LIBRO - Salesup Ebook GestiondePrecios

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GESTIN DE
PRECIOS
Una perspectiva diferente para mejorar
tu rentabilidad empresarial
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Gestin de precios.
Una perspectiva diferente para
mejorar tu rentabilidad empresarial.
2017 por SalesUp!

www.salesup.com
Prohibida la reproduccin total o parcial

de este libro sin autorizacin del autor.
Todos los derechos reservados.
Primera edicin

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Acerca del autor
Anthony Mandujano Schiefegger

Director Comercial SalesUp!
Un apasionado de las estrategias comerciales, la agilidad en los procesos

y cmo llevar a las organizaciones a mejorar su rentabilidad. En el 2014
desarroll una herramienta analtica de precios que ha logrado incremen-
tar las utilidades de diversas empresas.
Su experiencia profesional se encuentra principalmente en las indus-

trias de software y construccin. Ha trabajado en empresas como Grupo
Lamosa, Cemex y USG y actualmente, adems de ser Director Comercial
en SalesUp! y consultor, disfruta compartir su conocimiento impartien-
do ctedra en la Universidad Tecmilenio, Campus Cancn.
Anthony es egresado de la maestra en negocios y administracin del

Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.
Conoce ms de Anthony Mandujano en:

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5 Introduccin
6 Errores y mitos comunes que merman la utilidad
10 El impacto de los descuentos
22 Elasticidad de la demanda
28 El cliente no te compra por lo que cuestan tus productos
38 Cmo implementar una estrategia de precios en funcin del valor?
47 Radiografa comercial de las empresas
56 Conclusiones
61 Nota del autor

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Introduccin
Estamos de acuerdo que ofrecer un descuento es necesario. De hecho Este desconocimiento tiene como
quien no tiene polticas sobre ello probablemente est perdiendo dinero origen el cmo se concibe la genera-
porque los descuentos deben ser utilizados para maximizar las utilida- cin de utilidades y la falta de estra-
des mediante la segmentacin correcta de los clientes. tegias claras y alineadas en cada una
de las jerarquas de las organizacio-
nes; mismas que entran en un crculo
El problema en las empresas la- vicioso que erosiona y genera guerra
tinoamericanas no radica en de precios, llevando a la empresa a
otorgar descuentos, sino en no tomar una serie de malas decisiones.
entender el incremento de vo-
lumen que debe compensarlos Este eBook, explica cules son los
y relacionar el aumento de ven- errores ms comunes que cometen
tas as como la participacin de las organizaciones y que merman
mercado con un incremento en sus utilidades. Contempla la estra-
la utilidad. En el Estudio de ren- tegia de precios desde una nueva
tabilidad de las empresas latinoa- perspectiva que te ayudar a com-
mericanas realizado por SalesUp! prender cmo una gestin adecua-
se comprueba que solo 1 de cada da de los precios puede mejorar de
10 directivos comprende el im- manera significativa los resultados
pacto de sus descuentos, lo cual de tu empresa.
refuerza el problema expresado.

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Errores y mitos comunes que merman
LA UTILIDAD

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El cambio constante que vive la En la actualidad, nuestros productos deben ser segmentados en funcin del
economa actual, impactado prin- valor que estn generando a cada uno de nuestros clientes, de una forma
cipalmente por el entorno geopo- mucho ms dinmica que en el pasado.
ltico, la volatilidad financiera, la
competencia, la velocidad con la
que se ha desarrollado la tecnolo-
ga, el acceso a la informacin que
tienen los clientes como nunca se
DISRUPCIN
haba visto antes, as como la im-
portante incorporacin de la gene-
La empresa Gartner predice
racin millennial (compradores que para el ao 2017, el 20% de
ms activos que en su mayora se
20% los lderes del mercado, perde-
convertirn en tomadores de deci-
sin en los prximos aos), entre
Lderes r su posicin nmero uno ante
otros, han hecho que los procesos del una empresa fundada despus
de compra sean cada da ms com-
plejos. Estos cambios hacen que
mercado del ao 2000 debido a la falta de
la gestin de los precios requiera ventajas competitivas digitales.

cada vez ms de un anlisis y co-
nocimiento profundo.

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En los ltimos aos, todos estos cambios han obligado a
PRONSTICOS PIB 2017
Repblica Dominicana 6.3% muchas empresas a establecer nuevas estrategias con enfo-
Panam 5.7% que a la reduccin de costos e incremento de volumen prin-
Nicaragua 4.5% cipalmente. Sin embargo, salvo algunas excepciones, estas
Bolivia 4.3% acciones no son del todo rentables, primordialmente porque
Costa Rica 4.1% la reduccin de costos a menudo impacta tu oferta de va-
Per 4%
lor, lo que deriva en tener que limitar alguna propuesta que
Paraguay 3.8%
hacas, a la que tus clientes estaban acostumbrados y que
Honduras 3.7%
Guatemala
ahora no cubrir sus expectativas. Adicionalmente, el creci-
3.4%
Colombia 3.2% miento en volumen no es sencillo de obtener, ya que la Co-
Argentina 2.5% misin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)
El Salvador 2.3% prev que Amrica Latina y el Caribe crecern 1.5% en el
Mxico 2.2% 2017.
Chile 2%
Cuba 2%
La administracin profesional del precio es una alternativa
Uruguay 1.2%
que algunas empresas ya estn incorporando y de la que
Brasil 0.5%
Ecuador
estn tomando ventaja por el impacto que tiene en sus or-
0.2%
Venezuela -4% ganizaciones. En mi experiencia he visto organizaciones que
Sudamrica 1.1% implementan estrategias de precio, que facturan aproxima-
Latinoamrica y Caribe 1.5% damente 5 millones de dlares al ao y que obtienen creci-
Mxico y Centroamrica 2.6% mientos de hasta un 200% en la utilidad operativa. Desafor-
-8% 0% 8% tunadamente estas empresas son la minora.
Fuente: CEPAL

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Es comn que los mandos directivos de las empresas no le den la importan- Aunque muchas empresas
cia adecuada a la administracin de precios y mientras esto sucede, cada pueden argumentar tener ya
departamento de la organizacin sigue enfocado en alcanzar sus propios elaborada una estrategia de
indicadores. precios que implique la seg-
mentacin de clientes por
tamao, industria, ubicacin
geogrfica, etctera, la reali-
dad es que muy pocas reali-
zan una correcta gestin de
precios. Esto implica tener
gobernanza, lmites claros
Produccin Finanzas Ventas Marketing en los descuentos, incenti-
vos alineados a la rentabili-
dad, entre otros. Esta mala
gestin puede mermar las
utilidades, e incluso en ca-
sos ms severos, llevarlas a
Orientados a mejorar Orientados al volumen niveles insostenibles que de-
los costos a menudo y cuota del mercado tonen la quiebra.
a costa del servicio. a menudo a costa de la
rentabilidad.

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El impacto de
LOS DESCUENTOS

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Ganar una venta o incrementar el Si otorgas un descuento del 5% con un margen del 15% debes incremen-
volumen a menudo implica la peti- tar el 50% del volumen de tus ventas para obtener la misma utilidad.
cin de un descuento, al cual en oca-
siones accedes porque vas a vender
ms, pero cunto tienes que incre-
mentar el volumen para justificar
este descuento? Qu estrategia de
precio debes aplicar?
Por ejemplo, supongamos que tie-

nes un margen del 15% y un cliente
te sugiere algo parecido a esto: si
me otorgas un 5% de descuen-
to extra te comprar un 30% ms
mensualmente.
Esta propuesta te conviene?
Atencin!
Si otorgas este descuento
estars perdiendo dinero.

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El Estudio de rentabilidad realizado por SalesUp! a 539 ejecutivos concluye que solamente 1 de cada 10 directivos en-
tiende cunto tiene que incrementar el volumen para compensar una reduccin de precio.

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El principal factor por el cual los directivos desconocen la respuesta a esta pregunta, es porque visualizan
el volumen y los costos como las nicas formas viables de incrementar sus utilidades.
La mayora de los ejecutivos desconoce por

completo que las estrategias de precios son
el mecanismo ms poderoso que tienen las
empresas para incrementar sus utilidades.
Por ejemplo, al preguntarle a todos los di-

rectivos cul es la forma ms viable de incre-
mentar sus utilidades en el entorno actual,
solo el 8% opina que el precio es la mejor
forma de hacerlo. Probablemente esto se
deba a que perciban el incremento de volu-
men y la reduccin de costos, como las op-
ciones ms viables o certeras. La realidad de
fondo es que si no comprendes el impacto
de una correcta gestin de precios, no po-
drs entender que es la palanca ms impor-
tante para generar utilidad en tu empresa.

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Un estudio realizado por Deloitte demuestra que en general la Todas las empresas destinan gran parte de sus
mejora del 1% en el precio puede aumentar hasta un 13% esfuerzos en controlar los costos fijos y variables,
tu EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and as como en incrementar sus ventas en volumen.
Amortization), a cambio de la reduccin de costos o el incre- Pero en la mayora de las ocasiones destinan muy
mento del volumen. poco tiempo e importancia a la variable del precio.
La realidad es que en general los costos fijos o

variables suelen ser relativamente difciles de
optimizar. Por otro lado, incrementar el volumen
se ve como un panorama complicado en un mer-
cado en el que la competencia est orientada a
cuidar su cuota, donde existe una feroz guerra
Fuente: Compustat, Deloitte Analysis de precios, competencia en las promociones y
Nota: El impacto promedio se basa en la lista Fortune 1000 publicada en la revista Fortune
descuentos; salvo que en tu industria exista un
Tratemos de entender por qu sucede esto. La rentabilidad se crecimiento importante. Adems hay que consi-
compone de la combinacin de los siguientes 4 elementos: derar que la economa en Latinoamrica prev
crecimientos nicamente del 0.2%.
Costos variables
Sin embargo cuando destinas parte de tus es-
Costos fijos
fuerzos en optimizar la variable precio, el im-
Volumen pacto puede tener resultados contundentes. En
Precio las siguientes pginas veremos varios ejemplos.

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Ahora modificaremos el 1% en cada variable:
Tomemos como base
el siguiente supuesto 1% - COSTO FIJO 1% - COSTO VARIABLE
MEJORA SUPUESTO A VARIACIN MEJORA SUPUESTO B VARIACIN
de precios, volumen
Precio $ 100.0 Precio $ 100.0
y costos. Volumen $ 1,000.0 Volumen $ 1,000.0
1% Costo fijo $ 34.65 Costo fijo $ 35.0
Costo variable $ 50.0 1% Costo variable $ 49.5
Costo total $ 84.65 Costo total $ 84.5
Margen 15.4% Margen 15.5%
Beneficio $ 15.35 Beneficio $ 15.50
Ventas $ 100,000.0 0.0% Ventas $ 100,000.0 0.0%
Utilidad $ 15,350.0 2.3% Utilidad $ 15,550.0 3.3%
SUPUESTO ORIGINAL
Precio $ 100.0 1% - VOLUMEN 1% - PRECIO
Volumen 1,000.0 MEJORA SUPUESTO C VARIACIN MEJORA SUPUESTO D VARIACIN
Costo fijo $ 35.0 Precio $ 100.0 1% Precio $ 101.0
1% Volumen $ 1,010.0 Volumen $ 1,000.0
Costo variable $ 50.0
Costo fijo $ 35.0 Costo fijo $ 35.0
Costo total $ 85.0 Costo variable $ 50.0 Costo variable $ 50.0
Margen 15.0% Costo total $ 85.0 Costo total $ 85.0
Beneficio $ 15.0 Margen 15.0% Margen 15.8%
Ventas $ 100,000.0
Ventas $ 101,000.0 1.0% Ventas $ 101,000.0 1.0%
Utilidad $ 15,000.0 Utilidad $ 15,150.0 1.0% Utilidad $ 16,000.0 6.7%

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Esta vez modificaremos el porcentaje en diversas variables al mismo tiempo:
Tomemos
nuevamente el PRECIO - COSTO VARIABLE PRECIO - VOLUMEN
siguiente supuesto de MEJORA SUPUESTO A VARIACIN MEJORA SUPUESTO B VARIACIN
-2.9% Precio $ 97.1 -5% Precio $ 95.0
precios, volumen y
Volumen $ 1,000.0 10% Volumen $ 1,100.0
costos. Costo fijo $ 35.0 Costo fijo $ 35.0
-5% Costo variable $ 47.5 Costo variable $ 50.0
Costo total $ 82.5 Costo total $ 85.0
Margen 15.0% Margen 10.5%
Ventas $ 97,100.0 -3.0% Ventas $ 104,500.0 4.0%
Utilidad $ 14,600.0 -3.0% Utilidad $ 11,000.0 -27.0%
SUPUESTO ORIGINAL
Precio $ 100.0
En ocasiones cuando las empresas reducen El resultado de esta variante es uno de los ms
Volumen 1,000.0
sus costos, tambin lo hacen con sus precios, dainos en las empresas. Suelen confundir los
Costo fijo $ 35.0
infiriendo que el volumen de ventas incrementar ingresos como un beneficio y omiten el impacto
Costo variable $ 50.0 y el margen se mantendr. Muchas veces el real de sus descuentos. Gestionan el mercado
Costo total $ 85.0 volumen no sube por la dinmica del mercado. en funcin del volumen.
Margen 15.0%
Beneficio $ 15.0
Ventas $ 100,000.0 PRECIO - VOLUMEN
MEJORA SUPUESTO C VARIACIN
Utilidad $ 15,000.0
5% Precio $ 105.0
-10% Volumen $ 900.0
Costo fijo $ 35.0
Costo variable $ 50.0
Costo total $ 85.0
Margen 19.0%
Beneficio $ 20.00 Cuando las empresas gestionan sus variables en
Ventas $ 94,500.0 -6.0% funcin de la utilidad, utilizan esta combinacin.
Utilidad $ 18,000.0 20.0%

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A reserva de anlisis ms profundos como in-
crementos y decrementos marginales de costos,
elasticidad de la demanda y otras variables, po-
demos concluir que el impacto de los descuentos Descuento promedio Incremento de volumen
ms comunes entre las empresas latinoamerica-
nas vara entre un 5% y un 10% y el margen bru-
7.5% 50%
to ms comn, entre un 15% y un 30%.
Esto implica que en promedio el margen

bruto es de 22.5% y los descuentos del
7.5%. Para compensar el descuento
promedio que aplican las empresas la-
tinoamericanas encuestadas, la mayo-
ra debera incrementar su volumen de
ventas un 50%.
Todas las empresas que conozco tienen polticas de descuentos, algunas ms claras que otras. El rea de oportuni-
dad que pueden tener 9 de cada 10 directivos es gestionar mejor estos descuentos.

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El precio lo fijas t. El mercado solo pone el volumen
Muchas empresas consideran que el precio lo pone el mercado y tienen la percepcin de que si suben el precio per-
dern gran parte de sus ventas: mientras mejor sea mi precio, ms competitivo ser. Esto es falso.
El precio lo fijas t: en realidad las empresas tienen ms poder sobre el precio de lo que imaginan y los resultados
e impacto que tienen rentablemente cuando asimilan la relacin volumen precio utilidades, pueden llegar a ser
extraordinarios!
Ahora bien, para establecer el impacto que puede tener un

Elasticidad de demanda
descuento o un incremento de precio, pueden existir muchas
Precio
variables. Pero hay un solo factor que determina ese impac-
to: la elasticidad de la demanda en funcin de la relacin
precio-volumen.
Volumen
Entender la elasticidad de la demanda es un factor clave para

poder pronosticar el impacto de un descuento y un incremento,
por qu? porque este factor de elasticidad suele comportarse
de forma similar en cada industria. Si tu empresa puede enten-
der de manera profunda el valor que agrega tu producto en el
mercado mediante este impacto, entonces no tendrs que cruzar
los dedos cada vez que anuncies un incremento de precios.

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Cul es la elasticidad de la demanda de mis productos? Cmo prever el impacto
de un incremento de precio?
Si hay algo que puede generar Este tipo de clientes (llamados clientes de casa, clave, estratgicos, etcte-
estrs en una organizacin es el ra), suelen ser los principales frenos de un incremento efectivo de precio.
anuncio de un incremento de pre- Incluso existen casos en los que despus de realizar un incremento, las em-
cio. La incertidumbre de lo que pa- presas tienen que ajustar precios a otros clientes por debajo de los precios
sar y las amenazas de los clientes que tenan antes del incremento.
que dejarn de consumir tus pro-
ductos o servicios, llevan a realizar
2016 2017 2018 Incrementar tus precios no solo im-
una serie de malas decisiones que
impactan en la efectividad de tus plica maximizar tus utilidades, tam-
incrementos. bin implica no perder dinero, pues
si de un ao a otro no has incremen-
He conocido algunos casos en em-
tado tus precios, entonces en reali-
presas B2B en donde anuncian in-
dad estas vendiendo por debajo del
crementos de precio y a ciertos
clientes clave se les dan bonos, ao pasado, ya que la inflacin y el
rebates y apoyos que suelen apli- valor presente neto del dinero han
car desde 1 trimestre hasta el ao variado de manera negativa.
completo.

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En el estudio realizado por SalesUp! a ms
de 500 empresas latinoamericanas, el 55%
de las empresas no realiz incrementos o in-
cluso redujo sus precios.
De estas empresas que no incrementaron

el precio o no alcanzaron el objetivo, la mi-
tad (48%) tiene mrgenes brutos menores
al 20%. Seguramente esto tuvo algn tipo
de impacto en su rentabilidad; por ejemplo,
tomando en cuenta que el valor presente
neto de tu precio es 4% menor por la in-
flacin, entonces para justificar el hecho de
no incrementar el precio, debes vender en-
tre un 20% y un 40% ms para justificar el
descuento por inflacin.
Imagina este impacto acumulado a travs

de los aos, en el que tu crecimiento en
precio siempre est por debajo de la infla-
cin y en el que las ventas o el volumen no
vara ms de un 5% a un 10% anual, inclu-
so en muchas ocasiones de forma negativa.

21
ndice
Si bien este es uno de los temas que
Qu impacto tiene esto en las organizaciones?
considero ms complicados en las
estrategias de precio, la realidad es
Cmo afecta esto a su capacidad de ser rentables y que comprenderlo de fondo puede
generar ms valor agregado para los clientes? tener resultados exponenciales en
tu rentabilidad. Para esto es impor-
tante conocer y entender la elas-
Has hecho el ejercicio de revisar tus mrgenes de
ticidad de los bienes y/o servicios
utilidad de los ltimos 10 aos? que comercializas.

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Elasticidad de
LA DEMANDA

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Qu es la elasticidad de la demanda?
La elasticidad de la demanda es la relacin

que existe entre la variacin porcentual
del volumen y la variacin porcentual del
precio. Esta variacin puede ser elstica o
inelstica y normalmente se comporta de
manera regular en ciertas industrias o tipos
de productos.
Ejemplo de demanda elstica: La demanda

elstica es sensible a las variaciones de pre-
cio, por ejemplo la reduccin de los precios
del transporte areo o bienes de consumo
como la fruta. El impacto de una reduccin
de precio detona el volumen de venta.
Ejemplo de demanda inelstica: La deman-

da inelstica es poco sensible a las varia-
ciones de precio, por ejemplo la gasolina,
la cual puede subir o bajar de precio y el
consumo no variar de forma importante.

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Ejemplos de elasticidad de la demanda
Realicemos algunas simulaciones de incrementos o ajustes de precio por industria. Lo haremos con los mrgenes
sugeridos en el Estudio de rentabilidad de SalesUp! (fig.1) y tambin con los datos de Simon Kucher & Partners (con-
sultora lder a nivel mundial en estrategia de precios), sobre la elasticidad de la demanda en diversas industrias (fig.2).
Fig.1 Fig.2
Fuente: Simon-Kucher & Partners

25
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En este caso y tomando un pro-
medio de la elasticidad de la de-
manda de los estudios de Simon
Kutcher, la variacin de las ventas
decrecer un 8%.
Si incrementamos el margen de
un 30% a un 34%, implica que el
PE para justificar este incremento
es de 12%. Esto significa que se
puede dejar de vender un 12%
para generar la misma utilidad,
sin embargo el anlisis de elasti-
cidad nos indica que solamente se
perdera un 8%.
Apostar por el incremento sera

viable porque aunque se pierda
mercado, se gana utilidad.
Nota: este ejemplo tiene el objetivo de hacer ms explicita la relacin de la elasticidad

de la demanda y el impacto de los descuentos. No se debe tomar como base para
todas las empresas, pues tambin puede depender de diversos factores como el mar-
gen operativo, ingresos marginales, entre otros.

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En el caso de bienes de consumo,
tomamos en cuenta el promedio
de elasticidad que es de -3.7.
Si reducimos el precio un 4%, el

incremento en ventas puede ser
de un 15%, es decir, que pasamos
de un 20% a un 16% de margen.
Para compensar este descuento,

es necesario incrementar las ven-
tas un 25%, por lo tanto, aunque
las ventas incrementen un 15%,
la utilidad se ver mermada.
Nota: este ejemplo tiene el objetivo de hacer ms explicita la relacin de la elasticidad

de la demanda y el impacto de los descuentos. No se debe tomar como base para
todas las empresas, pues tambin puede depender de diversos factores como el mar-
gen operativo, ingresos marginales, entre otros.

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Factores que impactan la elasticidad de la demanda
Debes comprender que adems de los datos sobre la elasticidad de la demanda de las industrias, expuestos ante-
riormente, hay otros factores que determinan de manera puntual la elasticidad en tus productos. Por ejemplo:
1 2 3
$$
$
Share of Wallet - La proporcin La disponibilidad de productos El tiempo para adaptarse al

de los ingresos de un consumidor sustitutos. cambio - El costo de dejar un
para adquirir tu producto. producto y adquirir otro.
Si bien esto es una simulacin y se requiere de anlisis personalizados ms profundos, nos permite entender la elas-
ticidad y clarificar la toma de decisiones.

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El cliente no te compra por lo que cuestan
TUS PRODUCTOS

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Sin importar el precio o la posicin competitiva de tu em-
presa, los productos o servicios que ofreces generan valor
en el mercado y uno de los principales retos que tienes,
Los clientes Los clientes
es entender cul es el valor que estos productos generan
para cada uno de tus clientes. no compran compran por el
por el costo de valor que perciben
Tus clientes no compran por el costo de tus productos, tus productos de tus productos
compran por el valor que perciben de los mismos. Es de-
cir, cmo estos solucionan sus problemas o qu valores
emocionales les generan, pero siempre en funcin de ellos.
Para poder determinar el valor que tus clientes perciben

de tus productos y poder maximizarlo, se requiere por lo $
$
$
$ $
$ $
$
$
menos comprender los siguientes puntos: $
Segmentar a tus clientes en funcin de su perfil

y comportamiento
Fijar precios profesionalmente

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ndice
Segmenta a tus clientes
Una efectiva segmentacin de tus clientes parte de 2 bases principalmente:
1 La ms comn es la relacionada al tamao, industria, sector y perfil. Todos los

mencionados son relativamente fciles de cuantificar.
2 La segmentacin por comportamiento de compra se basa en el valor y beneficios que

agregan los productos o servicios a cada individuo. sta requiere de un anlisis ms
profundo.
Para comprender esto mejor, piensa en ti mismo como tomado tu pareja, amigo cercano, algn homlogo de
cliente y evala las compras que has realizado. Hay profesin o puesto similar al tuyo? A pesar de ser seg-
productos que adquieres por razones derivadas al valor mentos similares porque tienen la misma edad, viven
que le das a las cosas. Piensa los motivos que te llevan en la misma ciudad, tienen el mismo nivel socioecon-
a tomar la decisin de comprar un caf, una camisa, mico, trabajan en industrias similares, tienen la misma
elegir un restaurante, la decoracin de tu casa, un auto- cantidad de hijos, seguramente no hubieran comprado
mvil o contratar algn servicio. Ya lo pensaste? Ahora los mismos productos o servicios en todos casos.
imagina en cada caso particular, qu decisin hubiese

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Situaciones similares pasan todo el tiempo en tu empresa, todas las personas que compran lo hacen en funcin
del valor que le dan a las cosas y lo dispuestas que estn a pagar por algo. La siguiente matriz de sensibilidad de
precio valor, explica claramente cmo son tus clientes:
Compradores de precio - Son aquellos clientes que a

pesar de que alguno de tus productos tenga gran valor,
no lo perciben as por diferentes razones. Compran lo
ms barato posible sin importar la calidad.
Compradores de valor - Son altamente sensibles al

precio y por ello suelen confundirse con los compra-
dores de precio. Sin embargo, ellos priorizan la calidad.
Quieren lo mejor al mejor precio.
Compradores de conveniencia - Son poco sensibles al

precio y adquieren lo que les ofrezca el mayor grado de
disponibilidad. No buscan alternativas ni diferenciacin.
Compradores de relacin - Compran por preferencia y

casi sin importar el precio, porque valoran la satisfac-
cin que reciben al adquirir un producto que conside-
ran valioso (por su calidad, el trato del ejecutivo o la
atencin de la empresa).

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Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos 4 personas un domingo por la maana y deben hacer algunos arre-
glos en casa, entre ellos colgar un cuadro, pero no tienen taladro, qu hara cada uno de estos tipos de cliente?
Comprador de precio Comprador de valor
Ira a alguna tienda especializada y com- Analizara con calma cada uno de los ta-
prara el taladro ms econmico que hubie- ladros y hara una valoracin del mejor y
ra, adems de solicitar descuentos. Incluso que se encuentre dentro de su presupues-
podra visitar un par de tiendas antes de to, despus pujara por obtener algn des-
tomar la decisin de comprar. Desde luego cuento, o revisara los que estn en oferta y
comprara el ms barato. de ellos eligira el mejor.
Comprador de conveniencia Comprador de relacin
Ira a la tlapalera o tienda ms cercana y com- Acudira a la tienda donde el servicio es de

prara cualquier taladro que tuviera a la mano, su total agrado y adems se sentira agra-
sin importarle mucho el precio. No desea que decido de que algn ejecutivo lo abordara
ningn ejecutivo lo aborde para explicarle el para explicarle las ventajas de cada taladro.
uso de cada taladro, lo nico que quiere es Disfrutara no solo el comprar la herramien-
tomarlo y salir lo ms pronto posible. ta, sino tambin la experiencia que conlleva.

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ndice
Entender en qu cuadrante se encuentran tus clientes es un factor clave O si la mayora son compradores
para fijar tus precios y segmentarlos para evitar dejar dinero sobre la mesa. de valor, sera necesario igua-
lar el precio con el de la compe-
Podrs: tencia si tu producto genera ms
valor?
1 Entregar el producto idneo a los clientes de precio.

Piensa en tus clientes y todos
podrn ser parte de alguno de
2 Evitar dar descuentos innecesarios a los clientes de estos cuadrantes. El hacer esto
valor. te permite tener una visin ms
clara de qu tipo de servicio va-
Prescindir de dar descuentos a clientes que valoran la loran o no valoran para fijar un
3
precio, generar una promocin y
disponibilidad.
cundo dar o no un descuento al
negociar con ellos.
4 Vender ms a los clientes de relacin.
A partir de aqu podrs versio-
nar tus productos o servicios
Y si al hacer este cuadrante la mayora de tus clientes son de conveniencia? otorgando los descuentos apro-
Imagina que en vez de dar descuentos, apliques cargos por un servicio piados, pero siempre justifica-
ms rpido o llegas a la conclusin de que debes tener una estrategia ms dos por la utilidad que generan.
centrada a la cobertura geogrfica.

34
ndice
El beneficio econmico de segmentar
Una vez realizada la segmentacin de tus clientes

a partir del valor, ahora ubcalos a partir de la uti-
1 En periodos de contraccin de mercado, cuan-
lidad que genera cada uno.
do no logran controlar los costos eficientemen-
Para hacer esto debes considerar que el objetivo te, pueden ajustar los variables pero no los fi-
de una empresa no es el margen, es la utilidad. El jos; lo que implica que en el margen operativo,
margen es simplemente un indicador clave (KPI) la utilidad se vea mermada.
que te apoya para gestionar financieramente tu
organizacin, pero el objetivo es la utilidad, as que Se genera poca variacin de precios y dejan de
2
debes dejar de ver tus resultados en mrgenes so-
vender a los clientes que estn por debajo de
lamente, tienes que verlos en utilidad y considerar
su margen.
la relacin estratgica que implica cada decisin.
El Estudio de rentabilidad de SalesUp! indica que 3 Dejan de capturar valor en el mercado y venden
el 50% de las empresas realizan su fijacin de a un precio menor al que los clientes estaran
precios en funcin de los costos. Esto lo hacen dispuestos a pagar; porque fijaron un margen
principalmente porque entienden que de esta for-
por debajo del valor que el mercado le da a su
ma aseguran financieramente sus resultados, sin
producto o servicio.
embargo trae como resultado tres problemas im-
portantes:

35
ndice
La primera grfica refleja lo que sucede cuando en tu empresa fijas un solo precio (normalmente en funcin del costo).
Y la segunda lo que puedes optimizar si fijas diferentes precios a distintos segmentos de clientes, en funcin del valor
que le dan a tus productos o servicios.

36
ndice
Veamos ahora un ejemplo:
Fuente: The Strategy and Tactics of Pricing

37
ndice
Segmenta y fija tus precios en funcin del valor
Existen distintas formas de fijar los precios, la ms co- A diferencia de fijar un precio con un margen del 20%
mn en Latinoamrica es la fijacin de precios en fun- y poner tu producto o servicio en el mercado para co-
cin del costo, lo que demuestra el estudio realizado por nocer su aceptacin, se debe partir de cunto est dis-
el MIT, en el que los directivos entienden muy bien los puesto a pagar por tu producto o servicio y despus
costos de sus productos o servicios, pero no necesaria- evaluar si el margen restante cubre tus expectativas.
mente implica que conozcan cunto estn dispuestos a
pagar sus clientes por ellos. Esto es un cambio de pensamiento estratgico, pues
si empiezas a fijar los precios de esta forma, en lugar
Fijar los precios en funcin del valor es tomar un senti- de pensar en cmo reducir costos, empezars a pensar
do totalmente contrario al tradicional (en funcin de los en cmo agregar ms valor para poder capturarlo en el
costos). mercado.
Precio basado en el costo

El 80% de los gerentes sabe cunto cuesta
producir su producto. Solo el 23% dice Producto Costo Precio Valor Clientes
saber cunto estn dispuestos a pagar sus

clientes por el producto. Precio basado en el valor
- Estudio realizado por MIT Sloan School - Clientes Valor Precio Costo Producto

38
ndice
Cmo implementar una estrategia de precios
EN FUNCIN DEL VALOR?

39
ndice
Valor que proporciona + habilidad = precio que merece
ferenciacin entre tus productos y los de la competencia,

El poder del precio es la habilidad de una ves imposible generar innovacin o valor; pero probable-
compaa de obtener el precio que merece por mente con tus servicios podras ofrecer algo distinto.
el valor que entrega. - Simon Kuchers & Partners -
La creacin de valor implica no solamente lo valioso de
un producto, sino tambin incluye los servicios que
Tal vez este es el prrafo ms importante en todo este otorgas. Por ejemplo, en industrias como la construccin
eBook, porque es en esencia lo que debes comprender. donde muchos productos pueden ser considerados como
Partiendo de esta frase analizaremos cmo hacerlo: commodities, se suele entregar el mismo producto a los
mismos precios. Sin embargo la calidad de tus servicios,
el financiamiento, la asesora comercial, la logstica, entre
Valor que proporciona + habilidad = precio que merece otros, son elementos que generan valor a tus clientes y
que pueden ser un elemento diferenciador capitalizable.
VALOR QUE PROPORCIONA Te podrs diferenciar en la misma medida en la que ge-

neres valor a los clientes.
Es el equivalente a la creacin de valor, es decir, innova-
cin y diferenciacin. Esta ltima va a permitir que no en- Crear, reconocer y entender el valor que agregas a tus
tres en el riesgo de convertir tu producto o servicio en un clientes, es el primer paso para tener una estrategia de
commodity. Has de estar pensando que no hay mucha di- precios en funcin al mismo.

40
ndice
VALOR QUE PROPORCIONA tambin lo ha hecho o lo har con tu competencia antes
de tomar la decisin de compra, es decir, tu prospecto
Un reto importante en el rea comercial es la habilidad tiene un precio de referencia.
de interpretar las necesidades del cliente y comunicar-
le cmo su producto o servicio le genera un beneficio. Es posible que tus clientes tengan un problema pero no
Analizando con detenimiento qu sucede en esta etapa, necesariamente entiendan la causa raz, solo saben que
dos de los errores que he observado son los siguientes: algo no anda bien, as que las ventas deben ser consul-
tivas: lo que implica escucharlos para poder cuantificar
1 La comunicacin de la fuerza de ventas gira en tor- su problema y asesorarles.
no a porqu su producto o servicio es el mejor en el
mercado y no en funcin de cmo ste le beneficia o
resolver el problema de su cliente.
2 Los vendedores no saben cuantificar el valor de sus

productos en beneficio del cliente. Normalmente
solo argumentan mejores estndares de calidad y
ser lderes en el mercado. En otras palabras, para
alguien que est considerando comprar tus produc-
tos esto es igual a ms de lo mismo y entonces
responde: lo que quiero es precio.
Empecemos por entender que si un prospecto o cliente

est cotizando un servicio o producto con tu empresa,

41
ndice
Veamos un ejemplo real:
La constructora X que realizara obras importantes durante 2 meses en uno de los hoteles ms gran-
des de la Riviera Maya estaba dispuesta a pagar $3 pesos ms por el producto con la empresa dis-
tribuidora de tablero de yesos R. Su precio de referencia era de $67 pesos, pero pagara $70 pesos
porque reconoca la calidad del producto.
Qu es lo primero que hara el proveedor de esta constructora? Solicitara apoyo a su fabricante, le

explicara la dimensin de la obra y el impacto en volumen al pujar por alcanzar este precio. Es ms
sencillo y es muchsimo dinero cierto?
Despus de visitar a la constructora X y escuchar con atencin porqu prefera comprar con la empre-
sa distribuidora de tablero de yesos R, podemos resaltar el hecho de que la competencia no entregaba
el material en tiempo, el personal tena que ir por l de urgencia, o pasaba esperndolo sin trabajar un
par de horas; esto le causaba problemas para terminar la primera etapa de la obra y competir por la
segunda.

42
ndice
VALOR DE MARCA COSTO LOGSTICO COSTO MANO DE OBRA
Marca $ 3.00 Consumo pzas. 8,000 Tablaroqueros 50
Cuantifica el problema Tiempo Sem. 8 Sueldo promedio $ 500.00
Consumo semanal 1,000 Costo diario sueldos tablaroqueros $ 25,000.00
Costo Log. gasolina $ 500.00 Jornada laboral 10
Aunque los clientes conozcan Pedidos semanales 2 Costo por hora $ 2,500.00
sus problemas, a menudo no Pedido Prom. 500 Horas de retrasos logsticos 5
Costo por pza. Log. $ 1.00 Costo por x de retrasos logsticos $ 12,500.00
los han cuantificado. En el caso
Costo x tablero x retraso logstico $ 12.50
de la constructora x, el volumen
que comprar en los prximos
meses tiene los siguientes cos-
Descuento
tos:
por volumen y
limitaciones en
Valor de marca/percep-
financiamiento
cin de calidad:
$3.00 pesos
Costo de traslado y
logstica:
$1.00 pesos
Costo de mano de obra

por retraso logstico:
$12.50 pesos Cuando cuantificas el problema y se lo comunicas de forma clara a los clientes, la percepcin de valor cambia
y comprenden que es el producto que soluciona su problema. En este caso el proveedor entrega un valor que
resuelve la logstica y lo capitaliza con un precio justo, lo que nos lleva al ltimo elemento de las estrategias
de precios en funcin de valor.

43
ndice
PRECIO QUE MERECE
Realizar experimentos y medir los resultados te
Al capturar valor otorgamos el verdadero precio de nues- permite tener una interpretacin de la sensibili-
tros productos o servicios. En el ejemplo anterior vemos dad al precio de tu mercado.
cmo los servicios que la constructora x tiene, agregan Es imprescindible contar con sistemas ERP y CRM
valor y pueden capturarlo. para analizar tu base de datos y entender qu est
pasando de manera cuantitativa en tu negocio.
La captura implica capitalizar lo que los clientes estn dis-
puestos a pagar en funcin del valor que agrega tu produc- Examinar los precios y las transacciones que ga-
to y la mejor manera de hacerlo es segmentarlos fijando los nas o pierdes y compralos entre ejecutivos, su-
precios correctos, como ya se dijo anteriormente. cursales, unidades de negocio, productos, etc.
Tomar en cuenta las opiniones de los expertos,

Existen diferentes formas de capitalizar lo que los clientes aquellos que llevan mucho tiempo en la compaa
estn dispuestos a pagar en funcin del valor que agrega porque conocen la industria.
tu producto. Por ejemplo, datos y retroalimentacin.
Preguntarle a tus clientes y posibles clientes para
Determinar los precios puede llegar a ser mucho ms saber cunto pagaran por tus productos o ser-
sencillo que sentarse en una sala de juntas durante horas vicios?
con tu equipo comercial para acertar cul ser el precio

adecuado. Sin embargo, tiene su grado de complejidad. El ltimo punto es el ms controvertido, pues la ma-
yora de los empresarios tienen la percepcin de que
A continuacin, algunas recomendaciones para fijar el los clientes nunca te dirn cunto estaran dispuestos a
precio: pagar. Hazlo y podras llevarte grandes sorpresas.

44
ndice
Ejemplo de estrategia de precios en funcin del valor
En el siguiente ejemplo podrs ver que estamos exagerando un poco con los
datos, pero es con el objetivo de que la estrategia de precio sea clara.
CREACIN DE VALOR
Mi equipo de innovacin ha logrado que el agua tenga propiedades que ayu-
dan a la reduccin de peso de forma natural. Se pueden perder hasta 5 kilos
a la semana si se consumen 2 litros de agua diarios.
COMUNICACIN DE VALOR
Le pregunt a personas cunto pagaran por una botella de agua de 1 litro. La
respuesta promedio fue $6.30 (pesos mexicanos que equivalen aproximada-
mente a 40 centavos de dlar).
Cundo comuniqu el valor: esta botella de agua garantiza que bajarn 5 kg

de peso, entonces el precio promedio fue de: $82.50
Esto es un ejemplo excesivo pero cierto, que muestra cmo al comunicar va-
lor, la percepcin de tus clientes cambia. Realiza esta prueba con cualquiera
de tus productos o servicios y comprueba la diferencia. Una vez que lo hayas
hecho, experimenta hasta optimizar tu comunicacin.

45
ndice
CAPTURA DE VALOR
Supongamos que el costo de produccin de la botella de

agua fuera de $4 pesos.
La siguiente etapa a realizar es analizar las frecuencias de

precio y elegir la que mejores resultados genere en tr-
minos de utilidad. Como mencion anteriormente, el pre-
cio no lo ponen los clientes, lo estableces t. El mercado
solo pone el volumen.
Si hubiera establecido una poltica de precios en funcin

de los clientes o la cuota de mercado, probablemente hu-
biera vendido las 20 botellas, obtenido una utilidad de
$20 pesos y sera el lder absoluto del mercado.
Si hubiera considerado mi costo ms un margen, proba-

blemente hubiera vendido 6 botellas y generado una utili-
dad del 80% es decir $96 pesos (todos estaran felices).
Sin embargo, si hubiera establecido una estrategia de

precios en funcin del valor, hubiera vendido 2 botellas en
$200 pesos y generado una utilidad de $392 pesos.

46
ndice
Los primeros dos casos son los ms comunes en el Con el 80% de utilidad ($96 pesos) todos estaran
mercado: felices, pero si vendiera solo 2 botellas a $200, se
lograra tener esos $96 y se tendran $300 ms para
En la poltica de precios en funcin hacer otras estrategias. Por ejemplo generar valor a
1
los 18 que no compraron.
de los clientes, las empresas saben
que no son rentables, pero se Podramos:
preocupan por no perder una fraccin
de mercado. Segmentarlos en otro tipo de botellas
Crear otras promociones
2 En el caso de considerar costo ms
un margen, estn contentas sin darse En esta estrategia an quedaran 18 botellas para
vender y suficientes ingresos para generar ms valor.
cuenta de que estn dejando una
Sin embargo, esto es solo un ejemplo muy obvio para
buena cantidad de dinero sobre la clarificar lo que se pretende explicar en la captura de
mesa. valor.
En realidad esto es muy complejo y realizar esta en-

Fijando el precio de acuerdo al valor se obtienen los cuesta es solo una parte, ya que todo debe estar corre-
ingresos esperados, nos olvidamos de dejar dinero lacionado con experimentos, expertos, datos y retroali-
sobre la mesa y se pueden seguir creando ms valo- mentacin de otras encuestas similares.
res agregados.

47
ndice
Radiografa comercial de
LAS EMPRESAS

48
ndice
A menudo las empresas que conozco comparten el mito de creer que El rea o departamento de:
estn ganando mucho dinero con los clientes ms grandes o con los eje- Produccin o compras tiene como
cutivos que ms venden, esta percepcin a menudo puede resultar falsa, enfoque principal reducir el costo
aqu las razones del porqu. de produccin o adquisicin.
Mercadotecnia est orientada a la
En la siguiente grfica explicar la radiografa que tienen las empresas y participacin del mercado.
los enfoques de cada uno de sus departamentos, los cuales pueden o no Ventas canaliza todos sus esfuer-
estar presentes en tu empresa, sin embargo las funciones estn estable- zos en el volumen.
cidas de forma similar. Finanzas analiza el balance general.
Todas estas acciones estn ligadas en

esencia para cumplir el objetivo de
rentabilidad, sin embargo, no signifi-
ca que estn coordinadas entre s.
Pero, cul puede ser la razn por la

que los objetivos no estn coordina-
dos? Las razones pueden ser muchas,
por ejemplo: no tener clara la misin,
visin, cultura organizacional, conflic-
to de intereses, entre otros. Es nece-
sario analizar esta situacin desde el
punto de vista comercial.

49
ndice
En las juntas de direccin o de consejo, uno de los temas fa-
voritos es el ROI (Retorno de Inversin), las utilidades netas.
Para incrementarlo se estudia la relacin que existe entre
las ventas, el volumen y el margen. As que el objetivo es
aumentar estas tres variables, las cuales son representadas
en los objetivos que se van determinando en cascada hasta
la fuerza de ventas.
1 El director general tiene como objetivo la utilidad, sin

embargo suele transmitirlo como ventas.
2 El objetivo para el gerente comercial son las ventas

en dinero y suele traducirlas como volumen con sus
vendedores.
En otras palabras, el objetivo principal es la utili-
3 Y aunque el vendedor tiene como principal objetivo dad, sin embargo la relacin conceptual de utilidad
las ventas en volumen, lo relaciona con el precio. para la junta directiva o socios, es vender mucho;
mientras que la relacin conceptual del gerente o
Analicemos el siguiente cuadro: nota que todos los departa- director comercial se traduce como vender mucho
mentos en este momento tienen un objetivo diferente, nin- es igual a vender en volumen. Finalmente el ven-
guno de los tres est alineado al fin ms importante de una dedor intenta lograr los objetivos de volumen rela-
empresa que es la rentabilidad o tener utilidades y esto se cionndolos conceptualmente con el precio, lo que
debe esencialmente a la falta de clarificacin de objetivos. implica dar o solicitar descuentos.

50
ndice
Esta falta de alineacin queda respaldada con el Estudio de rentabilidad de SalesUp! donde obtuvimos los siguientes
resultados:
DIRECTORES GERENTES COMERCIALES VENDEDORES
El 43% de los directores dice El 38% dijo tener como ob- El 54% contest que el princi-
que el principal objetivo que jetivo la utilidad y el 53% las pal objetivo de su jefe son las
tienen es generar utilidad, se- ventas, esto de acuerdo a las ventas, el 26% la utilidad y el
guido por un 41% que dice metas asignadas por sus jefes 16% el volumen.
que el principal objetivo es ge- directos.
nerar ventas.
Sin embargo, al preguntarles Al preguntarles por sus indica- Las respuestas de los vende-
cules son los indicadores con dores, el 60% respondi que dores resultaron similares a
los que son evaluados sus re- es evaluado por las ventas, el las de los gerentes: el 62%
sultados, solamente el 26% 20% en funcin de la utilidad expres que sus indicadores
dijo que se medan en funcin y 17% por el volumen. estn basados en las ventas y
de la utilidad y el 56% en fun- el 20% en la utilidad.
cin de las ventas.

51
ndice
A continuacin se muestran algunos de los resultados
obtenidos en el Estudio de rentabilidad de SalesUp!

52
ndice
Todo esto nos lleva a tener una em-
presa que persigue objetivos dife-
rentes a travs de cada una de sus
lneas comerciales y que detonan en
una gran confusin principalmente
a los vendedores, a los cules se les
exige volumen y ventas a un buen
precio. Lo que probablemente dicen
saliendo de las juntas con sus jefes,
es algo parecido a ste no sabe lo
que quiere, es una cosa o la otra,
y llegan a una de las conclusiones
ms comunes en las empresas: si
bajo el precio me regaan, pero si
no llego a mi volumen o pierdo par-
ticipacin en el mercado, me pue-
den correr. Esto es lo que piensan
al menos el 55% de los ejecutivos
de ventas de las empresas encues-
tadas.

53
ndice
Errores comunes en el anlisis del retorno de inversin
Los anlisis que se realizan constantemente en las empresas son los re- Con la imagen podramos deducir la
sultados versus objetivos y la variacin porcentual entre el objetivo y los opinin del gerente de ventas:
resultados.
El precio se redujo un 5% pero a
cambio incrementamos el volu-
men un 20%, sin duda estamos
haciendo un gran negocio con el
cliente x al que le vendemos a
$95 pesos.
Se alcanzaron los resultados:

felicidades equipo, se logr un
14% arriba del objetivo en ven-
tas!
Debemos darle un reconoci-

miento al mejor vendedor de la
compaa: gan su bono y quiz
hasta un premio. Sin duda es un
candidato para gerente de ventas.

54
ndice
La siguiente etapa de estos resultados se dan cuando la direccin, dueo o Acciones comunes para el siguiente
consejo administrativo revisa los resultados anuales, semestrales o trimes- periodo:
trales.
Ajuste de precio para clien-

tes x con la finalidad de
lograr el objetivo.
Nuevos clientes.
Reduccin de costos de ven-

ta como gasolina, telfonos,
viajes, etc.
Presin al rea comercial

para vender ms.

55
ndice
Te suena familiar? Cul es el verdadero problema?
1 Claridad de los objetivos: suele ser como un telfono descompuesto, en la medida que se transmiten los
objetivos en el organigrama de la empresa, de esa misma forma se distorsionan.
2 Alineacin de objetivos: cada departamento y sub-departamento tiene objetivos diferentes, en muchas

ocasiones esto se debe a la manera en cmo los medimos. Por ejemplo en la compensacin, pagamos
por vender, pero no por generar utilidades.
3 Anlisis no segmentados: los anlisis de rentabilidad o ventas son vistos de manera general o de forma
grupal y no por ejecutivo, cliente, o incluso por tipo de transaccin.
4 Medicin constante: lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se mejora; esto es muy
claro y obvio, pero a la vez est muy ausente en los procesos.

56
ndice
CONCLUSIONES

57
ndice
Cmo alinear mis procesos y cambiar la visin de mi empresa para orientarla a la rentabilidad?
Todo debe empezar desde la alta direccin o dueos. Si ellos no estn convencidos de implementar mejoras relacio-
nadas a la gestin de precios, difcilmente podrn tener xito.
Mis recomendaciones para alinear tus objetivos y cambiar la visin son:
Cambia tu forma de pensar

$
$
$
$
$
Administra tu empresa en funcin de la utilidad y no de la participacin de
mercado.
Visualiza la rentabilidad como es: en dinero, no en mrgenes ni ventas. El
margen, el volumen y el precio son solo indicadores que debes tener para
llegar a este objetivo.
Sensibiliza
Investiga ms respecto al tema, casos de xito, aplicaciones y ejemplos.

Comparte este enfoque con tu equipo y sensibiliza a la fuerza de ventas del
impacto que tiene cada descuento que realizan.

58
ndice
Obtn datos (lo que no se mide no se mejora)
Debes tener datos suficientes que te permitan analizar de dnde proviene

tu utilidad.
Qu ejecutivos, clientes, unidades de negocio y productos te estn generando
mayor utilidad.
Elige a tus clientes
No todos tus clientes tienen que ser tus clientes, en ocasiones es ms

conveniente que algunos de ellos sean de la competencia.
Limita a aquellos que no te generan valor a ti o a tu marca y desarrolla a los
que s lo hacen.
Logra disciplina con tus descuentos
Analiza y mantn actualizadas tus polticas de descuentos. Si no las tienes,

cralas.
Ten disciplina. Crea y respeta los lmites de descuentos establecidos.

59
ndice
Gestiona tus precios
Asigna a una persona responsable y dale la importancia necesaria a la
gestin de precios en tus juntas.
Monitorea los precios constantemente, analzalos con todas las variables
posibles. Actualmente debera ser inconcebible no tener sistemas como un
ERP y CRM los cuales te permiten tener una mejor gestin.
Alinea la compensacin de la fuerza de ventas

Empieza por clarificar los objetivos de la alta direccin, definindolos como
utilidades. La meta este ao ya no ser vender 10 millones de dlares, ser
tener 1 milln de dlares de utilidad.
Establece estos objetivos por departamento hasta llegar los vendedores y
compnsalos de manera que no los obligues a reducir la utilidad, a cambio
de sus bonos o comisiones.
Premia a aquellos que alcancen sus metas de rentabilidad, no a los que
alcancen las de ventas.
Identifica el valor de tus servicios

No solo consideres tus productos para generar estrategias de precios,
tambin tu logstica, tu soporte tcnico, tu financiamiento (servicios
agregados) generan valor y pueden ser capitalizables.

60
ndice
Pregntale a tus clientes
? Por qu compran contigo y no con la competencia?
Cunto estn dispuestos a pagar por tus nuevos productos y/o servicios?
Qu servicios extra podran estar interesados en comprar y cunto pagaran
por ellos?
Utiliza encuestas de fijacin de precio.
No fijes precios en funcin del costo

Cambia tu forma de pensar, no pienses solamente en cmo bajar tus costos
para obtener ms utilidad y cuota de mercado.
Piensa en qu servicios o productos te permiten satisfacer las necesidades
de tus clientes, innova y captura el valor.
+1% Ejecuta
Realiza algunas pruebas. Por ejemplo, incrementa el 1% el precio en todos
tus productos en alguna unidad de negocio y observa qu sucede. Calcula
cul fue la elasticidad de la demanda, si los clientes lo percibieron y si fue
as, cul fue su reaccin.

61
ndice
Nota del autor
El objetivo planteado en este eBook va ms all de simplemente

incrementar tus precios, es posible que en algunos casos, incluso
tengas que bajarlos. Lo que pretendo es un cambio en el enfoque de
cmo poder generar utilidades a los accionistas y al mismo tiempo
generar valor al mercado.
El equilibrio entre la utilidad percibida por tus bienes y servicios y el

valor que ofrece tu empresa a tus clientes, debe ser el resultado de
haber ejecutado una correcta estrategia de precios.
Anthony Mandujano
DIRECTOR COMERCIAL

62
ndice
En SalesUp! contamos con un CRM
completamente en espaol que ayuda a
dar seguimiento profesional, incrementar la
velocidad de respuesta y profesionalizar a los
equipos comerciales.
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Un apasionado de las estrategias comerciales, la agilidad en los procesos

Su experiencia profesional se encuentra principalmente en las indus-

Anthony es egresado de la maestra en negocios y administracin del

Conoce ms de Anthony Mandujano en:

6 Errores y mitos comunes que merman la utilidad

10 El impacto de los descuentos

28 El cliente no te compra por lo que cuestan tus productos

38 Cmo implementar una estrategia de precios en funcin del valor?

47 Radiografa comercial de las empresas

61 Nota del autor

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la gestin de los precios requiera ventajas competitivas digitales.

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Por ejemplo, supongamos que tie-

Esta propuesta te conviene?

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La mayora de los ejecutivos desconoce por

Por ejemplo, al preguntarle a todos los di-

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La realidad es que en general los costos fijos o

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Esto implica que en promedio el margen

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Ahora bien, para establecer el impacto que puede tener un

Entender la elasticidad de la demanda es un factor clave para

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De estas empresas que no incrementaron

Imagina este impacto acumulado a travs

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La elasticidad de la demanda es la relacin

Ejemplo de demanda elstica: La demanda

Ejemplo de demanda inelstica: La deman-

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Fuente: Simon-Kucher & Partners

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Apostar por el incremento sera

Nota: este ejemplo tiene el objetivo de hacer ms explicita la relacin de la elasticidad

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Si reducimos el precio un 4%, el

Para compensar este descuento,

Nota: este ejemplo tiene el objetivo de hacer ms explicita la relacin de la elasticidad

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Share of Wallet - La proporcin La disponibilidad de productos El tiempo para adaptarse al

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