Introduo Gesto de Processos

Mdulo
2 Como gerir e melhorar Processos

Braslia - 2016.
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Francisco Gaetani
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira

Conteudistas
Juarez Machado Junior
Thiago Henrique Pinheiro

Diagramao e reviso textual realizadas no mbito do acordo de Cooperao Tcnica FUB/CDT/Laboratrio

Latitude e Enap.

Enap, 2016

Enap Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS - rea 2-A - 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMRIO

1 Objetivos...................................................................................................... 5

2 Identificar os objetivos estratgicos da organizao...................................... 5

3 Identificar e priorizar os processos crticos.................................................... 6

4 Identificar os donos dos processos................................................................ 9

5 Identificar as misses de cada processo e as respectivas necessidades dos

clientes............................................................................................................ 9

6 Criar um mapa preliminar e planejar.......................................................... 10

7 Abordagem inicial do processo e Critrios para o Mapeamento e Modelagem... 11

7.1 Entendendo e identificando um processo...................................................... 12
7.2 Os 10 Passos Para Mapear e Modelar um Processo......................................13
7.3 Desenho do fluxograma para mapeamento de processos............................14
7.4 Fluxos detalhados:......................................................................................... 17
7.5 Planilha de Atividades................................................................................... 21
Mdulo
2 Como gerir e melhorar Processos

1 Objetivos

O objetivo deste captulo apresentar um roteiro simplificado e amplamente utilizado por

organizaes que fazem a gesto de seus processos.

Evidente que cada organizao possui caractersticas prprias e por isso a maneira como se
faz a gesto de processos, em regra, tambm ser bastante peculiar. Mas, em linhas gerais,
o roteiro a ser apresentado possui uma estrutura comum maioria daqueles sugeridos e
utilizados no mercado.

ROTEIRO PARA GESTO DE PROCESSOS

1. Identificar os objetivos estratgicos da organizao.

2. Identificar e priorizar os processos crticos.
3. Identificar os donos dos processos.
4. Identificar as misses de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes.
5. Criar um mapa preliminar e planejar.
6. Mapear e modelar os processos.
7. Definir e implantar indicadores para os processos.
8. Monitorar o desempenho dos processos e tomar ao quando necessrio.

2 Identificar os objetivos estratgicos da organizao

Muitas organizaes utilizam ferramentas para gerenciar sua estratgia de atuao. A mais
utilizada atualmente o Planejamento Estratgico. Nele, a organizao define sua misso
(sua razo de existir) e sua viso de futuro (situao em que deseja se encontrar num
determinado prazo). E para conseguir cumprir sua misso e concretizar sua viso de futuro, no
prprio Planejamento Estratgico, so definidas estratgias (aes prticas) que devero ser
executas a fim de se cumprirem os chamados objetivos estratgicos, tambm definidos neste
planejamento.

Quando a organizao possui um Planejamento Estratgico institudo, a identificao dos

processos crticos fica bastante facilitada, uma vez que os objetivos estratgicos nos mostram
quais so os processos mais importantes para a organizao.

Se a organizao no tem claramente definidos os objetivos estratgicos, ela deve defini-

los. De forma geral, os objetivos estratgicos esto relacionados com a misso e a viso da
organizao e com os cenrios do mercado no qual ela atua, alm disso esses objetivos devem
criar valor para os clientes.

Exemplos de valores: melhorar a qualidade do atendimento, elevar o nvel de satisfao,

reduzir custos de operao, produo, compras.

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Deve-se procurar o que crtico para o negcio e precisa ser melhorado. Normalmente, as
lacunas de desempenho so conhecidas pela organizao.

Exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logstica, falta de qualidade,

inflexibilidade, descumprimento de prazos, necessidade de inovao, morosidade, falta de
confiabilidade.

3 Identificar e priorizar os processos crticos

Antes de definir os processos de trabalho que sero efetivamente gerenciados e

consequentemente melhorados, necessrio identificar quais processos so considerados
crticos para uma organizao, ou seja, quais possuem seus resultados diretamente relacionados
ao desempenho do negcio. Dentre eles, sero escolhidos os processos a serem trabalhados.

Possuindo ou no objetivos ou Planejamento Estratgico, devemos selecionar os processos

que tenham impacto importante sobre a organizao considerando:

Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.

Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional.

Processos que impactam nas interaes ou nas interfaces de outros processos prioritrios,
estrangulando ou limitando resultados.

Ou, sobre outro enfoque:

Impacto sobre o cliente: qual importncia do processo para aquilo que entregue ao
cliente?

Impacto sobre a organizao: qual a importncia do processo para a existncia da

organizao?

Impacto sobre o trabalho: qual complexidade do processo e quantidade de recursos

consumidos por ele?

Para cada um dos objetivos estratgicos, deve-se selecionar os processos do negcio

necessrios para sua satisfao e usar um critrio para priorizao.

No ambiente virtual voc pode visualizar um exemplo de identificao e priorizao de

processos crticos.

A fim de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos crticos para uma organizao
vejamos este outro exemplo:

Considerando que tenhamos um rgo pblico municipal responsvel por fiscalizar, aplicar
e arrecadar multas de um determinado ramo do comrcio, que considera seus clientes os
prprios clientes dos estabelecimentos que fiscaliza, uma vez que esses so os nicos afetados
diretamente pela prestao irregular dos servios.

Tal rgo considera importantes tais fatores para o bom funcionamento das atividades:

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 Recursos Humanos: necessidade de um quadro de fiscais suficiente e capacitado para
atender demanda, disponvel conforme escalas de trabalho pr-definidas.
Material de apoio: veculos, computadores, equipamentos eletrnicos e demais
materiais de consumo importantes para o trabalho de fiscalizao. Tais materiais
devem apresentar sempre bom estado de conservao, devendo ser substitudos
sempre que necessrio.

Analisando as informaes acima, podemos facilmente identificar cinco situaes de grande

impacto nas atividades e na misso do rgo fictcio: Fiscalizao dos estabelecimentos,
Aplicao de Multas, Arrecadao, Gesto de Recursos Humanos e Compras. A partir dessa
concluso, podemos considerar crticos e de extrema importncia os seguintes processos:

Gesto de Recursos Humanos: o bom funcionamento desse processo visa garantir a

disponibilidade de fiscais, de acordo com as necessidades do trabalho, possuindo
meios de substituio de algum fiscal, quando necessrio. Sem fiscais para atuarem
nas ruas, o trabalho do rgo fica completamente comprometido.
Compras: como a fiscalizao depende de diversos recursos materiais que precisam
ser sempre atualizados, o processo de compras do rgo deve funcionar de modo a
garantir a inteira disponibilidade de recursos necessrios para o trabalho dos fiscais.
Fiscalizao e aplicao de multas: bvio considerar esse processo importante,
porque ele se confunde com a prpria razo de existir do rgo. Sem esse processo o
rgo no existe.
Arrecadao de valores: para que as empresas fiscalizadas pelo rgo no se tornem
reincidentes em suas irregularidades, as multas aplicadas devem ser efetivamente
cobradas. Este processo e o anterior possuem impacto direto sobre os clientes do
rgo, uma vez que estes estaro mais satisfeitos quando as empresas estiverem
constantemente recebendo a fiscalizao e sendo realmente multadas quando
cometerem alguma irregularidade.

O mtodo de anlise e identificao dos processos crticos pode ser realizado com um menor
esforo quando se tratar de uma organizao considerada pequena, que possua poucos ou
apenas um processo facilmente identificado como crtico, ou ainda, quando se tratar apenas
de determinada rea da organizao que tome a iniciativa de gerenciar seus processos,
atuando sobre algum processo crtico que esteja sob sua total responsabilidade ou sobre
parte de algum processo claramente identificado como crtico.

Priorizando processos

Nem sempre os gestores possuem noo clara de quais processos devem ser priorizados
num trabalho de melhoria, quando por motivos diversos, inclusive por falta de recursos, os
processos no podem ser trabalhados em sua totalidade. Tal situao comum em organizaes
desestruturadas, nas quais o controle focado apenas em questes financeiras e/ou polticas.

Em organizaes que possuem tal complexidade, a utilizao inicial de um projeto piloto

oferece a oportunidade de apresentar resultados em um curto prazo, difundindo a ideia da
gesto de processos, uma vez que resultados convencem muito mais que a teoria em si. Esse
fator influencia inclusive em respaldo para continuao dos trabalhos.

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Outro benefcio importante conseguido com a utilizao de um projeto piloto a oportunidade
de se identificar oportunidades de melhorias na metodologia de trabalho, para continuidade
dos trabalhos com os demais processos.

A fim de esclarecer o que pode ser considerado um ambiente organizacional desestruturado,

em que a gerncia no consegue definir os processos que sero priorizados, o autor Antonio
Carlos Orofino, em seu livro Processos com resultados, elencou alguns itens de um relatrio
preliminar traando o perfil do ambiente organizacional de um determinado rgo pblico.
Segue, abaixo, os itens apresentados que evidenciaram problemas:

Quanto gesto de processos:

No existe um gerente para o processo licitatrio do rgo. A responsabilidade sobre

a produtividade e qualidade est fatiada pelos chefes dos diversos rgos afetados
por esse processo.
Os controles internos so raros, e, quando existem, no so confiveis.
No foram estabelecidos indicadores nem metas de desempenho. Logo, qualquer
resultado recebido com naturalidade. Ningum sabe o que um bom ou mau
resultado.
Nenhum dos entrevistados conseguiu lembrar-se de qualquer ao de melhoria
implementada nos ltimos 12 meses.
Os funcionrios mais novos aprendem sua rotina pela observao do trabalho dos
mais antigos. Eles desconhecem o estabelecimento formal de padres e jamais se
reuniram para criticar o sistema vigente.
O moral baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O
ltimo processo sempre considerado mais urgente do que o anterior. O POST-IT
com a palavra Urgente parece fazer parte de todos os processos em andamento.
A rastreabilidade precria, apesar e por causa da existncia de pelo menos trs
sistemas de protocolo diferentes no mesmo setor. No h critrio de relacionamento
entre os dados de busca usados para localizao de um processo.
Os recursos tecnolgicos disponveis so precrios. Faltam mquinas e os softwares
no sofrem manuteno regulares, perpetuando erros e aplicaes j em desuso. As
reas e as pessoas desenvolveram suas prprias aplicaes sem nenhuma coordenao
da rea de TI.
O leiaute no auxilia em nada o fluxo de informaes, nem a privacidade dos
funcionrios. O mobilirio velho e malconservado, dando um aspecto muito ruim s
instalaes.

Quanto gesto de pessoas:

No se percebe um esforo institucional, sistemtico, visando capacitao dos

funcionrios envolvidos com o processo licitatrio.
Nenhum perfil est estabelecido para as pessoas que ocupam os diversos postos de
trabalho daquele processo.
Faltam prticas gerenciais direcionadas para o aperfeioamento contnuo dos
processos, bem como para o reconhecimento do desempenho excepcional dos
funcionrios.
No h uma avaliao de desempenho criteriosa.
A baixa autoestima uma caracterstica marcante dentro do time de trabalho.

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 importante, tambm, na determinao do processo a ser priorizado ou na determinao do
projeto-piloto, avaliar o nvel de maturidade em que o processo se encontra, ou seja, qual o
seu nvel de estruturao tendo em vista a classificao a seguir:

Ressalte-se que apenas uma escala orientadora, podendo existir nveis intermedirios,
conforme a realidade de cada organizao.

Nvel 0: No existente. A gerncia no reconhece a necessidade do processo.

Nvel 1: Inicial. Existe a conscientizao da necessidade de se gerenciar determinado processo,

mas o processo informal e desorganizado.

Nvel 2: Repetitivo e intuitivo. Existe determinado processo, mas informal e no revisado.

O processo segue um padro regular.

Nvel 3: Processo definido. O determinado processo est instalado com pontos de controle
para reavaliao dos nveis de servio e satisfao do cliente.

Nvel 4: Gerenciado e medido. Medidas de desempenho refletem cada vez mais as necessidades
do usurio final e no somente os objetivos do processo.

Nvel 5: Otimizado. Os nveis de servio so continuamente reavaliados para garantir

alinhamento do processo com os objetivos do negcio.

4 Identificar os donos dos processos

Como os processos trespassam diversas reas da organizao, partes deles estaro sob a
responsabilidade de diversas lideranas, portanto, necessrio que, aps a identificao
dos processos, um responsvel seja designado para cada processo, normalmente aquele
responsvel pela maior parte ou pela parte mais importante do processo.

O responsvel dever arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as reas
envolvidas, produtos e servios fornecidos pelo processo. Ele dever, aps o processo ter
sido mapeado, modelado, documentado e implantado, ficar responsvel pelo resultado do
processo como um todo.

5 Identificar as misses de cada processo e as respectivas necessidades dos

clientes

Para gerir processos, fundamental identificar para que cada processo existe e, se ele atende
s necessidades dos clientes. Algumas questes podem orientar essa reflexo:

Qual a importncia do processo? Ele faz parte do corao do negcio ou se trata de

um processo de apoio?
Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?
Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?
Os produtos fornecidos atendem s necessidades e expectativas dos clientes?

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6 Criar um mapa preliminar e planejar

Antes do mapeamento e da modelagem dos processos necessrio que se tenha uma viso
do conjunto, para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identificados e suas
interaes, de forma genrica.

Com esse mapa inicial haver maior facilidade na escolha da sequncia dos processos a serem
mapeados e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que nenhum processo seja
esquecido.

Esse mapa, com certeza, ser diferente ao trmino do processo de mapeamento e modelagem,
porque com o decorrer do trabalho haver um maior entendimento de cada processo e do
conjunto, e, esse conhecimento vai gerar mudanas que refletiro no trabalho final.

Um exemplo de mapa preliminar se reflete no fluxo utilizado para a realizao das eleies
produzido pelo Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins, no qual determinam-se todas as fases
de uma forma genrica.

Nesse momento j possvel a elaborao de um planejamento mais apurado das tarefas.

Pode-se realizar um plano utilizando 5W2H ou, no mnimo, indicando o que vai ser feito, quem
vai fazer e at quando. importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados
periodicamente.

No plano de trabalho, deve-se iniciar com os processos que foram priorizados, esse um fator
de sucesso para o projeto.

Com o amadurecimento do trabalho, interfaces vo mudar, donos de processos podem mudar,

a misso e os produtos dos processos vo ficar mais claros, o nmero de processos e a diviso
das atividades provavelmente tambm vo mudar.
Assim, por exemplo, podemos desenvolver um plano de trabalho para o processo de Registro
de Partidos.

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7 Abordagem inicial do processo e Critrios para o Mapeamento e Modelagem

Escolhidos os processos a serem trabalhos, faz-se necessrio levantar algumas informaes

sobre cada um deles.

Mas antes de dar continuidade ao assunto, precisamos compreender que um processo, em

regra, possui algumas subdivises. Podemos considerar que um processo est subdividido
em subprocessos e estes, por sua vez, dividem-se em postos de trabalho. Essa situao pode
ser varivel, uma vez que um processo pode no possuir outras subdivises diferentes de
postos de trabalho. Quando falamos no termo processo, subdividido em outros subprocessos,
podemos cham-lo de Macroprocesso.

Vejamos a figura abaixo, representando a hierarquia dessa diviso.

Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua viso macro, importante
para organizar os esforos de melhoria e para identificar as reas da organizao em que o
processo executado.

Para entender melhor essa percepo, observemos a figura abaixo, que mostra o exemplo
de um Processo de Aquisio de Bens e Servios de um rgo qualquer, divido em seus
subprocessos.

E para entendermos o conceito de posto trabalho, usando o exemplo da figura acima,

vamos imaginar que, dentro do subprocesso de contratao, existe a figura de um servidor
responsvel por redigir os contratos. Podemos dizer que esse servidor atua no posto de

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trabalho denominado Redao do Contrato. Consideramos essa funo um posto de trabalho,
pois se trata de um processo, que apesar de possuir um fluxo de atividades, com entradas e
sadas, est sob responsabilidade de um nico indivduo.

Critrios para o Mapeamento e Modelagem

Primeiramente, importante entender os critrios usualmente utilizados para o mapeamento

e modelagem.

Acesse o ambiente virtual para visualizar os critrios para o mapeamento e modelagem..

7.1 Entendendo e identificando um processo

Para que um processo seja melhorado, necessrio o seu entendimento completo.

preciso identificar as atividades, os pontos de deciso, de forma a demonstrar como
o processo est sendo executado.
importante ouvir cuidadosamente os indivduos envolvidos com o dia a dia dos
processos. Eles podero fornecer informaes sobre como o processo funciona
realmente.
Muitos procedimentos existem e esto escritos, mas dificilmente so realizados como
esto escritos. Existem muitas dificuldades que apenas conversando com os indivduos
conseguimos identificar.
Um entendimento comum do processo raramente existe no incio. Integrantes de um
mesmo processo possuem, em geral, um conhecimento detalhado de uma nica
parte do processo e no das demais, caracterizando uma viso compartimentada.
Geralmente os limites de um processo so confundidos com os limites de uma funo.
preciso entender que o processo precisa ter um produto, seno s uma atividade.

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A ilustrao a seguir demonstra a importncia de uma correta anlise de processos.

7.2 Os 10 Passos Para Mapear e Modelar um Processo

Passo 01 - Identificar os objetivos do processo.

Passo 02 - Identificar as sadas do processo.
Passo 03 - Identificar os clientes do processo.
Passo 04 - Identificar as entradas e componentes do processo.
Passo 05 - Identificar os fornecedores do processo.
Passo 06 - Determinar os limites do processo.
Passo 07 - Documentar o processo atual.
Passo 08 - Identificar melhorias necessrias ao processo.
Passo 09 - Acordar melhorias a serem aplicadas ao processo.
Passo 10 - Documentar o processo revisado.

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Para melhor compreendermos os 10 passos para mapeamento e modelagem, verifiquemos o
processo de certificao da segurana do processo de votao utilizado pela Justia Eleitoral:

No ambiente virtual voc pode visualizar o exemplo sobre os dez passos para o mapeamento.

7.3 Desenho do fluxograma para mapeamento de processos

A principal ferramenta para o entendimento dos processos o seu mapeamento, numa

representao visual das atividades, nas diversas funes da organizao, identificando
oportunidades de simplificao.

Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades
importantes por meio do desenvolvimento de um fluxograma do processo.

O fluxograma uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um

processo e tem por finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou servio
com o objetivo de identificar os desvios.

Ele utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em
um processo. Os smbolos geralmente aceitos sero apresentados a seguir.

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Fluxogramas - Benefcios

Vantagens do fluxograma:

A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu sucesso.
O fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para
auxiliar uma equipe na obteno de um entendimento comum desse processo. Sem um
fluxograma, muitas equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou at mesmo saber por
onde comear.

Como ferramenta de anlise de processos, o fluxograma apresenta vantagens que o qualificam

como eficaz no trabalho a que se prope:

uma ferramenta grfica: um retrato, quadro ou desenho; sendo muito mais

representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada
atividade passam a ver-se como componentes do processo e no como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
Mostra oportunidades de aperfeioamento no processo, com clareza.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando
muitas vezes clientes negligenciados em anlises anteriores.
As informaes sobre o processo so mais claras, permitindo explic-lo para os
elementos que no tomam parte dele.
Permite fixar limites com maior facilidade.

O conceito bsico para quem ir realizar um Mapeamento de Processos imaginar-se como

uma entrada na primeira etapa de um processo e seguir fisicamente por todas as etapas do
processo at seu limite.

Durante a caminhada, deve-se coletar informaes sobre cada passo do processo.

Informaes teis geralmente incluem: tempos de trabalho e de espera, tipos de atividades

(operao, reviso, retrabalho, etc.), nvel de defeitos observados e outros problemas de
qualidade, volume processado, capacidade do processo, gargalos, entre outros.

Caminhar fisicamente pelo processo, alm de proporcionar um consistente entendimento,

possibilitar tambm identificar sugestes de melhorias preliminares e permitir o contato
direto com as pessoas realmente envolvidas no processo.

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Macrofluxos

Um macrofluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois nveis de detalhe. O
primeiro nvel captura os maiores passos no processo, e o segundo nvel lista os subpassos que
esto dentro de cada passo maior.

O Macrofluxo no requer smbolos especiais ou ferramentas, no mostra atrasos, pontos de

deciso e realimentao (feedback).

Normalmente seguido por uma tcnica de fluxo mais detalhada.

O exemplo a seguir mostra o macrofluxo relacionado solicitao de emprstimos em uma

instituio bancria.

Como criar um Macrofluxo:

1. Identifique um ponto de incio e de fim do processo.

2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para escrever o processo do incio ao
fim.
3. Liste esses passos horizontalmente pela folha de fluxo.
4. Liste de trs a sete subpassos sob o passo maior correspondente.
5. Reveja o fluxo e faa as correes necessrias. Rearranje passos, combine subpassos, ou
revise as descries dos passos maiores ou subpassos to acuradamente quanto necessrio
para descrever o processo.
6. Combine um formato de apresentao para o fluxo

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7.4 Fluxos detalhados:

1. Os fluxos detalhados mostram todos os passos do processo numa ordem sequencial.

2. Smbolos, como os mostrados na legenda abaixo, so usados para ilustrar o fluxo do
processo, pontos de deciso, atrasos e retrabalho.
3. Geralmente levam tempo para serem preparados, mas so extremamente teis no
entendimento de um processo antes de propor melhoramentos.
4. Requerem entradas de pessoas familiarizadas com cada rea do Processo.
5. Para iniciar a preparao de um fluxograma de processo, sempre til obter-se a rotina
do processo.
6. Voc deve familiarizar-se o mximo que puder com o processo e coletar informaes do
operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro, etc.
7. Tambm ser bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo participe da
elaborao do fluxograma.
8. Descubra o que puder sobre as atividades.
9. Trabalhe com fatos e dados, no com opinies.
10. Organize as informaes em um ou mais fluxogramas.
11. Os fluxogramas tambm podem ser elaborados para qualquer sequncia de eventos de
natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de materiais, etapas em um
processo de alterao tcnica, liberao de cota, colocao de pessoal, venda ou assistncia
tcnica de um produto.

Como criar um fluxo detalhado:

1. Determinar o nvel de detalhe necessrio - se o processo extenso, exclua detalhes que

no acrescentaro valor ao entendimento do processo.
2. Determine o conjunto de smbolos a ser usado.
3. Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre. Pergunte: "O
que ocorre depois?
4. Selecione o smbolo correto para cada ao e use-o para gravar os passos do processo.
5. Use setas para indicar a direo do fluxo do processo.
6. Mantenha feedback, revise e edite antes da reproduo e distribuio.

Ferramenta para elaborao dos fluxogramas

Utilizaremos a notao BPMN (Business Process Modeling Notation), conceituada no incio

do curso, no ensino do mapeamento dos processos. Apesar de ser possvel mapear processos
utilizando ferramentas como o Microsoft Visio, recomenda-se utilizar o padro BPMN, primeiro,
por este ser o padro amplamente difundido em mbito global e, segundo, ao utilizar BPMN,
teremos facilidade para implementar novas ferramentas conceituadas no mercado para
gesto de processos, uma vez que essas utilizam o padro BPMN para controlar os processo
mapeados.

Exemplo de documentao com destaque para o que foi modificado no processo: o processo
poder ser novamente documentado conforme exemplo de elaborao de fluxograma
previsto no item 6.5., incluindo as revises porventura ocorridas.

Quanto ferramenta a ser utilizada para o mapeamento e que atenda ao padro BPMN,
temos o BizAgi Modeler, gratuita e que vem sendo bastante utilizada nas organizaes. Na
lista de links sugeridos, temos o endereo para o download. de extrema importncia que
cada participante do curso instale essa ferramenta, que de fcil utilizao, para visualizar na
prtica como so feitos mapas para os processos.

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Conhea os elementos grficos utilizados nos mapas de processos

A notao BPMN possui quatro categorias bsicas de elementos para utilizao nos mapas dos
processos:

Objetos de Fluxo.
Objetos de Conexo.
Swimlanes.
Artefatos.

Objetos de Fluxo

Objeto Descrio Figura

Evento algo que acontece durante um
processo. Esses eventos afetam o fluxo
do processo e tm geralmente uma
causa ou um impacto. H trs tipos de
eventos: Incio, Intermedirio, e Fim.
Atividade um termo genrico para um trabalho
executado. Pode representar tarefas de
um processo ou subprocessos dentro
de um macroprocesso. O subprocesso
distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Gateway usado para controlar a divergncia
e a convergncia da sequncia de um
fluxo. Assim, determinar decises
tradicionais, como juntar ou dividir
trajetos do processo.

Objetos de Conexo

Objeto Descrio Figura

Fluxo de usado para mostrar a ordem
Sequncia (sequncia) com que as atividades sero
executadas em um processo.
Fluxo de usado para mostrar o fluxo das
Mensagem mensagens entre dois participantes
diferentes que as emitem e as recebem.
Associao usada para associar dados, texto, e
outros artefatos com os objetos de fluxo.
As associaes so usadas para mostrar
as entradas e as sadas das atividades.

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Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos at aqui citados:

Swinlanes

Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias visuais

separadas.

Pool e Lane

Objeto Descrio Figura

Pool Um pool representa um participante
em um processo. Ele atua como um
separador grfico para dividir um
conjunto de atividades de outros pools.
Lane Uma lane uma subdiviso dentro
de um pool usado para organizar e
categorizar as atividades.

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Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (Trata-se de um processo com duas
unidades distintas participantes.):

Artefatos

Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo.

Artefatos

Objeto Descrio Figura

Objeto de O objeto de dados um mecanismo para
dados mostrar como os dados so requeridos
ou produzidos por atividades. So
conectados s atividades com as
associaes.
Grupo Um grupo representado por um
retngulo e pode ser usado para
finalidades de documentao ou de
anlise.
Anotaes As anotaes so mecanismos para
fornecer informaes adicionais para o
leitor de um diagrama BPMN.

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Exemplo de processo usando um artefato (objeto de dados):

7.5 Planilha de Atividades

Nem sempre o Mapa do Processo suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as
atividades so realizadas, sem que o nvel de detalhamento grfico seja muito grande, tornando
a representao grfica no prtica ou no didtica.

Nesses casos, sugere-se a complementao do Mapa de Processo com uma Planilha de

Atividades proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de
Atividades, somente aquelas mais complexas.

Atividades: colocar o nmero e nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos

de uma descrio mais detalhada da mesma. Essa descrio deve auxiliar o entendimento do
que realizado e como realizado.
Responsvel: colocar a rea ou funo constante do mapa do processo e, se necessrio,
especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).
Observaes: completar esta coluna com indicaes complementares, como, por exemplo,
norma/legislao que a atividade segue, condies especiais de realizao, etc., quando
necessrio.

Planilha de Atividades: (nome do processo / subprocesso)

ATIVIDADES RESPONSVEL OBSERVAES

Palavra do conteudista:
Clique aqui para saber mais sobre a ferramenta BizAgi.
Ela de fcil utilizao, possuindo caractersticas autoexplicativas.

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