AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MARCO TERICO DE PODER Y POLTICA

Elaborado por:
Caballero Jimnez, Ana Luca
Asignatura:
Direccin de Empresas II

Docente:
Dr. Merino Velsquez, Jess

Tumbes-Per
2017
 NDICE

CAPTULO I. INTRODUCCIN........................................................................................2
CAPTULO II. MARCO TERICO....................................................................................3
2.1. Poder.......................................................................................................................3
2.1.1. Definiciones.........................................................................................................3
2.2. Poltica.....................................................................................................................4
2.1.2. Definiciones.........................................................................................................4
2.3. Fuentes de poder....................................................................................................5
2.5. Tcticas para participar en poltica.......................................................................11
2.6. Tipos de polticas..................................................................................................13
2.7. Juegos polticos....................................................................................................14
CAPTULO III. CONCLUSIONES...................................................................................18
CAPTULO IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................19

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 CAPTULO I
INTRODUCCIN
En un entorno organizacional, el poder es simplemente la capacidad de hace que los
dems hagan lo que uno desea. Robert Dahl, cientfico poltico, captura este importante
enfoque relacional cuando define el poder como: A tienen poder sobre B en el grado
en que pueda hacer que B haga algo que B en otro caso no hara.

Algunas personas consideran que el poder se utiliza mejor aisladamente por una
persona sobre otra. Por el contrario, el argumento del poder compartido afirma que a
menos que cierto poder se comparta, la productividad, calidad y satisfaccin del cliente
nunca llegar a sus niveles ms altos. Los empleados en las organizaciones convierten
su poder en accin, los describimos como que estn comprometidos en la poltica. La
conducta poltica es la conducta fuera del sistema de poder normal, diseada para
beneficiar a un individuo o a una subunidad.

Dada la importancia de este tema, en el presente trabajo se ha dividido en cuatro

captulos para su mejor entendimiento, esperando as que sea de ayuda para los
estudiantes y pblico en general que desea conocer sobre este importante tema.

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 CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Poder:
2.1.1. Definiciones.

(Chiavenato, 2009); Menciona que el poder es el: Potencial de una persona para
influir en otras. En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las
decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando stas se resistan.

(Mintzberg, 1998), Define el poder como: La capacidad que tiene una persona o
departamento para influir en otras personas o departamentos para que trabajen en
obtener los resultados que desea la persona que detenta el poder.

(Robbins & Coulter, 2003); Sealan que el poder se refiere a: La capacidad que A
tiene de influir en el comportamiento de B de modo que B acte con los deseos de A.

(Gibson, 2006); Precisa que el poder consiste en: Simplemente en la habilidad para
obligar a los dems a hacer lo que otros quieren que hagan.

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(Jones, 2008); Puntualiza que el poder es: La capacidad de una persona o grupo para
superar la resistencia de otros a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado
deseado ms eficientemente.

Comentario: Ante estas definiciones podemos decir que el poder es la capacidad que
tenemos las personas para poder influir en otras para que acten o hagan cosas de
inters propio.
El poder existe prcticamente en todas las organizaciones sociales. En especial,
predomina en actividades coordinadas como las que realizan en las organizaciones.
De hecho, para que una organizacin funcione, la autoridad o dimensin de poder se
debe aclarar y debe convenirse en ella de manera ms o menos formal.

2.2. Poltica:

2.1.2. Definiciones.

(Chiavenato, 2009); Afirma que la poltica es el: Poder en accin, o sea, la aplicacin
de la autoridad para obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en
accin dentro de las organizaciones, estn haciendo poltica. Las personas que tienen
habilidades polticas saben utilizar con eficacia sus bases de poder.

(Mintzberg, 1998); Precisa que la poltica es: El ejercicio del poder con objeto de
influir en otros, de tal manera que se puedan alcanzar los objetivos del actor poltico,
inclusive la consecucin de ms poder.

(Robbins & Coulter, 2003); Sealan que la poltica se mide por: La influencia directa
sobre unas personas.

(Jones, 2008); Manifiesta que poltica: Comprende las actividades que se llevan a
cabo en las organizaciones para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos

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para obtener los resultados que un individuo desea en una situacin en la que hay
incertidumbre o desacuerdo por las opciones.
Ante estas definiciones

Comentario: Ante estas definiciones podemos decir que la poltica es el ejerci del
poder, resultando as un lineamiento general de accin, donde se rige el accionar o la
gestin en un determinado lugar y tiempo.
La poltica en la organizacin tiende a asociarse con los procesos de toma de
decisiones, asignacin de recursos y resolucin de conflictos en las organizaciones.
Estos son los puntos de decisin clave; stas son las reas en las que los actores
ganan y pierden; aqu, es donde se distribuyen los bienes y se deciden las metas. De
hecho, uno adquiere una rpida comprensin del ambiente poltico general de una
organizacin al estudiar sus mtodos de asignacin de recursos, de resolucin de
conflictos y de eleccin entre medios y metas alternativos.
Es imprescindible la poltica en las organizaciones y sus efectos como tal tambin pero
por todo esto debemos estudiar para saber cmo utilizarla de la manera ms eficiente y
eficazmente para saber cmo reaccionar a situaciones y cmo hacer que nuestro
personal la comprenda y lo vea como una oportunidad.

2.3. Fuentes de poder:

(Jones, 2008); Manifiesta que todas las funciones y divisiones obtienen el poder de
una o ms de las siguientes fuentes:

a. Autoridad.- Deriva de sus estatutos, los cuales permiten a los accionistas, a

travs de la junta directiva, otorgar al director general el poder formal, o la
autoridad, para usar los recursos organizacionales y crear valor para ellos.
b. Control sobre los recursos.- Los altos directivos controlan la asignacin del
dinero en la organizacin y, por consiguiente, controlan su futuro.

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c. Control sobre la informacin.- El acceso a la informacin estratgica y el
control del flujo de la informacin entre las subunidades es una fuente de
considerable poder en la toma de decisiones y el proceso de cambio.
d. Posibilidad de no ser sustituido.- Si nadie ms puede desempear las tareas
que una persona o subunidad desempea entonces es insustituible. Slo ella
puede proporcionar los recursos que otra subunidad o la organizacin quiere.

e. Centralidad.- controlar el flujo de informacin y estar en el centro del proceso de

toma de decisiones. En su funcin como directores de servicios de informacin,
podan suministrar a otros la informacin que reducira la incertidumbre que
experimentaban.

f. Control sobre la incertidumbre.- Una subunidad que puede, de hecho,

controlar las fuentes principales de incertidumbre olas contingencias a las que se
enfrenta la organizacin tiene un poder significativo.

g. Poder no molesto: controlar las premisas de la toma de decisiones.- Otra

importante fuente de poder es el poder de la coalicin dominante (es decir, la
que tiene el mayor poder) para controlar el proceso de la toma de decisiones de
tal forma que stas, tomadas en una situacin de conflicto, favorezcan sus
intereses. Cuando subunidades diferentes comparten intereses similares, con
frecuencia se unen en una coalicin para aumentar su poder y buscar metas
comunes.

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(Mintzberg, 1998); Seala dos tipos de fuentes de poder en el cul tenemos: Fuentes
de poder para los mandos altos y para las unidades de la organizacin, el primero
enfatiza que los mandatos altos son los responsables de la estrategia, por
consiguiente, es importante entender como adquieren poder quienes ocupan los
mandos superiores.
Las fuentes de poder para los mandos altos son:

El puesto formal que ocupan los mandos altos. Los mandos que detentan un
nombramiento oficial adquieren cierta legitimidad.

Este tipo de poder es un caso especial que se llama autoridad, la organizacin

confiere, de manera legal y forma, a ciertas personas, que sern respetados por
los dems miembros con base en su autoridad.

Control de los recursos importantes en el transcurso de las actividades,

sean dinero, equipo o instalaciones. Puesto que otorgar recursos a peticin es
una forma de recompensa, y negar esa solicitud es una forma de castigo.
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 Control de las premisas y la informacin para las decisiones. La alta
direccin establece la agenda de las juntas y las decisiones correspondientes,
adems articulan restricciones para las decisiones que pueden tomar los
participantes de niveles ms bajos. Este tipo de control puede reforzar el poder
de los mandos altos.

Los mandos altos tienen un lugar central en la red. Esto significa estar situado
en las redes de personas y de informacin de la organizacin, lo cul va a
reforzar su exposicin.

(Mintzberg, 1998); Manifiesta que en cualquier nivel de la jerarqua, los departamentos

y las personas tendrn diferentes cantidades de poder. Las contingencias
estratgicas son los hechos y actividades en que se debe destacar la organizacin
para tener xito. Las fuentes de poder para las unidades de la organizacin son:

La dependencia.- un departamento tendr ms poder que otros si este tiene

algo que aquellos necesitan: es decir, si dependen de l.
Si un departamento es muy bueno generando recursos financieros tendr ms
poder, por ejemplo una tienda que genere mayor cantidad de ventas de una
cadena tendr ms poder que las que estn en otros sitios.

Central.- se refiere a la importancia del departamento para la actividad primaria

de la organizacin, por ejemplo para las organizaciones fabriles las unidades de
produccin tengan ms poder, y en organizaciones impulsadas por productos
nuevos el departamento de I&D suele ser el ms poderoso.
Un departamento que tenga una funcin que no puede cumplir con ningn otro
departamento tendr el gran poder, a esto se le llama imposibilidad de
sustituir.

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 Un departamento que enfrenta la incertidumbre muy bien tendr poder,
algunos lo logran obteniendo informacin previa sobre el ambiente, evitando la
incertidumbre o absorbiendo la incertidumbre, por ejemplo un departamento de
investigacin y desarrollo muy apto, que inventa productos nuevos a una gran
velocidad.

2.4. Tipos de poder:

(Chiavenato, 2009); Menciona los siguientes tipos de poder:

a. El poder coercitivo.-
Se basa en el temor y la coercin. El subalterno percibe que si no cumple con
las exigencias del lder ello le puede llevar a sufrir algn castigo o sancin que
quiere evitar.

b. El poder de recompensa.-
Se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algn premio, incentivo,
elogio o reconocimiento que desea.

c. El poder legtimo.-
Se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarqua. En una
organizacin formal, el supervisor de primera lnea es percibido como una
persona que tiene ms poder que los obreros, el gerente tiene ms poder que el
supervisor y el director tiene ms poder que el gerente. Los niveles jerrquicos
establecen escalafones de autoridad dentro de la organizacin.

d. El poder de competencia.-
Se basa en la especializacin, el talento, la experiencia o el conocimiento
tcnico. Tambin se le llama poder de pericia. Los subalternos perciben al lder
como una persona que posee competencias y conocimientos superiores.
e. El poder de referencia.-
Se basa en la actitud y el atractivo. El lder que es admirado por ciertos rasgos
de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama

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 popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiracin por el
lder y el deseo de parecerse a l.

(Koontz & Weihrich, 2004); Manifiestan los siguientes tipos de poder:

a. Poder legtimo:
Este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de
derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es
aceptado como legitimo por los individuos.

b. Poder del conocimiento:

Este es poder de mdicos, abogados y profesores universitarios que estn en
condiciones de ejercer considerable influencia en los dems por el respeto que
se les tiene en razn de sus conocimientos especializados.

c. Poder como referencia:

La influencia que pueden ejercer algunas personas o grupos dado que los
dems creen en ellos y sus ideas.

d. Poder por recompensa:

El poder tambin puede ser productos de la capacidad de otorgar recompensas.
Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden
ejercer en cambio enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o
retrasar la adquisicin de un repuesto indispensable.

e. Poder coercitivo:
Es otro tipo de poder. Aunque muy relacionado con el poder de recompensa y
producto normalmente del poder legtimo, este es el poder de castigar, ya sea
despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.

(Robbins & Coulter, 2003); Sealan los siguientes tipos de poder:

Poder formal: Es aquel poder que una persona adquiere mediante un puesto o cargo
que ocupa en una determinada organizacin.
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 Poder coercitivo:
Es la obediencia absoluta de una persona hacia otra por temor a ser despedido.
Poder de las recompensas:
Relacin que existe entre un individuo a hacia otro en obedecer a cambio de
una retribucin.

Poder personal: Se deriva ya no del puesto o cargo laboral que ocupa una persona
dentro de una organizacin, sino de las caractersticas de este mismo.

Poder de la informacin:
Es el dominio que un individuo posee en el acceso a la informacin y el control
de la misma.
Poder de expertos:
Es la ganancia que un individuo tiene a travs de los conocimientos o
habilidades que se poseen.
Poder referente:
Influencia basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de
personalidad.
Poder carismtico:
Logro del respeto mediante el carisma o simpata personal.

2.5. Tcticas para participar en poltica:

(Jones, 2008); Argumenta que los individuos y las subunidades pueden usar muchas
tcticas polticas para obtener el poder con el que lograr sus metas y objetivos.

Aumentar la indispensabilidad.-
La indispensabilidad se puede lograr por un aumento en la posibilidad de no ser
sustituido o un aumento en la centralidad.

Aumentar la posibilidad de no ser sustituido.-

Los individuos y las subunidades que usan estas tcticas a menudo reciben
peticiones para resolver los problemas conforme stos surgen, y la capacidad de
proponer soluciones aumenta su estatus y su prestigio.
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 Aumentar la centralidad.-
Los gerentes pueden aumentar su indispensabilidad hacindose ms
esenciales en la organizacin. Pueden aceptar deliberadamente las
responsabilidades que los pongan en contacto con muchas funciones o con
muchos gerentes de tal manera que puedan elevar su reputacin personal y la
de su funcin.

Asociarse con gerentes poderosos.-

Al apoyar a un gerente poderoso y hacerse indispensable para esa persona, es
posible subir la escalera organizacional junto con ella. Los altos directivos con
frecuencia se vuelven mentores de los gerentes aspirantes que estn en un nivel
inferior.

Formar y manejar coaliciones.-

Formar una coalicin de diferentes intereses, partes interesadas, individuos y
subunidades alrededor de una cuestin comn es una tctica poltica que un
gerente puede usar para obtener el poder y resolver un conflicto a su favor.

Influir en la toma de decisiones.-

Dos tcticas para controlar el proceso de la toma de decisiones y que el uso del
poder parezca legtimo (es decir, a favor de los intereses de la organizacin y no
del inters personal o la autopromocin) son controlar la agenda e incorporar a
un experto externo.

Controlar la agenda.-
Al dominar la agenda, pueden controlar los asuntos y los problemas que los
tomadores importantes de decisiones van a considerar, por ejemplo, cmo y
cundo cambiar la estrategia y la estructura de la organizacin.

Incorporar un experto externo.-

El punto de vista supuestamente objetivo del experto se usa entonces para
apoyar la posicin de la coalicin en el poder. Sin embargo, en algunos casos,
los expertos no son neutrales en lo absoluto sino que han sido preparados por la

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 coalicin en el poder y saben exactamente cul es el punto de vista de la misma
de tal forma que pueden desarrollar un escenario favorable.

Los costos y beneficios de la poltica organizacional.

Para manejar la poltica organizacional y obtener sus beneficios, una
organizacin debe establecer un equilibrio de poder en el cual se puedan ofrecer
y considerar soluciones y puntos de vista alternativos de todas las partes y en el
que se escuchen los puntos de vista discrepantes.

2.6. Tipos de polticas:

(Mintzberg, 1998); Seala dos tipos de polticas orientadas dentro de la organizacin:

Poltica de alto nivel: el ejercicio del poder de los mandos altos.-

Estas tres fuentes de poder: puesto, recursos y premisas para decidir, son los
elementos que los altos mandos pueden usar para canalizar el flujo de la
actividad de la organizacin en el sentido que desean. Es decir, son
instrumentos para crear estrategias. La centralidad de la red brinda a la alta
direccin una actividad de apoyo a la informacin que le sirve para la accin
poltica.

La poltica en toda la organizacin.-

Las fuentes de poder de las unidades organizacionales, pueden ser usadas en
dos sentidos: para adquirir ms poder o alcanzar los resultados deseados. Si un
departamento quiere usar el poder que ha acumulado para obtener los
resultados que quiere, probablemente debera empezar a formar alianzas.

2.7. Juegos polticos:

(Mintzberg & James, 1998); Seala 13 juegos polticos:

a. El juego de la insubordinacin:
Los participantes de los niveles bajos se oponen a la autoridad. Este
juego abarca desde la protesta hasta la rebelin.

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b. El juego de contraataque:
Los juega los que tienen un poder legtimo, y contratacan con medios
polticos y quiz tambin con medios legtimos.

c. El juego del patrocinio:

Los miembros de los niveles bajos se ligan a figuras de autoridad para
construir una base de poder. Se trata de la otra cara de la moneda del
centro de la red.

d. El juego de las alianzas:

Los iguales negocian contratos implcitos de apoyo para construir una
base de poder. Se trata de la tctica para establecer alianzas, se da entre
gerente intermedios y a veces entre los expertos.

e. El juego de la construccin de los imperios:

Participan concretamente los gerentes intermedios, con el objeto de
producir bases de poder con sus subordinados. Se trata de una variante
de la expansin de la red de los mandos altos.

f. El juego de los presupuestos:

Juego abierto, sujeto a reglas, para conseguir poder mediante los
recursos; est claramente relacionado con la fuente de poder de los
recursos de los mandos superiores.

g. El juego de la pericia:
Uso de la experiencia, en forma extraoficial, para construir una base de
poder; los expertos lo juegan haciendo gala de su experiencia; los no
expertos le juegan tratando de hacer que su trabajo sea considerado de
expertos.

h. El juego del despotismo:

Adquirir poder "imponindolo despticamente" en quienes no lo tienen; es
decir, el uso ilegtimo del poder legtimo. Entraa la misma posibilidad de
derrote propia que el juego de la experiencia.

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i. El juego de los madis cintra el personal especializado:
Enfrenta a los gerentes intermedios con autoridad reconocida para tomar
decisiones, contra el personal asesor con conocimientos especializados.
Queda claro que puede ser destructivo cuando el juego es un fin, en lugar
de usar la autoridad o la experiencia para alcanzar fines vlidos, aunque
polmicos.

j. El juego de los rivales:

Se juega para derrotar un rival. Puede ser aceptable si es la nica manera
de resolver las discusiones en torno a las metas de la organizacin. Si el
juego representa un fin en s mismo, disipa energa que se debera
destinar a una actividad productiva.

k. El juego de las estrategias preferidas:

Las personas o los grupos juegan para imponer mediante la poltica, los
cambios estratgicos que prefieren

l. El juego del soplo:

La informacin interna se usa para exponer conductas ilcitas o poco
ticas; suele ser un juego sencillo y breve.

m. El juego de los jvenes alborotadores:

Se trata de un juego de grandes apuestas, ya que no solo se pretende
propiciar un simple cambio o resistirse a la autoridad legtima, si no lo que
se quiere es hacer caer el poder constituido o incluso derrocarlo a fin de
introducir un cambio.

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 CAPTULO III
CONCLUSIONES

La poltica es una actividad orientada en forma ideolgica a la toma de

decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. Tambin puede
definirse como el ejercicio del poder para la resolucin de un conflicto de
intereses.

Cundo el poder que ejerce la persona lo orienta hacia los objetivos de la

organizacin, se dice que esta con las polticas de la organizacin, el cual
puede darse en polticas legitimas (siguiendo los pasos reglamentarios)
para resolver problemas dentro de la organizacin e ilegitimas donde se
violan las normativas (se da el complot para el sabotaje).

El individuo tiene muchas maneras de reaccionar, pero cuando se han

fijado polticas de comportamiento siempre buscara como responder ante
tal situacin para no salir perjudicado.

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 CAPTULO IV
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, I. (2003). Administracin, teora, proceso y prctica. Colombia:

McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2013). Administracin, teora, proceso y prctica. Colombia:
McGraw-Hill.
Jones, G. (2008). Teoria Organizacional . Mxico: Pearson Educacin.
Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Elementos de la Administracin, un enfoque
internacional y de innovacin. Mxico: McGraw-Hill.
Mintzberg, H. (1998). El Proceso Estratgico. Mexico: Prentice Hall.
Robbins, S., & Coulter, M. (2003). Administracin. Mxico .