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Mrketing relacional.
Concepto y contenido
1.1 Introduccin
La ltima dcada se ha producido importantes cambios en el entorno competitivo da el
competitivo que han evidenciado la necesidad de un enfoque ms profundo del
marketing, que variables del mercado genrico hacia la relacin con el cliente
individual. En las distintas vertientes del consumidor, la estrategia competitiva de la
empresa, los medios de comunicacin, los sistemas de distribucin, la tecnologa sea
hables con las estructuras relativas de costos ha habido con devolucin o incluso
revolucin y ha llevado a la necesidad de un nuevo paradigma de marketing.
Este nuevo paradigma del marketing se ha concentrado principalmente en la atencin y
cultivo de la relacin entre el cliente y la empresa. El marketing debe trabajar
conjuntamente con los clientes para establecer asociaciones que vayan ms all
intercambios adicionales de los intercambios tradicionales para convertirse en una
parte integral de la empresa.
El cliente que la masa de la vida de la empresa y para ser competitiva y crecer con
rentabilidad debe adaptarse a sus necesidades hasta el punto de conseguir integrarlo
dentro de su misma organizacin, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la
definicin operativa de los procesos de produccin, o de entrega de los servicios
A este nuevo paradigma que ha venido a denominarse marketing relacional - se ha
llegado a travs de distintas lneas de desarrollo conceptual y de prctica empresarial
en:
1. Comunicacin. Marketing directo (a veces denominado marketing de base de
datos por ser sta su herramienta fundamental) que ha visto incrementar su
importancia ante la saturacin y descontrol de los medios masivos, y el
crecimiento de grupos de clientes con necesidades cada vez ms diferenciadas.
2. Distribucin. Asociacin entre los poseedores de canales y empresas, dentro de
un esquema de alianzas estratgicas donde se comparten las bases de datos de
clientes y los procedimientos de fabricante y distribuidor.
3. Marketing de Servicios. En el sector servicios se constata la importancia de la
satisfaccin del cliente, el papel fundamental de la frecuencia y calidad de los
contactos con l, y el impacto directo de su lealtad con la de los empleados.
4. Marketing de productos y servicios industriales o de alta tecnologa. En el
sector de la empresa a empresa donde existe una unidad de decisin compleja,
las implicaciones de una decisin de compra son elevadas. Aqu adquiere gran
importancia la creacin y mantenimiento de la relacin con cada uno de los
miembros destacados de la organizacin del cliente, para adaptarse a sus
deseos y necesidades cambiantes, dentro de un contexto competitivo en
revolucin permanente, el rpido avance de las nuevas tecnologas y la
constantes innovaciones han llevado a favorecer las asociaciones entre las
empresas que intervienen en los distintos procesos de desarrollo de nuevos y a
la mejora conjunta de productos y servicios existentes, desde una perspectiva
comn de la cadena de valor completa.
5. Calidad. Avance progresivo en la sensibilizacin por la calidad y su
implantacin en la empresa (a travs de tcnicas como TQC o TQM, y
reconocimientos como el premio baldrige en estados unidos), han evidenciado
la importancia fundamental de la calidad en la satisfaccin del cliente y su
papel en el desarrollo de productos y servicios dentro del funcionamiento de la
empresa.
6. Produccin flexible. La reduccin de los costos de cambio a prcticamente cero
facilita el desarrollo de estrategias adaptadas a cada cliente. Los sistemas
productivos se orientan a conseguir la mxima flexibilidad, en lugar de la
obtencin de economas de escala. Las eficiencias se analizan dentro del
proceso integral, desde el pedido a la entrega al cliente final, no simplemente en
el mismo proceso de la fbrica.
La implantacin del just-in-time o kanbam implican la confianza en un nmero
limitado de proveedores con un compromiso estricto de entregas y calidad del
100%, lo cual se ha conseguido a partir de un sistema del total
interdependencia.
7. Estrategia de la empresa. Se sigue la tradicin japonesa de los keiretsu,
agrupaciones complejas de empresas con participaciones interrelacionadas, y
relaciones comerciales que las vinculan dentro de una reciprocidad a largo
plazo. Ello ha contribuido a compartir la informacin entre las empresas y
promover polticas agresivas conjuntas, con crecimiento a largo plazo.
La rplica en las empresas occidentales ha consistido en el avance progresivo
en los acuerdos y las relaciones entre las empresas desde las alianzas
estratgicas para conseguir objetivos a largo plazo, hasta la red de empresas
que relacionadas dentro de una confederacin de empresas comparten sus
competencias diferenciales, gestionndose las relaciones estratgicas con los
proveedores, clientes, distribuidores y dems participes en el proceso de
negocio.
La creacin de valor para el cliente parte necesariamente del reconocimiento de
la importancia de las relaciones, las cuales afectan tanto al contenido como al
resultado de las transacciones. Se desarrollar la estrategia de la empresa en
torno al cliente, tratando de hacer los procesos de marketing ms disciplinados,
encarados a objetivos comunes de toda la empresa, y donde el marketing tiene
un papel clave como motor de la orientacin al cliente.
A continuacin, vamos a ver como mayor detalle los cambios del entorno que se
estn produciendo en los ltimos aos, y que han facilitado el desarrollo y la
valoracin del marketing relacional.
CLIENTE COMUNICACION
-Perdida de puntos de referencia -Fragmentacin de los medios
-Cambios rpidos -Saturacin mensajes
-Fragmentacin del consumidor -Aparicin de nuevos medios
-Ms exigentes personales
DISTRIBUCION
PRODUCTO
-Excesivo nmero
-Disminucin de la importancia de la -Incrementos costo venta
marca - Incremento poder del canal
-Necesidad de adaptacin al cliente
-Perdida de diferenciacin
SERVICIO TECNOLOGA
-Deterioro de su calidad -Nuevos sistemas ms flexibles
-Falta de adecuacin -Disminucin del costo de puesta en
-Falta de atencin personal marcha
-Menor costo tratamiento
informacin
FIGURA 1.1
Factor de la creciente importancia del marketing relacional
1.2.1 EVOLUCIN DEL CONSUMIDOR
Vivimos en una sociedad cambiante donde el consumidor requiere una atencin
personal, mas all de los estereotipos que las segmentaciones geodemogrficas y
psicogrficas pueden ofrecernos.
Su comportamiento de compra es cada vez ms difuso y difcil de seguir. Se
constata un cambio de los roles de compra familiares (mayor importancia de la
decisin conjunta hombre-mujer, compra mayor de los nios por falta de tiempo
de los padres, mayor compra directa de los hombres por la incorporacin de las
mujeres al mercado laboral), son utilizados distintos sistemas de compra ms
adaptados al estilo de vida, y se modifica el peso de las variables de decisin de
compra apareciendo bsicamente el tiempo (tanto de compra como de uso de los
productos), que provoca la exigencia creciente de ms y mejores servicios.
Se ha producido una incorporacin progresiva de la mujer al trabajo, desde el
28,1% de 1981 al 29,2% de 1986 y el 34,2% en 1992 [1]. Cada vez hay menos
tiempo para la compra habitual, y el tiempo se convierte en una variable
fundamental de decisin en la forma de compra. Empresas de venta directa, como
Avon, han iniciado actividades de marketing directo ante las crecientes
dificultades para encontrar a las mujeres en sus hogares.
Las necesidades evolucionan con gran velocidad y lo que ayer era un lujo hoy se
incorpora a las necesidades bsicas del consumidor. Solo hace falta echar una
mirada al automvil donde el aire acondicionado es casi ya un elemento de serie
en la mayora de los modelos, junto a las lunas elctricas. La instalacin de radio
o incluso la rpida incorporacin del ABS y airbag como elementos bsicos de
seguridad ante los motores cada vez ms potentes.
La poblacin en proceso de envejecimiento ha comportado consumidores ms
experimentados, mejor educados, y ms exigentes. Muchos consumidores piden
calidad y conceden ms importacin a la fiabilidad, la duracin, la facilidad de
uso y el servicio, que en ninguna otra ocasin.
La familia tpica desaparece progresivamente con un crecimiento espectacular
del hogar celular: los solitarios han pasado del 8% a mediados de los setenta al
11% en la actualidad, adems de un 21% de hogares con solo dos personas. Esto
se ha traducido en una reduccin de la media de personas por familia desde 3,93
en 1970 a 3,53 en 1981, y a los 3,2 miembros de la actualidad [2].
La imagen tradicional de la familia con sus miembros sentados alrededor del
fuego, o mirando la televisin, ha ido cambiando progresivamente con el aumento
de las diversiones individuales y la disminucin de su precio. Ahora es una
situacin normal el que un hijo este escuchando msica con su walkman, otro con
sus juegos en un PC, el marido mirando un programa deportivo y la mujer
mirando una pelcula.
Se disfruta de un mejor nivel educativo y de renta, que aporta una mayor
confianza ante reas inexploradas. Surge nuevos estilos de vida, con una
sociedad cada vez ms fragmentada. La sociedad de masas es un espejismo y, tal
como indico Alvin Toffler en La tercera ola, hemos entrado en la etapa de la
desmasificacin.
La desaparicin del mercado de masas y la transformacin en unos segmentos
cada vez ms numerosos, y de menor tamao, implica un reajuste sustancial y un
revulsivo para las empresas. La investigacin de mercado adquiere mayor
relevancia por la necesidad de recoger de forma sistemtica datos transformables
en informacin sobre tendencias, tamaos, comportamientos referidos a
segmentos significativos y claramente distinguibles. Hace falta un conocimiento
mucho mayor que el tradicional, adems de requerir una perspectiva que
contemple desde la intencin de compra hasta el momento de consumo y su
satisfaccin en relacin al propio mundo de cada segmento (comunicacin
recibidas, frecuencia y finalidad de uso, lugar de compra).
El consumidor es cada vez ms escptico ante la oferta de las empresas que
prometen satisfacer sus necesidades, y sus quejas estn aumentando en gran
nmero. Tienen unas expectativas superiores de los productos, y estn ms
abiertos a reclamar y hacer or su voz para exigir la satisfaccin de sus
necesidades y deseos. Las asociaciones de consumidores (que un da Peter
Drucker bautizo acertadamente como la vergenza del marketing) estn
adquiriendo un mayor protagonismo ante la desconfianza del consumidor y
reflejando la incapacidad de escuchar y servir a los clientes.
1.2.2. EVOLUCION DEL PODER DE LA MARCA
La marca, que poda ser el punto de referencia en la decisin y el apoyo del
producto, est en decadencia. As lo indican cifras concluyentes de un estudio de DDB
Needham Worldwide: a) frente al 77% que nicamente compraban marcas conocidas
en 1975 solo lo hacen el 62% en 1990; b) en el mismo periodo ha descendido un 6%
(hasta el 61%) el nmero de personas que consideran que la marca es garanta de
calidad. Pero, adems, la marca reconocida no es garanta para la empresa de obtener
una relacin de fidelidad del cliente. As, un 66% de los clientes reconocen que
prueban otros productos y se decantan por los ms baratos.
1.2.3. EVOLUCION DE LOS MEDIOS
Con el aumento del nmero de emisoras de televisin y radio, peridicos y
revistas, se ampla enormemente la eleccin de los consumidores. En consecuencia, se
pierde la seguridad de la audiencia de cada medio, por constantes traspasos entre
distintas opciones.
Observamos la disminucin del poder de los medios de masa, con el crecimiento
rpido y continuado de su nmero, con cada vez ms canales de televisin, revistas
generales y especficas y emisoras de radio AM y FM.
Esta situacin ha llevado a empresas importantes a dejar de invertir en
publicidad para televisin. Un ejemplo destacado es el publicado en Financial Times el
da 2 de mayo de 1994: Heinz planea abandonar el marketing en TV, donde se
describe como una empresa memorable por sus campaas en televisin deja la
publicidad televisiva, para invertir de forma ms efectiva directamente en su base de
clientes de 5,6 millones de hogares en Gran Bretaa, tratando de evitar el progresivo
avance de las marcas privadas de la distribucin.
A ello se aade la continua aparicin de nuevos medios y formas de usar los
medios, que complican y dificultad la valoracin de los costos relativos y resultados en
los distintos medios. Los avances electrnicos han llevado a un desarrollo rpido del
telemarketing y al inicio de nuevos medios:
Televisin por cable (se prevn 70 nuevos canales por cable solo en un
ao en Estado Unidos, con unos tagets especficos para interesados en
temas militares jardinera, golf, historia, ecologa, o Sega).
Fax,
Multimedia,
Videotexto,
Videocasete,
Nuevos medios en el punto de venta (actmedia, catalina marketing),
Ediciones de peridicos especializadas por computadoras.
Adems, el distribuidor es el que goza del privilegio del contacto con el cliente y
obtiene una confianza directa, que le facilita poder colocar multitud de productos bajo
su propia marca o marca blanca, confrontndose a los mismos proveedores que no
tienen ms remedio que cederle sus propios productos. As, en Espaa las marcas del
distribuidor (en mercados donde hay marca de distribucin) han pasado del 1,7% de
1984 al 8,7% de 1990 (fuente estudio AECOC 1992), acercndose progresivamente a
pases prximos como Francia donde suponen el 20% de las ventas alimentarias
totales, o el 14,2% de Estados Unidos. En el grafico 1.1 podemos ver las ventas de las
marcas propias de los supermercados en varios pases.
La marca privada no solo es una estrategia de negocio adicional del canal, sino
que se convierte en una pieza estratgica fundamental en la creacin de lealtad al
distribuidor, al vincular la aportacin del valor al cliente a sus marcas exclusivas, tal
como Wall-mart ha aplicado con xito en Estados Unidos.
Segn New Product News, en 1990 se incorporaron 13.000 nuevos productos en
la jungla del punto de venta (el doble de la cifra de 1984) cuando un supermercado
tpico lleva unos 30.000 diferentes productos, ms del doble de hace diez aos. La lnea
ascendente ha continuado hasta 1992 que se introdujeron 16.790, un 4% ms que en
1991 y un 26,7% ms que en 1990. Con esta situacin de saturacin:
cada eleccin se convierte en menos especial. Hay demasiada marca porque
los fabricantes operan en un mundo de imitacin. Estn mucho predispuestos a copiar
un xito que a buscar un nuevo campo.
Segn datos de Estados Unidos, en el ltimo decenio, el espacio de venta ha
aumentado a un ritmo del 2,5%, mientras que el nmero de productos en existencias ha
crecido un 7,4% lo cual traducido en el total del periodo significa un incremento
del 28% en espacio de venta y un 104% en productos. Esto es, el espacio por producto
se ha reducido en un 37,2%. As, la introduccin de nuevos productos se ha hecho cada
vez ms dura. Solo hace falta observar los datos de ese mismo pas en el caso de
cereales ara el desayuno:
1984, 11 nuevas marcas alcanzaron un porcentaje de participacin del
0,41% cada una;
1989, 32 nuevas marcas consiguieron solo un 0,235 de participacin
media;
1990, 11 nuevas marcas con solo un 0,18% cada una.
Concentracin de ventas en el canal de alimentacin
Canad 62 22 16
Reino Unido 61 11 28
Francia 56 23 21
Alemania 55 26 19
Espaa 20 6 74
Italia 10 25 65
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Las empresas lanzan constantemente nuevos productos que estn luchando por el
espacio cada vez menor de las gndolas de los puntos de venta, y el producto tiene que
batallar por la misma supervivencia (su no presencia es automticamente no venta). La
situacin futura se plantea as de dramtica:
Existen demasiada marca que no son suficientemente rentables ni para el
distribuidor, ni para el fabricante para recibir apoyo y son, por lo tanto, incapaces de
justificar su espacio en la estantera Las marcas n1 y n2 permanecern en la
estantera, mientras que la viabilidad de la marca n3 es marginal Las marcas n5 y
n6 desaparecern.
En definitiva, el producto est solo ante el peligro! Difcilmente tiene aquella
personalidad propia necesaria para destacarse de los dems porque cada da salen
nuevos productos apropindose de partes del posicionamiento deseado, porque el
consumidor esta tan saturado que confunde los mensajes y sus emisores.
El producto se encuentra con una falta de apoyo: del vendedor para convencer a
distribuidor, y de este ltimo (por el creciente autoservicio o no servicio) frente al
consumidor. La compra se realiza en la soledad de la gndola, ode los productos
compiten mimticamente con el apoyo de sus promociones agresivas de precio y de
sorteos de ilusin. Solo falta recordar que el cliente compra cada vez ms por el
impulso, y la lealtad que muchas veces la salvo, ahora le vale poco ms que para ser
considerado en la primera fase de la seleccin.
1.3. La respuesta de la empresa: la funcin de calidad, servicio y orientacin al
cliente.
Las respuestas competitivas del mercado han reforzado a las empresas a moverse hacia
el establecimiento de relaciones de apoyo entre s, y a recoger directamente las
exigencias crecientes del cliente que conoce ms sus necesidades y ha superado la
moda del consumimos per se.
La revista Business Week reflejaba los cambios producidos en el mercado debidos a un
consumidor que est pidiendo la combinacin adecuada de calidad del producto,
precio correcto, y buen servicio, al tener una elevada experiencia y saber que la
mayora de los productos son muy similares. Quiere unos productos que funcionen
vendidos por una publicidad que informe. Los tiempos de pagar cualquier precio han
pasado y ahora se busca el valor intrnseco del producto, ms que su uso para
impresionar a los dems. As, el marketing se convierte en parte del sistema de
entregar valor al cliente Con esfuerzos para crear lealtad del cliente.
En el sector de la banca, la atencin al cliente es una pieza bsica del xito y para los
bancos medianos el relationship banking realizando negocios con menos clientes y ms
rentables puede ser la nica forma de sobrevivir. En Espaa, Deutsche Bank ha
adoptado una estrategia claramente en este sentido, con el objetivo de ser el banco
principal de sus clientes, creando la figura de asesores financieros personales,
modificando las estructuras de las oficinas para transmitir la sensacin de proximidad
y de puertas abiertas (denominadas oficina 2.000), y adoptando una imagen donde el
comentario ms habitual del cliente es no parece un banco, por tener un ambiente
acogedor, sin banderas y amable.
Los elementos tangibles e intangibles de la oferta que la definan ms como producto o
servicio, no sern ms que una referencia superficial al contenido estratgico del
paquete del valor entregado al cliente.
Las empresas eficientes y modlicas de los aos ochenta estn sufriendo ante el enorme
empuje de las empresas innovadoras, agiles y flexibles. McDonalds ya se ha
replantado su modelo (hasta hace poco un paradigma de la poca) introduciendo
variedad en sus mens estndar, siendo flexible en su estructura de servicio en
fundacin de su entorno o pblico objetivo y, en definitiva, alejndose de la etapa en
que no se renovaba una licencia si se haba vendido Pepsi en lugar de Coca Cola, para
preocuparse por ofrecer lo que el cliente desea.
Del anlisis de las 100 empresas son crecimiento ms rpido en estados Unidos, segn
Fortune, se obtienen dos razones de xito:
a) Poner al cliente en primer lugar, escuchndole, comprendindole y sirvindole,
b) Moverse con gran rapidez y adaptabilidad.
Entre ellas destaca Dell Computer que ha revolucionado el mercado informtico, con el
desarrollo de la venta a distancia de PCs con un servicio de primer nivel en rapidez,
calidad y atencin personal. En 1987 fue la primera empresa en ofrecer el servicio de
instalacin in situ al da siguiente, y la primera en ofrecer mquinas sustitutas en
entrega al da siguiente en 1989, adems de poder adaptar el producto a cada cliente y
enviar su pedido en un plazo de 5 das.
En una entrevista que realic al Sr Michael Dell, dio una respuesta muy similar sobre
las razones de su gran crecimiento y su ventaja competitiva:
Cada una de nuestras empresas alrededor del mundo sigue el modelo de xito que
hemos establecido en Estados Unidos: marketing directo, configuracin adaptada al
cliente, y apoyo y servicio directo del fabricante Los datos crticos que
recibimos de las llamadas de los clientes son automticamente traspasados a
nuestro departamento de investigacin y desarrollo. Esto nos permite responder
rpidamente a los requisitos de diseo del cliente, as como corregir rpidamente y
modificar cualquier aspecto de fabricacin o aspectos de calidad que puedan
surgir.
A finales de los ochenta se ha dedicado una gran atencin a los instrumentos
intermedios de servicio y calidad que, a la hora de la verdad, no han aportado
soluciones de base slidas al no atender a la visin final de la creacin de valor para el
cliente.
Pocos de los ganadores del famoso premio de calidad Baldrige han mantenido una
ventaja competitiva y sus consiguientes resultados. Por el contrario, han visto como
grandes esfuerzos de calidad interna no se han visto premiados porque no estaban
pensados para el cliente:
- solo el 30% de los puntos va vinculado con la satisfaccin del cliente.
- solo 250 de los 1.000 puntos posibles son fijados por los resultados; los restantes
750 estn enfocados en procesos.
Tal como indican Stalk et al, las reglas competitivas se han visto modificadas de
situaciones estructurales a dinmicas de comportamiento.
Programas de Programas de
diferenciacin investigacin
MARKETING MARKETING
CRITERIOS
TRANSACCIONAL RELACIONAL
4 Ps + Servicio con
MARKETING - MIX Tradicional 4 Ps
punto de vista cliente
ENFOQUE Mercado genrico Base de clientes
OBJETIVO Venta puntual Venta continuada
Economas de
Economas de escala mercado y de alcance,
FACTORES CLAVE Participacin de mercado JIT
Resultados por producto Lealtad del cliente
Resultados por cliente
Percibida por el
CALIDAD Tcnica / Interna cliente considerando
Procesos y relacin
Servicios
adicionales al
Diversificacin /
PRODUCTO / cliente
Extensin de lneas de
SERVICIO Ventas
producto
complementarias al
cliente
ORGANIZACIN
Custumer manager y
MARKETING Product manager
Trade manager
Figura fundamental Reducido, poca
Substancial,
Papel departamento interaccin
importancia estratgica
marketing Marketing
Toda la empresa
Funcin de marketing
CAPITULO II
Desarrollo de la estrategia
para obtener clientes satisfechos y
leales
2.1. El cliente como base de la misin de la empresa
La misin de una empresa puede ser definida como la afirmacin de un propsito que
distingue a la organizacin de otras empresas y que determine el alcance y el enfoque
de los valores y creencias, as como de las estrategias tanto en trmino de productos
como de mercado. Facilita, por lo tanto, un esquema orientado de las actuaciones de la
organizacin y la motivacin y coordinacin de los empleados hacia los mismos fines, a
partir de la filosofa o cultura de la empresa.
Responde a la pregunta Cmo es nuestra empresa y como debera de ser las
respuestas son mltiples y determinaran la adecuacin o no para conseguir el xito
futuro de la empresa, ahora bien qu es lo que realmente determina que una misin
conduzcas a una misma ventaja competitiva sostenible? Aqu la respuesta clara es solo
una: la satisfaccin de una de las necesidades concretas determinados.
Como dice P.F Drucker hay un solo modo de definir el propsito de la empresa: crear
clientes , la importancia del enfoque en el cliente la indica en este magnfico prrafo.
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa. Slo el cliente, con su
disposicin a pagar por un artculo o un servicio, convierte a los recursos econmicos
en riqueza, y a las cosas en artculos. Lo que la empresa cree producir no tiene
particular importancia, sobre todo no la tiene para el futuro de la empresa y su xito
(...) Lo que el cliente quiere comprar, lo que considera valioso es decisivo para
determinar qu es una empresa, qu produce, y cmo prosperar. Y lo que el cliente
compra y considera valioso nunca es un producto. (...)
El cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Slo l
origina empleo. Para atender los deseos y las necesidades de un consumidor, la
sociedad confa a la empresa recursos productores de riqueza.
Ms adelante, concreta la funcin de comercializacin, dentro de este contexto de la
misin de la empresa.
El propsito de mercadeo es hacer que la venta sea superflua. Conocer y entender tan
bien al cliente que el producto o servicio le encaje y se venda por s mismo.
Levitt ha seguido en la misma lnea y ha completado el planeamiento inicial de P.F
Ducker con la conocida misin que es bsica a lo largo de la tesis:
la misin de un negocio (empresa) es crear y mantener al cliente para hacer eso se
tienen que hacer muchas cosas que la gente quiera hacer negocios con usted todas las
verdades sobre esta materia son meramente derivadas
En este contexto el marketing relacional aparece claramente como el marketing
estratgico que permite a la empresa cumplir su propsito ms importante crear y
mantener al cliente a travs de una relacin personal continua y fructfera de ambas
partes.
Como los autores mencionados y otros seguidores han hecho ver, el propsito de
obtener utilidades o un propsito o misin de la empresa, sino un requisito.
La empresa ha de generar los recursos suficientes para remplazar los activos invertir
en el desarrollo de los productos nuevos y dar nuevos servicios necesario para la
capacidad competitiva superior en el futuro adems de s misma, la obtencin de las
utilidades es una visin vaca.
Para definir la misin de una empresa se debe partir de un punto bsico: el cliente
El cliente define el negocio el negocio no determina los productos sus activos, su
personal o su localizacin, el negocio es definido por sus necesidades a los clientes que
se debe de satisfacer a travs delas ventas mediante el producto-servicio. La
satisfaccin de la empresa es crear y mantener clientes que indicaba Ted Levitt.
Merck & J Company, Inc., que ha sido nombrada la corporacin ms admirada en los
ltimos seis aos consecutivos por la revista fortune desarrolla su misin dentro de una
lnea de forma difana George W. Merck hijo del fundador de la empresa indicaba su
espirito en la siguiente manera tratamos de no olvidar nunca que la medicina es para
las personas, no es para las utilidades, las utilidades si siguen y hemos recordado esto,
nunca dejen de aparecer.
Definir el propsito con precisin supone efectuar el anlisis pormenorizado del cliente
y como satisfacerlo, en trminos explcitos desarrollando su contenido a partir de una
serie de preguntas bsicas sobre quin es el cliente? Dnde est Qu compra?
Cmo lo usa? Qu es lo que valora de ello?
La definicin de la misin de la empresa debe de contemplar una revisin de ella
misma su duracin seguramente no ir ms all de los diez aos , sencillamente porque
la sociedad en concreto con sus clientes cambian estn en la otra etapa de la sociedad
porque salen nuevas tecnologas y la empresa debe de cuestionar cules son sus
costumbres o las necesidades y deseos de sus clientes y as por lo tanto podrn
concretar nuevas alternativas o estrategias preferentes a la empresa y diferenciales
respecto a la competencia.
Un ejemplo empresarial reciente de reposicionamiento estratgico con la que se salv a
una compaa con un cierre ms que probable fue de la compaa area S.A.S a travs
de su nuevo lder Jan Carlzon este defini la misin de su empresa para convertirse en
la mejor aerolnea mundial para las personas de negocios entre sus reflexiones destaca
la siguiente.
Cuando estas orientado hacia tus clientes, estas posiblemente en el negocio de
proveerles con un buen servicio adems del mismo hardware.
Despus de descubrir que es lo que los clientes quieren realmente, puedes pasar a
establecer tus metas y una estrategia para conseguirlos, estas metan no necesitan ser
complicadas, pero sea cuales sean deben de ser orientadas hacia el cliente y deberas
de usarlas como punto de referencia contra al cual medir tu estrategia y resultados.
2.2. La estrategia del marketing relacional como cuarto tipo de obtencin de una
ventaja competitiva sostenible
La estrategia consiste en determinar un sistema de objetivos, polticas y planes de ac-
cin, claramente especificados, que configuran una orientacin, como la movilizacin
de recursos para aprovechar las oportunidades identificadas y disminuir los riesgos
futuros.
Define los negocios en los que la empresa quiere estar, atendiendo a las capacidades
reales y previsibles de la empresa (posicin competitiva en el mercado, capacidad
financiera y tecnologa, recursos humanos, flexibilidad, eficiencia y poder de
negociacin) y la consideracin de limitaciones reales y previsibles.
Hoy en da, la direccin estratgica es esencial para poder llevar una empresa por el
buen camino, dentro de un entorno cada vez ms cambiante, con mayor incertidumbre,
con mayores exigencias tanto de parte de los mismos clientes como de los mismos
empleados en un contexto se da a la empresa su identidad de modificar sus fortalezas y
tener mayor xito en el mercado.
La direccin estratgica sigue un proceso laborioso para recoger todas las
informaciones bsicas de la competitividad de la empresa en distintos mercados en la
que participa frente a los competidores y su entorno, por ello la estrategia nos permite
concentrarnos en dos reas:
A. La decisin de inversin en producto/mercado que define el alcance de la
estrategia y la asignacin de las inversiones sobre ellos.
B. El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible para competir en dicho
mercador que determina la forma de competir en funcin de las capacidades
primordiales, los objetivos marcadores y los recursos asignados.
La estrategia se concentrar en uno de los objetivos que se pretende obtener para
alcanzarlos se aplicaran unas polticas concretas con referencia en las variables
bsicas de producto, precio, distribucin adems del servicio al cliente, teniendo en
cuenta los medios disponibles adicionales necesarios
A continuacin, describiremos los tipos de estrategia bsicos que pueden servir en la
marcha y mejora de la empresa.
2.2.1. TIPOS DE ESTATREGIA, SEGN MICHAEL PORTER, PARA LA
CONSECUCION DE UNA VENTAJA COMPETITICA SOSTENIBLE
El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible para competir en dichos mercados,
que determina la forma de competir en funcin de las capacidades primordiales, los
objetivos arcados y los recursos asignados. La obtencin de una ventaja competitiva
sostenible es, tal como indica M. Porter, la base fundamental de unos resultados por
encima de la media: La ventaja competitiva surge del valor que la empresa es capaz
de crear para sus compradores que excede el costo de crearlos. El valor es lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior se obtiene por la oferta de
precios. Inferiores a los competidores para beneficios equivalentes, o de proveer
beneficios nicos que compensan ms que los precios superiores. De acuerdo a lo
expuesto por M. Porter, tenemos que satisfacer las necesidades y deseos de nuestros
clientes mejor que los dems. La ventaja competitiva de acuerdo con Porter ha sido
clasificada hasta el momento en tres tipos: el costo ms bajo, una oferta diferenciada y
la de enfoque o nicho protegido. Entre las caractersticas principales de cada una de
ellas, tenemos:
1. Menor costo
La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a
alcanzar un volumen elevado por obtencin de economas de escala. La orientacin
est dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reduccin de costos. Otras
formas de ventaja pueden ser a travs de acceso ventajoso a materias primas o
procedimientos tecnolgicos.
2. El riesgo
Presente en la estrategia especfica de volumen para obtener economas de escala es
que se produzcan cambios importantes en el entorno de mercado, que hagan
infranqueables las rigideces incorporadas a la estrategia de volumen.
3. Estrategia diferenciada,
Es la que intentan adoptar un mayor nmero de empresas, aunque muchas caen en una
posicin poco clara, y, por tanto, dbil.
4. Ocupacin de un nicho protegido
La empresa tiene que tener las capacidades y recursos para servir al nicho
efectivamente. La empresa debe constituir un fondo de comercio los requisitos de un
nicho han sudo descritos por P. Kotler como:
De suficiente tamao y capacidad de compra para ser rentable
Con capacidad de compra
De poco inters para sus competidores
La empresa tiene que tener capacidades y recursos para servir al nicho
efectivamente
La empresa debe de construir un fondo de comercio de clientes suficiente para
defenderse contra cualquier competidor importante.
SEGMENTO NICHO
enfoque de arriba abajo Enfoque de abajo a arriba
Separacin basada en las diferencias Agregacin basada en similitudes
Todos los miembros del segmento son nfasis en los individuos
considerados idnticos
Mayores en tamao Mayores en tamao
nfasis en subdividir en mejores partes nfasis en satisfacer una necesidad especifica
manejables
(4 A) (4 B)
Target individual Relacin basada Relacin
basada
En menores costos en la diferenciacin
Estos vnculos de unin se reflejan en una mayor lealtad del cliente a la empresa
apoyados tanto en una mayor satisfaccin, como en unos costos de cambios adicionales
para el cliente, que el competidor debe compensar para poder entrar, y que requieren
en la mayora de los casos un tiempo de maduracin. Como R. Smith afirma:
En los negocios de ropa cuidado personal y pequeos artculos que a menudo estn
sujetos a los vaivenes de la moda, es crucial poseer una rpida capacidad de respuesta.
Tal capacidad de respuesta depende de contactos cada vez ms estrechos con el cliente,
que se pueden obtener de diversas maneras.
Una fbrica no puede convertirse en un buen expendedor sin una excelente
informacin sobre el cliente; no puede ejercer bien la asesora sin un conocimiento
detallado de los productos y los procesos. Las fbricas se transforman en fbricas de
servicio cuando sus directores comprenden las necesidades del cliente de modo tan
completo y directo como conocen sus propios productos.
OFENSIVA DEFENSIVA
CONSEGUIR FIDELIZAR
NUEVOS CLIENTES
CLIENTES ACTULAES
PERSONALIDAD
PBLICA
DE LA MARCA
El producto puede, por tanto, adaptarse a los deseos y necesidades del cliente hasta
detalles insospechados en fechas recientes. Podemos hablar realmente de producto
a medida del cliente, aunque se parta de modelos genricos, dada la gran cantidad
de parmetros y caractersticas tcnicas que pueden adaptarse a los gustos del
cliente.
Una muestra de esta tendencia son las 11.231.862 diferentes versiones de bicicleta
que ofrece National Bicycle Industrial Company, en 18 modelos de carrera,
carretera y mountain bike, 199 coloridos tantos tamaos como personas, lo cual le
permite adaptar el modelo a las medidas individuales de cada cliente, y sus
preferencias en materiales y diseo.
2.4.3 VALORACION DEL POTENCIAL FUTURO DE LA GESTION DE LA
RELACION
El potencial futuro de la relacin va directamente vinculado con el valor del cliente,
esto es, el valor de los ingresos netos esperados de la relacin con cada uno de los
clientes. El anlisis se puede plantear por la confluencia del negocio obtenido por la
transaccin unitaria, y el conjunto de transacciones a lo largo de la vida del cliente.
La idoneidad en la aplicacin de una estrategia de marketing relacional viene dada por
varios factores, atendiendo a la coherencia con el contexto del tipo de relacin con los
clientes:
1. Frecuencia potencial de las transacciones que vienen derivadas tanto de la
duracin de los beneficios, y de la complejidad del proceso de decisin como
del sistema de entrega del producto o servicio:
a) Duracin de los beneficios en productos o servicios como viajes y seguros.
Las necesidades de la nueva utilizacin del servicio determinan claramente
la frecuencia del contacto de forma sistemtica en funcin de cada cliente,
manteniendo el contacto para asegurar la recompra futura.
b) Sistema de entrega del producto o servicio. Lo que podra ser una
espordica del producto o servicio puede convertirse en frecuente gracias al
establecimiento de un sistema de relacin continuada como es el de un club
de libros o discos donde se envan peridicamente los artculos, excepto
cuando el miembro indique lo contrario. Se habla en este sentido de que el
club aporta una componente de servicio al producto (libro o diseo) y, en
definitiva, establece una relacin continuada sobre una base inicial de
transacciones discretas.
2. Duracin e intensidad del proceso de entrega del producto o servicio que
determina la necesidad de un enfoque personalizado, donde el proceso de
entrega de valor puede ser tanto o ms importante que el valor inicial en si del
producto o servicio. Un ejemplo son los aspectos de entretenimiento o diversin,
y las alternativas de servicio durante la reparacin de un vehculo, de capital
importancia en la satisfaccin del cliente, y en la percepcin de la calidad
global del servicio.
El proceso de entrega de valor es en ciertos negocios ms importante que el
producto o servicio bsico entregado. La relacin se convierte en importante
donde es necesaria la transmisin de confianza o una atencin personalizada
distinguira dos tipos fundamentales:
a) Productos complejos con un proceso de decisin lento a donde intervienen
varios decisores. Es el caso tpico de la comercializacin de empresa a
empresa donde se han de gestionar los leads y conjuntar las acciones
dirigidas a los distintos miembros de la unidad de decisin.
b) Servicios profesionales. La gestin de relaciones es tan fundamental que los
colaboradores son valorados en funcin de las relaciones con los clientes
que controlan.
2.5 Estrategia basada en el valor del cliente como pilar del marketing relacional
Chart Title
categoria9
categoria8
categoria7
categoria6
categoria5
Categora 4
Categora 3
Categora 2
Categora 1
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