22 - Fundamentos de Finanzas Material de Lectura

LEADERSHIP & MANGEMENT, Desarrollo de Habilidades
Sesin 22 Conceptos
Financieros Bsicos
ndice
1. Objetivo del tema 2
2. Conceptos bsicos 3
2.2 Pasos 4
2.3 Consejos 5
3. Caso prctico 7
4. Repaso de los conceptos vistos 8
1. Objetivo del tema

Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Entender los que le dicen los tres estados financieros bsicos y el anlisis de las razones financieras
acerca de la solidez financiera de una empresa
Elaborar y dar seguimiento a un presupuesto
Evaluar una oportunidad de inversin
1.2 Qu hara usted?

Francisco se dio cuenta hace meses que su empresa, ACME Hat Rack (ACME), necesita hacer cambios
significativos para permanecer en el negocio. Las ventas de percheros para sombrero, que imitan los
cuernos de alces, parecan verse slidas en el papel. Pero Francisco crea estar escuchando una bomba de
tiempo demogrfica haciendo tic-tac. El mercado de adultos jvenes haba dejado de lado los sombreros
tiempo atrs y, con ello, los percheros para sombrero.
Francisco llev a cabo numerosas presentaciones a la alta direccin sobre conceptos de nuevos productos,
estudios de mercado y un amplio anlisis de la competencia. Al final de cada presentacin, les advirti que
si la empresa no haca algo de inmediato, sus competidores lo haran muy pronto. Por ltimo, la alta
direccin dijo: "Tenemos que entender la situacin a fondo. Proporcinenos algunas proyecciones."
Proyecciones? l no era un adivino, Cmo poda predecir con seguridad cunto dinero ganaran en una
fecha futura? Usted qu hara?
Justifique sus respuestas:
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Qu podra hacer usted?
Francisco podra empezar por realizar un anlisis costo/beneficio. Un anlisis costo/beneficio identifica, en
un plazo determinado, los costos y beneficios de una nueva oportunidad de negocio, y luego compara
estas cifras para ver si la oportunidad tiene sentido desde un punto de vista econmico. Una vez que
Francisco ha realizado el anlisis costo/beneficio, puede evaluar la situacin mediante el uso de una o ms
Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades
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de las siguientes herramientas analticas: retorno sobre la inversin (ROI) o retorno neto, perodo de
recuperacin, anlisis del punto de equilibrio, el valor actual neto (VAN) y anlisis de sensibilidad. La
informacin o proyecciones que rene Francisco le ayudarn a la alta direccin a comprender la situacin
de fondo y determinar si la empresa debe concentrarse en el mercado de adultos jvenes con nuevos
productos.
En este tema, obtendr una comprensin bsica de los principales conceptos financieros y aprender a
realizar tareas analtico-financieras tales como presupuesto, justificacin de inversiones y seguimiento de
rendimientos financieros a travs del tiempo.
Comentarios:
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2. Conceptos bsicos
Supervisin de la Solidez Financiera
Observando el panorama general
Las empresas hacen muchas cosas: fabrican coches,
procesan datos, prestan servicios, e incluso lanzan
satlites. Pero el objetivo subyacente de todas las
empresas con fines de lucro es ganar dinero. Como ejecutivo de una empresa de estas caractersticas, su
trabajo es ayudarla a ganar dinero, ojal ms dinero cada ao. Incluso si usted trabaja en un sector sin
fines de lucro o de gobierno, donde el ingreso neto (conocido tambin como utilidad neta o ganancia neta,
que en los pases de habla Inglesa se denomina tambin net income) no es el resultado nico ni el ms
importante, sigue siendo vital que usted supervise cuidadosamente cunto dinero entra y en qu se gasta.
Usted puede ayudar a su empresa a ganar dinero mediante la reduccin de costos, aumentando los
ingresos, o ambos. Los mejores ejecutivos no estn preocupados solamente del presupuesto, sino que
buscan tambin la combinacin adecuada entre controlar los costos y aumentar las ventas.
Generando perspicacia financiera en su empresa
Perspectiva Personal
Fui a mi escuela de negocios, Kellogg, y busqu un profesor de inversiones financieras. Lo contrat por dos
das para ensearles a 150 personas cmo tomar decisiones de inversin. No es algo con lo que se nace;
son habilidades que usted puede aprender.
Al traer a este profesor que nos ense teora de inversin de capital y nos llev paso a paso a travs de
un par de casos, la gente empez a aprender: "Oh, as es cmo la depreciacin afecta mis utilidades y
prdidas (P&L), ese es el tipo de decisin o de supuestos que debo hacer. Estaba proporcionando una cifra
numrica porque pens que eso es lo que usted quera or. "
Como resultado del entrenamiento, logamos una mayor fiabilidad en nuestros nmeros. Hemos tomado
mejores decisiones. Otra enseanza: cuanto ms pueda usted entrenar a las personas, fortaleciendo su
experticia financiera, tendr embajadores en toda la empresa. Es maravilloso poder hablar con una
persona de bienes races o una de tecnologa, y orla decir: "Yo s de qu ests hablando, Valor Actual
Neto. Est bien, incluso entiendo el concepto. Ahora s por qu quieres que sea tan especfico en mis
supuestos". Esto me faculta para hablar el mismo idioma, y las finanzas son el lenguaje de los negocios.
No me importa qu papel desempea usted en su empresa, su trabajo es ayudarla a ganar dinero, y las
finanzas son el lenguaje que le ayuda a comunicar cmo va a lograrlo.
Las finanzas son el lenguaje de los negocios. Las personas necesitan entender cules son los elementos
que le permiten a una empresa ganar dinero, independientemente de su funcin dentro de ella. Mientras
mejor entrenadas estn las personas en finanzas, ms va a florecer la organizacin.
Blythe McGarvie
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Presidente y Fundador, Leadership International Finance
Blythe McGarvie es presidenta y fundadora de Leadership International Finance.
Ha operado unidades de negocio rentables y dirigido empleados en negocios en China, Francia y Finlandia. Ha sido directora de finanzas de una
empresa Fortune 500 en los EE.UU. y de una importante empresa de bienes de consumo en Pars. Es la autora de Fit In Stand Out,
subtitulados Mastering the FISO Factor: The Key to Leadership Effectiveness in Business and Life. Este libro ha alcanzado una amplia distribucin
dentro y fuera de los EE.UU., en versiones en espaol y ruso.
Desde 2003, McGarvie ha sido presidenta y fundadora de Leadership for International Finance, una empresa privada de consultora que ofrece a
sus clientes una perspectiva global para a lograr un crecimiento rentable, as como seminarios de liderazgo social para los grupos de negocios y
acadmicos. Tiene un amplio conocimiento de los mercados de consumo, la economa mundial y el desarrollo de la educacin financiera.
Actualmente trabaja en las juntas de Accenture, Pepsi Bottling Group, St. Paul Travelers y Wawa.
Antes de crear su empresa, McGarvie sirvi entre 1999 y 2002 como vice presidenta ejecutiva y directora de finanzas del Grupo BIC.
Recientemente fue nombrada miembro senior de la facultad de negocios de la Universidad Kellogg. Conocida por sus capacidades relacionales y su
dominio del Factor FISO, por sus acertados consejos a directores, administradores y funcionarios, es una persona muy respetada en numerosos
crculos industriales.
Entender los estados financieros

Francois monitorea la solidez financiera de Acme Hat Rack's en general, sopesando ventajas o activos, por
un lado, y desventajas o pasivos por el otro.
Cun slida es financieramente su empresa? De dnde provienen sus ingresos y en qu gasta su dinero?
Cuntas utilidades est generando? Las empresas presentan respuestas a estas preguntas en tres
documentos, llamados estados financieros:
El Estado de resultados
El Balance
El Estado de Flujo de Caja
Las empresas que cotizan en la bolsa de valores ponen estos estados a disposicin de todos los
accionistas, analistas de la industria e incluso los competidores. No son tan detallados como los estados
financieros internos de la empresa.
Los estados financieros siguen el mismo formato general en todas las empresas. Dependiendo de la
naturaleza del negocio de la empresa, sin embargo, partidas especficas pueden variar. Aun as, en general
los estados son lo suficientemente similares para que usted pueda comparar el desempeo de una
empresa con otra. La razn de esta similitud es que, en Estados Unidos, los contadores cumplen con
los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, o US GAAP (por sus siglas en ingls).
Mtodos de contabilidad
Es bonito ver lo que el dinero puede hacer.
Samuel Pepys
Hablar de las finanzas es difcil sin ejemplos y datos. A lo largo de este tema, vamos a utilizar ACME Hat
Rack (ACME), una empresa que fabrica percheros para sombreros, para ilustrar los conceptos financieros.
Para empezar, mire cmo ACME informa los ingresos y gastos. En ACME, el ingreso por un pedido de un
cliente se registra contablemente cuando se vende cada perchero para sombrero, incluso si el pago se
hace a cuenta y el dinero no se recibe inmediatamente. Del mismo modo, si ACME recibe 2,000 ganchos
de bronce de una empresa proveedora, los ganchos no se cargan todos como gastos inmediatamente. En
su lugar, se contabilizan como gastos por cada unidad: si se necesitan cinco ganchos de bronce para hacer
un perchero de sombrero, entonces se contabilizan cinco ganchos de bronce como gasto, cada vez que se
vende un perchero para sombrero.
Como ACME, la mayora de las empresas utilizan la contabilidad en valores devengados: Ingresos y gastos
se registran cuando se incurre en ellos, independientemente de cundo han sido realmente recibidos o
pagados. Este sistema se basa en el principio de equilibrio, que ayuda a las empresas a entender las
verdaderas causas y los efectos de las actividades de negocio. Por consiguiente:
Los ingresos se registran durante el perodo en el cual ocurri la actividad de ventas
Los gastos se registran en el mismo perodo de sus ingresos asociados
En ocasiones, una empresa muy pequea comenzar su existencia utilizando la contabilidad de caja, que
contabiliza las transacciones cuando el efectivo cambia efectivamente de manos. Esta prctica es menos
conservadora cuando se trata del registro de los gastos, pero a veces es ms conservadora al momento de

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registrar los ingresos. Pero, a medida que las empresas aumentan de tamao y complejidad, se vuelve ms
importante igualar los ingresos con los gastos en los periodos apropiados, por lo que tienden a cambiarse
a la contabilidad en valores devengados.
El Estado de Resultados
Acerca del estado de resultados
Francois revisa las utilidades (ingresos positivos) en una mano, y las prdidas (ingresos negativos) en la
otra, para ver si Acme Hat Rack est generando una utilidad neta.
Pueden existir muchas razones por las que usted quiera invertir en una empresa. Tal vez sea un lder en la
industria. O su CEO es conocido por su gran capacidad de darles un vuelco a las empresas. O sus productos
estn a la vanguardia en materia tecnolgica. Pero si la empresa no est obteniendo utilidades
(denominadas tambin como ingresos netos o ganancias), o no muestra un gran potencial para ser
rentable a mediano plazo, probablemente usted no deseara invertir en ella.
El estado de resultados indica si la empresa est generando utilidades, es decir, si tiene ingresos netos
(utilidad neta) positivos o negativos. (Esta es la razn por la que el estado de resultados tambin se conoce
como el estado de prdidas y ganancias.) Muestra la rentabilidad de una empresa en un periodo especfico
de tiempo, normalmente mensual, trimestral y anual, a partir de sus resmenes operacionales. Adems, el
estado de resultados le indica la cantidad de dinero que la empresa gasta para generar las utilidades, es
decir, cules son sus mrgenes netos de utilidad.
Descifrando el estado de resultados

Cmo presenta este cuadro la rentabilidad en el Estado de Resultados? Comienza con los ingresos de una
empresa: cunto dinero proveniente de sus operaciones ha entrado. Luego, de los ingresos se descuentan
distintos costos, desde los costos de fabricar y almacenar sus productos, pasando por la depreciacin de
plantas y equipos, hasta los intereses e impuestos. El resultado final, o lo que queda, es el ingreso neto o
utilidad.
Haga clic en los elementos de lnea con un "+" en el estado de resultados de ACME para revelar las
definiciones y ms detalles.
Estado de Resultados de ACME Hat Rack
Ventas al detalle US$2.200.000
Ventas corporativas US$1.000.000
Total de ingresos por ventas US$3.200.000
Costo de bienes vendidos US$(1.600.000)

El costo de bienes vendidos es lo que le ha costado a ACME Hat Rack fabricar sus
percheros de sombrero. Incluye la materia prima, como fibra de vidrio, y los
costos de mano de obra directa.
Utilidad bruta US$1.600.000

Restando el costo de bienes vendidos de los ingresos por ventas, se obtiene la
utilidad bruta de la empresa, o la estimacin de la rentabilidad de la empresa).
Gastos operativos US$(800.000)

Gastos operativos incluyen los sueldos de los empleados administrativos, rentas,
ventas y costos de mercadotecnia, as como otros gastos del negocio no
atribuidos directamente a la fabricacin de un producto. La fibra de vidrio para
hacer los percheros para sombrero no se incluye aqu; el costo de la publicidad,
s.
Gasto por depreciacin US$(42.500)

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La depreciacin es una manera de estimar el "consumo" de un activo en el

tiempo o de contabilizar el valor decreciente de los equipos, segn pasa el
tiempo. Por ejemplo, una computadora pierde alrededor de un tercio de su valor
cada ao. As, segn el principio de equilibrio, la empresa no contabilizara el
valor total de las computadoras en el primer ao de su compra, sino a medida
que se vayan usando realmente en un perodo de tres aos.
Utilidades antes de intereses e impuestos US$757.500

Al restar de la utilidad bruta los gastos operativos y la depreciacin, se obtienen
el ingreso operativo, llamado frecuentemente utilidad antes de intereses e
impuestos, o EBIT (por sus siglas en ingls).
Gastos Financieros US$(110.000)

Gastos financieros se refieren al inters cobrado por los prstamos que una
empresa ha solicitado.
Utilidades antes de impuesto US$647.500
Impuesto a las utilidades US$(300.000)

Impuesto a las utilidades es recaudado por el gobierno sobre los ingresos
corporativos.
Ingreso Neto (o Utilidad Neta) US$347.500
El Balance
Sobre el balance
El Balance de Francois para Acme Hat Rack muestra los activos equilibrados en relacin a los pasivos.
La mayora de las personas van al doctor una vez al ao para hacerse exmenes, para tener una imagen
completa de su bienestar fsico en un momento determinado. De manera similar, las empresas
preparan balances que resumen sus posiciones financieras en un perodo determinado.
Un balance utiliza la contabilidad de doble entrada, un sistema que garantiza los saldos de cada
transaccin. Este sistema se basa en la ecuacin bsica siguiente:
Activo - Pasivo = Patrimonio Neto
Los activos son las cosas en que invierte una empresa para poder llevar adelante sus actividades, ejemplos
incluyen:
instrumentos financieros
terrenos
edificios
equipamiento
productos bsicos
Para adquirir los activos necesarios, una empresa a menudo pide prestado dinero de otros o promete
pagrselos. El dinero adeudado a los acreedores se llama pasivo.El Patrimonio neto, tambin conocido
como capital propio, incluye el capital aportado por los inversionistas y es lo que, en todo caso, queda
despus de que los pasivos totales se deducen de los activos totales. As, una empresa que tiene US$ 3
millones en activos y US$ 2 millones en pasivos tendra un patrimonio neto de US$ 1 milln.
Activos Pasivos Patrimonio neto
US$ 3.000.000 - US$ 2.000.000 = US$ 1.000.000
Actividad: Es un activo o un pasivo?

Examine los siguientes temas y determine cules son activos y cules son pasivos.
Cuentas por pagar
Activo
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No es la mejor opcin. "Pasivo" es la opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe.
Las cuentas por pagar son las cantidades que la empresa debe a otros.
Pasivo
Opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe. Las cuentas por pagar son las
cantidades que la empresa debe a otros.
Propiedad bruta, planta y equipo
Activo
Opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Propiedad, planta y equipo son las
inversiones que la empresa ha hecho.
Pasivo
No es la mejor opcin. "Activo" es la opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones.
Propiedad, planta y equipo son las inversiones que la empresa ha hecho.
Inventario
Activo
Opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Inventario representa una inversin que la
empresa ha hecho.
Pasivo
Inventario representa una inversin que la empresa ha hecho.
Deuda a corto plazo
Activo
No es la mejor opcin. "Pasivo" es la opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe.
Las deudas son las cantidades que la empresa debe a otros.
Pasivo
Opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe. Las deudas son las cantidades que la
empresa debe a otros.
Efectivo y valores negociables
Activo
Opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Efectivo y valores negociables son recursos
de la empresa y las inversiones.
Pasivo
Efectivo y valores negociables son recursos de la empresa y las inversiones.
Descifrando el balance
Los datos sobre el balance son ms tiles cuando son comparados con informacin de un ao anterior.
En el balance de ACME a continuacin, una comparacin de las cifras para el Ao 2 contra las del Ao 1
muestran que ACME se est moviendo en una direccin positiva: a pesar de que han aumentado sus
pasivos totales por US$ 74.000, los activos se han incrementado en US$ 174.000, resultando en un
aumento neto en el patrimonio neto de US$ 100.000.
El balance "equilibra" los activos de su empresa con los pasivos: las promesas y acuerdos hechos con los
clientes se equilibran con las promesas y acuerdos hechos con los proveedores y accionistas. Proporciona
una descripcin de cunto y dnde la empresa ha invertido (sus activos), desglosando qu parte de este
dinero proviene de los acreedores (pasivos) y cunto viene de accionistas (capital). Adems, el balance da

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una idea de cun eficientemente la empresa est utilizando sus activos y qu tan bien est administrando
sus pasivos.
Haga clic en los elementos de lnea con un "+" en el balance de ACME para revelar las definiciones y ms
detalles.
Balance de ACME
Ao 1 Ao 2 Aumento /
(Disminucin)
Activos
Efectivo y valores negociables US$355.000 US$430.000 US$(75.000)
Cuentas por cobrar US$555.000 US$512.000 US$43.000
Inventario US$835.000 US$755.000 US$80.000
Gastos pre-pagados US$123.000 US$98.000 US$25.000
Total Activo circulante US$1.868.000 US$1.795.000 US$73.000

El balance comienza con una lista de los activos ms
fcilmente convertibles en efectivo: efectivo en caja,
cuentas por cobrar e inventario. Estos se llaman activos
circulantes.
Propiedad bruta, planta y equipo US$2.100.000 US$1.900.000 US$200.000

Luego, el balance resume otros activos que tienen valor,
pero ms difciles de convertir en efectivo; por ejemplo,
edificios y equipamiento. Son los llamados activos a largo
plazo, o, ms comnmente, activos fijos (porque es difcil
moverlos).
Depreciacin acumulada US$(333.000) US$(234.000) US$(99.000)

Como la mayor parte de los activos a largo plazo, salvo los
terrenos, se deprecian en el tiempo, la empresa tambin
debe incluir la depreciacin acumulada en esta parte del
clculo.
Propiedad Neta, planta y equipo US$1.767.000 US$1.666.000 US$101.000

El valor bruto de la propiedad, planta y equipo, menos la
depreciacin acumulada equivale al valor en libros de las
propiedades, planta y equipo.
Total Activo US$3.635.000 US$3.461.000 US$174.000
Pasivo y patrimonio neto
Cuentas por pagar US$450.000 US$430.000 US$20.000
Gastos devengados US$98.000 US$77.000 US$21.000
Impuesto a las ganancias (por pagar) US$17.000 US$9.000 US$8.000
Deuda a corto plazo US$435.000 US$500.000 US$(65.000)
Total pasivo circulante US$1.000.000 US$1.016.000 US$(16.000)

Se hace una distincin entre los pasivos a corto plazo,

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tambin conocido como pasivo circulante, y el pasivo a

largo plazo. Los pasivos a corto plazo normalmente deben
pagarse en un ao o menos, incluyen pagars a corto plazo,
los sueldos, impuestos a las ganancias y cuentas por pagar.
Restando el pasivo circulante del activo circulante usted
obtiene el capital de trabajo de la empresa. El capital de
trabajo le da una idea de cunto dinero ha utilizado la
empresa en actividades operativas.
Deuda a Largo Plazo US$750.000 US$660.000 US$90.000

Pasivo a largo plazo suelen ser bonos e hipotecas.
Total Pasivo US$1.750.000 US$1.676.000 US$74.000
Aporte de Capital US$900.000 US$850.000 US$50.000
Ganancias retenidas US$985.000 US$935.000 US$50.000
Total Patrimonio Neto US$1.885.000 US$1.785.000 US$100.000

El Patrimonio Neto comprende las ganancias retenidas (las
utilidades netas que se acumulan en una empresa despus
de pagar dividendos) y el aporte de capital (capital recibido
a cambio de acciones).
Total Pasivos y Patrimonio Neto US$3.635.000 US$3.461.000 US$174.000

Total de activos debe ser igual al pasivo total ms el
Patrimonio Neto.
El Estado de Flujo de Caja

Seguimiento del flujo de caja
Un estado de flujo de caja da un vistazo en la cuenta
corriente de una empresa. Al igual que un estado de
cuenta bancario, muestra cunto era el efectivo en
caja al comienzo del perodo, y cunto haba al final
del perodo. Por ende, describe cmo la empresa
gast su efectivo. Al igual que con un talonario de cheques, los usos de efectivo se registran en cifras
negativas, y las fuentes de dinero en efectivo se registran en cifras positivas.
Si usted es un ejecutivo de una gran corporacin, normalmente los cambios en el flujo de caja de la
empresa no tendrn un impacto en su funcionamiento diario. Sin embargo, es una buena idea mantenerse
al da con las proyecciones del flujo de caja de su empresa, porque pueden tener importancia cuando
usted prepare su presupuesto para el prximo ao.
Si el dinero es escaso, probablemente se le pedir ser conservador en sus gastos. Alternativamente, si la
empresa le sobra el dinero, es posible que tenga oportunidades de hacer nuevas inversiones.
Mantener el control del efectivo

Mantener el control de dinero en efectivo ha sido siempre una cosa fundamental para una economa.
Obviamente, si usted es una empresa y se queda sin dinero, entonces est en graves problemas. As que
cualquiera con un poco de sentido comn intenta emprender un negocio que prodzca una gran cantidad
de dinero en efectivo, y lo cuida con mucho esmero. Si usted est en crisis, lo que debe hacer es buscar en
las fuentes que estn generando efectivo y observar por dnde se va, y usted tiene que asegurarse de
tener un supervit en caja. Usted necesita utilidades y necesita dinero en efectivo, y si desea evitarse
problemas, hgalo parte de su negocio normal.

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Hay todo tipo de otros elementos que usted puede observar. Puede ver la forma en que est creciendo;
puede observar sus ventas, puede comprobar todo tipo de cosas que le hacen sentir muy bien; pero si se
queda sin dinero, bsicamente, est arruinado. Las empresas que por lo general van a la quiebra es
porque se les acaba el dinero. No lo hacen por causa de algn concepto de contabilidad mal entendido.
Haga lo que haga, y por muy inteligente que crea ser, no se olvide nunca del dinero.
Nunca olvide la importancia del efectivo. Si usted est en crisis, busque las fuentes que estn generando
dinero en efectivo, observe por dnde se va, y asegrese de que tener un supervit en caja. Porque si
usted quiere mantenerse sin problemas, necesita utilidades y necesita dinero en efectivo.
Sir Peter Middleton
El ex presidente del Grupo Barclays
Sir Peter Middleton disfrut de una larga y distinguida carrera en el ministerio de hacienda britnico que abarc 30 aos, ascendiendo en ltima
instancia para convertirse en secretario permanente desde 1983 hasta 1991.
Pas los siguientes 13 aos con Barclays como vicepresidente de grupo y eresidente ejecutivo de su banco de inversin, BZW. En 1997 se convirti
en presidente de Barclays Capital.
En mayo de 1998 renunci a sus responsabilidades ejecutivas, pero sigui como director no ejecutivo de Barclays y Barclays Bank. Ese mismo ao,
reasumi el timn tras la inesperada renuncia del jefe ejecutivo.
Posteriormente, fue nombrado eresidente del grupo en abril de 1999 y, en octubre, se retir como director ejecutivo del grupo, tras el
nombramiento de Matthew Barrett. Sali de Barclays a finales de 2004.
Sir Peter Middleton asumi la Presidencia de Camelot, el operador de la Lotera Nacional, en septiembre de 2004.
Tambin es vicepresidente de United Utilities y miembro en la junta directiva del Instituto Nacional de Investigacin Econmica y Social.
Descifrando estado de flujo de caja

Estado de Flujo de Caja de ACME
Ao 1
Ingresos netos US$347.500
Cuentas por cobrar US$(75.600)

Las Cuentas por cobrar y el inventario representan las partidas que la empresa ha
producido, pero por los que no ha recibido pago. Gastos pre-pagados representan las
partidas que la empresa ha pagado pero que no ha consumido. Estas partidas son restadas
del flujo de caja.
Inventario US$(125.000)
Gastos pre-pagados US$(37.000)
Cuentas por pagar US$83.000

Cuentas por pagar y gastos devengados representan partidas que la empresa ya ha
recibido o utilizado, pero todava no ha pagado. As que estos elementos se suman al flujo
de caja.
Gastos devengados US$25.000
Impuesto a las utilidades (por pagar) USUS$(23.000)
Gasto por depreciacin US$89.000
Cambios en los activos y pasivos operativos US$(63.600)
Flujo de caja operativo US$283.900

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Venta de propiedad, planta y equipo (PP&E) US$267.000

Producto de la venta de las instalaciones, bienes, o aadir equipos a flujo de caja.
Los Gastos de capital US$(175.000)

Efectivo que la empresa utiliza para hacer las inversiones se deducen del flujo de caja. Las
inversiones en propiedad, planta o equipo (PP&E) se muestran comnmente como gastos
de capital.
Flujo de caja proveniente de actividades de inversin US$92.000

Acme ha vendido un edificio de US$ 267.000 y ha efectuado gastos de capital por US$
175.000, para un incremento neto de su flujo de caja de US$ 92.000.
Aumento de la deuda a corto plazo US$27.000
Prstamos a largo plazo US$112.000
Capital aportado US$50.000
Dividendos en efectivo a los accionistas US$(187.000)
Flujo de caja proveniente de actividades financieras US$2.000

Deuda a largo plazo
Los prstamos en los mercados de capital y la emisin de acciones aumentan el flujo de
caja disponible.
Dividendos en efectivo a los accionistas
Los dividendos que paga ACME deben ser pagados en efectivo y representan una
disminucin de flujo de caja.
Aumento de caja durante el ao US$377.900
La comparacin de los Tres Estados Financieros

Las relaciones entre los estados
Idea Clave
Los tres estados financieros ofrecen tres perspectivas distintas del desempeo financieros de su empresa.
Es decir, que cuentan tres historias diferentes pero relacionadas entre s acerca de lo bien que su empresa
est operando en trminos financieros.
El estado de resultados muestra el resultado final: que indica cunta utilidad o prdida genera una
empresa en un perodo de tiempo, un mes, un trimestre o un ao. El estado de resultados indica si su
empresa est generando utilidades.
El balance muestra la posicin financiera de una empresa en un punto especfico en el tiempo. Es decir,
ofrece una imagen completa de la situacin financiera de la empresa (sus activos, el capital y pasivos) en
un da determinado. El balance indica qu tan eficientemente una empresa est utilizando sus activos y lo
bien que est manejando sus pasivos en la bsqueda de utilidades.
El estado de flujo de caja seala de dnde viene el dinero de la empresa y hacia dnde va, en otras
palabras, el flujo de caja hacia adentro, a travs y hacia fuera de la empresa.
Medicin de la Solidez Financiera

Anlisis de razones (ratios) financieras
Por s solos, los estados financieros le dicen mucho:
cunta utilidad est generando la empresa, dnde
gast su dinero y el tamao de sus deudas. Pero,
cmo interpreta usted todos los nmeros que estos
estados ofrecen?
Por ejemplo, La utilidad de la empresa es grande o pequea? Es manejable el nivel de deuda? S o no?
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El Anlisis de razones financieras proporciona un medio de profundizar en la informacin contenida en los

tres estados financieros. Una razn financiera consta de dos cifras clave, tomadas de los estados
financieros de una empresa y expresadas como una relacin entre ambas. Las razones siguientes son
importantes en una amplia gama de sectores, pero adquieren mayor relevancia cuando se comparan con
los mismos indicadores de otras empresas dentro del mismo sector.
Las siguientes pginas le darn una visin general de todas las diferentes razones. Puede ser til mirarlas
de manera superficial y brevemente ahora, y despus hacer referencia a estas pginas a medida que sea
necesario.
Razones de rentabilidad
Estos indicadores evalan el nivel de la rentabilidad de una empresa expresando las ventas y utilidades
como un porcentaje de varias partidas.
Retorno del activo (ROA por sus siglas en ingls): El ROA proporciona una descripcin cuantitativa de
cun bien la empresa ha invertido en sus activos. Para calcular el ROA, divida el ingreso neto entre los
activos.
Retorno del capital (ROE por sus siglas en ingls): El ROE muestra el retorno de la proporcin del
financiamiento de la empresa aportada por los dueos. Para calcular el ROE, divida el ingreso neto por
el patrimonio neto.
Retorno sobre las ventas (ROS, por sus siglas en ingls): Tambin conocido como margen neto de
utilidad, el ROS es una forma de medir cmo las ventas se traducen en utilidades. Por ejemplo, si una
empresa gana US$ 10 por cada US$ 100 en ventas, el ROS es 10/100 o 10%. Para el clculo de ROS,
divida el ingreso neto por el total de ingresos por ventas.
Margen de utilidad bruta: Una razn que mide el porcentaje de utilidad bruta en relacin con los
ingresos por ventas. Utilidad bruta es la utilidad o ingreso despus de deducir el costo de bienes
vendidos. Una disminucin en el margen bruto puede ser seal de que una empresa no ser capaz de
cumplir con sus obligaciones de gastos. Para calcular el margen bruto, en primer lugar calcule la
utilidad bruta restando de las ventas el costo de bienes vendidos. A continuacin se calcula el margen
bruto dividiendo la utilidad bruta por las ventas.
Margen de utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en ingls): Muchos
analistas usan este indicador, conocido tambin como el margen operativo, para ver que tan
rentables son las actividades operativas de una empresa. Para calcular el EBIT, se divide el EBIT por las
ventas netas.
Actividad: Clculo de las razones de rentabilidad

Las razones de rentabilidad le ayudarn a evaluar la solidez financiera de una empresa. Pero cada razn
requiere un clculo diferente. Elija las ecuaciones correctas para el clculo de las razones clave de
rentabilidad.
Retorno de activos (ROA) es una razn de rentabilidad que le ayuda a evaluar qu tan bien una empresa
ha invertido en sus activos. Cmo calculara el ROA?
Divida el ingreso neto por el total de activos
Opcin correcta. Para calcular el ROA, se divide el ingreso neto (del estado de resultados de la empresa)
por el total de activos (del balance de la empresa).
Divida el total de activos por los ingresos por ventas
No es la mejor opcin. . Total de activos/ventas no es una razn de rentabilidad.
Divida el ingreso neto por los valores negociables
No es la mejor opcin. El ingreso neto dividido por los valores negociables no es una razn de
rentabilidad.

11
Retorno de ventas (ROS) es una razn de rentabilidad que le ayuda a medir el porcentaje de utilidad
obtenida por cada US$ 1 en las ventas. Por ejemplo, si una empresa gana US$ 0,05 por cada US$ 1 en las
ventas, el ROS es 0,05/1.00, o el 5%. Cmo calculara el ROS?
Divida la deuda total por el patrimonio neto
No es la mejor opcin. . La deuda total dividida por el patrimonio neto no es una razn de rentabilidad.
Divida el ingreso neto por el total de ingresos por ventas
Opcin correcta. Para el clculo de ROS, divida el ingreso neto (del estado de resultados de la empresa)
por el total de los ingresos por ventas (tambin del estado de resultados).
Divida las utilidades por de intereses e impuestos por los gastos financieros
No es la mejor opcin. Las utilidades antes de intereses e impuestos divididas por el gasto financiero no es
una razn de rentabilidad.
El margen EBIT (utilidad antes de intereses e impuestos) mide qu tan rentables son las actividades de
operacin de una empresa. Esta razn de rentabilidad es tambin conocida como el margen operativo
Cmo calcular el margen de EBIT?
Divida el ingreso neto por el patrimonio neto
No es la mejor opcin. Aunque el ingreso neto dividido por el patrimonio neto es una razn de
rentabilidad, no es el margen EBIT.
Divida las ventas totales por los activos totales
No es la mejor opcin. . El total de ventas dividido por el total de activos no es una razn de rentabilidad.
Divida EBIT por los ingresos por ventas
Opcin correcta. Para calcular el margen de EBIT, divida la EBIT (del estado de resultados de la empresa)
por los ingresos por ventas (tambin del estado de resultados).
Razones operativas
Al relacionar varias cifras del estado de resultados y del balance, estos indicadores proporcionan una
evaluacin de la eficiencia operativa de una empresa
Rotacin de Activos: Muestra qu tan eficientemente una empresa utiliza sus activos. Para calcular la
rotacin de activos, se dividen las ventas por los activos. Cuanto mayor sea el nmero, mejor.
Das de cuentas por cobrar: Lo mejor es recaudar sin demora las cuentas por cobrar. Este indicador le
dice, en trminos concretos, cunto tiempo se demora realmente una empresa en cobrar lo que le
deben. Una empresa que tarda 45 das en recaudar sus cuentas por cobrar necesitar ms capital de
trabajo que otra que se demora cuatro das. Para calcular los das de cuentas por cobrar, se dividen
las cuentas por cobrar netas de un perodo de tiempo determinado por las ventas netas, y luego se
multiplica ese cociente por 365.
Das cuentas por pagar: Este indicador le dice cuntos das se demora una empresa en pagar a sus
proveedores. Mientras menos das tome, menor es la probabilidad de la empresa de incumplir con
sus obligaciones. Para el clculo de das de cuentas por pagar, se dividen las cuentas por pagar del
perodo en cuestin, por el costo de bienes vendidos y de all multiplique este cociente por 365.
Das de inventario: ste es un indicador de cunto tarda una empresa en vender el inventario
promedio disponible, en un perodo determinado de tiempo. Mientras ms tiempo demore en
vender el inventario, mayor ser la probabilidad de que no se venda en su valor total y mayor es la
suma de dinero que permanecer detenida. Para calcular los das de inventario, divida el inventario
promedio disponible del perodo por el costo de bienes vendidos del mismo perodo; luego
multiplique este cociente por 365.
Razn del circulante: ste es un indicador primordial de cun solvente es una empresa. Es tan
popular entre las entidades crediticias que se le suele llamar la razn bancaria. Generalmente,
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cuanto mayor sea la razn, mejor es la situacin financiera de una empresa. Una empresa que cuenta
con US US$ 3,2 millones en activos circulantes y US US$ 1,2 millones en el pasivo circulante tendra
una razn del circulante de 2,7 a 1. Esa empresa ser, en general, ms slida que otra con una razn
del circulante de 2,2 a 1. Para calcular la razn del circulante, divida el total de activo circulante por el
total de pasivo circulante.
Razn de liquidez inmediata: Esta razn no significa que su clculo sea ms inmediato comparado
con otros, simplemente mide la razn de los activos de una empresa que pueden liquidarse
rpidamente y usarse para pagar deudas. Por consiguiente, ignora el inventario, que puede ser difcil
de liquidar (y si usted debe liquidar el inventario rpidamente, por lo general obtendr menos por
ste que si no lo hiciera). Esta razn a veces se llama razn de prueba de cida, porque mide la
capacidad de una empresa para hacerse cargo instantneamente de sus pasivos. Para calcular la
razn de liquidez inmediata, divida el efectivo, las cuentas por cobrar y los valores negociables por los
pasivos circulantes.
Actividad: Calcular las razones operativas

Las razones operativas le ayudan a evaluar qu tan eficientemente opera una empresa. Pero cada relacin
requiere un clculo diferente. Practique memoria de una serie de razones operativas claves.
Rotacin de activos
Considere lo siguiente:
X dividido por Y es igual a la rotacin de activos.
La rotacin de Activos muestra qu tan eficientemente una empresa est utilizando sus activos. En la
frmula para el clculo de sta razn operativa, cul de los siguientes es el numerador?
Ingreso neto
No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
rotacin de los activos.
Activo circulante
No es la mejor opcin. El activo circulante no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
Total de activos
No es la mejor opcin. El total de activos no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
Ingresos por ventas
Opcin correcta. Los ingresos por ventas son el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
EBIT
No es la mejor opcin. La EBIT no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de
los activos.
X dividido por Y es igual a la rotacin de activos.
En la frmula para el clculo de la rotacin de los activos, cul de los siguientes es el denominador?
EBIT
No es la mejor opcin. La EBIT no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin
de los activos.
Pasivo circulante

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No es la mejor opcin. El pasivo circulante no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular
la rotacin de los activos.
Total de activos
Opcin correcta. El total de activos es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
Ingreso neto
No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
Patrimonio neto
No es la mejor opcin. El patrimonio neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular
la rotacin de los activos.
Razn del circulante
X dividido por Y es igual a la Razn del circulante.
La razn del circulante sugiere qu tan solvente es la empresa. Cuanto ms alto sea la razn, ms
solvente es la empresa. En la frmula para el clculo de esta razn operativa, cul de los siguientes es
el numerador?
Ingreso neto
No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
razn del circulante.
Activos circulantes
Opcin correcta. El activo circulante es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn
del circulante.
Total de activos
No es la mejor opcin. El total de activos no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
Ingresos por ventas
No es la mejor opcin. Los ingresos por ventas no son el numerador de la ecuacin que se utiliza para
calcular la razn del circulante.
EBIT
No es la mejor opcin. La EBIT no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del
circulante.
X dividido por Y es igual a la Razn del Circulante.
En la frmula para el clculo de la razn del circulante, cul de los siguientes es el denominador?
EBIT
No es la mejor opcin. La EBIT no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn
del circulante.
Pasivo circulante
Opcin correcta. El pasivo circulante es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn
del circulante.
Total de activos

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No es la mejor opcin. El total de activos no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular
la razn del circulante.
Ingreso neto
No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la
Patrimonio neto
No es la mejor opcin. El patrimonio neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular
la razn del circulante.
Razones de apalancamiento
Apalancamiento tiene que ver con la estructura de la deuda de la empresa: cuanto mayor es el
componente de la deuda a largo plazo en la estructura global de la deuda, mayor es el apalancamiento
financiero. Las siguientes medidas ayudan a determinar si el nivel de la deuda de su empresa es adecuado
y su capacidad para pagar los intereses de sus deudas.
Cobertura de intereses: Mide el margen de seguridad de una empresa: Cuntas veces la empresa
puede cubrir sus pagos de intereses. Para calcular la cobertura de intereses, se dividen las utilidades
antes de intereses e impuestos por el gasto financiero.
Relacin deuda/capital: Este indicador proporciona una descripcin de cun bien est usando la
empresa el dinero prestado para mejorar el retorno sobre el patrimonio neto. Para calcular la razn
deuda/capital, divida el total de la deuda (deuda a largo plazo ms la deuda a corto plazo ms
vencimientos circulantes) por el patrimonio.
Actividad: Clculo de cobertura de intereses

Una empresa financieramente sana puede pagar los intereses de sus deudas. Cmo se mide sta
capacidad?
La cobertura de intereses es una razn de apalancamiento que le ayuda a una empresa a medir el margen
de seguridad: cuntas veces la empresa puede hacer sus pagos de intereses?
Cmo calculara usted la cobertura de intereses?
Divida el ingreso neto por el gasto financiero
No es la mejor opcin. El ingreso neto dividido por el gasto financiero no mide la cobertura de intereses.
Divida gasto financiero por Ingreso neto
No es la mejor opcin. El gasto financiero dividido por el ingreso neto no mide la cobertura de intereses.
Divida EBIT por gasto financiero
Opcin correcta. Para calcular la cobertura de intereses, divida las utilidades antes de intereses e
impuestos o EBIT (del estado de resultados de la empresa) por gasto financiero (tambin del estado de
resultados).
Valorizacin
Los inversionistas y los analistas de bolsa examinan atentamente los estados financieros y el desempeo
burstil de una empresa, llegando a lo que ellos creen que es una estimacin realista del valor de dicha
empresa. Dado que una accin denota la propiedad de una parte de la empresa, a los analistas les interesa
saber si el precio de mercado de esa accin es un buen negocio, en relacin con el valor subyacente que
representa esa accin como una porcin de la empresa.
Los analistas de bolsa utilizan diversos medios para valorizar, es decir, para evaluar el desempeo
financiero de una empresa en relacin con el precio de sus acciones.

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Utilidades por accin (EPS por sus siglas en ingls): EPS es igual al ingreso neto dividido por el nmero
de acciones en circulacin. ste es uno de los indicadores ms observados del desempeo financiero
de una empresa. Si cae, probablemente har caer tambin el precio de las acciones.
Relacin Precio/Utilidad (PE por sus siglas en ingls): La razn PE es el precio actual de una accin
dividido por las utilidades por accin de los ltimos 12 meses. Es un indicador comn de lo caro o
barato que es una accin en relacin a las ganancias.
Relacin Precio/Valor en libros: Esta razn es el precio de mercado actual de una accin dividido por
el valor en libros de la misma. (Para calcular el valor en libros, reste el total de las acciones preferentes
de las acciones totales, y luego divida el resultado por el nmero de acciones en circulacin.)
Indicadores de crecimiento: Las medidas de crecimiento pueden decir mucho sobre la solidez
financiera. El crecimiento de una empresa le permite entregar mayores retornos a sus accionistas y
dar oportunidades a los empleados nuevos y antiguos. El nmero de aos en que debe medir el
crecimiento depender del ciclo de negocios del sector en que est la empresa. Una cifra de
crecimiento de un ao para una empresa petrolera, una sector que normalmente tiene ciclos largos de
negocios, probablemente no le dira mucho. Pero una cifra alta de crecimiento anual de una empresa
de Internet sera significativa. Los indicadores comunes de crecimiento incluyen el crecimiento de las
ventas, el de la rentabilidad y el de las utilidades por accin.
Otras formas de evaluar la solidez financiera

Adems de las razones de rentabilidad operativa y de apalancamiento, entre otras formas de evaluar la
solidez financiera de una empresa, estn la valorizacin, el valor econmico agregado (EVA, por sus siglas
en ingls), y una evaluacin de su crecimiento y productividad. Al igual que las razones descritas
anteriormente, todos estos indicadores adquieren mayor significado cuando se comparan con los mismos
indicadores de otras empresas del mismo sector.
Valor econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls): Este concepto fue introducido como una
forma de inducir a los empleados a pensar como si fueran accionistas y dueos. Es la utilidad
remanente que queda despus de que la empresa ha alcanzado el Costo del Capital, las expectativas
de aquellos que proporcionan el capital. (Otra forma de describir el Costo de Capital es el costo
promedio ponderado mediante el cual la empresa adquiere deudas y financiamiento de capital.)
Indicadores de productividad: Las ventas por empleado y el ingreso neto por empleado son
indicadores que vinculan la informacin acerca de la generacin de ingresos y de utilidades con datos
de la fuerza laboral. Al hacerlo, le ayudan a evaluar la eficacia de los empleados en la produccin de
ventas y los ingresos.
El Proceso de Presupuesto
Un plan maestro para el xito
Idea Clave
Un presupuesto es un plan en el cual basarse para obtener objetivos especficos. El presupuesto de su
unidad es parte de la estrategia total de su empresa. Para crear un presupuesto til, usted necesita
entender la estrategia de su empresa. Cmo puede usted llegar a conocer la estrategia global de su
empresa?
Observe el panorama econmico global. Las empresas siguen diferentes estrategias durante una recesin
o una economa floreciente. Escuche las opiniones de sus colegas sobre la economa y haga sus propias
observaciones. Est inundado por curriculums vitae o es difcil encontrar buenos colaboradores? Los
precios estn subiendo o bajando?
Mantngase informado de las tendencias de la industria. Aun cuando la economa est floreciente,
algunos sectores se van a la quiebra; su presupuesto tendr que reflejar esa realidad.
Emppese de los valores de la empresa. Cada empresa tiene una cultura. Las mejores empresas toman
todas las decisiones en base a esos valores en mente. Suponga que su presupuesto requiere una reduccin

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en la contribucin de la empresa a los planes de salud. Si eso va contra la cultura de la empresa, su

propuesta ser rechazada incluso antes de que tenga la oportunidad de ser leda.
Lleve a cabo un anlisis FODA. Cada empresa tiene fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Tngalos en mente al elaborar su presupuesto.
Presupuesto de arriba hacia abajo
Si su empresa hace el presupuesto de arriba hacia abajo, la alta direccin establece objetivos muy
especficos para cosas tales como ingreso neto, los mrgenes netos de utilidad y gastos. Por ejemplo, le
indica a cada departamento que el aumento de gastos no puede superar el 6% de los niveles del ao
anterior. Se deja a su criterio asignar su presupuesto dentro de los parmetros para asegurar que se
logren los objetivos.
Por ejemplo, supongamos que ACME Hat Rack decide que quiere aumentar la rentabilidad total en 10%.
Esto puede significar, entre otras posibilidades, el lanzamiento de una nueva lnea de productos para
generar nuevas ventas, o cortar los gastos generales modernizando la tecnologa, lo que puede reducir la
necesidad de trabajadores de tiempo parcial.
Adems, si su empresa elabora presupuestos de arriba hacia abajo, asegrese de analizar los planes
globales de ventas y mercadotecnia, as como los planes de costos y de gastos, al preparar su presupuesto.
El plan de ventas de la empresa determina en gran medida, cunto dinero estar disponible para el
presupuesto. El presupuesto de mercadotecnia le dar una idea de dnde estar el nfasis de la empresa
en el ao entrante. Adems, muchas empresas se esfuerzan cada ao en la reduccin de los gastos, no
importa cun poco, como una manera de mejorar la calidad general de la empresa. As, los gastos ms
importantes (un nuevo sistema de computacin, una nueva planta, una nueva oficina de campo) son
cuidadosamente presupuestados con aos de antelacin.
Presupuesto de abajo hacia arriba
En las empresas que preparan presupuestos de abajo hacia arriba, los ejecutivos no reciben objetivos
especficos. En lugar de ello, empiezan armando los presupuestos que sienten van a satisfacer mejor las
necesidades y metas de sus respectivos departamentos. Estos presupuestos son "acoplados" para crear un
presupuesto global de la empresa, que a su vez se ajusta, con cambios solicitados a los departamentos
respectivos.
Este proceso puede atravesar por mltiples iteraciones. A menudo significa trabajar estrechamente con
otros departamentos que pueden estar compitiendo con el suyo por recursos limitados. Lo mejor es ser lo
ms cooperador posible con otros departamentos durante este proceso, aunque esto no signifique dejar
de ejercer una fuerte presin a favor de las necesidades de su propia unidad.
Preparacin de un Presupuesto
Establecimiento de metas
Como ejecutivo, se espera que usted elabore un
presupuesto anual para su departamento. Su
remuneracin puede depender, en gran medida, de su
habilidad para ajustarse a ese presupuesto. Por ello es
que elaborar un presupuesto realista desde el inicio puede resultar muy beneficioso.
Comience por definir las metas. Tal vez usted quiera mejorar el desempeo de su divisin respecto del ao
anterior, incrementar el ingreso neto de la empresa, reducir los costos, o quizs incluso los tres. Cmo
piensa que su departamento puede lograr todo lo que se ha propuesto hacer? Ah es donde el
presupuesto entra en juego. Despus de todo, un presupuesto es un plan con nmeros.
Comience con una lista de tres a cinco objetivos que le gustara cumplir y ponga una fecha de finalizacin
para ellas
Por ejemplo:
Incrementar las ventas brutas en 5% al 30 de junio.
Reducir los costos administrativos en 3% al final del ao fiscal.

17
Reducir los inventarios en 2% al final del trimestre.

Definicin de alcance
Quin de ustedes, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula el costo. . .?
Lucas 14:28
Asegrese de conocer el alcance del presupuesto que se supone usted va a producir. Alcance implica dos
cosas: la parte de la empresa que se supone cubre su presupuesto y el nivel de detalle que debe incluir.
Mientras ms pequea sea la unidad en la que se est enfocando, ms necesitar presupuestar nivel
de detalle. Si est creando un presupuesto para una oficina de ventas de 12 personas, seguramente no
tendr que preocuparse por los gastos de capital, tales como mejoras importantes en la construccin
o el equipo de computacin. Pero usted deber incluir estimaciones de los tipos de materiales de
oficina que necesitar y su costo.
Al subir en la escala organizacional, para incluir ms gente y departamentos ms grandes a su
presupuesto, su alcance se ampla. Usted puede suponer que el jefe de la oficina de 12 personas, ha
pensado en clips para papel y gastos de viaje. Usted est tratando de transmitir un esbozo de los
pequeos detalles que todas las unidades suman a los presupuestos.
Otros temas a considerar:
Plazo. El presupuesto es slo para este ao, o para los prximos cinco aos? La mayora de los
presupuestos son para el ao entrante, con revisiones mensuales o trimestrales.
Visin general. Requiere su presupuesto ir acompaado de una descripcin de su plan estratgico,
por ejemplo, sus planes para aumentar las ventas o la participacin de mercado? De ser as, usted
necesita estar preparado para defenderlo.
La Articulacin de sus Supuestos

Construya su presupuesto en los objetivos
Ponga bajo la lupa sus supuestos para el ao que viene.
Despus de todo, un presupuesto, en su forma ms
simple, toma informacin actual, agrega supuestos y
crea proyecciones. Supongamos que usted piensa que las ventas crecern 10% el prximo ao. De ser
cierto, tal vez necesite incorporar a otras dos personas a su unidad. Pero cuando est delante del comit
de presupuesto, preprese para defender su estimacin de 10% de incremento en ventas.
No empiece fijndose en los ingresos especficos o en partidas de costos, porque los ingresos y costos
estn ntimamente ligados. En lugar de ello, comience por preguntarse qu eventos le gustara que
ocurrieran durante el perodo de tiempo en cuestin, y qu ingresos y gastos estn asociados con cada
uno.
Por ejemplo, Espera vender ms productos? Cmo? Si usted planea aumentar las ventas de los
productos actuales de su empresa, habr costos adicionales de ventas y mercadotecnia (tal vez, incluso de
nuevas contrataciones) asociados con esta estrategia. O, si usted tiene la intencin de ampliar la lnea de
productos de la empresa, necesitar presupuestar para una nueva iniciativa de desarrollo de productos.
Hiptesis presupuestarias de ACME
La manera ms fcil de comenzar un presupuesto es echar un vistazo al presupuesto ms reciente de su
departamento.
De este modo, si usted es el jefe de la Divisin de Percheros para Abrigo de ACME Hat Racks, observar el
presupuesto del ao pasado puede darle algunas ideas sobre cmo aumentar los ingresos, reducir costos,
o ambos. Explore el presupuesto para la Divisin de Percheros de Pedestal para Sombrero haciendo clic en
"+" smbolos para descubrir diferentes oportunidades para el presupuesto de este ao.
Divisin de Percheros de Pedestal para Sombrero, ACME Hat Rack
Presupuesto del Ao pasado Presupuestado Actual Variacin

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Ventas por modelo

La vertical estndar y Iron-Deco Deluxe superaron las expectativas de
ventas del ao pasado. Si estos son los modelos ms populares,
Tendr sentido incrementar la proyeccin de ventas para ellos, o
debera usted apegarse al volumen de ventas del ao pasado para su
proyeccin actual?
Iron-Deco Deluxe US$237.000 US$208.560 US$(28.440)
Lightweight Mini Deluxe US$320.225 US$329.832 US$9.607
Pedestal Vertical US$437.525 US$476.902 US$39.377

Si usted est buscando incrementar el volumen de ventas, el Pedestal
Vertical es una buena eleccin: mejor su proyeccin del ao pasado
un 9%. Podra usted aumentar las ventas previstas para este modelo
en un 5% o 10% este ao? Para lograr este aumento, Cunto ms
necesita gastar en mercadotecnia?
Electro-Giratorio US$125.000 US$81.250 US$(43.750)

Como alternativa, Espera usted eliminar algunos productos? En
ACME, el modelo Electro-Giratorio tiene malos resultados. Sera
mejor eliminar por completo esta lnea y promover el novedoso
modelo de Saln/Pared? Eso eliminara US$ 81.250 en ventas, pero
dado que el Electro-Giratorio es muy caro de producir, tal vez el
resultado neto de descontinuarlo no afectara mayormente el
resultado final.
Modelo Saln/Pared US$80.000 US$70.400 US$(9.600)
Total de ventas US$1.199.750 US$1.166.940 US$(32.806)
Costo de bienes vendidos
Mano de obra directa US$75.925 US$82.000 US$(6.075)
Gastos generales de fabricacin US$5.694 US$6.150 US$(456)
Materiales directos US$195.000 US$191.100 US$3.900
Costo total de bienes vendidos US$276.619 US$279.250 US$(2.631)
Costos de ventas generales y administrativos
Sueldos de ventas US$300.000 US$310.000 US$(10.000)
Gastos de publicidad US$135.000 US$140.000 US$(5.000)
Gastos varios de venta US$3.400 US$2.500 US$900
Gastos de oficina US$88.000 US$90.000 US$(2.000)
Total de costos de ventas generales y administrativos US$526.400 US$542.500 US$(16.100)
Ingreso operativo US$396.731 US$345.194 US$(51.537)

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Cuantificacin de sus supuestos

Cada uno de sus supuestos y escenarios deben ser traducidos en cifras monetarias. Si su equipo completo
de 12 personas necesita capacitacin en ventas, usted necesita saber el costo capacitacin da cada
persona, y multiplicar ese nmero por 12, para calcular el costo total. Algunos costos o ingresos son ms
fciles de proyectar que otros, por lo que siempre es una buena idea no preparar el presupuesto a solas.
Sus compaeros de trabajo y subordinados directos aportarn valiosas sugerencias. A menudo las
publicaciones comerciales del sector pueden entregar promedios para una escala de costos.
Una vez que haya llevado los supuestos a nmeros, deber incorporar esos nmeros como partidas del
presupuesto. Dado a que su presupuesto debe ser comparado y combinado con otros, su empresa
probablemente le entregue un conjunto estandarizado de partidas a usar. En otros casos, sus supuestos
cuantificados incluirn la partida entera.
Por ejemplo, tal vez usted haya enumerado y cuantificado todos los proyectos de desarrollo de productos
que planea llevar a cabo el prximo ao. En otros casos, sus supuestos sern incrementales: si planifica
aumentar las ventas incrementando los precios, comenzar con las cifras de ventas del ao pasado, para
incrementarlas luego en la cantidad adecuada.
La defensa de sus supuestos

Al colocar el presupuesto en el formato requerido,
asegrese de documentar sus supuestos. Es fcil
perderse durante la conversin, y tendr que ser capaz
de explicrselo a ellos (y cambiarlos) fcilmente.
Cuando haya compilado su presupuesto, d un paso hacia atrs. Cumple el presupuesto las metas que se
han establecido para su unidad?
Por ejemplo, si su objetivo era aumentar las ventas brutas en un 5%, lo refleja su presupuesto? Es fcil
pasar por alto las metas globales cuando usted se involucra en los detalles lnea por lnea.
Ms aun, es defendible su presupuesto? Usted puede estar perfectamente feliz con l, pero no
necesariamente todo el resto del comit de presupuesto. Una vez ms, usted debe poner a prueba sus
supuestos. Podra hacerlo igual de bien con un miembro extra en el equipo que con dos? De no ser as,
asegrese de poder probarlo.
Los juegos de roles puede ayudarlo aqu. Pngase en la posicin de un ejecutivo de divisin con recursos
limitados y muchas peticiones departamentales de financiamiento. Cmo puede argumentar su caso para
incorporar dos miembros al equipo para que el ejecutivo de la divisin acepte su peticin por encima de
todos los dems?
Preguntas que usted debe hacerse
Tenga en cuenta que las respuestas a muchas otras preguntas influirn en su proceso de presupuestacin:
Mantendr los mismos precios, los bajar, o los subir? Un aumento de precio podra eliminar un
dficit bruto de ventas, siempre que el aumento no disminuya las ventas.
Tiene planes para entrar en nuevos mercados, atraer nuevos clientes, o utilizar nuevas estrategias de
venta? Cuntos ingresos adicionales espera que estos esfuerzos produzcan? Cunto costarn estas
iniciativas?
Habr cambios en los gastos de salarios? Por ejemplo, planea reducir el trabajo temporal y
reemplazar esos recursos con empleados de tiempo completo? O ser capaz de reducir los costos
salariales a travs de la automatizacin? De ser as, cul ser el costo de automatizar?
Es probable que sus proveedores aumenten o bajen los precios? Est planeando cambiar
proveedores por otros de menor costo? Habr un declive en la calidad? Si fuera as, cunto afectar
a sus ventas?
Tendr su producto que ser mejorado para mantener a sus clientes actuales?
Necesita usted entrenar a su personal?
Hay otros proyectos especiales o iniciativas que est planeando seguir?

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Qu es el anlisis costo/beneficio?
Un momento de la verdad en ACME Hat Rack
La manera ms segura de duplicar su dinero, es doblarlo una sola vez y ponerlo en su bolsillo.
Frank McKinney Hubbard
ACME Hat Rack est considerando dos opciones de inversin: la compra de una nueva pieza de maquinaria
y la creacin de una nueva lnea de productos. La nueva mquina es un extrusor de plstico que cuesta
US$ 100.000. ACME espera que la mquina genere ahorros de tiempo y dinero a largo plazo, adems de
ser ms segura que la maquinaria actual. La segunda opcin, lanzar una lnea de percheros para abrigo,
requerir una inversin de US$ 250.000 en planta, equipo y diseo.
Cmo decide ACME si estas opciones de inversin tienen sentido econmico?
Se podra realizar un anlisis costo/beneficio utilizando una de las herramientas analticas siguientes:
Retorno sobre la inversin (ROI) o retorno neto
Perodo de Recuperacin
Anlisis del punto de equilibrio
Valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno
Anlisis de sensibilidad
Decisiones de Finanzas basadas en

El anlisis costo-beneficio evala si, durante un plazo determinado, los beneficios de la nueva inversin, o
la nueva oportunidad de negocio, son mayores que los costos asociados.
Antes de comenzar cualquier anlisis costo/beneficio, es importante comprender el costo de no hacer
nada. Usted quiere sopesar los mritos relativos de cada inversin contra sus consecuencias negativas, si
las hubiera, de no continuar adelante con la inversin. No asuma que los costos de no hacer nada son
siempre altos: en muchos casos, incluso cuando una nueva inversin puede generar importantes
beneficios, el costo de no hacer nada es relativamente bajo.
Pasos del anlisis costo/beneficio
El anlisis de costo/beneficio de una inversin particular involucra los siguientes pasos:
1. Identificar los costos incluidos en la nueva compra /oportunidad de negocio.
2. Identificar los beneficios de los ingresos adicionales.
3. Identificar los ahorros de costos que se pueden obtener.
4. Trazar la lnea de tiempo de los costos estimados e ingresos esperados.
5. Evaluar los beneficios y costos no cuantificables.
Los primeros tres pasos son bastante sencillos. Comience por identificar todos los costos asociados con la
empresa; los costos iniciales de este ao, as como los que se esperan en los aos siguientes. Los ingresos
adicionales podran provenir de ms clientes o del aumento de las compras de los clientes existentes. Para
entender los beneficios de estos ingresos, asegrese de tomar en cuenta los nuevos costos asociados con
ellos; en ltima instancia, esto significa que usted estar esperando una utilidad. El ahorro de costos, que
es un poco ms simple, al menos en el sentido de que las utilidades son incrementales, va directamente al
resultado final. Sin embargo, los ahorros de costos son a veces un poco ms sutiles, ms difciles de
reconocer. Pueden surgir de una variedad de fuentes; para los que aparecen a continuacin, no es difcil
cuantificar el ahorro.
Procedimientos ms eficientes. Esto podra significar que se necesita menos gente para efectuar los
procesamientos, o que el proceso requiere menos pasos, o incluso que el tiempo dedicado a cada
paso disminuye.
Procedimientos ms exactos. El tiempo necesario para corregir errores y el nmero de clientes
perdidos podran ambos reducirse.
A continuacin, haga un diagrama de estos dos elementos, los costos y los ingresos, o ahorros de costos,
durante el perodo de tiempo relevante. Cundo espera que se incurran los costos? En qu proporcin?
Cundo espera recibir los beneficios (ingresos adicionales o ahorros de costos)? En qu proporcin?

21
Retorno de la Inversin y Perodo de Recuperacin

Cunto retorno gener la inversin?
ROI es igual al retorno neto dividido entre el costo de la inversin.
Retorno de la inversin (ROI, por sus siglas en ingls) puede tomar la forma de ahorro de costos,
utilidades adicionales, o apreciacin de valor. Para calcular el "retorno neto" de una inversin, slo reste el
costo total de la inversin de los beneficios totales del retorno.
Retorno neto = utilidades totales-costos totales
Para calcular el ROI (la relacin entre el retorno neto al costo de la inversin), divida el importe neto en
dlares del retorno por el costo total de la inversin.
ROI = Retorno neto / Costo de inversin
Esencialmente, el (ROI) es un medio de comparar el retorno del dinero que una empresa gasta
internamente con rendimientos disponibles en otras actividades. En trminos generales, el ROI de una
inversin debe ser razonablemente alto, ms de lo que la empresa podra conseguir, por ejemplo,
mediante la inversin en bonos del gobierno.
Sin embargo, existe un inconveniente de este mtodo: no ofrece un panorama econmico tan preciso
como las herramientas ms sofisticadas como el valor actual neto (tambin llamado valor presente neto) y
la tasa interna de retorno (TIR), pues ignora el valor del dinero en el tiempo, ni es un ROI anual.
ACME calcula el ROI
Supongamos que el nuevo extrusor de plstico de US$ 100.000 que ACME est considerando podra
permitirle a la empresa ahorrar US$ 18.000 al ao durante la vida til de la mquina, que ser de siete
aos. El ahorro total sera entonces de US$ 126.000, para hacer un retorno neto de US$ 26.000. Aplicando
la formula (US$ 26.000 /US$ 100.000) el ROI de la inversin es muy atractivo 26%.
Cunto tiempo se necesita para que una inversin se pague?
Las empresas tambin quieren saber el periodo de recuperacin: el tiempo que tomar una inversin
particular en pagarse a s misma. Para determinar el periodo de recuperacin, divida el importe total de la
inversin entre el ahorro anual esperado.
Usted ya sabe que se espera que el extrusor de plstico le ahorre a ACME US$ 18.000 al ao. En este caso,
US$ 100.000 / US$ 18.000 = 5,56. En otras palabras, el extrusor se pagar por s mismo en 5,56 aos. El
grfico siguiente ofrece un ejemplo ao por ao.
Periodo de Recuperacin de Inversiones de ACME
Ao Ahorro Ahorro acumulado
1 US$ 18.000 US$ 18.000
2 US$ 18.000 US$ 36.000
3 US$ 18.000 US$ 54.000
4 US$ 18.000 US$ 72.000
5 US$ 18.000 US$ 90.000
6 US$ 18.000 US$ 108.000
7 US$ 18.000 US$ 126.000
Tenga en cuenta que ACME realmente no comenzar a cosechar los beneficios de la inversin sino hasta
dentro de cinco aos. Pero y si las estimaciones de duracin de vida son errneas y deja de funcionar
despus de cinco aos? La inversin parece ser ahora un poco ms arriesgada, ciertamente ms riesgosa
que una inversin con un ROI similar y un perodo de recuperacin de 3 aos.
Uso de ROI y perodo de recuperacin

22
Como herramientas de anlisis, el ROI y el perodo de recuperacin tienen varias ventajas:
Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno

El valor del dinero en el tiempo
Idea Clave
Un principio que subyace tanto en el VAN y la TIR: el valor del dinero en el tiempo. En efecto, este
principio establece que un dlar que usted recibe hoy vale ms que un dlar que reciba dentro de cinco
aos. La razn: aun suponiendo que no haya inflacin, el dlar que recibe hoy puede ser invertido en
algn lado, lo que significa que usted tendr ms de un dlar en el quinto ao.
Evaluar una nueva oportunidad de negocios significa analizar el ingreso que usted espera que esta
oportunidad le brinde en algn momento en el futuro. Sin embargo, para llevar a cabo este anlisis, usted
usar un mtodo para expresar dlares futuros en trminos de dlares actuales. Eso es lo que le permiten
los clculos del valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).
Estas herramientas de anlisis son bastante complicadas. Ya que la mayora de las calculadoras y los
programas de hoja de clculo puede hacer estos clculos por usted, slo las describiremos a grandes
rasgos.
Descontando los ingresos futuros
Digamos que ACME espera que su nueva lnea de productos comience a generar US$ 60.000 en utilidades
anuales al cabo de un ao, y durante los siguientes cinco aos. Las preguntas para la empresa por lo tanto
se pueden expresar de la siguiente manera: dados este flujo de utilidades estimadas y US$ 250.000 de
costo inicial requeridos para producirlo es una nueva lnea de percheros para abrigo la manera ms
productiva de invertir la suma inicial de US$ 250.000? O sera mejor para ACME invertir en otra cosa?
El clculo del valor actual neto comienza respondiendo a estas preguntas, al reconocer que US$ 300.000
en utilidades que ACME espera recibir en el transcurso de cinco aos no valen US$ 300.000 en dlares
actuales: vale menos que eso debido al valor del dinero en el tiempo. En otras palabras, la cifra futura de
US$ 300.000 debe sufrir descuentos para ser expresada con precisin en dlares de hoy. Cunto se le
descuenta depender de la tasa de retorno que ACME podra razonablemente recibir, si hubiera optado
por hacer la inversin inicial de US$ 250.000 en algo distinto (pero de riesgo similar) a la lnea de
percheros para abrigo para el mismo perodo de tiempo. Esta tasa de retorno es llamada frecuentemente
tasa de descuento. En el ejemplo de ACME, asuma una tasa de descuento del 6%. La funcin de VAN de su
calculadora u hoja de clculo toma en cuenta su inversin inicial, su utilidad o prdida anual, su tasa de
descuento y el perodo de tiempo (en aos) que se est analizando.
El clculo del VAN
Un clculo del VAN determina el valor actual neto de una serie de flujos de caja de acuerdo con la frmula
algebraica siguiente:
Donde cada CF es un flujo de caja futuro, n es el nmero de aos sobre el que se espera que ocurra el flujo
continuo de caja, e i es la tasa deseada de retorno deseada o la tasa de descuento.
Cuando usted ingresa los valores para cada flujo de caja futuro, la tasa de descuento y el nmero de aos,
la hoja de clculo o la calculadora harn el resto.
Si el VAN de una inversin es un nmero positivo, y ninguna otra inversin est bajo consideracin, la
inversin debe ser realizada.
Opciones de inversin de ACME Hat Racks
23
En el caso de ACME, el VAN de la lnea de percheros para abrigo es de US$ 2.587, lo cual sugiere que
podra ser una inversin atractiva para ACME. (Nota: Si la inversin inicial se realiza al final del primer
perodo, el VAN es US$ 2.587. Si la inversin inicial se realiza al comienzo del primer perodo, el VAN es
US$ 2.742. Para efectos de este ejemplo, usted utilizar US$ 2.587 como VAN.)
Pero, qu pasa con la otra inversin que ACME est considerando, el extrusor de plstico US$ 100.000?
Con una tasa de descuento del 6%, el VAN es de US$ 456, apenas positivo. Cuando comparamos los VAN
para las dos inversiones (recuerde que la tasa de descuento para cada escenario es el 6%) vemos que
ambos son positivos, pero el de los percheros para abrigo es ms positivo. Si ACME puede permitirse una
sola de estas inversiones, debera decidirse por la nueva lnea de percheros para abrigo.
Aqu debe enfatizarse el efecto que la tasa de descuento tiene sobre el VAN. Suponga que la tasa de
descuento fuera de 10% en lugar del 6%: en ese caso, el VAN para el extrusor sera -US$ 11.244. El
extrusor pasara de ser una inversin modestamente atractiva a una bastante mala.
Fjese usted en algo ms sobre el clculo del VAN del extrusor: incluso a la tasa de descuento del 6%, el
VAN es por mucho menos optimista que el pronstico optimista del ROI del 26%. El punto aqu es que,
aunque sea mucho ms difcil de realizar (y explicar), el anlisis del VAN da como resultado evaluaciones
ms sofisticadas, que ofrecen una mayor comprensin de las oportunidades de inversin.
Actividad: Usted elige la tasa de descuento

Usted necesitar esta informacin para responder a la pregunta:
Los datos del mercado actuales indican que los bonos a 3 meses estn en un 5%, los bonos a 1 ao en un
6,5%, los pagars corporativos a 3 aos en el 7,5%, bonos a 5 aos en un 6%.
24
ACME est considerando una compra de equipo US$ 1.000.000 que

generar US$ 300.000 en ingresos al ao durante cinco aos por un
total de US$ 1.500.000. Elija los tipos de descuento para el plan de
cinco aos para ver el valor actual neto.
Si usted est eligiendo las tasas de descuento para su organizacin a
partir de la realidad, puede recurrir a los mercados financieros. Tenga
en cuenta que las tasas de inters estn proyectadas para perodos de
tiempo especficos. Cul serie de tasas de inters debe usted utilizar para calcular el Valor Actual Neto
de su inversin?
Ao 1 = 6,5%
Aos 2, 3, y 4 = 7,5%
Ao 5 = 6,0%
Opcin correcta. Esta es la aplicacin ms conservadora de los datos actuales de tasas de inters de
mercado.
Aos 1 y 2 = 6,5%
Ao 3 = 7,5%
Aos 4 y 5 = 6,0%
No es la mejor opcin. Las tasas de inters que usted haya seleccionado para los aos 2 y 4 pueden ser
demasiado bajas, dado el entorno actual de las tasas de inters. Como resultado su VAN puede ser
exagerado.
Ao 1 = 5,0%
Aos 2, 3, y 4 = 7,5%
Ao 5 = 6,0%
No es la mejor opcin. La tasa de 3 meses no es la tasa de inters adecuada a utilizar para un horizonte de
tiempo de un ao.
Clculo de una tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno (TIR) es otro medio para que
los ejecutivos puedan decidir si se comprometen a una
oportunidad de inversin en particular. Se define como
la tasa de descuento la tasa a la cual el VAN de una
inversin es igual a cero. Normalmente, cuando la TIR es
mayor que el costo de oportunidad (el rendimiento
esperado de una inversin similar) del capital requerido, la inversin en cuestin debe llevarse a cabo.
El clculo de la TIR se basa en la misma frmula algebraica que la del clculo del VAN. Con el clculo del
VAN, usted conoce la tasa de retorno deseada y resuelve la ecuacin para el valor actual neto de los flujos
de caja futuros. Con la TIR, por el contrario, el valor actual neto es igual a cero y la ecuacin se resuelve
para la tasa de retorno. Su calculadora o programa de hoja de clculo estimarn la TIR para usted, tal
como lo hace para el VAN.
Cul es una tasa de retorno razonable que puede esperarse para un negocio en una inversin comparable
a la que se est considerando? Normalmente es mucho mayor de lo que se puede obtener en una
inversin libre de riesgos, como un bono del Tesoro de Estados Unidos. En muchos casos, las empresas
establecer una tasa de corte, una tasa mnima de retorno que toda inversin debe lograr. En tales casos, la
TIR de la inversin estudiada debe superar la tasa de corte para que la empresa siga adelante con ella.
Volviendo a la oportunidad de percheros para abrigo de ACME, los clculos arrojan una TIR para esta
inversin de 6,4%, ligeramente por encima de la tasa de descuento del 6%. Si la tasa de corte de ACME

25
fuera de 6%, deberan seguir adelante con la nueva lnea de percheros para abrigo. Pero si la tasa de corte
fuera un 10%, la TIR del 6,4% significa que ACME no debera hacer la inversin.
Anlisis de sensibilidad
Error de sensibilidad
Como se seal anteriormente, ACME esperara que su nueva lnea de percheros para abrigo comience a
generar US$ 60.000 en utilidades anuales a partir del prximo ao. Pero si cambia alguna variable en el
escenario, cmo afectara la evaluacin global de la oportunidad de inversin?
El anlisis de sensibilidad justamente le permite a usted hacerse este tipo de preguntas y ver las
ramificaciones de los cambios incrementales en los supuestos que sustentan una proyeccin en particular.
Nueva lnea de productos ACME Hat Racks
Sherman Peaboddy es el vicepresidente de la divisin de Percheros de Pedestal para Abrigo de ACME. l
sera el encargado de supervisar diariamente la nueva lnea de producto y proyecta US$ 60.000 en
utilidades anuales para los prximos cinco aos. Natasha Rubskaya, CFO de la empresa, es ms escptica
sobre la inversin, principalmente porque cree que Peaboddy ha subestimado drsticamente los costos de
mercadotecnia necesarios para apoyar la nueva lnea. Ella ha pronosticado un flujo de utilidades anuales
de US$ 45.000. Tambin est Theodore Bullwinkle, vicepresidente senior de ACME para el desarrollo de
nuevos negocios. Siempre optimista, est convencido de que los percheros para abrigo, prcticamente se
vendern por s solos, produciendo un flujo de utilidades anuales de US$ 75.000.
ACME lleva a cabo un anlisis de sensibilidad usando los tres diferentes escenarios de utilidades. El VAN
para Peaboddy es US$ 2.587. Para Rubskaya es de -US$ 57.022. Y en el escenario Bullwinkle, el VAN es US$
62.196. Si Rubskaya tiene la razn, los percheros para abrigo no justificaran la inversin. Si embargo, si
cualquiera de los otros dos tiene la razn, la inversin valdr la pena, marginalmente, de acuerdo a las
proyecciones de utilidad de Peaboddy, y ampliamente de acuerdo a las de Bullwinkle. Aqu es donde el
criterio entra en juego. Si Natasha Rubskaya fuera la que mejor calcul de los tres, el Consejo de
Administracin de ACME podra inclinarse por adoptar su estimacin de utilidades potenciales de la lnea
de perchero para abrigos. Ms an, la empresa debe analizar sus costos de mercadotecnia con mayor
detalle.
Cualquiera sea el camino que sigan, el anlisis de sensibilidad le dar al Consejo de Administracin una
visin ms matizada de la inversin y de cmo se vera afectada por una serie de cambios en los
supuestos. Otras contingencias, o cambios en otras variables, pueden ser planificados con la misma
facilidad.
Clculo de los Beneficios y Costos No Cuantificables
Consideraciones cualitativas
Los nmeros no cuentan toda la historia, por lo que usted deber incorporar factores cualitativos a su
anlisis de costo/beneficio. Los siguientes ejemplos incluyen el ajuste estratgico de la nueva oportunidad
con la misin de la empresa, la capacidad de tomar la nueva oportunidad sin perder el enfoque, la
probabilidad de xito, dadas las condiciones de mercado y, tal vez, un incremento en la buena reputacin
comercial percibida por los clientes de la nueva inversin.
Aunque tales factores no sean totalmente cuantificables, trate de cuantificarlos lo ms pueda.
Elabore supuestos que lo ayuden a llegar a una cifra aproximada. Suponga que usted est tratando de
establecer el valor de una informacin mejorada (datos ms completos, ms fciles de entender y ms
ampliamente disponibles), que pueda aportar la nueva inversin. Usted podra tratar de llegar a una cifra
en dlares que represente el valor del ahorro de tiempo de los empleados gracias a la nueva informacin,
o el valor del aumento en la retencin de clientes que puede lograrse al entender mejor los patrones de
compra. Estas estimaciones no necesariamente deben ser incorporadas en su ROI o en su anlisis de VAN
pero, no obstante, pueden ser muy persuasivos.
Evale los factores cuantificables y no cuantificables.

26
Por ejemplo, si el valor actual neto de una oportunidad de inversin es slo marginalmente positivo, tal
vez usted quiera darle un peso equivalente en su decisin final a consideraciones ms cualitativas tales
como un calce con la estrategia de la empresa.
Saber cundo decir "no" a nuevas oportunidades de negocio
En busca de potenciales oportunidades, empresas y negocios que vienen en camino, creo que la clave es
ver si se superponen con el propsito, misin y objetivo de su organizacin. Eso es importante y en grado
crtico.
La segunda consideracin a la hora de revisar una sociedad de negocios potenciales es si usted puede
fcilmente absorberla en su organizacin. Forma parte de lo que es o lo que hace? O es que va a causar
mayores alteraciones en el camino y empujar a la organizacin o la empresa al desequilibrio? En tercer
lugar, tiene que ser tan honesto con usted mismo como con el propietario o lder de la empresa acerca de
su capacidad y habilidad de ejecucin de un proyecto en particular? Usted tiene que ir al fondo, ser
transparente y decir: "Somos realmente las personas adecuadas y estamos en la entidad empresarial
correcta para hacer esto?"
Tenga la mente abierta a nuevos negocios, pero asegrese de que se alineen con los objetivos
fundamentales de su propia organizacin; si una empresa en particular no es una buena oportunidad,
estratgicamente hablando, otras oportunidades se presentarn.
Karen Kerrigan
Fundadora del Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento
Karen Kerrigan es la fundadora del Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento, as como presidenta y CEO de Mujeres Emprendedoras Inc.
En el transcurso de su carrera, la Sra. Kerrigan ha desarrollado relaciones con individuos en medios de comunicacin, el gobierno, la poltica, en
organizaciones de promocin y en el sector privado, que han dado lugar a reformas fundamentales y a iniciativas para ayudar al sector empresarial
en Estados Unidos.
La Sra. Kerrigan fund la Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento en 1994. En 1995, el National Journal la nombr en su lista de
activistas "K Street", compuesta por menores de 40 aos con mayor capacidad para ser odas en el Capitolio.
En 2000 fue nombrada por Fortune Small Business en su lista Power 30 de los principales defensores [de la pequea empresa] en Washington.
Dos aos ms tarde fue nombrada para el Consejo Nacional de Negoicios de Mujeres.
En 2002 fund Mujeres Empresarias Inc., una asociacin sin fines de lucro, de la que es presidente y CEO.
La Sra. Kerrigan regularmente testifica ante el Congreso de los EE.UU. sobre asuntos sectoriales como representante del Consejo de Pequeos
Negocios y Emprendimiento. Adems, sirve en las juntas del Centro de Negocios de Mujeres en Washington D.C., en el Comit de Accin de
Poltica Industrial y de Negocios y en Estadounidenses por el Liderazgo Tecnolgico.
Sus dos empresas, Ideas Inc. y Kerrigan Strategies, realizan investigacin y anlisis en profundidad de polticas pblicas, empresas y tendencias de
consumo.
Anlisis del Punto de Equilibrio

Es difcil lograr el punto de equilibrio?
Anlisis del Punto de Equilibrio es til cuando est
considerando una inversin que le permita vender algo
nuevo o vender ms de algo que usted ya fabrica. Le dice
a usted cunto (o cunto ms) debe vender para pagar la
inversin fijada, en otras palabras, en qu punto usted llegara al equilibrio. Con esa informacin en la
mano, usted puede ver la demanda y la participacin de mercado de los competidores para determinar si
vender mucho es una expectativa realista.
En trminos ms precisos, el clculo del punto de equilibrio le ayuda a determinar el nivel en que la
contribucin total de una inversin o lnea de producto es igual a los costos fijos totales.
El clculo del punto de equilibrio
Antes de que pueda realizar el clculo, es necesario comprender los componentes involucrados.
Costos variables son aquellos gastos que cambian en funcin de cuntas unidades se producen y venden;
los ejemplos incluyen mano de obra, costos de los servicios bsicos y materias primas.
Contribucin se define como el ingreso por unidad menos los costos variables por unidad; es la suma de
dinero disponible para contribuir a pagar los costos fijos.

27
Costos fijos son partidas tales como seguros, sueldos administrativos, rentas, costos de desarrollo de
productos; son partidas que se mantienen ms o menos iguales, sin importar cuntas unidades se vendan
de un producto o servicio.
Con estos conceptos, usted puede entender el clculo:
Reste el costo variable por unidad del precio de venta: esta es la contribucin por unidad.
Divida los costos fijos totales, o el importe de la inversin, por la contribucin por unidad.
El cociente es el volumen de punto de equilibrio, expresado como el nmero de unidades que debe
vender para cubrir todos los costos fijos.
Punto de Equilibrio de la inversin en el perchero

para abrigo
Considere el ejemplo de la nueva lnea de perchero para abrigo
otra vez. Suponga que los nuevos percheros para abrigo se
venden a US$ 75, y el costo variable por unidad es de US$ 22.
US$ 75 (precio por unidad) - US$ 22 (costo variable

por unidad) = US$ 53 (contribucin unitaria)
US$ 250.000 (inversin total necesaria) / US$ 53
(contribucin unitaria) = 4.717 percheros para abrigo (volumen del punto de equilibrio)
En este punto, ACME debe decidir si el volumen de equilibrio es alcanzable: Es realista esperar una venta
adicional de 4.717 percheros para abrigo? De ser as, con qu rapidez?
Para calcular el volumen de equilibrio para el extrusor, usted debera definir la contribucin unitaria como
el ahorro de costo por unidad.
Actividad: Explore el punto de equilibrio
Usted necesitar esta informacin para responder a la pregunta: El grfico muestra cmo el punto de
equilibrio de ingresos en miles se refiere a los costos de produccin y el volumen de unidades vendidas.
El costo fijo es de US$ 50.000. El punto de equilibrio, que se muestra aqu como la interseccin de los
ingresos y el costo total, se alcanza aproximadamente a US$ 78.000, despus de que cerca de 1.300
unidades han sido vendidas.
En esta situacin, qu combinacin de costo fijo, el precio por unidad, y costo variable resulta en el
punto de equilibrio?
Costo fijo = US$ 70k

El costo variable por una unidad = US$ 21,50
Precio por unidad = US$ 48
No es la mejor opcin. El grfico muestra que el punto de equilibrio se produce cuando el costo fijo = US$
50.000, los costos variables por unidad = US$ 21,50, y el precio por unidad = US$ 60.

No es la mejor opcin. El grfico muestra que el punto de equilibrio se produce cuando el costo fijo = US$

Opcin correcta. El grfico muestra que el punto de equilibrio se produce cuando el costo fijo = US$

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Seguimiento del Rendimiento

Seguimiento de los resultados
Independientemente de si usted est dndole
seguimiento a una oportunidad de inversin que ha
decidido llevar a cabo, o del presupuesto anual que ha
creado para su unidad, debe monitorear sus resultados
reales para garantizar que sus proyecciones estn
tambin en curso. Qu tan de cerca debe usted controlar los resultados depender de su nivel de
administracin. Si usted es un ejecutivo de oficina, deber ser consciente de cunto est gastando en clips
para papel y gastos de viaje; si es un ejecutivo de la divisin, no deben preocuparse por este nivel de
detalle.
El seguimiento del desempeo de una inversin
Cuando usted evala una nueva inversin, est planificando a largo plazo, normalmente un ao o ms.
Pero en el mundo real, las cosas cambian y los planes salen mal. Adems, las estimaciones son vlidas slo
por un perodo limitado de tiempo. Por consiguiente, su primera tarea es hacer un seguimiento de sus
proyecciones comparndolas con los ingresos y gastos reales. Es una buena idea hacer esto sobre una
base mensual, de modo que usted pueda detectar problemas potenciales desde el principio.
Considere las proyecciones de la nueva divisin de percheros para abrigo en ACME Hat Rack. La direccin
termin usando las proyecciones optimistas de Theodore Bullwinkle respecto de las utilidades. Esta es la
situacin a principios del primer trimestre:
Resultados de Enero ACME Divisin Perchero para Abrigo
Partida Presupuestado Enero. Real Enero. Diferencia
Ingresos Perchero para Abrigo US$39.000 US$38.725 US$(275)
Costo de bienes vendidos US$19.500 US$19.200 US$(300)
Margen bruto US$19.500 US$19.525 US$25
Mercadotecnia US$8.500 US$10.100 US$(1.600)
Gastos administrativos US$4.750 US$4.320 US$430
Total de gastos operativos US$13.250 US$14.420 US$(1.170)
Utilidad Operativa US$6.250 US$5.105 US$1.145
A la divisin le va razonablemente bien en ingresos y costos de bienes vendidos. Su variacin negativa slo
es realmente grande en la lnea de gastos de mercadotecnia. Es difcil tener la certeza basados slo en el
primer mes: se trata de una variacin de una sola vez, o de temporada o ACME va a tener que gastar ms
en mercadotecnia de lo que Bullwinkle haba anticipado?
La decisin de continuar o de suspender
Si la inversin no se est comportando de acuerdo al presupuesto, y si pareciera que el patrn de costos
inesperadamente altos (o ingresos inesperadamente bajos) seguir mantenindose, tal vez sea necesario
reconsiderar la iniciativa, o incluso descontinuarla.
En el ejemplo del perchero para abrigo, ACME decide, despus de una investigacin adicional, que los
costos de mercadotecnia se mantendrn mayores que lo esperado, y la prediccin de Bullwinkle de que
los percheros de abrigo se venderan por s solos no va a resultar cierta. Sin embargo, el pronstico
revisado confirma el pronstico de Sherman Peaboddy sobre los costos de mercadotecnia y el flujo anual
de utilidades de US$ 60.000. La nueva lnea de percheros para abrigo todava parece econmicamente
viable, pero no el gran xito que Bullwinkle crey que sera.

29
Seguimiento de su presupuesto
El seguimiento del presupuesto de una unidad ya
establecida contiene muchos de los procedimientos ya
analizados, pero la decisin de continuar o descontinuar
no entra en juego tan de inmediato. En cambio, los
ejecutivos monitorean los resultados, a fin de ser capaces
de hacer los gastos o ajustes operativos lo antes posible.
Para realizar el seguimiento de su presupuesto, siga estos tres pasos:
Evale el desempeo de los ingresos mensuales contra el presupuesto.
Evale el desempeo de los gastos mensuales contra el presupuesto.
Determine si sus resultados finales se vern afectados por alguna variacin (y, en caso de ser as,
cmo).
Manejar lo inesperado
En las partidas que contienen sorpresas, pregunte primero si la razn est en el timing. En otras palabras,
tiene usted una equivocacin mensual o un problema a largo plazo? Si usted sospecha que es una
equivocacin, no es necesario que se preocupe demasiado, ya que la situacin debera corregirse sola. Sin
embargo, no pierda de vista esas partidas durante los meses siguientes.
Si la causa de la variacin no es una equivocacin, necesita examinar sus suposiciones y, en consecuencia,
ajustar el presupuesto. Trate de descubrir qu otras razones pueden estar detrs de sus proyecciones
inexactas. Tal vez los gastos son mayores a los presupuestados, porque las ventas han aumentado
considerablemente, en cuyo caso, exceso de gastos seran buenas noticias en vez de malas. En muchos
casos, sin embargo, tendr que encontrar alguna forma de suplir esa prdida. Puede reasignar gastos, es
decir, disminuir el gasto en determinadas partidas para compensar las partidas que estn por encima del
presupuesto? Asegrese de involucrar a los miembros del equipo para encontrar la manera de volver al
buen camino.
Si aparentemente usted no va a cumplir con su presupuesto, comunquelo a la alta direccin. De esta
manera, ella podr introducir los ajustes apropiados en el presupuesto general de la empresa. Ellos
pueden tambin ofrecerle orientacin para saber si se puede abordar el dficit y cmo.
Evale de nuevo su pronstico
Y, por ltimo, reevale trimestralmente sus pronsticos. Los presupuestos se hacen anualmente, pero las
estimaciones son a menudo inexactas y no es inusual que se equivoque de vez en cuando. Una
reevaluacin trimestral es una buena forma de contrastar sus pronsticos con la realidad. La actualizacin
peridica de sus previsiones asegura que usted y la alta direccin siempre tendrn la informacin ms
reciente y precisa sobre la que basar las decisiones.
Pero cuando ajuste el presupuesto, no elimine las estimaciones anteriores. Cuando llegue el momento de
hacer el presupuesto del prximo ao, usted querr evaluar qu tan precisos fueron sus supuestos
originales. Esto le ayudar a mejorar las estimaciones la prxima vez.
Trminos Clave
Cuentas por pagar (A/P, por sus siglas en ingls). Dinero adeudado por la empresa a las agencias y a los
proveedores.
Cuentas por cobrar (A/R, por sus siglas en ingls). Dinero que se adeuda a una empresa por bienes o
servicios vendidos. La cifra es importante para determinar la capacidad de un negocio para cumplir con sus
obligaciones financieras.
Contabilidad en valores devengados. Un mtodo contable a travs del cual los ingresos y gastos se
contabilizan cuando se incurre en ellos, independientemente de cundo son realmente cobrados o
pagados. Los ingresos se reconocen durante el perodo en que la actividad de ventas se produjo; los gastos
se reconocen en el mismo perodo que los ingresos asociados.
Devengados. Un monto incurrido como un gasto en un perodo contable determinado, pero no pagados al
final de dicho perodo. Un ejemplo podra ser la factura de electricidad durante un trimestre dado.

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Razn de prueba cida. Ver razn de liquidez inmediata.

Costeo basado en actividades (ABC, por sus siglas en ingls). Un criterio de contabilidad de costos
centrado en las actividades o impulsores de costos necesarios para fabricar cada producto o entregar cada
servicio. ABC supone que la mayora de los costos generales estn relacionados con las actividades dentro
de la empresa y que varan con respecto a los impulsores de dichas actividades.
Asignacin. El proceso de distribuir los costos de una determinada categora en varias partidas de costos,
basndose normalmente en funcin del uso. Por ejemplo, los gastos generales corporativos tales como
renta y servicios bsicos, pueden cargarse a las unidades de departamentos en base a metros cuadrados.
Gastos de amortizacin. El costo de los activos como los edificios y computadoras, que se deprecian
(gastan) en el tiempo para reflejar su vida til.
Activos. Los recursos econmicos de una empresa. Los activos comnmente incluyen efectivo, las cuentas
por cobrar, los documentos por cobrar, los inventarios, terrenos, edificios, maquinaria, equipo y otras
inversiones.
Rotacin de Activos. Un indicador de qu tan eficientemente una empresa utiliza sus activos. Para calcular
la rotacin de activos, se dividen las ventas por los activos. Mientras ms alto el nmero, mejor.
Balance. Un medio para resumir la posicin financiera de una empresa (sus activos, el capital y pasivos) en
un punto especfico en el tiempo. De acuerdo con la ecuacin bsica de un balance, los activos de la
empresa son iguales a sus pasivos ms el patrimonio neto. Los datos sobre el balance son ms tiles
cuando se comparan con la informacin de un ao anterior.
Razn Bancaria. Vea razn del circulante.
Valor en libros. El valor al cual un activo es cargado en el balance. El valor contable de los equipos se
reduce cada ao por la depreciacin. Por lo tanto, en cualquier momento el valor libro es el costo, menos
la depreciacin acumulada.
Presupuesto de abajo hacia arriba. Un proceso por el cual los ejecutivos renen los presupuestos que
satisfacen mejor las necesidades y objetivos de sus respectivos departamentos. Estos presupuestos son
"acoplados" para crear un presupuesto global de la empresa, que a su vez se ajusta, con las solicitudes de
cambios que se devuelven a los departamentos individuales.
Punto de equilibrio. El nivel en que la contribucin total de una inversin o lnea de productos es igual a
los costos fijos totales. Para calcular el volumen del punto de equilibrio, reste el costo variable por unidad
del precio de venta para determinar la contribucin unitaria, y luego divida los costos fijos totales por por
la contribucin unitaria.
Gastos de capital/inversin de capital. El pago para adquirir o mejorar un activo de capital. Ver las
inversiones en PP&E.
Contabilidad de Caja. Un proceso contable que registra las transacciones cuando el efectivo cambia de
manos. Esta prctica es menos conservadora que la contabilidad en valores devengados cuando se trata
del reconocimiento de los gastos, pero a veces es ms conservadora en lo que respecta al reconocimiento
de ingresos.
Estado de flujo de caja. Una revisin del uso que la empresa da al efectivo, seala de dnde viene y a
dnde va el efectivo de la empresa; en otras palabras, el flujo de caja que entra, pasa y sale de la empresa.
Utilizacin de efectivo/indicador de flujo de caja. Los cambios que afectan a una cuenta de efectivo
durante un perodo contable.
Plan de cuentas. Una forma de delinear el sistema contable de una empresa, el plan de cuentas establece
el modo en cmo funciona el negocio, qu informacin ser capturada, y la informacin que
posteriormente ser recuperable fcilmente por el sistema. Se incluyen partidas como los inventarios, los
activos fijos, las cuentas por cobrar y los costos.
Capital contribuido. El capital recibido a cambio de acciones.
Contribucin. El ingreso por unidad, menos los costos variables por unidad. La suma de dinero disponible
para contribuir al pago de los costos fijos.

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Anlisis costo/beneficio. Una forma de anlisis que evala si, durante un plazo determinado, los
beneficios de la nueva inversin, o la nueva oportunidad de negocio, pesan ms que los costos asociados.
Costo de capital. Los costos de los diferentes tipos de capital, incluida la deuda a corto plazo, la deuda a
largo plazo y el capital. Este costo normalmente se expresa como un porcentaje del capital subyacente.
Costo de bienes vendidos (COGS, por sus siglas en ingls). El costo total pagado por los productos
vendidos durante el perodo contable, ms los costos de transporte de mercancas. La mayora de las
pequeas empresas minoristas y mayoristas calculan el costo de bienes vendidos sumando el valor de los
bienes adquiridos durante el perodo contable al valor del inventario inicial, y luego restando de esa cifra
el valor del inventario en existencia al final del perodo contable. Para los fabricantes, el costo de bienes
vendidos incluye, adems de las materias primas, los costos directos de mano de obra (incluida la
Seguridad Social y los impuestos de desempleo), y los gastos generales tales como la supervisin, la
energa y los suministros.
Costo de servicios (COS, por sus siglas en ingls). Los cargos facturados a un cliente para un servicio. Los
gastos generales a menudo se incluyen en el clculo del costo de los servicios.
Costos y gastos. Los gastos relacionados con el funcionamiento de la empresa, por ejemplo, los sueldos,
gastos generales de oficina, luz, gas, servicios legales y contables.
Activo circulante. Son aquellos activos que pueden convertirse con mayor facilidad en efectivo: efectivo
en caja, cuentas por cobrar e inventario.
Razn del circulante. ste es un indicador primordial de cun solvente es una empresa. Es tan popular
entre las entidades crediticias que suele llamarse la razn bancaria. Generalmente hablando, cuanto
mayor sea la razn, mejor es la situacin financiera de una empresa. Una empresa que cuenta con US US$
3,2 millones en activos circulantes y US US$ 1,2 millones en el pasivo circulante tendra una razn
circulante de 2,7 a 1. Esa empresa sera en general ms slida que otra con una razn circulante de 2,2 a 1.
Para calcular la razn del circulante, divida el total de activo circulante entre el total de pasivo circulante
Los das de inventario. ste es un indicador de cunto tiempo le toma a una empresa vender la cantidad
de inventario promedio disponible durante un perodo determinado de tiempo. Cuanto ms tiempo se
necesita para vender el inventario, mayor ser la probabilidad de que no sea vendido en su valor total, y
mayor la suma de dinero inmovilizada. Para calcular los das de inventario, divida la cantidad de inventario
promedio disponible por los costos de los bienes vendidos durante el mismo perodo, despus multiplique
este cociente por 365.
Das cuentas por pagar. ste indicador le dice cuntos das (basada en datos del balance y del estado de
resultados) realmente tiene una empresa para pagar a sus proveedores. Mientras menos das tarde,
menos probable que la empresa no cumpla con sus obligaciones. Para el clculo de das de cuentas por
pagar, se dividen cuentas por pagar por el costo de bienes vendidos para el perodo en cuestin, despus
multiplique este cociente por 365.
Das de cuentas por cobrar. ste indicador le dice en trminos concretos (basado en los datos del balance
y del estado de resultados) el tiempo que realmente tiene una empresa para cobrar lo que se le adeuda.
Una empresa a la que le toma 45 das recaudar sus cuentas por cobrar necesitar mucho ms capital de
trabajo que una que le toma cuatro das cobrar. Para calcular los das de cuentas por cobrar, se dividen las
cuentas por cobrar netas para el perodo de tiempo determinado entre las ventas netas, luego se
multiplica ese cociente por 365.
Deuda. Lo qu se debe a un acreedor o proveedor. A la deuda se le llama a veces documentos por pagar o
bonos por pagar.
Relacin Deuda/Capital. ste indicador proporciona una descripcin de cun bien la empresa est usando
del dinero prestado para mejorar el retorno del patrimonio neto. Para calcular la razn deuda/capital,
dividir la deuda total (deuda a largo plazo ms deuda a corto plazo ms vencimientos circulantes) entre el
total del capital de los accionistas.
Depreciacin. Una manera de explicar la disminucin de valor de un activo a travs del paso del tiempo.

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Costos directos contra indirectos. Son los costos directamente atribuibles a la fabricacin de un producto
(por ejemplo, el costo de plstico para una empresa de embotellado). Los costos directos varan en
proporcin directa al nmero de unidades producidas. Los costos indirectos no pueden ser atribuibles
directamente a un producto en particular, (por ejemplo, el costo de las mquinas que se utilizan en la
produccin de ms de un producto).
Dividendos. Un pago (normalmente trimestral) a los accionistas de una empresa, como un retorno de su
inversin.
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en ingls). Vase la utilidad operativa.
Utilidades por accin (EPS, por sus siglas en ingls). Uno de los indicadores ms comnmente utilizados
para medir el desempeo financiero de una empresa. Es igual al ingreso neto dividido por el nmero de
acciones en circulacin. Cuando el EPS cae, el precio de la accin generalmente tambin.
Estado de ganancias. Vase el estado de resultados.
Valor econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls). La utilidad remanente despus que la empresa
ha alcanzado el costo de capital, las expectativas de aquellos que proporcionaron el capital.
Capital. El valor de los activos de una empresa menos sus pasivos. En el balance, el capital se conoce como
capital de los accionistas o patrimonio neto.
Gasto. Una actividad que resulta en un gasto o en el pago de dinero en efectivo para los bienes o servicios.
Este es un trmino ms especfico que el "desembolso", que pueden incluir los pagos distintos del
efectivo.
Apalancamiento financiero. La deuda a largo plazo de una empresa en relacin con su estructura de
capital (el total de sus acciones ordinarias, acciones preferentes, deuda a largo plazo, y las ganancias
retenidas). Una empresa que consistentemente obtiene altas ganancias puede permitirse tener ms
apalancamiento, es decir, permitirse tener ms deuda a largo plazo que una empresa cuyas ganancias
fluctan de manera significativa.
Estados financieros. Informes del desempeo financiero de una empresa. Los tres tipos bsicos de estados
incluidos un informe anual son el estado de resultados, el balance y el estado de flujo de caja, que
presentan informacin relacionada, pero diferentes perspectivas sobre el desempeo de una empresa.
Ejercicio Contable (Ejercicio Fiscal). Un perodo contable (mes, trimestre, ao), al final del cual se cierran
los libros y se determina la utilidad o prdida.
Activo fijo. Los activos que es difcil convertir en efectivo, por ejemplo, edificios y equipos. A veces se
denominan activos de la planta o activos a largo plazo.
Costos fijos. Los costos fijos permanecen constantes a pesar de su volumen de ventas, ya que incluyen los
gastos financieros, renta, depreciacin y gastos de seguros.
Libro Mayor. El registro contable centralizado e irrefutable de una empresa, donde la informacin del
balance, los ingresos y los gastos para el perodo en cuestin se resumen.
Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en ingls). Las reglas y
convenciones que siguen los contadores para registrar y resumir las transacciones y preparar los estados
financieros.
Margen bruto. Una razn que mide el porcentaje de utilidad bruta en relacin con los ingresos por ventas.
Utilidad bruta. La suma remanente despus de restar todos los gastos directos del producto, o bien al
restar de los ingresos los costos de bienes vendidos.
Crecimiento. Un aumento en el valor de los ingresos, utilidades, o en el valor del capital de una empresa.
Indicadores de crecimiento. Indicadores que reflejan la solidez financiera de una empresa. Entre los
indicadores ms comunes de crecimiento se incluyen el crecimiento de las ventas, el de la rentabilidad y el
de las ganancias por accin.
Tasa de corte. La tasa de retorno de la inversin de dlares requerida para que valga la pena un proyecto.
Es tpicamente una mayor tasa de retorno de lo que se habra obtenido mediante la inversin de capital en
instrumentos de riesgo bajo o moderado.

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Estado de resultados. Informe que indica cunta utilidad o prdida genera una empresa durante un
perodo de tiempo, un mes, un trimestre o un ao. Adems, el estado de resultados se conoce tambin
como el estado de prdidas y ganancias (P&L, por sus siglas en ingls), estado de explotacin o estado de
ganancias, e indica la cantidad de dinero que la empresa gasta para obtener utilidades.
Cobertura de intereses. Mide el margen de seguridad de una empresa, o cuntas veces ms puede esta
cubrir el pago de sus intereses. Para calcular la cobertura de intereses, se dividen las ganancias antes de
intereses e impuestos por los gastos financieros.
Tasa interna de retorno (TIR). La tasa de descuento en la cul el valor actual neto (VAN) de una inversin
es igual a cero.
Inventario. Los suministros de la empresa que son o se transformarn en sus productos. Algunos ejemplos
son la mercanca en una tienda, trabajo terminado en una bodega, los trabajos en progreso, y la materia
prima.
Inversin en (PP&E, por sus siglas en ingls). Dinero gastado en propiedades, planta y equipo. A veces
llamado la inversin de capital o gastos de capital.
Factura. Una cuenta emitida al comprador, que detalla todos los artculos o servicios, junto con los montos
para cada uno.
Libro Diario. Los registros de transacciones de la empresa.
Razn de apalancamiento. Razones que evalan la estructura de la deuda de una empresa. Cuanto mayor
es el componente de la deuda a largo plazo en la estructura global de endeudameinto de una empresa,
mayor es el apalancamiento financiero. Estas razones, incluyendo la cobertura de intereses y la deuda de
capital, ayudan a determinar si el nivel de la deuda de una empresa es adecuado y evaluar su capacidad
para pagar los intereses de lo adeudado.
Pasivos. Las reclamaciones econmicas contra los recursos de una empresa. Esas deudas incluyen
prstamos bancarios, hipotecas y cuentas por pagar.
Margen (%). Otro trmino para utilidades, es igual a ingresos menos gastos. El margen con frecuencia se
expresa como el porcentaje en que los ingresos superan los gastos.
Apreciacin de los precios de mercado. El aumento en el valor de un activo durante un perodo de tiempo
especificado.
Valor de mercado. El valor de un activo si fuera vendido a precio de mercado actual.
Valor libro neto (NBV, por sus siglas en ingls). El valor en que aparece un activo en los libros de una
organizacin, menos la depreciacin (normalmente a la fecha del ltimo balance) que se ha aplicado
desde su compra o su ltima valorizacin.
Ingreso Neto (Utilidad neta o Net Income, trmino en ingls utilizado en algunos casos al referirse a la
utilidad neta). La utilidad de una organizacin luego de restar de los ingresos todos los gastos, incluyendo
los intereses e impuestos.
Ingreso neto por empleado. Ver las medidas de productividad.
Valor actual neto (VAN). El valor econmico de una inversin. Se calcula restando el costo de la inversin
del valor actual de las ganancias futuras de la misma. Debido al valor del dinero en el tiempo, las ganancias
futuras deben ser descontadas futuras, a fin de expresarlas con exactitud en dinero de hoy.
Flujo de caja operativo (OCF, por sus siglas en ingls). El movimiento neto de fondos desde la perspectiva
operacional de un negocio, en comparacin con la inversin. El OCF generalmente se describe en trminos
de las fuentes y usos de efectivo. Cuando sale ms efectivo del que entra, el flujo de caja es negativo,
cuando entra ms efectivo del que sale, el flujo de caja es positivo.
Utilidad operativa. El margen bruto menos los gastos operativos y la depreciacin. Llamada tambin
utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en ingls).
Gastos operativos (o gastos de explotacin). Los gastos incurridos en la operacin de una empresa, por
ejemplo: sueldos de los empleados administrativos, rentas, costos de ventas y mercadotecnia, as como
otros costos de los negocios no atribuibles directamente a la fabricacin de un producto.

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Utilidad Operativa (EBIT, por sus siglas en ingls). La diferencia entre los ingresos de una empresa y los
costos y gastos asociados con la realizacin del negocio. Tambin conocido como utilidades antes de
intereses e impuestos (EBIT).
Razones operativas. Indicadores financieros que vinculan diversos estados de resultados con las cifras del
balance, y que proporcionan una evaluacin de la eficiencia operativa de una empresa. Por ejemplo, las
razones operativas incluyen la rotacin de los activos, los das de cuentas por cobrar, das de cuentas por
pagar, das de inventario, la razn circulante y la razn de prueba cida.
Patrimonio Neto. Vase el capital.
Periodo de recuperacin. El tiempo necesario para recuperar el costo de una inversin de capital, el
tiempo que transcurre antes de que se pague una inversin.
Utilidad antes de impuestos. Ingreso neto antes de pagar los impuestos sobre las ganancias.
Relacin Precio/Valor en Libros. Un mtodo de valorizacin de acciones; se calcula dividiendo el precio
actual de mercado de una accin por el valor en libros de la accin.
Relacin Precio/Utilidad (P/E, por sus siglas en ingls). Un indicador comn de lo caro o barato que es
una accin, en relacin con las utilidades. P/ E es igual al precio actual de una accin dividido por las
utilidades de los ltimos 12 meses por accin.
Indicadores de productividad. Indicadores tales como ventas por empleado e ingreso neto por empleado,
que relacionan la informacin de ingresos y generacin de utilidades con datos de la fuerza laboral,
entregando as un cuadro de los empleados que producen ms ventas e ingresos.
Margen neto de utilidad. Vase el retorno de las ventas.
Razones de rentabilidad. Mide el nivel de rentabilidad de una empresa, expresando las ventas y las
utilidades un porcentaje de otras varias partidas. Los ejemplos incluyen el retorno sobre los activos, el
retorno de capital y el retorno de las ventas.
Propiedad, planta y equipo (PP&E, por sus siglas en ingls). Una partida del balance que muestra el valor
de los terrenos de una empresa, edificios, maquinaria, equipos y los recursos naturales que se utilizan para
fabricar los productos o prestar los servicios.
Orden de compra. Una autorizacin escrita a un proveedor para que entregue bienes o servicios a un
precio acordado. Cuando el proveedor acepta la orden de compra, es un contrato de compra vinculante.
Razn de liquidez inmediata. Estimacin los activos de una empresa que pueden liquidarse rpidamente y
usarse para pagar deudas. A veces se llama razn de prueba cida, porque mide la capacidad de una
empresa de hacer frente de inmediato a sus pasivos. Para calcular la razn de liquidez inmediata, se divide
el efectivo, las cuentas por cobrar y valores negociables por los pasivos circulantes.
El anlisis de razones. Medio para analizar la informacin contenida en los tres estados financieros, una
razn financiera consta de dos cifras clave de los estados financieros de una empresa expresados como
relacin entre s. Las razones financieras son ms significativas cuando se comparan con los mismos
indicadores de otras empresas dentro de la misma industria.
Utilidades retenidas. Remanente de la utilidad anual neta despus del pago de dividendos que se
acumulan en el balance de una empresa.
Retorno del activo (ROA, por sus siglas en ingls). Expresado como porcentaje, el ROA es una descripcin
cuantitativa de cun bien la empresa ha invertido en sus activos. Para calcularla, divida el ingreso neto de
un perodo de tiempo determinado por el total de activos. A mayor ROA, mejor es el desempeo de la
empresa.
Retorno del capital (ROE, por sus siglas en ingls)/rentabilidad del patrimonio propio. Este indicador
muestra el retorno de la proporcin del financiamiento de la empresa aportado por los dueos. Responde
a la pregunta, "Qu tan rentables han sido los esfuerzos de la administracin?". Para calcular el ROE,
divida el ingreso total por el patrimonio neto total.
Retorno de la inversin (ROI, por sus siglas en ingls). Una razn financiera que mide el retorno de
efectivo de una inversin en relacin a su costo.

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Rendimiento de las ventas (ROS, por sus siglas en ingls). Tambin conocido como margen neto de
utilidad, ROS es una forma de medir la eficiencia operativa de una empresa y cmo sus ventas se traducen
en utilidades. Para calcular el ROS, divida el ingreso neto por los ingresos totales por ventas.
Ventas. Un intercambio de bienes y servicios por dinero.
Capital de los accionistas. Vase capital.
Costos hundidos. Inversiones anteriores que no pueden ser afectadas por las decisiones actuales y que,
por ende, no deben ser un factor en el clculo de la rentabilidad de la iniciativa.
Anlisis FODA (SWOT, por sus siglas en ingls). Un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una empresa.
Valor del dinero en el tiempo. El principio de que un dlar recibido hoy vale ms que un dlar recibido en
un punto determinado en el futuro. Incluso sin inflacin, el dlar recibido hoy valdra ms porque puede
ser invertido inmediatamente, generando con ello tanto ganancias como ingresos adicionales.
Presupuesto de arriba hacia abajo. Un proceso de preparacin de presupuestos en que la alta direccin
fija objetivos muy especficos para cosas tales como ingresos netos, el margen neto de utilidad y los
gastos. Los ejecutivos de unidades asignan sus presupuestos dentro de estos parmetros para garantizar
que se alcancen los objetivos.
Valorizacin. Una estimacin del valor de una empresa, normalmente para su compra o venta, o
determinar los impuestos. Razones de apalancamiento y razones operativas facilitan los medios de
evaluacin y comparacin de valor de las empresas. Wall Street utiliza razones de otro tipo que describen
los resultados financieros de una empresa en relacin con el precio de sus acciones: Ganancias por accin
(EPS), relacin precio/utilidad (P/ E) y la relacin precio/valor en libros.
Costos variables. Costos incurridos en relacin con el volumen de ventas, por ejemplo el costo de
materiales y las comisiones de ventas.
Capital de trabajo. Un indicador de la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones financieras;
es igual a la diferencia entre los activos circulantes de una empresa (productos fcilmente vendibles,
dinero en efectivo y los depsitos bancarios) y sus pasivos circulantes (deuda con vencimiento inferior a
un ao, pagos de intereses, etc.). La escasez de capital de trabajo suele aliviarse con prstamos a corto
plazo.
2.2 Pasos
Pasos para crear un presupuesto
1. Analice la estrategia global de su empresa.
o Cul es el pronstico para la economa mundial y nacional?
o Cules son las tendencias actuales de la industria y los pronsticos?
o Cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa?
o Cmo afectan la cultura y los valores de su empresa a su enfoque especfico de las decisiones
financieras?
2. Establezca metas para su empresa.
o Si su empresa hace presupuestos de arriba hacia abajo, comience con los objetivos dados por
la alta direccin.
o Si su empresa hace presupuestos de abajo hacia arriba, fije usted mismo esos objetivos.
o Qu va a satisfacer mejor las necesidades de su unidad? Enumere los 3-5 objetivos ms
importantes para su unidad y ponga una fecha de finalizacin esperada para cada uno de
ellos.
3. Articule sus supuestos.
o Qu eventos en curso y/o inmediatos quiere usted que ocurran durante el prximo
presupuesto del perodo? Evale las implicaciones para los ingresos y los costos de cada
evento.
o Revise el presupuesto del ao anterior para obtener ideas que pueda perfeccionar.

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4. Cuantifique sus suposiciones.

o Asigne nmeros de ingresos y costos para cada uno de los eventos que ha planeado para su
unidad.
o Obtenga aporte de otros miembros del equipo acerca de las estimaciones para las partidas en
particular.
o Revise las publicaciones comerciales para obtener promedios de la industria a utilizar como
referencias.
o Utilizando un programa de hoja de clculo, ponga los nmeros en una planilla abreviada de
resultados. En lugar de incluir las hiptesis principales y los factores determinantes en las
frmulas, pngalos en celdas separadas para que puedan ser fcilmente entendidos por los
dems, y cambiados fcilmente en caso de necesidad. Mientras est en ello, formatee la hoja
de clculo de modo que est lista para la fase de seguimiento: establezca entradas para
nmeros actuales, nmeros de cuenta, cdigos de cargo.
o Presente los nmeros en el formato adecuado. Si la empresa tiene polticas especficas sobre
la presentacin de un presupuesto, asegrese de que este cumpla con el formato. Incluya el
nivel de detalle apropiado a su posicin en la empresa.
5. D un paso hacia atrs.
o Los nmeros cuadran? Cumple el presupuesto los objetivos que usted y la Alta Direccin
han establecido? Cmo se ve el resultado final? Cmo se compara con el ao pasado?
o Puede proporcionar documentacin para sus supuestos?
o Es el presupuesto defendible? Qu preguntas tienen ms probabilidades de surgir cuando la
Alta Direccin examine el presupuesto? Cmo va usted a responder? Qu ajustes o
concesiones le seran ms fciles de hacer si su presupuesto no es aprobado?
o Escriba un resumen ejecutivo que incluya los puntos clave y los nmeros, as como una resea
de las principales iniciativas previstas para su unidad en el prximo ao.
Pasos para el seguimiento de un presupuesto

1. Evale el rendimiento al menos, mensualmente.
o Preste especial atencin a grandes diferencias positivas y negativas, y descubrir qu las est
causando.
o Es una cuestin de timing? Un costo o gasto que no se haya reparado en el momento en de
actualizar del presupuesto? O es una variacin por la temporada o de aquellas que ocurren
una sola vez? De ser as, probablemente no necesita cambiar nada. De todos modos, deber
seguir monitoreando esas diferencias durante los siguientes meses, para asegurarse de que
efectivamente se corrijan solas.
o Si no es una cuestin de timing o por algunas de las aberraciones que suceden una sola vez,
probablemente necesitar modificar su hiptesis. Qu modificaciones concretas se
necesitan?
o Involucre a los miembros del equipo en la Investigacin y trabajen en conjunto una Lluvia de
Ideas.
2. Reevale los pronsticos trimestrales.
3. Si no parece que su presupuesto anual se vaya a cumplir, informe a la alta direccin, para que
puedan a su vez ajustar el presupuesto general de la empresa.
o Tambin es necesario informar a la alta direccin si el rendimiento de su unidad est
resultando mejor de lo esperado. Normalmente, tendr sesiones de revisin del presupuesto
ordinario; an ms, si usted sabe que las cosas pintan muy diferentes de cmo fueron
presupuestadas, no espere a la sesin de revisin para que la alta direccin se entere.
4. Guarde supuestos o estimaciones del presupuesto original; le ayudarn a mejorar su capacidad de
pronstico para el prximo ao.

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2.3 Consejos
Consejos para el anlisis de estados financieros
Tenga en cuenta el contexto, lo que parece un nmero grande (o pequeo) puede no serlo al
comprender lo tpico de un negocio en una industria en particular.
Compare las declaraciones de una empresa con las de una empresa de tamao similar en el mismo
sector.
Est atento a las tendencias. Cmo han cambiado los estados financieros desde el ao pasado?
Desde hace tres aos?
Utilice los estados financieros de la empresa para escribir un prrafo que describa cuntas utilidades
est generando, lo bien que est administrando sus activos, de dnde viene el dinero, a dnde se va.
Consejos para la elaboracin del presupuesto

Mantngase orientado hacia las metas. Si pretende aumentar las ventas, haga de eso la preocupacin
primordial de su presupuesto. No permita que otros temas lo saquen del camino hacia la meta
principal.
Sea realista. A la mayora de los nuevos ejecutivos les gustara duplicar las ventas, o recortar gastos a
la mitad. Pero recuerde: a usted lo harn responsable si no presupuesta correctamente las zonas
clave.
No intente hacerlo solo. Incluya a los miembros de su equipo: pueden tener conocimiento detallado
de ciertas partidas que usted no tiene.
No use el presupuesto para reemplazar la comunicacin habitual con su personal. Los miembros del
equipo deben enterarse por usted directamente del financiamiento para partidas que les afectan ms
directamente, no cuando lean el presupuesto final.
No culpe al presupuesto por las solicitudes denegadas. Sea directo: dgale al empleado que tal vez no valga
la pena gastar en un viaje de negocios. No le diga: "No tenemos dinero en el presupuesto."
3. Caso Prctico
En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente,
tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo.
Situacin: Simona y la nueva adquisicin

Simona, Directora de ViveBien, proveedor de servicios de salud, desea
expandir la empresa. Tiene a la vista la adquisicin de DolceVita, una
empresa de pequea magnitud que se dedica a la elaboracin de vitaminas,
y ha impulsado a los directores de la divisin a que busquen formas de
ampliar las lneas de productos.
Simona reparte copias de las cuentas de resultado, los balances generales y
los activos lquidos de DolceVita a la direccin superior y los invita a
participar de una reunin para analizar la potencial adquisicin.
Pablo, el nuevo director de la divisin Cuidado de la piel de ViveBien,
echa un vistazo a la cuenta de resultados y cuestiona cmo se deben interpretar los nmeros. Decide
comenzar por obtener una "instantnea" de la posicin financiera actual de DolceVita y su direccin
general.
Cmo debe evaluar Pablo la posicin financiera actual de DolceVita?
Explore todas las opciones.
-Compare la cuenta de resultados actual y las anteriores para descubrir cambios en el ingreso neto de
ejercicios pasados.
-Mire el balance financiero actual de DolceVita y examine los activos y pasivos totales de la empresa para
luego compararlos con los de aos recientes.

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-Vea si el ingreso neto de DolceVita dividido entre el total de activos da como resultados un retorno
positivo de los activos).
Justifique sus respuestas:
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En su esfuerzo por expandir la empresa, Simona finalmente decide adquirir DolceVita. A continuacin,
reitera su solicitud a los directores de la divisin para que amplen las lneas de productos. Le pide a Pablo
que documente las oportunidades para la lnea de cuidado de la piel. Pablo ha estado investigando si su
grupo debera incorporar a la lnea una nueva crema hidratante a base de vitaminas. El proyecto requerir
una considerable inversin y Pablo se cuestiona si debera comprometerse con el nuevo producto.
Qu informacin podr revisar Pablo para decidir si lanzar el nuevo producto?
-Para ver cuntas unidades del producto tendr l que vender para generar ganancias, divida el total
requerido de inversin entre la contribucin por unidad esperada.
Para ver si el producto ser una buena inversin, calcule el beneficio futuro en trminos de pesos de
hoy.
Para calcular los posibles beneficios del producto, divida la venta neta esperada entre las ganancias
antes de intereses e impuestos
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Una vez realizados varios anlisis de costo-beneficio, Pablo decide seguir adelante con el nuevo
producto. Su grupo desarrolla y lanza al mercado la crema hidratante. En el primer trimestre posterior al
lanzamiento, Pablo revisa los informes financieros del rendimiento del nuevo producto. Los ingresos
generados por el producto son inferiores a los resultados previstos y los costos de mercadotecnia son
sustancialmente superiores a los pronosticados.
A partir de estas cifras iniciales, no hay seguridad de que la inversin del producto de ViveBien resulte
rentable. Golpeando un lpiz sobre el escritorio, Pablo se pregunta con nerviosismo qu debe hacer ahora.
En respuesta a los primeros resultados de la inversin realizada, qu podra hacer Pablo a
continuacin?
Para entender si las cifras reflejan costos de inicio por una sola vez, espere y analice nuevamente el
desempeo del producto en tres meses.
Para encontrar pronsticos ms exactos para el producto, investigue las posibles causas de los costos de
mercadotecnia ms elevados de lo esperado.
Para compensar los costos de mercadotecnia ms altos que lo esperado, busque en dnde recortar
gastos en el presupuesto.
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Concluya el caso en equipo:

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4. Repaso de conceptos vistos

Recuento de los principales temas de la sesin.
Bibliografa
William J. Bruns, Jr. "The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts." Harvard Business
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William J. Bruns, Jr. "A Brief Introduction to Cost Accounting." Harvard Business School Note 9-192-068. 1993.
William J. Bruns, Jr. "Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis." Harvard Business School Note 9-193-029.
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Terry Dickey. The Basics of Budgeting. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.
Tim Hindle, chief contributor, Alistair D. Williamson, ed. Field Guide to Business Terms: A Glossary of Essential Tools and Concepts
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John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accounting. Second Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc.,
1997.
Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." Harvard Business School Note 9-894-002. 1995.
John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.
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G. Peter Wilson. "Understanding the Statement of Cash Flows." Harvard Business School Note 9-193-027. 1992.
NOTAS:
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22 - Fundamentos de Finanzas Material de Lectura

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22 - Fundamentos de Finanzas Material de Lectura

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LEADERSHIP & MANGEMENT, Desarrollo de Habilidades

1. Objetivo del tema

1.2 Qu hara usted?

Entender los estados financieros

Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades

Descifrando el estado de resultados

Ventas al detalle US$2.200.000

Ventas corporativas US$1.000.000

Total de ingresos por ventas US$3.200.000

Costo de bienes vendidos US$(1.600.000)

Utilidad bruta US$1.600.000

Gastos operativos US$(800.000)

Gasto por depreciacin US$(42.500)

Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades

La depreciacin es una manera de estimar el "consumo" de un activo en el

Utilidades antes de intereses e impuestos US$757.500

Gastos Financieros US$(110.000)

Utilidades antes de impuesto US$647.500

Impuesto a las utilidades US$(300.000)

Ingreso Neto (o Utilidad Neta) US$347.500

US$ 3.000.000 - US$ 2.000.000 = US$ 1.000.000

Actividad: Es un activo o un pasivo?

Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades

Efectivo y valores negociables US$355.000 US$430.000 US$(75.000)

Cuentas por cobrar US$555.000 US$512.000 US$43.000

Inventario US$835.000 US$755.000 US$80.000

Gastos pre-pagados US$123.000 US$98.000 US$25.000

Total Activo circulante US$1.868.000 US$1.795.000 US$73.000

Propiedad bruta, planta y equipo US$2.100.000 US$1.900.000 US$200.000

Depreciacin acumulada US$(333.000) US$(234.000) US$(99.000)

Propiedad Neta, planta y equipo US$1.767.000 US$1.666.000 US$101.000

Total Activo US$3.635.000 US$3.461.000 US$174.000

Pasivo y patrimonio neto

Cuentas por pagar US$450.000 US$430.000 US$20.000

Gastos devengados US$98.000 US$77.000 US$21.000

Impuesto a las ganancias (por pagar) US$17.000 US$9.000 US$8.000

Deuda a corto plazo US$435.000 US$500.000 US$(65.000)

Total pasivo circulante US$1.000.000 US$1.016.000 US$(16.000)

Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades

tambin conocido como pasivo circulante, y el pasivo a

Deuda a Largo Plazo US$750.000 US$660.000 US$90.000

Total Pasivo US$1.750.000 US$1.676.000 US$74.000

Aporte de Capital US$900.000 US$850.000 US$50.000

Ganancias retenidas US$985.000 US$935.000 US$50.000

Total Patrimonio Neto US$1.885.000 US$1.785.000 US$100.000

Total Pasivos y Patrimonio Neto US$3.635.000 US$3.461.000 US$174.000

El Estado de Flujo de Caja

Mantener el control del efectivo

Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades

Descifrando estado de flujo de caja

Ingresos netos US$347.500

Cuentas por cobrar US$(75.600)

Gastos pre-pagados US$(37.000)

Cuentas por pagar US$83.000

Gastos devengados US$25.000

Impuesto a las utilidades (por pagar) USUS$(23.000)

Gasto por depreciacin US$89.000

Cambios en los activos y pasivos operativos US$(63.600)

Flujo de caja operativo US$283.900

Lecturas LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de Habilidades

Venta de propiedad, planta y equipo (PP&E) US$267.000

Los Gastos de capital US$(175.000)

Flujo de caja proveniente de actividades de inversin US$92.000