectos de aumentos de
sueldos, incentivos, ascensos y promociones, as como para la planeacin integral del
desarrollo del personal de la empresa.

Resultados esperados

El establecimiento de un sistema tcnico y participativo de administracin de

sueldos ser elemento fundamental de la infraestructura requerida para la integracin
de los objetivos de la empresa y del personal.

El personal tendr la seguridad de que su sueldo ser razonablemente equitativo

y que le proporcionar la oportunidad de satisfacer aceptablemente sus necesidades.
Esto coadyuvar al mejoramiento de la "moral de trabajo".
 Asimismo, como resultado de la descripcin de puestos, se contar con la
informacin adecuada para orientar el proceso de seleccin, induccin y capacitacin
de personal.

Recursos requeridos

a) Humanos:

Cuatro analistas contratados por obra determinada.

Comit devaluacin, compuesto por:

- El Gerente de Administracin de personal.

- El Gerente del Departamento de Organizacin y Mtodos.

- El jefe del Departamento de Sueldos y Salarios.

- El Jefe del Departamento de Integracin de Personal.

- El Jefe de la seccin de Estudios Tcnicos del Departamento de Personal.

- Un analista de la Gerencia de Organizacin y Mtodos.

- Un asesor externo.

b) Tcnicos:

Dos computadoras.

Manuales de valuacin de puestos de otras compaas.

c) Econmicos:

Mensual

Asesora externa $

Los cuatro analistas por obra determinada $

Viticos $

Materiales especiales $

Otros $
 Programa para el establecimiento de un sistema de administracin de sueldos

Gerencia de administracin de personal

a) Objetivo. Obtener un sistema de administracin de sueldos para el personal

hasta el nivel de Jefe de Oficina para el 23 de diciembre de... e implantarlo a
partir del 1 de enero del ao siguiente.

b) Programa. De actividades para la obtencin del sistema de administracin de

sueldos (vase el cuadro 15.4).
15.6. FACTORES INCIDENTES SOBRE LAS REMUNERACIONES
Las compensaciones a los miembros de la organizacin dependen tanto de
factores internos como externos. Entre los primeros se cuentan: el sistema adoptado
devaluacin de puestos, los incentivos, la productividad, la cultura organizacional
(incluyendo los valores), etc. Igualmente operan: el tamao y el i econmica de la
organizacin, las tasas de inflacin y as sucesivamente. Por ejemplo, en un artculo
sobre la compensacin de los ejecutivos en Mxico, se dice:

Las actividades econmicas que estn mejor pagadas son las de alta tecnologa
y bienes de consumo, los servicios financieros y banca, despus la farmacutica,
manufacturera y metalmecnica, aunque siempre hay excepciones en los sectores
(O'Farril y Pontones, 1997).

Otro ejemplo: Silvers y Rookley (1994) analizaron la relacin entre la tecnologa y

los salarios pagados en empresas estadounidenses y mexicanas. Encontraron lo
siguiente: el incremento en las exportaciones se dio entre las empresas que pagaban
altos salarios, en vez de las que tenan mayor desarrollo tecnolgico.

Por ende, la necesidad del benchmarking (vase el captulo 5B) se hace imperiosa.

15.7. SIGNIFICADO DE LA REMUNERACIN

Por otro lado, es importante mencionar que la compensacin no slo contiene
una acepcin econmica para los individuos. Por el contrario, segn Thierry (1998), la
paga presenta informacin en al menos cuatro facetas vitales para la identidad del ego
de los individuos:

a) Motivacin: la remuneracin se convierte en un instrumento al servicio de los

motivos y objetivos de las personas.

b) Posicin relativa: el salario proporciona, en muchos casos, retroinformacin

sobre el desempeo en el trabajo, en relacin con los estndares fijados;
igualmente implica la comparacin de la persona con otros individuos que
revisten importancia para ella.

c) Control: el salario implica el grado de ejercicio de poder de la persona sobre

su entorno.

d) Compra: la compensacin indica la cantidad de bienes y servicios que pueden

ser adquiridos y la facilidad de obtenerlos.

Desde este ngulo, entre ms visualice la persona estas facetas, mayor ser la
influencia sobre su motivacin y satisfaccin.

As pues, es necesario tomar en consideracin estos aspectos al fijar las

remuneraciones, especialmente si se desea establecer un vnculo entre el salario y la
motivacin.

Ejercicio 15.19

a) Qu aprendi en este captulo?

b) Cmo influir ese aprendizaje en su actuacin futura, tanto desde el punto de

vista personal como profesional? Formule un plan al respecto y vigile su
cumplimiento.

c) Qu preguntas respecto al contenido del captulo o a materias conexas se

plantea?
 Unidad 11

Evaluacin del desempeo

Un criterio de desempeo debera ser independientemente de los gustos,

perjuicios, intereses y preferencias de quien juzga. Esto es fcil en algunos
puestos mientras en otros es difcil....
 FERNANDO ARIAS GALICIA1
VCTOR HEREDIA ESPINOSA2
Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Determinar los valores con los cuales desea comprometerse respecto a la

evaluacin del desempeo.,formacin

Reflexionar respecto a la importancia de la evaluacin.

Practicar la entrevista de evaluacin del desempeo.

Relaciones interpersonales

Comentar los resultados de sus ejercicios con sus compaeros, escuchando los
puntos de vista. Presentar en asamblea sus conclusiones.

Actitudes

Expresar sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazar con su
posible prctica profesional.

1
Secciones 19.1 a 19.7 y 19.8.5, 19.9.

2
Secciones 19.8, 19.8.4 y 19.8.6 a 19.8.8.
c) Si no lo hubiera hecho, cules pudieron haber sido las consecuencias?

18.6. COLOFN

El aprovechamiento de los conflictos requiere de una personalidad abierta y lo

suficientemente madura como para no temer a las posibles fallas en el propio
comportamiento, permeada por un espritu sincero de mejora constante, con capacidad
para ver en los conflictos las posibilidades de nuevos aprendizajes y de ejercitar el
espritu innovador.

Ejercicio 18.11

a) Se considera con los atributos mencionados en el prrafo anterior?, por qu?

b) Estos atributos constituyen una fuerza o una debilidad?, por qu?

Ejercicio 18.12

a) Describa sus aprendizajes en este captulo.

b) Haciendo un balance entre el tiempo invertido en el anlisis de este

captulo y su aprendizaje, considera que result valiosa la experien

cia? Por qu?

c) Cmo aprovechar, en su vida personal y profesional, los aprendizajes de este

captulo?

d) Si se propuso aprovechar estos aprendizajes, cmo evaluar si rea mente lo est

haciendo o no?

REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Marx, K. y F. Engels, Obras escogidas, 2 tomos, Progreso, Mosc, 1971.

300
Planeacin y control

Establecer la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y dar
seguimiento a sus determinaciones.

Sancho:"... visto del seor a quien sirviremos, por fuerza nos ha de remunerar,
a cada cual segn sus mritos... "

(Cervantes: El ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha.)

Ejercicio 19.1

a) Marque las ideas fundamentales en el texto siguiente, y comntelas con sus

compaeros.

b) Llegue a consensos al respecto.

19.1. FINALIDADES Y NECESIDADES DE LA EVALUACIN

Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente, debe ser
cuantificado (por ejemplo: "En esta fbrica se producirn cada mes 50 000 artculos del
tipo X, cumpliendo con los estndares de calidad establecidos"), pues puede servir de
norma, estndar o criterio. En una etapa posterior se lleva a cabo el control; es decir, se
aprecia la ejecucin y se compara con el estndar y, en caso necesario, se establecen
las correcciones necesarias. (Recurdese tambin otra faceta trascendente de la etapa
de control: determinar si las acciones emprendidas influyeron sobre los resultados,
captulo 10.)

Ya se habl de la importancia de la seleccin, de la capacitacin y el desarrollo.

Debemos ahora controlar si esos procesos han sido satisfactorios (desde luego, uno de
los aspectos ms importantes al respecto es el trabajo en s mismo). La actividad de las
personas en sus tareas va a indicarnos si la seleccin y la capacitacin (o formacin)
han sido adecuados. Si no fue as, deberemos tomar las medidas correctivas
pertinentes. A primera vista, parecera no existir problema alguno aqu. Bastara que se
determinara si la ejecucin del trabajo es "satisfactoria", "eficiente", "productiva", etc.;
sin embargo, es precisamente definir el significado de satisfactoria o eficiente, lo que
ocasiona mltiples problemas, como se ver en el desarrollo del captulo.

Adems de servir de control, las medidas o criterios de ejecucin van a utilizarse

para conceder ascensos, premios, incentivos, etc., as como para diagnosticar
necesidades de capacitacin y desarrollo; en otras palabras, para detectar a los
mejores elementos y recompensarlos, por una parte, y, por la otra, para conocer las
posibles reas de oportunidad para caminar hacia el mejoramiento continuo. La
deteccin de estos elementos juega un papel vital en el desarrollo y el crecimiento de
cualquier organizacin. Desde luego, tambin interesa conocer a aquellos miembros
cuyo desempeo pueda mejorar a fin de capacitarlos mejor, cambiarlos a otro puesto,
etc. La evaluacin del desempeo puede servir igualmente para tasar la calidad o
efectividad de un departamento u organizacin, como base para el pago de salarios a
destajo, para evaluar diversos mtodos de trabajo, calcular costos, etc. y, sobre todo,
para determinar si est encaminada hacia el cumplimiento de su misin.

Por otro lado, es necesario insistir en un punto trascendente: de manera

frecuente efectuamos evaluaciones de la ejecucin o del comportamiento de las otras
personas.

Ejercicio 19.2. Indique si en la ltima semana ha efectuado juicios sobre el

comportamiento de las siguientes personas:

a) Amigos.

b) Profesores o superiores.

c) Compaeros.

d) Familiares.

e) Figuras pblicas (polticos, actores y actrices, msicos, etc.).

Entonces, tratndose de las organizaciones se intenta, con las tcnicas descritas

en el presente captulo, sistematizar y aprovechar dichos juicios en aras de la mejora
permanente. Por tanto, la ausencia de tales tcnicas no significa la carencia de
dictmenes respecto al desempeo de los dems y de uno mismo.

19.2. REQUISITOS DE LAS MEDIDAS DE EJECUCIN

19.2.1. Objetividad

Idealmente, un criterio de desempeo debera ser independiente de los gustos,

prejuicios, intereses y preferencias de quien juzga. Esto es fcil en algunos puestos
mientras en otros es difcil; por ejemplo, en el caso de un obrero, es fcil contar el
nmero de piezas producidas en una jornada; sin embargo, en el caso de un ejecutivo,
el gerente de la organizacin al emitir su juicio puede ser parcial si existe simpata o
antipata de por medio. Al establecerse los criterios de ejecucin se busca la mxima
objetividad.

Ejercicio 19.3

a) Indique las diferencias entre los trminos objetivo y subjetivo.

b) Indique las ventajas de contar con valoraciones objetivas versus subjetivas en

cuanto a su desempeo en varios papeles (estudiante, trabajador, amigo,
familiar).

302
19.2.2. Validez

Debe evaluar lo ms fielmente posible el grado de efectividad en el desempeo

del trabajo. Este es un problema ntimamente ligado con el inciso anterior. Sin embargo,
es posible tener medidas objetivas que no sean vlidas. Por ejemplo, podemos contar
el nmero de cigarrillos que fuma un ejecutivo al da, con lo cual tendremos una medida
objetiva, pero no indica la eficacia del ejecutivo al tomar decisiones.

En este punto es importante ligar la evaluacin del desempeo con el anlisis del
puesto o con el perfil de alto desempeo, tratados antes. Especficamente, dicho perfil
est dirigido a la determinacin de los comportamientos relativos al logro de la mejora
constante y de la competitividad (vase captulo 11).

19.2.3. Confiabilidad

Las medidas de ejecucin deben ser consistentes; es decir, deben dar resultados
semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y la
persona permanezcan iguales. De nada servira un criterio de ejecucin que calificara
hoy como "excelente" a un obrero y maana como "psimo", si la maquinaria, los
materiales, el esfuerzo del trabajador, etc., permanecieran constantes. Sera como
emplear un metro de goma para medir longitudes.

Ejercicio 19.4

a) Qu puede ocurrir si las maneras para evaluar su desempeo en los

diversos papeles mencionados en el ejercicio anterior no renen los requisitos
mencionados?

b) Uno de los medios ms empleados para valorar el desempeo acadmico de

los estudiantes son los exmenes, cules pueden ser las consecuencias para
usted si stos no cumplen con las condiciones mencionadas?

19.3. ALGUNAS MEDIDAS DE EJECUCIN COMNMENTE

EMPLEADAS
19.3.1. Cantidad de la produccin

Este ndice es utilizado ms frecuentemente; sin embargo, por s solo presenta

algunas limitaciones. Si un obrero produce muchas piezas, pero de baja calidad, tomar
nicamente la cantidad producida puede, en verdad, resultar contraproducente.

Cuando se emplea este ndice deben tenerse tambin en cuenta todas las
circunstancias relacionadas con la produccin.

Ejercicio 19.5. El obrero A produce 1000 piezas en una jornada y el obrero B slo 500:

a) Cul de los dos es el mejor?

 b) El obrero A trabaja en una mquina cuatro veces ms rpida que la del obrero
B. Cul es su conclusin respecto al desempeo de las dos personas?

c) Llegue a algunas conclusiones respecto a las comparaciones entre los

resultados obtenidos por personas diferentes.

Frecuentemente se expresa la produccin como un ndice o porcentaje en

referencia al tiempo empleado para producir cierto nmero de piezas y el "necesario"
para hacerlo.

Ejercicio 19.6. Si un obrero produce 5000 piezas en una semana pero debi producir
10 000, cul es su porcentaje de produccin?

Obviamente aqu la dificultad estriba en determinar el tiempo "nece sario" para

producir. Si se fija arbitrariamente, puede resultar demasiado bajo o demasiado alto, lo
cual, aparte de consideraciones netamente tcnicas, puede tener secuelas
motivacionales (un objetivo demasiado fcil deja de ser motivante; uno demasiado
difcil, tambin). Se encuentran aqu las dificulta des del anlisis de puestos tratadas en
el captulo 11; adems, puede emplearse un estudio de tiempos y movimientos; pero si
el trabajador sabe que el tiempo cronometrado servir tambin de estndar, puede
trabajar lentamente mientras es observado, a fin de determinar un estndar bajo el cual
despus ser fcil superar. Por otro lado, con frecuencia esos estndares deben ser
negociados con el sindicato. Todos estos factores influyen para tener una norma que no
siempre es igual al tiempo necesario para producir. Por otro lado, no todos los puestos
son mensurables en cantidad de pro duccin, ya sea por dificultades para medir la
"produccin" o porque sta no depende de la persona que ocupa el puesto. El nmero
de cartas escrito por una secretaria no depende de ella, sino de los asuntos tratados en
la oficina.

Ejercicio 19.7. El Gerente de una sucursal bancaria insiste en ser considerado

excelente, pues el nmero de nuevas cuentas de cheques abiertas lleg a 200 % en
relacin con el ao pasado, mientras en otra sucursal se mantuvo ese porcentaje.

a) Indique posibles factores ajenos al esfuerzo del Gerente para explicar dicho
incremento.

b) El primero de los gerentes citados denota un mejor desempeo que el

segundo?

19.3.2. Promedios de produccin

A veces se toma el promedio de produccin del grupo durante un lapso

determinado como norma o estndar, de tal suerte que las personas cuya produccin
se localiza por arriba del promedio son consideradas como las mejores. Esta prctica
est sujeta a diversas contingencias. En primer lugar, puede existir confabulacin del
grupo para bajar el promedio, con lo cual no tienen nada que perder y tal vez algo que
ganar. Esto, desde luego, aumenta los costos de la empresa. Por otro lado, el promedio
del grupo est sujeto a factores motivacionales, al grado de entrenamiento, a las
habilidades individuales, etc. Desde luego, los promedios slo pueden emplearse
cuando hay varias personas realizando la misma labor.

19.3.3. Promedios por grupos seleccionados

Pueden tratar de evitarse algunas contaminaciones de los promedios de

produccin si en lugar de emplear los datos de todos los obreros del grupo, se
seleccionan algunos que se consideren imparciales. En este caso, naturalmente,
pueden existir presiones por parte de los dems obreros para una baja en la norma por
parte de los seleccionados. Puede realizar la tarea el mayordomo o supervisor de lnea
y sobre eso fijar la norma; pero tal cosa tambin presenta dificultades pues puede
suceder que aqul no tenga la destreza necesaria o que est interesado tambin en
fijar normas bajas o altas.

Ejercicio 19.8. Imagine algunas formas de evitar la contaminacin de los promedios de

produccin por parte de las personas (sean colaboradores, asociados o supervisores).

19.3.4. Extrapolacin a partir de otras tareas semejantes

Este mtodo se emplea frecuentemente en puestos o trabajos de nueva

creacin, en los cuales no se tiene experiencia previa para fijar normas o estndares;
desde luego, si el criterio de desempeo para la labor tomada como modelo est mal
fijado, ese vicio va a contaminar el estndar para la nueva tarea.

19.3.5. Estudios de tiempo

Desde que Taylor, seguido por Gilbreth y otros, introdujo el estudio de los
movimientos y el tiempo empleados en realizar una tarea, este mtodo ha levantado
innumerables polmicas. Considerado por unos como una panacea para todos los
problemas industriales (desde evitar desperdicios hasta terminar con los sindicatos) y
como medio de inhumana explotacin por otros, el estudio de tiempos y movimientos ha
demostrado paulatinamente que no es lo uno ni lo otro. Como todos los dems
mtodos, est sujeto a una serie de factores que pueden invalidarlo. Como se
recordar, consiste, a grandes rasgos, en cronometrar el tiempo empleado en realizar
cada una de las partes en las cuales se ha dividido una tarea, en agregar cierto
porcentaje de tiempo como tolerancia y en fijar como norma el resultado. Desde luego,
si un trabajador se da cuenta que junto a l est una persona con un reloj, anotando
cada uno de sus movimientos, esa percepcin ya es un factor cuya influencia puede ser
radical en los resultados. Por otro lado, puede tener inters especial en trabajar a un
ritmo ms lento sobre todo si el tiempo va a servir para fijar premios o incentivos. Los
resultados dependen tambin de la experiencia y la habilidad del trabajador, de la
integracin del grupo y las presiones ejercidas sobre l, etc. Factores como los
antecedentes culturales y sociales del trabajador pueden tener importancia. En un
estudio se puso en claro que aquellos trabajadores que provenan de hogares obreros
tendan a frenar la produccin, mientras quienes venan de la clase media y alta tendan
a identificarse ms con la empresa y, por tanto, a rebasar los estndares. En resumen,
los estudios de tiempos deben ser tomados con cierta cautela, como todos los dems
mtodos de fijacin de normas.

19.3.6. Calidad de produccin

Si slo se tiene en cuenta la calidad, puede darse el caso de existir una calidad
extraordinaria, pero una cantidad muy reducida, o a la inversa. Frecuentemente se
consideran ambas. Una situacin muy comn es que cada pieza defectuosa debe ser
corregida o reparada por el mismo operario o el mismo equipo de trabajo. El tiempo
empleado en ello le resta la oportunidad de producir otras piezas por lo cual, para evitar
esta situacin, al momento de trabajar se pondr atencin tanto a la calidad como a la
cantidad. Desde luego, en algunos casos existen problemas para definir y/o medir la
calidad, sobre todo si se trata de trabajos en donde no existe una produccin fsica, sino
se otorga un servicio. No obstante, puede recurrirse a la opinin de los clientes internos
o externos para recabar informacin sobre el desempeo (vase el artculo de Arias
Galicia sobre la calidad de la enseanza en el libro de Lecturas).

Ejercicio 19.9

a) Emite juicios sobre la calidad de los productos adquiridos?

b) En algunas ocasiones algn representante de la empresa fabricante de algn

producto o servicio le ha solicitado mencionar los aspectos integrantes de la
calidad del mismo, de acuerdo con su opinin?

c) Por ejemplo, segn su criterio cules seran las facetas importantes del
comportamiento de calidad de un mdico?

19.3.7. Productividad

En trminos generales, se considera como productividad la relacin entre los

resultados obtenidos y los recursos empleados

La productividad puede emplearse como medida del desempeo para ejecutivos,

y en todos aquellos puestos en los cuales los resultados dependen del
aprovechamiento idneo de los recursos. Pueden establecerse comparaciones, si todas
las dems circunstancias son iguales, para definir medidas de eficiencia.

Ejercicio 19.10

a) Una compaa tiene dos sucursales en la misma ciudad, cada una con 10
vendedores. La sucursal A vende en un ao $ 1 000 000, mientras la B slo
vende $ 500 000. En cul de las dos parece haber mayor productividad?, por
qu?
 b) Si la sucursal A tiene un mercado con mayor potencial econmico, la
comparacin es equitativa?

En referencia al factor humano no siempre pueden medirse fcilmente todas las

facetas (motivacin, por ejemplo), por lo que generalmente se incluyen slo los
recursos materiales para calcular la productividad. Sin embargo, si se atiende al
principio fsico de que la materia no se crea ni se destruye sino nicamente se
transforma, es claro que la productividad se debe tambin al factor humano:
compromiso con la misin, coordinacin, creatividad, conocimientos, etctera.

19.3.8. Tiempo de servicios

En ocasiones se utiliza la antigedad como criterio de efectividad, pues se

considera que un mayor tiempo desempeando un trabajo permite a la persona adquirir
mayor experiencia y, por tanto, ejecutarlo mejor. En especial los sindicatos son muy
inclinados a tomar como base la antigedad para los ascensos, aunque dicha
preferencia est desapareciendo paulatinamente. Por otro lado, un mayor tiempo en un
empleo puede tambin dar lugar a la adquisicin de mayor nmero de vicios y ardides,
e igualmente puede conducir a aburrimiento, motivacin baja, frustraciones,
resentimientos, etc., todo lo cual puede afectar el futuro desempeo de un trabajo.

Ejercicio 19.11. Ofrezca otros argumentos a favor y en contra de considerar el tiempo

ejerciendo un trabajo como medida de efectividad en el mismo.

19.3.9. Cantidad requerida de capacitacin

Ya se habl de la necesidad de formar a cierto personal. Si una persona requiere

un mes para aprender una tarea, mientras otra necesita slo 15 das, se dice que la
segunda es ms eficiente o ms hbil; pero esto slo es vlido si la escolaridad y la
experiencia laboral anterior de las dos es ms o menos semejante.

19.4. COMBINACIN DE DIVERSAS MEDIDAS DE EJECUCIN

Las opiniones de los jefes inmediatos y del equipo de trabajo pueden tambin
tomarse, con las reservas del caso, como apreciaciones del desempeo; acarrean
ciertos riesgos si se emplean en una forma indiscriminada y absoluta sin seguir las
sugerencias vertidas en este captulo al respecto. Para evitar los sesgos,
frecuentemente se recurre a la combinacin de varias medidas en un solo ndice, lo
cual tampoco deja de acarrear ciertos cuestionamientos. Uno de los principales se
plantea as: en qu grado debe cada medida de eficiencia contribuir o "pesar" en el
ndice total?

19.4.1. Pesos iguales

Algo es evidente: no todos los criterios tienen una contribucin igual en todos los
casos; por ejemplo, un cirujano del IMSS podra pensar en un criterio: nmero de
personas curadas despus de ser operadas por l. Pero tambin debe llenar las formas
de incapacidad para justificar la ausencia del trabajador en la empresa, las cuales
sirven de base para pagarle las prestaciones monetarias a que tiene derecho, mientras
est incapacitado para trabajar. Supngase: el cirujano frecuentemente omite datos en
esas formas, lo cual acarrea algunos trastornos administrativos y retrasa el pago de los
salarios por incapacidad al trabajador. Adems, el ndice compuesto de su efectividad
se toma por partes iguales: el porcentaje de xitos en las intervenciones quirrgicas y el
nmero de errores en los trmites administrativos. Sera justo dar una ponderacin
igual a ambos aspectos?

19.4.2. Pesos adjudicados a criterio de los expertos

Una manera de superar las limitaciones anteriores es presentar la lista de

factores para evaluar a un grupo de expertos o personas muy bien compenetradas del
trabajo a fin de determinar la importancia relativa de cada uno de los criterios de
ejecucin. Se tendr as una ponderacin de cada uno de los elementos integrantes de
la evaluacin general. Este mtodo est muy relacionado con el diseo del perfil de alto
desempeo tratado en el captulo 11.

19.4.3. Contribuciones y costos entiempos monetarios

Es frecuente encontrar que un criterio de efectividad es el de las unidades

monetarias (pesos, bolvares, lempiras, pesetas, dlares, etc.). En algunas empresas se
considera, por ejemplo, como mejor al vendedor cuyas operaciones alcanzan un nivel
ms elevado en dinero. Puede pensarse incluso en establecer una especie de estado
de prdidas y ganancias para cada persona, anotando por una parte los costos
incurridos en relacin con ella (sueldos, prestaciones, desperdicios, errores, etc.) y, por
otra, las contribuciones (valor de la produccin total o de ventas, sugerencias,
innovaciones, etc.). Aunque a primera vista puede resultar atractiva esta sugerencia,
tambin tiene puntos dbiles. En primer lugar, llevar una contabilidad de este tipo puede
resultar costoso en tiempo y en dinero. En segundo lugar, no todos los beneficios ni los
costos son cuantificables en trminos monetarios. Por ejemplo, cunto cuesta que una
recepcionista atienda mal a un cliente? (verbigracia, ste se enoja y no vuelve a
comprar en esa empresa). En tercer lugar, no todos los costos y beneficios son
observados siempre. En el ejemplo anterior, el hecho puede pasar inadvertido si no es
un cliente importante. En cuarto lugar, las causas de algunos costos y beneficios son
difciles de seguir y adjudicar: la recepcionista estaba resentida porque un minuto antes
el jefe la reprendi muy acremente, en forma injusta. Quin es el principal res-
ponsable? Por ltimo, estos aspectos de costos y beneficios no siempre son exactos y
vlidos. Por ejemplo, un cliente de un gran almacn puede interesarse por una corbata
y es tan bien atendido por el dependiente que decide, adems, comprar un refrigerador
en ese mismo almacn. En este caso el beneficio debera ser adjudicado a ese
empleado, pero lo ms seguro es que ser abonado al vendedor de refrigeradores.

19.5. LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LAS MEDIDAS DE

EJECUCIN
Como se ha visto ya, las medidas de ejecucin o criterios de desempeo no son
fciles de fijar; sin embargo, deben ser establecidos porque con base en ellos se
tomarn diversas decisiones. En estos prrafos se tratan algunos requerimientos para
la toma de decisiones por parte de los directivos, sobre todo en cuanto a las relaciones
con sus colaboradores o asociados.

19.5.1. Desconocimiento de todas las variables

Evidentemente, el directivo no debe adjudicar toda la importancia al criterio de

desempeo como nica fuente de informacin. Por el contrario, deber enriquecerla y
complementarla con otras fuentes para lograr efectividad en sus decisiones. En
ejemplos que se han dado a lo largo de este captulo se ha destacado que el ndice o
las medidas de ejecucin no siempre pueden considerar todas las circunstancias, tanto
presentes como futuras. En una empresa, pongamos por caso, existe una vacante de
gerente de una sucursal fornea. Debe ascenderse a ese puesto al mejor agente
aunque tenga slo estudios de primaria, o debe preferirse a un vendedor medio, pero
con estudios de administracin?

19.5.2. Factores personales

En las decisiones frecuentemente intervienen no slo aspectos racionales y

lgicos sino tambin factores personales de quien las toma. Debe precaverse que la
decisin est fundamentada lo mejor posible y que pueda demostrarse sobre datos
objetivos. De otra manera, pueden darse visos de favoritismo o antipata, los cuales
minarn la autoridad moral.

19.5.3. Excepciones

Probablemente donde ms cauteloso debe mostrarse cualquier directivo es en el

manejo de las excepciones. Antes que nada, se debe tratar de encontrar los posibles
factores incidentes en ellas. As por ejemplo, si se detecta que el obrero A produce muy
por debajo de la norma, en lugar de indemnizarlo y despedirlo, se deben buscar los
posibles factores causales de ese resultado. Tal vez se deba a una capacitacin
defectuosa, a una deficiente seleccin o a un problema de personalidad, etc. Muy
frecuentemente el problema radica en una falta de comunicacin: nadie se ocup de
darle a conocer el perfil de alto desempeo o los comportamientos o estndares
esperados. Igual atencin debe prestarse al trabajador muy efectivo. A qu se debe el
xito?, "eso" puede ser enseado a los dems?, no es demasiado baja la fijacin del
estndar?, etctera.

Ejercicio 19.12. Indique las ventajas y desventajas de indagar las razones y

motivaciones en cuanto a un desempeo bajo y uno alto.

19.6. CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES DE LAS MEDIDAS DE

EJECUCIN
En esta seccin se intenta dar algunos ejemplos de cmo las medidas del
desempeo pueden dar lugar a conductas cuyas secuelas quiz sean negativas para la
organizacin y/o para sus miembros.

19.6.1. Fijacin de la atencin en cierto tipo de comportamiento

Al establecer una norma o estndar, la atencin se dirige hacia ello y fre-

cuentemente se pasan por alto aspectos de importancia. Si se sabe que haciendo tal y
cual cosa se va a ser considerado como "bueno", entonces aquella conducta pasa a ser
el centro de la atencin y pueden descuidarse otras cosas importantes. Por ejemplo, si
el estndar es producir 100 piezas de cierta calidad en un da, entonces puede pasarse
por alto el mantenimiento preventivo de la mquina.

Ejercicio 19.13. Qu puede ocurrir si la mquina ya requiere de lubricacin, pero no

se aplica para poder cubrir el estndar?

19.6.2. Sistemas de evasin

El simple hecho de establecer una norna puede constituir un reto para muchas
personas para tratar de evadirla sin consecuencias o cumplirla en una forma artificial.
Esto es ms tentador si cumplir o no con el criterio implica premios o sanciones de
cualquier tipo. Puede tratar de evadirse el estndar pasando piezas defectuosas o
contndolas de ms ("jugarle al alambrito";3 se dice en la jerga organizacional en
Mxico), etctera.

En una fbrica donde haba una determinada cuota de produccin mensual, al fin
de dicho trmino slo se procesaban las rdenes ms fciles a fin de alcanzar la
cantidad, mientras otras rdenes que haban llegado antes se quedaban atrs, con el
consecuente disgusto de los clientes, el retardo en facturacin, etc. En otras fbricas se
ha observado que se trabaja ms despacio al principio de mes, mientras que al finalizar
ste, para tratar de cubrir la cuota, se sobrecargan las mquinas, los jefes autorizan
horas extra, etc. En una compaa, los vendedores tenan una cuota mensual de ventas
y si la rebasaban reciban un premio. Se observ que una vez cubierta la cuota no
pasaban ms rdenes, sino que con diversos pretextos esperaban hasta el mes
siguiente a fin de levantar el pedido ("hacan su guardadito"); tenan as ya parte de las
ventas del mes siguiente. A veces los clientes se enojaban, la facturacin y el cobro se
retrasaban, etctera.

Ejercicio 19.14

a) En sus das escolares, ha observado la proclividad a tomar con calma el

curso al inicio del mismo y a acelerar el paso al final? Describa las
consecuencias.

b) Qu repercusiones financieras y de otro tipo pueden acarrear las medidas

3
Se deriva del juego de billar en donde cada contendiente pasa de un lado a otro las cuentas insertas en
un alambre (como si fuera un baco) segn el valor de las bolas; en ocasiones, un jugador pasa ms
cuentas de las debidas y gana no por la brillantez de su desempeo sino por el descuido del otro al
sumar los puntos.
 descritas?

c) Cmo intentara evitar los comportamientos descritos en los prrafos

previos?

o Tentacin para vencer el estndar sin consecuencias negativas.

o Tendencia a trabajar con mayor laxitud al inicio del periodo y ms

aceleradamente al final.

o Inclinacin a efectuar "guardad tos".

Si la falta de cumplimiento del criterio se usa para reprimendas o sanciones, el

empleado puede perder tiempo buscando la forma de justificarse; puede preparar
largos informes al respecto en lugar de prestar atencin a problemas actuales o futuros.

En otras ocasiones, los datos de los informes de ejecucin pueden estar

viciados. En una fbrica, el superintendente acostumbraba "ajustar" el nmero de
trabajadores entre diversos departamentos, para dar resultados ms o menos
constantes de productividad. Naturalmente se estaba perdiendo informacin valiosa.

Las medidas del desempeo inadecuadamente establecidas pueden dar lugar a

fricciones dentro de la organizacin; por ejemplo, en una fbrica se fij un estndar muy
alto para los obreros. Al no alcanzarlo, el gerente adjudic la falla a una mala
capacitacin; este departamento afirm su entrega a esta funcin, pero que el
departamento de Seleccin no proporcionaba buenos candidatos; a su vez, ste se
defendi diciendo que no poda conseguir mejores personas con las remuneraciones
fijadas por la Gerencia de Personal, etc. Cada departamento perdi muchas horas
recabando informacin para justificar su punto de vista y su actuacin, en vez de buscar
los factores incidentes y las posibles soluciones.

En resumen, si las medidas de ejecucin no estn establecidas con cuidado y no

son empleadas juiciosamente, pueden dar lugar a comportamientos que van en contra
del buen funcionamiento de la organizacin. Todos lo prrafos previos tienen por objeto
preveer el empleo inadecuado de las tcnicas tratadas en seguida. Es imperativo traer
a colacin un aspecto vital: las tcnicas en s no son buenas ni malas; todo depende de
la forma en la cual se utilicen.

Pese a todos los riesgos y problemas, como se advirti en el primer inciso de

este captulo, de todas maneras efectuamos evaluaciones del desempeo. As pues, se
trata de aprovechar dicha accin y sistematizarla con las tcnicas tratadas a partir de la
seccin 19.8.

19.7. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS VALORES

Resulta de capital importancia establecer una conexin estrecha entre la
evaluacin del desempeo y los valores. Si stos quedan slo en el nivel de
declaracin, sin ser aplicados cotidianamente, es muy posible encontrar muchas de las
problemticas descritas anteriormente. En cambio, si una organizacin no slo expresa
los valores generales sino aquellos especficos de la evaluacin y los ejerce y cultiva
da a da, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una herramienta
poderossima para elevar la calidad y competitividad.

Ejercicio 19.15

a) Indique en cul organizacin se sentira mejor e indique las motivaciones al

respecto:

La evaluacin del desempeo se utiliza para reprimendas y sanciones.

La evaluacin del desempeo se emplea para indicar posibles reas de

oportunidad para aprender y desarrollarse.

b) Si usted debe evaluar el desempeo de sus asociados o colaboradores, o sus

docentes, indique los valores con los cuales se compromete en dicha accin.

19.8. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Se pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se
compara a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera ms
eficiente los esfuerzos de la organizacin.

La evaluacin del desempeo se refiere a una serie de factores o aspectos que

apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un
puesto o trabajo.

Para muchos, la evaluacin del desempeo entraa un riesgo de error y

subjetividad; sin embargo, estos aspectos se reducen a un mnimo siguiendo las
precauciones indicadas adelante y, en todo caso, los resultados o conclusiones a que
conduzcan sern seguramente utilizadas para lo nico que justifica su empleo: el
beneficio del trabajador y la organizacin, mediante una mejor y mayor comunicacin
jefe/colaboradores (asociados).

Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciacin

subjetiva, la evaluacin del desempeo se auxilia de medios para valorar
separadamente, en un periodo preciso y con la mayor objetividad y facilidades posibles,
aquellos resultados del trabajo de una persona que influyen en la organizacin.

La recopilacin de datos sobre aspectos tales como: unidades producidas por un

trabajador, errores cometidos, material desperdiciado, aciertos e innovaciones logradas,
etc., tambin orienta el juicio de quien evala, y constituye, por lo mismo, una base
objetiva que puede ser aprovechada tcnicamente para la evaluacin del desempeo.
Desde luego, siempre los datos objetivos deben preferirse a las opiniones del
supervisor; es decir, no tiene caso pedir la opinin si un elemento objetivo4 puede ser
utilizado para clasificar en alguna categora al trabajador (apto, regular, bajo, etc.).

En esta tcnica se considera exclusivamente un tiempo, y el resultado de la

evaluacin se consigna por escrito, de modo que podemos tener a la larga un
panorama de la efectividad del trabajador.

La evaluacin del desempeo se refiere nicamente a una persona concreta y

determinada. Aqu se presenta una diferencia sustancial con el anlisis y la valuacin
de puestos y el perfil de alto desempeo (vase captulo 11), los cuales son
impersonales; sin embargo, las tcnicas citadas sirven de norma o estndar para
comparar el desempeo del trabajador. La evaluacin, en este caso, slo se ocupa de
aquellos factores que influyen directamente en la ejecucin del trabajo. Por ltimo, la
tcnica objetivo del presente captulo busca hacer que sta sea fcil y rpida sin
perjuicio del objetivo perseguido, concentrando los requerimientos tcnicos en quien
disea e implanta el sistema a fin de dar la mxima facilidad a quienes van a aplicarlo.

19.8.1. Principales objetivos de la evaluacin del desempeo

Para la organizacin

La evaluacin del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del avalo del

capital humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se
aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar,
fcilmente pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, gerentes y directivos.

Una evaluacin tcnica permite conocer en el momento necesario a quines

debe darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse fundamentalmente en
los periodos de prueba, qu trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los
puestos de confianza, qu cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el
personal, etc. Puede, incluso, servir tambin de fundamento para determinar
necesidades de entrenamiento, productividad, comunicacin y desarrollo, y permite a la
organizacin mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un cambio efectivo
en las actividades del trabajo.

Para el jefe inmediato

Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el
desempeo de los empleados para tomar decisiones, adems de mejorar los resultados
del capital humano en la organizacin.

La evaluacin del desempeo pretende mejores relaciones del supervisor con su

4
Es muy frecuente encontrar la carencia de este tipo de datos en las organizaciones pues todava no se
tiene una mentalidad de evaluacin. Por ende, es altamente recomendable implantar, en la medida de 1o
posible, tales mediciones (FAG).
personal,5 ayuda a soportar su opinin en casos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende, mejorar su labor de supervisin,
contribuyendo a la modificacin y desarrollo de su personal.

Para el trabajador

Muchos autores consideran que uno de los beneficios ms apreciables de esta

tcnica consiste en dar a conocer peridicamente a los empleados el nivel de
resultados alcanzados as como aquellos aspectos en los cuales se espera una mejora
de su parte. El trabajador puede entonces perfeccionarse. Estimula, adems, su
esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos, con el reconocimiento de sus
supervisores. Cuando se identifican deficiencias en su desempeo no podr
argumentar desconocimiento, porque peridicamente se ha estado evaluando su
comportamiento dentro de la organizacin.

El trabajador cuya evaluacin de desempeo se realiza peridica y sis-

temticamente tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que su
esfuerzo no pasa inadvertido, y que la organizacin toma inters en su trabajo.6

En resumen, el propsito es proporcionar una retroalimentacin adecuada para

los empleados (incluyendo a los supervisores y a los directivos) en su desempeo y la
oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organizacin.

19.8.2. Correlacin con los incentivos

Cuando en una organizacin se establece un sistema de incentivos, ocurre con

frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse con ellos, bien sea por la
dificultad de fijar las unidades que se producen, porque la calidad podra resentir
perjuicios, o por cualquier otra circunstancia; en estos casos la evaluacin del
desempeo puede ayudar a determinar quines deben recibir los incentivos o, en su
caso, los incrementos en las percepciones fijas.7

19.8.3. Diversos mtodos de evaluacin

Para evaluar el desempeo en el trabajo, existen diversos mtodos o ins-

trumentos que varan en calidad, precisin, complejidad, etc.; mencionamos aqu los
ms conocidos en nuestro medio, citando en principio los ms sencillos, y terminando
con los que requieren conocimiento y entrenamiento tcnicos, as como asesora y

5
Siempre y cuando sea llevada a cabo sin apasionamientos ni prejuicios, sino tomando slo en
consideracin los resultados en relacin con el trabajo (FAG).
6
Especialmente si se le ha dado a conocer el perfil de alto desempeo. Algunas organizaciones solicitan
a los trabajadores la evaluacin de sus propios logros a fin de comentar las disparidades y concordancias
con el jefe o supervisor inmediato (FAG).
7
En estos casos se presenta una mayor posibilidad de negociacin implcita entre el jefe y el colaborador;
es decir, el superior se compromete a dar una buena evaluacin si el ltimo cumple con ciertos
requerimientos o favores. Se presta tambin a mayores posibilidades de prejuicios. Por tanto, los jefes o
supervisores deben ser capacitados en el manejo de esta tcnica (FAG).
prctica supervisada.

Mtodo de comparacin

Como su nombre lo indica, este mtodo compara el desempeo de los individuos

en cualquiera de las tres formas siguientes:

Alineamiento

En razn a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados, se

lista por orden a todos los individuos objeto de la evaluacin; del menos efectivo al
considerado ms efectivo.

Ejercicio 19.16

a) Prepare una lista de sus colaboradores (o de sus docentes), colocando en

primer lugar al ms efectivo y en ltimo al menos.

b) Qu ventajas y desventajas presenta este mtodo?

Comparacin por pares

Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a cada trabajador
con cada uno de los integrantes de su grupo y sealando en cada par quin posee un
mejor desempeo; como consecuencia, se considerar mejor quien resulte con mayor
nmero de marcas en relacin con sus compaeros.

Aunque este mtodo es muy sencillo, tiene como principal inconveniente el

tiempo pues aumenta considerablemente el nmero de las comparaciones por cada
persona incluida.

La frmula para encontrar el nmero de comparaciones es:

en donde N es el nmero de personas para comparar. Debido a lo laborioso de la tarea

muchas veces este mtodo se limita a la evaluacin del trabajo en general ms que a
caractersticas especficas, pues en este caso el nmero de pares se eleva
considerablemente.

Ejemplo. En un departamento hay tres trabajadoras: Margarita, Luca y Martha. Los

pares quedan integrados as:

__Margarita __ Luca

__Margarita __Martha
 __Luca __ Martha

Se coloca una marca en la lnea delante del nombre, en cada par, para sealar a
las persona ms efectiva dentro del mismo. La persona con ms marcas se considera
la ms efectiva (FAG).

Ejercicio 19.17

a) Prepare una lista de sus colaboradores (o docentes). En seguida, forme pares

con dichos nombres cuidando lo siguiente: cada persona debe ser comparada
con cada uno de los miembros del grupo.

b) Marque, dentro de cada par, la persona ms efectiva en su trabajo. c) Cuente

el nmero de marcas de cada persona. Quien tenga ms ser considerada la
ms efectiva dentro del grupo.

d) Qu ventajas y desventajas tiene este mtodo, a su juicio?

Distribucin forzosa

Este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones:

1. El 10 % con calificacin muy inferior.

2. El 20 % con calificacin inferior.

3. El 40 % con calificacin promedio.

4. El 20 % con calificacin superior.

5. El 10 % con calificacin muy superior.

Cuando el grupo es pequeo y/u homogneo, resulta inaceptable la distribucin.

Por ejemplo, si slo hay cinco trabajadores con resultados semejantes, quedara
descartado el mtodo.8

Mtodos de escalas

Se evala al individuo en relacin no con su grupo de trabajo, sino con una

escala previamente determinada y en la cual se representa cada factor por una lnea
horizontal, cuyos extremos corresponden al grado mnimo y al grado mximo, a fin de
que la colocacin de una marca indique el grado de desempeo logrado por el
trabajador a juicio del evaluador.

8
Desde luego, puede reducirse el nmero de categoras: 30 % con rendimiento inferior, 40 % por
desempeo medio y 30 % con ejecucin superior. Por otro lado, si en vez de calificacin global se evala
cada uno de los factores del puesto, la tarea se complica (FAG).
 Escalas continuas. Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y
otro del factor evaluado se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una
mayor flexibilidad en el juicio del evaluador y los diferentes grados en el desempeo de
los subordinados (vase cuadro 19.1).

Ejercicio 19.18

a) Prepare una lista de factores para evaluar en un puesto o trabajo. Puede

elegir.el de docente.

b) Evale, siguiendo los valores aceptados por usted en el ejercicio 19.14, a los
 colaboradores o docentes.

Un mtodo para obtener factores y confiabilizar y validar una escala en relacin

con el perfil de alto desempeo docente se encuentra en el libro de Lecturas (FAG).

Si se ha preparado el perfil de alto desempeo, de acuerdo con los lineamientos

del captulo 11, prcticamente se obtiene en forma automtica el formato para la
evaluacin del desempeo, en una escala continua (FAG).

Escala discotinua. Es aqulla que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el

paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado
una definicin especfica.

Este mtodo de evaluacin, uno de los ms usuales por su fcil manejo, tiene el
inconveniente de que la evaluacin que se hace de un factor determinado puede influir
sobre la evaluacin de los restantes ("efecto de halo"), por lo que se aconseja evaluar a
todos los individuos del grupo sobre un mismo factor, antes de pasar a evaluar el
siguiente. Otro defecto es el llamado de "tendencia central", consistente en considerar a
todos los evaluados como normales o promedio, por lo cual se recomienda utilizar
nmeros impares de grados, para evitar la tendencia de evaluar en el centro o punto
medio de la escala (vase cuadro 19.2).

Mtodos de listas de comprobacin

Con stos, se pretende que el supervisor no se d cuenta exacta de cul ser el

resultado de su evaluacin, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo
que pudiese sentir alguno de los trabajadores.

Listas ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidado-

samente preparadas. Se recomienda no menos de 25 ni ms de 100. A cada enunciado
corresponde un valor diferente, que el supervisor desconoce.9

Listas de preferencia. A diferencia de las anteriores, stas contienen frases

agrupadas de cuatro en cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables. El
supervisor debe sealar, en cada grupo, nicamente las dos frases que, a su juicio,
describen mejor al evaluado. Con esto se pretende contrarrestar la actitud favorable o
desfavorable que exista hacia los trabajadores, en virtud de que slo una de las
expresiones positivas y una de las negativas tiene un valor determinado y las otras dos
restantes carecen de ste.10

9
Se suman despus los puntos de cada marca y se comparan las puntuaciones de las personas
evaluadas a fin de determinar la efectividad de cada cual. Se recomienda seguir el mtodo de Thurstone
para preparar la escala. Vase el captulo 5 de la obra de Summers, Medicin de actitudes, publicado por
esta editorial, FAG. (Vase cuadro 19.3.)
10
El supervisor debe marcar, en cada caso, uno de los enunciados positivos y uno de los negativos, FAG.
(Vase cuadro 19.4.)
 A tal mtodo se le denomina, en ocasiones, "mtodo de seleccin forzada". Es
importante evitar que el evaluador conozca cules declaraciones se tienen en cuenta y
cules no, pues de otra manera podra manipular la evaluacin. Este mtodo, segn
diversos estudios, desagrada a algunos supervisores precisamente porque no les
permite conocer los resultados de la evaluacin.
19.8.4. Anlisis de la ejecucin del trabajo

Otro enfoque a la evaluacin del desempeo del trabajo, relacionado con el

concepto de la administracin por objetivos ha sido sugerido por Douglas McGregor.
Brevemente, consiste en:

a) El primer paso en este proceso es llegar a un claro establecimiento de las

principales responsabilidades del puesto o trabajo. Ms bien que una descripcin
formal del mismo, es un documento extrado por el subordinado despus de
estudiar el anlisis del puesto aprobado por la organizacin. Define las amplias
reas de su responsabilidad tal como realmente operan en la prctica.

b) El jefe y el empleado discuten ampliamente el escrito y lo modifican si es

necesario hasta que ambos estn de acuerdo.
 c) Se fijan, a partir de esta declaracin de responsabilidades, las metas del
trabajador para un periodo determinado (por ejemplo: seis meses). Estos
objetivos son acciones especficas que el trabajador se propone llevar a cabo.

d) Al trmino de seis meses, el subordinado hace su propia apreciacin de lo que

ha obtenido en relacin con las metas establecidas.

e) Se efecta una entrevista y se examina conjuntamente entre el superior y el

subordinado, dicha autoapreciacin culmina con el establecimiento de nuevas
metas para el siguiente periodo.

Este plan cambia el nfasis de la apreciacin hacia el autoanlisis y el enfoque

del pasado hacia el presente y el futuro.

La preparacin de un perfil de alto desempeo (vase captulo 11) constituye un apoyo

valioso para este tipo de evaluacin (FAG).

19.8.5. La evaluacin de 360 grados

En aos recientes se ha puesto en prctica una evaluacin integral consistente

en preparar listas de verificacin con los aspectos primordiales para el puesto y solicitar
a colaboradores, colegas y superiores la evaluacin, de manera annima, del
comportamiento y los resultados de cada persona. Cada cual tambin se autoevala.
Posteriormente se entrega a cada persona un resumen de las calificaciones. De esta
forma, cada individuo puede tener una idea de cmo es percibido por los dems y
establecer comparaciones con su propia apreciacin.

Con frecuencia, las evaluaciones se complementan con la aplicacin de

exmenes psicolgicos y centros de evaluacin (vase captulo 12), y se tienen
entrevistas individuales con consultores especializados. A partir de la retroalimentacin
recibida y de la propia reflexin se establecen metas de desarrollo personal e, inclusive,
del equipo de trabajo.
 Tambin se ha empleado este mtodo en esferas ajenas a las organizaciones
productivas; por ejemplo, en las relaciones familiares.

La experiencia obtenida indica no slo un provecho sustancial del mtodo sino el

agrado de los participantes en el mismo. Desde luego, es un mtodo aparentemente
costoso; pero existen indicios para pensar que los beneficios superan a los
desembolsos.

19.8.6. Necesidad de capacitacin

Una vez sealado el mtodo a seguir de acuerdo con lo establecido en los

apartados anteriores, debern realizarse aplicaciones experimentales y de prctica, as
como entrenar debidamente a los calificadores, lo cual permitir aprovechar al mximo
posible el instrumento elegido, por muy rudimentario que sea.11

19.8.7. Problemas psicolgicos de la evaluacin

El primero es el conocido con el nombre de "efecto de halo"; consiste en la

influencia ejercida por el comportamiento general de un trabajador sobre la evaluacin
de cada uno de los factores calificados, principalmente si el primero se considera fuera
de lo normal. Debe sospecharse la presencia del "efecto de halo" cuando la mayora de
trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme en los grados en que se les califica
respecto de diversos factores.12

Para evitar este influjo suele aconsejarse calificar separadamente en cada factor
a todo el grupo, lo cual impide el influjo de unas habilidades sobre otras. Tambin se
recomienda invertir el sentido de las escalas de modo que si algunas de ellas tienen
colocado su grado mximo a la izquierda, otras comiencen por el mnimo.

Otro problema de ndole psicolgico es el conocido con el nombre de "tendencia

central", el cual consiste en considerar a todos los trabajadores como normales o
promedio; esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Esta tendencia
es ms problemtica porque arranca de un principio real: la mayora de los trabajadores
suelen ser promedio en cuanto a muchas habilidades y atributos. Para evitar esta
proclividad se procura, ante todo, hacer ms precisas las definiciones; principalmente
las de los grados intermedios, de modo que no indiquen slo una determinada distancia
entre lo excepcional y lo psimo, sino definirlas con base en un criterio positivo y directo
de las habilidades y los requisitos requeridos de un trabajador promedio. Pero lo ms
til es usar un nmero par de grados y evitar los impares. De esta manera se presenta

11
De hecho, como ya se mencion anteriormente, la trascendencia de la evaluacin del desempeo no
estriba en disear un formato sino en establecer claramente los objetivos perseguidos as como los
valores involucrados y adherirse a ellos. Elaborar un formato y distribuirlo sin ms preparacin convierte a
la evaluacin en un acto meramente burocrtico sin sentido (FAG).
12
Por ejemplo: una secretaria es considerada (por el Gerente de una empresa) muy efectiva en su trabajo. No
obstante, en cuanto al trabajo en equipo con miembros de la organizacin se muestra retrada y tmida, lo cual
implica la aportacin de pocas ideas. El Gerente la califica muy bien, inclusive en el factor de trabajo en equipo
pues en los dems factores denota resultados excelentes (FAG).
la exigencia para el evaluador, aun en el caso de los trabajadores promedio, de afinar
su juicio hacia un extremo o hacia el otro. Otro remedio es asignar al azar los grados de
una escala discontinua, en lugar de hacerlo del menor al mayor.

Estos problemas no son exclusivos de la evaluacin tcnica del desempeo, sino

de todo tipo de valoracin. El remedio principal consiste en capacitar a los evaluadores.

Es necesario no olvidar una situacin real: el supervisor tiene frecuentemente la

posibilidad de asignar las sanciones y los premios dentro de su grupo de trabajo. La
evaluacin del desempeo acarrea generalmente recompensas o puniciones de algn
tipo. El supervisor, conociendo esta situacin, puede manejarla de acuerdo con sus
apreciaciones sobre quin merece palmas o castigos. Como ya se anot anteriormente,
puede establecer compromisos con sus subordinados en una especie de "negociacin
implcita" (Strauss) ms o menos del siguiente tenor: "Voy a calificarte bien pero t te
comprometes a respaldar esa nota, haciendo un buen trabajo", etctera.

Por otra parte, a menudo los supervisores piden que las calificaciones no sean
conocidas por los subordinados a fin de evitar reclamaciones y fricciones. No es remoto
el caso de que el sindicato intervenga en este asunto. Si el supervisor tiene que
justificar sus calificaciones, entonces debe conservar registros de todas y cada una de
las situaciones en todos y cada uno de los aspectos de la evaluacin a fin de defender
su punto de vista. En ocasiones la evaluacin del desempeo se convierte en objeto de
negociacin entre el supervisor y/o la gerencia y el sindicato, perdiendo entonces sus
objetivos primarios.

19.8.8. Entrevista para la evaluacin del desempeo

Con el fin de facilitar la creacin de un ambiente propicio para la entrevista es

necesario ir creando una "cultura de evaluacin de resultados", as como comunicar
oportunamente a todas las reas y niveles el propsito y los objetivos particulares de la
entrevista de evaluacin, las modalidades de su operacin, la periodicidad y los
resultados expresados de la misma.

Cuando no existen experiencias previas el entrevistado puede adoptar

comportamientos defensivos.

Una faceta esencial de este tipo de entrevista es el establecimiento de un buen

rapport. Es necesario tranquilizar al entrevistado, pero no darle pautas de respuesta,
sino dejar que se exprese libremente. Ser indispensable que tal entrevista se
desarrolle en forma dirigida; esto es, limitndose el entrevistador a guiar la
conversacin hacia las reas de inters y obteniendo todo el material del entrevistado.
Esto resulta esencial porque es aqul quien debe ser consciente del contenido de la
entrevista.

Probablemente el entrevistado omita algn tema importante o aporte datos que

no coincidan con los que el supervisor tenga. En el primer caso, es prudente preguntar
acerca de lo no mencionado, y en el segundo hacerle saber que no coinciden los datos
con las afirmaciones del entrevistado as como preguntar cul puede ser la razn de
esto.

Para que esta tcnica se desarrolle normalmente es muy importante que el

supervisor se limite a analizar y comprender o a sealar discrepancias. Es tambin
importante no juzgar ni criticar. Aunque el jefe tenga bastante informacin acerca de la
conducta del empleado; debe dejar que sea l quien vaya dando el material, guindolo
en los casos en los cuales no lo obtenga espontneamente. El espritu de esta
entrevista es de cooperacin y cordialidad. Se trata de una conversacin en la que
ambos colaboran para alcanzar fines comunes.

Ejercicio 19.19

a) Cmo se siente cuando se le recrimina o acusa por un error cometido?

b) Cmo se sentira si en vez de reclamos se le preguntase sobre el aprendizaje

obtenido de ese error y la manera de evitarlo en el futuro, as como las metas
fijadas por usted al respecto?

c) Cul de los sentimientos y respuesta a los dos incisos anteriores desea obtener
de sus colaboradores o asociados?, por qu?

d) Cmo va a actuar en su vida personal y profesional respecto a la en trevista de

evaluacin del desempeo?, por qu?

Objetivos

a) Proporcionar retroinformacin (feedback) al trabajador en relacin con los

adelantos efectuados.

b) Darle a conocer las reas de oportunidad para su desarrollo personal y

profesional.

c) Brindarle asesora sobre las maneras de mejorar su actuacin. d) Establecer

nuevas metas y resultados de manera conjunta.

Desarrollo de la entrevista de evaluacin

La puesta en prctica de este tipo de entrevista comparte las caractersticas generales

de la tcnica y conducen a otras nuevas particulares de esta ndole de entrevista;
empero, revisaremos aquellas que la distinguen de las dems:

a) Despus de realizar un rapport adecuado, el jefe inmediato del trabajador

debe pedirle que haga un anlisis completo de las responsabilidades de su
puesto o trabajo, con las habilidades y resultados requeridos. El jefe debe
confrontar los datos y guiar la exposicin.
 b) El jefe debe solicitar al empleado el anlisis de su propio desempeo y la
comparacin con la misin y los objetivos de su puesto y/o con su evaluacin
anterior y los objetivos fijados.

c) Igualmente, es conveniente pedirle que resuma sus facultades y reas de

oportunidad y, basndose en ello, elaborar un inventario de metas, acorde con la
realidad, el cual implique superacin y cuyo progreso pueda ser verificado. Es
importante tambin solicitar una fecha razonable para su cumplimiento.13

d) Debe fijarse un trmino para llevar a cabo una nueva entrevista en la que se
analicen los frutos de la presente.

Cuando se realice la entrevista de evaluacin con objeto de preparar al

empleado para ascender o para ser transferido, debe pedirse que analice el puesto o
trabajo nuevo, en vez del actual y, en funcin de l, resumir sus facultades, habilidades
y reas de oportunidad; por lo dems, la entrevista lleva un desarrollo semejante.

Algunos beneficios obtenidos mediante la entrevista de evaluacin son: mejora la

comunicacin; se produce un comn acuerdo entre jefe y colaborador, pues ambos
"hablarn el mismo idioma" en lo que se refiere a objetivos y responsabilidades
esperadas; permite al empleado explicar anomalas y confusiones generadoras de un
concepto equivocado respecto al desempeo; el trabajador se siente tambin ms
satisfecho14 pues sabe que se interesan por su trabajo y por su futuro; la entrevista se
convierte en un importante factor para motivar a los empleados y permite preparar
nuevos candidatos a puestos ms importantes, que quiz de otro modo fueran difciles
de ocupar.

Quienes realizan funciones de direccin requieren determinar cules son sus

diversas reas de responsabilidad, as como los objetivos y estndares de desempeo
relevantes en cada una de ellas. Merecen atencin tambin las necesidades
psicosociales de los diferentes grupos de la organizacin. No debe pasarse por alto la
manera de crear el ambiente propicio para canalizar la energa hacia la competitividad
de la organizacin y al desarrollo econmico, psicolgico y social de quienes la
integran.

Ejercicio 19.20. Este ejercicio se efectuar por parejas. Un miembro de la pareja

actuar como supervisor y el otro como colaborador.

a) Tomen el perfil de alto desempeo elaborado en el captulo 11.

b) Supongan que el desempeo en uno de los comportamientos clave ha estado

por debajo de lo esperado en los ltimos tres meses.

13
Otro aspecto fundamental: establecer un plan individual de capacitacin y desarrollo. En otras palabras,
el superior debe brindar apoyos suficientes al trabajador para mejorar el desempeo (FAG).
14
Siempre y cuando el espritu de la entrevista vaya en el sentido de buscar una mejora continua sin
reproches ni acusaciones, sino como deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo, as como de
diagnstico de fallas estructurales y de comunicacin y se planteen remedios (FAG).
 c) Asumiendo cada cual su papel, lleven a cabo una entrevista de evaluacin del
desempeo, practicando los aspectos descritos en la seccin anterior.

Lo que no se puede medir o clasificar no puede evaluarse, y sin este ingrediente

tampoco puede mejorarse. La mejora continua es uno de los requerimientos
fundamentales para la competitividad organizacional en sus diversos aspectos.

La evaluacin del desempeo como mecanismo de retroalimentacin (feedback)

a disposicin del personal y del jefe inmediato para evaluar el logro de objetivos de
acuerdo con estndares de desempeo (calidad, tiempo, costo, etc.) previamente
determinados, ser un mecanismo de promocin para el reforzamiento y el
reconocimiento en sus diversas modalidades (econmicas, psicolgicas y sociales);
est tambin encaminada a la correccin oportuna de desviaciones.

En este contexto, la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la

organizacin es una de las competencias de la efectividad gerencial y cumplir mejor
sus propsitos en tanto los directivos y los dems tengan una visualizacin integral de
la misma, de la filosofa que la sustenta as como de sus objetivos, su tecnologa y sus
herramientas.

19.9. LA CERTIFICACIN
Dados los requerimientos actuales y futuros respecto a la competitividad y la
calidad, en muchas organizaciones y profesiones ya se ha establecido la necesidad de
certificar el desempeo. Una de las finalidades estriba en confirmar las competencias
de la persona para desarrollar una funcin productiva o profesional. La certificacin se
lleva a cabo por agencias independientes, a fin de asegurar la independencia de juicio.

La certificacin toma como punto de partida las normas o los estndares

establecidos por comits ad hoc respecto a las funciones o acciones para ejecutar. As,
los profesionistas o las personas con deseos o necesidad de ser evaluadas conocen
con mayor precisin los niveles requeridos de desempeo para obtener la certificacin.

En Mxico, se estableci por decreto presidencial del 2 de agosto de 1995 el

Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (Conocer) cuyas
finalidades son, entre otras, establecer las normas de actuacin para las funciones
productivas dentro de todas las ramas de actividad econmica y propiciar la
certificacin respectiva.

Por otro lado, se cre tambin el Ceneval (Consejo Nacional de Evaluacin para
la Educacin Superior), una de cuyas funciones radica en disear exmenes para la
certificacin de profesionistas.

Una de las caractersticas de la certificacin estriba en su periodicidad. En

efecto, dada la rapidez vertiginosa de generacin de conocimientos y tecnologa, las
competencias adquiridas ayer no necesariamente sern tiles y vlidas en el porvenir.
 De esta forma, se reconoce y se da impulso a la evaluacin del desempeo no
slo en el mbito organizacional sino tambin en el nacional.
 Unidad 12

Seguridad e higiene

Los ndices de frecuencia y gravedad son los barmetros para conocer el

grado de riesgo real de una organizacin, y la base para aplicar medidas
de prevencin con el fin de evitar ausentismos y prdidas econmicas
 VCTOR HEREDIA ESPINOSA

FERNANDO ARIAS GALICIA1

Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Se comprometer, si as lo decide, con acciones para conservar el ambiente y su

salud as como la de quienes le rodean, estableciendo una relacin con sus
valores personales.

informacin

Analizar datos estadsticos sobre la situacin relativa a la salud y la sinies

tralidad de varios pases a fin de llegar a sus propias conclusiones.

Indicar las repercusiones sociales, psicolgicas, familiares y econmicas de las

enfermedades y los accidentes profesionales.

Relaciones interpersonales

Comentar los resultados de sus ejercicios con sus compaeros, escuchando los
puntos de vista. Presentar sus conclusiones en asamblea.

Actitudes

Expresar sus actitudes sobre el contenido del captulo y los enlazar con su
posible prctica profesional.

Ejercicio 19.21

a) Consulte la pgina web (vase apndice A) de las dos instituciones

mencionadas en los prrafos previos e indique cules son los objetivos y las
funciones de cada una.

b) Indague si el colegio de profesionistas de su disciplina requiere la cer

tificacin peridica y cules son los requisitos para la misma.

c) Describa las ventajas y desventajas de la certificacin para las organiza

1
Seccin 20.1.
 ciones, el pblico y las personas o profesionistas objeto de aqulla.

d) Lea el artculo "Un ejemplo de certificacin de la competencia labo

ral", de Arias Galicia, incluido en el libro de Lecturas y responda las

preguntas insertas ah.

Ejercicio 19.22

a) Analice los conceptos sobre la evaluacin del desempeo y la certifi

cacin. Est de acuerdo con dichos conceptos?

b) Justifique su respuesta. En caso de no estarlo, proponga otros con

ceptos y fundamntelos.

c) Qu aprendi en este captulo?

d) Si todava se encuentra estudiando, qu har para permear su trabajo en la

escuela con lo aprendido en este captulo? Formule un plan de actividades al
respecto y la forma de evaluar los avances.

e) Como profesional, qu har para impregnar su prctica como tal con los
conceptos, tcnicas y valores del captulo? Establezca la manera de asegurar el
cumplimiento respectivo.

f) Se siente satisfecha(o) de haber trabajado en los temas de este cal tulo?

Explique.

g) Indique cules facultades humanas emple al trabajar en este captulo.

h) Qu preguntas adicionales sobre este captulo puede formular?

Planeacin y control

Establecer la manera de incidir sobre algunos de los puntos del captulo y dar
seguimiento a sus determinaciones.

Ejercicio 20.1. Coloque una lnea debajo de las ideas trascendentes de este captulo y
escriba sus notas al margen.

20.1. INTRODUCCIN
En el captulo 10 se trataron las diversas facetas del capital humano. Ah se
mencion que la salud constituye una parte importante del mismo. Aqulla no debe
entenderse simple y llanamente como la ausencia de enfermedad, sino, de acuerdo con
la Organizacin Mundial de la Salud, como un estado completo de bienestar fsico,
mental y social para lograr el pleno desarrollo de las facultades humanas. Aqu es
importante enfatizar en que la salud constituye un derecho de toda persona y no una
graciosa concesin. Tal es el espritu del artculo 3 de la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos: "Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la
seguridad de su persona", el artculo 25 asienta: "Toda persona tienen derecho a un
nivel de vida adecuado que le asegure, as como a su familia, la salud y el bienestar, y
en especial la alimentacin, el vestido, la vivienda, la asistencia mdica y los servicios
sociales necesarios... "

No slo es una obligacin moral de cualquier dirigente velar por la salud de los
dems y de la suya propia; aparte de los requerimientos legales, la salud integral tiene
fuertes influencias en la economa de una organizacin y de un pas.

Ejercicio 20.2

a) Escriba sus comentarios respecto a los prrafos previos.

b) Indique cules leyes, reglamentos y otras disposiciones legales son plicables

a las organizaciones en 'el campo de la salud en su pas (Vase apndice A).

En adicin a los valores morales, es necesario insistir en la carencia de energa

para el trabajo y el estudio si la poblacin est enferma o desnutrida. Esta situacin
acarrea baja productividad, ingresos disminuidos, estancamiento econmico y as
sucesivamente, establecindose un crculo vicioso del cual es difcil escapar (fig. 20.1).

En el captulo 2 se mencion de pasada una tragedia de muchas naciones

subdesarrolladas: las crisis econmicas recurrentes han disminuido los ingresos
familiares. Desgraciadamente, los alimentos ricos en protenas resultan, con frecuencia,
de precio ms elevado. Es un hecho muy bien documentado: si el consumo de
protenas de calidad (carne, pescado, leche, huevos, etc.) durante la gestacin de los
nios y los dos primeros aos de vida no es suficiente, su sistema nervioso no se
desarrollar a plenitud. Por tanto, la creatividad, la capacidad de anlisis, la inteligencia
y otras funciones mentales sufrirn menoscabo; peor aun si los nios viven en un medio
donde falta la estimulacin temprana: manipular objetos de diversos colores y formas,
recibir las caricias de los adultos, or hablar a los adultos con riqueza de lenguaje,
escuchar msica, etc. En otras palabras, si se desean nios con desenvolvimiento
cabal de sus facultades humanas es preciso el consumo de protenas de origen animal
y la estimulacin temprana, entre otros factores (por ejemplo: los padres deben evitar el
consumo de alcohol, tabaco, drogas, etc., especialmente en los das de la concepcin).
Figura 20.1. Crculo vicioso de la salud pobre.

Ejercicio 20.3

a) Qu har, especficamente, para propiciar el nacimiento y desarrollo

saludables de sus hijos?

b) Qu compromisos adquiere al respecto?

c) Cules de sus valores estn involucrados en las determinaciones del inciso

anterior?

Se ilustra as el concepto de la salud como parte importante del capital humano

de un pas y de una organizacin. Las estadsticas revelan menores tasas de
mortalidad y de morbilidad en los pases desarrollados. En Latinoamrica, las
condiciones de salud general de la poblacin todava dejan mucho qu desear. Existen
enfermedades que constituyen verdaderos azotes y restan fuerza de trabajo al pas as
como talentos.

Ejercicio 20.4

a) Busque las estadsticas de defunciones en su pas, por grupos de edades.

Cules son las principales causas de mortalidad, de acuerdo con las edades?
Dibuje una grfica al respecto y obtenga algunas conclusiones (vase apndice
A).

b) Recurra a las estadsticas relativas a las enfermedades (morbilidad) en su

pas. Repita los puntos del inciso anterior.
 c) Localice los datos referentes a la desnutricin, especialmente la infantil. Dibuje
grficas y obtenga conclusiones.

d) Consulte las estadsticas relativas a la pobreza. Indique la definicin

respectiva. Repita los pasos de los incisos anteriores.

e) Cmo puede contribuir a mejorar las situaciones descritas?

f) Dicen que el buen juez por su casa empieza. Explique en cules esferas de su
vida puede emprender acciones relativas a los incisos anteriores y qu pasos
dar especficamente.

g) Qu compromisos adquiere al respecto? Establezca un plan y verifique sus

avances peridicamente.

h) Cules de sus valores estn involucrados en dichos compromisos?

Por otro lado, en las organizaciones se enfatiza, con frecuencia, en el man-

tenimiento preventivo; es decir, en procurar el buen funcionamiento de todos los
equipos proporcionndoles los cuidados necesarios a fin de evitar su descompostura.
En contra, el mantenimiento correctivo se presenta cuando los equipos sufren averas y
es necesario repararlos.

Ejercicio 20.5. Indique cul de los dos tipos de mantenimiento es mejor y exponga las
razones al respecto.

El mismo enfoque puede adoptarse respecto a la salud. As, las personas

pueden alimentarse adecuadamente, evitar el consumo de alcohol, tabaco y otros
enervantes, hacer ejercicio, etc. o esperar a caer enfermos para atenderse. Una cosa
es segura: a la larga la naturaleza cobra caras las transgresiones. Si en la juventud no
se resienten los efectos, en la madurez o en la vejez las consecuencias se pagan con
creces.

Ejercicio 20.6

a) En un hospital de neumologa o en un libro de esta materia consiga lminas

de casos de cncer de pulmn (vase apndice A).

b) Haga lo mismo para casos de delirium tremens o de demencia por consumo

de drogas en un hospital psiquitrico.

c) Decida si desea pasar por situaciones semejantes en un futuro.

d) En caso de que usted fume o ingiera bebidas alcohlicas u otras sustancias

nocivas regularmente, qu va a hacer al respecto?

e) Qu compromisos adquiere con usted misma(o)? Formule un plan para

 cumplir con ellos y compruebe sus avances cada cierto tiempo (el cual debe ser
fijado por usted).

Volviendo a la morbilidad, es necesario advertir que las enfermedades producen

frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual puede implicar una disminucin en la
produccin. Es difcil contar con estadsticas para calcular el nmero de das-hombre
perdidos as como el monto de las mermas en la produccin por este concepto. Las
enfermedades tienen otra repercusin de tipo econmico: los fondos destinados a
curarlas podran destinarse a otros fines: higinicos, preventivos, educativos, sociales y
as sucesivamente. Peor an, las personas ven disminuida su calidad de vida por las
enfermedades.

Para resumir lo antes dicho, la morbilidad repercute en forma negativa en el

desarrollo integral (econmico, social, cultural, etc.) de un pas en las siguientes formas
(el orden no significa importancia):

a) Produccin. Principalmente por dos aspectos: ausentismo (costos de

las mermas en la elaboracin) y falta de energa (apata) conducente

a reducciones en la cantidad y calidad de los bienes y servicios.

b) Mortalidad. Se disminuye la poblacin econmicamente activa y pue

de significar la prdida de talentos de todo tipo.

c) Gastos. Se invierten sumas cuyo beneficio sera mayor en otras reas.

Lo anotado anteriormente es vlido tambin para una organizacin; sin embargo,

adems de los problemas generales de la morbilidad, en las pginas siguientes se dar
primordial atencin a las enfermedades profesionales as como a los riesgos de trabajo.

20.2. LOS ACCIDENTES

Mxico, como pas en proceso de industrializacin, no es ajeno a las im-
plicaciones que trae consigo la produccin de bienes y servicios y su usufructo, entre
las que se localiza la siniestralidad en las diversas reas en que se desenvuelve el ser
humana.

No puede pasarse por alto un aspecto importante: la problemtica enfrentada por

nuestro pas es comn para muchas otras de las naciones consideradas sub-
desarrolladas, as como, al menos parcialmente, por los llamados desarrollados.

Al revisar la temtica de los trabajos presentados en los diferentes eventos

relativos a la seguridad realizados en el mbito profesional, resulta frecuente encontrar
(como es de esperarse) diversos enfoques en el estudio de las causas de la
siniestralidad.
 La causalidad mltiple y compleja de los mecanismos incidentes en la
siniestralidad no ha permitido alcanzar los xitos logrados en otros aspectos; sin
embargo, por razones de orden econmico, biolgico, psicolgico y social, todo
esfuerzo que se realice redundar en un aprovechamiento ms racional de los recursos
disponibles en un pas.

En este captulo se hace referencia, de manera resumida, a los antecedentes

histricos de la seguridad industrial, las organizaciones y el ambiente en el cual se
localizan, y el papel que corresponde al experto en seguridad laboral en el momento
actual.

20.3. ANTECEDENTES HISTRICOS DEL DESARROLLO DE LA

SEGURIDAD
La investigacin sobre los factores causales de la siniestralidad se inici a fines
del siglo pasado, con el estudio de los aspectos ambientales y mecnicos en donde la
ingeniera e higiene industrial obtuvieron considerables xitos, al lograr hasta cierto
punto el control del ambiente inanimado del trabajo.

Varias dcadas despus los expertos se percataron que era indispensable la

participacin activa de cada trabajador en el esfuerzo preventivo, lo cual podra lograrse
por dos medios valiosos: la capacitacin y la supervisin. El uso de estos factores
determin un nuevo abatimiento de los ndices de accidentes. Aos despus, los
tcnicos en seguridad se dieron cuenta que la supervisin, la capacitacin, las plticas,
los folletos, los carteles y dems medios de difusin usados para ensear al personal la
forma correcta de ejecutar el trabajo a fin de evitar los accidentes, no eran suficientes
para controlar el factor humano.

La conducta insegura de algunos trabajadores pareca ser el factor causal ms

importante en muchos accidentes. As pues, al finalizar la tercera dcada del presente
siglo, la investigacin se centr en el factor humano, al determinarse que de cada diez
accidentes, nueve eran imputables a aqul.

La investigacin cientfica llev inicialmente a las ciencias biolgicas al estudio

de los requerimientos necesarios para el ajuste entre los componentes somticos y
funcionales del individuo, por una parte, y los requerimientos del trabajo a realizar, por
otra; centr su inters en los tiempos de reaccin vinculados con la velocidad de
percepcin; en la agudeza visual y la destreza manual necesarias; en la resistencia a la
fatiga y la coordinacin sensomotriz, etc., llegando a una conclusin: la siniestralidad no
estaba determinada nicamente por caractersticas biolgicas y fisiolgicas insufi-
cientes, sino por la existencia de otras variables que situaban al accidente como una
expresin o un sntoma de mala adaptacin, coincidente con un bajo rendimiento y una
conducta inadecuada. De esta manera, se dio paso a la intervencin de las ciencias de
la conducta para complementar las investigaciones sobre las causas de la
siniestralidad.

Las investigaciones realizadas por las ciencias de la conducta van desde el

estudio de la inteligencia hasta el de la insatisfaccin de las necesidades psicosociales
(como las de seguridad, aceptacin, estatus, autoexpresin, autodesarrollo, etc.) e,
incluso, el de causas extremas de desadaptacin, como neurosis, psicosis, etc.,
provocadas con frecuencia por la insatisfaccin del individuo con el ambiente en el cual
se desenvuelve.2

Una conclusin de todo lo anterior: la siniestralidad constituye una sintomatologa

ocasionada por la deficiente integracin del individuo con los variados elementos de su
ambiente laboral, familiar y extralaboral.

Son mltiples y profundas las investigaciones realizadas con diversos enfoques,

pretendiendo superar el aparente o real estado de confusin existente y que limita el
avance de la seguridad. Desafortunadamente, la mayora de las investigaciones y
literatura a la cual tenemos acceso, son de trabajos realizados en otras latitudes,
primordialmente en Estados Unidos, en donde privan situaciones diferentes a las
nuestras. No podemos continuar hablando sobre lo sucedido en pases altamente
industrializados y negando nuestra realidad, en la cual se encuentran apremiantes y
diferentes necesidades. Aunque existen trabajos escritos en espaol, no dejamos de
sentir que la mayora de ellos son traducciones y, excepcionalmente, trabajos de
investigacin que corresponden a nuestras propias necesidades.

Si coincidimos en lo anteriormente expuesto, veremos clara la importancia de

incluir para el estudio de la seguridad (entendida como el anlisis de los factores
incidentes sobre las enfermedades y los accidentes, las medidas tendientes a disminuir
ambos riesgos, las consecuencias de los mismos y la evaluacin de la efectividad de
dichas medidas) el anlisis del entorno de las organizaciones, ya que una de las
conclusiones fundamentales es que las organizaciones de trabajo surgen y se
desarrollan en lmites que hasta cierto punto el medio les permite y su xito o fracaso
estar condicionado por las exigencias, las demandas y los beneficios proporcionados
por el mismo medio. Por tanto, para entender mejor la dinmica del ambiente, desde el
ngulo humano, es preciso recurrir a aspectos tales como el crecimiento demogrfico,
la edad de la poblacin, la proporcin de la econmicamente activa, la cultura, etctera.

Adems, en muchos pases es muy grande el nmero de organizaciones pequeas que

ocupan un nmero mnimo de personas. Si bien es cierto que tanto la pequea como la
gran empresa son necesarias, tambin tienen inconvenientes, sobre todo cuando las
primeras pretenden se les exima de pagar a sus trabajadores los salarios y
prestaciones a las cuales tienen derecho, as como proporcionarles las condiciones
mnimas de seguridad, alegando que, en caso de hacerlo, tenderan a desaparecer o a
buscar una proteccin; en este caso sera el pas quien finalmente pagara dichas
condiciones.

2
Por ejemplo, Blasco y Casas (1985), en Espaa, al estudiar una muestra de conductores de autobuses
con elevados ndices de accidentales encontraron menor coordinacin y aprendizaje visomotriz; un
porcentaje elevado de ellos'mostr grados inferiores de inteligencia as como sentimientos de
desvalorizacin y aislamiento, con deterioro de su autoimagen (FAG).
Ejercicio 20.7

a) Busque las estadsticas (vase apndice A) sobre accidentes de trabajo en

diversos pases, incluyendo el suyo. Dibuje una grfica con los datos y obtenga
conclusiones.

b) Haga lo mismo con respecto a los das perdidos por incapacidad temporal. c)
Siga los mismos pasos respecto al nmero de trabajadores con incapacidades
permanentes, parciales o totales.

d) Efecte las mismas operaciones de los incisos anteriores con respecto a las
defunciones por accidentes de trabajo.

Aunque por diversas circunstancias la validez y confiabilidad de los datos

estadsticos existentes para evaluar la cantidad y consecuencia de los accidentes
ocurridos es discutible, la estimacin de su magnitud y desperdicio que para los pases
representa es sorprendente.

Por otra parte, es importante sealar que muchas empresas no invierten en la

capacitacin de sus trabajadores ni en el desarrollo de programas de prevencin de
riesgos, argumentando diversos obstculos, como falta de infraestructura y asistencia
tcnica, falta de recursos econmicos, poco poder de asimilacin de los cambios en los
procesos productivos, falta de capacidad para adquirir mayores responsabilidades,
etctera.

En general, los micro y pequeos empresarios han tenido limitado acceso a una
formacin para apoyarlos en su desarrollo, lo cual constituye una restriccin para su
participacin en el proceso de transformacin productiva.

Otro de los aspectos de mayor relevancia son las condiciones de salud general
en la poblacin. Como ya se mencion antes, existen enfermedades que constituyen un
constante azote y restan mucha fuerza de trabajo a las naciones, debido a su incidencia
sobre las ausencias en el trabajo, lo cual va a implicar tambin una disminucin en la
produccin. No se cuenta con estadsticas confiables para determinar el nmero de
das-hombre perdidos y el valor de la produccin perdida en las naciones por este
concepto. Las enfermedades tienen otra repercusin de tipo econmico. Los fondos
que se dedican a curarlas podran destinarse, en caso de que stas disminuyeran, a
otros fines: higinicos, educativos, sociales.

20.4. LINEAMIENTOS DE LA POLTICA LABORAL EN MATERIA DE

SEGURIDAD E HIGIENE
El Gobierno mexicano pretende tener como una de sus principales estrategias de
poltica laboral la promocin de las ventajas que representa contar con un ambiente de
trabajo seguro. Para ello, como lo establece la legislacin laboral, tambin se pretende
privilegiar la participacin de trabajadores y empleadores en el diseo de las medidas
en materia de capacitacin en seguridad e higiene en los centros de trabajo, con el
propsito de vigilar en forma corresponsable la aplicacin de la normatividad y proponer
medidas para evitar accidentes y enfermedades de trabajo.3

Desafortunadamente lo anterior no se logra por decreto, y la investigacin de las

caractersticas de las organizaciones mexicanas, tanto pblicas como privadas, de su
personal directivo, tcnico, de supervisin y personal operativo, est an en un grado
incipiente.4

20.4.1. Normatividad en materia de higiene y seguridad

Ejercicio 20.8

a) Indique, de acuerdo con la legislacin de su pas, las definiciones de:

o Accidente de trabajo.

o Enfermedad profesional.

b) Comente las repercusiones de estas definiciones para los trabajadores y las

organizaciones.

Ejercicio 20.9

a) Indague los tipos de incapacidad por riesgos de trabajo de conformidad con

las leyes de su pas.

b) Seale las consecuencias de las mismas para las personas y las orga-
nizaciones.

Ejercicio 20.10

a) Describa a continuacin los derechos de los trabajadores en casos de riesgos

de trabajo (preste atencin al salario).

b) Encuentre estadsticas sobre los costos de los accidentes de trabajo en su

pas y efecte los comentarios respectivos.

20.5. ENFERMEDADES Y ACCIDENTES PROFESIONALES

Ejercicio 20.11. Indique si en la legislacin de su pas los accidentes sufridos por una
persona al ir directamente de su hogar al trabajo y viceversa se consideran como un
accidente de trabajo. Explique su grado de acuerdo o desacuerdo con tal
determinacin.

3
Lo mismo puede decirse de muchos otros gobiernos en los pases latinoamericanos (FAG).
4
4Especialmente lo relativo a los factores causales de los accidentes de trabajo (FAG).
 Sabemos que de hecho el trabajador, al realizar sus actividades diarias dentro de
una empresa, est expuesto a sufrir un accidente o una serie de enfermedades
profesionales que van desde la cada de un cajn de archivero en el pie, hasta una
dermatosis por exposicin a bajas temperaturas. As, el empleador debe considerar que
el personal que tiene bajo su mando es, hasta cierto punto, responsabilidad de l y, por
tanto, tiene la obligacin moral de prevenir hasta donde sea posible la ocurrencia de
accidentes y/o enfermedades, otorgando los instrumentos o aditamentos necesarios.

Un accidente o una enfermedad profesional ocasiona a la organizacin diversos

costos:

1. Tiempo de trabajo del accidentado.

2. Tiempo del personal que lo atiende en el momento.

3. Tiempo de sus compaeros por tratar de enterarse de lo sucedido.

4. Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al

incapacitado.

5. Tiempo de recuperacin del incapacitado.

Debe tomarse en cuenta que el propio trabajador accidentado o enfermo

profesional, tambin incurre en mayores gastos: su familia debe atenderlo.

Ejercicio 20.12

a) Seale al menos cinco enfermedades profesionales de sendas ocupaciones.

b) Describa otros costos asociados con los accidentes y las enfermedades

profesionales.

c) Incluya ahora los costos de oportunidad.

20.6. REGLAMENTOS DE SEGURIDAD, HIGIENE Y AMBIENTE DEL

TRABAJO
En Mxico, este reglamento fue publicado en el Diario Oficial el 21 de enero de
1997 y no difiere en gran medida del anterior, aunque presenta modificaciones acordes
con los cambios ocurridos en los centros de trabajo y con las actuales condiciones
ambientales. Es obligatorio en todo el territorio nacional, y tiene por objeto disminuir los
accidentes y enfermedades de trabajo, por medio del establecimiento de medidas
preventivas en los centros de trabajo.

Los artculos van a ser aplicables a las empresas, dependiendo del giro social y
de los riesgos que puedan prevalecer por sus procesos de produccin y materia prima
utilizada, entre otros.
Ejercicio 20.13

a) Indague cules son las principales responsabilidades de las diversas partes

en cuanto a la seguridad en su pas, de acuerdo con los reglamentos o
legislacin vigente. Comntelas.

b) Describa los contenidos fundamentales de los reglamentos o la legislacin

aplicable.

c) Cules son las sanciones correspondientes a las violaciones y a quin

corresponde aplicarlas?, en qu consisten las sanciones? Presente sus
comentarios.

En el reglamento citado son presentados 168 artculos, entre los que destacan:

1. Los centros de trabajo deben tener las condiciones de seguridad e higiene

adecuadas al tipo de actividad que se desarrolle.

2. Se deber aislar la materia prima o los productos que impliquen riesgo para
los trabajadores.

3. Deben establecerse salidas de emergencia, sealizarlas y estar libres de

obstculos.

4. Deben contar con equipo suficiente y adecuado para la extincin de incendios.

5. Realizar dos veces por ao simulacros de salida de emergencia.

6. Organizar brigadas contra incendio, las cuales debern ser registradas ante la
Secretara del Trabajo y Previsin Social.

7. Se llevar una bitcora en la que se encuentre toda la maquinaria existente en

el centro de trabajo.

8. Deben cubrirse las partes de la maquinaria que estn en movimiento.

9. Deber darse capacitacin a los trabajadores para el empleo de las

herramientas.

10. Las materias primas inflamables, explosivas, corrosivas, irritantes y txicas

debern ser almacenadas, transportadas y manejadas con el mayor cuidado
posible.

11. El empleador deber entregar al trabajador equipo de proteccin personal.

De las condiciones del ambiente:

a) Mantener o disminuir los niveles de contaminantes fsicos, qumicos o

 biolgicos, que puedan alterar la salud.

b) El ruido no debe exceder niveles que puedan alterar la salud.

c) Tener iluminacin suficiente y adecuada.

De las condiciones generales de higiene:

a) Contar con bebederos de agua potable o con depsitos con agua purificada.

b) Deben existir excusados y mingitorios, uno por cada 15 trabajadores; debern

estar separados los de hombres y los de las mujeres.

c) Debern proporcionarse asientos cmodos y anatmicos.

De la limpieza:

a) Se le dar limpieza a los servicios destinados a los trabajadores, por lo

menos, una vez cada 24 horas.

b) La maquinaria deber limpiarse al trmino de cada turno de trabajo.

c) La basura y los desperdicios debern manejarse o eliminarse de manera que

no afecten la salud de los trabajadores.

Ejercicio 20.14

a) Comente las medidas anteriores de higiene.

b) En su casa, escuela, lugar de trabajo y en la calle, sigue usted las normas

aplicables antes descritas?, por qu?

c) Qu compromisos puede adoptar al respecto?, cmo se ligan estas

medidas con sus valores?

20.7. COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

El artculo 509 de la Ley Federal del Trabajo establece que en cada empresa o
establecimiento deber organizarse una comisin mixta de seguridad e higiene, la cual
deber integrarse con igual nmero de representantes de obreros y empleadores, y
funcionar permanentemente con el fin de prevenir enfermedades y accidentes de
trabajo. El 22 de octubre de 1997, se publicaron en el Diario Oficial las modificaciones a
la norma NOM-019-STPS-1993, relativa a la constitucin, registro y funcionamiento de
las comisiones mixtas de seguridad e higiene.
Ejercicio 20.15

a) Exponga los requisitos, de acuerdo con la legislacin de su pas, para ser

miembro de alguna de las comisiones relacionadas con la seguridad y la higiene.

b) Indique cules son las responsabilidades de las comisiones respectivas, de

conformidad con las leyes aplicables.

20.8. PREVENCIN DE ACCIDENTES

Ya antes se trat lo referente a las consecuencias de los accidentes de trabajo.
Ahora es necesario mencionar algunas de las acciones para prevenirlos.

Una vez definidos los riesgos existentes en una planta o empresa y la manera de
protegerse de stos, es indispensable dar a conocer esta informacin a todos los que
van a estar expuestos a ellos.

Los logros de un programa de seguridad irn en razn directa con la efectividad

de la capacitacin de todas las personas de la planta. El entrenamiento en la
prevencin de accidentes debe sealar como criterio bsico un aspecto: la disminucin
de accidentes tiene que ser consecuencia del esfuerzo de todas y cada una de las
personas. La formacin en seguridad supone dos fases:

1. Cada persona debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de un modo

seguro.

2. Debe ser estimulada para poner en prctica sus conocimientos.

Con esto tocamos brevemente el tema motivacin de seguridad, en donde no

hay un cartabn ni programa expreso; depende slo de la capacidad y habilidad que
tengan las personas encargadas de la seguridad as como de los supervisores y todos
los involucrados para lograr un objetivo: en todo momento mantener alerta la conciencia
de seguridad, la cual debe imperar en el centro de trabajo.5

20.8.1. Tcnicas para fomentar la seguridad

Adems de los conocimientos indispensables para poder lograr un resultado, el

ser humano se esfuerza en la medida de los motivos o razones que tenga para ello. As
se comporta tambin con la seguridad. Existen algunas actividades basadas en
satisfacciones, emociones y deseos muy humanos; por lo mismo, estos factores

5
Resulta muy importante la actitud de las personas. En diversas investigaciones efectuadas en Brasil, por
ejemplo, Dela Coleta (1991) encontr que las personas accidentadas atribuan al azar, a Dios, a otras
personas, a la empresa, etc., la causa del accidente; en otras palabras: tenan una actitud pasiva ante los
mismos, la cual conduce a dejar de tomar medidas para evitarlos. En Venezuela, un equipo encabezado
por Romero Garca (1996) encontr que la mayora de los trabajadores de una empresa vean a la
seguridad como el cumplimiento de la normas o la evitacin de riesgos y accidentes; una minora la
consideraba como una motivacin interna o como un valor vital (FAG).
pueden emplearse con cierto xito como alicientes para lograr la seguridad. La
motivacin no es sinnimo de incentivo o recompensa, aunque a veces se le da ese
significado (vase captulo 7).

Es frecuente encontrar el empleo de tcnicas para fomentar la seguridad, como:

1. Concursos, basados en el espritu de competencia, relativos a alguna

actividad determinada; por ejemplo, menos nmero de horas-hombre perdidas
por accidentes, menos nmero de accidentes en un periodo determinado, etc.
Tales concursos pueden comprender varios departamentos, varias plantas o,
incluso, varios pases.

2. Distinciones por haber cursado satisfactoriamente alguna materia de

seguridad.

3. Establecimiento de metas; por ejemplo: das trabajados sin accidentes.

4. Participacin de todas las personas, ya que la responsabilidad pertenece a

todos, segn el puesto o trabajo desempeado en la organizacin.

5. Informacin de casos reales ocurridos en la organizacin o en otras, pues

convencen de que los accidentes ocurren y de que las causas, por simples que
parezcan, pueden ocasionar tragedias y desastres.

6. Las ceremonias y festejos de seguridad tienden a recalcar entre el personal_

la importancia otorgada a los logros en materia de seguridad.

Cabe insistir en dos aspectos capitales: la principal motivacin de la seguridad

debe ser el noble fin de la misma, y la responsabilidad para lograrla pertenece a todos
los miembros de la organizacin.

20.8.2. Otro tipo de accidentes

Si bien la atencin hasta ahora se ha dirigido hacia los riesgos de trabajo, es

preciso no pasar por alto la posibilidad de percances en otras esferas de la vida.

Ejercicio 20.16

a) Busque las estadsticas de accidentes de trnsito en los ltimos cinco aos en

su pas.

b) Haga lo propio con los accidentes en el hogar. c) Dibuje las grficas

respectivas.

d) Compare los resultados con los del ejercicio 20.7. e) Obtenga conclusiones.
 f) Describa las causas ms frecuentes de accidentes en el hogar y las principales
vctimas.

g) Describa las formas ms reiteradas de percances en las instituciones

educativas.

h) Indique cules medidas de seguridad tomar en su hogar y en la escuela (en

su caso).

) Seale cmo se relacionan dichas medidas con sus valores.

20.8.3. ndices de frecuencia y gravedad

Es de gran importancia establecer estos indicadores para contar con

posibilidades de diagnstico y evaluacin de las acciones relativas a la prevencin de
accidentes en el trabajo.

La frecuencia se establece en funcin del nmero de accidentes. La gravedad

toma como base los das requeridos por los accidentados para recuperarse de las
lesiones sufridas; es decir, el nmero total de das de incapacidad. Para calcular los
ndices de frecuencia y gravedad, deber obtenerse una constante, representada por el
nmero total de horas-hombre6 trabajadas en el lapso considerado. El ndice de
frecuencia se obtiene multiplicando el nmero de casos de accidente por 1 000 000 y
dividiendo esa cifra entre el nmero de horas-hombre trabajadas en el periodo: mes,
trimestre o ao.

El ndice de gravedad, a su vez, se obtiene multiplicando el nmero total de das

de incapacidad de los accidentes acaecidos por 1 000 000, y dividiendo ese resultado
entre el nmero de horas-hombre trabajadas en el periodo.

Ejemplo: Si en la fbrica X en un ao se presentaron 50 casos de accidentes, los cuales

arrojaron 250 das de incapacidad, y se trabajaron 1 192 000 horashombre, los ndices
de frecuencia y gravedad sern:

6
Este concepto se refiere al total de horas trabajadas por todas las personas de la organizacin. Por
ejemplo, si en ella hay 100 personas y laboran cuatro semanas de 40 horas cada una (o sea, 160 horas
al mes), el total de horas-hombre ser de 16 000 laboradas en ese periodo (FAG).
Ejercicio 20.17

a) Calcule los ndices de frecuencia y de gravedad en el caso siguiente: En la

fbrica de zapatos Cenicienta trabajaron 160 obreros y 25 oficinistas. La jornada
de trabajo normal es de 5 das a la semana y 40 horas de trabajo. Se
presentaron tres accidentes con una incapacidad de 15 das en total.

b) En un almacn de artculos para el hogar laboran 50 personas, de las cuales

45 son almacenistas y cinco resultan empleados administrativos. La jornada es
de 8 h diarias, durante seis das a la semana. Si en el mes se presentaron dos
accidentes con incapacidades de seis das cada uno, cules son los ndices
respectivos de frecuencia y de gravedad?

c) Cules son los efectos prcticos de multiplicar las cifras por 1 000 000?

d) En los clculos respectivos, debe considerarse a todo el personal?

Argumente a favor o en contra.

e) Para tener una idea mejor de las cifras obtenidas, qu otros datos ne-
cesitara?

Pero an hay ms: cuando acontecen riesgos profesionales generadores de

incapacidades parciales permanentes, totales, o la muerte misma, para el clculo del
ndice de gravedad debern aumentarse los das que correspondan al porcentaje de la
incapacidad que ha acontecido. Existen tablas internacionales para este tipo de
percances.

Ejemplo: En el caso de la fbrica X, uno de los accidentes fue una incapacidad parcial
permanente por la prdida del ndice de la mano derecha con el metacarpio
correspondiente, al que corresponden 200 das ms de incapacidad; debern sumarse
estos das a los 250 y efectuar la operacin correspondiente, con un cargo de 450 das
perdidos.

Ejercicio 20.18. Calcule el nuevo ndice de gravedad de la fbrica X.

Los ndices de frecuencia y gravedad son los barmetros para conocer el grado de
riesgo real de una organizacin, y la base para aplicar medidas de prevencin con el fin
de evitar ausentismos y prdidas econmicas. Actualmente no se concibe ninguna
empresa riesgosa por propia naturaleza y con nmero crecido de trabajadores, que no
lleve por su cuenta el control de estos ndices, indicativos de su grado de peligrosidad y
de las prdidas econmicas y de todo tipo que est sufriendo.

Ejercicio 20.19

a) Describa las prdidas implicadas por los accidentes, adems de las

econmicas.
 b) Seale las repercusiones de los accidentes para las organizaciones, las
personas, las familias y el pas.

20.9. BENCHMARKING EN SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y

ECOLOGA
El benchmarking ha mostrado ser una herramienta de alta orientacin en
diferentes aspectos de vanguardia (vase captulo 5B).

En este mbito de investigacin tambin se han retomado los temas de higiene y

seguridad. Una de estas investigaciones es la realizada por la Asociacin Mexicana de
Ejecutivos en Relaciones Industriales (AMERI), quien ha destinado un captulo a estos
temas en sus anuarios publicados (vase apndice A).

La muestra de estas investigaciones incluye compaas asociadas y diferentes

organismos que, se pens, enriqueceran los datos. Estas empresas se encuentran
situadas a lo largo de Mxico.

Ejercicio 20.20. Consulte la pgina de AMERI e indique:

a) Qu ha ocurrido con la siniestralidad, en cuanto a la frecuencia y la

gravedad, en las empresas de la muestra en los periodos abarcados?

b) Cules han sido las principales medidas tomadas en las empresas de la

muestra para reducir la siniestralidad?

Mucho se habla de las diversas medidas para abatir la contaminacin en

general; pero no se habla en especfico de cules son las ms utilizadas por las
empresas.

Ejercicio 20.21

a) Consulte la pgina de AMERI e indique cules son las acciones ms frecuentes

por parte de las empresas para combatir la contaminacin.

b) Qu medidas ha tomado (o va a tomar) para reducir la contaminacin en su lugar

de trabajo (o estudio), su hogar y su ciudad con respecto a:

El aire.

El agua.

El ruido.

La basura.
 c) Qu compromisos adquiere al respecto?

d) Cul es la relacin entre dichos compromisos y sus valores?

Otro de los temas ms importantes para la humanidad en estos momentos es el

relacionado con el VIH y el SIDA, por lo que las empresas han comenzado a aplicar
exmenes de salud ms estrictos como requisito de admisin.

Ejercicio 20.22. Uno de los temas ms controvertidos en la actualidad es el relativo al

SIDA y el trabajo.

a) Averige las formas de transmisin y las medidas preventivas.

b) Argumente a favor y en contra de la aceptacin de personas con SIDA en las

organizaciones. En sus puntos de vista emplee diversas disposiciones legales
(Derechos Humanos, etc.).

c) Repita los pasos anteriores en relacin con la farmacodependencia. d)

Consulte las estadsticas de las empresas en los anuarios de AMERI (vase
apndice A) y establezca conclusiones.

e) Haga lo mismo en relacin con los programas de salud en las empresas de la

muestra.

f) Repita el proceso en cuanto a la prohibicin de fumar dentro de las mismas.

g) En su pas o ciudad, existen disposiciones legales en cuanto al acto de

fumar?, cules son?

h) Indique sus compromisos respecto a la conservacin de su salud y la relacin

con sus valores.

20.10. PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CAPITAL HUMANO Y DEL

EXPERTO EN SEGURIDAD LABORAL
Es obligacin legal y moral para estos profesionales preocuparse por la salud
integral de los miembros de la organizacin, as como de la proteccin contra
accidentes, por lo cual, en los ltimos aos ha tenido el requerimiento de conocer y
actuar en reas cada vez ms amplias, alejndose del concepto tradicional respecto a
la seguridad.

Estos profesionales requieren un conocimiento profundo, no slo ya de

ingeniera y seguridad industrial, sino tambin mayor conciencia de la influencia ejercida
por otros aspectos, como el biolgico, psicolgico, social, cultural y antropolgico.

En un ensayo indito, un ilustre mexicano, estudioso, apasionado y de profunda

preocupacin humanstica, el doctor Milln, nos dice que siendo objeto de estudio uno
solo (el ser humano), es un error pensar que su conducta, salud, enfermedad y,
agregaramos, su seguridad, implica requerir de una sola ciencia; tambin es un error
pensar en la existencia de una sola causa para explicar la salud, la enfermedad y el
comportamiento.

La complejidad del ser humano slo puede comprenderse mediante un conjunto

de ciencias para estudiar mltiples fenmenos causales; ciencias que emplean
conceptos operacionales y mtodos de investigacin propios pero imposibles de
jerarquizarse ni subordinarse unas a otras. No tener en cuenta, sigue diciendo tan
ilustre maestro, sta necesaria diversidad de enfoques, concepto y mtodos, ocasiona
muchos fracasos.

Por tanto (y retomando el contenido del captulo 7), en el comportamiento

manifiesto del individuo se encuentra la influencia de la cultura, la organizacin familiar,
social, econmica y poltica, constitutivas del ambiente social en el cual vive el ser
humano; dicho entorno es ms importante que el medio fsico o el clima; entonces, es
obligacin legal y moral para el administrador y el directivo ocuparse en elevar la salud
integral de los miembros de la organizacin, as como la proteccin contra accidentes.

Por todo lo dicho anteriormente, se ver que las funciones a cubrir son las
siguientes.

20.10.1. Funcin cientfica

Se requiere investigar el grado de desarrollo efectivamente alcanzado por la

seguridad en nuestro medio tanto en las reas familiar, escolar, r, laboral, deportiva,
etctera.

La investigacin cientfica e interdisciplinaria de los accidentes ocurridos en

nuestros pases es urgente para disminuirlos y contrarrestar el efecto de los mismos;
determinando la naturaleza y magnitud del dao, sus caractersticas de distribucin y el
de todas las variables asociadas con los mismos.

Es necesario tambin investigar la tecnologa preventiva y evaluar su aplicacin

as como organizar la asistencia mdica de urgencia, clnica y de rehabilitacin.

Una necesidad manifiesta es uniformar criterios y nomenclaturas as como

perfeccionar el registro de los acontecimientos hoy disperso, anrquico e insuficiente.

20.10.2. Funcin asistencial

Es necesario coordinar la cooperacin privada y comunitaria para su

aprovechamiento ptimo con el fin de llegar a acciones continuas y balanceadas dentro
de los programas de salud ocupacional y de salud pblica.

20.10.3. Funcin de control

 Se presenta el requerimiento de coordinar la administracin, la evolucin y el
perfeccionamiento de las medidas tcnicas, mdicas, psicolgicas y sociales,
necesarias para las evaluaciones de las actitudes y las repercusiones fsicas, mentales
y sociales del elemento humano expuesto al accidente.

20.10.4. Funcin coordinadora

Se requiere evitar la duplicidad de esfuerzos y el desperdicio de recursos,

coordinando los sectores profesionales involucrados en la prevencin de accidentes, y
las organizaciones privadas y de servicios pblicos.

20.10.3. Funcin educativa

Es menester realizar una funcin educativa en todos los mbitos para lograr
conciencia de la necesidad de modificar los patrones socioculturales y lograr que las
aportaciones de las diferentes ciencias (particularmente las del comportamiento
humano) se apliquen en forma crtica y racional, congruentes con nuestras
circunstancias caractersticas socioculturales, econmicas y psicolgicas, cobrando
conciencia de la responsabilidad que tenemos de pugnar por el desarrollo ptimo del
ser humano y no su utilizacin como herramienta de manipulacin.

Ejercicio 20.23

a) Qu aprendi principalmente en este captulo?

b) Cmo influir ese aprendizaje en su actuacin futura, tanto desde el punto de

vista personal como profesional? Formule un plan al respecto y vigile su
cumplimiento.

c) Qu preguntas respecto al contenido del captulo o materias conexas se

plantea?

d) Cules son las semejanzas y diferencias entre sus valores y maneras de

pensar respecto al contenido de este captulo?

e) Cree que vali la pena el tiempo y el esfuerzo dedicados a trabajaren este

captulo? Por qu?
 Unidad 13

Servicios y prestaciones

La mayora de las prestaciones sociales ms bien proceden de la iniciativa

empresarial, como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva
al salario que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para
la el trabajador que resultara difcil frente a principios legales, al considerar
que toda obligacin de justicia tiene que ser general por su naturaleza pero
esa misma generalidad impide la causa que, en circunstancias concretas,
precisamente deje de cumplirse la justicia.
 VCTOR HEREDIA ESPINOSA
Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Indicar las relaciones entre las ideas principales del captulo y sus valores
personales.

Informacin

Analizar las diversas prestaciones otorgadas por la legislacin de su pas as

como otras conferidas por las organizaciones.

Relaciones interpersonales

Comentar los resultados de las respuestas a los ejercicios con sus compaeros,
escuchando los puntos de vista. Presentar en asamblea sus conclusiones.

Actitudes

Expresar sus puntos de vista sobre el contenido del captulo.

Planeacin y control

Establecer la manera de emplear los puntos del captulo en su vida profesional

y personal y dar seguimiento a sus decisiones.

Ejercicio 21.1. A lo largo del captulo, subraye las ideas ms importantes, de acuerdo
con su criterio.

21.1. DEFINICIONES

Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organizacin para
brindar un apoyo de ndole material o social a los trabajadores; en cambio, las
prestaciones constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organizacin con
la finalidad de incrementar indirectamente el monto total del salario percibido por el
trabajador.

En otras palabras, las prestaciones son los factores que, de manera adjunta al
salario nominal, recibe el trabajador en dinero o en especie y que significan un ingreso
adicional, o el ahorro de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el
trabajador.
 Las prestaciones contribuyen al aumento del salario nominal.1

A menudo los conceptos de prestaciones y de servicios se confunden y se

emplea el mismo concepto para ambos.

21.2. CARACTERSTICAS

a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.

b) Conforman una ventaja y un valor bsico para el trabajador y para el

empleador ya que de esta manera contrata mejores empleados.

c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una

organizacin; no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas
por productividad.

d) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos, ste

lleva sobre s la mayor parte de los gastos.

e) Este tipo de prestaciones y servicios resultara muy difcil de contratar para el

trabajador si no los recibiera por parte de la organizacin.

21.3. SOBRE SU EXISTENCIA MISMA

Ha sido motivo de discusin si en los llamados pases subdesarrollados es

conveniente el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es ms
deseable que el costo de los mismos se aplique directamente a los salarios nominales
por considerar que el establecimiento de prestaciones obedece a una filosofa gerencial
de tipo paternalista, la cual no contribuye de manera positiva a la educacin y
autodesarrollo del trabajador; los proponentes de este punto de vista llegan a la
conclusin de que las prestaciones resultan, en consecuencia, ms nocivas que
benficas para la sociedad.

Consideran algunos expertos que, en virtud del grado econmico y social de los
pases latinoamericanos, resultara ms saludable concentrar los esfuerzos en resolver
problemas bsicos y sustanciales que permitan el aumento de productividad, el
financiamiento de una poltica de altos salarios nominales, el aumento y diversificacin
de mercados con una reduccin de precios, etc., en vez de erogar fuertes cantidades
en complementos o adiciones que, por desgracia en un buen nmero de casos, no
guardan relacin entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo,
es una realidad la amplitud y diversidad de las prestaciones existentes, por el nmero

1
La Declaracin Universal de los Derechos Humanos asienta: "Art. 24. Toda persona tiene derecho a un
nivel de vida adecuado que le asegure, as como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la
alimentacin, el vestido, la vivienda, la asistencia mdica y los servicios sociales necesarios, tiene
asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez, vejez u otros
casos de prdida de sus medios de subsistencia por circunstancias independientes de su voluntad..."
(FAG).
de las organizaciones que las otorgan, la amplitud con que cada una las establece y las
solicitudes presentadas en las revisiones de contrato colectivo.

La Oficina Internacional del Trabajo, en 1964, pretendi estudiar a fondo la

naturaleza, las caractersticas, los beneficios y la manera de administrar las
prestaciones. De los resultados de dicha investigacin, se desprende que su estudio
presenta una anttesis entre los problemas que implican, contra su extensin y
ampliacin; asimismo, se considera que dicho estudio no puede descansar en un
simple anlisis emprico de lo que se hace y de los beneficios que pueden obtenerse,
siendo secundario determinar las prestaciones que pueden otorgarse y sus ventajas
jurdicas, econmicas, administrativas y sociales; resultando as imprescindible
profundizar en la solidez de los principios que puedan constituir su verdadera filosofa
como prolongacin de la filosofa del trabajo.

Ejercicio 21.2

a) Argumente a favor y en contra de otorgar prestaciones a los trabajadores o de

aumentarles los salarios de manera equivalente.

b) A cul de las filosofas tratadas en el captulo 3 pertenece cada una de las

posturas previas?

21.4. SOBRE SU FILOSOFA

Se considera que las prestaciones no proceden "... directa y naturalmente de la

justicia estricta, ya que sta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la
justicia legal; ni de meros actos de beneficencia" (Reyes Ponce, 1965).

La mayora de las prestaciones sociales ms bien proceden de la iniciativa

empresarial, como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario
que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que
resultaran difciles frente a principios legales, al considerar que "... toda obligacin de
justicia tiene que ser general por su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o
causa que, en circunstancias concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia"
(Reyes Ponce, 1965).

Las prestaciones, desde el punto de vista de la obligacin moral y social que

encierran o deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad
econmica de la organizacin y con base en las necesidades de los trabajadores de
cada lugar y de cada tiempo, no as en el pago de salario justo que es una obligacin
general impuesta por igual a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero
beneficio que reportan, dependen de los principios que las fundamentan y stos, de
manera general, podran resumirse as:

a) No slo respetar la dignidad del trabajador, sino aun reforzarla y destacarla.

b) Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben

 proporcionarse despojadas de paternalismo.

c) Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador,

aceptando que esto redundar en su trabajo, en la organizacin y en la sociedad.

d) Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teora como en la prctica,

aceptarlas o rechazarlas (de acuerdo con el principio de que "a nadie puede
beneficirsele contra su voluntad"); todo beneficio, para serlo verdaderamente,
supone su aceptacin libre por quien lo recibe.

En el captulo 3, al abordar el tema de las filosofas gerenciales, se menciona

que se fincan en supuestos que se reflejan en una actitud de administrar las
organizaciones; por tanto, si las prestaciones obtienen la etiqueta de paternalismo
sucede por la forma y actitud con las cuales se otorgan; de manera que una misma
prestacin puede ser paternalista en una organizacin y no serlo en otra. Es decir, no
existen prestaciones de tal ndole, sino procedimientos paternalistas que no toman en
cuenta la opinin del personal y se otorgan por decisin de los directivos, pretendiendo
determinar lo que resulta ms conveniente para los trabajadores o presionndolos para
que las utilicen. Un ejemplo es la poltica existente en algunas organizaciones de no
aumentar los salarios en dinero y aplicar su importe a prestaciones, por considerar al
personal incapaz de administrar adecuadamente sus propios ingresos; otro: cuando se
pretende intervenir en la actuacin familiar, sindical, social o poltica de los
trabajadores, limitando su autodesarrollo y autodeterminacin. De lo anterior se infiere
que la solucin no est en proporcionar prestaciones o no hacerlo, sino en satisfacer
verdaderas necesidades y contribuir a elevar el nivel econmico, social y cultural del
capital humano con el que cuenta la organizacin.

Ejercicio 2 1.3

a) Anote sus reflexiones respecto a las ideas expresadas en los prrafos previos.

b) Indique la forma en la cual estas reflexiones se relacionan con sus valores

personales.

21.5. POLTICA SOBRE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES

La poltica de los servicios y las prestaciones debe equilibrar las ventajas obtenidas por
el empleador y los trabajadores, contra los peligros reales, potenciales o imaginarios
para ambos; debe tratar de ofrecer un mximo de servicios sin motivar a los
trabajadores a perder el inters y los incentivos para el logro y la mejora personal.
Frecuentemente, el funcionamiento de las polticas de personal se encuentra
obstaculizado por la ausencia de evidencia confiable sobre las reacciones de los
empleados. Las polticas deben tomar en consideracin la posibilidad de que el
otorgamiento de numerosas prestaciones a los empleados pudiera considerarse por
stos como un paternalismo objetable por parte del empleador.

En las relaciones cotidianas, la mejor poltica ser posiblemente otorgar slo

aquellas prestaciones deseadas por la mayora de quienes puedan recibirlas. Cuando
se piensa en ampliar las prestaciones es preciso considerar cuidadosamente la actitud
de los trabajadores hacia las mismas. Las polticas sobre prestaciones a los
trabajadores tambin deben tener en consideracin los efectos en las colectividades en
las cuales estn inmersas las organizaciones. Cada tipo de prestacin debe ser
sometido a revisin y evaluacin peridica, con el fin de ver si est cumpliendo con su
cometido.

Desde luego, los empleadores se preocupan y se ven afectados por los costos
de las prestaciones y los servicios. Como ya se ha visto, estos costos no son en
manera alguna nominales, ni incidentales, pues los totales varan grandemente a causa
de la diferencia en la amplitud y el nmero de los servicios proporcionados.2

21.6. CLASIFICACIN DE PRESTACIONES

Entre las muy variadas clasificaciones que se han hecho sobre las prestaciones
se encuentra, con mayor frecuencia, la que los agrupa en estas categoras:

a) En dinero.

b) En especie.

c) En facilidades, actividades o servicios.

De la clasificacin anterior y de las definiciones mencionadas al principio del

captulo, se desprende que estrictamente no deberan considerarse como prestaciones,
servicios o beneficios, aquellos que la ley establece de manera impositiva; como por
ejemplo: reparto de utilidades, vacaciones, gratificaciones, etc. La idea anterior surge
de que son derechos y forman parte del salario. No obstante, resulta muy comn
considerar como prestaciones los beneficios establecidos por las leyes en forma
adicional al salario nominal. Por tanto, puede establecerse la siguiente clasificacin:

1. Prestaciones que otorgan las leyes.

2. Prestaciones que otorgan las organizaciones:

a) Financieras directas.

b) Financieras indirectas.

En algunos lados, las leyes establecen prestaciones diferentes para el trabajador

(o asegurado), para su esposa (o concubina) y para sus descendientes y ascendientes.

2
Es importante tambin analizar las repercusiones fiscales de los servicios y las prestaciones, tanto para
el empleador como para los trabajadores (FAG).
Ejercicio 21.4. Indague si en su pas existen leyes diferentes para los trabajadores de
empresas privadas y para los pertenecientes a las organizaciones del sector pblico
(Gobierno federal, estatal o departamental, municipal), indicando si son en dinero o en
especie.

a) Liste las prestaciones otorgadas por cada una de ellas para el trabajador.

Sector privado Sector pblico

o En dinero:

o En especie:

b) Respecto a las prestaciones, cules son las diferencias?

c) Y, cules son las semejanzas?

d) Seale cules son sus conclusiones al respecto.

Ejercicio 21.5. Repita el ejercicio anterior en referencia a la esposa (o concubina).

Sector privado Sector pblico

Ejercicio 21.6. Haga lo mismo respecto a los descendientes. Sector privado Sector
pblico

Ejercicio 21.7. Ahora, indique las prestaciones para los ascendientes.

Sector privado Sector pblico

21.6.1. Prestaciones otorgadas por las organizaciones

Existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones otorgadas

por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual estas
prestaciones se sujetan a las normas y polticas de cada organizacin. Algunas de las
ms comunes son:

Prstamos personales.

Anticipos de sueldos.

Anticipos de gratificacin anual.

Caja de ahorro.

Ayuda para transporte.

 Compensacin por salario insuficiente.

Pago de becas.

Pagos de colegiaturas para los hijos de los empleados.

Das de vacaciones pagadas adicionales a los indicados por la legislacin.

Liquidaciones por retiro voluntario.

Pagos por razones diversas: concursos, sugerencias, antigedad, etctera .

Dote matrimonial.

Ayuda por nacimiento de un hijo.

Gratificacin anual adicional a la indicada por la ley.

Pensiones.

Seguro de vida.

Seguro de hospitalizacin y gastos mdicos.

Pago de salario completo en caso de incapacidad por enfermedad no

profesional.

Compensacin de salario por cambio de localidad.

21.6.2. Prestaciones financieras indirectas

Son las prestaciones proporcionadas por la organizacin al trabajador bajo

formas diversas, ya sea financindolas totalmente o slo en parte; en ningn caso
recibe el trabajador dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en
unidades monetarias:

Tiendas con descuentos.

Despensas.

Disfrute de vacaciones en casos especiales.

Ajuste de das de trabajo ("puentes").

Servicio de comedor.

Concursos diversos: higiene y seguridad, puntualidad, etctera .

 Descuento en compra de artculos de la empresa.

Ayuda para deportes.

Servicio de transporte.

Consejera personal.

Actividades culturales diversas: conciertos, visitas a museos, etctera.

Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine, clubes, posadas,

fiestas infantiles, etctera.

Facilidades de horario para estudio.

Compra de bienes por medio de la empresa.

Obtencin de acciones de la compaa.

Pago completo de las cuotas de seguridad social.

Permisos con goce de sueldo (por ejemplo: por boda, por nacimiento de un hijo,
por defuncin familiar, etctera).

Afianzamiento del personal.

Seguro de automvil.

Disponibilidad de vehculo de la organizacin.

Ejercicio 21.8

a) Entreviste a un directivo del rea de Recursos Humanos respecto a las

prestaciones, los costos relativos de las mismas (en relacin al total de la
nmina), los efectos, etc. Si es posible, emplee una videograbadora.

b) Presente al grupo el resultado.

Ejercicio 21.9

a) Con cules de las ideas expresadas en este captulo est de acuerdo?

Explique su respuesta.

b) Qu aprendi en este captulo?

c) Cree que el esfuerzo realizado reditu frutos? Cules?

d) Qu preguntas tiene sobre el contenido del captulo?

e) Cmo planea aplicar el aprendizaje de este captulo en su vida personal y

profesional? Indique la forma en la cual verificar dicha aplicacin.

f) Indique la conexin entre las ideas ms importantes del captulo y sus valores.
 Unidad 14

Suspensin, rescisin y terminacin de las relaciones

de trabajo

Cuando existe un nivel de rotacin muy alto en las empresas puede

traducirse en problemas de carcter administrativo y financiero, pues
implica el costo elevado por el reclutamiento, la seleccin y el
entrenamiento del nuevo personal.
 VCTOR HEREDIA ESPINOSA
Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Analizar los conceptos vertidos en el captulo y los valorar. Al final, adoptar

una postura al respecto con referencia a sus valores.

Informacin

Reflexionar sobre los conceptos tratados en el captulo.

Obtendr datos y ejemplos respecto a los temas del captulo y obtendr

conclusiones.

Analizar los contenidos con el fin de teir su prctica profesional con esa tnica,
si as lo decide.

Actitudes

Indicar si consider importante el aprendizaje logrado.

Relaciones interpersonales

Constituir equipos y laborar conjuntamente sobre los ejercicios insertos en

este captulo, comentando las ideas y discurriendo al respecto.

Planeacin y control

Indicar la manera en la cual los contenidos del captulo sern utilizados en su

prctica profesional.

Ejercicio 22.1. Subraye las ideas trascendentes, de acuerdo con su criterio, a lo largo
del captulo.

22.1. INTRODUCCIN
Las relaciones individuales de trabajo, como todas las relaciones jurdicas, son
susceptibles de terminarse, suspenderse o rescindirse. Por consiguiente, al
establecerse las clusulas del contrato de trabajo, tanto el empleado como la
organizacin deben de definir los lineamientos tanto de inicio de las labores como las
condiciones del trmino de las mismas.

Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en la organizacin por

diferentes causas, sealadas a continuacin.

22.2. SUSPENSIN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

Por suspensin se entiende la cesacin temporal de los efectos de la relacin jurdica.1

Ejercicio 22.2

a) Describa las causas de la suspensin de las relaciones de trabajo, de

conformidad con las leyes de su pas.

b) Indique en cules casos de suspensin el trabajador tiene derecho a algunas

prestaciones y la modalidad de stas.

22.3. RESCISIN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

La rescisin constituye la disolucin de las relaciones individuales de trabajo,

motivada por un hecho imputable al trabajador o al empleador. Por tanto, resulta de
suma importancia conocer las causas justificadas al respecto; o sea, los motivos por los
cuales puede el empleador separar al trabajador (especialmente sin responsabilidad
para el primero) y los que permiten al trabajador separarse de la empresa.

Igualmente es importante conocer las indemnizaciones derivadas de la rescisin.

Las opciones que tendr el trabajador cuando es despedido por causa no justificada, se
establecen en el artculo 48 de la Ley Federal del Trabajo, en Mxico, por ejemplo. Las
indemnizaciones pueden variar de acuerdo con el tiempo laborado por el trabajador y el
tipo de contrato.

Ejercicio 22.3

a) Busque las causas de rescisin del contrato de trabajo por parte del
empleador, sin responsabilidad para ste.

b) Indique las causales de rescisin del contrato de trabajo por parte del
trabajador sin responsabilidad para el ltimo.

c) En caso de no probarse adecuadamente la causa, cules son las penas

inherentes?

Es muy importante hacer notar que en muchos casos de rescisin las partes
llegan a un acuerdo de tipo muchas veces conciliatorio o a una liquidacin.

1
En otras palabras: una vez concluida la causa de la interrupcin, se reanuda la relacin de trabajo. Por
ejemplo, en Mxico, si el trabajador adquiere una enfermedad contagiosa, opera la suspensin de la
relacin de trabajo (FAG).
Ejercicio 22.4

a) Por cules razones cree que conviene a las partes llegar a un convenio
monetario en vez de ir a un juicio ante los tribunales?

b) Indique los pasos principales, indicados por el derecho procesal, de un juicio

al respecto.

c) Entreviste a un abogado especializado en juicios laborales, formulando

preguntas respecto a aqullos, y averige las ventajas y desventajas tanto desde
el ngulo de una organizacin como del de un trabajador. Ponga atencin a las
indemnizaciones y la duracin de los juicios respectivos. Solicite permiso para
videograbarla y presentarla al grupo.

22.4. TERMINACIN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

Por terminacin se entiende la cesacin definitiva de los efectos de la relacin
jurdica por causas no imputables a ninguna de las partes.

Ejercicio 22.5

a) Indique las causas de la terminacin de la relacin individual de trabajo sin

responsabilidad para ninguna de las partes.

b) Describa las consecuencias de cada una de las causas de terminacin.

22.4.1. Jubilacin

Una de las causas de la terminacin del trabajo es el retiro. En este caso, el

trabajador deja de prestar sus servicios en la organizacin por haber alcanzado cierta
edad y si desea dejar de trabajar. En algunos casos, el retiro es forzoso al alcanzarse
cierta cantidad de aos.

Aspectos legales y psicolgicos de la jubilacin

Las instituciones de seguridad social otorgan pensin por jubilacin, con distintas
modalidades y requisitos.

Ejercicio 22.6. Consulte la legislacin de su pas y describa las formas y requisitos para
la jubilacin de los trabajadores, as como los derechos de stos al dar ese paso.

La jubilacin puede traer diversas consecuencias de orden psicolgico, pues la

persona que deja de trabajar en pleno goce de sus facultades, puede reaccionar
pensando que los dems lo perciben como intil o incapaz, y caer en una situacin
depresiva, o en una existencia amarga de tristeza o nostalgia por su trabajo. Un
individuo de 65 aos (edad a la cual la mayora de las personas debe llegar a la
jubilacin) generalmente se siente fuerte y con posibilidades de desarrollar una labor
productiva; si se le impide su actividad, se siente segregado, inutilizado, al nivel de un
"mueble viejo", que estorba y para el cual no se encuentra lugar adecuado. Muy
frecuentemente, las personas de edad ansan su jubilacin; pero cuando sta llega la
disfrutan slo las primeras semanas. Acostumbradas a una vida activa, pronto se
aburren y no saben cmo emplear todo el tiempo a su disposicin. Esto es especial-
mente cierto en los hombres, pues las mujeres se dedican ms a las labores
hogareas. A veces tampoco la familia se acostumbra a tener todo el da en casa a una
persona que antes no permaneca ah muchas horas; adems, el jubilado puede
entretenerse "supervisando" las labores de la casa, criticando la forma de realizarlas,
etc., lo cual acarrea conflictos intrafamiliares.

Algunos empleados, despus de su jubilacin, no soportan la idea de alejarse de

su organizacin. La forma como van desprendindose poco a poco del lugar de trabajo,
al cual se han entregado en sus ltimos aos, es asistiendo todos o casi todos los das
a l con cualquier pretexto, aunque sea a la hora de salida para poder saludar a sus
amigos de siempre, conocidos y compaeros de trabajo, hasta que poco a poco van
alejndose. Esto, desde luego, depende del grado de satisfaccin e integracin del
individuo en la organizacin.

Por otro lado, la jubilacin trae generalmente disminucin en los ingresos

familiares, lo cual puede acarrear diversos problemas.

Bsicamente, el jubilado debe dedicarse a realizar actividades de su gusto y para

las cuales tenga inclinacin. Lo ms perjudicial es que permanezca inactivo.

En conclusin, la jubilacin puede acarrear una serie de desajustes emocionales

y econmicos, tanto personales como familiares, que pueden agravarse y dar como
resultado serios problemas psicolgicos, tanto del jubilado como de su familia.2

Ejercicio 22.7

a) Entreviste a dos personas jubiladas. Hgales preguntas respecto a los puntos

tratados en los prrafos previos. Solicite permiso para videograbar la
conversacin y presntela despus al grupo.

b) Busque algn artculo de investigacin sobre los jubilados en su pas y

analcelo desde el ngulo metodolgico, as como de los resultados obtenidos.

c) Entreviste a un director de Recursos Humanos, Relaciones Industriales o

Personal. Indague sus puntos de vista sobre la jubilacin y si en su organizacin

2
Por este motivo, algunas organizaciones han implantado programas de preparacin para la jubilacin,
en los cuales se apoya a las personas para encontrar la manera de disfrutar de esta nueva etapa de su
vida. En algunos pases se han fundado asociaciones de jubilados, las cuales ofrecen asesora casi
gratuita a diversas empresas y organizaciones, para aprovechar la experiencia acumulada de los
jubilados y evitar que se sientan acabados (FAG).
 se tiene algn programa de preparacin para la jubilacin. Vea la posibilidad de
videograbar la charla y presentarla al grupo.

d) Indague si las instituciones de seguridad social de su pas cuentan con un

programa para jubilados, las modalidades de ste, los resultados, etc. Presente
sus hallazgos al grupo.

e) Con todos los datos anteriores obtenga conclusiones.

22.4.2. Renuncia

Cuando un trabajador decide por voluntad propia dejar su trabajo, pudiera tener
derecho a diversas prestaciones.

Ejercicio 22.8

a) Consulte la legislacin de su pas y determine si en este caso el trabajador

tiene derecho a recibir alguna prestacin (por ejemplo, pago de alguna cantidad
en relacin con la antigedad en la organizacin), y los requisitos para alcanzar
las mismas. Debe hacerlo en cuanto al sector pblico y al privado, si la
legislacin es diferente para ambos casos.

b) Presente al grupo los datos respectivos.

22.5. ENTREVISTA DE SALIDA

Es un mtodo mediante el cual se intenta investigar a fondo las verdaderas

causas de la decisin de renunciar.

La entrevista se lleva a cabo una vez que el trabajador ha presentado su

renuncia, y tiene la finalidad de buscar la expresin espontnea y libre, para que ste
explique con sinceridad la causa de su egreso. Dentro del contenido existen preguntas
sobre la vida del trabajador, dentro y fuera de la organizacin, para conocer su
desarrollo desde su ingreso hasta la fecha en la cual renuncia.

Se formulan preguntas sobre la imagen que tiene de la empresa, sobre la forma

en la cual sinti en general su ambiente de relaciones interpersonales en su grupo de
trabajo, etc. Igualmente, se le pide una opinin de su jefe inmediato y de sus
compaeros, el clima organizacional, etctera.

Tales entrevistas pueden arrojar informacin acerca del trato personal de los
supervisores, las necesidades de capacitacin, las deficiencias de la organizacin en
general (prestaciones, polticas, etc.), el nivel de preparacin cultural y tcnica del
personal que egresa con ms frecuencia y otras facetas importantes. Esta entrevista
tambin es un elemento de control del Departamento de Recursos Humanos (Personal
o Relaciones Industriales), por una parte y, por la otra, contribuye a proporcionar una
idea sobre las relaciones que sostienen los supervisores y jefes con sus subordinados.
Las causas de mayor frecuencia en las renuncias son las siguientes:

1. Mejorar ingresos.

2. Matrimonio (sexo femenino).

3. Cambio de localidad.

4. Mayor tiempo para estudiar.

5. Buscar mayor seguridad.

6. Dificultad de adaptacin.

7. Malas relaciones.

8. Cambio de actividad.

22.6. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

Se dice que una organizacin sana tiene siempre bajo ndice de rotacin de
personal, por lo cual ste refleja la "moral de trabajo" de la misma; a su vez, de sta
depende en gran parte la integracin y el ajuste del factor humano.

Esta frmula describe el ndice de rotacin:

En Mxico se considera que entre 5 y 15 % son ndices aceptables de rotacin

de personal.3

Ejercicio 22.9

a) Consulte algunas de las publicaciones de las asociaciones de relaciones

industriales (recursos humanos o personal) e indiqu los ndices obtenidos de
rotacin as como las causas de la misma. Por ejemplo, en Mxico, puede
referirse al Anuario de Benchmark de AMERI (vase apndice A).
3
'No obstante, un factor importante a considerar es la zona geogrfica. Por ejemplo, en Mxico, en varias ciudades
localizadas en la franja fronteriza con Estados Unidos de Amrica, la rotacin de personal constituye uno de los
grandes problemas de las empresas (Carrillo y Santibez, 1993). En una investigacin, 37.2 % de las empresas
investigadas en Ciudad Jurez y 20.2 % de las de Tijuana mostraron rotacin baja mensual (entre 0 y 5 %). Aun as,
si la rotacin mensual es de 3 %, la anual equivale a 36 %. Algunas empresas llegaron a 50 % mensual! En otra
pesquisa en la ciudad de Tijuana (Tello Velasco, 1996) se encontr que la rotacin era mayor entre las fbricas
grandes, los hombres, los ms jvenes, quienes tienen menos hijos y menor escolaridad, y quienes tenan menos
tiempo en el puesto, entre otros factores (FAG).
 b) Obtenga algunas conclusiones.

22.7. COMENTARIOS

El aspecto de la suspensin, la rescisin y la terminacin de las relaciones

laborales tiene implicaciones muy importantes desde el punto de vista econmico y
social, y desde el ngulo estrictamente humano. En muchos pases del mundo se ha
reflejado tal inters, ya que los legisladores se han preocupado por mejorar siempre la
seguridad del trabajador y su familia. En Mxico, cada vez es mayor el inters que se
tiene porque en los contratos de trabajo se tenga el mayor nmero de prestaciones en
lo que se refiere a las jubilaciones, entre otras cuestiones.

Cuando el nivel de rotacin es muy alto puede traducirse en problemas de

carcter administrativo y financiero, pues implica un costo elevado por el reclutamiento,
la seleccin y el entrenamiento del nuevo personal. Asimismo, hay que contar con el
costo de los errores durante la capacitacin, etc. Por tanto, es necesaria la sensibilidad
por parte de la organizacin respecto a los problemas que puede causarle la rotacin.
Probablemente, nunca podr evitarse, y tal vez tampoco fuese deseable suprimirla
totalmente, pues nuevas personas pueden aportar ideas novedosas y esfuerzos
redoblados; sin embargo, resulta conveniente reducirla al mnimo.

Ejercicio 22.10

a) Describa sus aprendizajes significativos en este captulo.

b) Si efecta una comparacin entre el tiempo invertido en el anlisis de

este captulo y su aprendizaje, considera que result valiosa la experiencia?

Indique sus razones.

c) Cmo aprovechar, en su vida personal y profesional, sus aprendizajes en

este captulo?

d) Si se propuso aprovechar estos aprendizajes, cmo evaluar si realmente lo

est haciendo o no?

e) Formule preguntas respecto al contenido del captulo,

f) Seale algunas coincidencias y desemejanzas entre el contenido del captulo y

sus valores personales.
 Unidad 15

Desarrollo organizacional

El campo del desarrollo es reciente y se basa en los conceptos y mtodos

de las ciencias del comportamiento, estudia la organizacin como sistema
total y se comprometen a mejorar la eficiencia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de
las organizaciones.
 Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas estn en
constante cambio. Se revisan y se modifican objetivos, y se establecen otros nuevos; se
crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la
empresa o cambian de cargos; se contratan nuevas personas; los productos
experimentan variaciones notables; la tecnologa avanza inexorablemente. Las
personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su
comportamiento y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean nuevos problemas.
Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso
de los procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipacin. El trmino desarrollo
se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipacin.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi

siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin
es macroscpica y sistmica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no
slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa en los

conceptos y mtodos de las ciencias del comportamiento, estudia la organizacin como
sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones. Hay diferencias en los enfoques de los numerosos autores de DO,
pues cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implica-
dos y del estilo de trabajo y de consultora que se delinee1.

Algunos trabajos de DO son realizados por consultores externos que no forman

parte de la empresa, pero pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un
departamento aislado. Otros trabajos pueden ser llevados a cabo por un consultor
interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la
administracin de lnea. En general, el consultor, interno o externo, desarrolla un equipo
que impulsa el proceso de cambio.

PRESUPUESTOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de desarrollo organizacional (DO) est profundamente asociado con los
conceptos de cambio y capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios. Para
1
Edgard H. Schein, "Behavioral Sciences for Management", en Joseph W. McGuire (Org.), Contemporary
Management: Issues and Viewpoints, Englewood Cliff, PrenticeHall, 1974, pp. 24-25.
entender el DO es necesario conocer sus presupuestos bsicos2:

Concepto de organizacin
Los especialistas en DO aceptan el criterio de organizacin pregonado por la
teora del comportamiento en la administracin. Segn Lawrence y Lorsch, "la
organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente"3.
Estos autores adoptan el concepto tradicional de divisin del trabajo al referirse a las
diferentes actividades y a la coordinacin existente en la organizacin, y recuerdan a
Barnard4 cuando se refieren a que las personas contribuyen a las organizaciones, en
vez de pertenecer totalmente a stas. Las contribuciones que cada participante pueda
hacer en la empresa varan no slo en funcin de las diferencias individuales, sino
tambin del sistema de recompensas y contribuciones adoptado por la empresa. Este
concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa acta en un medio ambiente
determinado. Dado que su existencia y su supervivencia dependen del modo como ella
se relacione con ese medio, se deduce que debe estructurarse y dinamizarse en
funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera.

Otros autores adoptan una posicin un poco ms antagnica con relacin al

concepto tradicional de organizacin. Bennis procura hacer nfasis en las diferencias
fundamentales que existen entre los sistemas mecnicos (caractersticos del concepto
tradicional de organizacin) y los sistemas orgnicos (caractersticos del enfoque del
DO)5, conforme puede observarse en la figura 15.1.

Figura 15.1 Diferencias bsicas entre sistemas mecnicos y orgnicos.

2
Idalberto Chiavenato, Introduco teoria geral da administraco, So Paulo, McGrawHill de Brasil,
1977, pp. 382-391.
3
3Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, O desenvolvimento de organizaces: diagnstico e aco, So
Paulo, Edgard Blcher, 1972, p. 3.
4
Chester Barnard, As funces do executivo, So Paulo, Atlas, 1971.
5
Warren G. Bennis, Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas, So Paulo,
Edgard Blcher, 1972, p. 15.
Fuente: Warren G. Bennis, Desenvolvimento organizacional.- sua natureza, origen e
perspectivas, So Paulo, Edgard Blcher, 1972, p. 15.

Segn Bennis, los sistemas orgnicos permiten que los participantes tomen
conciencia social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes
colectivamente de sus destinos y de la orientacin necesaria para dirigirlas mejor.

Concepto de cultura organizacional

La nica manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su
"cultura", esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las
personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada
organizacin6. Cada organizacin es un sistema complejo y humano que tiene
caractersticas, cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables
debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional
influye en el clima existente en la organizacin.

Concepto de cambio organizacional

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente.
El ambiente general que rodea las organizaciones es dinmico en extremo y exige de
ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin primordial para sobrevivir. El
DO es una respuesta a tales cambios. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rpidos, constantes y progresivos. Las transformaciones cientficas, tecnolgicas,
econmicas, sociales, polticas, etc., actan e influyen en el desarrollo y en el xito de
las empresas en general, ya sean industriales, de servicios, organizaciones pblicas,
hospitales, bancos, universidades, etc.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean

la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la
organizacin. Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin.

1. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologas,

cambios en los valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del
ambiente (econmico, poltico, legal y social). Estas fuerzas externas generan la
necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.

2. Las fuerzas endgenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y

el comportamiento, provienen del interior de la organizacin y son producto de la
interaccin de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia
de objetivos e intereses.

6
Richard Beckhard, Desenvolvimento organizacional: estratgias e modelos, So Paulo, Edgard Bicher,
1972, p. 19.
 Necesidad de adaptacin y cambio permanentes
El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser sistemas
dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un
ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio, sino planeado.

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los rganos (divisiones o

departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratados
con proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios), las redes de
informacin internas y externas, los niveles jerrquicos (que pueden reducirse
para horizontalizar la comunicacin) y las modificaciones en el esquema de
diferenciacin versus integracin existente.

b. Tecnolgicos. Afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos em-

presariales, etc. La tecnologa afecta la manera como la empresa ejecuta sus
tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

Figura 15.2 Cuatro tipos de cambio organizacional.

Fuente: Harold J. Leavitt, "Applied Organizational Change in Industry: Structural,

Technical and Human approacheu, en W. W. Cooper, J. J. Leavitt y M. W. Shelly II
(Orgs.), New Perspectives in Organizational Research, Nueva York, Wiley, 1964, pp.
55-74.

c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la

organizacin.

d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes,

expectativas, aspiraciones y necesidades.
 Estos cambios no son aislados, sino sistmicos, pues se afectan entre s y
producen un fuerte efecto multiplicador.

El problema radica en que las empresas trabajan en escenarios construidos

subjetivamente "desde adentro" y no en escenarios pensados y comprendidos
objetivamente, lo cual permite que tarde o temprano se tornen menos viables. Para que
esto no ocurra es necesario descongelar los paradigmas existentes. Los cambios
pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser
restringidos y especficos o amplios y genricos; pueden ser lentos, progresivos e
incrementales o rpidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situacin de la
empresa, de las circunstancias que la rodean y de la percepcin de la urgencia y la
viabilidad del cambio.

La interaccin organizacin-ambiente
Organizacin y ambiente estn en continua y estrecha interaccin. Una de las
cualidades ms importantes de una organizacin es su sensibilidad y su adaptabilidad:
su capacidad de percepcin y cambio para adaptarse a la variacin de los estmulos
externos. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para
redistribuir con rapidez sus recursos, de modo que logre maximizar su adaptacin y
mejorar su rendimiento para alcanzar sus objetivos. La organizacin debe adaptarse
constantemente, con un mnimo de tiempo y costo en general, a las condiciones que
introduce la innovacin.

Interaccin individuo-organizacin
Toda organizacin es un sistema social. El DO parte de una filosofa acerca del
hombre: el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer
inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y hostil, y le impide el
crecimiento y la expansin de sus potencialidades. Los cientficos sociales, en especial
Maslow7 y Herzberg8, afirman que si la organizacin brindase un ambiente capaz de
satisfacer las exigencias de los individuos, stos podran crecer, desarrollarse y
encontrar su satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la
organizacin.

El DO hace nfasis en la interaccin ms estrecha y democrtica entre las

personas y la organizacin para alcanzar la administracin participativa.

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales

El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se
integren con los objetivos de la organizacin en un plano en que el significado del
trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal.

7
Abraham H. Maslow, Eupsychian Management, Homewood, Richard D. lrwin, 1965.
8
Frederick Herzberg, The Work and the Nature of Man, Cleveland, The World Publishing.
 En resumen, el DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la
empresa como totalidad. El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo
plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de
una organizacin mediante una administracin basada en la colaboracin y la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o cataliza-
dor, y el empleo de la teora y la tecnologa pertinentes a la ciencia del comportamiento
organizacional9. En la base del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa,
actualizacin, activacin y renovacin de las organizaciones10. Gardner11, refirindose a
la autorrenovacin organizacional, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la
vejez empresariales, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin,
privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, y estableciendo condiciones que impulsen
la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin de todos los involucrados.

Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son12:

1. Orientacin a largo plazo.

2. Generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin

y no slo de una parte de ella.

3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnstico y de intervencin entre los

gerentes de lnea y el consultor.

Bennis establece cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del DO13:

1. Transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.

2. Aumento en el tamao de las organizaciones, lo cual impide que el volumen

de las actividades tradicionales de la organizacin sea suficiente para sostener el
crecimiento.

3. Diversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna, que

exigen estrecha integracin entre actividades y personas muy especializadas, y
de competencias muy diferentes.

4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a:

o Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy la idea de hombre
supersimplificado, inocente y del tipo 'operador de botones.
9
Wendell L. French, Cecil H. Bel) Jr., Organization Development: Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1973, p. 15.
10
Chris Argyris, Management and Organizational Development: The Path from XA to YB, Nueva York,
McGraw-Hill, 1971, p. ix.
11
John W. Gardner, Self-RenewaL The Individual and the Innovate Society, Nueva York, Harper & Row,
1965, pp. 1-7.
12
Edgar H. Schein, op. cit., p. 25.
13
Warren G. Bennis, op. cit., pp. 23-27.
 o Un nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn, que
sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y la amenaza.

o Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales

humanstico-democrticos, que sustituy el sistema de valores
despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

CARACTERSTICAS DEL DO
La propia definicin de DO presupone caractersticas como14:

a. Focalizacin en toda la organizacin. El DO toma la organizacin como un todo

para que el cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que
la organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los
problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un
programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin estn
bien coordinadas.

b. Orientacin sistmica. El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes

de la organizacin (que ejercen influencia recproca), a las relaciones laborales entre
las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del
DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es
saber cmo se relacionan dichas partes y no cmo funcionan por separado.

c. Agente de cambio. El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que

desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de
la organizacin. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que
puede trabajar sin presiones de la jerarqua ni de la poltica de la empresa. El gerente
de recursos humanos desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el
programa con la administracin y con el agente externo -que tambin est en contacto
con la administracin-, lo cual origina una relacin tridica que involucra al ejecutivo de
RH, a la direccin y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor
interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin
de incrementar la competitividad organizacional.

d. Solucin de problemas. El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que

hace nfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales,
utilizando la investigacin-accin, que es su caracterstica fundamental. El DO podra
definirse como mejoramiento organizacional a travs de la investigacin-accin.

e. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden a resolver ex-

perimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar
en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de
sta. Este enfoque produce ms cambios de comportamiento que el tradicional de

14
Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Behavior, Nueva York, McGrawHill, 1981, pp.
221-224.
lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La
teora es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la prctica. El DO ayuda
a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a
responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

f. Procesos grupa les. El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en

grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa
un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de
comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

h. Orientacin situacional. El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino

situacional y orientado hacia la contingencia. Es flexible y pragmtico, y adapta las
acciones a las necesidades especficas y particulares. Los participantes analizan las
diversas alternativas y no se basan en una nica manera de plantear los problemas.

i. Desarrollo de equipos. El objetivo general del DO es construir mejores equipos de

trabajo en la organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes,
propone la cooperacin y la integracin y ensea a superar diferencias individuales o
grupales.

En el fondo, el DO es la aplicacin de las tcnicas de las ciencia del

comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las organizaciones mediante la
habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las
relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas.

g.Retroalimentacin. El DO busca proporcionar retroalimentacin a los participantes

para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin
suministra informacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a
comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones
autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones.

Figura 15.3 Principales caractersticas del DO.

Fuente: Idalberto Chiavenato, Os no vos paradigmas como as mudancas esto

mexendo com as empresas, So Paulo, Atlas, 1996, p. 159.
EL PROCESO DEL DO
El proceso del DO consta de tres etapas15:

1. Recoleccin y anlisis de datos. Determinacin de los datos necesarios y los

mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de
datos es una de las actividades ms difciles del DO. Incluye tcnicas y mtodos para
describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas,
as como los modos de identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la

interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican
las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de DO. La accin de

intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de
diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para
solucionar un problema organizacional particular. La accin de intervencin no es la
fase final del DO, puesto que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse
mediante diversas tcnicas, que veremos a continuacin.

4. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado
de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga
al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.

Figura 15.4 Las cuatro fases del modelo de diagnstico y accin.

15
Newton Margulies, Anthony P. Raia, Organizational Development: Values, Process and Technology,
Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 5.
 Estas cuatro fases pueden superponerse, pues no existe una frontera ntida
entre ellas.

TCNICAS DE INTERVENCIN EN DO
Los agentes de cambio emplean una o varias tcnicas y enfoques de DO para
intervenir en la organizacin. Las tcnicas de DO pueden clasificarse as16:

1 DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua

del DO. Los grupos se denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformados
por cerca de diez participantes orientados por un lder entrenado para aumentar la
sensibilidad en sus relaciones interpersonales.

El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria,

estructurada de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El
trmino laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo en
una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan
y prueban nuevos estndares de comportamiento en un clima que favorece el cambio y
donde los participantes estn protegidos de las consecuencias prcticas de la accin
innovadora. La parte central de esa especie de entrenamiento es una innovacin
educacional llamada T-Group, grupo no estructurado en el cual los individuos participan
como aprendices17.

El laboratorio de sensibilidad presupone retirar al individuo de la situacin que

normalmente ocupa en la organizacin, y la inexistencia de relaciones jerrquicas entre
los participantes. Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el
desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el
individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicacin
mediante la eliminacin de sus barreras. Si se alcanzan los objetivos, el individuo se
muestra menos a la defensiva, menos desconfiado de las intenciones de los dems,
responde ms frente a los dems y sus necesidades dejarn de ser interpretadas por
los otros de manera negativa. El resultado ser mayor creatividad (menor temor a los
dems y menos posiciones defensivas), menor hostilidad frente a los dems (debido a
que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas
sobre el comportamiento en el trabajo18. El entrenamiento de la sensibilidad es un
enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de
su comportamiento frente a los dems. El laboratorio de sensibilidad generalmente se
aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cspide de la organizacin y
descendiendo hasta los niveles inferiores de la administracin. Uno de los problemas
derivados de aplicar el laboratorio de sensibilidad es el retorno del individuo a la

16
Idalberto Chiavenato, Os novos paradigmas: como as mudancas estao mexendo com as empresas,
So Paulo, Atlas, 1996, pp. 159-165.
17
Cndido Bueno de Azevedo, "Os laboratrios de sensitividade e o desenvolvimento das organizaces,
en Revista de Administraco de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaco Getlio Vargas, vol. 9, No. 3, 1969,
pp. 45-46.
18
Abraham K. Korman, Industrial and Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall
Inc., 1971, p. 272.
situacin normal de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicacin puede crear
problemas con los dems individuos que no han tenido el mismo entrenamiento. No
obstante, es innegable la eficacia de esta tcnica para mejorar la competencia
individual e interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal.

2. DO para dos o ms personas: anlisis transaccional. El anlisis transaccional (AT)

es una tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales19. Las
relaciones interpersonales implican transaccin, que es cualquier forma de
comunicacin, mensaje o relacin con los dems. El AT es una tcnica adecuada para
individuos, no para grupos, pues se concentra en el estilo y el contenido de las
comunicaciones entre las personas. Esta tcnica ensea a las personas a enviar
mensajes claros y giles, y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los
hbitos destructivos de la comunicacin -los denominados "juegos"- en que la intencin
o el total significado de las palabras permanece oculto. Se busca que las personas
reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que stas se tornen ms abiertas y
honestas, y dirijan mejor sus mensajes. En el AT se estudian los estados del yo (las tres
posiciones tpicas del ego en las relaciones con los dems: adulto, padre o hijo), las
transacciones (formas de relacin paralelas, cruzadas o bloqueadas), los estmulos y
respuestas (palmaditas), as como las posiciones de vida (actitudes que las personas
expresan en su visin del mundo: no estoy bien-usted est bien, no estoy bienusted no
est bien, estoy bien-usted no est bien, y estoy bien-usted est bien).

3. DO para equipos o grupos: consultora de procesos. En esta tcnica, cada equipo

es coordinado por un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta
como tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo
ms respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus
sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participacin, confianza y creatividad. El
consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinmica
de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el
trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades de solucin
de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperacin e
integracin.

Desarrollo de equipos. Tcnica de modificacin del comportamiento en que

varios grupos de empleados de diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin
de un especialista o consultor, y se critican mutuamente para buscar un consenso en
que la colaboracin sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la
comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. Al final, el equipo
autoevala su comportamiento utilizando determinadas variables, descritas en la figura
15.5. Se trata de transformar grupos de personas en equipos integrados y
cohesionados. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los
intereses especficos, lo cual proporciona una disposicin saludable a la creatividad y la
innovacin.

19
Eric Berne, logos da vida, Rio de Janeiro, Artenova, 1973. Vase tambin Thomas A. Harris, Eu estou
OK, vot est OK, Rio de Janeiro, Arte Nova, 1973.
El desarrollo de un equipo comprende las etapas indicadas en la figura 15.620, y permite
diagnosticar las barreras que se interponen en el desempeo eficaz del grupo, lograr
condiciones para superarlas, fortalecer el sentido de unidad entre los miembros,
aumentar las relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el
proceso operativo del grupo.

4. DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontacin. Tcnica de

modificacin del comportamiento dirigida por un consultor interno o externo (llamado
tercero). Dos grupos antagnicos en conflicto (por desconfianza recproca,
discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados mediante reuniones de
confrontacin en que cada grupo se autoevala y evala e! comportamiento del otro,
como si estuvieran frente a un espejo. En estas reuniones cada grupo presenta las
evaluaciones al otro y es interrogado sobre sus percepciones. Luego sigue una
discusin, acalorada al principio, que va dirigindose a la comprensin y el
entendimiento recprocos del comportamiento de las partes involucradas. El consultor
facilita la confrontacin con total imparcialidad, pondera las crticas y orienta la
discusin hacia la solucin constructiva del conflicto, eliminando las barreras
intergrupales21.

La reunin de confrontacin es una tcnica de enfoque socioteraputico, cuya

finalidad es mejorar la salud de la organizacin mejorando las comunicaciones y las
relaciones entre diferentes departamentos o reas. Es una reunin de un da en la que
diversos grupos discuten los

20
John S. Oakland, Gerenciamento da qualidade total-TQM, So Paulo, 1994, p. 316.
21
Warren G. Bennis, op. cit.
Figura 15.5 Evaluacin de la eficiencia grupal.

Fuente: adaptado de Edgard H. Schein, Consultora de procedmentos: seu pape/no

desenvolvimiento organ/zac/ona/, So Paulo, Edgard Blcher, 1972, pp. 46-47.
Figura 15.6 Etapas del desarrollo de un equipo.

Fuente: John S. Oakland, Gerenciamento da qualidade total- TOM, So Paulo, 1994, p.

316.

problemas, analizan sus causas ms profundas y planean acciones correctivas y

profilcticas. Se utiliza despus de un gran cambio organizacional, como fusiones,
adquisiciones, introduccin de nuevas tecnologas, etc.

5. DO para la organizacin como totalidad: retroalimentacin de datos. Tambin se

denomina tcnica de recoleccin y suministro de informacin. Es una tcnica de cambio
del comportamiento que parte del principio de que cuanto ms datos **cognitivos**
reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.
La retroalimentacin de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos
datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica
organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentacin se
refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y "proyectan" la manera como una
persona es percibida por las dems22.

La retroalimentacin de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante

entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la empresa para verificar

22
Warren G. Bennis, Changing Organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1966.
ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de
recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de
decisiones, etc. Despus de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con
todo el personal de determinado nivel de la organizacin, por turnos, para analizar los
resultados y planear las medidas de correccin para cada uno de los niveles de la
organizacin.

Figura 15.7 Tipos de actividades del DO.

Fuente: Idalberto Chiavenato, Os novos paradigmas: como as mudanzas estn

mexendo com as empresas, So Paulo, Atlas, 1996, p. 165.

La retroalimentacin de datos requiere que haya un flujo adecuado de

informacin en la organizacin, a travs de:

1. Distribucin abundante de informacin.

2. Documentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas.

3. Realizacin de discusiones peridicas entre elementos de diferentes reas de

la organizacin.

4. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de

trabajo, etc.
 Aunque la presuposicin de que el simple suministro sistemtico de informacin
garantiza la accin creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que la
creacin de un centro de documentacin y distribucin de informacin en una
organizacin es importante para la actualizacin de los participantes respecto de los
cambios ocurridos en el ambiente externo y dentro de la organizacin.

MODELOS DE DO
Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza diferentes
tecnologas de modificacin del comportamiento. Cada uno sigue diferentes tipos de
proceso o secuencia de etapas de cambio y consolidacin del cambio. En el fondo, slo
son caminos diferentes que llegan a los mismos resultados. Dado que la red o malla
gerencial es un ejemplo ilustrador, vale la pena describirla.

Red o malla gerencial (managerial grill)

Blake y Mouton23, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnologa
de cambio organizacional planeado a la que denominaron red o malla gerencial
(managerial grid) por el hecho de que los ejecutivos siempre estn concentrados en dos
asuntos: la produccin y las personas.

La malla gerencial es una grfica de dos entradas compuesta de dos ejes:

- El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie

continua de nueve puntos en que 9 indica elevadsima preocupacin por la
produccin, en tanto que 1 representa una baja preocupacin.

- El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Tambin es una

serie continua de nueve puntos en que 9 indica un grado elevado y 1 un
grado bajo de preocupacin por las personas.

23
Robert R. Blake, Jane S. Mouton, A estruturaco de uma empresa dinmica atravs do
desenvolvimiento organizacional tipo grid, Sao Paulo, Edgard Blcher, 1976.
Figura 15.8 Red o malla gerencial (managerial grd).

Fuente: Robert R. Blake y Jane S. Mouton, A estruturacao de uma empresa dinmica

atravs do desenvo/vimento organizacional do tipo grid, So Paulo, Edgard Blcher,
1976, p: 10.

La malla gerencial representa esas dos preocupaciones -por la produccin y por

las personas- y su interaccin, para demostrar que el desempeo excelente procura
maximizar los resultados de produccin y la satisfaccin de las personas involucradas,
es decir, llegar al estilo 9.9. La malla desempea un rol importante en este modelo de
DO.

El programa de DO del tipo grid se desarrolla en seis fases24:

1. Seminarios de laboratorio. Participan todos los miembros de la organizacin, desde

la alta gerencia hasta la base, con el fin de analizar mediante el grid cmo se
desempea la empresa o parte de ella. Un equipo de cada rea evala, empleando el
grid, las diversas reas de la empresa para verificar si su desempeo es excelente,
regular o inaceptable. El equipo utiliza la crtica sistemtica para analizar lo que est
bien y evaluar las correcciones necesarias para completar el estudio de toda la
24
Robert R. Blake, Jane S. Mouton, O grid gerencial, So Paulo, Pioneira, 1976.
organizacin. Esta fase es un trabajo de crtica y evaluacin.

2. Desarrollo de equipos. Partiendo de la alta gerencia hacia la base, se forman

equipos para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Cada
miembro del equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la
participacin (accin del equipo y de los esfuerzos individuales), con el objetivo de
detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. En esta fase, el
desarrollo del equipo ayuda a cada uno a conocer que sus compaeros observan su
comportamiento en el trabajo mediante el grid. Los colegas preparan una descripcin
del grid para cada miembro, con el fin de fortalecer el desempeo individual y proveer a
cada uno informacin y evaluacin sobre s mismo en la situacin que est viviendo.
Despus se establecen objetivos para el desempeo del equipo y de los individuos, re-
chazando las prcticas inaceptables para el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece
la participacin y el comportamiento social, para aumentar la contribucin y el
autointers de cada miembro.

3. Reuniones de confrontacin intergrupal. Se realizan para desarrollar el

intercambio entre los grupos; es decir, mejorar la coordinacin entre ellos. Es el llamado
desarrollo intergrupal. Esta fase preserva las relaciones de trabajo entre las unidades
de la organizacin y hace nfasis en la cooperacin y la coordinacin. Las unidades
que mantienen interrelacin de trabajo se renen de a dos para identificar cul debera
ser la interrelacin de trabajo ptima entre ellas. Se detectan cules son las barreras a
la eficiencia y se identifica la brecha (gap) entre lo que es y lo que debera ser. Esta
fase dura entre tres y cuatro das.

Figura 15.9 Clases de participacin, segn el DO del tipo grill.

4. Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta gerencia de la
organizacin, a travs del equipo de la cpula, establece lo que considera es la
excelencia empresarial; es decir, hasta dnde pretende llegar con el cambio
organizacional. En esta fase, los miembros del equipo de la cpula definen un modelo
estratgico ideal al que debera parecerse la empresa si en realidad fuese excelente.
Los miembros recogen y renen datos "yendo hacia afuera de la empresa para ver lo
que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta gerencia define el diseo del modelo
estratgico que debe seguir la organizacin en su totalidad.

5. Implementacin mediante equipos. lmplementacin del modelo organizacional

ideal a travs del desarrollo planeado. Para lograrla, el equipo de la alta gerencia
escoge un equipo de planeacin para cada centro de utilidades identificado. El
coordinador de la fase 5 debe ayudar a los equipos de planeacin a organizarse y
adquirir las tcnicas esenciales para estudiar la manera como operara cada centro de
utilidades en todos sus aspectos, basado en los criterios del modelo estra

Figura 15.10 Clases de fronteras intergrupales, segn el DO del tipo grd.

tgico ideal. La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan
operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems.

Las estructuras basadas en equipos funcionan en cualquier lugar o empresa,

donde y cuando se quiere. Ocurre una transformacin de las estructuras
organizacionales funcionales y verticales en una seccin de unidades autosuficientes
dentro del "principio del pequeo dentro del grande" en la organizacin. As mismo, las
actividades centralizadas por tradicion, como procesamiento de datos, contabilidad,
compras, etc., se descentralizan por medio de la utilizacin de equipos.

6. Evaluacin de los resultados. Es decir, de los cambios ocurridos para esta bilizar
los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizarse
la crtica sistemtica para evaluar el desempeo y las condiciones del desarrollo
obtenido, comparndolos con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. Este
enfoque sistemtico y crtico permite que los miembros de la organizacin mejoren el
sentido de la proporcin respecto de lo que alcanzaron y de lo que estn haciendo
ahora diferente de lo que hacan antes, y preparen un nuevo escenario. Como el
desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirn nuevos desafos y nuevas
situaciones que demandarn nuevos cambios.

Figura 5.11 Las seis fases del desarrollo organizacional del tipo grid.

Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios

donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. Muchos esfuerzos
conjugados en una verdadera cantera de obras. Y un ambiente de cambios, por
increble que parezca, exige una planeacin minuciosa que debe ser hecha en equipo
con los esfuerzos de los trabajadores y sus dirigentes. En consecuencia, las empresas
deben tener una visin anticipada, concentrada en su misin y su futuro. De este modo,
planear el cambio significa elegir por anticipado el futuro de la organizacin.

OBJETIVOS DEL DO
Existen muchas tcnicas de DO que estn casi siempre relacionadas con alguna
de las cinco tcnicas expuestas. El cientfico del comportamiento, que hace las veces
de consultor interno o externo, desempea un papel que facilita el desarrollo de la
organizacin, en tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin
del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa.

Los principales objetivos del DO son 25:

25
Wendell French, "Organization Development: Objectives, Assumptions and Strategies", en Newton
Margulies, Anthony P. Raia, Organizational Development: Values, Process and Technology, Nueva York,
McGraw-Hill, 1972, p. 32.
 1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.

2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los

grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.

3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por

la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.

4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y

diagonales.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa.

6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son

soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas
las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto).

7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la

planeacin y la implementacin.

Los modelos de teora X y de teora Y, de McGregor, se toman como referencia

para destacar la direccin de los esfuerzos del DO en relacin con los objetivos
establecidos con anterioridad. Segn Argyris26, el modelo XA representa la posicin
clsica de las organizaciones. Las prcticas administrativas de este modelo se basan
en las presuposiciones de la teora X y estn acompaadas por un estndar (A) de
comportamiento desarrollado sobre la base de la no expresin de los sentimientos,
represin de toda especie de sentimientos y ninguna relacin individual de competencia
interpersonal. Como los administradores tampoco estn preparados para ayudar a que
los dems se abran o a que desarrollen su nivel interpersonal de competencia, este
modelo genera conformismo, antagonismo y desconfianza entre los empleados.

El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y en un

estndar (B) de comportamientos que implica confianza, apertura hacia los sentimientos
y hacia la experimentacin de ideas y sentimientos y respeto por la individualidad
humana. Segn Argyris, el trabajo bsico del consultor o interventor de DO es generar
informacin vlida y til relacionada con los problemas empresariales para ayudar al
sistema-cliente a tomar decisiones responsables y lograr compromiso interno frente a
ellas. Este trabajo puede desarrollarse mejor cuando todos comprenden las
discrepancias entre la situacin actual y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO es
salir del modelo XA y llegar al modelo YB, en el cual los gerentes experimentan mayor
autoaceptacin ante la expresin de sus propios sentimientos y toman conciencia de
que deben ayudar a las personas a trabajar en un clima de apertura, democracia y
participacin.

En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa

26
Chris Argyris, Management and Organizational Development: The Path from XA to YB, Nueva York,
McGraw-Hill, 1971, cap. 1.
(con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales,
del comportamiento, **procedimentales**, polticas y estructurales que impiden el
desempeo eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente
conciencia de la dinmica interna y externa del sistema para incrementar futuras
adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento27.

RESUMEN
Mientras el desarrollo de equipos se relaciona con el cambio individual o
microscpico, el DO es macroscpico y sistmico. El DO busca transformar las
empresas mecanistas en empresas orgnicas, mediante el cambio organizacional, la
modificacin de la cultura empresarial y la compatibilidad de los objetivos empresariales
con los objetivos individuales de los empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzo
integrado de cambio planeado que incluye la organizacin como un todo. El DO abarca
un proceso de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico empresarial y accin de
intervencin. Entre las tcnicas de intervencin en DO, las ms importantes son
retroalimentacin (feedback)

de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento de cargos, entrenamiento de la

sensibilidad y consultora de procesos. Los objetivos del DO son amplios: lograr que la
empresa vaya del modelo XA hacia el modelo YB.

TEMAS PRINCIPALES

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1. Qu es desarrollo organizacional?

2. Cules son los presupuestos bsicos en que se fundamenta el DO? 3. Qu

es clima organizacional y qu es cambio organizacional? 4. Compare los
sistemas mecnicos y los sistemas orgnicos de organizacin. 5. Explique el
proceso de DO.

27
Raymond E. Miles, Theories of Management: Implications for Organizational Behavior and
Development, Tokio, McGraw-Hill, 1975, p. 191.
6. En qu consiste el mtodo de retroalimentacin de datos?

7. Explique qu es el desarrollo de equipos.

8. Explique en qu consiste el DO del tipo managerial grid.

9. Cmo puede hacerse DO mediante el enriquecimiento de cargos?

10. Qu es el entrenamiento de la sensibilidad?

11. En qu consiste la consultora de procesos?

12. Explique los objetivos del DO.

13. Explique los modelos XA y YB.

 Unidad 16

Auditora de recursos humanos

La auditora de los recursos humanos se basa en verificaciones, registros

y estadsticas.
 La auditora de recursos humanos se define como "el anlisis de las polticas y
prcticas de personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual,
acompaados de sugerencias para mejorar"1. El propsito principal de la auditora de
recursos humanos es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn
justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditora
es una sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia
y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa est
descentralizado. Dado que la tendencia moderna es transformar a cada gerente en un
gestor de RH, la auditora adquiere gran importancia.

PATRONES DE EVALUACIN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS

El sistema de administracin de recursos humanos necesita estndares que
permitan una evaluacin continua y un control sistemtico de su funcionamiento.
Estndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la
comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la
comparacin con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu
ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor.

En general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la comparacin

con:

1. Resultados. Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace

despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo
dispuesto y acabado, al final de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de
mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada, una especie de
partida de defuncin de algo que ya sucedi.

2. Desempeo. Cuando la comparacin entre el patrn y la variable es

simultnea con la operacin; es decir, cuando la comparacin acompaa la
ejecucin de la operacin. La medicin va asociada al procesamiento de la
operacin. A pesar de que es simultnea y, por consiguiente, actual, la medicin
se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada an.

La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una

variable y su estndar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Los organismos de
recursos humanos ejecutan parte de estas actividades (cuando estn centralizadas), en
tanto que otra parte de ella la realizan diversos organismos de lnea, que tambin son
usuarios del sistema. De este modo, muchas de las actividades de recursos humanos
planeadas y organizadas con antelacin muestran, durante su ejecucin y control,

1
John F. Mee (Org.), Personnel Handbook, Nueva York, Ronald Press, 1958, p. 1077.
algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y corregidas para
evitar problemas. La rapidez con que esto se haga depende de la revisin y auditora
permanentes, que puedan suministrar retroalimentacin adecuada (feedback) para
mejorar los aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos. La funcin de la
auditora no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar
sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditora de recursos
humanos es educativo en esencia. Cuando la auditora est bien realizada, permite el
desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. El
papel de la auditora se asocia al control de las actividades relacionadas con los
recursos humanos.

En muchas empresas, las directrices y las prcticas de recursos humanos

apenas se verifican y revisan de manera espordica cuando surge algn problema o
situacin inesperada. Slo en estos momentos se analizan de manera crtica las
directrices y las prcticas. Este mtodo no es recomendable, pues la deteccin de algn
problema es determinada al azar por cualquier persona dentro de la empresa, y en
cualquier poca. Si el problema es de cantidad, calidad, tiempo o costo, sus
consecuencias perduran hasta el momento en que sea detectado por casualidad. En la
actualidad existe una marcada tendencia a sustituir estas revisiones espordicas y
aleatorias por revisiones sistemticas, peridicas y planeadas, adecuadas a las circuns-
tancias particulares de la empresa, con el fin de permitir control y retroalimentacin
(feedback) realmente preventivos y educativos.

FUENTES DE INFORMACIN
La auditora de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento,
registros y estadsticas. En la figura 17.1 aparece una lista de tems que componen la
auditora de recursos human os2.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORIA

La cobertura de la auditora de recursos humanos es tan amplia como las
mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones
seccionales de los organismos de ARH3, como se observa en la figura 17.1. Las
decisiones relacionadas con la cobertura y profundidad de la auditora guan su
procedimiento4. Las auditoras empiezan por una evaluacin de las relaciones
empresariales que afectan la administracin del potencial humano, incluidos el personal
de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la
adecuacin del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ah se aplica
una variedad de estndares y medidas: se examinan los registros e informes del
personal; se analiza, compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones
sobre cambios y modificaciones. La auditora puede penetrar ms profundamente

2
lbd., pp. 1081-1084.
3
Dale Yoder, Administrao de pessoal e relaes industriais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 731.
4
Dale Yoder et.al., "Employment Relation Audit", en Handbook of Personnel Management and Labor
Relations, Nueva York, McGraw-Hill, 1958.
cuando evala programas, poltica y filosofa.

Figura 17.1 Principales tems de la auditora de RH. (Contina)

Figura 17.1 Principales tems de la auditora de RH.

Dependiendo de la poltica de la organizacin, la auditora de RH puede enfocarse en

uno o en todos los siguientes niveles de productividad5.

5
Dale Yoder, Administro de pessoal e relaes industriais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 730.
 1. Resultados. Incluyen las realizaciones concretas y la solucin de problemas
en la administracin actual.

2. Programas. Comprenden prcticas y procedimientos de RH.

3. Polticas. Incluyen la explcita, formalizada por la empresa, y la implcita.

4. Filosofa de la administracin. Sus prioridades, valores, metas y objetivos.

5. Teora. Relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofa, la

poltica y las prcticas de personal.

Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser

la necesidad de una cobertura sistemtica de auditora. Muchas veces la auditora sirve
de refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos del rea de recursos
humanos. Dejando a un lado su carcter fiscalizador, la auditora puede desencadenar
un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de
recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organizacin. La
auditora tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de
motivacin en el trabajo, de eficiencia de la supervisin y de crecimiento continuo y
desarrollo de los empleados y administradores, tomados individualmente. En sntesis, la
auditora permite verificar:

1. Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos

humanos.

2. Hasta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y

teora adoptadas6.

En ltimas, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus

actividades de mayor o menor prioridad tales como:

Indicadores de eficiencia y eficacia en relacin con la formacin de staff,

entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones
sindicales, etc.

Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de

cantidad, calidad, tiempo y costos.

Distribucin de recursos y resultados obtenidos.

Contribucin de la ARH a los objetivos y resultados de la organizacin.

6
Vase Albert H. Aaronson, "Evaluation of Personnel Operations", en Personnel Administration, Vol. 21,
No. 3, mayo-junio de 1958, pp. 28-34; Rensis Likert, "Measuring Organizational Performance", en Harvard
Business Review, Vol. 36, No. 2, marzoabril de 1958, pp. 41-50.
 Clima organizacional, involucramiento e incentivo a la participacin del personal.

La medicin de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para

evaluar si en realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizacin.

EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Existen muchas maneras de verificar sistemticamente las prcticas y directrices
de recursos humanos en las organizaciones. Algunas empresas contratan un consultor
externo que conozca las experiencias de otras empresas. El consultor externo puede
desarrollar auditora total o dedicarse de tiempo parcial a algunos aspectos de las
prcticas y directrices de recursos humanos. Muchas empresas utilizan su propio
personal y conforman comits de auditora que tienen como coordinador al director de
recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para
que los oriente.

Yoder destaca el papel de la auditora de recursos humanos. Segn l, los

diversos cambios influyeron en la tendencia a la sistematizacin de los exmenes
formales de recursos humanos. Los ms importantes cambios que alteraron el
escenario de auditora de RH son:

1. Cambio de la filosofa y las teoras administrativas, en particular aquellas que

consideran la participacin y la identificacin del empleado como influencias
significativas y positivas en el incentivo y en el xito de las organizaciones.

2. Cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin en la

vigilancia de la administracin del potencial humano y la proteccin de los
intereses de los empleados, aumentndoles la seguridad econmica y
garantizando el pleno empleo.

3. Expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de

empleo en las relaciones con los empleados.

4. Alzas salariales, que implican un costo ms alto de la fuerza laboral y mayores

oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de
personal.

5. Cambio en las habilidades requeridas, con mayor nmero de trabajadores

tcnicos y profesionales, que presentan problemas administrativos muy difciles y
asumen una actitud ms crtica frente a la administracin.

6. Aumento de gastos para las divisiones de staff de RH.

7. Competencia internacional ms agresiva, producto de la globalizacin de la

economa.

La auditora de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizacin.

CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL
La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de
la empresa para proporcionarle una evaluacin de la marcha de los negocios y de lo
adecuado de su administracin desde el punto de vista financiero y contable. Al ser la
ganancia el objetivo central del capitalista, la contabilidad tradicional olvida los dems
objetivos de la empresa, as como a los otros socios que inyectan nuevos recursos a la
organizacin.

En el comienzo de este libro, estudiamos el problema de la eficiencia y de la

eficacia organizacional y las crticas formuladas a su evaluacin cuantitativa, que slo
incluye los aspectos financieros y contables y deja por fuera los aspectos humanos,
reales y potenciales. Ahora procuraremos invertir esa posicin y hallar algunas
obligaciones para la contabilidad de los recursos humanos y el balance social.

En trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda

evaluacin cuantitativa directa e inmediata; sin embargo, el factor humano constituye el
elemento ms importante de las organizaciones, y no puede evaluarse de manera
adecuada el desarrollo de stas si no se incluye el factor humano en esta evaluacin.
Es necesario situar el elemento humano en el centro de las preocupaciones de la
administracin y de la contabilidad.

Desde la dcada de 1980, algunos pases de Europa central se preocuparon por

la contabilidad de los recursos humanos y el balance social. Aunque lo social y lo
humano no puedan contabilizarse en trminos de valorizacin o efectos directos, los
reflejos de un buen clima organizacional mejoran los resultados -reflejados en el
incremento de la productividad y favorecen la conservacin del patrimonio. La
cuantificacin de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparece en los
balances contables tradicionales. De este modo, surge una pregunta inicial: Debe ser
el balance social una extensin del balance contable o deber ser una nueva y diferente
perspectiva separada de la contabilidad tradicional y de su caracterstica patrimonial
intrnseca?7 El balance social es un concepto cuya concrecin formal todava est
incompleta, puesto que en el inventario de los "valores sociales" slo se contemplan
ciertos aspectos que son apenas uno de los lados del balance, es decir, aspectos del
activo social. Las empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos, es decir,
aspectos del pasivo social. En este sentido, si no tenemos activo social y pasivo social,
no podremos tener balance social. El hombre y la sociedad no pueden reducirse a una
simple ecuacin de igualdad entre un activo y un pasivo. No obstante, en trminos ms
restringidos, si la empresa invierte algo en el llamado aspecto social, debe obtener una
compensacin por esto. En otras palabras, a cada costo debe corresponder un
beneficio. En consecuencia, se tienen dos ideas bsicas: la primera, que el hombre es
un activo para la empresa, y la segunda, que -como todos los otros "bienes"- se hace
necesario conocer el costo de obtener este activo y su ley de amortizacin o retorno. De
manera implcita, estas dos nociones preliminares introducen la nocin capitalista de

7
Rogelio Fernandes Ferreira, "A propsito do balano da empresa", en Revista de Contabilidade e
Comrcio, Vol. 183-184, No. 46, p. 297.
que todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la empresa es
el lucro8. Todo activo debe producir alguna ganancia como retorno.

El balance social busca recapitular en un documento nico los principales datos

que permitan apreciar la situacin de la empresa en el campo social, registrar las
realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el ao en referencia y
durante los aos anteriores. Por consiguiente, el balance social debe contener
informacin acerca del empleo, la remuneracin, las prestaciones sociales, las
condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las disfunciones
(rotacin, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones laborales, etc. El balance
social debe reflejar no slo las relaciones entre la empresa y su personal, sino -y sobre
todo- las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la informacin
sobre las siguientes categoras de grupos sociales:

1. Empleados. Constitucin, caractersticas, remuneracin, prestaciones

sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.

2. Accionistas. Constitucin, caractersticas, capital de riesgo aplicado y

resultados financieros.

3. Clientes y usuarios. Constitucin, caractersticas, nivel de produccin y de

ventas, etc.

4. Proveedores (de materias primas y equipos). Constitucin y caractersticas,

para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa.

5. Comunidad. La sociedad y el impacto provocado por la empresa.

6. Gobierno. Autoridades pblicas en general.

El balance social trata de mostrar las relaciones que existen entre la empresa y
sus grupos de inters, as como la influencia social o societaria*** y el impacto social
producido por la empresa, y de reflejar los diversos flujos entre la organizacin y su
ambiente. El ms alto nivel de desarrollo (state-ofthe-art) del balance social refleja el
estado de la situacin social y poltica de cada pas, y no existe consenso respecto de
su naturaleza ni de su conceptualizacin. Por consiguiente, el balance social de una
empresa estadounidense difiere profundamente del de una empresa europea; el de una
empresa suiza es muy diferente del de una empresa francesa o alemana.

Clasificacin de las cuentas sociales

Los modelos de contabilidad social consideran que, desde la ptica social, cada
elemento es importante como cuenta analtica particular. Podemos clasificar cuatro

8
Edmond Marqus, "Comptabilit des resources humaines et comptabilit sociale", en Revista de
Contabilidade e Comercio, Lisboa, Vol. 183-184, No. 46, octubre de 1982, p. 313.
categoras de cuentas sociales9:

1. Cuentas sociales reducidas a anlisis, en trminos de costos sociales,

relacionadas con los principales grupos de inters que conforman la
organizacin, como:

a. Personal. Inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras

en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad, formacin y entre-
namiento del personal, mejoramiento de la calidad de vida del personal y
de su familia (restaurantes, dispensarios, guarderas, lugares
vacacionales, clubes, etc.).

b. Clientes o usuarios. Inversiones (investigaciones, control de calidad,

mejoramiento del producto o del servicio) que buscan brindar mejor
atencin o mayor proteccin al consumidor.

c. Comunidad. Gastos para la reduccin de la contaminacin, mejora-

miento urbano, ambiente fsico, obras de inters colectivo, etc.

2. Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social. Se evalan de

manera simultnea, en trminos de costos monetarios y en trminos de impactos
no monetarios. Se trata de mejorar el tem precedente, en que el producto social
se conoce, pero no se evala en trminos monetarios precisos. De este modo,
adems de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no
puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de
trabajo, incremento de la educacin o la cultura, reduccin de la contaminacin,
etc.

3. Cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se

monetizan para determinar un resultado social efectivo por cada grupo de
inters que conforma la empresa y, por suma algebraica, un resultado global. El
nico ejemplo caracterstico de esta categora es el modelo de balance social en
que todas las magnitudes se expresan en dinero, se respetan los principios de la
"partida doble", y empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc., tienen su
propia cuenta. En cada cuenta de los grupos de inters se calcula un resultado
social lquido (beneficio social o prdida social). La suma algebraica de estos
resultados sociales permite evaluar la contribucin social de la organizacin -
positiva o negativa- al conjunto de la sociedad durante el ejercicio contable.

4. Cuentas sociales que muestran cmo evoluciona la parte de la riqueza creada

por la empresa y cmo se distribuye entre los diversos grupos de inters. Este
modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepcin
poltica de la sociedad: evidencia el hecho de que la economa liberal puede
proporcionar el bienestar material de todos los grupos de inters mostrando que

9
Ibd., pp. 319-322.
 las ganancias de la empresa se reparten entre estos grupos, sobre todo en las
empresas nacionalizadas o de economa mixta. En su forma ms elemental, este
tipo de contabilidad presenta un cuadro de reparticin anual o de distribucin del
valor agregado entre los diversos grupos de inters, y considera dos periodos
sucesivos para demostrar10:

a. Que la productividad total de la empresa mejor de un periodo a otro, y

en qu proporcin.

b. Que hubo productividad adicional, cmo se proporcion este beneficio y

cmo se distribuy en cada uno de los grupos de inters.

En un extremo estn quienes suministran los recursos (entradas):

Proveedores (materias primas, tecnologa y servicios)

Asalariados (personal)

Accionistas (capital, bienes y equipos)

En el otro extremo se hallan quienes obtienen los bienes que produce la

empresa: los clientes. El Estado se beneficia a travs de los impuestos.

Si se presenta un aumento en la productividad, la cuestin es saber quin se

benefici y en qu proporcin.

Las cuentas de distribucin buscan evidenciar la nocin de equidad social,

fundamentada en criterios econmicos. Estas cuentas no consiguen mostrar la
reparticin, inicial de la riqueza creada por los diferentes contribuyentes (grupos), pero
pueden mostrar cmo se modifica con el tiempo esta reparticin, lo cual las convierte en
valioso instrumento de gua social para la direccin de la empresa, medio de
negociacin con los sindicatos y mecanismos de orientacin poltica del gobierno11.

Responsabilidad social de la empresa

El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa.
La responsabilidad social se refiere a la actuacin socialmente responsable de sus
miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la
sociedad en general y, de manera ms intensa, con aquellos grupos o parte de la
sociedad con que est ms en contacto: su ambiente de tarea. La responsabilidad
social est orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa frente a las
exigencias sociales derivadas de sus actividades, lo cual implica la evaluacin y
compensacin de los costos sociales que genera la empresa, la ampliacin del campo
de sus objetivos y la definicin del papel social que desarrollar para conseguir la
10
Edmond Marqus, La comptabilit des resources humaines, Pars, Editions Hommes et Techniques,
1980.
11
Edmond Marqus, Le bilan social, l'homme, l'entreprise, la cit, Pars, Dalloz, 1981.
legitimidad y la responsabilidad ante los diversos grupos humanos que la integran y
conforman la sociedad en conjunto12. Anteriormente estudiamos que la empresa es una
institucin, una coalicin de grupos humanos unidos por un sistema de relaciones
econmicas, sociales y tecnolgicas, tanto en el interior de cada grupo como entre los
grupos. Los grupos humanos y las empresas interactan de manera dinmica. Cada
organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. La empresa tiene
xito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y puede atender las necesi-
dades de su ambiente. Desde este punto de vista, la responsabilidad social de la
empresa radica en el cumplimiento de las prescripciones legales y los contratos, lo cual
constituye una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, incorporando
lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la
empresa. En consecuencia, el concepto de responsabilidad social de la empresa est
condicionado por el ambiente social, poltico y econmico, as como por los grupos y las
organizaciones implicadas, y por el tiempo. Una misma actividad empresarial puede ser
socialmente responsable en un momento dado dentro de un conjunto de circunstancias
culturales, sociales, etc., y socialmente irresponsable en otro momento, lugar y cir-
cunstancias. El balance social es un instrumento para delimitar y definir la
responsabilidad social de la empresa. La ejecucin del balance social presenta tres
etapas:

1. Etapa poltica. Fase en que la direccin de la empresa toma conciencia de la

necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones
pblicas.

2. Etapa tcnica. Surge la exigencia de establecer un sistema de informacin

social y se demuestra que el balance social es un instrumento vlido para
lograrlo.

3. Etapa de integracin de los objetivos sociales. El proceso decisorio pasa a

integrar los nuevos objetivos sociales como reflejo de la idea de responsabilidad
social en los diversos niveles de la empresa. El balance social deja d ser slo
un instrumento de informacin-comunicacin y se convierte en un sistema de
administracin. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos
econmicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en
la organizacin.

El balance social se convierte en un sistema de informacin del comportamiento

socialmente responsable de la empresa, dirigido al pblico. La nueva concepcin de la
organizacin, ante la conviccin de su responsabilidad social, impone un profundo
cambio frente a la informacin que se ofrece al pblico interno y externo. En esencia, el
balance social no pretende expresar el estado de un conjunto de partidas dobles d
activo y pasivo, sino mostrar un conjunto de ndices e indicadores que expresan los
niveles de cada una de las variables consideradas pertinentes por la empresa para

12
lvaro Cuervo, "Bases para urna justificao do balano social", en Revista de Contabilidade e
Comrcio, Lisboa, Vol. 183-184, No. 46, octubre de 1982, pp. 328
hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social muestra si la organizacin
est o no est haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus
empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del pblico en general y de la
comunidad. Se trata de rendir cuentas, y la ARH no puede sustraerse a ello.

RESUMEN
La auditora de RH es el anlisis de las polticas y prcticas de personal y la
evaluacin de su funcionamiento, ya sea para corregir las desviaciones o para
mejorarlas. La auditora es el sistema de control basado en la determinacin de
estndares de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos patrones permiten la evaluacin
y el control mediante la comparacin con los resultados o el desempeo de aquello que
se pretende controlar.

Las fuentes de informacin de la auditora de RH descansan en los mismos

sistemas o procesos de ARH (provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y control
de recursos humanos). La auditora de RH puede suministrarse a uno o a todos los
posibles niveles de enfoque, como poltica, misin, filosofa, programas y resultados.

El agente de auditora puede ser un especialista, un consultor externo o un

equipo interno. En cualquier caso, la auditora de RH tiene un fuerte impacto educativo
en la organizacin y sus miembros.

Uno de los aspectos ms importantes del sistema de control de RH es el

mantenimiento de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y
fundamentada en lneas rectoras, como profilaxis y prevencin, adems de tener en
cuenta aspectos de inmediatez, coherencia, impersonalidad e informacin.

Los elementos ms importantes de la auditora son la contabilidad de RH y el

denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos ticos y la
responsabilidad social de la organizacin.

TEMAS PRINCIPALES
Auditora Patrones de cantidad

Patrones de calidad Patrones de tiempo

Patrones de costo Resultados

Desempeo Agente de auditora

 Unidad 17

Calidad de vida

Proporcionar a los empleados la oportunidad de efectuar contribuciones

significativas a sus organizaciones resulta medular para la calidad de vida
en el trabajo.
 FERNANDO ARIAS GALICIA
Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofa

Reflexionar sobre su calidad de vida y la relacionar con sus valores y su

prctica profesional.

Informacin

Buscar indicadores respecto a la calidad de vida, los analizar y obtendr

conclusiones.

Relaciones interpersonales

Comentar los resultados de sus ejercicios con sus compaeros, escuchando los
puntos de vista. Presentar en asamblea sus conclusiones.

Actitudes

Expresar sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazar con su
prctica profesional.

Planeacin y control
Establecer la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y dar
seguimiento a sus determinaciones.
25.1. INTRODUCCIN
Ejercicio 25.1. Indique las ideas principales en el texto siguiente y escriba sus
comentarios y crticas al margen.

En las ltimas dcadas han cobrado mayor importancia cuestionamientos

generalizados del tenor siguiente: para qu el desarrollo econmico?, a quin
beneficia?, cul es la responsabilidad social de las empresas y las organizaciones?,
de qu manera contribuyen u obstaculizan la calidad de vida de sus miembros as
como de sus clientes y proveedores, sin olvidar a la sociedad en general?.. .

Desde luego, las respuestas estn lejos de ser claras y definidas. Existen
muchas controversias al respecto. Las dificultades estriban en las facetas filosficas,
ticas, econmicas, culturales y sociales de las problemticas planteadas, as como en
los juicios de valor involucrados, para no mencionar los formidables problemas de
medicin.

Pese a la amplsima difusin experimentada por el trmino calidad de vida no

existe un acuerdo sobre su contenido. La razn es sencilla: implica establecer un
modelo ideal para la vida humana, tanto en el mbito personal como en el social.
Grandes pensadores de la humanidad, desde antao, han ofrecido ideas al respecto.
Diversos sistemas econmicos y polticos se establecieron en el pasado,' en torno a la
idea de lograr el mximo desenvolvimiento de las potencialidades de los individuos y los
grupos, y de conseguir la felicidad, la cual pudiera constituir el meollo de la calidad de
vida. Y si bien los objetivos pueden ser comunes, los medios para lograrlos as como el
concepto de desarrollo y de felicidad pueden variar.

En nuestros das se habla de un "proyecto nacional" de cada pas, el cual viene a

constituir el modelo de sociedad y de vida individual a los cuales se aspira. Lo mismo
puede decirse de cada organizacin. Este modelo ideal se relaciona ntimamente con la
visin y la misin de cada una.

Si bien existe una enorme diversidad de conceptos referentes a la calidad de

vida, se han considerado dos grandes tipos de factores: objetivos y subjetivos.

En los prrafos siguientes no se intenta pasar revista a todos los argumentos al

respecto. Slo se dar una somera idea de los diversos enfoques para despus
mencionar algunos hallazgos en cuanto a la calidad de vida en el trabajo.

25.2. ALGUNOS CONCEPTOS

Como se explic en los captulos 5A y 5B, un elemento trascendente para

evaluar la calidad se refiere a los estndares o normas. Entonces, aqu surgen muchas
dificultades. En efecto, existen diversas posturas respecto a la calidad de vida. Por
ejemplo, se presentan dos corrientes:
 a) Subjetiva. Desde este ngulo, cada persona es la nica con posibilidades de
indicar si est satisfecha o no con su calidad de vida. Aqu se mencionan rubros
tales como satisfaccin con: el trabajo, la vida familiar y social; felicidad,
sentimientos de libertad y de seguridad pblica; disfrute de la belleza; empleo del
tiempo libre; emancipacin del estrs y la ansiedad as como de temores, y as
sucesivamente.

En otras palabras, el punto central se refiere a las preferencias de las personas.

Cualquier intento de alguien externo para juzgar dicha calidad sera una especie de
imposicin. Una objecin: cada individuo puede carecer de la informacin necesaria
para determinar su situacin. Por ejemplo, si una persona carece de visin adecuada
puede pensar que percibe bien los objetos porque nunca ha experimentado otra
posibilidad. Quiz si se le practica un examen de la vista, se hace consciente de su
deficiencia, cuando descubre la posibilidad de ver las cosas con mayor nitidez. Al no
establecer comparaciones, no puede detectar la presencia de un problema en cuanto a
la agudeza de su vista.

Ejercicio 25.2

a) Escuche la cancin Los ejes de mi carreta, de Atahualpa Yupanqui.

b) Debe engrasarlos o no?, por qu?

c) Quin establece la norma en este caso?

b) Objetiva. En este caso se trata de efectuar mediciones o clasificaciones, por

medio de indicadores, respecto a diversas condiciones: contaminacin
ambiental, espacio habitable, espacios verdes, ndices de precios, ingresos,
tasas de: empleo y desempleo, mortalidad y morbilidad, alfabetismo y esco-
laridad, etc. En los prrafos siguientes se mencionan slo algunos ejemplos, sin
el menor intento de agotar el tema.

Una de las ideas ms antiguas dentro de esta temtica se refiere al nivel de vida:
"se entiende el grado de bienestar material de que dispone una persona, clase social o
comunidad para sustentarse y disfrutar de su existencia"(OIT, 1964).

Segn esta concepcin, las condiciones necesarias para un nivel de vida mnimo
aceptable son:

Alimentacin: alimentacin diaria suficiente para reparar las energas

consumidas en la vida y en el trabajo cotidianos.

Vestido: suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la
intemperie.

Alojamiento: alojamiento que rena las condiciones necesarias para dar abrigo
en condiciones saludables y provisto de algunos enseres domsticos y muebles.
 Seguridad: proteccin contra el robo o la violencia, contra la prdida de
posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad y vejez.

Servicios esenciales: agua dulce potable, obras de saneamiento, asistencia

mdica, transportes pblicos, as como servicios educativos y culturales que
permitan a todos los hombres, mujeres y nios desarrollar plenamente sus dotes
y facultades.

En 1953, la Organizacin de las Naciones Unidas (citada por Rojas Soriano, 1982)
consider los siguientes elementos dentro del rubro nivel de vida:

Salud, incluyendo las condiciones demogrficas

Alimentacin y nutricin

Educacin, incluyendo alfabetizacin

Condiciones de trabajo

Condiciones de empleo

Consumo y ahorro de la colectividad

Transporte

Habitacin

Vestido

Recreacin y entretenimiento

Seguridad social

Libertades humanas.

Por su parte, una comisin nombrada por el gobierno sueco, estableci los
siguientes rubros (Erikson, 1996):

Salud y acceso al cuidado de la salud: habilidad para caminar 100 metros, varios
sntomas de enfermedad, contacto con enfermeras y doctores.

Empleo y condiciones de trabajo: experiencias de desempleo, exigencias fsicas

del trabajo, posibilidad de salir del lugar de trabajo durante las horas laborales.

Recursos econmicos: ingreso y riqueza, propiedad, habilidad para cubrir gastos

inesperados de hasta 1000 dlares en una semana.
 Educacin y capacitaciones: aos de educacin, nivel de educacin alcanzado.

Familia e integracin social: estado civil, relaciones con amigos y parientes.

Vivienda: nmero de personas por habitacin, comodidad.

Seguridad de la vida y de la propiedad: exposicin a la violencia y robos.

Recreacin y cultura: actividades en el tiempo libre, viajes de vacaciones.

Recursos polticos: votar en las elecciones, ser miembro de sindicatos y partidos

polticos, habilidad para presentar quejas.

Ms recientemente, la Organizacin de las Naciones Unidas ha ido ms all de los

conceptos anteriores para arribar al de desarrollo humano (1998) y al de desarrollo
social, mediante sus comisiones de expertos en la materia. Estableci una serie de
lineamientos para fomentar el desarrollo humano, especialmente por medio del
consumo:

1. Garantizar requisitos de consumo mnimo para todos, como un objetivo normativo

explcito para todos los pases.

2. Desarrollar y aplicar tecnologas y mtodos ambientalmente sostenibles tanto

para los consumidores pobres como para los opulentos.

3. Eliminar los subsidios negativos y reestructurar los impuestos a manera de dejar

de incentivar el consumo que daa el ambiente para incentivar el consumo que
promueve el desarrollo humano.

4. Fortalecer la accin pblica en pro de la educacin, la informacin de los

consumidores y de la proteccin ambiental.

5. Fortalecer los mecanismos internacionales para controlar los efectos de consumo

a escala mundial.

6. Fomentar alianzas ms fuertes entre los movimientos de proteccin de los

derechos del consumidor, proteccin ambiental, erradicacin de la pobreza, igualdad
de gnero y derechos del nio.

7. Pensar a escala global. Basarse en las iniciativas novedosas de la gente y las

comunidades de todas partes y fomentar las sinergas en la accin de la sociedad
civil, el sector privado y el Gobierno.

Ejercicio 25.3. Despus de analizar los indicadores anteriores (OIT, ONU, Suecia),
indique:

a) Cul es su grado de acuerdo o desacuerdo con tales puntos? Por qu?

 b) Cmo se relacionan esos puntos con sus valores personales? Explique.

c) De qu manera puede, dentro de sus posibilidades, seguir esos line-

amientos? Establezca un programa de accin y verifique peridicamente su
cumplimiento.

Ejercicio 25.4

a) Consulte la pgina de las Naciones Unidas (www.un.org). Vaya a Desarrollo

Social. Vea la misin del Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales
(DESA). Est de acuerdo con ella? Por qu?

b) Vea los 10 compromisos de la Declaracin de Copenhage de 1995. Cules

son? Cul es la importancia para su pas?

c) Su pas est cumpliendo con dichos compromisos?

d) Vea la Reunin Cumbre del ao 2000 en la misma pgina. Cules son los
temas?

c) Obtenga conclusiones.

25.3. LA SOCIEDAD QUE APRENDE

As como antes se enfatiz en las organizaciones que aprenden (vase captulo
3), la idea puede hacerse extensiva a las naciones. As, Raven (1998) afirma:

una sociedad que aprende sera una capaz de emplear la informacin actual a fin
de propiciar acciones que contribuyan a la evolucin de la misma hacia un esta-
do deseado... y capaz de aprender ms respecto a los objetivos perseguidos, a
su propia operacin, a partir de dichas acciones.

Este mismo autor se pronuncia en contra de dejar a los mecanismos del

mercado tanto el aprendizaje como la administracin de los recursos. Al respecto,
afirma:

El comportamiento de los mercados no se ve influido fcilmente por un

cmulo importante de informacin pertinente -especialmente la
informacin respecto a las consecuencias sociales de largo plazo de las
acciones que son de inters de corto plazo de los individuos.

No se toma en cuenta, al fijar los precios en el mercado, los costos

elevados relativos a la contaminacin, la lluvia cida, la destruccin de los
suelos, as como de los mares y la atmsfera.

El mercado no proporciona, ni puede hacerlo, los ingredientes ms

importantes de una calidad de vida elevada. Esta afirmacin se sigue del
 hecho de que tales componentes no son bienes ni servicios que puedan
ser comprados y vendidos. Ejemplos de tales ingredientes incluyen la alta
calidad de vida en el trabajo (una que ofrezca la oportunidad de sentir que
uno ha contribuido con algo y que ofrezca la oportunidad de desarrollar los
talentos propios), amor, compaa y la integracin de una red de
amistades que ofrecen seguridad en los infortunios, la cual no puede
comprarse con los seguros comerciales.

El mercado disminuye la calidad de vida. Por ejemplo, la batalla por hacer

las cosas ms rpido y ms barato degrada la calidad de vida en el
trabajo. El inters por reducir los costos resulta en una demanda para
bajar los impuestos, lo cual a su vez destruye la vitalidad de las ciudades,
los estndares de cuidado de la salud, lo adecuado de los sistemas de
transporte y la calidad de los sistemas de planeacin econmica y urbana.

Es sorprendente, adems, que el mercado no recompense las ms

importantes contribuciones a la generacin ya sea de riqueza financiera o
de riqueza de la vida. No recompensa, por ejemplo, a las esposas por
cuidar a los hijos o a los esposos, por dar los medicamentos a los
trabajadores accidentados o enfermos, por suavizar las relaciones
intrafamiliares y por crear una atmsfera familiar clida. No recompensa
las contribuciones ms importantes a la innovacin, pues stas provienen
de personas fallecidas hace tiempo o por personas cuyas empresas
quebraron, y de quienes trabajan en instituciones pblicas de
investigacin y desarrollo.

Ejercicio 25.5. Escriba sus reflexiones respecto al pensamiento de Raven.

Raven (1998) insiste en que adems de estos problemas fundamentales

tericos, se presentan tambin varias dificultades prcticas:

El dinero -el eje sobre el cual gira el sistema- ha devenido en algo increblemente
ficticio. Dentro de los pases, los bancos extienden prstamos por nueve veces sus
activos y sus depsitos. Este "dinero" prestado, cuando se deposita en otro banco, se
utiliza para justificar otra ronda adicional de prstamos. Los prstamos a los gobiernos,
especialmente en el Tercer Mundo, no requieren de alguna garanta: todo el "dinero"
supuestamente "prestado" es ficticio, esto es, no tiene que ser retirado de alguna otra
actividad potencialmente productiva. Este proceso ha resultado en dinero, equivalente a
ms de 30 veces el producto anual mundial, que circula alrededor del globo para
manejar una trigsima parte de aqul. La solicitud de los bancos de garantizar estos
"prstamos" con una garanta en bienes races ha dado como resultado un proceso en
el cual los bancos tienen de hecho hipotecas o poseen completamente todo. No somos
ciudadanos poseedores de predios en una democracia sino naciones para dicho
propsito. Los intentos individuales para administrar sabiamente las propias finanzas
resultan infructuosos: al final me encuentro que el gobierno ha hipotecado mis bienes
en mi nombre. Uno de los resultados de este proceso es que el dinero no "circula",
como los economistas clsicos crean y requeran, sino es engullido en las cajas fuertes
de los bancos.

Aunque ni Smith ni Hayek afirmaban que el mecanismo del mercado era eficiente
en el sentido burocrtico, y a pesar de las recientes afirmaciones respecto a su
eficiencia, se ha convertido en increblemente ineficiente: entre 65 y 98 de los precios
de venta de la mayor parte de los bienes y servicios puestos a disposicin de los
compradores en el mercado se va en distribucin y publicidad.

Los precios no reflejan, como declararon Smith y Hayek, los costos verdaderos.
Los costos ms elevados se cargan al futuro y a los pases del Tercer Mundo. Los
costos nominales no dependen de los costos de la tierra, el trabajo o el capital, sino de
las decisiones de los funcionarios pblicos respecto a cules costos se cargarn a la
colectividad, a los productores, al futuro o al medio ecolgico. Uno de los mejores
ejemplos es el referente a los costos para eliminar la contaminacin. La decisin en un
pas de hacer que pague quien contamine da como resultado que los productos de ese
pas pierdan competitividad en el mercado internacional. Pero, como he mostrado en La
nueva riqueza de las naciones, aun la aparente eficiencia de la produccin centralizada
depende enteramente de pasar por alto que el productor pague los costos de la
construccin de carreteras, el transporte, los daos al ambiente por las emisiones de
los transportes, los costos de atender los accidentes ocurridos en las carreteras, y otros
ms.

Los funcionarios pblicos -no los gerentes ni los trabajadores- son quienes
determinan principalmente los precios:

a) Por va de decisiones administrativas. Los funcionarios pblicos son quienes

organizan la mayor parte de la investigacin de la cual depende la produccin
agrcola, difunden los resultados de dicha pesquisa, formulan disposiciones para
estabilizar los precios de manera que los agricultores no estn a merced de los
elementos, y establecen ciertas normas del mercado. Son los funcionarios
pblicos quienes organizan o llevan a cabo (por medio de los presupuestos de
Defensa y otros) la mayor parte de la investigacin de la cual dependen los
aviones y las computadoras.

b) Mediante decisiones respecto a cules costos cargar a los fabricantes y

cules cargar a la colectividad entera.

c) Por medio de los sistemas de impuestos y de beneficios. Se elevan los

impuestos de muchas maneras diferentes y el balance entre stos y entre cules
son deducibles para efectos de exportacin tienen efectos espectaculares en los
precios.

As pues, segn este autor, la calidad de vida se ve seriamente amenazada por

factores econmicos y polticos.
Ejercicio 25.6

a) Averige cul es el respaldo (en oro u otros bienes) de los depsitos

bancarios en su pas. Tiene razn Raven?

b) Lea la definicin (en algn libro de Economa) del trmino producto interno
bruto. Cules rubros comprende?, cules deja fuera?

c) Cmo se relaciona esa definicin con las afirmaciones de Raven?

d) Escriba sus reflexiones respecto a los prrafos de dicho autor y a los

resultados de los incisos a, b y c de este ejercicio.

e) Las sociedades contemporneas estn aprendiendo? Cules son las

repercusiones para el futuro?

f) Cmo se relacionan sus respuestas con su escala de valores?

g) Lea El horror econmico de Viviane Forrester (Fondo de Cultura Econmica,

Mxico, 1997). Comntelo.

h) Qu har, dentro de su esfera de posibilidades, como persona y como

profesional, para lograr el aprendizaje social? Formule un plan de accin y revise
sus logros peridicamente.

25.4. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

A lo largo de este libro se ha enfatizado en la productividad y la calidad de vida.
Finalmente, emitiendo un juicio de valor, ninguna accin organizacional tiene sentido si
no contribuye a incrementar la calidad de vida, como se mencion en el captulo 5.
Tambin se mencion, en el captulo 3, que las organizaciones tienen la
responsabilidad social de atender a los indicadores de calidad de vida.

As como no existe un acuerdo respecto a los indicadores de la calidad de vida

en general, tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo. As,
Taylor (citado por Chisholm, 1992) present cinco factores:

Asuntos contemporneos: discriminacin con base en el sexo, proteccin

contra accidentes, procesos justos en controversias.

Entorno social del trabajo: confianza, comunicaciones honestas,

autoestima, libertad de palabra.

Crecimiento y desarrollo: oportunidades para hacer carrera, ocasin de

aprender y desarrollarse, trabajo desafiante.

Mejora organizacional: productividad, lealtad, motivacin.

 Mejora social: tasa baja de desempleo, sindicatos efectivos, oportunidad
de disfrutar de la vida fuera del trabajo.

Otro intento, a partir de encuestas entre empleados del Gobierno, fue el de

Nachmias (citado por Chisholm, 1992). Lleg a dilucidar cinco factores tambin:

Supervisin: especialmente en lo tocante a la clarificacin de metas y

criterios de desempeo.

Relaciones con los compaeros.

Atributos del trabajo: significado del mismo, desafo y satisfaccin.

Relaciones con otros grupos dentro del trabajo.

Dimensiones econmicas.

Chisholm (1992) expresa que la calidad de vida en el trabajo est atada a los
aspectos culturales y que, por ende, no puede formularse una definicin universal del
trmino. Basndose en los anlisis de Hofstede (vase captulo 8), insiste en que las
diferencias entre los trabajadores de los pases desarrollados y los del Tercer Mundo
pueden llevar a consideraciones diferentes. No obstante, apunta que el concepto de
calidad de vida en el trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista
de los trabajadores y, simultneamente, el mejoramiento de la efectividad de las
organizaciones. Anota: "Proporcionar a los empleados la oportunidad de efectuar
contribuciones significativas a sus organizaciones resulta medular para la calidad de
vida en el trabajo."

Este mismo autor insiste en que la calidad de vida en el trabajo no es una entidad ni
una lista de factores o situaciones para alcanzar sino:

... una perspectiva y una filosofa para organizar y dirigir, la cual pone el nfasis
en la necesidad absoluta de disear, dirigir y cambiar las organizaciones para
utilizar al mximo a los empleados en el intento de lograr los objetivos de la or-
ganizacin, valiosos para todos los constituyentes importantes del sistema.

Despus de revisar diversos informes publicados al respecto, concluye indicando

que la inmensa mayora implica que la calidad de vida en el trabajo se incrementa con
la implantacin de sistemas sociotcnicos y con esfuerzos de desarrollo organizacional
(vase captulo 5-B), lo cual implica un cambio de cultura. Un punto trascendente es el
siguiente: un requisito para tomar en consideracin dichos informes fue el de incluir
datos sobre productividad, la cual tambin se increment. En otras palabras, dichas
investigaciones muestran la posibilidad de lograr elevaciones en ambos factores: pro-
ductividad y calidad de vida. Una recomendacin en este sentido fue elaborada por
Salas y Glickman (1990):
 ...las organizaciones latinoamericanas necesitan conceptualizar la CVL (calidad
de vida laboral) como un alcance entre los requerimientos organizacionales y las
necesidades humanas. Estos son dos conceptos interdependientes que no se
pueden ignorar. Ms an, podemos argir aqu que la CVL en Amrica Latina no
puede separarse de la calidad de vida en general. Mucho de lo que ocurre en el
ambiente determina cmo es percibido el trabajo y es utilizado por los trabaja-
dores. Este parece ser el caso ms significativo en los pases en desarrollo, en
los que las organizaciones tienen una responsabilidad apreciable por el
"bienestar social" del pas.

Toro (1990) afirma:

... a pesar de ser evidente el cmulo de efectos benficos para la persona, para
la empresa y para la sociedad de los programas de calidad de vida, no parece
existir suficiente conciencia ni compromiso de muchas empresas por esta causa.
Por esta razn, parte de esta gestin es asumida por el sindicalismo a travs de
la negociacin colectiva y en no pocas ocasiones toma la disputa por
condiciones econmicas. Esto ocurre porque discutir condiciones de trabajo,
como la calidad de la supervisin, el volumen de trabajo o el diseo de los
puestos, an no tiene presentacin ni legitimidad en nuestro medio.

En Espaa, Peir, Gonzlez-Rom y Ramos (1992) efectuaron una investigacin

para determinar si existan relaciones entre el clima de los equipos de trabajo (es decir,
el grado percibido por los miembros respecto al apoyo mutuo, el respeto por las reglas,
la comunicacin para alcanzar las metas y la innovacin) y la satisfaccin en el trabajo,
el conflicto de roles y el liderazgo (como indicadores de la calidad de vida). Estudiaron
432 profesionales de la salud, miembros de 44 equipos de atencin primaria.
Encontraron que, entre mayor era la congruencia entre las cuatro facetas del clima en el
equipo, mayores eran los indicadores de la calidad de vida. La misma tendencia se
encontr al analizar las puntuaciones en las facetas del clima: a mayor puntaje, mayor
calidad de vida.

Desgraciadamente, en Iberoamrica falta mucha investigacin para poder

afirmar la correlacin entre ambas variables. Por ms atractivos que parezcan los
resultados previos, es necesario tomar en consideracin la cultura. Como se explic en
el captulo 8, sta puede acarrear diferencias notables. As pues, en vez de tomar como
un dogma los beneficios de los sistemas sociotcnicos, el desarrollo organizacional, la
implantacin de crculos de calidad, etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin
de determinar las circunstancias bajo las cuales tales medidas tienen xito.

Por otra parte, y siguiendo la teora de Maslow (vase captulo 7), cuando las
personas tienen razonablemente satisfechas sus necesidades bsicas surgen las de
ms alto nivel. Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta
atencin en la paga sino en otros aspectos, como la autonoma en el trabajo, la
posibilidad de poner en juego sus facultades humanas y as sucesivamente.

En los puntos siguientes se describen algunos hallazgos respecto a factores

relacionados con la calidad de vida en las organizaciones. Si bien, como qued de
manifiesto en prrafos precedentes, no existe acuerdo sobre los rubros por considerar
dentro de la calidad de vida en el trabajo, difcilmente podr argumentarse en contra de
considerar los factores tratados como componentes de este concepto.

25.4.1. Tres puntos de vista

No obstante lo afirmado en prrafos previos, no todo el mundo est de acuerdo

con la relacin entre la esfera del trabajo y las dems de la vida individual. Al respecto
se han planteado tres hiptesis:

a) Separacin. La idea fundamental, desde este ngulo, consiste en considerar

a las diversas esferas de la vida como compartimientos estancos, sin
comunicacin entre ellos. En otras palabras, los acontecimientos ocurridos en el
trabajo no afectan la relacin familiar, por ejemplo, y a la inversa.

b) Compensacin. Desde esta perspectiva, se piensa que las carencias

experimentadas en una de las esferas van a ser resarcidas en otras. Por
ejemplo: si una persona no tiene buenas relaciones interpersonales con sus
compaeros de trabajo, intentar satisfacer su necesidad de afecto en el seno
familiar o social.

c) Extensin. Con esta visin se considera un engranaje entre las diversas

esferas. As, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia y
viceversa.

Si consideramos al ser humano como parte de un sistema (vase captulo 4),

entonces la balanza se inclina por la ltima postura mencionada. Diversas
investigaciones citadas ms adelante, permiten aceptarla.

25.4.2. La satisfaccin en el trabajo

Se considera a la satisfaccin como una respuesta afectiva del trabajador a

resultas de la experiencia en el puesto (Smith, 1976). Todava es muy debatido el punto
de la causalidad respecto a la satisfaccin y la productividad: cul viene primero? No
hay pruebas concluyentes en uno u otro sentido. No obstante, es importante analizar la
satisfaccin, pues es uno de los factores integrantes de la calidad de vida. Por otro
lado, se ha encontrado que grados bajos de satisfaccin conducen a la rotacin de
personal y al ausentismo.

A manera de ejemplo de la falta de relacin entre la satisfaccin y el rendimiento

puede citarse el trabajo de Pereda y Barrachina (1987). En una investigacin entre 53
educadoras de escuelas infantiles de la Comunidad Autnoma de Madrid, "la
satisfaccin se aparece como un mal predictor del rendimiento". Desde luego, es
necesario considerar que dicho rendimiento puede depender de muchos otros factores
aparte de la satisfaccin.
 Por otro lado, muchos son las factores incidentes sobre la satisfaccin: sexo,
edad, escolaridad, nivel jerrquico, etc. Por ejemplo, Fernndez Alonso y Ovejero
Bernal (1994) encontraron que el nivel de estudios result el principal predictor de la
satisfaccin: a mayor escolaridad, mayor satisfaccin. La investigacin fue efectuada
entre 63 personas de un hospital del Principado de Asturias. La escolaridad, en
trminos generales, permite el acceso a trabajos de mayor jerarqua. En otra
investigacin al respecto, Arias Galicia y Platas Reyes (1998) encontraron que la
satisfaccin con el trabajo as como con el salario era mayor entre los directivos que
entre los gerentes y los supervisores en una institucin bancaria. En otras palabras, se
encontr una asociacin positiva entre la jerarqua organizacional y la satisfaccin con
el trabajo en s.

25.4.3. Estrs y ansiedad

Desde la publicacin, en 1956, del libro The stress of life, el tema del estrs ha
atrado cada vez la atencin, tanto del pblico en general, como de los investigadores.
La importancia de esta "respuesta inespecfica del cuerpo a cualquier demanda
presentada" (Seyle, 1975), se ha puesto de manifiesto al explorar sus relaciones con
fenmenos en diversos campos. Sin pretender llevar acabo una revisin exhaustiva, a
continuacin se presentan algunos ejemplos de trabajos sobre las conexiones que tiene
el estrs con otros aspectos biolgicos, psicolgicos y sociales, con la finalidad de
mostrar la importancia de este tema en la vida cotidiana.

Desde el punto de vista orgnico, el estrs se ha asociado con las enfermedades

cardiovasculares (Seyle, 1971; Brod, 1971; Raab, 1971; Haynes, Feinlieb y Kannel,
1980) y la elevacin del colesterol (Doornen y Orlebeke, 1982), las afecciones renales
(Corson y Corson, 1971), el asma bronquial (Groen, 1971), las padecimientos
gastrointestinales (Wolf, 1971), el nivel de prolactina (Jacobs y cols., 1986), la
disminucin de las defensas inmunolgicas (McClelland, Ross y Patel, 1985), el cncer
(Fox, 1978; Seyle, 1979), y, en general, con las enfermedades psicosomticas
(Pancheri y Benaissa, 1978), algunas de las cuales se mencionaron lneas arriba.
Igualmente, se ha investigado la relacin entre el estrs y otros aspectos orgnicos,
como el bruxismo, tanto en adultos (Vernallis, 1955) como en nios (Kristal, 1978;
Morse, 1982).

Tambin se ha encontrado una asociacin positiva entre el estrs ocasionado

por cambios intensos negativos en la vida y el empleo de drogas entre adolescentes
(Brun y Geist, 1984), las enfermedades generales (Antoni, 1985), las afecciones
odontolgicas (Green y cols., 1986), los sntomas perimenstruales (Woods, Dery y
Most, 1982), los intentos de suicidio y los accidentes automovilsticos (Isherwood, Adam
y Hornoblow, 1982). El hecho de cambiar de culturas genera tambin estrs, con
secuelas de menores niveles de salud y ms problemas conductuales (Dressler y
Bernal, 1982).

Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de

trabajo o los ambientes de trabajo ms competitivos, ocasionadores de tensiones,
propician ndices ms elevados de enfermedades cardiacas (Theosell y Floderus, 1977;
Kitted, Hornitzer y Aramaix, 1980).

Valadez (1998) aplic una encuesta a 600 personas en la Ciudad de Mxico. Al

referirse a la gastritis describe as los resultados:

Por grupo, el porcentaje ms alto (80 %) lo presentaron los burcratas, todas las
otras profesiones en promedio obtuvieron 28 % a excepcin de los tcnicos que
tuvieron 9 %. Es notorio este ltimo dato, debido a que las presiones del trabajo
de los burcratas probablemente estn determinando el que ellos padezcan
gastritis.

Describe este autor las repercusiones del estrs: problemas para conciliar el
sueo, desconfianza hacia los extraos, cansancio, apresuramiento, irritacin de ojos,
mal humor, etctera.

Si bien el estrs contiene elementos orgnicos, la percepcin subjetiva del

mismo se denomina ansiedad, es decir, la "ansiedad como proceso se refiere a una
secuencia compleja de acontecimientos cognoscitivos, afectivos y conductuales
evocada por alguna forma de estrs". As pues, "la mayor parte de la gente responde
ante situaciones productoras de estrs con un incremento en la ansiedad y... las
reacciones de ansiedad se caracterizan por sentimientos de preocupacin, tensin y
activacin del sistema nervioso autnomo" (Spielberger, 1975).

En una investigacin en cuatro pases latinoamericanos (Argentina, Ecuador,

Mxico y Per), efectuada entre muestras no aleatorias de profesionistas y gerentes,
Arias Galicia (1989) encontr que el nivel de ansiedad permanente (rasgo) estaba
asociado negativamente de manera significativa con la satisfaccin con el trabajo en s
mismo. En otras palabras, entre mayor era la percepcin de un trabajo interesante,
fascinante, creativo, agradable, til, sano, desafiante, etc., menor era la sensacin de
ansiedad. Lo mismo ocurri con otros factores: supervisor, compaeros y ascensos. Es
decir, en trminos generales, la mayor satisfaccin est asociada con menor estrs.

Un total de 134 trabajadores de diversas empresas en la Ciudad de Mxico

respondieron a diversos cuestionarios (Arias Galicia, 1983). Se encontr una clara y
significativa relacin entre diversos aspectos organizacionales y la ansiedad. A mayor:
claridad de metas, claridad de criterios para evaluar el trabajo, comunicacin con jefes,
comunicacin horizontal, comunicacin formal, integracin entre unidades y planeacin;
el grado de ansiedad era menor. En cambio, entre mayores eran las cargas de trabajo y
la velocidad de los cambios, mayor era la ansiedad.

En el caso de la satisfaccin con el salario, una muestra mexicana de mujeres

dio una correlacin positiva: a mayor satisfaccin, mayor ansiedad. Generalmente, los
trabajos de mayor responsabilidad implican mayor salario. Quiz las mujeres de esta
muestra no se sentan suficientemente preparadas para dicha responsabilidad. Aqu es
necesario traer a colacin un estudio citado por Strauss y Sayles (1967): un grupo de
mujeres se encontraba muy satisfecho con un trabajo rutinario, pues les permita pensar
en su hogar, en sus hijos, planear la alimentacin que les daran, etctera.
 Estas investigaciones tambin mostraron una asociacin general negativa entre
la ansiedad y algunos aspectos organizacionales: la claridad de metas y criterios para
evaluar el trabajo desempeado, la comunicacin (con jefes, compaeros y
subordinados, en su caso, as como la formal y la horizontal), la integracin entre
unidades y la planeacin. En cambio, la relacin fue positiva entre la ansiedad y las
cargas de trabajo y la velocidad de los cambios.

Se pone de manifiesto, as, una relacin entre las facetas del trabajo y la calidad
de vida.

Quiz no est de ms mencionar algunos otros resultados. Por ejemplo, la

felicidad mostr, en todos los casos, una relacin negativa con la ansiedad. Adems,
sobresalieron tres factores de la vida familiar (alimento y pasatiempos, integracin y
apoyo de la familia respecto al trabajo) por su relacin negativa con la ansiedad
(especialmente los dos primeros). Los conflictos por el tiempo dedicado al trabajo
dieron relacin positiva, aunque no en todos los casos fue significativa, con la ansiedad.

Por otro lado, Gutirrez y cols., (1995) analizaron la relacin entre el estrs y
otros factores del trabajo, de la familia, de la personalidad y de la presin arterial. Cada
uno de estos elementos puede fungir como estresor o como apoyo. La muestra
consisti en 601 personas pertenecientes al Instituto Mexicano del Seguro Social en el
Hospital de Pediatra, divididas en tres categoras (operativos, tcnico-administrativos,
profesional y directivo). Los factores principalmente relacionados con la salud mental
pobre fueron, de mayor a menor importancia: el estrs personal, el estrs social y el
relativo al trabajo. La misma jerarquizacin se present en cuanto a la buena salud
mental. Respecto a la presin arterial, anotan los autores:

Se detect un comportamiento diferencial de esta variable en los distintos niveles

organizacionales estudiados. As, en el nivel operativo, tanto la presin sistlica
(que vara de acuerdo con aspectos situacionales) como la diastlica (que
obedece a efectos acumulados) tienden a disminuir al elevarse los niveles de
estrs. En el nivel tcnico-administrativo, la presin diastlica tiende a aumentar
al elevarse el estrs en el trabajo; y en el profesional el impacto de las con-
tingencias en la actividad laboral se refleja en un aumento en la presin sistlica.
En el nivel directivo se observa una tendencia a la baja en la presin diastlica,
aunque no se alcanzaron niveles de significacin estadstica (p > .05) por el
reducido nmero de casos trabajados.

El SWS-Survey es un instrumento para medir el estrs o el apoyo en tres reas:

social, trabajo y personal. Forma parte de un proyecto internacional de investigacin en
el cual estn incluidos los siguientes pases: Brasil, China, Cuba, Japn, Corea, Mxico,
Filipinas, Rumania, Tailandia, Taiwn, Austria, Espaa, Estados Unidos de Amrica,
Argentina, Chile, El Salvador, Hong Kong, Indonesia, Italia, India, Malasia, Singapur y
Sudfrica. Por su magnitud todava no se cuenta con todos los datos. No obstante, los
resultados preliminares indican que existen diferencias entre los pases en cuanto a la
mala salud mental (pero no en referencia a la buena); igualmente, se encuentran
divergencias en cuanto a los factores relativos al estrs, pero no los referentes al
apoyo. Se presentan tambin diferencias culturales (Gutirrez y Ostermann).

Ahora bien, resulta trascendente aclarar un punto: generalmente cuando se

habla de estrs se le adjudican efectos nocivos, como los descritos al inicio de esta
seccin y en los prrafos previos. No obstante, slo cuando alcanza ciertos niveles
adopta ese tinte. De hecho, siempre estamos bajo cierto grado de estrs; de otra
manera, estaramos muertos. Un bajo nivel de estrs puede constituir un factor
motivante. As pues, no es imprescindible eliminarlo sino mantenerlo en un nivel lo
suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor. En otras palabras, existe un
estrs destructivo, negativo, y otro constructivo, positivo.

Por tanto, no slo es importante describir los factores asociados con el estrs
negativo sino resulta vital disear maneras de administrarlo; o sea, mantenerlo en
niveles constructivos. Dicho ms cientficamente, convertir el distrs en eustrs. En la
vida cotidiana existen pocos factores objetivamente amenazantes productores de
estrs. Desde luego, si al conducir un auto el motor se detiene cuando vamos sobre las
vas del ferrocarril y ste se acerca a toda velocidad, no nos quedaremos impvidos. El
mensaje trascendente es: hemos aprendido a considerar muchos factores como
estresores. De hecho, una conclusin de todas las investigaciones previas va en el
sentido siguiente: la fuente principal del estrs est en la cabeza de cada cual. Por
tanto, puede aprenderse a eliminar el tinte estresante a muchas de las situaciones.

Existen varios mtodos para administrar el estrs. El ms importante radica en

analizar los factores estresantes y verlos desde otro ngulo. Otros mtodos ayudan a
controlarlo: ejercicio, meditacin (dinmica, trascendental, progresiva, etc.). Ya muchas
empresas incluyen el acceso a un gimnasio como parte de las prestaciones adicionales
para los empleados. En las organizaciones se han dado muchos cursos para
administrar el estrs; pero pocos se han evaluado en cuanto a los resultados obtenidos.

25.4.4 La familia

Volviendo a la idea de establecer un engranaje entre el trabajo y los dems

aspectos de la vida personal, no puede pasarse por alto la familia. Cules son las
relaciones entre este ncleo social y el trabajo?

En una pesquisa entre 96 hombres empleados en el sector pblico mexicano,

quienes tenan mayor jerarqua organizacional (y, por lo mismo, ms salario) tendan a
llevar ms trabajo a casa que los tcnicos o los empleados de oficina. Sin embargo, no
tenan mayores conflictos por el tiempo dedicado a la familia ni menor apoyo de la
misma en relacin con el trabajo (Arias Galicia, 1981a). Adems, se encontr una
relacin significativa entre la satisfaccin con el trabajo y los compaeros y el tiempo
dedicado a los alimentos y los pasatiempos en compaa de la familia. Igualmente, la
relacin entre la integracin familiar y la satisfaccin ces- el supervisor, los compaeros
y el trabajo result significativa y positiva, mas no con el salario ni los ascensos. Se
denota, entonces, una especie de constelacin alrededor de las relaciones dentro y
fuera del trabajo, as como una extensin a la satisfaccin con el trabajo en s mismo.
 En otra pesquisa entre 134 personas provenientes de diversas organizaciones
en Mxico (55 % hombres y 45 % mujeres) se analiz el grado en el cual algunos
aspectos organizacionales estaban conectados con la vida familiar. Entre mayor era la
claridad de metas organizacionales, la comunicacin horizontal y el grado de
planeacin menores resultaron los conflictos familiares en relacin con el trabajo; en
cambio, stos resultaron ms pronunciados con las mayores cargas de trabajo y la
velocidad de los cambios organizacionales. Las mayores cargas de trabajo significaron,
tambin, ms trabajo llevado a casa. Ninguno de estos aspectos mostr relaciones con
el tiempo dedicado a los alimentos y pasatiempos en la familia, la integracin familiar ni
el apoyo del ncleo respecto a las labores.

Otra investigacin tuvo por objetivo explorar los puntos de vista de las esposas
de gerentes medios, localizados en sucursales en todo el territorio nacional, en una
empresa mexicana. Se encontraron relaciones significativas y negativas entre la
satisfaccin marital de ellas y el grado de ansiedad, por una parte, y el grado de
conflicto por el tiempo. En otras palabras, entre mayor era la pugna por el intervalo
dedicado por el esposo al trabajo, mayor era la insatisfaccin marital de la esposa. Sin
embargo, parece que lo importante no fueron las horas dedicadas al trabajo (pues esta
variable no result significativa) sino cmo ven las esposas esta circunstancia: si la
visualizan como una amenaza, surge la insatisfaccin marital; si la consideran como
parte normal del trabajo y, quiz, como fuente de satisfactores materiales, entonces no
perciben un conflicto. Por otro lado, la satisfaccin marital mostr relaciones positivas y
significativas con: el tiempo dedicado por el esposo a los alimentos y pasatiempos con
la familia y la integracin familiar (Arias Galicia, 1989). Como dato importante se
menciona la relacin altamente significativa y positiva entre la satisfaccin marital y el
amor romntico, ertico.

En una investigacin entre 37 obreros y supervisores participantes en tres

crculos de calidad en un empresa de Bogot, encontraron que despus de seis meses
de iniciados dichos crculos, las personas tuvieron un incremento significativo en: las
relaciones familiares, el tiempo dedicado a los alimentos y los pasatiempos en
compaa de la familia, y el apoyo familiar respecto al trabajo. Disminuy el trabajo
llevado a casa.

En una encuesta entre 1453 personas de cinco continentes, Priority Management

(1999) encontr que dos terceras partes indicaron sentirse divididos entre las
demandas de ambas esferas (trabajo y familia) por lo menos una vez a la semana; esta
situacin se presenta diariamente segn 10 % de quienes respondieron. Otro dato
importante: 52 % seal realizar una cuarta parte (o ms) de su trabajo en casa, lo cual
indicara una menor independencia entre ambas esferas (aunque es probable que ese
porcentaje est conformado por personas mayores, con un trabajo por su cuenta).

Para concluir este punto, puede verse una relacin entre la familia y algunos
aspectos del trabajo. En otras palabras, parece que ambas esferas no estn separadas
sino se entremezclan, como sera de esperar si se atiende a la teora de los sistemas.
Adems, puede apreciarse tambin la manera en la cual los aspectos del trabajo
influyen en la calidad de vida fuera de ste.
25.5. DESEMPLEO
Las tasas de desempleo son elevadas en los pases iberoamericanos. Adems,
en muchas organizaciones se ha puesto de moda el adelgazamiento organizacional
(downsizing). Adems, la reingeniera mal entendida ha llevado tambin a la
disminucin de empleados.

Ejercicio 25.7

a) Consulte las tasas de empleo y desempleo en su pas y en otros, tanto

latinoamericanos como desarrollados (las pginas de la red mundial
correspondientes a diversas organizaciones pueden apoyarle, vase el apndice
A).

b) Obtenga conclusiones.

c) Cmo puede relacionarse el downsizing con las afirmaciones de Raven,

vistas en la seccin 25.3.

Es probable que se est elevando el estrs, tanto de quienes permanecen en las

organizaciones como de quienes han salido, lo cual incrementar los costos de la salud
pblica. Nuevamente se insiste en la necesidad de una contabilidad social: aunque la
empresa gane, la sociedad sale perjudicada. Cada Gobierno podra ayudar a disminuir
estos problemas, estableciendo incentivos fiscales por empleos creados y utilidades
reinvertidas.

No se pudo localizar investigacin alguna sobre los efectos del desempleo en la

calidad de vida en Iberoamrica. Por tanto, se recurri a las fuentes de otros pases. No
obstante, es de dudarse que existan diferencias trascendentes entre las zonas
geogrficas. Liem y Rayman (1982) pasaron revista a varias pesquisas al respecto.
Citan los trabajos de Brenner, quien encontr que las admisiones de primera vez a los
hospitales psiquitricos, las tasas de mortalidad infantil, las muertes por enfermedades
cardiovasculares y por aquellas relacionadas con el alcoholismo, as como las de
suicidios, se incrementaron espectacularmente en Estados Unidos de Amrica.
Mencionan tambin a Liem y Liem, quienes estudiaron durante un ao una muestra de
40 obreros y 40 oficinistas casados, cesantes por adelgazamiento de las orga-
nizaciones as como por el cierre de plantas, y los compararon con otra muestra
pareada de personas con trabajo. Los resultados indican que los sntomas de estrs y
de sntomas psiquitricos fueron mayores entre los desempleados. Igualmente, las
esposas mostraron ms sntomas de depresin, de ansiedad, de fobias y mayor
sensibilidad hacia las relaciones familiares. En otras palabras, el desempleo no afecta
slo a los trabajadores sino a las familias. Otra pesquisa citada por estas autoras es la
emprendida por Rayman y Bluestone en Hatford, una poblacin de Connecticut,
Estados Unidos, llevada a cabo durante un lapso de 10 aos. El objetivo principal fue
determinar la manera como se relacionan los costos del desempleo para los
trabajadores y sus familias con la repercusin social en la colectividad. Quienes,
durante ese lapso, en un momento u otro, experimentaron la prdida del trabajo,
informaron de serios problemas de estrs, as como serias limitaciones financieras.
Entre las formas ms frecuentes de consecuencias, se inform de: presin arterial
elevada, alcoholismo, exacerbacin del tabaquismo, insomnio, neurastenia,
preocupacin y ansiedad. Los hombres casados y con hijos mostraron ms sntomas
que los solteros. Concluyen los autores indicando que las decisiones de las empresas
en una localidad afectan no slo la prosperidad econmica del rea sino tambin la
calidad de vida y la salud de la colectividad. En otras palabras, se est ante la
interaccin de elementos en un sistema (vase captulo 4).

Otra investigacin se llev a cabo entre 672 jvenes australianos durante cuatro
aos. Se analizaron sus estados psicolgicos repetidamente cada ao. Quienes
contaban con empleo, denotaron menor estado de nimo negativo as como menos
depresin y ms autoestima. Igualmente, depositaron ms confianza en el control
personal de los eventos ocurridos a su alrededor (Winefield y Tiggemann, 1990). Los
autores aclaran un aspecto importante: como se trata de jvenes dependientes de sus
padres todava, los efectos del desempleo pueden ser menores que en el caso de los
adultos.

Priority Management (1999) informa de una pesquisa efectuada en Estados

Unidos de Amrica, Canad, Mxico, Reino Unido, Irlanda, Blgica, Francia, los Pases
Bajos, Australia, Nueva Zelandia, Singapur, Hong Kong y China con un total de 1543
personas, primordialmente trabajadores de "cuello blanco" (oficinistas, profesionistas,
directivos, etc.). El 43 % indic que en los ltimos cinco aos, su organizacin
disminuy el nmero de personas en nmina.

En resumidas cuentas, si el trabajo es una forma de dar algn sentido a la vida

as como una manera de ligar al individuo y a su familia con la sociedad, el desempleo
trae serias consecuencias psicolgicas, sociales, orgnicas y econmicas, las cuales, a
la larga, incrementarn los costos sobre la sociedad. Se requiere, pues, una visin de
largo plazo as como una contabilidad social parar reflejar los beneficios o los perjuicios
de las empresas y las organizaciones sobre la sociedad y el ambiente.

La situacin resulta ms preocupante si se cumplen las profecas de Rifkin

(1996): en el futuro habr pocas personas ilustradas con empleo (aquellas con
conocimientos suficientes para disear y manejar la alta tecnologa) y millones de
pobres cuya alternativa de vida ser la prostitucin y el crimen, si no se potencia la
dedicacin de esta fuerza de trabajo en aspectos sociales constructivos.

Ejercicio 25.8

a) Entreviste a alguna persona que haya perdido su empleo recientemente.

Cmo se sinti?, cules son sus expectativas?, qu dificultades ha
encontrado para conseguir otro empleo?, cmo ha sido el apoyo de su familia?,
etc. (Solicite permiso para videograbar la conversacin con el fin de poder
presentarla a su grupo posteriormente.)

b) Indique la forma en la cual las altas tasas de desempleo puede constituir a la

 larga un costo para la sociedad.

c) Cmo puede incidir la tecnologa con el incremento del desempleo?

d) Indique la manera en la cual puede ayudar, como persona y como pro-

fesionista, a aliviar el problema del desempleo.

25.6. LA FELICIDAD

Finalmente, nada tiene sentido si no contribuye a elevar la felicidad humana.

Siguiendo a Aristteles, esta es la meta de todo ser humano. Sin entrar a las muchas
argumentaciones filosficas sobre el tema, baste mencionar algunos hallazgos al
respecto.

En primer lugar, en el mbito internacional, es necesario traer a colacin las

encuestas mundiales al respecto. Gallup (1995) ha efectuado algunas en este sentido.
A la pregunta "Cul es el grado de satisfaccin con su vida?", las puntuaciones
resultantes se ilustran en la tabla 25.1.

En 1998, se efectu una encuesta entre 416 mujeres y 522 hombres mayores de
18 aos en la Ciudad de Mxico (Arias Galicia, 1999). Una de las preguntas fue: "Qu
tan feliz se siente?" Al tomar en cuenta los datos de sexo, escolaridad y edad, slo la
segunda marc una diferencia significativa: a mayor nivel de estudios, mayor felicidad.
Desde luego, es necesario tomar en consideracin que el nivel escolar implica la
posibilidad de tener acceso a mejores puestos y mayor salario. En otras palabras,
existe una constelacin de variables relacionadas con la escolaridad.

En una investigacin efectuada en Mxico (Arias Galicia, 1988) con ejecutivos

medios, se encontr que el factor de mayor peso en la felicidad era la integracin
familiar, seguida por la satisfaccin en el trabajo. En contra, los factores cuya presencia
deterioraban la felicidad eran la ansiedad y los conflictos con la familia por el tiempo
dedicado al trabajo.

Por otro lado, en la investigacin efectuada en cuatro pases latinoamericanos

citada anteriormente (Arias Galicia, 1990), se encontr que la felicidad estaba ms
asociada con los aspectos familiares que con los otros.

Adems, en una investigacin entre 134 personas de diversas organizaciones en

Mxico, stas denotaron un incremento en la felicidad cuando existan: claridad de
metas organizacionales, claridad de criterios para juzgar el trabajo, comunicacin con
jefes, comunicacin con compaeros del mismo nivel jerrquico y planeacin. En
cambio, las cargas de trabajo excesivas tuvieron una influencia negativa sobre la
felicidad.

La calidad de vida en el trabajo es slo uno de los componentes de la felicidad. Cada

persona debera reflexionar sobre los factores asociados con su propia felicidad y
buscarla afanosamente, desarrollando al mismo tiempo sus facultades humanas y
cuidando su propio capital humano. Slo vivimos una vez!

Ejercicio 25.9

a) Es usted feliz?

b) Cules son los factores que contribuyen ms a ese sentimiento?

c) Qu har para conservar e incrementar dichos factores? Establezca un plan

al respecto y revise sus avances peridicamente.

Ejercicio 25.10

a) Analice los conceptos sobre la calidad de vida. Est usted de acuerdo? Por
qu?
b) Justifique su respuesta. En caso de no estarlo, proponga otros conceptos y
fundamntelos.

c) Qu aprendi en este captulo?

d) Compare su aprendizaje con su escala de valores. Qu har para lograr que

el aprendizaje reafirme sus valores? Cmo los pondr en juego para
incrementar su calidad de vida, la de quienes le rodean y de la sociedad en
general?

e) Si todava se encuentra estudiando, qu har para permear su trabajo en la

escuela con lo aprendido en este captulo? Formule un plan de actividades al
respecto y la forma de evaluar los avances.

f) Como profesional, qu har para impregnar su prctica cono tal con los
conceptos descritos?

g) Se siente satisfecha(o) de haber trabajado en los temas de este captulo?

Explique.

h) Indique cules facultades humanas emple al trabajar en este captulo.

i) Qu preguntas adicionales sobre este captulo puede formular?